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Construyendo
organizaciones giles
Tener la habilidad de estrategizar de manera dinmica, percibir de manera
precisa cambios relevantes en su entorno, testar posibles respuestas
e implementar cambios son las cuatro rutinas que deben poseer las
organizaciones giles. El reto est en ser capaces de orquestarlas y construir
un ecosistema donde todas ellas encajen y se generen sinergias entre ellas

Marc Correa

Profesor asociado en el Departamento de

Direccin de Personas y Organizacin
de ESADE Business School

"L

a tendencia es la tendencia Lo realmente

importante es saber cundo la tendencia
cambia. Con esta frase, hace ya aos, uno de
mis profesores, Eduard Punset, abra una de
sus clases. Uno de los factores que ayuda a explicar por
qu hay compaas que, de manera sistemtica, se encuentran siempre entre las ms rentables de su sector
es, justamente, el anunciado en esta frase de Eduard.
Las compaas que son capaces de ver qu est pasando en el mercado, entender las tendencias y sus cambio
y tomar decisiones con esa informacin, disponen de
una ventaja competitiva clave respecto al resto.

Para profundizar un poco ms en esta idea se propone analizar brevemente, a modo de ejemplo, el comportamiento de algunos de los principales actores del
sector de moda retail en Espaa, para poder ver cmo
esa capacidad de ver los cambios y tomar decisiones
es crtica. El grfico 1 presenta la evolucin de la rentabilidad de seis actores importantes de ese sector.
En lugar de optar por analizar la cotizacin en bolsa (dato no disponible para todas las marcas analizadas), o la creacin de valor a travs de alguno de los
mltiples metrics existentes para esas compaas (que
no recogen el porqu de la sostenibilidad de

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GRFICO 1. EVOLUCIN DEL ROTA DE EMPRESAS DEL

SECTOR de MODA 'RETAIL' EN ESPAA

50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2005

2005

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

-10,00%
-20,00%
-30,00%
Zara (Espaa)

Adolfo Domnguez

Cortefiel

H&M (Espaa)

Desigual

Mango

Promedio

Fuente: elaboracin propia a partir de datos del Sistema de Anlisis de Balances Ibricos

los resultados), se ha optado por estudiar la

rentabilidad que estas compaas son capaces de obtener de sus activos a partir del clculo del ROTA (return on total assets). Una variable que est mucho ms
cercana a la efectividad de la gestin de cada uno de
los actores estudiados, as como a la calidad de sus
decisiones estratgicas, sus enfoques de gestin, su
diseo organizativo o el diseo de sus operaciones.
En el grfico 1 se pueden distinguir fcilmente tres
tipos de compaas. Las que durante el perodo 20052013 han sido capaces de presentar rentabilidades
superiores al promedio del sector de manera sistemtica; las que, por el contrario, han arrojado rentabilidades inferiores al promedio durante todo el perodo
analizado; y, por ltimo, las que han ido fluctuando
entre uno y otro.
En el primer grupo, el formado por las que presentan un mejor desempeo, solo encontramos a

un actor: Zara. Esta compaa es, probablemente,

uno de los mejores ejemplos de la frase con la que
se abra este artculo. Su capacidad para conocer
el comportamiento del consumidor y tomar decisiones al respecto explica gran parte de su xito.
Tanto en los materiales comunicativos de la propia
compaa como en los estudios que acadmicos han
publicado sobre ella, se ha puesto de manifiesto que
la clave de su modelo de negocio ha sido la capacidad de adaptar la oferta a las demandas de los clientes y hacerlo en el menor tiempo posible. La propia
compaa lo explica: Para Inditex, el tiempo es el
principal factor a considerar, incluso por encima
de los costes de produccin. La integracin vertical
permite acortar los costes, los plazos y disponer de
una gran flexibilidad, con una reduccin al mnimo
del inventario, disminuyendo al mximo el factor
riesgo-moda.

Construyendo organizaciones giles

Al analizar un poco ms en detalle el porqu del
xito de Zara, aparece un elemento ms en la reflexin que se debe considerar. No se trata solo de
entender los cambios que se producen en las preferencias del consumidor, sino que, adems, entra un
factor ms en juego: el tiempo. Tan importante resulta este factor que ha provocado que se tipificara este
modelo de negocio como de moda rpida, y, como
era de esperar, Inditex es su principal exponente. Este modelo de negocio se asienta sobre cuatro pilares
fundamentales: (1) una propuesta de valor basada en
diseos actuales a precios asequibles; (2) una alta
rotacin de productos en tienda y, por lo tanto, tambin de inventarios; (3) un entorno productivo sostenible que contemple el ecosistema de produccin
y sus consecuencias para las comunidades donde
est (y, probablemente, aqu se encuentra una de las
asignaturas pendientes en la que algunas empresas
ya estn ponindose a trabajar); y, finalmente, el ltimo elemento del modelo de negocio es (4) la alta
capacidad de respuesta. Y esto consiste en ser capaces de aplazar todas las decisiones que afecten a la
cadena de produccin (desde compras hasta la logstica para tener el producto en la tienda) hasta que
haya pruebas suficientes de que existe demanda de
ese producto (Caro y Martnez de Albniz, 2015).
Prueba de la efectividad de este modelo de negocio
es que el segundo actor que mayor rentabilidad ha
generado durante el perodo 2005-2013 es H&M, la
sueca Hennes & Mauritz, que es el otro gran representante del modelo de negocio de moda rpida.
Por lo tanto, de todo lo anterior se desprende que
dicha capacidad de "respuesta rpida" puede tener un
peso relevante a la hora de explicar la rentabilidad
sostenida de una compaa.

El factor agilidad
Para tratar de avanzar en esta reflexin se recurrir
a las conclusiones presentadas en un estudio elaborado por los profesores Worley y Lawler III, del Center
for Effective Organizations, de la University of
Southern California, y por su colaborador Thomas
Williams. Estos autores entrevistaron a 4.700 directivos preguntndoles acerca de la manera como sus
compaas formulaban la estrategia, cmo se diseaban las estructuras y los procesos, cmo lideraban sus
equipos o cmo gestionaban los procesos de gestin
del cambio y la innovacin.
Al comparar el resultado de esas entrevistas con los
resultados financieros de sus compaas, con una
perspectiva de treinta aos, descubrieron que los actores que, de manera sistemtica, se encontraban en
la parte alta de la tabla y presentaban una rentabilidad

superior a la media compartan una caracterstica

organizativa: la agilidad.
Si se echa un vistazo a la rentabilidad de algunos de
los actores ms importantes a nivel global del

Se definir el factor agilidad, siguiendo el estudio del

Center for Effective Organizations, como la capacidad
que permite a las organizaciones responder de una
manera efectiva, sostenible y a tiempo cuando las
circunstancias del entorno cambian

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GRFICO 2: E
 VOLUCIN DEL ROA DE EMPRESAS DEL
SECTOR del PETRLEO Y el GAS

20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%

1980

1985

1990

1995

2000

ExxonMobil

Royal Dutch Shell

BP

INDUSTRY MEDIAN

2005

2010

ConocoPhillips Company

Fuente: Worley, Williams y Lawler III, 2014

mercado del petrleo y el gas (grfico 2), con

una perspectiva de treinta aos, se podr observar
cmo hay uno, ExxonMobil, que destaca por encima
de los dems. La pregunta que surge entonces, es: qu
ha hecho ExxonMobil entre 1980 y 2010 para presentar una rentabilidad superior a la media durante tanto tiempo?
Al analizar la historia de la compaa, se puede observar que en la dcada de los 80, cuando la compaa
era solo Exxon, haba logrado convertirse en la compaa ms rentable de su sector, al ser muy disciplinada en su toma de decisiones. Cuando la diversificacin empez a suponer un problema para la
rentabilidad, fue capaz de dejar el negocio del acero,
entre otros, y enfocarse en su core business: el gas y el
petrleo. Cuando cayeron los precios del petrleo,
reajust los overheads, ajustando los servicios centrales y trasladndolos de Manhattan a Dallas. Seguida-

mente se enfoc en un mercado en el que hasta la fecha

tena muy poca presencia: el asitico.
A finales de la dcada de 1980 se produjo uno de los
vertimientos ms grandes de petrleo en Estados Unidos, al encallar el petrolero Exxon Valdez en la baha
de prncipe Guillermo (Alaska). A ese desastre ecolgico le sigui el de Baton Rouge. La arrogancia y la
mala gestin de los desastres naturales causados,
junto con otros factores, hicieron que la compaa
pasara de ocupar el sexto puesto en la lista Forbes de
las empresas ms admiradas al nmero 110.
Frente a esa realidad, los equipos directivos que
lideraron la empresa en los aos siguientes decidieron
apostar por el largo plazo y dotar a la compaa de las
capacidades que necesitaba para volver a recuperar
la senda de los resultados sostenibles. Fue capaz de
salir de aquellos mercados en los que no tena un tamao suficiente, redujo la plantilla en un 3% y mejor

Construyendo organizaciones giles

su capacidad prospectiva de yacimientos y su capacidad productiva.
En 1998, despus de enfocarse en mejorar su nivel
de ejecucin, su excelencia tcnica y su eficiencia en
la gestin del capital, la compaa estaba en perfectas
condiciones para hacer frente a la subida del precio
del petrleo que se estaba produciendo. Y, justo un
ao despus, la compaa se fusion con Mobil, convirtindose en la mayor fusin de la historia estadounidense y volviendo a reunir a las dos grandes compaas del sector de John D. Rockefeller. Un ao ms
tarde, la recin estrenada ExxonMobil se converta en
la compaa ms rentable de la historia.
Si el caso anteriormente expuesto de Zara es uno de
los grandes ejemplos de cmo el uso de informacin
y la capacidad de reaccin instantnea explican parte de su buena rentabilidad sostenida en el tiempo, el

la capacidad que permite a las organizaciones responder de una manera efectiva, sostenible y a tiempo
cuando las circunstancias del entorno cambian. Esta
definicin lleva implcitas dos consideraciones: (1) que
los resultados que se van a alcanzar son superiores al
promedio, dado que se adecan a las necesidades del
entorno y, por lo tanto, satisfacen necesidades de consumidores de manera ms efectiva, que se transforman en rentabilidad, y (2) que dichos resultados se
consiguen de manera sostenida.
De lo anterior se entrev la importante diferencia
entre la capacidad de supervivencia y la de agilidad.
Mientas que la primera garantiza la existencia de la
compaa en el largo plazo, la segunda lo hace de manera cualificada, al arrojar resultados superiores sostenibles. Las compaas giles debern tener un conjunto de estrategias, estructuras y sistemas que las

caso de ExxonMobil muestra cmo ese modelo se

puede llevar un paso ms all y convertirlo en un activo estratgico, al transformarlo en una capacidad
intrnseca de la compaa: el factor agilidad. Es decir,
la capacidad para responder satisfactoriamente y
aprender de los eventos que suceden en el entorno
para innovar, tcnica y organizativamente, y ser capaz
de ejecutar nuevas lneas estratgicas.
Por lo tanto, se definir el factor agilidad, siguiendo
el estudio del Center for Effective Organizations, como

distingan de las dems y les permitan alcanzar dichos

resultados superiores sostenibles.

Por qu ahora es
ms importante que nunca?
La capacidad de adaptacin y cambio ha sido, desde
siempre, una de las caractersticas de las buenas compaas. Las que no lo han sabido hacer, desgraciadamente, se han quedado en un segundo plano, si no han
desaparecido.

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Pero si alguna cosa ya hemos interiorizado

es que los cambios cada vez son mayores y ms profundos, hay ms y vienen ms rpido. Hace unos aos
se hablaba de entornos turbulentos, como si estos
fueran entornos que se daban temporalmente y que,
tras un breve perodo de tiempo, pudieran volver a
convertirse en entornos ms estables.
Cada vez ms, el acrnimo VUCA es ms habitual
en las conversaciones que tratan de explicar el contexto en el que se mueven las compaas, y es que las
caractersticas de voltil, incierto, complejo y ambi-

Las empresas que han logrado presentar resultados

superiores sostenidos a lo largo del tiempo se caracterizan
por tener la habilidad de estrategizar dinmicamente,
percibir de manera precisa cambios relevantes en su
entorno, testar posibles respuestas e implementar
cambios en productos, tecnologa, operaciones,
estructuras, sistemas y/o capacidades organizativas

guo (volatility, uncertanty, complexity and ambiguity

en ingls) han venido para quedarse, y los tradicionales entornos estables cada vez sern ms escasos.
Frente a esta realidad, ser solo una ilusin tratar
de lograr mejorar los procesos de gestin del cambio
y que los lderes cada vez sean ms transformacionales. Esa vuelta de tuerca de ms que algunos quieren dar a sus organizaciones solo comportar el
aportar un caso ms para que se sigan confirmando
los estudios que dicen que los esfuerzos de cambio
fracasan. El estudio de Towers Watson titulado
Change and Communication ROI Survey, aparecido
en el ao 2013, volvi a poner encima de la mesa que
solo el 25% de las iniciativas de cambio tiene xito
a largo plazo. Lo que implica que el 75% restante no
lo tiene.
El problema no radica en la capacidad de gestionar
el proceso de gestin del cambio pertinentemente,
sino en que se creen organizaciones demasiado rgidas
y estables que no sean capaces de adaptarse a los nuevos entornos.
Por lo tanto, lo que las compaas necesitan no son
procesos de gestin del cambio ms eficientes y ms
rpidos, capaces de responder a las necesidades de
un entorno VUCA. Lo que las organizaciones necesitan es la capacidad para cambiar ellas ms rpidamente. No se necesitan lderes que lideren el cambio
mejor, se necesitan lderes que diseen organizacio-

Construyendo organizaciones giles

relevantes en su entorno, testar posibles respuestas e
implementar cambios en productos, tecnologa, operaciones, estructuras, sistemas y/o capacidades organizativas.
El reto no solo consiste en poseer dichas rutinas,
sino en ser capaces de orquestarlas, es decir, construir
un ecosistema donde todas ellas encajen y se generen
sinergias entre ellas.

nes que cambien ms rpidamente. Se necesitan organizaciones giles.

Cmo son las organizaciones giles?

De acuerdo con el estudio realizado por los profesores
Worley y Lawler III, las organizaciones giles son
aquellas que poseen de manera contrastada, al menos,

Rutina 1: EstrategizaNDO dinmicamente

La primera de las cuatro rutinas es la capacidad para
estrategizar dinmicamente. Es decir, el proceso mediante el cual una organizacin decide en qu productos, en qu servicios y en qu mercados se enfoca y
cmo compite en ellos, dando como resultado un
intento estratgico que gue las acciones acerca de
cmo la organizacin crea valor y se disea a ella misma. Este proceso ya no se escribe en infinitivo (estrategizar), sino en gerundio (estrategizando).
Las compaas giles estrategizan dinmicamente
siguiente un proceso que tiene tres partes bien diferenciadas: desarrollar la estrategia, gestionar la ejecucin de la misma y establecer el propsito de la
organizacin.
Para desarrollar la estrategia se necesita, primero,
establecer o confirmar la identidad de la organizacin
(quin somos, qu hacemos, cmo lo hacemos y para
qu lo hacemos). La configuracin o confirmacin de
esta identidad tiene que dar respuesta y ser consistente en relacin con la realidad que vive la organizacin
en cada momento. Solo as se podr mover rpidamente, porque solo as tendr sentido para sus integrantes

La capacidad para estrategizar dinmicamente es el proceso mediante el cual una organizacin

decide en qu productos, en qu servicios y en qu mercados se enfoca y cmo compite en
ellos, dando como resultado un intento estratgico que gue las acciones acerca de cmo la
organizacin crea valor y se disea a ella misma. Este proceso ya no se escribe en infinitivo
(estrategizar), sino en gerundio (estrategizando)
tres de las cuatro rutinas clave que estos acadmicos
han identificado en su estudio.
Las empresas que han logrado presentar resultados
superiores sostenidos a lo largo del tiempo se caracterizan por tener la habilidad de estrategizar de manera dinmica, percibir de manera precisa cambios

moverse en esa direccin. En las organizaciones giles,

estudiadas por Worley, Lawler III y Williams, la organizacin conoca y comparta no solo el propsito,
sino tambin los cmos. Esto se logra creando un
ecosistema donde la gente est conectada entre ella y
con la identidad de la organizacin.

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En la ejecucin de la estrategia, tan importante es el despliegue y la monitorizacin de la misma
como su constante modificacin si se dan situaciones
en el contexto que as lo demandan. De ah que se
hable de estrategizar. Tanto el proceso de elaboracin
como el de despliegue deben ser altamente participativos, para, por un lado, lograr incorporar la mxima
informacin posible sobre el contexto interno y externo de la organizacin, y, por el otro, lograr el mximo
conocimiento y asuncin de la identidad y la direccin
estratgica por parte de la organizacin. Toda la organizacin debe entender que este es un proceso y no
un proyecto, y que, por lo tanto, se volver a l recursivamente, dado que las ventajas estratgicas sern
siempre momentneas, por lo que habr que ir buscando las nuevas cada vez. Para ello, todos los miembros de la organizacin deben aprender a cuestionar
el statu quo.
A la hora de establecer el propsito de las organizaciones, las ms giles no solo fijan el rumbo, sino, lo

el entorno para captar informacin relevante. Para

ello hay que afrontar un dilema: qu cantidad de recursos destino a explotar las capacidades existentes
que estn al servicio de la estrategia actual vs. cuntos recursos debo invertir para explorar futuras posibilidades de negocio, a desarrollar futuras capaci-

Existe una diferencia fundamental entre implementar

y ejecutar. Esto ltimo consiste en hacer muy bien algo
que ya se conoce y para lo que se poseen, en gran medida,
todas las capacidades y habilidades. Sin embargo,
implementar consiste en aprender a hacer bien algo que
ests probando por primera vez

ms importante: definen una serie de valores que son

asumidos por ellas y que les ayudan a tomar decisiones en su da a da.

Rutina 2: Percibir
los cambios relevantes
La segunda rutina de las compaas giles es la capacidad de percibir cambios relevantes en el entorno en
el que operan. Esta rutina implica comunicar esta
informacin a las personas que deben tomar las decisiones y, finalmente, interpretar las seales que hay
en el entorno.
Para poder percibir lo que sucede en el entorno es
necesario que las organizaciones tengan estructuras
destinadas a ello, as como personas que sean capaces
de aprovechar los puntos de contacto que tienen con

dades o a explorar futuras tecnologas? A esto se lo

conoce como la capacidad de ser ambidiestro, es decir,
encontrar el equilibrio o la secuencia ptima entre
utilizar recursos para profundizar en la estrategia
actual y prospectar el futuro.
Con percibir no es solo suficiente, sino que se debe
comunicar la informacin, tanto desde abajo hacia
arriba, para que se tomen las decisiones oportunas,
como desde arriba hacia abajo, para saber cul es la
situacin actual y la direccin a seguir. La organizacin
debe establecer estructuras y procesos para que esa
informacin pueda fluir por ella de manera efectiva.
Pero con esto no es suficiente. Debe crearse un clima
de apertura a las ideas e informacin aportadas por
todos, donde la proactividad, la transparencia y la iniciativa se vean recompensadas y no penalizadas.

Construyendo organizaciones giles

La tercera parte de esta rutina consiste en interpretar la informacin. Esta parte es la que enlaza la
primera rutina con la segunda, porque en funcin
de la interpretacin de la informacin deber plantearse algn cambio en la estrategia de la compaa.
Uno de los elementos clave de esta tercera parte es

cado o haber cambiado el modelo de negocio. Y, en

segundo lugar, refleja una actitud de vamos a intentarlo, que a su vez refuerza la idea de asumir riesgos
y adaptarse al entorno, y, por lo tanto, ayuda a crear
la cultura de la agilidad. Esta rutina est compuesta
por tres partes: establecer los test, hacer los test y
aprender de los test.
A la hora de establecer los test, se debe implantar la
cultura de la formulacin de hiptesis a contrastar,
de los criterios de xito, as como de que tanto se
aprende de los xitos como de los fracasos. A la hora
de comprobar si las hiptesis formuladas en las otras
rutinas son ciertas o no, se generan automticamente opciones y alternativas. Este proceso creativo enriquece profundamente a la organizacin.
Al provocar la ejecucin de los test, se introduce
a la compaa en una dinmica de constante contraste de la validez de las nuevas ideas, y as se genera tambin la cultura de la agilidad. Adems,
como conclusin de los test existen datos que permiten explicar y convencer mejor a la organizacin
de la validez de la propuesta presentada y que se va
a implantar.
Para cerrar el ciclo hace falta poseer mecanismos
para aprender de los test realizados. En primer lugar,
porque aprender permite codificar las razones del
xito o fracaso de ese test, y, por lo tanto, se puede
repetir si ha salido bien o modificarlo si ha salido mal.
En este ltimo caso se abre otra vez la posibilidad de
innovar y crear algo nuevo para empezar nuevamente la rutina. Invertir en aprendizaje hace que las organizaciones sean ms giles, y si este aprendizaje se
encuentra dentro de una rutina, el efecto es todava
ms potente.

4
3
que el proceso interpretativo sea compartido y amplio, es decir, que mucha gente pueda participar en
l. Para ello es muy til el uso de escenarios y la discusin alrededor de ellos, para entenderlos y ver las
implicaciones que tienen y cules son las asunciones
que subyacen.

Rutina 3: Testar posibles respuestas

La tercera de las rutinas consiste en aprender y disponer de las capacidades y recursos para hacer pruebas sobre la idoneidad de las nuevas ideas que puedan
aparecer, fruto de las dos rutinas anteriores. Esta
manera de funcionar permite, en primer lugar, aprender a fallar rpidamente, dado que, al experimentar
con el prototipo, si no funciona, se puede mejorar rpidamente sin haber hecho un lanzamiento al mer-

Rutina 4: Implementar
La ltima de las rutinas es la consecuencia lgica de
todas las anteriores. Despus de estrategizar, percibir
y testar, solo cabe implementar. Existe una diferencia
fundamental entre implementar y ejecutar. Esto ltima consiste en hacer muy bien algo que ya se conoce
y para lo que se poseen, en gran medida, todas las
capacidades y habilidades. Sin embargo, implementar
consiste en aprender a hacer bien algo que ests probando por primera vez. Esta rutina tiene dos partes
principales: gestionar la implementacin del cambio
y garantizar que se entrega el valor esperado.
Si algo se ha aprendido en relacin a la implementacin de un cambio, del tipo que sea, es que este
debe abordarse siguiendo una secuencia lgica de
etapas (estas varan solo ligeramente en funcin del
modelo elegido). Saltarse una de las etapas solo crea
una falsa ilusin de velocidad, que luego pa-

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sa factura. Pero, para que el cambio pueda
ser efectivo, habr que contemplarlo desde el punto
de vista sistmico y entender qu elementos del diseo organizativo deben modificarse, bien para facilitar el inicio del cambio, bien para consolidarlo.
Ello obliga a los gestores del proceso a disponer de
la autonoma y los recursos suficientes para poder
liderarlo y poder influir en los cambios que otros
departamentos deban realizar para completar dicho
proceso de cambio.
Finalmente, la ltima etapa consiste en analizar
qu ha sucedido al final del proceso, comprobar si se
han alcanzado los resultados esperados. En caso afirmativo, aprender de los aciertos en la gestin del proceso para que otros puedan reproducirlo; y, en caso
negativo, analizar qu ha salido mal y disear los
planes de accin pertinentes para ser corregidos. Con
todo, otra vez ms se vuelve a ampliar la base de co-

El lder debe ser capaz de comunicar de manera

coherente las visiones que emanan de la tensin, donde
se reconcilie la consecucin de resultados a corto plazo
sin perder de vista el rumbo a largo plazo
nocimiento de la organizacin, y eso ayuda a profundizar en su agilidad. Para poder comprobar si se ha
llegado hasta donde se quera llegar, se debern fijar
previamente objetivos no ambiguos sobre los resultados esperados. Al establecer estos objetivos, que
despus se podrn ligar con la poltica remunerativa,
se lograr lanzar un mensaje muy claro a la organizacin de la direccin que se va a seguir.

Un estilo de liderazgo gil

Disponer de las cuatro rutinas antes anunciadas es
condicin necesaria para poder construir una organizacin gil, pero a estas hay que aadir la dimensin del liderazgo que permita orquestarlas pertinentemente.
Las organizaciones giles viven intrnsecamente en
situaciones contradictorias. Antes se ha hecho referencia a la necesidad de que sean ambidiestras, y es
que constantemente se debe equilibrar la tensin entre lo estable y lo flexible, entre el presente y el futuro,
entre lo de dentro y lo de fuera o entre la eficacia y lo
novedoso.

Esta situacin demanda de los lderes la capacidad

de moverse en un entorno paradjico. Entendiendo
por tal concepto la particular tensin/contradiccin
en elementos que existen simultneamente y que persisten en el tiempo.
Para poder hacer frente a esta realidad, los lderes
debern ser capaces de implementar una serie de
prcticas en su manera de liderar que les permitan,
por un lado, hacer realidad el diseo de la organizacin gil antes esbozada, y, por otro, orquestar da a
da dicho modelo organizativo. De acuerdo con Lewis,
Andriopoulos y Smith (2014), estas prcticas son:
1. Valorar la paradoja como ingrediente
Pdelrctica
alto rendimiento. Asumir la paradoja como

parte inherente al da a da es el primer paso para

poder convivir con ella. Una vez asumida, la paradoja se convierte en fuente de creatividad, dado que
las soluciones de siempre no permiten armonizar a
simple vista el corto con el largo plazo, ni la dimensin social de la compaa con la maximizacin del
valor de la accin. Para ello es necesario que el equipo directivo sea capaz de tener muchas conversaciones entre ellos y con el resto de la organizacin, para
as lograr encontrar soluciones diferentes a las actuales, que minimicen la tensin de la paradoja y que
sean asumidas por toda la organizacin.

y poner de manifiesto las

tensiones
Prctica 2. Identificar
existentes. Para lograr profundizar en

la cultura de la agilidad y poder orquestar todas

las rutinas antes mencionadas, se necesita que el
lder sea capaz de poner de manifiesto las tensiones existentes, para que, de ese modo, se inicie una
conversacin hacia la resolucin de dicha tensin.
Cualquier oportunidad, reunin o conversacin
puede ser una buena oportunidad para ello. El sealar dichas tensiones es parte del proceso de toma
de decisiones, dado que fomenta una discusin
productiva sobre las asunciones y los lmites de la
decisin que se tiene enfrente y se fuerza a articular un mensaje mucho ms potente y que tiene ms
sentido para toda la organizacin en ese momento,
tal y como se ha expuesto en la primera rutina.

rctica 3. Evitar la trampa de la ansiedad y la

Ppostura
defensiva. Ante una situacin de tensin,

es lgico que aumente el nivel de ansiedad y se adopten posturas defensivas. Esta postura, que puede
parecer ms cmoda, tiene otra cara de la moneda,
y es que, quiz, el no hacer nada, estando en un entorno tan cambiante, puede ser altamente perjudicial si no se ha meditado anteriormente. La solucin

Construyendo organizaciones giles

a dicha actitud pasa por fomentar la confianza. Y

esa confianza solo se lograr cuando haya un nivel
de conocimiento mutuo entre los integrantes de los
equipos y cuando se sea capaz de asumir riesgos y
no ser castigado por la organizacin. Los lderes
tienen que ser capaces de asumir riesgos y tomar
decisiones rpidamente, pero no irracionalmente.
rctica 4. Comunicar consistentemente la vi Psin
dual. El lder debe ser capaz de comunicar de

manera coherente las visiones que emanan de la

tensin, donde se reconcilie la consecucin de resultados a corto plazo sin perder de vista el rumbo
a largo plazo. Donde los objetivos de contribucin
a la sociedad no estn reidos con la consecucin
de los objetivos de cuenta de resultados. Para ello,
el lder necesita construir un relato diferente y coherente que tendr que elaborar con su equipo. Ese
relato dar sentido al equipo y reducir la ansiedad
organizativa antes mencionada.

5. Separar los esfuerzos para enfocarse

en
Prctica
los dos lados de la paradoja. Para poder pro-

fundizar en los dos aspectos de la paradoja es necesario disociarlos y ser capaz de enfocar, por separado, cada una sus vertientes. Para ello habr
que elaborar un portafolio de habilidades, proyectos o estructuras diferentes para cada una de esas
vertientes para poder profundizar en ellos de forma
efectiva.
En este artculo se ha presentado una propuesta de
diseo organizativo centrado en el factor agilidad,
asentado sobre cuatro rutinas, y un estilo de liderazgo, basado en cinco prcticas, que debe permitir a los
gestores y lderes construir organizaciones giles, que
sean capaces de adaptarse rpidamente a los cambios
que se producen en sus entornos y, de ese modo, poder
generar una rentabilidad superior a la media de manera sostenible en el tiempo.

"Construyendo organizaciones giles".

Planeta DeAgostini Formacin, S.L.

Referencias
- Caro, F. y Martnez de Albniz, V.
Fast fashion: Business model overview and research opportunities.
En Agrawal, N. & Smith, S. A. Supply
Chain Management: Quantitative
models and empirical studies (2.
ed.). New York: Springer, 2015.

- Lewis, M. W., Andriopoulos, C. y

Smith, W. C. "Paradoxical Leadership
to Enable Strategic Agility". California
Management Review, vol. 56, n. 3,
2014, 58-77

- Worley, C. G., Williams, T. y Lawler

III, E. The Agility Factor: Building
Adaptable Organizations for Superior Performance. San Francisco:
Jossey-Bass, 2014.

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