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1 Introduccin
2 Problemas fundamentales
6 Fuentes
Introduccin
Se han resuelto exitosamente muchos problemas administrativos de diseo de
sistema de transporte, sistemas de informacin y programacin de proyectos,
con ayuda de los modelos de redes y con tcnicas de anlisis de redes.
Entre los adelantos en el campo de la investigacin operativa puede decirse
que la teora de redes est entre las ms simples y elegantes que poseen una
amplia variedad de aplicaciones. La estructura topolgica de las redes puede
ser representada por un grfico con vrtices o nodos y ramas o arcos,
correspondientes a las estaciones y enlaces respectivamente.
Problemas fundamentales
En cada caso, una funcin es definida en los arcos de la red, pero el lgebra
para la manipulacin de estas medidas cuantitativas es diferente de modelo a
modelo. Un concepto clave en los modelos de redes es que aunque la
estructura de varias redes puede ser idntica, el anlisis de las relaciones
funcionales definidas sobre la red pueden ser diferentes para modelos
diferentes, de ah que los resultados del anlisis sean distintos.
mensual,
de algoritmos establecidos en lugar de analizar los problemas y buscar resolverlos obteniendo las
soluciones mejores, utilizando los mtodos apropiados, es decir resolver el problema utilizando los
mtodos que proporcionan las mejoras soluciones y no buscar ajustar el problema a un mtodo
especfico.
Para llegar a hacer un uso apropiado de la I de O, es necesario primero comprender la
metodologa para resolver los problemas, as como los fundamentos de las tcnicas de solucin
para de esta forma saber cundo utilizarlas o no en las diferentes circunstancias
DESVENTAJAS ESPECFICAS
1. Frecuentemente es necesario hacer simplificaciones del problema original para poder
manipularlo y detener una solucin.
2. La mayora de los modelos slo considera un solo objetivo y frecuentemente en las
organizaciones se tienen objetivos mltiples.
3. Existe la tendencia a no considerar la totalidad de las restricciones en un problema prctico,
debido a que los mtodos de enseanza y entrenamiento dan la aplicacin de esta ciencia
centralmente se basan en problemas pequeos para razones de ndole prctico, por lo que se
desarrolla en los alumnos una opinin muy simplista e ingenua sobre la aplicacin de estas
tcnicas a problemas reales.
4. Casi nunca se realizan anlisis costo-beneficio de la implantacin de soluciones definidas por
medio de la I de O, en ocasiones los beneficios potenciales se van superados por los costos
ocasionados por el desarrollo e implantacin de un modelo.
NIDAD 2 TEORA DE DECISIONES
Se resuelven segn:
1) INFORMACION PERFECTA: Toma de decisiones en condiciones de certeza. Se conocen los datos
(disponibilidad completa)
2) INFORMACION IMPERFECTA O PARCIAL : Dos situaciones :
a) Decisiones con Riesgo: Disponibilidad intermedia de datos. Los datos se representan a travs
de las funciones de probabilidad
b) Decisiones con Incertidumbre: No se disponen de datos :
b.1. No se conocen los datos y no puede determinarse una funcin de probabilidad
b.2. Si el decisor adems tiene un oponente inteligente se formularn teoras de Juegos.
Observaciones:
Supuesto para aplicar los criterios: El decisor no tiene un oponente inteligente. Se dice que la
naturaleza es el oponente y que no existe razn para creer que la naturaleza se proponga
provocar prdidas al decisor.
Si existe un oponente inteligente, se aplicar otros criterios correspondientes a la teora de juegos.
2.2 Trminos de probabilidad
La probabilidad mide la frecuencia con la que aparece un resultado determinado cuando se realiza
un experimento.
El experimento tiene que ser aleatorio, es decir, que pueden presentarse diversos resultados,
dentro de un conjunto posible de soluciones, y esto an realizando el experimento en las mismas
condiciones. Por lo tanto, a priori no se conoce cual de los resultados se va a presentar:
Hay experimentos que no son aleatorios y por lo tanto no se les puede aplicar las reglas de la
probabilidad.
Suceso elemental: hace referencia a cada una de las posibles soluciones que se pueden presentar.
Suceso compuesto: es un subconjunto de sucesos elementales.
a) Un suceso puede estar contenido en otro: las posibles soluciones del primer suceso tambin lo
son del segundo, pero este segundo suceso tiene adems otras soluciones suyas propias.
Dos sucesos pueden ser iguales: esto ocurre cuando siempre que se cumple uno de ellos se
cumple obligatoriamente el otro y viceversa.
Unin de dos o ms sucesos: la unin ser otro suceso formado por todos los elementos de los
sucesos que se unen.
Interseccin de sucesos: es aquel suceso compuesto por los elementos comunes de dos o ms
sucesos que se intersectan.
Sucesos incompatibles: son aquellos que no se pueden dar al mismo tiempo ya que no tienen
elementos comunes (su interseccin es el conjunto vaco).
Sucesos complementarios: son aquellos que si no se da uno, obligatoriamente se tiene que dar el
otro.
Probabilidad
Como hemos comentado anteriormente, la probabilidad mide la mayor o menor posibilidad de que
se d un determinado resultado (suceso) cuando se realiza un experimento aleatorio.
La probabilidad toma valores entre 0 y 1 (o expresados en tanto por ciento, entre 0% y 100%):
El valor cero corresponde al suceso imposible: lanzamos un dado al aire y la probabilidad de que
salga el nmero 7 es cero (al menos, si es un dado certificado por la OMD, "Organizacin Mundial
de Dados").
El valor uno corresponde al suceso seguro: lanzamos un dado al aire y la probabilidad de que
salga cualquier nmero del 1 al 6 es igual a uno (100%).
El resto de sucesos tendr probabilidades entre cero y uno: que ser tanto mayor cuanto ms
probable sea que dicho suceso tenga lugar.
Cmo se mide la probabilidad?
Uno de los mtodos ms utilizados es aplicando la Regla de Laplace: define la probabilidad de un
suceso como el cociente entre casos favorables y casos posibles.
P(A) = Casos favorables / casos posibles
es igual a 1.
Las probabilidades condicionadas se calculan una vez que se ha incorporado informacin adicional
a la situacin de partida:
Las probabilidades condicionadas se calculan aplicando la siguiente frmula:
Clculos :
(D,O)
( 25 , 25 ) = 25(10) 25(5) = 125
( 25 , 26 ) = 25(10) 25(5) - 1(5) = 120, se descarta una
( 25 , 27 ) = 25(10) 25(5) - 2(5) = 115, se descartan dos
( 25 , 28 ) = 25(10) 25(5) - 3(5) = 110, se descartan tres
(D, O )
( 26 , 25 ) = 25(10) 25(5) = 125, Se vende lo que se oferta
( 26 , 26 ) = 26(10) 26(5) = 130,
( 26 , 27 ) = 26(10) 26(5) - 1(5) = 125, se descartan una
( 26 , 28 ) = 26(10) 26(5) - 2(5) = 120, se descartan dos
.......................
( 28 , 27 ) = 27(10) 27(5) = 135
( 28 , 28 ) = 28(10) 28(5) = 140
b) Tabla de Ganancias Esperadas
25 26 27 28
25 26 27 28
Dem. Prob. G.C. G.E. G.C. G.E. G.C. G.E. G.C. G.E
25
26
27
28 0.15
0.30
0.40
0.15 125
125
125
125 18.75
37.50
50.0
18.75 120
130
130
130 78
39
52
19.5 115
125
135
135 17.25
37.25
54.0
20.25 110
120
130
140 16.5
36.0
52.0
21.0
125.0 128.5 129.0 125.5
Dem. Probb. G.C. G.E. G.C. G.E. G.C. G.E. G.C. G.E
25 0.15 125 18.75
26 0.30 125 37.50
27 0.40 125 50
28 0.15 125
50.0
18.75 120
130
130
130 78
39
52
19.5 115
125
135
135 17.25
37.25
54.0
20.25 110
120
130
140 16.5
36.0
52.0
21.0
MATRIZ DE PAGOS
La informacin utilizada al tomar decisiones con incertidumbre, se resume en una Matriz:
e1 e2 ...... en
a1 V(a1, e1) V(a1, e2) ...... V(a1, en)
a2 V(a2, e1) V(a2, e2) ...... V(a2, en)
..... ..................................................
am V(am, e1) V(am, e2) ...... V(am, en)
Criterio de Laplace.
CRITERIO DE LAPLACE
Supuesto : Las probabilidades de ocurrencia de los estados futuros son Iguales:
P(e1) = P(e2) = ......... = P(en) = 1/n
Luego, si se asignan probabilidades (iguales), el problema de incertidumbre se convierte en uno
de Riesgo.
Criterios :
n
* Si V(ai, ej) es ganancia; elegir ai : Max 1/n V(ai, j)
ai j = 1
n
* Si V(ai, j) es prdida ; elegir ai : Mn 1/n V(ai, j)
ai j = 1
NIDAD 3 TOMA DE DECISIONES
COMENTARIO
Las empresas se preocupan constantemente por tomar decisiones que les permita
optimizar sus resultados de manera que se obtenga el mayor beneficio. Es
por esto que la Investigacin de Operaciones constituye una importante herramienta
para la gerencia a la hora de tomar cualquier decisin. Resulta necesario entonces la
aplicacin de mtodos cuantitativos que sustenten la toma de decisiones, con el fin de
eliminar el fuerte grado de empirismo que presentan los directivos cubanos cuando
toman decisiones. El presente artculo tiene como objetivo aplicar un modelo
econmico de inventario para dar respuesta a una problemtica existente en una
empresa de produccin que permita facilitar y mejorar la toma de decisiones. Con la
aplicacin de esta herramienta se decide una propuesta de solucin a una insuficiencia
real detectada.
en el ambiente socioeconmico actual altamente competitivo y complejo, los mtodos
tradicionales de toma de decisiones se han vuelto relativamente inoperantes ya que los
responsables de dirigir las actividades de las empresas e instituciones se enfrentan a
situaciones complicadas y dinmicas, que requieren de soluciones creativas y prcticas
apoyadas en una base cuantitativa slida.
Las empresas se preocupan constantemente por tomar decisiones que les permita optimizar sus
resultados de manera que se obtenga el mayor beneficio. La palpable dificultad de tomar estas
decisiones ha hecho que el hombre se dirija a la bsqueda de una herramienta o mtodo que le
permita tomar las mejores decisiones de acuerdo a los recursos disponibles y a los objetivos que
persigue.
Las herramientas para las decisiones empresariales tales como los modelos matemticos han
sido aplicadas a una amplia gama de situaciones en la toma de decisiones dentro de diversas
reas de la gerencia. En la actualidad se ha incrementado el uso de modelos matemticos para
interpretar y predecir las dinmicas y controles en la toma de decisiones gerenciales.
Dichas aplicaciones incluyen decisiones en los inventarios, pronsticos de ventas,
predicciones del impacto, efecto de campaas publicitarias, estrategias para proteger
desabastecimiento de inventarios, para determinar estrategias ptimas de inversin de
portafolios, etc.
Los objetivos de toda empresa debe ser siempre alcanzar el liderato en su rama, controlando la
eficiencia y efectividad de todas sus componentes por medio de mtodos que permitan encontrar
las relaciones ptimas que mejor operen el sistema, dado un objetivo especfico.
Ante el tremendo avance que se ha dado en casi todas las ciencias en las ltimas dcadas, ya no
es factible querer saber un poco de todo, sino ms bien especializarse en alguna rama de la
ciencia. Los problemas que se presentan en las organizaciones no fcilmente se pueden resolver
por un slo especialista. Por el contrario son problemas multidisciplinarios, cuyo anlisis y
solucin requieren de la participacin de varios especialistas. Estos grupos
interdisciplinarios necesariamente requieren de un lenguaje comn para poder entenderse y
comunicarse, donde la Investigacin de Operaciones viene a ser ese puente de
comunicacin.
El enfoque de la Investigacin de Operaciones es el mismo del mtodo cientfico. En
particular, el proceso comienza por la observacin cuidadosa y la formulacin del problema y
sigue con la construccin de un modelo cientfico (por lo general matemtico) que intenta
abstraer la esencia del problema real. En este punto se propone la hiptesis de que el modelo es
una representacin lo suficientemente precisa de las caractersticas esenciales de la situacin
como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean vlidas tambin para el problema
real. Esta hiptesis se verifica y modifica mediante las pruebas adecuadas.
empresariales
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir,
en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. Consiste, bsicamente, en elegir
una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones se considera adems como el acto creador de la eleccin, a partir
de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan
con las capacidades heursticas de los hombres que toman las decisiones.
Para tomar una decisin no importa su naturaleza es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por
ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona
muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala
o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en
el xito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.
Es importante la toma de decisiones porque mediante el empleo de un buen juicio
indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta.
TECNICAS CUANTITATIVAS.
A continuacin, se presentaran algunas tcnicas cuantitativas, como son teora de
redes, arboles de decisiones y programacin lineal, espero te sean tiles.
TEORIA DE REDES.
Permite hacer frente a los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido
notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las
tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la
ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto
las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de
proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas, que buscan identificar el
camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y
costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o
etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos
mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como
son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser
diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas
automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos
humanos, que no se pueden cuantificar.
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Qu es la toma de decisiones
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente
es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia.
Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el
tema.
Las decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas: