Apostila - Introducao Ao Planejamento Gerenciamento de Projetos PDF

Curso de Introduo ao Planejamento e Gerenciamento
Conselho Federal De Engenharia Arquitetura e Agronomia
CONSELHO FEDERAL DE ENGENHARIA ARQUITETURA E

AGRONOMIA
O contedo desta apostila propriedade intelectual do CONFEA, sendo proibidas a reproduo e a utilizao no autorizadas
1/1

1 - Apresentao
Bem-vindo ao curso Introduo ao Planejamento e Gerenciamento!
A princpio essas palavras podem parecer um tanto complicadas, mas
veremos que no bem assim...
Mesmo antes que seus conceitos fossem definidos, o ser humano j se
utilizava de tcnicas para planejar e gerenciar. Quer um exemplo? Como
voc imagina possvel a construo da pirmide de Queops, no Egito, em
2.650 a.C., uma estrutura de 146 metros composta de cerca de 2.000.000
de blocos de pedra calcria, alguns deles com 20 toneladas de peso?
Certamente com planejamento e gerenciamento.
2 Organizao do Curso
Neste curso veremos uma srie de conceitos que facilitaro o entendimento sobre o
planejamento e o gerenciamento.
Para facilitar nossa jornada dividimos o curso em:
*
*
*
*
*
*
Projeto e suas variveis

Tipos e hierarquia dos projetos
Projeto bem sucedido X projeto mal sucedido
Ciclo de vida de um projeto e fases de um projeto
Tcnicas de Planejamento
Planejamento e controle de custos
3 Histria do Planejamento
Como vimos no incio, o planejamento e o gerenciamento acompanham a evoluo
do ser humano desde muitos sculos, mas os termos e as tcnicas de planejamento
e gerenciamento foram usados efetivamente durante e aps a Segunda Guerra
Mundial especialmente na indstria blica e aeroespacial, se expandindo para todos
os ramos da cincia.
Voc sabia que na conquista da Lua, a Nasa, atravs de seu projeto Apollo,
trabalhou num perodo de 8 anos (1961 a 1969), com mais de 750 empresas,
gerenciando o fornecimento de milhes de peas numa estimativa, em valores
atuais, de gastos de R$ 150 bilhes de dlares? Um dos maiores e mais bem
sucedidos planejamento e gerenciamento de projeto que se tem notcia.
2/2

Tambm aqui no Brasil temos exemplos de planejamentos e gerenciamentos de

projetos muito bem sucedidos. Um dos exemplos mais grandiosos a Hidroeltrica
de Itaipu.
Construda entre 1978 (desvio do leito do rio Paran) e 1984 (incio da operao
da primeira turbina) foi considerada em 1995 como uma das sete maravilhas do
mundo moderno pela revista americana "Popular Mechanics" que baseou-se numa
pesquisa feita pela Associao Norte-Americana de Engenheiros Civis (Asce) entre
engenheiros dos mais diversos pases.
Veja alguns nmeros de Itaipu, que do uma idia da grandiosidade de seu projeto:
O volume total de concreto utilizado seria suficiente para construir 210 estdios
como o Maracan; o ferro e ao utilizados permitiriam a construo de 380 Torres
Eiffel; a vazo mxima do vertedouro de Itaipu (62,2 mil metros cbicos por
segundo) corresponde a 40 vezes a vazo mdia das Cataratas do Iguau; a altura
da barragem principal (196 metros) equivale altura de um prdio de 65 andares;
o Brasil teria de queimar 434 mil barris de petrleo por dia para obter em plantas
termeltricas a mesma produo de energia de Itaipu; o volume de escavaes de
terra e rocha em Itaipu 8,5 vezes superior ao do Eurotnel (que liga Frana e
Inglaterra sob o Canal da Mancha) e o volume de concreto 15 vezes maior.
Apesar dos grandes projetos merecerem um planejamento e um gerenciamento de
projeto perfeitos, todos os projetos, independente de sua complexibilidade, prazo
ou importncia, necessitam ser planejados e gerenciados para seu sucesso.
Confira algumas fotos da Hidroeltrica de Itaipu.
Como outros exemplos podemos citar o planejamento e gerenciamento utilizados

em:
* Projetos de construes
* Projetos de avaliaes estratgicas
3/3

4 Projeto
Imagine que eu decida construir uma casa.
Mas antes de comear preciso fazer um projeto.
Para isso, antes mesmo dos projetos tcnicos
(estrutural, hidrulico, eltrico, etc), necessito de um
Projeto.
E voc saberia dizer o que um Projeto?
Projeto uma seqncia bem definida de eventos com
incio, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro.
Caractersticas:
*
*
*
*
Interdependentes
Ser nico
Elevado Grau de Risco
Incerteza
Os Projetos podem levar menos de um dia at vrios anos.

Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo
fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes,
da estratgia de negcios da empresa.
Bom, agora que sabemos a definio de Projeto, que tal conhecermos suas
caractersticas gerais?
So elas:
Empreendimento no repetitivo - um evento que no faz parte da rotina.

Por exemplo: ao contrrio da linha de produo de uma fbrica, a construo de
uma hidroeltrica sempre nica, com caractersticas prprias.
Seqncia clara e lgica de eventos - Caracterizado por atividades
encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o
acompanhamento e o controle sejam precisos. Por Exemplo: a construo do
telhado s deve ser executada aps a estrutura ou as paredes da casa estarem
prontas.
Incio e fim - Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto , tem
uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto coincide com
o incio de outro.
Objetivo claro e definido - Ao se iniciar um projeto, de fundamental
importncia que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Por exemplo:
Definir que vai construir uma casa e no um prdio.
Conduzido por pessoas - O cerne fundamental de qualquer projeto o
homem.
Parmetros pr-definidos - Todo projeto necessita ter estabelecido uma
estimativa de custo, uma data inicial e uma data final, mo de obra disponvel e
4/4

suas qualificaes, qual equipamento a ser utilizado e qual a qualidade

esperada do produto final
Ento Projeto um conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes e
finitas.
5 Atividades
No tem anterior ns conhecemos o que um Projeto e vimos que ele formado
por um conjunto de Atividades.
Mas o que uma Atividade?
Atividade o conjunto mnimo de esforos para os quais possvel definir
responsabilidades, alocar recursos e controlar custos.
Dica:
Ns podemos dividir um projeto em quantas atividades pudermos controlar, mas
preciso saber que quanto mais se dividir um projeto, mais burocracia ser gerada
para controle.
preciso conhecer tambm quais so os tipos de Atividades.
So eles:
Atividades Interdisciplinares- Execuo de atividades especializadas em

vrias reas do conhecimento humano. Por exemplo: Para se construir uma
casa, preciso, alm do pedreiro e do servente, mo de obra do engenheiro,
arquiteto, gerente financeiro, contador, etc.
Atividades Interdependentes - Relaes de interdependncia entre
atividades so exclusivas de determinado projeto e delas depende o cronograma
de execuo. Podem ser executadas em srie ou paralelamente. Por exemplo:
para construir um telhado preciso que j se tenha construdo as paredes.
Atividades Finitas - As atividades possuem um incio e um fim definido no
tempo, e no se repetem. Isto caracteriza o comportamento dinmico de um
projeto, bem como a existncia de um ciclo de vida. Por exemplo: o pagamento
de contas de gua e luz no acaba nunca, logo, no podem ser consideradas
uma atividade finita.
Podemos notar ento que as atividades se misturam e se completam, fornecendo
um pensamento mais lgico e controlado para o Projeto.
6 Variveis
Agora vamos aprender sobre as Variveis do Projeto.
Objetivos gerais
Consiste no estabelecimento das metas a serem alcanadas para que, ao trmino
do projeto, saibamos mensurar se foi alcanado o objetivo ou no.
Exemplo:
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* Verificar a viabilidade tcnico-econmica

* Produzir documentao
Escopo
Processo requerido para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio,
e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o
projeto.
Dica:
* Ns podemos escrever as atividades a serem realizadas e seguir esse cronograma
para ganhar em rendimento.
Tempo
Processo necessrio para assegurar que o projeto seja implementado no prazo
previsto.
Dica:
* Montar composio unitria da atividade
* Montar cronograma, Pert, Gantt ou diagarmas de setas, etc.
* Montar quadro de responsabilidades
Custo
Processo necessrio para assegurar que o projeto seja concludo dentro do
oramento aprovado.
Dica:
* Ns podemos levantar no mercado preos de insumo e servios para que possa
ser analisado o preo do projeto como um todo.
Qualidade
Processo requerido para garantir que o projeto satisfaa as necessidades para as
quais ele foi empreendido.
Exemplo:
* Um telhado de madeira pode ser de alta qualidade para uns e no para outros,
assim como um telhado de cermica pode ser de pssimo gosto para uns e para
outros no.
Misso
O nosso negcio estruturao a nossa misso qualidade.
Por serem dinmicas as variveis devem ser monitoradas periodicamente e
requerem bastante ateno, pois os detalhes so importantssimos para o seu
sucesso.
6/6

7 Mercado
J que estamos bem familiarizados com o Projeto, suas Atividades e Variveis,
agora iremos conhecer sobre o Mercado Hoje.
O Mercado Hoje composto de vrias caractersticas. Veja abaixo algumas delas.
*
*
*
*
*
*
Aliana entre empresas

Economia estabilizada
Diminuio do ganho financeiro
Agilidade da empresa
Incio do Projeto do Negcio
Incio do Projeto do Negcio
Duas caractersticas do Mercado Hoje exigem um pouco mais de explicao: Projeto

de Fbrica e Projeto do Negcio.
Projeto de Fbrica
*
*
*
*
*
Mercado
Produo
Localizao
Administrao
Equacionamento Econmico Financeiro
Projeto do Negcio
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Estratgia Competitiva
Mercado
Marca
Parceiros
Cliente e Concorrente
Terceirizao
Franquias
Logstica
Gesto
Equacionamento
Econmico - Financeiro
8 Tipos de Projeto
H vrios Tipos de Projetos. Eles so divididos basicamente nas trs categorias
abaixo.
* Prestao de servios
* Indstria
* Infra-estrutura
Os Tipos de Projeto so divididos em uma relao muito harmnica e interligada.
Os Tipos de Projetos considerados trocam informaes e prestam servios uma
7/7

para a outra sem ter uma predominncia uma sobre a outra. Elas possuem o
mesmo nvel de importncia, no sendo uma mais importante do que a outra.
Os projetos so aplicados em diferentes reas. Veja quais so as Principais reas
de Aplicao dos Projetos.
Engenharia e construo Por exemplo: Para a construo da Usina de

Itaipu;
Estratgia militar - Por exemplo: Recentemente foi usado para a transferncia
de tropas militares para o Afeganisto;
Administrao de empresas - Por exemplo: Na privatizao das empresas de
Telecomunicao;
Pesquisa e desenvolvimento - Por exemplo: H um grande projeto mundial
para a pesquisa do remdio contra a Aids;
Marketing e publicidade - Por exemplo: A candidatura de um poltico a um
cargo eletivo marcada pela elaborao de um projeto.
Como voc pde ver h um Tipo de Projeto para cada setor econmico,
importante que saibamos identificar qual o Tipo de Projeto que melhor se
enquadra na sua situao.
9 Programa, projeto e subprojeto
Um programa um grupo ou um conjunto de projetos que conveniente
administrar de forma coordenada. Os projetos de um programa podem ser
desenvolvidos paralelamente ou seqencialmente. A palavra programa tambm
usada como sinnimo de projeto, embora o mais usual seja considerar o projeto
como uma diviso do programa.
Exemplo: programa de envio do homem a lua.
O projeto pode ser tambm chamado como programa, mas o mais usual o projeto
ser parte deste programa.
Exemplo: Construo da espaonave.
Um subprojeto uma parte do projeto, que pode ser desenvolvido pela organizao
ou por uma terceira empresa.
Exemplo: construo do motor de propulso da espaonave.
8/8

A unio do Programa, Projeto e Subprojeto e a observao de suas subdivises o

que torna o Planejamento e Gerenciamento bastante eficaz.
10 Vantagens do gerenciamento dos projetos
O Gerenciamento nos garante vrias vantagens na administrao de um projeto.
Evitar imprevistos - Com os dados do Planejamento mo, pode-se tomar

uma deciso que evite o naufrgio ou encerramento imprevisto do projeto.
Adequar os trabalhos ao mercado - Com o mercado globalizado ele se
tornou dinmico e no mais esttico. Com isso um projeto que dure um longo
perodo pode sofrer influncias positivas e negativas.
Antecipar as situaes desfavorveis - Uma situao pode surgir e ela pode
ser favorvel ou no. Em situaes desfavorveis ns devemos nos antecipar
para que o projeto no sofra um stress.
Propiciar decises rpidas - Com o planejamento bem feito, o projeto pode
ser ajustado ou atualizado sem que o objetivo definido na fase inicial seja
comprometido.
Controle gerencial - O planejamento propicia, ao Gerente de Projetos e aos
clientes, mensurar a situao atual do projeto.
Documentar e facilitar as estimativas A documentao do projeto pode
servir de referncia para os prximos projetos.
Apesar de todo o Planejamento e Gerenciamento devemos ficar atentos s

situaes em que o Projeto falha.
Mas quando o projeto falha?
O Projeto Falha quando:
*
*
*
*
*
Ocorre mudana na estrutura organizacional

H riscos elevados no meio ambiente
Ocorre mudana na tecnologia
H evoluo nos preos e prazos
A complexidade encontrada no projeto
Para quem vai realizar o projeto ou gerenci-lo fundamental conhecer um outro

aspecto importante.
No possvel controlar algo que no tenha sido previamente planejado e, por
outro lado, de nada adianta planejar se no houver um controle eficaz.
11 Caractersticas de um projeto
Voc j deve ter entendido que um projeto bem sucedido aquele realizado
conforme o planejado.
9/9

Por exemplo, se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha
no planejamento, ou seja, no houve economia, os recursos foram superestimados.
Conforme o projeto foi planejado, ele deve possuir Caractersticas Tcnicas e

Caractersticas Organizacionais para ser bem sucedido.
Caractersticas Tcnicas
*
*
*
*
Ser concludo dentro do tempo previsto

Ser concludo dentro do oramento previsto
Ter utilizado os recursos eficientemente sem desperdcios
Ter atingido a qualidade e a performance desejada
Caractersticas Organizacionais
*
*
*
*
Ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes no escopo

Ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente
Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo
No ter modificado ou agredido a cultura da organizao
12 Ciclo de vida de um projeto

Voc j aprendemos sobre o Projeto, conhea agora como funciona o Ciclo do
Projeto.
10/10

Todo projeto deve ser planejado, preciso fazer um plano de viabilidade econmica
para que o investidor no tenha surpresas na fase aps a construo.
na fase de desenvolvimento que o projeto colocado em prtica. Todo o
planejamento anterior ser executado e deve-se procurar segui-lo ao mximo.
Aps concludo o desenvolvimento, de suma importncia que o projeto seja
gerenciado continuamente, observando-se assim as diversas falhas e avaliando as
possveis causas das mesmas.
Durante o seu ciclo de vida o projeto passa por diversas fases ou etapas e o
conhecimento das caractersticas de cada fase fundamental para seu sucesso.
Dependendo do tipo do projeto (construo, manuteno, informtica, etc.), suas
fases tm particularidades prprias.
As fases de um projeto se dividem em:
Fase de preparao:
Objetivos
- Objetivos so resultados esperados de alguma ao ou deciso. Podem receber
diferentes designaes: metas, misso, finalidades, propsitos. No h
conveno que estabelea designaes especificas.
Justificativa
- Na justificativa dever ser gerado um documento com os principais pontos
positivos do projeto e tambm os principais pontos negativos do projeto. Este
documento vai ser o ponto inicial de para conscientizao e inseminao do
projeto dentro da organizao cliente. Podendo atravs dele conseguir as
verbas, recursos, etc, para viabilizao do projeto.
Identificao e Gerenciamento de riscos
- Documento que vai informar onde o projeto pode falhar ou qual parte do
projeto devemos ter mais ateno na execuo das atividades.
Criao de estratgias
- Procura estabelecer como e com que meios sero realizados os objetivos do
projeto.
Fase de estruturao:
Planejamento operacional
- o processo de definir as atividades e os recursos necessrios para realiz-las.
Definio de atividades
11/11

- O processo de planejar o trabalho necessrio para realizar o projeto comea

com o planejamento do produto e o seqenciamento de atividades.
Programao das atividades
- Significa planejar associando o tempo ao trabalho, so dois procedimentos
distintos na programao 'Fazer a estimativa da durao das atividades' e
'Elaborar os cronogramas do projeto, que estabelecem datas de incio e trmino
das atividades'.
Previso de recursos e preparao do oramento
- Previso de recursos propicia a elaborao e ordenao das atividades.
Fase de desenvolvimento e implementao: Equipes de trabalho

(caractersticas, problemas, formao, organizao e gerenciamento).
Equipes de trabalho
- a realizao do planejamento com o intuito de atingir o objetivo proposto e
acertado com o cliente.
Processo de controle
- processo de acompanhamento da execuo. Ela se destina em assegurar a
realizao dos objetivos.
Fase de encerramento :
Concluso
- O encerramento de um projeto vai alm da entrada ou demonstrao de um
produto. Todas as atividades definidas dentro do escopo devem ser
apresentadas e avaliadas positivamente.
Avaliao de resultados
- A avaliao procura determinar se o problema original foi resolvido e quais as
lies aprendidas.
Discutindo falhas
- Onde o gerenciamento falhou ou sofreu interferncia.
Comunicao
- Documentao e divulgao dos projetos.
Observando essas fases possvel elaborar sistemas para a sua visualizao, essa
maneira tambm conhecida como Teoria de Sistemas.
Teoria de sistema surgiu da necessidade de se ter uma viso global dos problemas,
a qual vinha sendo prejudicada pela especificao crescente do conhecimento
humano.
Nada mais do que um modo de pensar, uma maneira lgica de se desenvolver o
raciocnio quando trabalha-se em problemas amplos, nos quais necessita-se de
viso global.
12/12

Alm da visualizao atravs dos sistemas possvel enquadrarmos as informaes

do projeto em uma estrutura organizacional bsica.
Nvel estratgico - Estabelece o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em

vista a otimizao do relacionamento da empresa com seu ambiente.
Compreende os escales mais altos da empresa, e necessita de informaes
altamente sumarizadas de todos os projetos em desenvolvimento ou estudo.
Nvel intermedirio - Procura otimizar apenas os resultados das reas sob sua
responsabilidade, procurando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para
a consecuo dos objetivos, segundo uma estratgia predeterminada. Necessita
de informaes mais detalhadas a respeito de progresso e custo, coletado no
nvel operacional.
Nvel operacional - Executa as atividades planejadas. Exige grande quantidade
de informao para definir perfeitamente os servios a serem executados.
Tornada a visualizao mais fcil para um gerenciamento de grande porte, temos
agora que distribuir o trabalho para que todo o projeto seja executado dentro do
planejado e com a maior compatibilidade possvel entre esforo, adequao e custo.
13 - WBS - Work Breakdown Structure ou EDT
A Work Breakdown Structure ou Estrutura de Decomposio do Trabalho
funciona do seguinte modo:
Primeiro identificamos o Projeto a ser decomposto, depois o dividimos em
elementos naturais que por sua vez so quebrados em tarefas de nveis inferiores.
Esse particionamento do Projeto inicial pode prosseguir at chegar em atividades
operacionais mnimas, que possam ser gerenciadas e tambm delegadas a um ou
mais recursos.
A utilizao do WBS no Projeto nos trs vrios benefcios, como:
* Mentalizao do projeto
* Permite a identificao e a eliminao de problemas potenciais
* Permite a identificao e a eliminao de problemas potenciais
* Melhor definio do escopo do projeto
* Verificao de responsabilidades
O emprego do WBS na sub diviso do Projeto deve ser mensurado pelo bom senso,
aliado experincia, observe os exemplos abaixo:
13/13

* Em pequenas tarefas com um alto grau de sub diviso o projeto ir ter um alto
custo burocrtico.
* Em macro tarefas com um baixo grau de sub diviso o projeto ir ter baixo
controle.
Esses so apenas exemplos, voc deve encontrar um equilbrio entre diviso e
controle adequado para cada projeto.
Quando juntamos o WBS com o organograma da empresa, indentificamos todos os
participantes da empresa envolvidos no projeto e a responsabilidade de cada um.
Esse o melhor meio de se controlar Tarefas X Responsabilidades.
14 Tcnicas de planejamento
Basicamente as Tcnicas de Planejamento se dividem em Gantt (tcnica clssica),
PERT e CPM (tcnicas modernas).
Para conhecermos as Tcnicas de Planejamento preciso que conheamos o que
so Tarefas, Marcos e Recursos.
As Tarefas podem ocorrer seqencialmente, uma aps a outra ou podem ocorrer
paralelamente.
Os Marcos representam um evento ou condio que marca a execuo de um grupo

de tarefas relacionadas ou o trmino de uma fase do projeto.
Ex: Telhado pronto
Levantamento pronto
Fim da etapa preliminar
Os Recursos so os materiais que precisamos para executar uma tarefa.
Ex: Mo-de-obra
Materiais
Equipamentos
Instalaes
A Tcnica de Planejamento Gantt consiste na representao das tarefas atravs de
barras situadas numa escala cronolgica.
Como todas as tcnicas o Gantt apresenta
14/14

Vantagens:
Simples de planejar
Mais visual
Desvantagens:
Dificuldade para entender os relacionamentos
Dificuldade para alteraes
Essa representao pode ocorrer atravs de tabelas:
Ou grficos:
Ns tambm podemos estabelecer relaes entre as Atividades

Do tipo Fim Incio
Do tipo Incio Incio
Do tipo Fim Fim

15/15

Do tipo Incio - Fim
O mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) consiste num

diagrama em forma de rede, onde as atividades se encontram dispostas em termos
de ns.
Surgiu em 1958, desenvolvido e aplicado com um xito extraordinrio pelo
Gabinete de Projetos Especiais da Armada Americana no planejamento da
construo dos msseis Polaris.
Ao contrrio do mtodo de PERT, o CPM (Critical Path Method) no utiliza tempos
aleatrios para as atividades, um modelo "determinista" e no "probabilstico".
Muitas tarefas podem ser reduzidas se forem utilizados recursos suplementares,
por isso que se chama o mtodo do caminho crtico. Esse mtodo atribudo a
James kelley jr., da remington Rand, e Morgan Walker, da Dupont de Nemours, que
o desenvolveram em 1957.
Tanto o PERT como CPM apresentam fases:
*
*
*
*
*
*
Definir as atividades
Estabelecer as suas relaes
Representar em rede
Estimar os custos e tempos (por Atividade)
Calcular o caminho de maior durao da rede
Usar a rede para proceder ao planejamento e gerenciamento do projeto
Acima aprendemos muito sobre as Tcnicas de Planejamento e, logo em seguida

iremos discutir sobre as diferenas entre elas.
Um aprofundamento deste tem pode ser encontrado no curso MS Project,
disponvel na tela principal do Confea e-Learning.
15 - Diferenas entre as Tcnicas de Planejamento
Comparar o PERT com o Gantt relativamente fcil, confira:
16/16

As atividades rgidas, chamam-se crticas, e o caminho formado por elas

denominado de caminho crtico.
O caminho crtico corresponde ao caminho de durao mais longa atravs da rede,
desde o acontecimento inicial at o acontecimento final. Veja o grfico abaixo.
Desta forma, o prazo do projeto definido pela durao do caminho crtico.

A margem livre representa o atraso mximo que uma atividade pode ter sem que
ocorra atraso nas tarefas seguintes, no mesmo caminho, e a margem total
representa o atraso mximo que uma atividade pode ter, sem que isso comprometa
o atraso do projeto.
No prximo tem discutiremos um dos ltimos assuntos desse curso, Planejamento
e Controle de Custos.
16 - Planejamento e Controle de Custos
O sistema de custo de uma empresa de projeto deve ser suficientemente avanado,
de modo a permitir planejamento e controle eficaz dos custos e reduzir os riscos
inerentes ao ambiente do projeto.
Para facilitar esse controle os custos so divididos e classificados. usual a
seguinte diviso dos custos:
* Custos diretos
* Custos indiretos
17/17

Tendo estabelecido a diviso dos custos, ns podemos alocar todos os recursos da

empresa em um projeto, desde que seguindo o procedimento:
* Todo os recursos tm de pertencer a um plano de contas ou centro de custo.
* Os recursos alocados em um projeto passam a ser ou custo direto ou custo
indireto do projeto.
* Todos os recursos da empresa no alocados ao projeto so considerados custos
indiretos da empresa e so distribudos no projeto por meio de taxas.
* Os recursos diretos quando liberados do projeto so imediatamente alocados
empresa.
Os Custos Indiretos ainda se dividem em:
Os Custos Diretos do Projeto so:

*
*
*
*
Pessoal de produo
Consultorias e Subcontrataes
Mquinas e equipamentos
Materiais
Agora ns j sabemos sobre a Introduo ao Planejamento e Gerenciamento.

17 Concluso
Voc chegou ao fim do curso Introduo ao Planejamento e Gerenciamento, neste
curso ns nos familiarizamos com o Projeto suas Variveis e as Tcnicas de
Planejamento.
Com essa Introduo j podemos compreender bastante sobre o Planejamento e
Gerenciamento, para mais informaes consulte os links que apareceram ao longo
do curso:
http://www.fiap.com.br
http://www.ietec.com.br/areas/gestao_projetos/index.html
18/18

http://www.intermanagers.com.br/indexBRA00.html
http://www.pmboulevard.com/home.jsp
http://www.esi-intl.com/public/index.asp
http://www.cio.com
A seguir voc encontrar a bibiografia do material utilizado como fonte de
pesquisas para o desenvolvimento deste curso:
Gerencia de projetos / engenharia simultnea.
Autor: Nelson Casartto Filho, Jos Severino Fvero e Joo Ernesto Escosteguy
Castro.
Editora: Atlas
Gesto de Projetos: as melhores Prticas.
Autor: Harold Kerzner
Editora: Bookman
Gerencia de Projetos nas Organizaes
Autor: Darci Prado
Editora: EDG
Planejamento e Controle de Projetos
Autor: Darci Prado
Editora: EDG
Pert/CPM
Autor: Darci Prado
Editora: EDG
Gerncia em projetos: Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia
Autor: Valeriano
Editora: Makron Books
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project
Management Institute, 2000.
ADAMS, J., et al Principles of Project Management. Newton Square:
Project Management Institute, 1997.
DELUCIA, AL & DELUCIA, J. Recipies for Project Success. Newton Square: Project
Management Institute, 1999.
EISNER, HOWARD. Essentials of Project and Systems Engineering Manegement.
New York: John Wiley & Sons,1996.
FRAME, J.D. New Project Management, The. Jossey_Bass Inc, 1994.
Future of Project
Institute, 1999.
Management,
The.
Newtown
Square:Project
Management
HAYNES, M.E. Project Management: A Pratical Guide for Success - Revised Edition.
Crisp Publications, 1999.
19/19

KERZER, Harold. Project Management: A systems approach to planning scheduling

and controlling. 6.ed. New York: Van Nostrand Rheinold,1998.
Kliem, Ralph L. & LUDIN, Irwin S. Tools and Tips for Today's Project Manager.
Newtowm Square: Project Management Institute, 1999.
LOCK, Dennis. Project Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
LEWIS, James P. Project Planning,
Professional Publishing, 1995.
Scheduling
&
Control.
Chicago:
Irwin
LEWIS, James P. Fundamentals of Project Management. New York: Amacom, 1997.
Exerccios
1 - No faz parte de um ciclo de vida de um projeto:
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
de
de
de
de
de
preparao
Encerramento
Finalizao
Estruturao
Implementao
2 - Um alto grau de subdiviso de tarefas gera um alto:

(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Grau de complexibilidade
Grau de incerteza
Grau de insatisfao
Custo burocrtico
Custo de treinamento
3 - Quais so as vantagens do Gantt?

(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Simples de planejar e Mais visual

Menos visual e Simples de planejar
Mais visual e Complexo de planejar
Complexo de planejar e Fcil de alterar
Fcil de alterar e Menos visual
4 - O caminho crtico igual ao

(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
caminho
caminho
caminho
caminho
caminho
das tarefas principais

das tarefas de alto risco
de menos durao
das tarefas de baixo risco
de maior durao
20/20

5 - Quais so os dois tipos de custo de um projeto?

(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Custo
Custo
Custo
Custo
Custo
aleatrio e certo
certo e indireto
incerto e indireto
direto e indireto
indireto e incerto
21/21

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Duas caractersticas do Mercado Hoje exigem um pouco mais de explicao: Projeto

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KERZER, Harold. Project Management: A systems approach to planning scheduling

LEWIS, James P. Fundamentals of Project Management. New York: Amacom, 1997.

2 - Um alto grau de subdiviso de tarefas gera um alto:

3 - Quais so as vantagens do Gantt?

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