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ERP - Enterprise Resource Planning

ndice
1 - O ABC do ERP______________________________________________________________________________1
1.1 A importncia do ERP nas corporaes________________________________________________________________2
1.2 Sua empresa est preparada?________________________________________________________________________3
1.3 A melhor escolha___________________________________________________________________________________4
1.4 A verticalizao do ERP_____________________________________________________________________________4

Captulo 2 - Pavimentando a estrada para a o ERP____________________________________________________5


2.1 Sistemas operacionais_______________________________________________________________________________5
2.2 Bancos de dados____________________________________________________________________________________6
2.3 Plataforma de hardware____________________________________________________________________________7
2.4 Rede de comunicao_______________________________________________________________________________8
2.5 Eficincia da rede__________________________________________________________________________________8

Captulo - 3 - O mercado de ERP__________________________________________________________________9


3.1 Momento de fuses________________________________________________________________________________10
3.2 Mercado local_____________________________________________________________________________________10
3.3 Pequenas e mdias empresas________________________________________________________________________11
3.4 Prestadores de servio______________________________________________________________________________11

Captulo 4 - O caminho e os obstculos para um ERP operacional______________________________________12


4.1 Custo x funcionalidade_____________________________________________________________________________13
4.2 Os custos_________________________________________________________________________________________14
4.3 Decolagem_______________________________________________________________________________________15
4.4 A implementao rpida____________________________________________________________________________16
4.5 Passo-a-passo de um projeto ERP___________________________________________________________________16

1 - O ABC do ERP
Grosso modo, o ERP (Enterprise Resource Planning ou planificao dos recursos corporativos) um conjunto de
sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma
companhia. Porm, para entendermos o que isto significa na prtica interessante voltar ao final de dcada de 50,
quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio.
certo que a tecnologia vigente na poca, baseada nos gigantescos mainframes, nem de longe lembra a facilidade
de uso dos computadores atuais. No entanto, eram essas mquinas que rodavam os primeiros sistemas de controle
de estoques - atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era cara, lenta - mas j
demandava menos tempo que os processos manuais - e para poucos.
No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos
ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais). Eles surgiram j
na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam
o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos.

Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores - mais
baratos e fceis de usar que os mainframes - e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e
logstica. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento
dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio.
Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Porm, no
se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma datao interessante 1975,
ano no qual surgiu a empresa alem - um smbolo do setor - SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, na
traduo literal Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas). Com o lanamento do software R/2, ela
entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior motor de inovao.
O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha que conversar ou buscar dados em outros softwares, o que nem
sempre era fcil, e resultava na impresso de formulrios que precisavam ser redigitados para que as informaes
pudessem ser inseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que existia entre os departamentos de uma
empresa.
O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicao
entre essas "ilhas" departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como
mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos
humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de apoio produo ingressaram na
era da automao.
A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90, entre outras razes pela evoluo das redes de
comunicao entre computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor - microcomputadores ligados a
servidores, com preos mais competitivos - e no mais mainframes. E tambm por ser uma ferramenta importante
na filosofia de controle e gesto dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos
atualmente.
As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria caracterizada pelo
boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos
fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que
poderiam falhar com o bug do ano 2000 - o problema na data de dois dgitos nos sistemas de computador.

1.1 A importncia do ERP nas corporaes


O paraso da gesto corporativa, com a melhoria dos processos administrativos e de apoio produo, comeou a
se materializar. Pelo menos esse era o sonho de quem investiu ou pretende comprar um pacote de gesto. certo
que h um grande nmero de projetos de ERP que no evoluem por uma srie de problemas, muitos de ordem
organizacional interna, mas outros acabam se mostrando eficientes e determinantes para a evoluo dos negcios.
Entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP propicia a uma corporao, sem dvida, est a maior
confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuio do retrabalho. Algo que conseguido
com o auxlio e o comprometimento dos funcionrios, responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados
que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa
interagir.
Assim, as informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo
de fabricao com o envio da informao para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto. Tudo
realizado com dados orgnicos, integrados e no redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informaes
que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com seu status, como a ordem
de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.
Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produo, venda e faturamento, a
empresa tem mais subsdios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produo. Um bom exemplo
de como o ERP revoluciona uma companhia que com uma melhor administrao da produo, um investimento,
como uma nova infra-estrutura logstica, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao

controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de
produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica
parado no estoque.
A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica. Imagine uma empresa que por alguma razo, talvez
uma mudana nas normas de segurana, precisa modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos. Com o
ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras
produo, passando pelo almoxarifado e chegando at mesmo rea de marketing, que pode assim ter
informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos
tempo do que seria possvel sem a presena do sistema.
Entre os avanos palpveis, podemos citar o caso de uma indstria mdia norte-americana de autopeas, situada
no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas,
aumentando a eficincia na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de
insumos em 60%. Outra diferena notvel: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou
mesmo dias caiu para minutos e at segundos.
Esse um exemplo, mas, de acordo com a empresa, possvel direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos,
estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produo quanto no apoio ao departamento de
vendas como na distribuio, entre outras. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possvel diagnosticar
as reas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do
pacote de sistemas.

1.2 Sua empresa est preparada?


Quanto maior a integrao e utilizao dos mdulos do ERP, mais eficientes sero os processos. Essa equao
pode fazer a diferena na hora de atender ou mesmo reter um cliente. Porm, como saber se uma corporao est
preparada para utilizar um sistema integrado de gesto? A resposta pode evoluir do extremamente complexo at
abordagens mais simples.
importante entender que o ERP no simplesmente um software que se compra, instala e usa como um
Windows ou um joguinho. Mais do que isso, ele importa em uma revoluo que abrange todos os processos
internos e deve ser precedido de uma extensa e, muitas vezes, demorada reavaliao de todos os departamentos,
suas funes, mecanismos de deciso e formas de atuao. No entanto, no adianta esperar que o sistema
sozinho mude a gesto empresarial. preciso ter em mente que ele uma ferramenta importante e decisiva, mas
quem o comanda, a forma como os dados so inseridos e como as informaes so posteriormente digeridas, so
itens de suma importncia.
Para saber se uma empresa est apta a trabalhar com um ERP interessante contar com a ajuda externa de
especialistas no assunto, em especial consultores. Eles vo avaliar e radiografar a empresa e identificar o que
precisa ser feito para que o sistema no entre em choque com a cultura organizacional interna, produzindo estudos
que indicam aes e adequaes possveis. imprescindvel, por exemplo, que uma equipe de profissionais
internos e de diferentes departamentos participe do projeto da sua definio ao trmino da implementao. Afinal,
no basta comprar um boeing, preciso tirar o brev de piloto e colocar as pessoas e as peas nos lugares certos
para que ele se mantenha no ar.
Normalmente alguns processos internos precisam ser redefinidos ou redesenhados antes que o ERP entre
efetivamente em operao. Porm, assim como a empresa necessita de preparo prvio para receber o sistema, o
software tambm deve passar por adequaes a fim de se tornar compatvel com a realidade da corporao, seus
objetivos e perfil. O casamento deve ser o mais perfeito possvel, mas assim como nas relaes humanas, os
ajustes e correes de rumos so inevitveis e devem ser colocados em prtica na forma mais transparente
possvel.
interessante notar que muitas vezes o departamento mais sensvel e de maior comprometimento diante da
compra de um sistema de ERP o de recursos humanos. As pessoas, suas funes e caractersticas so uma
parte primordial em todo o processo, at pelas mudanas no dia-a-dia da empresa, e precisam estar preparadas
para a nova forma de operao.

1.3 A melhor escolha


Como acontece com qualquer produto, a escolha do ERP passa da funcionalidade pura e simples at como foi o
atendimento do vendedor, de referncias do mercado ou ainda da melhor atuao de marketing do fornecedor. No
entanto, o ideal que se faa uma longa pesquisa que pode envolver desde fontes externas - Internet, sites e
publicaes de informao especializada, companhias do mesmo segmento ou de perfil semelhante e consultorias at pesquisas feitas pelos profissionais de tecnologia da informao (TI), passando pelas principais reas da
empresa, com suas motivaes, reivindicaes e idias.
Novamente, a presena de um consultor ou especialista pode encurtar a distncia entre a idia da aquisio de um
ERP e a concluso do projeto, mas no essencial desde que se tenha uma rea de TI dinmica e que possa se
dedicar exclusivamente a esta empreitada. Simultaneamente avaliao e compreenso dos processos para se
identificar se a empresa est pronta ou no para um ERP, pode-se pesquisar os produtos disponveis no mercado e
as abordagens.
Nunca deixe nas mos de um terceiro a responsabilidade de escolha do sistema que ser instalado, pois a
empresa quem conhece o seu dia-a-dia e necessidades. Na dcada de 90 no era raro encontrar companhias que
entraram na onda do ERP por puro modismo e, no lugar de um processo cuidadoso e cercado de vias de
informao confiveis, a rapidez era a tnica, o que custava caro.
O aspecto econmico conta e muito, mas ele deve ser pensado no somente pelo olhar do custo e benefcio como
tambm de investimentos j realizados. Uma empresa que tem um sistema eficiente de contabilidade ou recursos
humanos e que ainda no foi amortizado pode avaliar se vale a pena comprar o mdulo equivalente do sistema de
ERP. importante explorar ao mximo a caracterstica da modularidade do software, avaliando a aquisio do
pacote completo ou em partes e ainda se o sistema que a corporao possui pode ser adaptado para operar em
conjunto com o software de gesto empresarial, e a que preo isso ser feito. A necessidade, a adequao e os
custos devem andar juntos.
Muitas vezes, uma composio de produtos tambm pode se mostrar interessante. Veja o exemplo da empresa
brasileira de transportes areos Gol. Sem tempo para anlises prolongadas at por causa da concorrncia, a
companhia entrou em atividade suportada por sistema de gesto empresarial do seu grupo controlador, a holding
urea mas no demorou muito a identificar perfil e demanda muito particulares. De posse do relatrio feito em 60
dias por uma consultoria, a Gol selecionou o dueto Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. A base
tecnolgica - aplicaes em trs camadas com o banco de dados Oracle - j havia sido prescrita pela equipe de TI,
que foi ao mercado para identificar os ERPs que cumpriam os pr-requisitos propostos. Nesse garimpo, restaram
duas opes que foram apresentadas e aprovadas pelos usurios. Ambas foram instaladas. O departamento de
recursos humanos (RH) preferiu o pacote da RM Sistemas e o financeiro optou pelo Oracle Financial.
No entanto, nem sempre esta configurao possvel, ou pelo perfil corporativo ou pela incompatibilidade e custo
do produto. Em tempos de aperto de cinto, claro, o custo acaba sendo preponderante. Cabe ento abordar todos os
detalhes que envolvem a aquisio de um sistema de ERP: o preo do sistema - se o pacote completo ou dividido
em mdulos; os valores de consultoria ou parceiro do processo de implementao; a manuteno e at mesmo
qual o desconto para aquisio futura de uma nova verso.
No por acaso que existem avaliaes e mtricas que contabilizam quantos meses ser necessrio para que
esses valores gastos retornem em forma de melhoria nos negcios e economia de recursos. Mas, como toda
previso, interessante ler de forma cuidadosa e detida o que essa avaliao prope. Os nmeros no papel podem
refletir uma realidade bem distante daquela que se conhece.
Alm dos valores, uma empresa pode ter como principal motivador de escolha a sua estratgica. Nela, so
explorados quais os nveis de gerenciamento desejados e como produtos e servios podem se beneficiar do
processo. A contrapartida estudar como os pacotes de ERP podem proporcionar isto. O detalhamento das aes
e as avaliaes internas podem ser demorados, mas compensam e podem se refletir numa escolha mais acertada.

1.4 A verticalizao do ERP


De acordo com a caracterstica da companhia, a escolha do pacote ganha uma srie de filtros que podem facilitar a
deciso de compra. Afinal, comum ver fornecedores com diferentes graus de especializao em seus produtos ou

mesmo mdulos voltados para um segmento especfico. Durante a pesquisa de mercado, comum verificar que
determinada soluo pode ter uma maior aceitao ou adaptao no segmento de autopeas e menor em
companhias de varejo, por exemplo.
O primeiro e decisivo ponto de decantao que ao mesmo tempo que os fornecedores estrangeiros possuem a
liderana tecnolgica do setor, o que se reflete em produtos de ponta, seus preos so mais salgados e a
velocidade de desenvolvimento mais lenta. Os fabricantes multinacionais so imbatveis para corporaes com alta
diversidade de escritrios e grande nmero de funcionrios/atividades. No entanto, no segmento das mdias e at
pequenas empresas eles no possuem o mesmo sucesso, seja pelo simples aspecto do custo ou pela adaptao
de seus sistemas a nova realidade.
Essa fronteira, porm, no uma Muralha da China. Alguns fornecedores estrangeiros ganham espao pela sua
caracterstica de especializao, independente do tamanho do cliente. Uma soluo que se torna aderente e
detalhista para uma grande empresa, com expressiva participao de mercado, acaba por influenciar todo o
segmento. No entanto, as locais ganham em agilidade no desenvolvimento e adequao s normas do seu Pas de
origem, em especial nos mdulos de contabilidade, contas a pagar (que abarca impostos e taxas, que de acordo
com a localidade mais ou menos mutante) e de recursos humanos.
No raro, por exemplo, que fabricantes ofeream mdulos especficos por segmento vertical. Existem sistemas
que descem ao nvel de especificidade de um controle agrcola como, por exemplo, um mdulo que pode ser
interessante para uma indstria alcooleira, mas que pode ser inadequado para uma fbrica de beneficiamento de
soja. O nvel de detalhe que o mdulo prope pode ser exagerado, e cabe uma boa avaliao para que no se
compre algo que no ser utilizado.

Captulo 2 - Pavimentando a estrada para a o ERP


Ajustes em infra-estrutura de tecnologia da informao (TI) para receber os pacotes de gesto empresarial (ERP)
so normais. No entanto, antes de qualquer deciso rumo a substituio total de microcomputadores, servidores e
equipamentos de rede, preciso observar o que pode ser reaproveitado. Especialistas indicam que se aproveite ao
mximo o que j se tem implementado em casa e a prpria experincia prvia com sistemas integrados do tipo
ERP.
Mas como isso pode ser feito? A primeira ao radiografar a infra-estrutura, no somente o que se tem hoje mas
tambm o que seria desejvel com a entrada do pacote de gesto, como forma de planejar os investimentos
necessrios. Processos de tecnologia bem definidos para a adoo do pacote de gesto so extremamente
importantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura. Como processos, entendam-se abordagens e diretrizes
tecnolgicas, entre elas a padronizao de sistemas operacionais e a uniformizao da compra de equipamentos.
Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas legadas - que j existem na empresa - pode ser
minimizado com a compra de softwares chamados de integrao e responsveis pela ponte entre o ERP e o que a
corporao j possui. Outro aspecto importante que permeia a introduo de um sistema de gesto o da
segurana. No preciso montar uma poltica especfica para a rea - se a corporao no a possui, claro -, mas
essencial criar diretrizes de concesso de acessos. Afinal, no so todos os funcionrios que precisam ou devem
acessar o ERP. Outra indicao universal que, independente da infra-estrutura, a corporao mantenha um
ambiente de desenvolvimento/testes de implementao do ERP e outro de produo dos sistemas atuais at ter
certeza de que o projeto est seguro para ser efetivada a troca.

2.1 Sistemas operacionais


Quando falamos no melhor sistema operacional - que pode ser aplicado infra-estrutura como um todo - para
trabalhar com uma soluo de ERP, trs palavras surgem como as mais importantes: custo, cultura e
disponibilidade. O custo deve ser encarado como a necessidade de preservar o investimento realizado ou
dimensionar aquele que ser preciso fazer; j a cultura diz respeito histria e s experincias da corporao com
este ou aquele sistema; enquanto a disponibilidade faz referncia aquilo que o sistema operacional pode oferecer
diante do ERP.
No geral, a indicao de um sistema operacional para operar com o ERP uma questo estratgica da corporao
e segue a orientao dos equipamentos escolhidos e daqueles j instalados. Porm, se o aspecto da experincia

da corporao pode e deve ser enfatizado, e a questo da gerao de custos no pode ser desprezada, o sistema
operacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e no o contrrio.
Para alguns consultores, o pacote de gesto no deve influenciar a adoo de um sistema operacional e sim se
adequar ao que a corporao j utiliza. No entanto, uma anlise de requerimento do sistema de ERP depende do
prprio tamanho da companhia e da abrangncia do projeto - com relao estreita com o nmero de mdulos
(partes do sistema de gesto) e com o nmero de pessoas que vo acess-lo. Se esse estudo, por exemplo,
apontar para diversas plataformas, essa ser a melhor orientao.
Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalao dos pacotes de gesto era o Unix, especialmente
quando o Windows NT ainda no era robusto o suficiente para encarar um processamento que envolvesse
mquinas de maior porte, assim como o Linux, um primo mais acessvel do Unix. Com diversos sabores ou verses
de acordo com os fornecedores, o mundo Unix proporciona mais segurana e processamento em larga escala com
menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com mltiplas operaes e acessos, como acontece com o
ERP.
Muitos fornecedores de sistemas de gesto, at pela proximidade e relao de negcios com a Microsoft, tm
apostado fortemente no NT. fato que depois da verso 2000 o sistema evoluiu e est mais adequado s
exigncias de processamento e de reduo de problemas de continuidade no processamento, mas de acordo com
a plataforma de hardware mais indicada para a corporao deve ser feita uma avaliao criteriosa do sistema
operacional. O conservadorismo, a cultura e os servios prestados ao longo da ltima dcada pela famlia Unix ainda predominante nas implementaes de acordo com as pesquisas de mercado - podem falar mais alto de
acordo com o parceiro escolhido para a implementao.
Primo ou meio irmo do Unix, o sistema de desenvolvimento aberto Linux - o que significa que pessoas em todo o
mundo participam de sua elaborao e no existe um dono do sistema - evoluiu muito em performance sendo hoje
avaliado como opo para o processamento de aplicativos inclusive em grandes empresas. O ambiente cresceu
no s no volume de operaes que podem ser realizadas como na diminuio de freqncia de falhas e
problemas. O aspecto positivo mais evidente a reduo de custos das licenas. Pela sua caracterstica, no
entanto, o suporte - feito por poucas empresas especializadas no sistema - no tem a abrangncia e a experincia
das companhias que trabalham com o Unix ou com o Windows NT.
Uma recomendao prioritria: a implementao do ERP no deve ser encarada como um banco de provas para
experimentar um sistema operacional, no qual a experincia em si o que fala mais alto. Um ambiente seguro e
que tenha sido testado e aprovado pela corporao muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto
de um projeto cheio de relevos de modernidade.

2.2 Bancos de dados


Como acontece com os sistemas operacionais, o banco de dados mais indicado para operar com o ERP depende
muito mais do gosto do fregus do que de um entrosamento ou aderncia dos sistemas. A poca na qual uma
soluo dependia ao extremo da outra e os fornecedores escolhiam um banco de dados para evoluir ambiente de
gesto empresarial j acabou. evidente que o desenvolvimento de algumas solues ainda pode trazer resqucios
dessa relao, mas a tnica que o pacote opere, e bem, com qualquer marca de banco de dados.
Os fabricantes de maior peso no mercado de banco de dados - Oracle, Microsoft e IBM - tm compatibilidade
garantida com todos os sistemas ERP, o que assegura ambientes com boa capacidade de aderncia. Como regra
de sobrevivncia, mais interessante aproveitar e adequar o repositrio de dados ao pacote de gesto.
O que determina a performance do banco de dados como o ERP acessa as informaes ali contidas. Afinal, como
conceito, os sistemas de gesto podem ser traduzidos como a padronizao e universalizao das informaes, e
para que isto acontea importante que o banco de dados atue em conjunto com ele, permitindo que as
informaes sejam introduzidas no sistema uma nica vez e, em tempo real, possam ser distribudas para todas as
partes do sistema com as quais ele est relacionado. Com essa base comum so eliminadas tanto a redundncia
quanto a redigitao.
Normalmente, um sistema ERP construdo, usa e est integrado a um banco de dados relacional, que pode ser
compreendido como o estabelecimento de vnculos de informao entre diferentes dados. Um exemplo da

integrao entre os sistemas quando uma ordem de compra - que inserida uma nica vez - dispara informao
para outros mdulos e bases de dados como estoque de peas, manufatura, logstica etc., sendo que aquela ordem
seguida e acompanhada em toda a sua extenso, at que seja finalizada, normalmente, com o pagamento da
nota fiscal. Tudo sem redundncia ou sobreposio da informao.
Em alguns casos, preciso montar uma camada da aplicao, uma mscara entre o pacote de gesto e o sistema
de banco de dados, para que eles conversem de modo mais dinmico e seguro. De acordo com o tamanho da
empresa, o nmero de acessos e de pessoas que o utilizam, o uso de um banco de dados centralizado pode trazer
seqelas de performance. Uma das formas de solucionar o problema criar nveis de hierarquia de acesso, ou
seja, o departamento de finanas pode ver todos os mdulos do pacote e seus respectivos bancos de dados, mas
uma rea industrial deve se restringir quilo que realmente lhe interessa.
Outra sada para setores ou dados que no precisam de atualizao on-line, como informaes do departamento
pessoal, a criao de um repositrio off-line - sem estar naquele momento ligado ao conjunto de operaes do
ERP. Assim, em horrios de menor volume de acesso feita a integrao ou replicao das informaes para a
base de dados principal.

2.3 Plataforma de hardware


A plataforma - configurao e formatao das mquinas - mais indicada por especialistas em ERP para processar
aplicativos de gesto integrada a cliente/servidor. Como cliente entenda-se um microcomputador utilizado pelo
usurio para acessar informaes em outra mquina do mesmo perfil mas com configuraes mais altas e que
hospeda os mdulos de gesto e/ou a base de dados. Ao contrrio dos mainframes, que centralizam os dados e
limitam o nmero de usurios simultneos e a interao de quem os utiliza, essa configurao permite o uso de
diversos equipamentos que conversam entre si com informaes distribudas.
Como acontece com os outros aspectos da infra-estrutura, a idia do reaproveitamento tambm predominante no
quesito hardware para o ERP. As opes para operar o sistema so mltiplas, de equipamentos com processadores
Risc e Intel at mquinas que se assemelham ao poder de processamento dos mainframes como os IBM AS-400.
Um ambiente heterogneo - com diferentes mquinas e sistemas - no um bicho de sete cabeas. A maioria das
corporaes faz uso dessa salada que pode ser preservada no momento de utilizao do ERP. No entanto,
recomendvel contratar uma consultoria externa para referendar a opo de ambiente e fazer testes com
resultados concretos para no ser surpreendido na hora em que o sistema de gesto entrar em operao efetiva.
Uma coisa certa, quem ainda trabalha fortemente com mainframes deve saber que preciso investir em
servidores. E, mesmo quem j trabalha na arquitetura cliente/servidor, precisa avaliar e redimensionar seu parque
de mquinas para saber se ele atende aos requisitos de performance que o ERP e o usurio demandam.
Para suportar o nmero de pessoas que acessam os dados do pacote de gesto e a quantidade de informao que
trafega pela rede, a indicao de servidores com, no mnimo, dois processadores. E as mquinas devem ter 1 GB
ou mais de RAM - a memria que trabalha com o processamento -, alm, claro, de discos com alta capacidade de
armazenamento e mecanismos de backup, seja por meio de outras unidades de disco dentro e/ou fora da mquina
ou mesmo pelo envio dos dados para um parceiro que trabalhe com armazenamento externo como um datacenter.
Entre as opes de arquitetura existentes, encontramos os mundos Risc e Intel. A primeira mquina Risc surgiu em
1975, na IBM, mas s foi lanada comercialmente em 1981. Na dcada de 80 e primeira metade dos anos 90 ela foi
dominante no ambiente de ERP, invariavelmente vendida com o sistema operacional Unix. E fazia valer sua
performance de processamento em mquinas como a Alpha - da Digital, comprada pela Compaq que por sua vez
foi adquirida pela Hewlett-Packard - com instrues simplificadas, diminuio do nmero de transistores e pouco
calor produzido. Hoje, elas no tm mais tanto espao no mercado, seu preo superior e se equivalem em
performance e velocidade de processamento s plataformas da Intel.
Com o Itanium, a fabricante consolidou a sua ascenso entre corporaes, j verificada ainda na poca do
Pentium. Um sinal latente a parceria no desenvolvimento do Itanium com a HP, antes uma defensora exclusiva da
plataforma Risc para servidores corporativos. O maior espao no mundo dos pacotes de gesto se deve
fundamentalmente ao incremento permanente na velocidade e qualidade de seus chips e na sua constante queda
de preos. Quando a corporao pensa em TCO (Total Cust of Ownership) ou custo total de propriedade, que soma

os gastos com o equipamento e os valores de sua manuteno, isso faz muita diferena. Alm de executar
aplicativos antigos e sistemas operacionais que evoluem do Linux ao Windows NT, a plataforma - que comea a
ganhar escala em suas vendas - agrega aplicativos escritos para o ambiente de 64 bits.

2.4 Rede de comunicao


Uma rede de computadores est pronta para operar com um ERP depois de um extenso mapeamento dos
usurios, dos nmeros e localizao dos pontos que vo se envolver com o sistema de gesto. Provavelmente, o
que ser gerado de trfego maior do que a velocidade de comunicao de banda contratada, mas apenas um
capacity planning - como so chamados esses relatrios - pode dizer com certeza.
Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanas nas redes locais e na infra-estrutura de comunicao de
longa distncia - utilizada quando a empresa possui instalaes distribudas em prdios, cidades, estados ou
pases diferentes -, o investimento adicional deve ser efetuado de acordo com a implementao do pacote de
gesto. Como o processo feito na seqncia dos mdulos (pedaos do sistema global de ERP), possvel
economizar recursos de acordo com a demanda de entrada dos usurios e localidades.
Alguns consultores apontam que existe um certo exagero quando se fala no aumento de trfego gerado pelo ERP,
e que as corporaes antes de contratar estes sistemas j trabalham de algum modo com a troca de dados em
rede. Deixando de lado a polmica, certo, no entanto, que para a transferncia de dados em uma rede corporativa
no importa tanto a tecnologia de comunicao, e sim a velocidade e a redundncia das conexes das redes.
A preferncia recai ainda na contratao de provedores com tecnologias distintas para o link principal e o de
contingncia ou backup. Assim como a relao usurios/banda para delimitar a velocidade das conexes deve
seguir parmetros que comportem situaes de pico nas operaes e no trabalhar na mdia de banda disponvel.
Corporaes com diferentes pontos de atuao geogrfica devem possuir conexes velozes e redundantes, mas a
melhor pergunta que uma empresa deve fazer : o que aquela localidade representa e como garantir um bom fluxo
de dados - envio e acesso informao? Para a diviso Farma da Novartis no Brasil, por exemplo, a resposta foi
tudo. Os profissionais da rea de tecnologia da informao (TI) desta diviso tm at 2005 para substituir o sistema
ERP (Enterprise Resource Planning) BPCS, da SSA, pelo pacote de gesto SAP R/3 e, paralelamente, implementar
a infra-estrutura de comunicao que ir suportar as transaes geradas por esses aplicativos, a troca de
mensagens feitas em Lotus Notes, o acesso a Web e a intermediao de toda a comunicao feita a partir de 11
pases da Amrica Latina com a matriz na Europa.
Sem um cuidado redobrado, a Novartis correria o risco de aumentar os seus gastos com comunicao, tendo em
vista a ampliao do volume de dados trafegados pela rede e a necessidade de redundncia para a garantir a
integridade das informaes enviadas matriz. Mas, diferente do que parece, a companhia conseguiu reduzir os
seus custos em mais de 40% depois da reviso e renegociao do contrato com o provedor de servios de
comunicao, e conseguiu iniciar a migrao de todo o ambiente para uma rede MPLS (Multiprotocol Label
Switching) com links de at 2 Mbps para cada pas da Amrica Latina onde possui instalaes. A implementao do
ERP foi iniciada pelo Brasil e segue Amrica Latina afora, precedida da nova rede de comunicao.

2.5 Eficincia da rede


A redundncia do ambiente de comunicao muitas vezes pode exigir investimento adicional em links de backup.
Mais uma vez o custo deve ser avaliado em seus pormenores. E a pergunta mais comum que pode surgir : devo
investir em uma estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um ponto de comunicao que alimenta o
ERP com informaes on-line e em tempo real? Neste ltimo caso, o prejuzo sempre pode ser muito maior.
Em determinadas localidades, uma boa sada a montagem de uma rede VPN (Virtual Private Network), que
significa uma infra-estrutura de acesso de comunicao que utiliza a Internet como entrada. Ideal para lugares
distantes e usurios que necessitam de grande mobilidade - foras de vendas, por exemplo - e que acessam o ERP
a todo o instante, j que sistemas de gesto cada vez mais esto voltados para acesso e envio de dados pela Web.
Outra estratgia interessante checar todos os equipamentos da rede, dos switches aos hubs periodicamente,
para saber se eles esto prontos para um eventual aumento da troca e envio de dados ao ERP. Como

complemento, toda a malha de cabeamento deve ser revisada, e as baterias de testes para verificar todas as
conexes tambm devem ser uma constante.

Captulo - 3 - O mercado de ERP


O sistema de ERP (Enterprise Resource Planning ou planificao dos recursos corporativos) evoluiu ao longo das
dcadas ao acompanhar de perto as mudanas na gesto das corporaes, cujo conceito moderno apareceu no
final dos anos 50 e incio da dcada de 60. No entanto, foi apenas nos primeiros anos da dcada de 70 que a
expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos ERPs, os MRPs (Material
Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais).
Com o MRP, o produto surge j na forma atual, como um conjunto de sistemas que conversavam entre si e que
possibilitam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos
produtivos. Um marco do setor o lanamento, em 1975, do software R/2, da SAP (Systemanalyse and
Programmentwicklung, na traduo literal Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas), companhia
pioneira em movimentos de mercado e que se conserva como lder em faturamento at hoje.
O incio do "boom" do setor ocorreu na dcada de 80 e teve seu apogeu nos anos 90, quando a nomenclatura ERP
ganhou corpo e substituiu o MRP ao abraar novos controles de gerenciamento que englobavam mais e mais
setores das corporaes, incluindo o planejamento dos negcios. A razo para o sucesso do conjunto de sistemas
se deve em grande parte evoluo das redes de computadores, maior facilidade na aquisio das mquinas e a
prpria solidez da arquitetura cliente/servidor - computadores ligados a servidores.
No por acaso, o ERP liderou o mercado de software com taxas que chegaram prximas dos 20% em 1997,
quando o faturamento global das empresas saltou de US$ 4,8 bilhes para US$ 5,8 bilhes. Com o fantasma do
"bug do ano 2000" - problema que afetava sistemas com datao de apenas dois dgitos -, os sistemas de ERP se
tornaram uma febre e, paradoxo, uma dor de cabea para as corporaes. A sada fcil de resolver um problema
com uma simples compra se mostrou muito mais complexa do que se imaginava.
Na ressaca que se seguiu, as corporaes passaram a exigir menos tempo de implementao - que na mdia se
estendiam por longos e sofridos dois anos -, custos menores e garantia mais palpvel de retorno dos investimentos.
Por outro lado, os fornecedores demoraram a deglutir as respostas do mercado, em especial o incio da saturao
do ERP entre as grandes empresas, e no conseguiam respostas para as demandas das pequenas empresas.
Some-se a isso a recesso global que varreu os gastos com tecnologia. No mercado geral de software, as vendas
caram em 5% se comparadas a 2002 - com um total de US$ 152 bilhes - e ao ano anterior. E segundo pesquisa
da consultoria Ovum, a tendncia de nova queda em 2003, da ordem de 2,5%. Os nmeros do mercado de ERP
so ainda piores, sob os olhos do instituto de pesquisas Gartner, que identificou receitas com vendas de licenas
9% menores em 2002, com um total de US$ 5,5 bilhes contra US$ 5 bilhes do ano anterior. Abaixo, portanto, dos
US$ 5,8 bilhes registrados cinco anos antes.
Para o Gartner, o refluxo nas vendas teve entre uma de suas razes o resultado sofrvel das implementaes. Em
muitos casos, os clientes optaram por solues mais simples e baratas que trouxessem retorno rpido do
investimento. Para outros analistas, a catstrofe seria ainda mais evidente se os executivos dos principais
fornecedores no tivessem conseguido o contraponto de uma maior oferta de servios tanto por meio de seus
funcionrios como de parceiros.
As correes de rumo e acertos estratgicos foram uma constante nos ltimos trs anos para os fornecedores de
solues. At mesmo a SAP precisou reestruturar o departamento de marketing e sua rea comercial, e aprendeu
que os competidores locais e de menor porte so eficientes, especialmente quando oferecem uma melhor relao
de custo. Tradicional no ambiente de banco de dados, a Oracle foi uma das ltimas a colocar um sistema integrado
de gesto empresarial internacional no mercado e, no final da dcada de 90, preferiu agregar consultores de
vendas equipe comercial, partindo para uma srie de acordos comerciais com fornecedores globais e regionais
de ERP, envolvendo inclusive a comercializao do seu banco de dados.
Nesse ambiente, o retrato global de 2002 apresentou a SAP na liderana mundial com 25,1% das receitas. Em
seguida aparecem a Oracle com 7%, Peoplesoft com 6,5%, SAGE com 5,4% e a Microsoft - com a diviso

Business Solutions - e seus 4,9%. Os restantes 51,1% so pulverizados, muitas vezes nas mos de companhias
regionais ou de caracterstica continental apenas, segundo o Gartner.
Outro fator importante nos ltimos anos que as novas ondas tecnolgicas influenciam e alimentam a evoluo dos
produtos de ERP. Depois da web e todas as facilidades que a grande rede trouxe para incrementar o produto,
chegou a vez dos web services - componentes que facilitam a integrao e a disseminao de informaes entre
parceiros - dominar a cena com a integrao dos pacotes de gesto com os SO e outros aplicativos. Essas
ferramentas passaram a ser encarados como formas de esquentar o produto e torn-lo mais atraente.

3.1 Momento de fuses


O caminho atual dos fornecedores de ERP aponta para uma mesma direo: a fuso e concentrao do setor. A
alternativa encarada como uma forma de se livrar do fantasma recessivo dos ltimos anos e evitar a queda
expressiva nos valores da licena. Trs casos so emblemticos: a novela dramtica J.D.
Edwards/Peoplesoft/Oracle, a sede de aquisies da SSA e a reao da Microsoft com novas aquisies.
Mais rumoroso processo de fuso na rea tecnolgica dos ltimos tempos, o casamento da J.D. Edwards e
Peoplesoft envolveu uma oferta hostil - quando no fruto de acordo entre as partes - da Oracle, que chegou aos
US$ 7,25 bilhes em dinheiro. Atitude considerada extremamente prejudicial para os envolvidos e para o mercado
pelo Gartner. Entre as razes levantadas est o fato de a Peoplesoft demonstrar uma certa fragilidade no processo
e estrangular o prazo da negociao - que envolveu a paralisia de projetos dos clientes de ambas -, o que significou
um freio nos negcios.
No meio do tiroteio que se seguiu, envolvendo inclusive ameaas veladas entre os comandantes das empresas, at
a concluso do negcio entre Peoplesoft e J.D. Edwards, uma empresa lucrou com as seqelas: a SAP. Analistas
acreditam que por conta do no envolvimento direto da empresa alem com a novela, ela saiu ganhando. De
acordo com uma pesquisa do Gartner com 800 corporaes, 10% delas adiaram a aquisio de um pacote de ERP
e afirmaram que pensam em investir em uma empresa slida e sem sobressaltos, uma referncia direta ao
"imbroglio" e a SAP.
O tema fuso tambm esteve na mesa da SSA, companhia que adquiriu seis empresas nos ltimos anos, sendo a
mais recente delas a holandesa Baan, que nos anos 90 era o principal adversrio da SAP. E, como alardeiam seus
dirigentes, a fase no terminou ainda, podendo chegar no somente a outra companhia global, mas tambm a
empresas regionais. Para os dirigentes da SSA, sua estratgia est bem clara, isolar a Microsoft nas pequenas
empresas - em especial depois das incorporaes de Great Plains, Navision e Solomon -, focar a operao nas
mdias e deixar as grandes corporaes para as gigantes do setor, tambm chamadas de ERP estendido, como
Oracle, Peoplesoft e SAP.

3.2 Mercado local


Um fator que no pode ser desprezado neste jogo a participao das empresas locais ou regionais. No Brasil, as
duas principais fornecedoras detm 33% do nmero de clientes de ERP, de acordo com pesquisa da Fundao
Getlio Vargas. A razo para essa presena - Datasul com 19% e Microsiga com 14% contra 24% da SAP - pode
ser avaliada de diferentes formas. A principal delas a adequao dos pacotes realidade brasileira, algo que
sempre foi complexo na traduo dos sistemas importados.
A customizao - como podemos chamar a traduo e adequao dos sistemas a cada pas - na dcada de 80 e
incio dos 90 era um problema, muitas vezes os sistemas importados nem mesmo eram alterados para o portugus
e as constantes mudanas econmicas e de leis eram um entrave para as multinacionais e quase que um fator de
reserva de mercado para as locais, mesmo quando as reais barreiras do gnero foram quebradas. Um gap que
diminuiu sensivelmente nos ltimos cinco anos.
Outro ponto primordial que Microsiga e Datasul possuem, respectivamente, 20 e 25 anos de mercado, ou seja, j
conhecem o terreno e as especificidades do mercado local. Um diferencial que acontece em menor ou maior termo
em outros pases, tanto da Amrica Latina quando de outras regies.
No se pode esquecer tambm que na dcada de 90 o fenmeno da verticalizao - sistemas que atuam
diretamente com mdulos em particularidades de um mercado vertical - ainda no era comum entre as grandes

software-houses. Assim, muitos fabricantes nacionais desenvolviam sistemas que podiam conversar, ainda que de
forma pouco amistosa, com os pacotes mais robustos. Uma vantagem competitiva que tambm tem se estreitado.

3.3 Pequenas e mdias empresas


No final dos anos 90 e incio do sculo 21, as companhias nacionais levam vantagem no atendimento mais prximo
das pequenas e mdias empresas, ainda distantes dos fornecedores de maior porte, seja pelo aspecto custo,
respostas mais dinmicas, ou mesmo pelo relacionamento desenvolvido ao longo dos anos por canais de
distribuio. De acordo com pesquisa do Yankee Group, entre as empresas de mdio porte, a liderana est com
os fornecedores brasileiros. Microsiga e Datasul tm 17% e 16%, respectivamente, com outra local, a Logocenter,
atrs com 6% e a SAP com apenas 2%.
Ao mapear 518 empresas de diferentes tamanhos, o Yankee verificou ainda que 45% delas no possuem um
sistema de ERP, em especial empresas de setores como governo, educao, logstica, construo e servios. No
geral, a pesquisa, surpreendentemente, apontou que Datasul lidera com 12%; seguida por SAP com 11%; e
Microsiga logo depois com 10%. J a Peoplesoft somaria aos seus 1% os 4% da J.D. Edwards, ficando em quarto
lugar na avaliao.
No ser estranho se, a mdio prazo e de acordo com os planos de fuses das companhias do setor, as empresas
nacionais sejam deglutidas pelas multinacionais como uma forma destas chegarem ao mercado local com maior
agressividade. No entanto, o movimento atual de expanso das atividades das empresas brasileiras. RM
Sistemas, Microsiga e Datasul tm planos para o mercado latino-americano. Todas possuem braos na regio e
apontam o Mxico como prioridade - ainda mais depois da derrocada Argentina - e um mercado ainda pouco
explorado. Segundo estudos de mercado, 80% das pequenas e 50% das mdias companhias mexicanas ainda no
adquiriram sistemas de ERP.
Esse esforo para dialogar com as pequenas e mdias parece ser a redeno do mercado de ERP global. Mas, por
enquanto, as grandes fornecedoras de sistemas ainda no descobriram o melhor roteiro - que envolve reduo de
custos, ajustes no relacionamento e a segmentao/verticalizao dos sistemas - e as locais ainda so soberanas.
De acordo com um estudo feito pela empresa de pesquisas Meta Group, a alternativa mais indicada para conquistar
esse mercado utilizar os canais de venda em larga escala. Uma receita que ainda no muito bem aceita pelas
grandes fabricantes de ERP, acostumadas h dcadas de vendas diretas. Afinal, tecnologicamente, os pacotes de
gesto globais j esto mais leves e prximos da realidade do cliente de menor porte.

3.4 Prestadores de servio


O problema que a cultura dos fornecedores de ERP sempre enfatizou os grandes clientes, ou seja, sempre
esteve envolvida com vendas diretas e se apoiou no relacionamento com as consultorias, empresas que ainda
faziam a implementao dos sistemas. Descendo na pirmide, eles precisaram recorrer a integradores e agora,
mais e mais, a revendas e consultores independentes que possuem relacionamento estreito com pequenas e
mdias empresas.
Porm, a barreira cultural, tanto de parte dos fornecedores globais como dos canais de vendas de menor porte,
grande. Estabelecer linhas de atuao e evitar o conflito tem sido um desafio de propores picas. Novamente, a
incorporao do nome e das linhas de negcios de empresas locais pelas maiores passa a ser um elemento
importante para a evoluo do mercado e a disseminao das solues.
O papel de um parceiro passa, por exemplo, pela escolha do sistema de gesto. A Gol Transportes Areos,
companhia de aviao que relaciona baixo custo operacional a baixas tarifas, precisava ter um ERP que
comportasse essas exigncias em seu nascimento. Para tal, contratou uma consultoria para que ela a ajudasse na
escolha da soluo e na implementao.
Antes, a Gol utilizava um sistema herdado da urea, holding de transportes a qual ela pertence, mas como o
sistema no tinha nada especfico para o setor areo surgiu a idia da compra da nova soluo. A sada encontrada
pela parceira, a Gennari & Peartree, foi conjugar mdulos do ERP da Oracle com o software de recursos humanos
da RM Sistemas, que foram integrados em um prazo de seis meses.

No geral, existe uma diferena evidente do papel dos prestadores de servio atuais. H as consultorias que
possuem um perfil de reengenharia dos processos - o que envolve toda a estruturao do business da empresa - e
de implementao dos sistemas, calcado em grandes projetos; as consultorias e integradores de implementao
pura, que tratam de colocar o sistema de ERP em funcionamento da melhor forma possvel, muitos deles voltados
exclusivamente para sistemas de gesto; os canais de vendas, que comercializam a soluo e repassam para um
integrador a implantao; e os consultores independentes, que vendem e podem auxiliar na implementao. Quem
conseguir evoluir em todas as reas ter mais sucesso.

Captulo 4 - O caminho e os obstculos para um ERP operacional


O termo gesto empresarial j comum e virou mania entre empresas de grande, medido e at de pequeno portes.
H algum tempo, esses sistemas, tambm conhecidos como softwares para ERP (Enterprise Resource Planning),
controlam corporaes de ponta-a-ponta - da produo s finanas - assumindo a responsabilidade de registrar e
processar cada fato novo na engrenagem corporativa, alm de distribuir a informao de maneira clara e segura,
em tempo real.
Cada vez que um pedido entra no departamento de vendas o programa dispara ordens para todos os setores da
companhia, desencadeando uma logstica corporativa. Ao estoque mandado que separe a matria-prima
necessria confeco do produto. A seo de compras alertada para a necessidade de repor o material gasto
na manufatura. No setor de finanas, o novo produto entra como receita. E, finalmente, nos microcomputadores da
diretoria o pedido engrossa as estatsticas de desempenho da empresa.
O principal resultado da informatizao desses processos, alm de permitir s companhias saber como anda a sua
sade financeira, eliminar a informalidade de papis soltos e organizar uma eventual desordem nos sistemas
corporativos. Com os pacotes de gesto, todos os processos so documentados e contabilizados. Isso gera regras
de negcios bem definidas e permite a administrao de custos, controle fiscal e estoques - pontos vulnerveis do
negcio, mas que podem ser controlados com mais rigor.
Mas nem tudo fcil no mundo de ERP. A implantao geralmente custosa e demorada, pois transforma
radicalmente a companhia. Alguns especialistas arriscam dizer que aps a adoo de um sistema integrado de
gesto a corporao ganha novo vigor e agilidade, pois esses sistemas abrem portas para novas solues que
viabilizam um melhor conhecimento interno - dos processos adotados pela corporao - e externo - o
relacionamento da empresa com seus clientes, parceiros e fornecedores.
No h uma regra bsica a ser seguida ao se definir um modelo de adoo de um ERP, mas geralmente as
empresas optam por comear o processo a partir de reas especficas. Neste caso, utilizam partes dos programas,
chamados mdulos, para automatizar determinadas rotinas operacionais. H tambm projetos de instalaes mais
abrangentes, nos quais o sistema adotado em todas fases do negcio, do cho de fbrica emisso da NF.
O importante ter configurado todo o projeto, com a listagem das reas que sero contempladas pelo sistema e
todas as alteraes que devem ocorrer a partir da operacionalizao da nova estratgia, mesmo que o sistema seja
implementado em fase ou tenha uma abrangncia limitada. Alguns especialistas de mercado defendem que a
adoo de apenas parte de um ERP pode inviabilizar a sua plenitude operacional, ou seja, ao adotar apenas parte
do pacote, a companhia corre o risco de perder a plenitude de suas vantagens.
O mais indicado tradicionalmente a aquisio e instalao de 100% dos aplicativos para se obter um retorno de
investimento (ROI) mais rpido e consistente. Porm, antes de qualquer deciso quanto ao sistema A ou B, a
companhia precisa se auto-radiografar, observar onde esto as falhas, os processos que j esto redondos e o que
pode ou no ser descartado.
Na prtica, a adoo de um software de ERP obriga a corporao a repensar toda a sua estrutura. E
praticamente impossvel fazer isso sem a ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados - mesmo
para aquelas empresas que possuem grandes departamentos dedicados tecnologia da informao (TI).
Essa necessria radiografia, no entanto, leva tempo e engorda os custos do projeto ERP. Os fornecedores de
software afirmam que para cada real investido na compra de um pacote de sistemas integrados gastam-se outros
dois no complicado processo de instalao, mas essa relao pode ser ainda maior quando as empresas no tm

seus processos bem estruturados. A visita da consultoria, neste caso, pode durar meses ou anos dependendo da
complexidade do projeto.
A empresa tambm pode optar por fazer a implementao sem reavaliar a sua cultura e processos operacionais.
Isso perfeitamente possvel, mas a os fornecedores j no garantem os ganhos prometidos. como se algum,
na porta de um restaurante, se recusasse a pagar os custos do manobrista. Ele dir: o senhor pode estacionar
nesta vaga aqui em frente, mas ns no nos responsabilizamos por riscos, pneus furados ou furtos. A oportunidade
que o projeto oferece empresa - de evoluir e otimizar os processos - no pode ser trocada pela economia
eventualmente feita com os servios iniciais de consultoria.
O mesmo ocorre quando a empresa resolve restringir ao mximo o nmero de mdulos a serem implantados. Se a
implementao est concentrada em algumas funes, ser difcil promover a necessria integrao, que s se
realiza de maneira plena e verdadeira se o sistema de ERP for abrangente. Este tipo de projeto no se limita
simples instalao de novos sistemas, so mudanas nos processos da empresa - suportadas por um software
integrado - e um trabalho de reengenharia de alto impacto em toda a organizao.
Muitas empresas ainda enfrentam o adicional negativo de no estarem organizadas em estruturas gerenciais e de
terem processos inadequados economia atual. Em um ambiente extremamente rpido e competitivo, as
mudanas que as empresas precisam fazer so, muitas vezes, bastante radicais. O resultado chega a afetar a
cultura corporativa, exigindo a substituio de estruturas hierrquicas por processos de negcio, com todo o
conhecimento organizacional embutido em um complexo emaranhado de software. Em termos prticos, a empresa
passa a atuar de forma integrada e sob a tica de processos.

4.1 Custo x funcionalidade


O que se pergunta mundialmente : se os sistemas de ERP so to difceis de implantar e caros, por que as
empresas tm optado cada vez mais pelas solues integradas? Simples: porque elas funcionam. Esses
programas pem fim colcha de retalhos que caracteriza o conjunto de sistemas corporativos, com programas
redundantes, e pior, que mal se conversam e, por isso, tornam a consolidao dos dados demorada e ineficiente.
Fatores que potencializam a complexidade da implementao de um software de gesto integrada, tornando o
caminho mais longo e tortuoso do que o esperado, em especial quando os custos superam as previses. Por isso,
alguns cuidados devem ser tomados. Primeiro, absolutamente necessrio escolher o ERP mais adequado s
peculiaridades da organizao. Esta opo pode ser entre um sistema verticalizado (com mdulos especficos para
o segmento de atuao da companhia ou com maior aceitao entre empresas de um mesmo segmento) ou ainda
baseada na compatibilidade do custo do sistema com a disposio de gasto da corporao.
O sucesso da implementao passa pela necessidade de aglutinao de diversas competncias. Os consultores
envolvidos no projeto ERP precisam ser capazes de discutir todos os detalhes em sua plenitude, e no apenas ser
tcnicos que customizam tabelas e parmetros de configurao do software, exceto se a empresa estiver apenas
contratando mo-de-obra operacional para tarefas especficas de programao.
O apelo do menor preo deve ser visto com bastante cautela. As experincias da consultoria e da equipe que tocam
o projeto devem ser analisadas com lupa, no apenas sob a tica da experincia tcnica no software, mas do
domnio sobre o negcio da organizao. Entre as recomendaes de especialistas nesta rea, a slida experincia
- no apenas do gerente do projeto mas pelo menos de um tero do time responsvel - um dos requisitos
principais.
preciso considerar ainda que a capacitao de um consultor no pode ser medida de maneira simplista. Por
exemplo: se ele tem ou no experincia. Mas sim qual a certificao que ele possui. Os consultores precisam ainda
ter domnio sobre as limitaes e restries do ERP de forma a recomendar solues alternativas.
Tambm importante que a cultura da empresa contratada esteja de acordo ou prxima experincia da
corporao que a est contratando e que os principais profissionais ligados ao projeto, como o gerente ou
consultores especialistas citados nas propostas, estejam presentes em todas as fases. Itens como relacionamento
anterior com a organizao, expertise no segmento de mercado e custos, devem ser considerados.

Outro ponto chave do projeto o envolvimento da equipe interna, no apenas do pessoal de tecnologia da
informao (TI), mas de todo o staff - da presidncia ao operacional. A experincia ensina que o envolvimento de
lderes de reas desde o desenho do projeto, passando pela anlise de processos e reengenharia, implementao
e operacionalizao dos sistemas, at os testes e ajustes finos, reduzem as chances de fracasso e de boicote
interno ao ambiente de ERP. Principalmente a alta administrao no pode considerar que o problema
exclusivamente da informtica, permanecendo alheia aos acontecimentos. At porque, no futuro, a utilizao do
sistema depende do pleno envolvimento das reas de negcios.
Veja o que ocorreu na fabricante de alimentos Perdigo, onde foram instalados o SAP R/3 - para as reas
administrativa e de cho de fbrica - e o PeopleSoft, para o departamento de recursos humanos. Pouco tempo
depois de os sistemas serem colocados em operao, o departamento de TI da companhia identificou que o
Peoplesoft no estava sendo utilizado em sua plenitude, no apenas pelo departamento de RH mas pelas outras
reas de negcios, que deveriam adotar o recurso para a administrao de pessoal, como pagamento de contas,
agendamento de frias, etc. O que exigiu da empresa um recuo, com novo treinamento de pessoal para reforar os
recursos disponveis no sistema e as formas de utilizao e extrao de informaes do novo ambiente.
Tal exemplo nos remete necessidade da equipe de projeto - constituda de consultores externos e pessoal prprio
- reunir um mix de conhecimentos, tanto de ERP quanto de processos de negcios da empresa. Os profissionais da
casa precisam conhecer a fundo os processos, com o qu se garante a incorporao da inteligncia da organizao
ao projeto.

4.2 Os custos
Tradicionalmente, os oramentos incluem o software em si, o provvel upgrade do hardware e os gastos com
servios de consultoria e treinamento. Os gastos relativos aos recursos internos a serem mobilizados tambm so
um fator relevante e no podem ser subestimados. Muitas vezes no se prevem, por exemplo, os ajustes comuns
na ps-implementao, uma fase que demanda bastante esforo e na qual, com freqncia, se apresentam
problemas de desempenho e falhas ocasionadas, na maioria das vezes, pela pouca familiaridade dos usurios com
o produto e suas funes. comum ocorrer em organizaes que se reestruturam com base em processos uma
ampliao e aumento de complexidade das atividades exercidas por cada funcionrio.
A adaptao nova modalidade de trabalho no pode, portanto, ser feita de maneira descuidada. Do mesmo modo,
o treinamento no deve ser negligenciado, sendo feito em dois nveis: um, para prover a competncia de base com
a compreenso da lgica dos processos adotados pelo ERP; e o outro, para prover competncia especfica - como
usar as telas e transaes do produto. Estima-se que o treinamento represente cerca de 10% a 15% do custo total
de um projeto.
Sem um treinamento adequado, os riscos de fracasso de um projeto se potencializam. Muitas empresas j
relataram boicote ao sistema por incompreenso do seu funcionamento e outras enfrentaram dificuldade pelo
simples medo que os empregados tm de perder seus postos de trabalho. No treinamento, as empresas podem
esclarecer todas as dvidas, enfatizar a proposta de aumento de produtividade proclamada pelo ERP e apresentar
os seus planos, caso eles existam, de reduzir o contingente de colaboradores a curto, mdio e longo prazo.
Gastos com o upgrade do hardware e os custos intangveis habitualmente surpreendem em projeto de grande
envergadura. Este software consome mais capacidade de servidores do que qualquer outro tipo de aplicao que j
se tenha em operao, portanto mandatrio rever a capacidade do equipamento que suportar o pacote de
aplicativos integrados.
Outra ateno deve ser dada aos custos intangveis que, em geral, no aparecem no projeto e que, no final,
demandam oramentos extras. Portanto, importante que a consultoria j tenha previsto aes que contemplem:
atividades de integrao com os sistemas existentes e converso de dados.
No quesito integrao bastante provvel que o software de gesto ERP tenha de conviver com diversos outros
sistemas, e criar (e testar) essas interfaces no uma tarefa to simples assim. Afinal, os pacotes de aplicativos
integrados no so to flexveis quanto se pensa e as mudanas podem ocorrer nos dois lados, tanto no novo
software como nos sistemas existentes.

J a converso de dados, de maneira geral, trata os sistemas antigos que apresentam muitos e srios problemas
de qualidade. Copi-los diretamente para o pacote significaria encher de lixo as novas bases, ou seja,
indispensvel estimar o tempo e os gastos necessrios para fazer a triagem e limpeza prvia das informaes,
modificar a estrutura obsoleta de cdigos e assim por diante.
Veja o que diz o programa Total Data Quality Management (TDQM) - iniciativa encabeada pelo Massachusetts
Institute of Technology (MIT): cerca de 10% ou mais dos dados presentes em sistemas corporativos apresentam
problemas e causam prejuzos para as empresas. Alguns exemplos reais, apesar de no revelar o nome das
corporaes ilustram a importncia de se qualificar os dados. Uma empresa de transportes perdeu o equivalente a
US$ 1 bilho por entregas no completadas e trabalho repetido desnecessariamente; a data de abertura de conta
de alguns correntistas de um banco anterior fundao do prprio banco; e uma distribuidora de eletricidade
deixou de ganhar milhes devido a fraudes no detectadas.

4.3 Decolagem
Um dos fatores determinantes do sucesso na implementao de um pacote de ERP o gerenciamento. O gerente
do projeto precisa saber como conduzir, em todas as etapas, trabalhos com esse tipo de abrangncia e
complexidade. Recente relatrio do Standish Group revela que apenas 16% dos projetos de TI cumprem seus
prazos e custos. Outra pesquisa feita pela mesma empresa mostra que os projetos cuja implementao se estende
por mais de 360 dias tm menos de 50% de chances de terminar no prazo. E a esses riscos soma-se atualmente a
grande presso por um ROI (Return of Investiment) mais rpido e preos menores, o que muitas vezes vem
acompanhado da escassez de benefcios e substanciais problemas de implementao.
At o final da dcada de 90, a febre do bug do ano 2000 dominou os investimentos feitos em ERP. Um grande
nmero de empresas lanou mo dos projetos "big bang", implementando a maioria dos mdulos de uma s vez ao
invs de optar por um projeto feito em fases. Algumas recuperaram rapidamente o investimento, outras enfrentaram
um verdadeiro desastre.
H importantes fatores a se considerar durante a escolha de um modelo de implementao - se em fases ou uma
implementao completa. So eles: o ambiente de competitividade em que vive a corporao; os seus processos
de negcios e sistemas; a cultura empresarial; os recursos internos; e a habilidade de gerenciamento de mudanas.
Se a resposta for sim, est tudo certo com esses itens, vale a pena seguir adiante com a implementao do maior
nmero de mdulos possvel de uma s vez. Desta forma, elimina-se a construo de interfaces do ERP com
sistemas que sero desligados em curto prazo. A experincia de consultores indica que o melhor a fazer tentar
instalar tudo de uma s vez para acabar com as redundncias, mas s vezes h excelentes razes para a escolha
da implementao em fases e convvio com as interfaces. Alguns processos de negcios crticos eventualmente
precisam ser mantidos em operao e, por isso, ficam para o final do projeto.
Outro critrio importante nesta deciso o retorno do investimento (ROI). Se contemplar uma rea chave com a
melhoria de performance, o ERP pode gerar retorno dinmico e precisa ser instalado rapidamente. Em janeiro de
1997, a diviso Power Tools da norte-americana Black & Decker dividiu a implementao dos mdulos financeiros
do SAP em fases. Concludo em abril de 1999, o projeto contemplou trs reas em diferentes momentos:
planejamento de demanda e de logstica; controle fabril e gerenciamento de ordem de faturamento.
A automao do planejamento de demanda e de logstica foi concluda primeiro, e aps a implementao, a Black &
Decker melhorou os servios prestados aos clientes em 10%, impulsionou o inventrio em 20% e reduziu o tempo
de resposta da logstica de todos os fornecedores para duas semanas. O ltimo e mais difcil mdulo colocado em
operao foi o de gerenciamento da ordem de venda, uma opo que se baseou na cautela porque se errasse ou
tivesse algum problema, a companhia deixaria de liberar produtos e enfrentaria srios riscos de faturamento.

4.4 A implementao rpida


Se perguntadas sobre o tempo que demoraram para colocar um sistema SAP R/3 em operao, a maioria das
empresas da lista Fortune 200 responder que o projeto se estendeu por mais de dois anos. Mas agora muitas
corporaes querem implementaes com prazos menores que um ano e algumas chegam a colocar o sistema em
operao em menos de seis meses.

Os fornecedores de ERP responderam a essa demanda corporativa com verses aceleradas dos sistemas para dar
maior velocidade implementao, reduzir custos e complexidade dos projetos. Alguns especialistas se arriscam a
dizer que essas verses aceleradas reduzem o tempo de implementao em cerca de 70%, pois so instalados
apenas os 20 itens importantes ao negcio e, se a empresa exigir o prximo nvel, pode-se fazer isso mais tarde.
Independente da escolha de um projeto instalado em fases ou de uma s vez, importante ter em mente que os
processos de negcio, canais e relatrios so freqentemente alterados. H vrias corporaes voltando a dois ou
trs anos atrs para se perguntar se realmente deveriam ter embarcado no navio do ERP e se realmente extraram
benefcios destes sistemas.

4.5 Passo-a-passo de um projeto ERP


1 - Raio X - Esta a fase do projeto onde os processos e as prticas de negcio so analisados. o momento em
que a companhia profundamente observada e quando definida a necessidade de uma soluo ERP.
2 Desenvolvimento - neste momento que uma aplicao escolhida e configurada para uma companhia.
Tambm so definidos o modelo de funcionamento da soluo e outros aspectos do ambiente.
3 Teste - Aqui a soluo de ERP colocada em um ambiente de teste. quando os erros e falhas so
identificados.
4 Treinamento - Todos os profissionais so treinados no sistema para saber como utiliza-lo antes da
implementao ser concluda.
5 Implementao - O software de ERP finalmente instalado na companhia e se torna funcional aos usurios.
6 Avaliao - A soluo de ERP avaliada, observando-se o que necessrio melhorar e o que est ou no
funcionando adequadamente. Esta apenas uma avaliao geral do projeto ERP para referncias futuras.
4.6 Lies da implementao do ERP
* Defina, em detalhe, o que ser realizado
* Agora, liste o que se espera dos novos recursos
* Combine o processo de implementao com a cultura empresarial
* Defina as responsabilidades do fornecedor e dos parceiros em contrato
* Mantenha o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento
Teste e treine
Bibliografia e fontes de referncia:
* Implement an ERP in Nine Months
Al Vaughan e Elizabeth Weldon
Niagara College
* Why ERP? A primer on SAP implementation Jacobs, F. Robert e Whybark, D Clay
Mcgraw-hill Professi
* FVG
* IDC
http://www.idc.com/getdoc.jhtml?containerId=30301
* IT Web
http://www.itweb.com.br/busca/default.asp?qu=ERP&site=itweb&x=20&y=7
* Computerworld
http://www.computerworld.com/news/1998/story/0,11280,26045,00.html
* VNUNET.COM
* Artigo - BI: quebra de paradigma
De Antonio Augusto, presidente da Execplan
* Edgar D'Andrea
Consultor de empresas
* Daniel Parente
Consultor de empresas
* Sistemas ERP no Brasil - Teoria e Casos
Saccol, Amarolinda Zanela Atlas
* http://www.ibm.com/br/services/redsis/
* http://www.gpnet.com.br/
* http://www.computerworld.com/softwaretopics/erp
* http://www.computerworld.com.br/AdPortalV3/adCmsDocumentoShow.aspx?Documento=26117
* www.informationweek.com.br/
* http://www.itweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=38147
* http://www.itweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=30492
* ERP Sistemas de Gesto Empresarial
Alberto, Sebastio Edmar Iglu
* Implantao de Sistemas ERP Filho, Lucio Colangelo Atlas