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CAPITULO 9. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS.

TOMA DE DECISIONES: EN GRUPO VS. INDIVIDUAL.


Fortalezas del grupo:

Generan informacin y conocimientos ms completos.

Ofrecen mayor diversidad de puntos de vista y tienen mayor


creatividad.

Aumento de la aceptacin de las decisiones.

Generalmente las decisiones son ms precisas (aunque no tanto como


las del miembro ms preciso del grupo).

Debilidades del grupo:

Consume ms tiempo.

Hay presiones para lograr la conformidad en el grupo.

Las discusiones llegan a ser dominadas por unos cuantos miembros.

Da lugar a una situacin de responsabilidad ambigua.

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.


Tcnicas realizadas en grupos que interactan en las que los miembros se renen y
dependen de la comunicacin verbal y de la no verbal.
Lluvia de ideas

Un proceso que genera ideas diseado para superar la presin con el


propsito de lograr la conformidad.

Tcnica del grupo nominal (TGN)

Funciona restringiendo el anlisis durante el proceso de toma de


decisiones.

Los miembros estn fsicamente presentes, pero operan de manera


independiente.

Conferencia electrnica

Utiliza computadoras para sostener reuniones con ms de 50


personas.

CAPITULO 15. CONFLICTO Y NEGOCIACION.


Definicin de conflicto.
Proceso que inicia cuando una parte percibe que la otra ha sufrido un efecto
negativo, o est por hacerlo, lo que a la primera le preocupa.

Es el punto de cualquier actividad en el que las interacciones se


cruzan para volverse un conflicto entre las partes.

El conflicto es resultado de:

Mala comunicacin.

Falta de apertura.

Fracaso al tratar de responder a las necesidades de los empleados.

Formas del conflicto interaccionista

Conflicto funcional

Problema que apoya las metas del grupo y mejora su desempeo

Conflicto disfuncional

Asunto que dificulta el desempeo del grupo

Tipos de conflicto interaccionista


Conflicto de tarea

Conflictos relativos al contenido y las metas del trabajo.

Los niveles, de bajos a moderados de este tipo de conflicto, son


FUNCIONALES.

Conflicto de relacin

Conflicto cuya base son las relaciones interpersonales.

Casi siempre es DISFUNCIONAL.

Conflicto de proceso

Conflicto sobre cmo hacer el trabajo.

Los niveles bajos de este tipo de conflicto son FUNCIONALES.

Etapa I: Oposicin potencial o incompatibilidad


Comunicacin

Se presentan dificultades semnticas, malentendidos y ruido.

Estructura

Tamao y especializacin de los trabajos.

Claridad/ambigedad.

Claridad/ambigedad jurisdiccional.

Incompatibilidad de los miembros/las metas.

Estilos de liderazgo (cerrado o participativo).

Sistemas de recompensas (ganar-perder).

Dependencia/interdependencia de los grupos.

Variables personales

Diferentes sistemas de valores individuales.

Tipos de personalidad.

Etapa II: Cognicin y personalizacin


Etapa importante por dos razones:
1. Se define el conflicto.

Conflicto percibido

Conciencia en una o ms partes de la existencia de


condiciones que brindan oportunidades para el
surgimiento de un conflicto.

2. Las emociones se expresan para que ejerzan un fuerte impacto en el


resultado.

Conflicto sentido

Involucramiento emocional en un conflicto, lo que crea


ansiedad, tensiones, frustracin u hostilidad.

Etapa III: Intenciones


Intenciones

Decisiones de actuar de manera determinada.

Nota: El comportamiento no siempre refleja con exactitud las


intenciones de una persona.

Etapa IV: Comportamiento


Administracin de conflictos

Uso de tcnicas de resolucin y estimulacin para lograr el nivel


deseado de conflicto.

Negociacin
Negociacin (llegar a acuerdos)

Un proceso en el que dos o ms partes que intercambian bienes o


servicios intentan ponerse de acuerdo.

Dos enfoques generales

Acuerdos distributivos

Negociacin que busca dividir una cantidad fija de recursos;


una situacin de ganar-perder.

Acuerdos integradores

Negociacin que busca uno o ms arreglos que logren generar


una solucin ganar-ganar.

El proceso de negociacin
MAPAN

La Mejor Alternativa Para llegar a un Acuerdo Negociado.

El valor mnimo aceptable (resultado) en un acuerdo negociado.

El resultado de las negociaciones

Las diferencias individuales en la eficacia de la negociacin.


Caractersticas de la personalidad

Las personas extrovertidas y conciliadoras son ms dbiles para la


negociacin distributiva: un introvertido que no coincida es mejor
para este tipo de negociacin.

La inteligencia es un dbil indicador de la eficacia.

Estados de nimo y emocin

La capacidad para mostrar enojo ayuda en la negociacin distributiva.

Los estados de nimo positivos ayudan en la negociacin integradora.

Gnero

Hombres y mujeres negocian de la misma manera, pero logran


diferentes resultados.

Mujeres y hombres enfrentan estereotipos de gnero en las


negociaciones: agradables y rudos.

Es menos probable que las mujeres negocien.

Terceras partes en las negociaciones


Cuatro roles bsicos de las terceras partes

Mediador

rbitro

Tercera parte de una negociacin que tiene la autoridad para


llegar a un acuerdo.

Conciliador

Tercera parte neutral que facilita una solucin negociada por


medio del razonamiento, la persuasin y las sugerencias sobre
probables alternativas.

Tercero confiable que es un vnculo de comunicacin no formal


entre el negociador y su oponente.

Consultor

Tercero imparcial con aptitudes para el manejo de conflictos;


intenta facilitar la solucin creativa de problemas por medio de
la comunicacin y el anlisis.

CAPITULO 12. ENFOQUES BASICOS DE LIDERAZGO.


Qu es el liderazgo?
Liderazgo
o Es la capacidad para influir en un grupo para el logro de sus metas.
Administracin
o Uso de la autoridad para obtener la conformidad de los miembros de
la organizacin.

Teoras basadas en las caractersticas del liderazgo.


Consideran las caractersticas de la personalidad (sociales, fsicas o
intelectuales) para diferenciar a los lderes de quienes no lo son.
No muy til hasta que se equipar con el marco terico de personalidad de
los Cinco grandes.
Caractersticas de los lderes. Poseen:
o Extroversin
o Responsabilidad
o Apertura
o Inteligencia emocional (cualificado)
Las caractersticas llegan a predecir el liderazgo, pero son mejores para
adivinar el surgimiento de un lder que su eficacia.

Estudios importantes sobre el comportamiento


Estudios de la Ohio State University
o Se descubrieron dos dimensiones clave del comportamiento de los
lderes.

Estructura de iniciacin: definicin y configuracin de sus roles.

Consideracin: relaciones en el trabajo que reflejan confianza y


respeto.

Ambas son importantes.

Estudios de la University of Michigan


o Descubrieron dos dimensiones clave del comportamiento de los
lderes.

Orientados a los empleados: ponen nfasis en las relaciones


interpersonales; es la dimensin ms poderosa.

Orientados a la tarea: ponen nfasis en los aspectos tcnicos


del trabajo.

Modelo de Fiedler
El desempeo eficaz del grupo depende del ajuste apropiado entre el estilo
del lder y la situacin que se vive.
o Supone que el estilo de liderazgo (basado en la orientacin revelada
en el cuestionario del compaero menos preferido, CMP) es fijo.
Considera tres factores situacionales:
o Las relaciones ldermiembro : grado de confianza y confiabilidad en el
lder.
o Estructura de la tarea: grado de la estructura de los trabajos.
o Poder del puesto: capacidad del lder para contratar, despedir y
recompensar.
Para el liderazgo efectivo: cambiar a un lder para que se ajuste a la situacin
o modificar las variables situacionales para que stas se ajusten al lder
actual.

Teora del recurso cognitivo de Fiedler


Un refinamiento del modelo original de Fiedler
o Se centra en el estrs, que es considerado el enemigo de la
racionalidad y creador de condiciones desfavorables.
o La inteligencia y la experiencia de un lder influyen en su reaccin en
situaciones de estrs.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard


Un modelo que se centra en la disponibilidad de los seguidores.
o Los seguidores pueden aceptar o rechazar al lder.
o La eficacia depende de la respuesta de los seguidores a las acciones
del lder.
o La disponibilidad es el grado en el que las personas tienen la aptitud
y la disposicin de cumplir una tarea especfica.
Un modelo paternal
o Conforme el hijo madura, el adulto le cede cada vez ms control sobre
la situacin.
o Conforme los trabajadores estn ms dispuestos, el lder les deja
hacer ms cosas sin supervisin.
Es un modelo intuitivo que no obtiene mucho apoyo de los hallazgos de la
investigacin

La teora del camino-meta de House


Se desarrolla a partir de los estudios de la Ohio State University y de la teora
de las expectativas sobre la motivacin.
La teora
o Los lderes dan a los seguidores informacin, apoyo y recursos para
que alcancen sus metas.
o Los lderes ayudan a aclarar el camino que lleva a lograr las metas
del trabajador.
o Los lderes pueden presentar mltiples tipos de liderazgo.
Cuatro tipos de lderes
o Directivo: se centra en el trabajo que hay que hacer.
o Apoyador: se centra en el bienestar del trabajador.
o Participativo: consulta con sus empleados antes de tomar una
decisin.
o Orientado al logro: establece metas difciles.

Teora del intercambio lder-miembro (ILM)


Premisa del ILM
o Por presiones de tiempo, los lderes forman una relacin especial con
un pequeo grupo de seguidores: el grupo interno.
o El lder confa en este grupo interno, por lo que le dedica ms tiempo y
atencin (ms intercambios).
o Todos los dems seguidores estn en el grupo externo, obtienen
menos atencin del lder y tienden a tener relaciones formales con l
(menos intercambios).
o Los lderes eligen a los miembros del grupo desde las primeras etapas
de la relacin.

Modelo de la participacin del lder de Vroom y Yetton


La forma en la que un lder toma una decisin es tan importante como lo que
decide.
Premisa
o Los comportamientos de los lderes deben ajustarse para reflejar la
estructura de la tarea.
o Modelo normativo: indica a los lderes la forma y la cantidad de
participacin en su toma de decisiones de acuerdo con distintos tipos
de situaciones.

Cinco estilos de liderazgo.

Doce variables de contingencia.

Las pruebas de investigacin para los modelos originales y los modificados no


han sido alentadoras.
o El modelo es demasiado complejo.