Vous êtes sur la page 1sur 40

Remerciements

Soyons reconnaissants aux personnes qui nous


donnent du bonheur ; elles sont les charmants
jardiniers par qui nos mes sont fleuries
Marcel Proust

Ce nest pas parce que cest tel un rituel que jaborde


ce rapport par lassurance de mes immenses gratitudes
tous ceux qui mont paule pour laccomplir, mais
cest parce que je suis consciente de limportance
davouer mes louanges toutes les personnes qui sans
lesquelles ce travail naurait jamais pu voir le jour.
Je ne saurais entamer ce modeste rapport sans dabord
remercier les personnes qui ont contribu son
laboration, ceux qui mont beaucoup appris au cours
de ce stage, et mme ceux qui ont eu la gentillesse
den faire un moment trs profitable.
Avant tout je tiens remercier Mr.

ABOULMAJD

Mohamed

mon professeur encadrant de stage, pour son aide


norme, ses conseils pertinents, son soutien prcieux,
sa diligence, sa disponibilit tout au long de mon stage.
Et

je

saisie

cette

occasion

pour

exprimer

mes

considrations Mr. AMAHANE Responsable de Dpartement


finance-Service

de Recouvrement- de la socit , pour son

soutien et sa disponibilit durant toute ma priode de


stage. Et bien sr merci notre chre cole qui,
travers cette opportunit, ma permis de mettre en
pratique mes acquis thoriques et de mouvrir sur le
monde professionnel.

Sommaire
Remerciement
..2
Introduction
....4

Partie1 : Lenvironnement gnral de ltude...5


Section1 : Prsentation du secteur dactivit de lentreprise5
I. Historique de Coca-Cola..5
II. Coca-Cola aujourdhui5.
III. Prsentation de la NABC..7
IV. Service production au sein de la CBGS.. 12

Section 2 : Le BSC levier oprationnel pour amliorer la


performance 14
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.

Apparition du Balanced Scoracard14


Dfinition du Balanced Scorecard..15
Les pralables et les principes fondamentaux du Balanced Scorecard..16
Les quatre perspectives du Balanced Scorecard....17
Les relations de cause effet du Balanced Scorecard....19
Les principales fonctions du Balanced Scorecard..20.

VII : Les limites du Balanced Scorecard......21

Partie 2 : llaboration du Balanced Scorecard de lentreprise


Coca-Cola..22
Section 1 : Dmarche Gnrale22
I.
II.
III.
IV.
V.

Mthodologie dlaboration..23
La population23
Questionnaires...24
Analyse des rsultats.24
Droulement des entretiens...25

Section 2 : Le pralable la conception du Balanced Scorecard.


25
I. Diagnostic gnral....25
II. Prsentation de la stratgie du Groupe Coca-Cola...26

Partie 3 : les travaux de conception du Balanced Scorecard de lentreprise CocaCola.27


Section 1 : llaboration de la carte stratgique de lentreprise CocaCola.27
I.
II.

Dfinition de la carte Stratgique.................27


La conception de la carte stratgique de lentreprise Coca-Cola..27

Section2 : La conception du Balanced Scorecard de lentreprise Coca-Cola35


I.

Llaboration du Balanced Scorecard..35

Conclusion

38

Introduction Gnrale:
Lambition de chaque entreprise est dtre la plus performante en termes de matrise
technique, de cration de valeur et de satisfaction de ses clients, cest pour cela quelle doit
optimiser ses diffrents cots afin de garder une croissance rgulire et dtre toujours
comptitive.
La fonction contrle de gestion ne peut se comprendre sans une rfrence lenvironnement
des entreprises qui les contraint voluer et sadapter. Dans ce cadre, les directions
adressent au contrle de gestion des demandes nouvelles en termes danalyse de la
performance et de la gestion du couple Valeur/cot. Le rle du contrle de gestion soriente
alors vers un pilotage de la performance et du changement. Ces nouvelles attributions vont
faire merger de nouvelles comptences au contrleur de gestion.
Le contrle de gestion est au service de la politique gnrale de lentreprise dfinie comme
recouvrant stratgie et structure et il a pour objectif actuel dtre un systme dinformation et
de pilotage permanent de lensemble de lorganisation.
Les dcideurs ne demandent pas seulement au contrle de gestion de calculer les cots et de
mesurer les rsultats a posteriori mais de suivre en permanence la performance de
lensemble des activits pour aider en temps rel les prises de dcision tout au long du
processus stratgique et oprationnel.

Dans ce contexte, le contrle de gestion a besoin dun outil pertinent afin de laider prendre
de bonnes dcisions au bon moment pour atteindre les objectifs de lentreprise.
Cest dans cette perspective que je me suis oriente pour laborer mon rapport de stage de l
entreprise au sein de la direction financire. Ce rapport a pour objectif de rpondre la
problmatique suivante : La conception et la mise en place dun Balanced Scorecard au
sein de l entreprise COCA-COLA travers une approche mthodologique rigoureuse et
adapt.

Partie1 : Lenvironnement gnral de ltude.


Section 1 : Prsentation du secteur dactivit de l entreprise

I. HISTORIQUE DU COCA-COLA :
Le secteur des boissons gazeuses a connu beaucoup de
dveloppement depuis le 19me sicle grce l'apparition de la fameuse
boisson Coca-Cola. Aprs la mort de POMBERTON, le jeune pharmacien
dAtlanta ASA-GRIGGS CANDLER a pris la relve. En avril 1891 il devenait
l'unique propritaire de Coca-Cola. En 1897, le docteur POMBERTON a
abandonn la vente des produits de comptoir pour se consacrer la
fabrication des mdicaments dans ce domaine, il eut beaucoup de succs
avec

son

immense

usine

VIN-COLA.

FRANK.M.ROBINSON

lancien

comptable de la Compagnie Chimique POMBERTON est celui qui avait


invent le nom de cette boisson ainsi que le signe Coca-Cola. En 1913,
HAROLD HIRCH, lavocat de la Compagnie Gnrale de Coca-Cola dcide
de crer une bouteille unique pour cette boisson, et c'est ALEXENDER
SAMEULSON de dessiner la forme de cette bouteille.
II. COCA-COLA AUJOURD'HUI :
La Compagnie Coca-Cola est aujourdhui la plus grande compagnie de
rafrachissement du monde, elle produit plus de 400 marques et
commercialise 4 des 5 marques de soft drinks les plus vendues au niveau
mondial : Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta et Sprite. La multinationale est
prsente dans plus de 200 pays o des postes de travail sont crs et o
des initiatives culturelles et environnementales sont dveloppes. Au
Maroc, Coca-Cola apparut en 1947 : Un bateau usine, qui tait accost au
port de Tanger, produisait alors la boisson pour les soldats amricains. De
nos jours son activit au pays reprsente 1.5 % du PIB national, et emploi
70 000 personnes de faon directe et indirecte. Coca-Cola International

vient de mettre le grappin sur TopS. Un rachat qui en annonce dautres et


qui installe un quasi-monopole de fait sur le march marocain que cette
multinationale, trs puissante, explique par la mise en uvre de sa
philosophie : un pays, un embouteilleur.

La marque Tops, proprit de la Cobomi, vient de tomber dans lescarcelle


de la North African Botling Compagny (NABC en abrg), une holding
dtenue 70% par lespagnol Cobega et {30% par Coca-Cola international
et dont la finalit est le regroupement de tous les embouteilleurs CocaCola sous une seule et mme bannire.
Coca cola Une des forces de la marque est de s'tre impose comme une
marque internationale. Dans quasiment chaque pays o il s'implante,
Coca-Cola installe des usines et embauche la main-duvre locale.
Les produits de COCA COLA :

III. PRESENTATION DE LA NABC :


La NABC fut cre le 25\12\2003 suite au regroupement de 05 socits
: la SCBG, la CBGN, la CBGS, SOBOMA et COBOMI embouteilleurs de CocaCola.

1) SCBG : Socit Centrale des Boissons Gazeuses :


Cre le 1er mai 2000 par lONA suite la sparation des activits
boissons gazeuses et bire de la SBM.LONA se dsengage de la SCBG et

de SBM en faveur du groupe Castel le 15 avril 2003.En septembre 2003


ECCBC rachte la SCBG.
La SCBG compte actuellement 1 site de production Casablanca quips
au total de 6 lignes de production (4 verre et 2 PET) qui desservent
travers les centres de distribution situs : Casablanca, El Jadida, Settat,
Kenitra, Mohammedia.
2) CBGN : Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord :
Cration de la CBGN en 1952 par deux groupes d'associs : la famille Ben
Abdellah et le groupe suisse France Hauss .La CBGN achte lunit SIM en
1997. La mme anne la CBGS est acquise par The Coca-Cola Holding.
Finalement, ECCBC acquiert la CBGN en 2002. Lunit de production de la
CBGN situ au quartier industriel Sidi Brahim Fs dispose de 2 lignes
verre ainsi que 2 lignes PET ; les centres de distribution de la socit sont
au nombre de six tablis : Fs, Mekns, Sidi Slimane, Er-Rachidia,
Khnifra et khmessat.
3) COBOMI

La

Compagnie

des

boissons

marocaines

et

internationales :
La COBOMI a dmarr son activit en juin 1999 en se spcialisant dans la
production de bire et boissons gazeuses. Rachete le 1er avril 2005 par
NABC.
Actuellement, elle se spcialise dans la production et la vente de boissons
gazeuses (BG) en PET, Orangina, leau de table en PET, jus (Miami) et la
boisson nergtique Burn. A lexport, COBOMI est le seul site qui dispose
dune ligne de conditionnement des jus et dune station de remplissage
des bag in box et pot mix.
4) SOBOMA : Socit des Boissons Mauritanienne :

Cration de la SOBOMA en 1974 par la Socit des Brasseries Ouest


Africaine (SOBOA).SOBOMA est acquise en 1992 par Castel puis par
Cobega en 1995.
Lunit de production de la SOBOMA est Nouakchott.
5) CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses Du Sud :

Cration de la CBGS en 1968 Safi.

Acquisition de la Socit Industrielle Marocaine SIM en 1997.

The Coca-Cola Holding achte la CBGS en 1999.

ECCBC acquiert la CBGS en novembre 2002.

La CBGS dispose dune usine de production Marrakech munie de 2

lignes dembouteillage verre et dune ligne PET.

Les sept centres de distribution de la CBGS se situent :

Moukawama, El Kela,

Beni Mellal, Khouribga, Sidi Bennour, Safi et

Essaouira.

Capital de 2.280.000 dh.

CA 2010 : 708.056.718 dh

Effectif permanent CBGS : est de 451 personnes (dont 21 femmes).

Certification CBGS :
Raison sociale
2003
2004

2004

10

Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud

Certification Phase 2 - systme Coca-Cola


Certification HACCP
Certification SMI (Iso 9001 vers 2000, Iso 14 001 vers

2004, OHSAS 18001(VERSION 1999)


2006

Certification volution 3 - systme Coca-Cola

2007

audit de suivi volution 3

2008

Certification ISO 9001VERSION 2000


Certification ISO 14001 VERSION 2004
Certification OSHAS 18001 VERSION 2007
Certification TCCSM ENVIRONNEMENT

2009

Certification ISO 9001 Version 2008


OSHAS 18001 VERSION 2007
ISO 14001 VERSION 2004

2010

Conformit QSE Coca cola

2010

Certification ISO 22000


Recertification ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

Fiche technique :

Raison sociale

Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud

Forme juridique

Socit anonyme

Capital social

2.280.000 DH

Activit

Embouteillage et commercialisation des boissons gazeuses

11

Secteur dactivit

Agroalimentaire

Adresse

791, Route Essaouira, Marrakech

Tlphone

0524-42-44-00

Fax

0524-42-44-04

Date de cration

1968

Patente

46 20 32 75

Identifiant fiscale

065101531

N RC

3301

N CNSS

1385568

Lorganigramme de la CBGS :

12

IV. Service production au sein de la CBGS :

13

Ce service prend en charge le processus de production ds la matire


premire jusqu'au produit finis. Il est considr comme tant l'un des plus
importants services dans la compagnie.
Actuellement CBGS dispose de trois lignes de productions : deux lignes de
verres et une ligne PET:

Ligne

verre

N1

nomme

SASIB,

capacit

minimale

12000bouteille/h, fabrique les produits de taille : 20cl, 35cl.

Ligne

verre

N2

nomme

ORTHMAN,

capacit

minimale

12000bouteille/h, fabrique les produits de taille : 1 litre.

Ligne PET : dans cette ligne les bouteilles sont en plastique, la

capacit minimale est de 20000 bouteille/h, et fabrique tous les produits


dont les volumes : 1/2L, 2/2L, 3/2L, 4/2L.

14

15

Section 2 : Le BSC levier oprationnel pour amliorer la performance

I.

Problmatique de la performance dans le contexte actuel :

Auparavant, pour les dirigeants des entreprises, la performance de lentreprise tais synonyme
de performance financire et de productivit. Aujourdhui, ils sont obligs de rpondre des
questions plus complexes qui interviennent dans la cration de richesse :

Pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par nos


actionnaires ?
Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par nos clients ?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons-nous
exceller ?
Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de s'adapter et
de samliorer ?
Une multitude de notions phares sont venues enrichir le contexte de lentreprise : la qualit, le
management, les activits transverses, la gestion de projet, la gestion des stocks, la relation
client, la relation fournisseurs, la planification, la prvision, la mesure de la valeur, les
tableaux de bords, la rmunration lie la performance et le Knowledge Management. Il
sagit de nouvelles disciplines qui participent dans la ralisation de la performance de
lentreprise et la rendent plus complexe mesurer.

II.

16

Apparition du Balanced Scorecard :

Cest au dbut des annes 90 quun nouveau concept de pilotage de la performance a fait
rvolution dans le monde de management. Il sagit bien videment du Balanced Scorecard qui
sest impos comme un outil incontournable de pilotage stratgique et de mesure de la
performance.
Le Balanced Scorecard est n aux tats Unis. A son origine, se trouve les chercheurs Robert
Kaplan et David Norton aprs des annes de recherches sur les systmes de mesure des
performances faites auprs de nombreuses entreprises amricaines.
Lobjectif de la recherche, tais dessayer de mettre en place de nouveaux outils de mesure de
la performance permettant aux managers des entreprises davoir une vision globale, raliste,
rapide, et fiable de leurs entreprises. Au cours de leurs travaux, il leur est apparu que les
aspects financiers ntaient pas suffisants pour prendre des dcisions, mais quil fallait leur
associer des informations plus oprationnelles.
De ce fait, lobjectif du Balanced Scorecard est de relativiser le regroupement unilatral des
indicateurs financiers, tels que le chiffre daffaires, les cots et les bnfices vers un plan
multidimensionnel de mesure de la performance de lentreprise. Il se prsente sous forme
dun tableau de bord associant des indicateurs financiers et autres en quatre perspectives.

III.

Dfinition du Balanced Scorecard :

Robet S.Kaplan et David Norton expliquaient, lors dun congrs en 1992 que Chaque
collaborateur de lentreprise doit comprendre son rle et la faon dont il contribue au succs
de la stratgie telle quelle a t dfinie au niveau stratgique. Une simple description des
postes ne saurait ainsi suffire, elle doit tre largie aux objectifs et moyens dont les salaris
disposent pour les atteindre. Une prsentation concrte, comprhensible et date de la
stratgie globale permet de crer une motivation tous les niveaux de lentreprise et
constitue en cela un levier essentiel
De cette explication les deux chercheurs, essayaient de montrer limportance de leur
innovation, le Balanced Scorecard. Il sagit dun nouvel outil qui permet aux salaris de
sapproprier la stratgie de leur socit et participer sa russite.
Le Balanced Scorecard pourrait se dfinir ainsi : Un tableau de bord qui traite lensemble
des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de
transformer une vision stratgique en actions concrtes.

17

Le Balanced Scorecard se prsente sous forme dun tableau de bord constitu dun ensemble
dindicateurs, directement reli la stratgie dvelopp par lentreprise, offrant son
utilisateur lopportunit de prendre conscience de celle-ci et davoir les moyens de piloter tous
les dterminants de la performance.
Il constitue une mthode qui permet lentreprise de passer de la dfinition de sa stratgie au
pilotage de sa mise en uvre en passant par la dfinition, suivant quatre axes (Finance, Client,
Processus, Apprentissage), des objectifs stratgiques associs, par des relations de cause
effets entre ces objectifs et les actions mettre en place.

IV.

Les pralables et les principes fondamentaux du Balanced


Scorecard :

Le Balanced Scorecard constitue un projet de changement. Il implique une mobilisation


de tous les facteurs pour sa mise en uvre et une volont relle pour sa russite.
Dans cette perspective, il fournit un cadre idal pour dcrire et communiquer la stratgie de
faon cohrente et claire en se basant sur cinq principes fondamentaux constituant des cls de
succs de tout le projet. Il sagit de :
Traduire la stratgie en terme oprationnels : Pour cela, il revient dcrire de
manire claire la stratgie de lentreprise et la traduire en objectifs et ce, travers des
cartes stratgiques retraant les relations de causalit entre eux. Lobjectif est
dexpliciter et de justifier la valeur de lactif immatriel et sa contribution la valeur
de lactif matriel et de lorganisation.
Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie : Pour cela, lorganisation
oriente stratgie doit dfinir des liaisons susceptibles de crer les synergies entre les
secteurs, centres de profits et dpartements, pour effacer les cloisonnements
fonctionnels qui existent entre les diffrentes spcialits et qui constituent une barrire
majeure lapplication de la stratgie.
Faire en sorte que la stratgie soit laffaire quotidienne de tous : Pour cela, la
communication de la stratgie est ncessaire pour que les salaris comprennent la
stratgie et mnent leurs activits quotidiennes de manire contribuer au succs de
cette stratgie.
Transformer la stratgie en un processus continu : Pour cela, lorganisation
oriente stratgie doit adopter un processus double boucle, lune qui intgre la

18

gestion de la tactique(les budgets et les analyses financires priodiques) et lautre la


gestion de la stratgie dans un processus fluide et tactique. Autrement dit, relier la
stratgie au processus budgtaire.
Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants : Pour cela,
lappropriation de la stratgie et lengagement actif de lquipe dirigeante est
indniable pour crer lorganisation oriente stratgie , les quatre premiers
principes tournent autour de loutil, du cadre et des processus daccompagnement,
mais il est important de souligner quil faut plus que des outils pour grer un tel projet
de changement.

V.

Les quatre perspectives du Balanced Scorecard :

Les quatre axes du Balanced Scorecard savoir : laxe financier, laxe client, laxe processus
et laxe organisationnelle reprsentent selon les auteurs une synthse exhaustive des critres
de performance qu'une stratgie de conqute managriale moderne se doit deVision
prendreet
enStratgie
compte dans son laboration et dans son valuation pour tendre vers l'efficacit.
Ces quatre perspectives visent concentrer l'attention du management sur les questions
fondamentales d'une organisation :

Pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par nos actionnaires ?
Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par nos clients ?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons-nous exceller ?
Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de s'adapter et de
samliorer ?

19

1. LAXE FINANCIER :
Laxe financier reste laxe central du tableau de bord prospectif et sert en effet de
filconducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du BSC. Chaque indicateur
slectionn doit faire partie dune chane de cause effet dont le but ultime est damliorer
laperformance financire.
Dans cet axe, le seul point qui mrite dtre not est que, les objectifs financiers dune
entreprise dans sa globalit et des diffrentes entits qui la composent ne sont pas
ncessairement les mmes. Ils dpendent fondamentalement du degr de dveloppement
stratgique de lentit considre. Kaplan et Norton (1996, 2000) retiennent la distinction
classique entre les phases de dveloppement dune activit : une phase de croissance, une
phase de maintien et une phase de rcolte et proposent des objectifs financiers spcifiques
chacune dentre elles :
En phase de croissance de lactivit, les objectifs financiers classiques sont sans doute
dangereux, car ils conduiraient tuer linnovation. En effet, dans cette phase, les besoins de
financement ncessaire au dveloppement des nouveaux produits, services et processus ainsi
quaux activits de marketing et de vente sont trs importants, entranant un cash-flow ngatif.
Il est prfrable de retenir des objectifs de croissance du chiffre daffaires, grce la conqute
de nouveaux marchs, de nouveaux clients et loffre de nouveaux produits et services.
En phase de maintien, les objectifs financiers les plus adquats sont tout fait classiques :
objectifs en matire de rentabilit comptable des capitaux investis, rsultat dexploitation,
marge brute dexploitation, EVA, ou autres mesures de la valeur pour lactionnaire. En effet,
lessentiel des investissements a t ralis et, en cas de succs, le volume des ventes en
quantits et en valeurs est en forte croissance.
En phase de rcolte, lobjectif est de russir dsinvestir temps, et les objectifs en
trsorerie en vue de rcuprer les investissements consentis dans le pass.

20

2. LAXECLIENT :
Ce segment adresse les changements organisationnels ncessaires dans l'entreprise pour
amliorer la satisfaction client. Il doit intgrer non seulement les mesures perues par le client
telles que la qualit, le respect des dlais, la performance, mais aussi les revenus et cots
gnrs par les nouveaux produits et services proposs aux clients.

3. LAXE PROCESSUS INTERNES :


Ce segment concerne les processus qui permettent la cration de produits et services livrs
aux clients. Il met l'accent sur les activits et les processus cls ncessaire pour fournir dans
des conditions optimales d'efficience, de qualit et de productivit. Les objectifs positionns
sur ce segment peuvent tre raliss court ou moyen terme, et incluent l'ajout de nouveaux
processus identifis comme ncessaire dans le processus de cration de valeur initi par le
segment "innovation".

4. LAXEAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNELLE :
Ce segment est fondamental dans l'entreprise puisqu'il conditionne troitement son avenir sur
le march. Il est le fondement de la stratgie qui consiste analyser un march et y rpondre
avec un produit/service adapt. Le segment innovation et apprentissage comprend le capital
humain(comptences,

connaissances,

etc.),

le capital

informationnel (donnes,

informations, bases clients, etc.) et l'organisation de l'entreprise.


C'est la combinaison de ces 3 facteurs qui permet l'entreprise d'atteindre les objectifs
commerciaux qu'elle s'est fixe.

VI.

Les relations cause effet du Balanced Scorecard :

Un Balanced Scorecard bien construit doit noncer la stratgie au travers dune suite de
relations cause effet entre les diffrents axes. Il doit faire apparatre clairement le rapport
entre les objectifs des quatre axes et lenchanement des relations de cause effet entre les
mesures de rsultats et les dterminants de la performance.
Cependant, les relations cause effet seront reprsentes par des interdpendances entre
objectifs rpartis sur les quatre axes. Ces relations dessinent la stratgie et permettent

21

darticuler les initiatives des salaris, des dpartements et de lentreprise. Par consquent, la
stratgie doit tre dfinie avec soin afin de mettre en vidence des interdpendances entre
objectifs des diffrents axes.
Aprs avoir dfinis les relations de cause effet, nous allons passer la prsentation de la
carte stratgique, qui est considr son tour comme la feuille de route qui de manire
itrative fera voluer lorganisation. La carte stratgique est un diagramme qui dcrit
comment une organisation peut crerde la valeur, en connectant les objectifs stratgiques de
lentreprise dans des relations de cause effet entre les quatre perspectives. Nous reprsentons
travers le schma ci-dessous, un modle type de carte stratgique des relations de cause
effet entre les objectifs des diffrents axes :

VII.

Les principales fonctions du Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard en tant quinstrument de mise en uvre de la stratgie a pour objectif


de remplir trois fonctions principales :

Communiquer la stratgie : La conception du Balanced Scorecard avait pour


but de mieux traduire la stratgie et dassurer son dploiement dune manire

22

efficace. Ceci passe en premier temps par une communication claire et prcise

de ses lments lensemble de lorganisation.


Aligner les actions aux buts stratgiques : Le Balanced Scorecard permet
daligner les actions la stratgie de lentreprise travers un changement dans
les comportements, habitudes et les motivations de lensemble de ses acteurs.

En dautres termes, cet outil vise responsabiliser toutes les parties prenantes.
Mesurer la performance : Le contrle stratgique et ladaptation continuelle
de lorganisation aux changements de lenvironnement ne sont pas possibles
sans une mesure de la performance de lentreprise et de celle de ses acteurs.

VII. Les limites du Balanced Scorecard :


Malgr les avantages innombrables du Balanced Scorecard, certaines limites se
prsentent. En effet :

Le Balanced Scorecard repose sur la notion dun quilibre qui nest pas si
facile obtenir. Beaucoup dentreprises commencent une dmarche de mise en place
de BSC et obtiennent finalement un tableau de bord, avec un axe financier trs
dvelopp, qui nest pas du tout quilibr.

Le BSC est facilement associ une logique de top-down dans la dmarche de


mise en place. Or une dmarche bottom-up, reste plus spcifique et plus adapte et est
prfrable pour obtenir un pilotage efficace.
Certes, lapproche top-down garantit une application cadre de la stratgie, mais elle
ne tient pas compte du terrain, des attentes des acteurs et de leurs ambitions.
La dmarche de mise en place du BSC est trop rigoureuse et trop peu souple. Elle
nest pas suffisamment adaptable la personnalit dune entreprise.

Partie II : laboration du balanced srocared de lentreprise Coca-Cola

Section1 : La dmarche poursuivie


La dmarche poursuivie pour la conception du Balanced Scorecard chez Coca-Cola est sous
forme dentretiens avec les responsables de chaque dpartement. Cette dmarche nous

23

permettra de dceler les objectifs, les indicateurs de suivi, les actions correctives .Le schma
ci-dessous trace le cheminement des tapes ncessaire pour la mise en place et lapplication
dun Balanced Scorecard au sein du groupe Coca-Cola.
Mission/Vision/Valeurs de Coca-Cola

Objectifs Stratgiques de Coca-Cola

Axe
Apprentissage Organisationnel
Axe Financier Axe Commercial
Axe Processus
Interne
Axe Risque

Axe Spcifique

Objectifs Stratgiques/Axe

Facteurs Cls de Succs (FCS)/Axe

Les indicateurs /Axe

Carte Stratgique

Synthse Balanced Scorecard


I.
Mthodologie dlaboration :
Interviews :
Il sagit dune tude qualitative qui a t mene sous forme dentretien semi directifs offrant
lavantage de ne pas trop diriger les rponses des interviews sur des champs dinvestigation
limits, et donnant une libert permettant une relle expression des points de vue et
perceptions.

24

Aprs avoir tabli le consensus sur la Stratgie de Coca-Cola et aprs avoir tabli le consensus
sur les objectifs et le rle futur du Balanced Scorecard au sein de l entreprise, la premire
tape dlaboration consistais mener des interviews auprs des Responsables des
dpartements concerns.
Lobjectif tant de comprendre et de faire commenter les objectifs stratgiques de CocaColaet de faire des propositions de mesures pour les diffrents axes du tableau de bord
prospectif.
Cet entretien rpond deux objectifs la fois : objectifs directs et objectifs indirects.
Directement, nous cherchons travers ces interviews de prsenter le Balanced Scorecard aux
responsables des dpartements, de rponde aux diffrentes questions qui peuvent se poser et
de rassembler leurs premiers commentaires sur la stratgie du Coca-Cola.
Indirectement, nous essayons travers ce premier entretien dinciter lensemble des
responsables rflchir la manire de traduire la stratgie et les objectifs de lentreprise en
mesures oprationnelles concrtes et didentifier les inquitudes que peuvent susciter la mise
en place de ce tableau de bord.

II.

La population :

La population retenue est constitue des responsables de chaque dpartement. Il sagit de :

Finance &Contrle de Gestion


Ressources Humaines et Communication
Recherche & Dveloppement
Commercial
Scurit & Conditions de Travail
Exploration &Dveloppement

Les responsables de chacun de ses dpartements ont t interrogs pour pouvoir dfinir les
besoins de chacun deux, en termes dobjectifs et dindicateurs pour chaque axe du Balanced
Scorecard.

III. Questionnaires
Les diffrentes questions poses lors des interviews portais sur :
-

25

Le niveau de comprhension de la stratgie de Coca-Cola

La perception de cette stratgie


La dfinition et le choix des objectifs et indicateurs pertinents pour chaque axe du
Balanced Scorecard ainsi lutilit de ce Tableau de bord au niveau de chaque

dpartement.
Les failles du systme de gestion actuel et son impact sur limplmentation de ce
nouvel outil.

A la suite de ces interviews, nous avons tabli une liste de besoins par dpartements en terme
dobjectifs et dindicateurs que nous allons dtailler par la suite au niveau de chaque axe du
Balanced Scorecard.

IV.

Analyse des rsultats :

Aprs avoir tabli cette liste de besoins, nous avons effectus une analyse de donnes qui nous
a permis de mettre en lumire une premire liste dobjectifs, de mesures, de priorits,
dobstacles personnels et organisationnels.
Tous les besoins taient classs par dpartement, une concertation avec les responsables de
chaque dpartement et leurs salaris a t effectue pour valider et btir ce tableau de bord
prospectif.
Il faut noter que lors de lanalyse, certains besoins et indicateurs ont d tre carts pour ne
pas trop charger le tableau de bord prospectif et le rendre plus complet et le plus lisible
possible.

Choix des indicateurs de performances :


Le choix des indicateurs de performance doit rpondre un certain nombre de critres,
notamment :

La fidlit : C'est--dire bien reflter le sens et limportance de laspect tudi.


La clart et le lien avec laction : C'est--dire pouvoir tre facilement compris.
Le risque de manipulation : C'est--dire ne pas tre facilement manipulable.
La capacit danticipation : Cest la capacit de pourvoir alert avant que les
consquences ne soient irrversibles.

26

Cette tape de choix des indicateurs sest avr dterminante, elle consiste effectuer une
slection de linformation identifie, qui est souvent volumineuse, afin de ne retenir que les
aspects jugs essentiels.

Facteurs cl de succs (FCS) :


Ce sont les comptences matriser, les conditions respecter pour atteindre les objectifs
stratgiques, il sagit donc de rpondre la question suivante : Quest ce qui doit changer
pour atteindre nos objectifs long terme, pour accder notre vision du futur ?

V.

Droulement des entretiens :

Le climat gnral de cette intervention a t caractris par une disponibilit des responsables
et un esprit de coopration.

Section 2 : Le pralable la conception du Balanced


Scorecard
I.

Diagnostic Gnral :
Analyse SWOT :
FORCES

Plus grosse part de march dans le

FAIBLESSES

monde dans le secteur des boissons non

alcoolises
Enormes campagnes de marketing et de

publicit
Plus importante chane de distribution de

boissons
Clientle fidlise
Pouvoir de ngociation des prix

Opportunits

Croissance de la consommation d'eau

Concentration sur la production de


boissons gazifies
Portefeuille de produits peu diversifi
Fortes dettes dues des acquisitions
Echec de l'introduction de nouvelles
marques possession de marques qui ne
rapportent pas assez de revenus

Menaces

en bouteille
Croissance de la demande de nourriture

et boissons saines
Expansion travers des acquisitions

Modification des habitudes de


consommation
Rarfaction de l'eau
Concurrence de la marque PepsiCo
March des boissons gazifies satur

II /Prsentation de la stratgie DE lentreprise de Coca-Cola

27

1. Vision stratgique :
tre un oprateur leader dans la rgion par la performance, linnovation et la
responsabilit

2. Les axes stratgiques :


La stratgie du groupe :
La stratgie de lentreprise vise maximiser la valeur long terme pour les Actionnaires en
mettant en uvre une approche quilibre axe sur la durabilit.
Les succs se fondent sur une stratgie cohrente mettant laccent sur la qualit , la diversit
des produits, la diversification gographique, lintgration verticale, la croissance continue en
investissant dans des projets forte valeur ajoute et la valorisation du capital humain.
De cette stratgie, on peut dcliner les axes majeurs suivants et qui servent les objectifs de
croissance durable et rentable :
-

Poursuivre le dveloppement du portefeuille des ressources

taille critique dans chacune de ses activits.


Investir dans de nouveaux projets rsultant des efforts de R&D et prsentant une

forte valeur ajoute.


Saisir, de manire slective, les opportunits qui permettent de mettre profit son

exprience et son savoir-faire.


Agir de manire responsable vis--vis de ses actionnaires, ses clients, ses salaris,

afin datteindre la

ses fournisseurs et les communauts avoisinant ses sites dexploitation.

Partie III : les travaux de conception du Balanced Scorecard de lentreprise


Coca-Cola
Section 1 : llaboration de la carte stratgique de lentreprise Coca-Cola.
I : Dfinition de la carte Stratgique
La carte stratgique constitue un cadre idal de description de la stratgie. Son objectif est de
lexpliciter travers une chane de cause effet qui relie les rsultats aux lments qui
induisent les objectifs stratgiques. Elle permet ainsi de retracer le processus par lequel les
actifs immatriels contribuent dans la cration de la performance et de la richesse matrielle
pour laxe financier ou celui du client.

28

La carte stratgique constitue donc, un point de rfrence commun et comprhensible pour


lensemble du personnel dune organisation. Elle aide lorganisation voir sa stratgie de
faon cohrente, intgre et systmique .

II :La conception de la carte Stratgique de lentreprise Coca-Cola


1. La dfinition des axes du Balanced Scorecard :
En raison de lactivit de lentreprise Coca-Cola nous proposons, en effet, de construire un
Balanced Scorecard diffrent de celui des autres entits, Comportant des axes plus adapts
ses objectifs stratgiques et ses principales activits qui se caractrisent par une certaine
spcificit.
Nous proposons, en effet, de construire le Balanced Scorecard autour de cinq axes :
laxe Financier,
laxe Commercial,
laxe Processus interne,
laxe apprentissage organisationnel,
laxe Risque.

a. Axe Finance :
Lamlioration de la performance financire est un objectif permanent de lentreprise . Cet axe
permet de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent
amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit
mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation. Lobjectif principal
de ce segment est de choisir des indicateurs pertinents intgrs dans une relation cause effet
dont le but ultime est damliorer la performance financire.
Cet Axe se trouve au sommet du Balanced Scorecard, ses indicateurs ont t dfinies sur la
base des objectifs et indicateurs des axes prcdents.

B : Axe Commercial :
La politique commerciale et marketing est fonde sur la satisfaction, la fidlisation et le
maintien dune relation long terme et durable avec ses clients.
Dune part, avec ses produits diversifis, , travers la distribution de ses produits, gre des
courants daffaires avec plus dune cinquantaine de clients de renomme mondiale, leaders
dans leurs secteurs dactivits respectifs.

C : Axe Processus interne :

29

Il est essentiel didentifier les processus cls susceptibles damliorer la performance et par
consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus
contribuant troitement la cration de valeurs .
A travers lanalyse de cet axe, cest une vision transversale que lon veut tablir, ceci en
analysant la productivit, les relations fournisseurs, ainsi que la place du processus
dinnovation dans tout changement dcid dans le cadre oprationnel. La maitrise de cet axe
permet facilement datteindre les objectifs de laxe commercial ainsi de mieux mesurer la
croissance et la rentabilit financire de lensemble de lentreprise .

D : Axe Apprentissage organisationnel :


Cet axe permet de dfinir les comptences, le savoir-faire, la technologie et lambiance de
travail ncessaires pour promouvoir les processus de lentreprise ainsi que ses activits
prioritaires. Cet Axe constitue les moyens et les facteurs permettant datteindre les objectifs
des autres axes qui restent .

E : Axe Risque :
Toute activit conomique est porteuse de risques qui peuvent mettre en pril lentreprise, son
fonctionnement, sa rentabilit, son dveloppement ou sa prennit. Devant cette prsence
continue de risques, Coca-Cola se trouve dans la ncessit didentifier les risques encourus,
dvaluer leurs consquences ainsi que leur gravit, et de mettre en uvre des actions visant
les maitriser le mieux possible.

2. Les Relation Cause Effet entre les axes de la Balanced


Scorecard :
Un Balanced Scorecard bien construit doit noncer la stratgie au travers dune suite de
relations de cause effet. Il doit faire apparatre clairement le rapport entre les objectifs des
cinq axes de manire ce quils soient dabord valids puis exploits.. Il doit dmontrer les
liens qui existent entre les hypothses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers
domaines examins afin que lquipe dirigeante dispose dun vritable outil de pilotage.
La chane de causalit poursuit, en fait, deux buts :
- Rendre visible et mesurable le dploiement de la stratgie au travers dun petit nombre
dindicateurs susceptibles dorienter laction.

30

- Favoriser le dveloppement dinitiatives stratgiques et limplication des collaborateurs de


lentreprise.

Pour satisfaire les actionnaires, quels sont les objectifs financiers atteindre ?

Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les priorits commerciales satisfair

Au niveau de Coca-Cola voici comment on peut schmatiser cette relation de cause effet

Pour satisfaire les priorits commerciales quels sont les processus oprationne

Pour amliorer les processus oprationnels comment assurer lattractivit et la rtention du ca

Pour atteindre tous ces objectifs quels sont les risques qu


Coca-Cola doit matriser? Et quelles sont les mesures dam

31

Les relations Cause Effet entre les axes du


Balanced Scorecard

3. La carte stratgique Globale de lentreprise Coca-Cola :


Afin de dfinir la carte stratgique ; il faut identifier les principaux objectifs stratgiques de
lentreprise . Nous avons prsent dans un premier temps la vision dont la volont daffirmer
en tant que leader incontest dans ses activits de base, et dans de nouvelles activits forte
valeur ajoute.
Cette carte stratgique permet de procurer aux responsables un cadre pour dcrire et grer la
stratgie dans une conomie du savoir. Elle slabore progressivement partir des stratgies
arrtes. Elle se dcline en objectifs stratgiques, exige une analyse des relations causes-effets
et se concrtise par des mesures, des plans daction, contrls par des indicateurs de
performance.
La tche darrter les objectifs stratgiques pour chaque axe doit tre mene avec le plus
grand soin. En effet, les objectifs stratgiques permettent de dcliner la stratgie de manire
concrte et agissent, de manire dterminante, sur lavenir de linstitution. Interprtes de la

32

stratgie, ces objectifs saccompagnent de mesures et de moyens en vue dobtenir les rsultats
escompts.

Carte stratgique de laxe risque :


Suite une interview avec les responsable des dpartements : Financement et , Contrle de
gestion et Risk management, nous avons fait le consensus sur les principaux objectifs de cet
axe, sur les facteurs cls de succs qui correspondent lensemble des lments permettant
lentreprise de russir la ralisation de ses objectifs ainsi nous avons identifi lensemble des
in

Carte stratgiques :
Matriser et
rduire les risques
dicateurs de performance.

Rduire les
crances douteuses
et irrcuprables

Grer et rduire
le risque
professionnel

Carte Stratgique de lAxes Apprentissage

Pour tablir la carte stratgique de laxe Apprentissage Organisationnel, nous avons men un
entretien avec le responsable Dpartement Ressources Humaines et le responsable
Dpartement Systme dinformation. travers cet entretien, nous avons dfinis les
objectifs stratgiques dterminants de cet axe, les facteurs cls de succs ainsi lensemble des
indicateurs ncessaires pour la mesure du degr datteinte de ces objectifs.

les lments ncessaires pour tablir la carte stratgique :


Objectifs Stratgiques

Assurer une gestion de


carrires dynamique et
valorisante

Facteurs cls de
succs
La mise en place des
dispositifs de
promotion

Indicateurs de
performance
Taux dencadrement
Taux de promotion
Turnover

Assurer les formations et


le dveloppement des
comptences

Plan de formation
continue pour tout le
personnel

Ratio de formation

accroitre la productivit

Valoriser et
rcompenser le

Ratio de productivit

33

Responsable axe
Responsable dpartement
Ressources Humaines

personnel performant
Capacit des systmes
dinformation

Poursuivre
lamlioration des
systmes dinformation
existants

Capacit du systme
dinformation

Responsable dpartement
Systme dinformation

La carte stratgique :
Amliorer la productivit

Assurer les formations et le dveloppement


desgestion
comptences
Capacit
des systmes
Assurer une
de carrires dynamique
et valorisante

Carte Stratgique Processus interne :


Linterview avec les responsables du Dpartement Recherche et dveloppement et
Dpartement exploration et dveloppement tait une occasion la fois pour comprendre le
ct technique et pour se mettre daccord sur les objectif stratgique du processus interne du
groupe.
Une autre interview sest droul part avec le Responsable dpartement achat , qui nous a
aid complter la liste des besoins en objectifs, en facteurs cls de succs et en indicateurs
de ce dit Axe.

Carte Stratgique de laxe Commercial :

Suite une interview avec le Responsable du dpartement Commercial, nous avons dfinis
les objectifs stratgiques dterminants de cet axe et nous avons tabli une liste de besoins en
indicateurs et en facteur cls ncessaires pour la russite de ces objectifs.

les lments ncessaires pour tablir la carte stratgique :

34

Objectifs Stratgiques

Renforcer la satisfaction
client

Offrir un produit de
qualit

Accroitre le Chiffre
daffaire par Client

Facteurs cls de
succs

Indicateurs de
performance

Responsable axe

Enqute de satisfaction
Taux de satisfaction des
des clients chaque
clients
trimestre
Rentabilit
commerciale

Amliorer et
sauvegarder la qualit
des produits et services
Taux de satisfaction des Responsable du
rendus
dpartement Commercial
Assistance
commandes
lamlioration des
outils de production

Satisfaction des clients


Offrir des produits de
qualit

volution Chiffre
daffaires par Client

La Carte stratgique :
Accroitre le chiffre daffaire par client

Renforcer la satisfaction des clients

Carte Stratgique de lAxe Financier :


Offrir des produits de qualit

Suite une interview avec le Responsable du dpartement financier et contrle de gestion


, nous avons dfinis les objectifs stratgiques dterminants de cet axe et nous avons tabli une
liste de besoin en indicateurs et en facteur cls ncessaires pour la russite de ces objectifs.

Les lments ncessaires pour tablir la carte stratgique sont ;

Objectifs Stratgiques
Prenniser une
croissance profitable
moyen terme

35

Facteurs cls de
succs
Accroitre la
productivit et la

Indicateurs de
performance
Taux de croissance du
Chiffres daffaires

Responsable axe
Responsable du
dpartement financier et

production
Accroitre le CA par
client

Crer de la valeur pour


lactionnaire

Matriser les charges


financires

La rationalisation des EVA:Economic value


cots
added
Des opportunits de
Taux de marge
croissance rentable
dexploitation
Autofinancement

Optimiser lutilisation
des actifs

contrle de gestion

Poids des charges


financires

Return on Capital
Employed (ROCE)

La Carte stratgique :
Crer la valeur pour lactionnaire

Accroitre le Chiffre daffaire de Coca-Cola

Rduire les charges financires

Optimiser lutilisation des actifs


Suivi de lvolution des prix de revient

Section2 : La conception du Balanced Scorecard de l entreprise


Coca-Cola
I. Llaboration du Balanced Scorecard :
Afin de faciliter la gestion et la manipulation du Balanced Scorecard, nous avons dcid
denvoyer en premier temps, toute personne impliqu dans llaboration et la mise en place
de cet outil, un tableau de bord 1rsumant les objectifs par axe, les indicateurs de
performances propres chaque axe, et indiquant le poste de la personne Responsable axe.

36

Une fois le responsable valide les objectifs qui sont lies son activit, les mesures
ncessaires pour atteindre ces objectifs ainsi que lensemble des indicateurs de performance,
nous passons au choix de larchitecture du Balanced Scorecard, du logiciel qui sera utilis en
premier temps pour tester la faisabilit et la fiabilit de loutil et de la priodicit de
lapplication de ce tableau.

1. Priodicit :
Suite une runion avec la responsable du dpartement Contrle de gestion nous avons jug
important dutiliser le Balanced Scorecard aprs chaque clture trimestriels soit 4 fois par an.
Le choix de cette priodicit sexplique par plusieurs facteurs qui se prsentent comme suit :
Pour assurer un suivi permanent de lvolution de lactivit . Ce suivi, nous permettra
de juger de la progression ralise en direction des objectives des rsultats et
didentifier les points forts et faibles du systme de gestion actuel afin de prendre les
bonnes et opportunes dcisions.
Pour permettre aux responsables des diffrents dpartements de mettre le doigt sur les
points tonnant et de prendre les dcisions concernant les actions correctives et d'agir
plus rapidement.
Pour avoir une vision raliste de ltat davancement des ralisations de la priode par
rapport au budget de la priode et par rapport au budget de lanne.
Normalement Coca-Cola doit communiquer semestriellement les tats financiers, et
vue limportance de son activit et la diversit de ses produits, elle essaye de rpartir
lanalyse sur deux trimestre afin dallger la charge du travail.
Pour faciliter ltablissement des prvisions Budgtaire qui se fait durant la fin du
3me trimestre soit Fin Septembre.
Pour assurer lactualisation des budgets qui se fait normalement durant la fin du
premier trimestre soit fin Mars.

Pour avoir une vraie chance damorcer des changements dans la performance.
Architecture du Balanced Scorecard :

Ax
e

Objectifs
stratgiqu
es

37

Indicateurs
de
performan
ce

Trimestriel

cart
Trimestri
el

Cumul
priode

R/B
R
el

Budg
et

Valeu
r

cart cumul

R/B

R
el

Budg
et

Valeu
r

R/1
2

Budg
et
2014

Re
l
201
3

2. Mthode dutilisation :
Pour rpondre aux objectifs de notre projet et pour pouvoir rsoudre notre problmatique, il
faut essayer travers le logiciel Excel, de crer des applications et des formules dveloppes
qui permettront dautomatiser le Balanced Scorecard de sorte ce quil soit rempli dune
faon automatique.
De ce fait, il convient dalimenter en information bien dautres tableaux qui existent sur le
mme fichier Excel que le Balanced Scorecard et qui se prsentent comme suit :
Bilan et CPC consolids pour le trimestre en question ; sil sagit du Balanced
Scorecard .
Bilan et CPC sociaux pour le trimestre en question .
Pour laxe client, nous aurons besoin des informations concernant le nombre de
clients, taux de satisfaction des clients, taux de satisfaction des commandes pour le
trimestre en question.
Pour laxe apprentissage organisationnel, nous avons un besoin en information
concernant les effectifs du nombre de dparts Volontaires, le nombre de promotion, la
masse salariale, le nombre daccidents et le taux de satisfaction du systme
dinformation.
Pour laxe processus interne, nous aurons besoin du taux de satisfaction des
fournisseurs et le temps de rponse aux rclamations.
Et pour faciliter cette tche, il convient denvoyer avec le fichier Excel un tableau de bord qui
dcrit le besoin en informations pour chaque Axe, et la personne Responsable de la
communication de ces informations. et au niveau de chaque axe nous exprimons notre besoin
en informations ncessaires pour le calcul de lensemble des indicateurs.

Communication du Balanced Scorecard :


Directement aprs chaque clture, nous envoyons le fichier du Balanced Scorecard aux
diffrents dpartements, pour quil soit aliment en informations.
A la date M+9 ; cest--dire neuf jours aprs la clture ; le Balanced Scorecard doit tre remis
au dpartement Contrle de gestion . A ce moment-l, nous procdons lanalyse de
lensemble des indicateurs de performance et les graphiques dont lintrt est de permettre de
visualiser les volutions des performances et mieux apprhender les changements et les
rythmes et vers la fin nous mneront des interprtations concernant chaque type dindicateurs.

38

Une fois lanalyse est boucle, une synthse sera communique au Top management et aux
diffrents dpartements concerns par le Balanced Scorecard.
A la date2M+13, cest--dire treize jours aprs la clture ; le dpartement contrle de gestion
vrifie sur le systme si les informations communiques par les diffrents dpartements pour
alimenter le Balanced Scorecard ont t modifies.

Rsultats de lutilisation du balanced Scorecard :


la simplicit et la clart du fichier envoy aux responsables des dpartements, va leurs
permettre de le manipuler facilement et de lalimenter en information en un temps rduits.
Les tableaux communiqus aux diffrents dpartements taient paramtrs de la mme
faon, figs et scuriss de sorte ce quils ne soient pas modifis et pour viter toute
sous-estimation des chiffres.

A la date M+13, un contrle doit tre effectu pour voir si il ya eu des


modifications dans les informations communiques au niveau du Balanced Scorecard
Pour rsumer, le Balanced Scorecard apparait efficace pour pallier linsuffisance des outils
de pilotage utiliss actuellement par Coca-Cola. Dans la mesure o il a permis de rduire le
dlai de communication des reporting, de rsoudre le problme de sous-estimation des
chiffres et de rduire la perte dans lanalyse.

Conclusion Gnrale:

Dans un environnement instable, lanalyse de lexistant et surtoutlanticipation


savrent indispensables. Ainsi, les quipes dirigeantes ont besoin d'un outil de pilotage qui
balise les priorits, qui dlivre plus de visibilit sur le futur et qui apporte une meilleure
cohrence interne.
Cest dans ce cadre que sinscrit le projet du Balanced Scorecard standardis. Il sagit
dundocument dinformation, de synthse orient vers le contrle et la prise de dcision. Il
apporte une vision bien plus globale que de simples indicateurs. C'est un outil vivant qui
claire la stratgie et favorise la canalisation des nergies sur l'essentiel.
2

39

Le Balanced Scorecard doit permettre Coca-Cola danalyser les situations, danticiper les
volutions et de ragir dans les plus brefs dlais.
Ainsi, il doit tre laffaire de tout le personnel de lentreprise. Dans la mesure sont invites
participer la conception et la mise en place de cet instrument. Il faut quelles se sentent
propritaires de leurs indicateurs si nous esprons que les informations soient fiables et
exploitables .
Notre intervention au sein de l entreprise Coca-Cola avait pour objectif la conception de son
tableau de bord prospectif. Compte tenu de la dimension stratgique de cette mission, nous
avons effectu un diagnostic de la stratgie et du systme de pilotage actuels de lentreprise.
Cela nous a permis de dceler Et pour atteindre le niveau de performance prvu dans le
Balanced Scorecard,
Par ailleurs, tais une vraie occasion qui nous a permis dapprofondir et de mettre en
pratique nos connaissances acquises en contrle de gestion lHEEC Marrakech. Aussi, il
nous a permis de confirmer les comptences personnelles et professionnelles acquises lors de
nos prcdentes expriences.

40