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Teora de redes.

Esta teora que constituye una tcnica matemtica que ha


aportado una ayuda eficaz en el tratamiento de los problemas de transportacin
de la produccin.

Contenido
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1 Introduccin

2 Problemas fundamentales

3 Problema del camino ms corto

4 Modelos del flujo mximo

5 Planeacin, programacin y control de proyecto de actividades (redes)

6 Fuentes

Introduccin
Se han resuelto exitosamente muchos problemas administrativos de diseo de
sistema de transporte, sistemas de informacin y programacin de proyectos,
con ayuda de los modelos de redes y con tcnicas de anlisis de redes.
Entre los adelantos en el campo de la investigacin operativa puede decirse
que la teora de redes est entre las ms simples y elegantes que poseen una
amplia variedad de aplicaciones. La estructura topolgica de las redes puede
ser representada por un grfico con vrtices o nodos y ramas o arcos,
correspondientes a las estaciones y enlaces respectivamente.

Problemas fundamentales

Problema del camino ms corto

Modelos del flujo mximo.

Planeacin, programacin y control de proyecto de actividades.

En cada caso, una funcin es definida en los arcos de la red, pero el lgebra
para la manipulacin de estas medidas cuantitativas es diferente de modelo a
modelo. Un concepto clave en los modelos de redes es que aunque la
estructura de varias redes puede ser idntica, el anlisis de las relaciones
funcionales definidas sobre la red pueden ser diferentes para modelos
diferentes, de ah que los resultados del anlisis sean distintos.

Problema del camino ms corto


El problema del camino ms corto tiene como caracterstica comn el hecho de
ser representado mediante una red en la cual se le asocia a cada arco o arista
un determinado valor y la solucin del problema planteado est dada por la

bsqueda de un conjunto de secuencias o caminos de valor extremal, o sea, de


valor mnimo o mximo.

Modelos del flujo mximo


Los modelos de flujo mximo en una red permiten determinar el flujo mximo
posible entre dos nodos especficos de la red. El problema fsico surge casi
siempre que las mercancas, fsicas o de otra clase, fluyen de una fuente u
origen s a un terminal t.. Por tanto si en una red que describa tal situacin
existen puntos desde los cuales se enva el flujo (Ej. fbricas), puntos a los
cuales se enva el flujo (ejemplo: almacenes, fbricas, etc.) y rutas por las
cuales puede ser enviado el flujo que conecta los puntos de orgenes y puntos
de destino pasando por puntos intermedios.

Planeacin, programacin y control de proyecto


de actividades (redes)
Los modelos de redes de actividades sirve para planear, programar y controlar
proyectos que constan de numerososTRABAJOS o tareas separadas que son
llevadas a cabo por diversos departamentos, personas, etctera. Con
frecuencia, estos proyectos son tan grandes y/o tan complejos que no es
posible que un administrador tenga en mente toda la informacin relativa al
plan, al programa y al avance de su proyecto. En estas situaciones, las tcnicas
denominadas PERT (Program Evaluation and Review Technique) ( o sea,
Tcnica de evaluacin y revisin de programa ) Y CPM ( Critical Path Method)(o
sea, Mtodo de la Ruta Crtica) han demostrado ser extremadamente valiosas
para ayudar a los ejecutivos en la toma de decisiones relacionada con los
proyectos.

1.5 Funcin de los modelos en los proyectos de investigacin de operaciones.


Ayudar a los gerentes a desarrollar el conocimiento y las herramientas necesarias para
comprender los problemas de decisin, traducirlos a trminos analticos y luego resolverlos.
1.6 Ventajas de los modelos
Ventajas de los modelos de la investigacin de operaciones: Usualmente estos modelos ayudan a
los administradores a tomar dos tipos de decisiones: estratgicas y operacionales.
Decisiones estratgicas: Son decisiones de una sola vez con consecuencias a largo plazo para la
administracin, por ejemplo: cambios en las polticas de administracin, abrir nuevas
instalaciones, reordenar inventarios a intervalos regulares de tiempo en lugar de que el nivel caiga
por debajo de alguna cantidad especificada, etc. De hecho estas decisiones tienen gran impacto en
la organizacin, por este motivo debe dedicarse tiempo en asegurar un modelo vlido con datos lo
ms exactos posibles.
Decisiones operacionales: Los procesos afectados por estas decisiones corresponden a periodos
ms cortos, por ejemplo: programar de manera eficiente la fuerza deTRABAJO

mensual,

encontrar un plan de produccin ptimo, minimizar de manera adecuada los costos de la


produccin, etc.
Tambin se tienen otros beneficios de los modelos matemticos en:
Asignacin ptima de recursos escasos.
Evaluar la fortaleza de la solucin ptima al realizar anlisis de sensibilidad.
Como evaluar el impacto de un cambio propuesto.
Involucrar otras partes de la organizacin en la obtencin de objetivos para beneficio de la
organizacin total

1.7. Desventaja de los modelos


Al aplicar la I de O al estudio de sistemas y a la resolucin de problemas se corre el riesgo de
tratar de manipular los problemas para buscar que se ajusten a las diferentes tcnicas, modelos

de algoritmos establecidos en lugar de analizar los problemas y buscar resolverlos obteniendo las
soluciones mejores, utilizando los mtodos apropiados, es decir resolver el problema utilizando los
mtodos que proporcionan las mejoras soluciones y no buscar ajustar el problema a un mtodo
especfico.
Para llegar a hacer un uso apropiado de la I de O, es necesario primero comprender la
metodologa para resolver los problemas, as como los fundamentos de las tcnicas de solucin
para de esta forma saber cundo utilizarlas o no en las diferentes circunstancias
DESVENTAJAS ESPECFICAS
1. Frecuentemente es necesario hacer simplificaciones del problema original para poder
manipularlo y detener una solucin.
2. La mayora de los modelos slo considera un solo objetivo y frecuentemente en las
organizaciones se tienen objetivos mltiples.
3. Existe la tendencia a no considerar la totalidad de las restricciones en un problema prctico,
debido a que los mtodos de enseanza y entrenamiento dan la aplicacin de esta ciencia
centralmente se basan en problemas pequeos para razones de ndole prctico, por lo que se
desarrolla en los alumnos una opinin muy simplista e ingenua sobre la aplicacin de estas
tcnicas a problemas reales.
4. Casi nunca se realizan anlisis costo-beneficio de la implantacin de soluciones definidas por
medio de la I de O, en ocasiones los beneficios potenciales se van superados por los costos
ocasionados por el desarrollo e implantacin de un modelo.
NIDAD 2 TEORA DE DECISIONES

2.1 Requisitos para la formulacin de problemas de la teora de decisiones


En economa y administracin existen ciertos tipos de problemas en los que no es posible obtener
muestras (informacin objetiva) para estimar ciertas caractersticas de la poblacin. Es necesario
recurrir a la informacin de una persona (informacin subjetiva).
La teora de decisiones puede definirse como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores
que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto.

Se resuelven segn:
1) INFORMACION PERFECTA: Toma de decisiones en condiciones de certeza. Se conocen los datos
(disponibilidad completa)
2) INFORMACION IMPERFECTA O PARCIAL : Dos situaciones :
a) Decisiones con Riesgo: Disponibilidad intermedia de datos. Los datos se representan a travs
de las funciones de probabilidad
b) Decisiones con Incertidumbre: No se disponen de datos :
b.1. No se conocen los datos y no puede determinarse una funcin de probabilidad
b.2. Si el decisor adems tiene un oponente inteligente se formularn teoras de Juegos.
Observaciones:

- El propsito de la teora de decisiones es incrementar la probabilidad de obtener buenos


resultados en un mundo de incertidumbre.
- El decisor es el individuo o conjunto de individuos, que tiene la responsabilidad de
comprometer o asignar recursos de una organizacin.
- La calidad de la decisin depender de si esta es no consistente con las alternativas, informacin
y preferencias del decisor.

DECISIONES CON RIESGO


(*) Cuando las decisiones a futuro no dependen de lo que se tiene ahora: Evaluacin de
alternativas de una sola etapa.
Criterios :
a) Valor esperado
b) Valor esperado y Varianza combinados
c) Nivel de aceptacin conocido
d) Ocurrencia mas probable de un estado futuro
(*) Evaluacin de alternativas de mltiples etapas: Criterio del rbol de decisin.
DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
Los criterios se diferencian por el grado de conservador del decisor, esto es; segn asuma una
posicin entre Optimista y Pesimista.
Criterios :
a) Laplace
b) Wald
c) Savage
d) Hurwicz

Supuesto para aplicar los criterios: El decisor no tiene un oponente inteligente. Se dice que la
naturaleza es el oponente y que no existe razn para creer que la naturaleza se proponga
provocar prdidas al decisor.
Si existe un oponente inteligente, se aplicar otros criterios correspondientes a la teora de juegos.
2.2 Trminos de probabilidad
La probabilidad mide la frecuencia con la que aparece un resultado determinado cuando se realiza
un experimento.
El experimento tiene que ser aleatorio, es decir, que pueden presentarse diversos resultados,
dentro de un conjunto posible de soluciones, y esto an realizando el experimento en las mismas
condiciones. Por lo tanto, a priori no se conoce cual de los resultados se va a presentar:
Hay experimentos que no son aleatorios y por lo tanto no se les puede aplicar las reglas de la
probabilidad.
Suceso elemental: hace referencia a cada una de las posibles soluciones que se pueden presentar.
Suceso compuesto: es un subconjunto de sucesos elementales.
a) Un suceso puede estar contenido en otro: las posibles soluciones del primer suceso tambin lo

son del segundo, pero este segundo suceso tiene adems otras soluciones suyas propias.
Dos sucesos pueden ser iguales: esto ocurre cuando siempre que se cumple uno de ellos se
cumple obligatoriamente el otro y viceversa.
Unin de dos o ms sucesos: la unin ser otro suceso formado por todos los elementos de los
sucesos que se unen.
Interseccin de sucesos: es aquel suceso compuesto por los elementos comunes de dos o ms
sucesos que se intersectan.
Sucesos incompatibles: son aquellos que no se pueden dar al mismo tiempo ya que no tienen
elementos comunes (su interseccin es el conjunto vaco).
Sucesos complementarios: son aquellos que si no se da uno, obligatoriamente se tiene que dar el
otro.
Probabilidad
Como hemos comentado anteriormente, la probabilidad mide la mayor o menor posibilidad de que
se d un determinado resultado (suceso) cuando se realiza un experimento aleatorio.
La probabilidad toma valores entre 0 y 1 (o expresados en tanto por ciento, entre 0% y 100%):
El valor cero corresponde al suceso imposible: lanzamos un dado al aire y la probabilidad de que
salga el nmero 7 es cero (al menos, si es un dado certificado por la OMD, "Organizacin Mundial
de Dados").
El valor uno corresponde al suceso seguro: lanzamos un dado al aire y la probabilidad de que
salga cualquier nmero del 1 al 6 es igual a uno (100%).
El resto de sucesos tendr probabilidades entre cero y uno: que ser tanto mayor cuanto ms
probable sea que dicho suceso tenga lugar.
Cmo se mide la probabilidad?
Uno de los mtodos ms utilizados es aplicando la Regla de Laplace: define la probabilidad de un
suceso como el cociente entre casos favorables y casos posibles.
P(A) = Casos favorables / casos posibles

2.3 Relaciones entre la independencia y la dependencia estadstica


Probabilidad de sucesos
Al definir los sucesos hablamos de las diferentes relaciones que pueden guardar dos sucesos entre
s, as como de las posibles relaciones que se pueden establecer entre los mismos. Vamos a ver
ahora cmo se refleja esto en el clculo de probabilidades.
a) Un suceso puede estar contenido en otro: entonces, la probabilidad del primer suceso ser
menor que la del suceso que lo contiene.
Dos sucesos pueden ser iguales: en este caso, las probabilidades de ambos sucesos son las
mismas.
Interseccin de sucesos: es aquel suceso compuesto por los elementos comunes de los dos o ms
sucesos que se intersectan. La probabilidad ser igual a la probabilidad de los elementos comunes.
Unin de dos o ms sucesos: la probabilidad de la unin de dos sucesos es igual a la suma de las
probabilidades individuales de los dos sucesos que se unen, menos la probabilidad del suceso
interseccin
Sucesos incompatibles: la probabilidad de la unin de dos sucesos incompatibles ser igual a la
suma de las probabilidades de cada uno de los sucesos (ya que su interseccin es el conjunto
vaco y por lo tanto no hay que restarle nada).
Sucesos complementarios: la probabilidad de un suceso complementario a un suceso (A) es igual
a 1 - P(A)
Unin de sucesos complementarios: la probabilidad de la unin de dos sucesos complementarios

es igual a 1.
Las probabilidades condicionadas se calculan una vez que se ha incorporado informacin adicional
a la situacin de partida:
Las probabilidades condicionadas se calculan aplicando la siguiente frmula:

P (B/A) es la probabilidad de que se de el suceso B condicionada a que se haya dado el suceso A.


P (B ^ A) es la probabilidad del suceso simultneo de A y de B
P (A) es la probabilidad a priori del suceso A
La probabilidad compuesta (o regla de multiplicacin de probabilidades) se deriva de la
probabilidad condicionada:
La probabilidad de que se den simultneamente dos sucesos (suceso interseccin de A y B) es
igual a la probabilidad a priori del suceso A multiplicada por la probabilidad del suceso B
condicionada al cumplimiento del suceso A.
La frmula para calcular esta probabilidad compuesta es:
El Teorema de la probabilidad total nos permite calcular la probabilidad de un suceso a partir de
probabilidades condicionadas:
Ejemplo: supongamos que si llueve la probabilidad de que ocurra un accidentes es x% y si hace
buen tiempo dicha probabilidad es y%. Este teorema nos permite deducir cul es la probabilidad
de que ocurra un accidente si conocemos la probabilidad de que llueva y la probabilidad de que
haga buen tiempo.
La frmula para calcular esta probabilidad es:
Es decir, la probabilidad de que ocurra el suceso B (en nuestro ejemplo, que ocurra un accidente)
es igual a la suma de multiplicar cada una de las probabilidades condicionadas de este suceso con
los diferentes sucesos A (probabilidad de un accidente cuando llueve y cuando hace buen tiempo)
por la probabilidad de cada suceso A.
Para que este teorema se pueda aplicar hace falta cumplir un requisito:
Los sucesos A tienen que formar un sistema completo, es decir, que contemplen todas las
posibilidades (la suma de sus probabilidades debe ser el 100%).
El Teorema de Bayes viene a seguir el proceso inverso al que hemos visto en el Teorema de la
probabilidad total:
Teorema de la probabilidad total: a partir de las probabilidades del suceso A (probabilidad de que
llueva o de que haga buen tiempo) deducimos la probabilidad del suceso B (que ocurra un
accidente).
Teorema de Bayes: a partir de que ha ocurrido el suceso B (ha ocurrido un accidente) deducimos
las probabilidades del suceso A (estaba lloviendo o haca buen tiempo?).
La frmula del Teorema de Bayes es:
Para que dos sucesos sean independientes tienen que verificar al menos una de las siguientes
condiciones:
P (B/A) = P (B) es decir, que la probabilidad de que se de el suceso B, condicionada a que
previamente se haya dado el suceso A, es exactamente igual a la probabilidad de B.
P (A y B) = P (A) * P (B) es decir, que la probabilidad de que se de el suceso conjunto A y B es
exactamente igual a la probabilidad del suceso A multiplicada por la probabilidad del suceso B.

2.4 Revisin de probabilidades


La siguiente tabla muestra los resultados de unaENCUESTA

aplicada a 100 familias de la ciudad

de Tijuana, donde se relaciona el ingreso familiar con la compra de productos alimenticios


especializados

Calcule las siguientes probabilidades:


a) probabilidad de que la familia seleccionada sea compradora? 0.38
b) Probabilidad de que la familia seleccionada sea compradora y tenga ingreso alto? 0.20
c) Si ya sabemos que es compradora calcule la probabilidad de que tenga ingresos altos?
=20/40=0.5

2.5 Seleccin del criterio optimo


Criterio del Valor Esperado
Se busca maximizar el beneficio esperado (o minimizar el costo esperado). Se supone que el
procedimiento de decisin se repite un nmero suficientemente grande de veces. La esperanza
implica que la misma decisin debera repetirse un nmero suficientemente grande de veces antes
de obtener el valor neto calculado por la frmula de esperanza.
Si X es ganancia: Seleccionar la alternativa de valor Mx Suma xf(x)
Si X es prdida: Seleccionar la alternativa de valor Mn Suma xf(x)
Ejemplo : Dada la informacin de unidades vendidas y sus respectivas
probabilidades :

El costo unitario es de 5 pesos y el precio de venta es de 10 pesos.


a) Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no vendidas se
descartan y se consideran como egresos.
b) Elaborar la tabla de ganancias esperadas. Qu nivel de inventario recomendara?
Solucin :
a) Tabla de Ganancias condicionales :

Clculos :
(D,O)
( 25 , 25 ) = 25(10) 25(5) = 125
( 25 , 26 ) = 25(10) 25(5) - 1(5) = 120, se descarta una
( 25 , 27 ) = 25(10) 25(5) - 2(5) = 115, se descartan dos
( 25 , 28 ) = 25(10) 25(5) - 3(5) = 110, se descartan tres
(D, O )
( 26 , 25 ) = 25(10) 25(5) = 125, Se vende lo que se oferta
( 26 , 26 ) = 26(10) 26(5) = 130,
( 26 , 27 ) = 26(10) 26(5) - 1(5) = 125, se descartan una
( 26 , 28 ) = 26(10) 26(5) - 2(5) = 120, se descartan dos
.......................
( 28 , 27 ) = 27(10) 27(5) = 135
( 28 , 28 ) = 28(10) 28(5) = 140
b) Tabla de Ganancias Esperadas
25 26 27 28
25 26 27 28
Dem. Prob. G.C. G.E. G.C. G.E. G.C. G.E. G.C. G.E
25
26
27
28 0.15
0.30
0.40
0.15 125
125

125
125 18.75
37.50
50.0
18.75 120
130
130
130 78
39
52
19.5 115
125
135
135 17.25
37.25
54.0
20.25 110
120
130
140 16.5
36.0
52.0
21.0
125.0 128.5 129.0 125.5
Dem. Probb. G.C. G.E. G.C. G.E. G.C. G.E. G.C. G.E
25 0.15 125 18.75
26 0.30 125 37.50
27 0.40 125 50
28 0.15 125

50.0
18.75 120
130
130
130 78
39
52
19.5 115
125
135
135 17.25
37.25
54.0
20.25 110
120
130
140 16.5
36.0
52.0
21.0

125.0 128.5 129.0 125.5


La mayor ganancia esperada es 129. Por lo tanto se decidir abastecer u ofertar 27 unidades.

MATRIZ DE PAGOS
La informacin utilizada al tomar decisiones con incertidumbre, se resume en una Matriz:
e1 e2 ...... en
a1 V(a1, e1) V(a1, e2) ...... V(a1, en)
a2 V(a2, e1) V(a2, e2) ...... V(a2, en)
..... ..................................................
am V(am, e1) V(am, e2) ...... V(am, en)

Donde : ai (i = 1,2,....,m): Representan las acciones posibles


Una accin representa una decisin posible
ej (j = 1,2,...n) : Representan los estados futuros posibles
Son los eventos futuros inciertos
V(ai, ej) : Representa el resultado asociado a cada accin y
estado futuro; el cual puede ser una ganancia o prdida; resultado
de tomar la i-sima accin cuando ocurre el j-simo estado.

Criterio de Laplace.
CRITERIO DE LAPLACE
Supuesto : Las probabilidades de ocurrencia de los estados futuros son Iguales:
P(e1) = P(e2) = ......... = P(en) = 1/n
Luego, si se asignan probabilidades (iguales), el problema de incertidumbre se convierte en uno
de Riesgo.

Criterios :
n
* Si V(ai, ej) es ganancia; elegir ai : Max 1/n V(ai, j)
ai j = 1
n
* Si V(ai, j) es prdida ; elegir ai : Mn 1/n V(ai, j)
ai j = 1
NIDAD 3 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones est basada en el anlisis de los datos y la informacin


para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos, mas
que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas. El modo de
obtenerlos, su fiabilidad y darles una interpretacin adecuada.
Otro problema que presentan los datos, es su aceptacin por parte de los miembros de la
organizacin. Los datos, son fros y basados en hechos reales. Por tanto, son objetivos. Quien no
quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para mejorar por si mismo los datos,
hasta obtener el resultado esperado o exigido.
No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son negativos. Los
miembros de la organizacin, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para
intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la
organizacin. No hay que tener reparo en tratar estos temas, ni sentir vergenza. El intercambio
de informacin, positiva o negativa, debe de fluir por la organizacin. Han de sealarse los
defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningn miembro o proceso de la organizacin.
Los hechos, son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio.
3.1 Requisitos para la toma de decisiones
1. Debe haber ms de una alternativa
2. Debe estar bastante claro si el problema de toma de decisiones, es determinstico, de riesgo o
de incertidumbre.
3. Se debe disponer de un mtodo objetivo para evaluar la alternativa.
En el resto de la unidad se analizan las principales distribuciones de probabilidad que se utilizan en
tima de decisiones bajo riesgo.

COMENTARIO

Las empresas se preocupan constantemente por tomar decisiones que les permita
optimizar sus resultados de manera que se obtenga el mayor beneficio. Es
por esto que la Investigacin de Operaciones constituye una importante herramienta
para la gerencia a la hora de tomar cualquier decisin. Resulta necesario entonces la
aplicacin de mtodos cuantitativos que sustenten la toma de decisiones, con el fin de
eliminar el fuerte grado de empirismo que presentan los directivos cubanos cuando
toman decisiones. El presente artculo tiene como objetivo aplicar un modelo
econmico de inventario para dar respuesta a una problemtica existente en una
empresa de produccin que permita facilitar y mejorar la toma de decisiones. Con la
aplicacin de esta herramienta se decide una propuesta de solucin a una insuficiencia
real detectada.
en el ambiente socioeconmico actual altamente competitivo y complejo, los mtodos
tradicionales de toma de decisiones se han vuelto relativamente inoperantes ya que los
responsables de dirigir las actividades de las empresas e instituciones se enfrentan a
situaciones complicadas y dinmicas, que requieren de soluciones creativas y prcticas
apoyadas en una base cuantitativa slida.
Las empresas se preocupan constantemente por tomar decisiones que les permita optimizar sus
resultados de manera que se obtenga el mayor beneficio. La palpable dificultad de tomar estas
decisiones ha hecho que el hombre se dirija a la bsqueda de una herramienta o mtodo que le
permita tomar las mejores decisiones de acuerdo a los recursos disponibles y a los objetivos que
persigue.
Las herramientas para las decisiones empresariales tales como los modelos matemticos han
sido aplicadas a una amplia gama de situaciones en la toma de decisiones dentro de diversas
reas de la gerencia. En la actualidad se ha incrementado el uso de modelos matemticos para
interpretar y predecir las dinmicas y controles en la toma de decisiones gerenciales.
Dichas aplicaciones incluyen decisiones en los inventarios, pronsticos de ventas,
predicciones del impacto, efecto de campaas publicitarias, estrategias para proteger
desabastecimiento de inventarios, para determinar estrategias ptimas de inversin de
portafolios, etc.
Los objetivos de toda empresa debe ser siempre alcanzar el liderato en su rama, controlando la
eficiencia y efectividad de todas sus componentes por medio de mtodos que permitan encontrar
las relaciones ptimas que mejor operen el sistema, dado un objetivo especfico.
Ante el tremendo avance que se ha dado en casi todas las ciencias en las ltimas dcadas, ya no
es factible querer saber un poco de todo, sino ms bien especializarse en alguna rama de la
ciencia. Los problemas que se presentan en las organizaciones no fcilmente se pueden resolver
por un slo especialista. Por el contrario son problemas multidisciplinarios, cuyo anlisis y
solucin requieren de la participacin de varios especialistas. Estos grupos
interdisciplinarios necesariamente requieren de un lenguaje comn para poder entenderse y
comunicarse, donde la Investigacin de Operaciones viene a ser ese puente de
comunicacin.
El enfoque de la Investigacin de Operaciones es el mismo del mtodo cientfico. En
particular, el proceso comienza por la observacin cuidadosa y la formulacin del problema y
sigue con la construccin de un modelo cientfico (por lo general matemtico) que intenta
abstraer la esencia del problema real. En este punto se propone la hiptesis de que el modelo es
una representacin lo suficientemente precisa de las caractersticas esenciales de la situacin
como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean vlidas tambin para el problema
real. Esta hiptesis se verifica y modifica mediante las pruebas adecuadas.

Entonces, en cierto modo, la Investigacin de Operaciones incluye la investigacin


cientfica creativa de las propiedades fundamentales de las operaciones. Sin embargo, existe
ms que esto. En particular, la Investigacin de Operaciones se ocupa tambin de la
administracin prctica de la organizacin. As, para tener xito, deber tambin proporcionar
conclusiones positivas y claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las
necesite
La toma de desiciones

empresariales

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir,
en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. Consiste, bsicamente, en elegir
una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones se considera adems como el acto creador de la eleccin, a partir
de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan
con las capacidades heursticas de los hombres que toman las decisiones.
Para tomar una decisin no importa su naturaleza es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por
ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona
muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala
o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en
el xito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.
Es importante la toma de decisiones porque mediante el empleo de un buen juicio
indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta.

TECNICAS CUANTITATIVAS.
A continuacin, se presentaran algunas tcnicas cuantitativas, como son teora de
redes, arboles de decisiones y programacin lineal, espero te sean tiles.
TEORIA DE REDES.
Permite hacer frente a los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido
notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las
tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la
ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto
las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de
proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas, que buscan identificar el
camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y
costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o
etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos
mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de

la mejor manera posible.


RBOLES DE DECISIN.
Es un mtodo eficaz, de combinar conceptos de probabilidades y valor (o
satisfaccin) esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto
incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este mtodo existe
el anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la
conducta de demanda como de costo.
Los rboles de decisin permite evaluar los resultados de una secuencia de
decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un
numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente arreglados
semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo
menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los
resultados y as sucesivamente.
2.14.2. TCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas
para la toma de decisiones objetivas.
Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de
decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan
menores.
Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones
gerenciales es la siguiente:

Matriz de resultados

rboles de decisiones

Modelos de tamaos de inventarios

Programacin lineal

Teora de colas

Teora de redes

La programacin entera

La simulacin

El anlisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como
son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser
diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas
automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos
humanos, que no se pueden cuantificar.

Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es ms probable que se consideren los


factores cuantitativos.
Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como el tiempo, costos, etc.
Es obvia la importancia de estos factores pero el xito de una empresa no radica solo en
estos, tambin se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeacin y
toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y despus
determinar si se les puede aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se debe
averiguar todo lo posible acerca de ellos, quiz clasificarlos en trminos de su importancia,
comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y
despus llegar a una decisin. Esta quiz le de un peso predominante a un solo factor
intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el
peso de la evidencia total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla
descrito, en forma cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.
El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la
incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo
que va a venir.
2.14.2.1. TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes
proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para
planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de
programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de
recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y
control de proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino
crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo. Son
ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos
recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos
elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.
2.14.2.2. RBOLES DE DECISIN.

45

Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados


en la solucin de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran
nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado del anlisis de costo utilidad
bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.
Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de
decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de
sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente arreglados semejan un rbol. El
proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser
evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente.

Qu es la toma de decisiones

Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente
es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia.
Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el

tema.
Las decisiones

Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en


numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
El proceso de toma de decisiones

En lineas generales, tomar una decisin implica:


1. Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de


accin ya conocido

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el


momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte
del tiempo de un gerente.

Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes


especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las tareas ms importantes
de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye


resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere
de un manejo muy sensible

Como tomar decisiones

Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.

Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y


experiencia.

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