UNIVERSIDAD AUTONOMA DE

GUERRERO
UNIDAD ACADEMICA FACULTAD DE
INGENIERIA

TRABAJO:
APUNTES
ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN

CATEDRTICO:
M. en A. C. NGEL GONZLEZ MERCADO
DIGITALIZACION:
EDUARDO NAVARRO ANASTACIO
CARRERA:
ING. CIVIL

Chilpancingo, Gro., Agosto 2011

CAPITULO I.
LA ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION Y EL
PROPIETARIO.
Las cuatro reas en las que es posible dividir la administracin de la construccin
son:

Planeacin
Diseo
Financiamiento
Construccin

El propietario tiene una visin global del entorno al interactuar con cada una de
ellas, a travs del entendimiento total de la administracin de la construccin, que
los especialistas pueden responder mas eficientemente a los deseo del propietario.

PLANEACION

DISEO

PROPIETARIO

CONSTRUCCION

FINANCIAMIENTO

Diseo
(Ings./ Arqs.)

Construccin
(Constructores)

Planeacin
(Dueo)
Operacin

(Dueo usuario)

RESTAURACIN REPOSICIN

OPERACIN Y MANTENIMIEN

GERENCIA DE LA OPERACIN

PUESTA EN MARCHA

EJECUCIN

PLANEACIN DE CONSTRUCCIN

SELECCIN DEL EQUIPO

DEL CONTRATO
CONTRATODOCUMENTOS
DOCUMENTOS
DEL

DEL DISEODESARROLLO

TUAL ESQUEMDISEO CONCEP

ALCANCE DEL PROYECTO

ESTUDIOS PRELIMINARES

PROGRAMA DE NECESIDADES

EL AMBITO DE LA ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Esencialmente un proyecto es concebido para llenar demandas de mercado o
necesidades percibidas.
El proyecto deber ser programado con respecto al tiempo para su conclusin y
para los flujos de caja disponibles. Despus de que el alcance del proyecto esta
totalmente definido, el diseo ingenieril detallado dar lugar a los planos de
construccin, la adquisicin de productos, materiales y servicios especializados y la
construccin en si, cuidadosamente planeada y controlada
CLASIFICACION DE LA CONSTRUCCION
En la planeacin de varios tipos de construccin los mtodos para obtener servicios
profesionales, otorgar contratos y financiar la construccin pueden ser totalmente
diferentes.
Construccin residencial.
Incluye casas habitacin unifamiliar, complejos multifamiliares y rascacielos
de departamentos. Los diseos residenciales son desarrollados usualmente por
arquitectos o ingenieros y la construccin ejecutada por contratistas generales
y/o especializados (estructurales, mecnicos, elctricos, etc.).
El mercado residencial es afectado fuertemente por las condiciones
econmicas, impuestos y las polticas econmicas y financieras del gobierno.
Construccin comercial
Incluye una gran variedad de tipos de proyectos, tales como: escuelas y
universidades, clnicas mdicas y hospitales, facilidades recreacionales y estadios,
tiendas departamentales, centros comerciales y plantas industriales ligeras,
rascacielos para oficinas y hoteles. Los propietarios usualmente son capaces de
seleccionar consultores profesionales. Este segmento del mercado es compartido
por menos competidores y la demanda es menos sensitiva a las condiciones
econmicas.
Construccin industrial especializada
Generalmente involucra grandes proyectos con alto grado de complejidad
tcnica, tales como: refineras, altos hornos, plantas qumicas y elctricas (hidro,
termo o ncleo elctricas). Los propietarios estn involucrados en alto grado con el
desarrollo del proyecto y prefieren trabajar con ciertos diseadores.

Dado que estos proyectos son de gran gasto de capital y requieren

considerables cantidades de planeacin y tiempo de construccin.
Construccin pesada y de infraestructura
Incluye proyectos tales como autopistas, transportes masivos, tneles, puentes,
oleoductos, sistemas de drenaje y plantas de tratamiento de aguas negras y/o
residuales.
La mayora de estas obras son propiedad gubernamental y, por lo tanto, son
financiadas a travs de impuestos o bonos. Este tipo de construccin se caracteriza
por su alto grado de mecanizacin.
TIPOS DE SERVICIOS PROFESIONALES
El tipo de servicios profesionales requeridos depende en alto grado de tipo de
construccin y de la experiencia del propietario para tratar con diferentes tipos de
profesionistas.
Consultores de planeacin financiera
En las etapas tempranas de la planeacin estratgica, en proyectos que
requieren grandes sumas de capital, los propietarios buscan frecuentemente los
servicios de consultores de planeacin financiera para evaluar la factibilidad
econmica y financiera del proyecto. Los bancos y otras instituciones hipotecarias.
Firmas de arquitectura y de ingeniera (value engineers)
Con objeto de desarrollar el diseo preliminar. Despus de que el diseo
ingenieril y los arreglos financieros para el proyecto estn terminados, el
propietario entrara en un proceso de construccin con un contratista general, a
travs de un concurso o mediante negociacin.
Firmas de diseo- construccin (phase constcuction o fasttrack)
Una tendencia comn en la construccin industrial, particularmente en
grandes proyectos, es el de contratar los servicios de una firma de diseoconstruccin. Mediante la integracin del diseo y de la construccin se evitan
muchos conflictos entre los diseadores y contratistas.
Una de las ventajas ms obvias de un proceso integrado diseo-construccin
en grandes proyectos es el uso de construccin en fases (phase constructin o fasettrack). Si la coordinacin ejercida es la adecuada, la duracin total del proyecto
puede ser reducida drsticamente.
Otra ventaja es la posibilidad de utilizar Llave-en-mano. Donde este delega la
responsabilidad a la firma.
Administradores profesionales de la construccin

Administradores de la construccin ofrece servicios profesionales desde la

concepcin hasta la culminacin del proyecto. Provienen de puestos ejecutivos de
firmas A/I o de contratistas generales.
TIPOS DE CONTRATISTAS DE LA CONSTRUCCION.
Contratistas generales.
La funcin de un contratista general es el de coordinar todas las tareas de un
proceso constructivo. (Superintendentes, contratistas especializados o
subcontratistas).
Contratistas especializados o subcontratistas
Usualmente funcionan como subcontratistas del contratista general.
Proveedores de materiales y equipo
Esta clasificacin incluye proveedores mayores de materiales, estructuras
metlicas (suministro y colocacin), concreto premezclado etc.
EL FINANCIAMIENTO DE LA CONSTRUCCION.
Un gran proyecto de construccin requiere de grandes sumas de dinero.
COSTO DIRECTO: El costo directo asociado a un proyecto puede ser clasificado en
dos grandes categoras:

Los gastos de construccin pagados al contratista general por construir el

proyecto en el sitio de la obra y
Los gastos originados por la adquisicin del terreno as como honorarios
tcnicos.

El costo directo de la construccin representa entre el 60% y 80% del costo total
Planeacin Financiera antes de iniciar
Finanzas del Propietario
Bancos
Instituciones Financieras
PARA LA PLANEACION DE INFRAESTRUCTURA.

Propiedad de Gobierno
Impuestos
Bancos
Paso de cuotas de peaje

PAPEL DE LOS ADMINISTRADORES DE LA CONSTRUCCIN

Escalas Jerrquicas
Slidos conocimientos

Sobre costos
Retardos en los programas

LA ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN.
La administracin de proyectos de construccin requiere conocimientos de
administracin moderna tanto como el entorno de los procesos de diseo y const.
De acuerdo con el Instituto de Administracin de Proyectos (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE) la disciplina de la administracin de proyectos se
define como:
La administracin de proyectos es el arte de dirigir y coordinar recursos humanos
y materiales durante la vida de un proyecto, utilizando tcnicas modernas de
administracin para alcanzar objetivos predeterminados de alcance, costo, tiempo,
calidad y satisfaccin, entre los participantes.
DISCIPLINAS DE APOYO TALES COMO:
Las ciencias de la computacin, la informtica
La toma de decisiones
LAS FUNCIONES
INCLUYEN:

DE

LA

ADMINISTRACIN

DE

LA

CONTRUCCION

ESPECIFICIDAD.- En los objetivos de un proyecto, incluyendo delimitacin del

alcance, presupuestos,
calendarizacin, requisitos de
ejecucin y seleccin de participantes en el proyecto.
MAXIMIZACIN.- Es la utilizacin eficiente de recursos humanos, materiales y
equipo, de acuerdo con el plan de ejecucin y
calendarizacin preestablecidos.
IMPLEMENTACION DE OPERACIONES.- De control apropiado y control de
Planeacin, diseo, estimacin, contratacin y constitucin
completa del proyecto, desarrollo de comunicacin efectiva y
mecanismos para resolver conflictos entre los participantes
del proyecto.
INGREDIENTES BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN.
Administracin de la construccin Dominio
Administracin
del conocimiento especializado
Gral.

Disciplinas
de
apoyo

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA

El enfoque del proceso administrativo
El enfoque de la ciencia administrativa y del apoyo decisional
El enfoque de la ciencia del comportamiento humano para el desarrollo de
recursos humanos.
PLANEACION ESTRATEGICA Y LA PROGRAMACIN DE PROYECTOS.
Influencia relativa de las decisiones sobre el costo final de la construccin.

90
80
70

100
90
HABILIDAD

80
70
60

PLANEACION

60
50
40
30
20

COSTO

50
40

DISEO

30
20

CONSTRUCCION

10

10
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% DEL TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO

EFECTOS DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO EN LA ORGANIZACIN.

Los riesgos de la construccin pueden clasificarse de diversas maneras.
FACTORES SOCIOECONOMICOS.
_ Proteccin al ambiente
_ Reglamentos de seguridad publica
_ Inestabilidad econmica
RELACIONES ORGANIZACIONALES.
_ Relaciones contractuales
_ Actividades de los participantes
_ Comunicacin

HABILIDAD PARA INFLUIR EN EL COSTO

PORCENTAJE DEL COSTO TOTAL

100

PROBLEMAS TECNOLGICOS
_ Presunciones de diseo
_ Condiciones del sitio
_ Procedimientos de construccin
_ Seguridad en al construccin.
ORGANIZACIN DE LOS PARTICIPANTES EN UN PROYECTO
Formas de descomponer un proyecto en etapas

PROCESAMIENTO SECUENCIAL .- El proyecto es dividido en etapas

separadas y cada uno de ellos es atacada
secuencial mente.
PROCEDIMIENTO PARALELO.- El proyecto es dividido en etapas
independientes de tal forma que todos son
atacadas simultneamente.

PROCEDIMIENTO ESCALONADO .- Las diferentes etapas pueden trasladarse

como el caso de la construccin en fases,
para desarrollar el proyecto bajo tcnicas
de FAST TRACK .
LOS ASPECTOS CRITICOS INVOLUCRADOS EN LA ORGANIZACIN DE LA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS SON:

Numero de organizaciones involucradas.

La relacin existente entre las organizaciones.
La forma en que las organizaciones han sido involucradas en el proyecto.
Existen dos mtodos para implantar la organizacin de proyecto.
1. SEPARACIN DE ORGANIZACIONES.- Varias organizaciones funcionan
como asesores o contratistas para el propietario cada una de ellas a cargo de
un cierto aspecto del proceso de diseo /construccin.
Ejemplos tpicos son:
Secuencia Tradicional de Diseo construccin.
Administracin Profesional de la Construccin.
2. INTEGRACIN DE ORGANIZACIONES.- Consiste en un cierto nmero de
organizaciones las que bajo un mando unificado, toman ambas funciones de
diseo y construccin, se pueden dar dos extremos como Ejemplos.

ORGANIZACIN PROPIETARIO CONSTRUCTOR.- Todo el trabajo

es desarrollado por personas que trabajan en la organizacin del
propietario.

OPERACIN LLAVE EN MANO.- Todo el trabajo es encargado a un

solo contratista quien es responsable de entregar al propietario el
proyecto terminado.

ORGANIZACIN MATRICIAL DE PROYECTOS.

GERENCIA DE PROYECTO

DEPTO. DE
DISEO ARQ.
aaARQUITECTONIC

DEPTO. DE DISEO
DE INGENIERIA

DEPTO. DE
CONSTRUCCIN.

ADMINISTRACIN
DE PROYECTO 1

ADMINISTRACIN
DE PROYECTO 2

ADMINISTRACIN
DE PROYECTO 3
ORGANIZACIN
MATRICIAL DE
PROYECTOS

En el otro extremo la organizacin puede consistir de pequeos departamentos con

el nico propsito de apoyar diversos proyectos cada uno de las cuales tiene sus
divisiones funcionales.

ORGANIZACIN ORIENTADA A PROYECTO.

GERENCIA
DE
PROYECTO

ADMINISTRADOR
PROYECTO # 1

DEPARTAMENTO DE
DISEO
ARQUITECTONICO

DEPARTAMENTO DE
DISEO DE
INGENIERIA

ADMINISTRADOR
PROYECTO # 2

DEPARTAMENTO
DE
CONSTRUCCIN

DEPARTAMENTO DE
DISEO
ARQUITECTONICO

DEPARTAMENTO.
DE DISEO
INGENIERIA

DEPARTAMENTO
DE
CONSTRUCCIN

Este tipo de organizaciones se conoce como orientadas al proyecto.

En ambos casos el administrador trabaja tanto con el propietario como con

la firma de A/I.
Propone alternativas de diseo y construccin.
Monitorea el desarrollo del proyecto.
Coordina la adquisicin de material y equipo.
Proporciona otros servicios relacionados con el proyecto.

MOTIVACIN Y LIDERAZGO PARA EL EQUIPO DE TRABAJO EN UN

PROYECTO.
El Administrador del proyecto es la persona ms importante para el xito o
fracaso de un proyecto. El es el responsable de planear, organizar y controlar el
proyecto. Para cumplir con esto, el administrador recibe la autoridad de los altos
mandos gerenciales para movilizar los recursos para terminar el proyecto.
El administrador de proyecto debe ser capaz de ejercer influencia
interpersonal para liderear el equipo de trabajo del proyecto. Frecuentemente el
gana (el apoyo de su equipo mediante una combinacin de):
1. AUTORIDAD FORMAL.- Como resultado de su capacidad oficial para
dar rdenes.
2. PODER PARA PODER COMPENSAR CASTIGAR.- Resultado de su
capacidad directa o indirecta otorgada por los altos mandos gerenciales.
3. PODER COMO EXPERTO.- Que percibe cuando tiene conocimientos
especiales es un experto en la materia.
4. PODER DE CONVENCIMIENTO.- Derivado de su personalidad u otras
caractersticas que le son tiles para convencer a otros.
EL COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES
DE UN PROYECTO

Adems de que el administrador de proyectos exitoso debe de ser un buen lder, los
otros miembros del proyecto deben aprender a trabajar en equipo. En las etapas
iniciales pueden aparecer algunos problemas de Interrelacin, sobre todo cuando los
participantes no estn familiarizados con sus propios papeles.
Esto es particularmente cierto en proyectos grandes y/o complejos.

El reto fundamental es establecer y/o mejorar la comunicacin entre

individuos, grupos y organizaciones. (nace de los mandos gerenciales de
cada organizacin).

Otro problema se deriva cuando diferentes grupos no tienen una lealtad

comn y pueden preferir encaminarse a la direccin mas ventajosa para sus
propios intereses, en lugar de buscar los del equipo.

PERCEPCIONES DE PROPIETARIOS Y CONTRATISTAS.

An. Cuando los propietarios y contratistas pueden tener diferentes percepciones
de la administracin de proyectos de construccin, ellos deben manifestar su
inters en crear un ambiente dirigido hacia el xito de todos los proyectos, los
cuales se desarrollen con calidad, se terminan en tiempo, y sus costos estn dentro
de los lmites de tolerancia preestablecidos.
En una encuesta realizada en los Estados Unidos, los contratistas mencionaron
como factores primordiales de proyectos exitosos los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Alcance perfectamente definido.

Extensiva planeacin en las etapas iniciales en el proyecto.
Buen liderazgo.
Administracin y Supervisin de primera lnea.
Relaciones positivas del cliente, el cual se involucra en el proyecto.
Alquimia apropiada con el equipo de trabajo de proyecto.
Rpida respuesta a los cambios.
Ingenieros Administradores preocupados con el Proyecto en forma total y no
solamente en los elementos ingenieriles.

Los mismos contratistas opinaron a que los factores que conducen al fracaso de los
proyectos son los opuestos a los anteriormente sealados, es decir:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Alcance mal definido.

Pobre administracin.
Planeacin deficiente.
Falta de comunicacin entre ingeniera y construccin.
Objetivos, calendarizacin y presupuestos, irreales.
Muchos cambios en las diversas etapas del proyecto.
Carencia de un buen control en el proyecto.

En esta misma encuesta, los propietarios estuvieron generalmente de acuerdo con

los contratistas, pero, a su vez, manifestaron tener ciertos problemas.
1. Casi todos los propietarios reconocen la importancia de la calendarizacin
pero adoptan diferentes requerimientos para controlarla.
2. Todos los propietarios estn de acuerdo en que la gente es lo realmente
importante para el xito de un proyecto.

CONCEPTUALIZACION DE LA VIDA

EUA.

LATINOAMERICA

Cuando el gato viene fcil. Fcil se va

A caballo dado no se le ve colmillo

No te preguntes que ha hecho por ti EUA

pregntate que haz hecho tu por EUA

a mi no me den. Solo pnganme donde hay

Ya llego el ao de Hidalgo
Vivir fuera del presupuesto es vivir en el error
Al que a buen rbol se arrima. Buena sombra lo
cobija

El tiempo es dinero

Mas vale tarde que nunca.

Hay mas tiempo que vida
Mas vale paso que dure y no trote que cans
No por mucho madrugar amanece ms
temprano

Pases pobres. Empresas pobres. Empresas

ricas pases ricos

Es mas fcil hacer pasar un camello por el ojo

de una aguja. Que un rico entre en el reino del
cielo
No ser nunca rico de panten

El hombre es arquitecto de su propio destino

Aqu nos toco vivir

El que nace para maceta del corredor no pasa
Aunque la mona se vista de ceda mona se
queda
El que nace para buey hasta la coyunda lame
El que venga atrs. Que arree.
Hay se va

La justicia debe de ser igual para todos los

hombres

Mas vale un mal arreglo. Que un buen pleito

El que no transa no avanza

Al hombre se le juzga por lo que termina. No

por lo que inicia
El saber como hacer las cosas es el principio

Dios mediante
Suerte te de dios. Que el saber nada te importe

CARACTERSTICAS

EUA- MXICO.

EUA

MEXICO
ORIGENES
CONQUISTA: 1519

COLONIZACIN: 1621
Sometimiento de las tribus
Indias
Sin mezcla de razas
Cultura incipiente
Religin - protestante
Democracia.
Independencia: 1783

Sometimiento de las tribus indias

Mezcla de razas
Cultura desarrollada
Religin Catlica
Dictadura
Independencia: 1810
DATOS ACTUALES

250 millones de habitantes

33 aos edad promedio
PIB 5, 272,500 MD.
EUA

100 millones de habitantes

19 aos edad promedia
201,700 MD.
MEXICO

CARACTERSTICAS PERSONALES
Practico -independiente
Soador -dependiente
Competitivo - Agresivo
Cooperador- resignado
Egosta- respetuoso de la ley
Desprendido- sin reglas
Sobrio- militarista
Ceremonioso- valiente
Lder- religioso
Lder- social
CARACTERSTICAS GRUPALES
Antagonista
Modificador del medio
Litigante
Dinero a futuro
Triunfador deportivo

Conformista
Aceptador el medio
Conciliador
Dinero inmediato
Triunfo Romntico.

VALORES PERSONALES
Objetivos personales
Respeto propiedad privada
Divorcio
Logro material
Tiempo exacto

Objetivos relativos
Anhelo propiedad privada
2 y 3 frente
Logro espiritual
Tiempo impreciso
FAMILIA

Desintegracin familiar
No autoridad paterna
Niez rebelde
Eventos familiares poco
importantes
Jvenes muy rebeldes

Integracin Familiar
Si autoridad paterna y materna
Niez respetuosa
Eventos familiares
muy importantes
Jvenes rebeldes
TRABAJO

Eficiencia
Reglas
Creatividad medio

Simpata
Relativas
Creatividad alta.
LIBERTADES

Creatividad personal
Abuso de la libertad
Evasin (drogas)
Robo violento

Creatividad grupal
Libertad restringida
Evasin (alcohol)
Robo no violento

DESTREZA ADMINISTRATIVA

1.- Destreza tcnica. Capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y

tcnicas de una disciplina especializada. El Medico, el Ingeniero, el Contador
tienen destreza tcnica en su campo respectivo.
2.- Destreza humana. Capacidad para trabajar con personas, en lo individual o
como grupos y de entenderlos y motivarlos; es fomentar el trabajo en equipo y
crear el ambiente adecuado para que se alcancen las metas del grupo.
3.- Destreza conceptual. Capacidad para ver la imagen de conjunto de la
organizacin; de reconocer los elementos importantes en una situacin y
comprender las relaciones entre ellos. Incluye la capacidad de entender como un
cambio en una parte de la organizacin puede afectar en su totalidad.

ALTA
GERENCIA

GERENCIA
MEDIA

SUPERVISO
RES

Habilidades
Conceptuales

Habilidades
Humanas manas

Habilidades
Tcnicas

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.

1. Reduce la incertidumbre que se puede presentar (pero no la elimina).

2. Prepara a la Empresa para enfrentarse a las contingencias y cambios que se
presenten permite prever las medidas necesarias que ofrezcan las mayores
garantas de xito.
3. Mantiene en la empresa una mentalidad futurista tenindose ms visin del
porvenir y una afn de lograr y mejor las cosas.
4. Evita las corazonadas empirismos con lo cual reduce al mnimo los riesgos.
5. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
6. Al existir un plan se sientan las bases sobre las que seguir operando la
empresa.
7. Impulsa la eficiencia al eliminar la improvisacin.
8. Proporciona los elementos para llevar acabo control.
9. Permite comparar alternativas antes de tomar una decisin.
10. La moral de los trabajadores se eleva sustancialmente. Al conocer todos en
la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
11. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todas las reas y
niveles de la empresa.

DEFINIR LA MISIN DE LA ORGANIZACIN.

Formular la misin de la organizacin equivale a declarar su principal razn de
existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad. Adems su carcter y
filosofa bsicos. En toda sociedad las organizaciones tienen una funcin o tarea
bsica que la misma sociedad les asigna. La de una universidad es la de
enseanza la de investigacin y la extensin universitaria.
La misin son las aspiraciones fundamentales finales que persigue una
organizacin. Identifican a la empresa ante su sociedad y ante su personal.
FUNCIONES DE LA MISIN.
La principal virtud de una empresa consiste en conocer y poder articular los
objetivos y valores que contribuyan a lograr la integracin unificacin de la
organizacin. Identificar la misin ayuda a la organizacin a delimitar su esfera
de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y empleados deben
llevar acabo. La misin da a conocer esos lmites y normas a todos los
interesados.

CONSECUENCIA DE LA AUSENCIA DE MISIN.

Cuando no se tiene una idea de la misin de una organizacin los gerentes tienden
a dejarse llevar por el oportunismo:
La bsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que la
empresa no posee y que pueden llevar a despreciar recursos y a otras
consecuencias, perjudiciales para los intereses de la organizacin.
En ocasiones se piensa que la misin de una organizacin consiste en
obtener utilidades. Es cierto que toda empresa necesita tener objetivos
tendientes a lograr utilidades para estar en condiciones de sobrevivir pero este
objetivo se alcanza al encontrarse la organizacin.
Al cumplir con su misin.
La misin encausa a la empresa para no hacer negocios que son flor de un da
Misin de Dupont Mejores cosas mediante la tcnica
Misin de Kimberley Clark
confeccionados con el
Misin del ICIC .

la produccin y venta de papel y de productos

Capacitar es construir

En algunas organizaciones su misin a menudo es confusa

HABILIDADES

H.
CONCEPTUALES

ALTA
GERENCIA
HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS

H.
CONCEPTUALES
H.
CONCEPTUALES

H. HUMANAS

GERENCIA
MEDIA

H. HUMANAS

H. HUMANAS

SUPERVISION DE
PRIMERALINEA

HABILIDADES
TECNICAS

H. TECNICAS
H. TECNICAS
H. TECNICAS

SUPERVISION
DE 1er. LINEA

GERENCIA
MEDIA

ALTA
GERENCIA

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN.
objetivo Comn.

Es toda agrupacin humana Jerrquica que persigue un

LA ADMINISTRACIN. Es la disciplina que permite que funcionen las

organizaciones.
ORGANIZACIONES

OPTIMO APROVECHAMIENTO

LOGRO PLENO

Recursos de Tiempo
R. Financieros, R. Humanos
R. Materiales, R. Tcnicos

OBJETIVOS

EFICIENCIA

EFICACIA

P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D

EFECTIVIDAD.- Es lograr beneficios duraderos.

PRODUCTIVIDAD.- Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados
PRODUCTIVIDAD =

P R O D U C C I O N
RECURSOS (INSUMOS)

PRODUCTIVIDAD =

E F I C AC I A
EFICIENCIA

EFICIENCIA
OBJETIVOS
RESULTADOS

EFICACIA
RECURSOS

TRES CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD.

PRODUCTIVIDAD
Ms ------------- con ---------- menos

IDEAL

Mismo---------- con----------- menos

Ms-------------- con---------- mismo

SATISFACCION

PRODUCTIVIDAD

INCENTIVOS

PRODUCTIVIDAD

SATISFACCION

DEMING INGENIERO INDUSTRIA

La calidad total surgi con el MILAGRO INDUSTRIAL JAPONES. En 1941
1942 WILLIAM EDWARS DEMING padre del milagro japons trabajo en EEUU
en censos rea estratgica, despus trabajo en el rea de armamento americano
(control estadstico de la calidad). A principios de la dcada de los 60 s Japn
pago la deuda externa. Y surge el milagro japons.

METODO ESTADISTICO

METODO DEMING

14 PUNTOS BASICOS (Humanorelacionismo)

Propone el mejoramiento continuo del proceso

CIRCULO DEMING = PLANEAR

Mtodos
estadsticos nivel
preparatoria

HACER
VERIFICAR
ACTUAR

CLIENTE EXTERNO

Clientes

internos
PRODUCTO FINAL

No requiere inspeccin final solo hacer bien el trabajo en cada rea

El control final de calidad = INEFICIENCIA

Cadena de clientes y proveedores

TODO CLIENTE MARCA LOS REQUISITOS.

PARA DEMING CALIDAD ES:
SATISFACER EN EXESO LOS REQUISITOS DEL CLIESTE
Libro calidad, productividad y competitividad la salida de la crisis.
Reportaje en 1980 WILLIAM EDWARS DEMING el padre del milagro jaens
Desde 1950 se instituyo el premio DEMING.
GANO EL GRAN PREMIO DE JAPON.
CUANDO HAY CALIDAD

HAY PRODUCTIVIDAD

Idea de la calidad total

CALIDAD ES

PREVENIR NO CORREGIR

Lograr la calidad no es un problema sino una solucin

PHILLIP CROSBY Ingeniero Industrial
La calidad no cuesta -----------------libro de Crosby
Calidad sin lagrimas -----------------El costo de la calidad
CERO DEFECTOS
HACERLO BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ
Hacerlo bien a la primera ABATE COSTOS!
KAORU

Conceptos de la calidad total.

ISHIKAWA Ingeniero Industrial

Libro ------------El control total de la calidad. La modalidad japonesa

Trabajo en equipo ------------Nadie conoce mejor el trabajo que el que lo realiza

CIRCULO DE CALIDAD
ORGANIZACIN MATRICIAL
La organizacin tipo matriz es una estructura con dos canales de mando, dos lneas
de autoridad presupuestaria y dos fuentes de comportamiento y recompensa. La
caracterstica principal de la matriz es el negocio (o proyecto) y las lneas de
autoridad funcionales se sobreponen (para formar una matriz o rejilla), y la
autoridad gerencial de las actividades de cada mando/casilla de la matriz se
comparte entre gerente del equipo/proyectos y el gerente funcional. Los
subordinados tienen una tarea dual continua: hacia el negocio proyecto y hacia la
funcin en su rea de origen. El resultado es un compromiso entre la
especializacin funcional (ingeniera investigacin desarrollo, fabricacin,
mercadotecnia finanzas) y la especializacin por proyecto. La organizacin tipo
matriz es una forma estructural completamente diferente, es una nueva forma de
vida. Rompe el principio de la unidad de mando; dos canales para rendir informes
dos jefes y autoridad compartida crean un nuevo ambiente organizacional.
PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN MATRICIAL
1. Existe una situacin de conflicto entre los gerentes funcionales y de
proyecto ya que ambos compiten por recursos limitados (por ejemplo,
financieros y humanos). Adems, los miembros del equipo de proyecto
quizs se enfrenten a una ambigedad de papeles organizacionales.
2. El conflicto y la ambigedad de papeles y as como sobrecargan pueden
provocar estrs a los gerentes funcionales y de proyectos as como en los
miembros del equipo.
3. En las organizaciones matriciales tambin suelen ser fuentes de problemas
el desempeo de autoridad y poder, as como la influencia horizontal y
vertical de los gerentes de proyecto y funcionales. Si por ejemplo, el gerente
funcional tiene demasiado poder, el trabajo en determinado proyecto puede
recibir una prioridad baja por lo que se demorara su terminacin. Por otra
parte un desequilibrio de actividad que favorezca a un gerente de proyecto
ineficiencias. Por ejemplo, puede que se le exija al gerente funcional que
frecuentemente cambie la disposicin de las maquinas para acomodar el
trabajo de diversos proyectos.
4. Debido a los conflictos potenciales, los gerentes querrn protegerse contra
cualquier acusacin, poniendo todo por escrito, lo cual aumenta los costos
de administracin.

5.

La organizacin matricial requiere de muchas reuniones que consumen

tiempo.
ESQUEMA PARA HACER EFICIENTE LA ORGANIZACIN MATRICIAL
1. Determinar los objetivos de proyecto o de tarea.
2. Verificar los roles de actividad y
administradores y miembros del equipo.
3.

las

responsabilidades

de

los

Asegurar que la eficiencia se base en los conocimientos y la forma de

aplicacin.

4. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.

5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con grandes
dotes de liderazgo.
6. Poner en prctica controles apropiados de costos, tiempo y calidad que
indiquen oportunamente las desviaciones de los estndares.
7. Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del
equipo.
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN TIPO MATRIZ

GERENTE
GENERAL

JEFE DE
INVESTIGACION
Y DESARROLLO

ESPECIALISTAS
DE
PRODUCCION

JEFE DE
MERCADOTECNIA

JEFE DE
FINANZAS

GERENTE 1 DEL
NEGOCIO/PROYEC.
/EMPRESA

ESPECIALISTAS
DE INGENIERIA/
E INVESTIGACION

ESPECIALISTAS
DE
PRODUCCION

ESPECIALISTAS
DE
MERCADOTECNIA

ESPECIALISTAS
DE
FINANZAS

GERENTE 2 DEL
NEGOCIO/PROYEC.
/EMPRESA

ESPECIALISTAS
DE INGENIERIA/
E INVESTIGACION

ESPECIALISTAS
DE
PRODUCCION

ESPECIALISTAS
DE
MERCADOTECNIA

ESPECIALISTAS
DE
FINANZAS

GERENTE 3 DEL
NEGOCIO/PROYEC.
/EMPRESA

ESPECIALISTAS
DE INGENIERIA/
E INVESTIGACION

ESPECIALISTAS
DE
PRODUCCION

ESPECIALISTAS
DE
MERCADOTECNIA

ESPECIALISTAS
DE
FINANZAS

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos se refiere a un conjunto formal de

procedimientos que comienzan con establecimiento de metas y prosiguen hasta
llegar a la evaluacin del desempeo. Los administradores y sus subordinados
actan conjuntamente pata fijar metas comunes. Las reas ms importantes de
responsabilidad de cada persona se definen claramente en trminos de resultados
mensuales que cabe esperar u objetivos empleados por los subordinados para
planear su trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan para
supervisar el proceso con su equipo. Las evaluaciones de desempeo se realizan de
manera conjunta y de continuo, y se incluyen en ellas relaciones peridicas.
Los objetivos (que son la esencia de la APO) sealan las acciones
individuales que se necesitan para lograr la estrategia de la unidad, as como los
objetivos anuales de esta. De esta forma, la APO ofrece un modo de integrar y
concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin en las metas u
objetivos generales de la organizacin.
Otro factor clave de la APO es su insistencia en la participacin activa de los
administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los
niveles de la organizacin. Ellos deben fijar sus propios objetivos; de otro modo, se
podrn negar a cooperar o haran solo esfuerzos a medias para implantar los
objetivos de alguna otra persona.

Hay cuatro elementos comunes en los programas APO:

1.
2.
3.
4.

1.

ESPECIFICIDAD DE METAS
TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES
PERIODO EXPLICITO DE TIEMPO
RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO.

ESPECIFICIDAD DE METAS. Los objetivos de la APO deben ser enunciados

explcitos de logros esperados. por ejemplo, no es adecuado solo establecer el deseo
de disminuir costos, mejorar el servicio aumentar la calidad. Tales deseos tienen
que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados:
reducir los costos departamentales en 7 por ciento; mejorar el servicio asegurado
que todas las rdenes telefnicas sean procesadas dentro de las 24 horas siguientes
a su recepcin; aumentar la calidad manteniendo las devoluciones a nivel menor
del 7 por ciento de las ventas logradas.

2.

TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES. Los Objetivos en la APO no son fijados

de manera unilateral por el jefe y despus asignados a los subordinados. Esto es
caracterstic0 del establecimiento tradicional de objetivos. La APO reemplaza estas
metas impuestas por metas determinadas en forma participativa. El superior y el
subordinado escogen las metas y acuerdan como sern medidas.

3.

PERIODO EXPLICITO DE TIEMPO. Cada objetivo tiene un periodo definido en el

que tiene que alcanzarse. Por lo general este periodo es de 3 meses 6 meses un
ao. Los administradores y sus subordinados tienen objetivos especficos, y
adems, tienen un periodo de tiempo estipulado en el cul deben cumplirse.

4.

RETROALIMENTACIN DE DESEMPEO. El ingrediente final en un programa

APO es la retroalimentacin sobre el desempeo. La APO busca dar una
retroalimentacin continua sobre el proceso hacia las metas. En teora esto se logra
a travs de una retroalimentacin constante a los individuos para que puedan
monitorear y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con evaluaciones
administrativas periodos en los que se revisa el progreso.

CASCADA DE OBJETIVOS.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES GENERALES

OBJETIVOS DIVISIONALES

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

OBJETIVO INDIVIDUALES

EL PROCESO DE LA APO

1.- Formular objetivos y estrategias

de largo plazo.
2.- Desarrollar objetivos especficos
para la organizacin en su conjunto.

ESTABLECIMIENTO
DE
OBJETIVOS.

3.- Establecer objetivos departamentales.

4.- Extender objetivos individuales por
puesto

5.- Formular planes de accin (como

alcanzaran los objetivos)

PLANEACIN DE
ACCIONES
AUTOCONTROL

REVISIONES
PERIODICAS

se

6.- Instrumentar y tomar acciones correctivas

7.- Revisar el proceso hacia los objetivos
8.- Evaluar el desempeo general y reforzar
(Con capacitacin, compensacin etc.)

FASES DE UN PROCESO TIPO APO.

1. Se forman los objetivos y las estrategias a nivel global de la organizacin.
2. Los objetivos principales de la organizacin se asigna entre las unidades
divisionales y departamentales.
3. Los administradores de unidades junto con sus superiores establecen los
objetivos especficos para sus unidades.
4. Se establecen objetivos en forma conjunta para todos los integrantes de los
departamentos.
5. Es necesario establecer planes de accin y definir como se van a alcanzar los
objetivos, estos se especifican y todos los administradores y subordinados
los aceptan.
6. Se implantan los planes de accin.
7. Se revisa en forma peridica el avance hacia el logro de objetivos y se
proporciona retroalimentacin.
8. El logro con xito de los objetivos se refuerza por medio de recompensas
que se basan en el desempeo.
PLANEACION ESTRATEGICA.

PLANEACION
Lo que se puede realizar
Lo que se quiere y como alcanzarlo.

PLAN.

QUE

DEFINIR OBJETIVOS Y DETERMINAR LOS MEDIOS PARA ALCANZARLOS.

COMO

Si no sabes a donde te diriges ningn camino te llevara all

Cuando no hay planeacin se trabaja a ciegas
QUE

COMO

PLANEACION.- Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de

accin para lograr con base a la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizar en el futuro.
PLAN

PLANEACIN ES EL QUE Y

Misin
Objetivos

PLAN

PROCESO DE PLANEACION.

EL COMO

Estrategias
Polticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos.
PLAN

1. Propsitos
2. Objetivos
3.
4.
5.
6.
7.

QUE

Estrategias
Polticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos

Reglas

COMO

PLAN.- Es el resultado del proceso de planeacin y puede definirse como el

esquema detallado que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones para
realizarlo.
SNECA. Si un navo no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es
favorable.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION.
Los principios son verdades fundamentales recomendaciones generales que
orientan la poltica administrativa.

Factibilidad
Objetividad
Flexibilidad
Unidad

PRINCIPIO DE FACTIBILIDAD.- Lo que se planea debe ser realizable. Adaptado a

la realidad y a las condiciones del medio ambiente.
PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD.- La planeacin debe basarse en datos reales
razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas especulaciones.
PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD.- Establecer mrgenes de holguras para
imprevistos colchones de seguridad.
PRINCIPIO DE UNIDAD.- Todos los planes especficos de la empresa debe
integrarse a un plano general y ser congruentes con este.
PLANEACION ACORTO PLAZO.- un ao o menos plan operativo anual POA
PANEACION ALARGO PLAZO.- para realizase en mas de un ao.
PLAN ESTRATEGICO.- plan directriz que puede contener ambos.
Especficos
Congruentes

PLAN GENERAL

PLANEACION A LARGO PLAZO

PLANEACION A CORTO PLAZO.

PLANEACION ESTRATEGICA.
Es un proceso muy complejo para identificar y analizar el ambiente en cuanto a las
amenazas y oportunidades y confrontarlas con las fuerzas y debilidades de la
Empresa.
AL GOLPE DEL HACHA DERRIBA EL ROBLE.
Planeacin estratgica: es el plan general de largo plazo de la empresa para
relacionarse con su entorno y existir dentro de l; la estrategia es el camino, que la
empresa sigue para adaptarse al ambiente y as lograr sus objetivos.

R. DE TIEMPO.
R. HUMANOS.

O R G AN I Z AC I O N

R. MAQUINARIA.

E S T R A T E G I A.

R. FINANCIEROS.

R. MATERIALES.

OBJETIVOS

AMBIENTE Y EMPRESA.
La planeacin Estratgica es un proceso muy complejo para identificar y analizar el ambiente en cuanto a las amenazas y
oportunidades y confrontarlas con las fuerzas y debilidades de la empresa.

3
ANALIZAR LOS
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA EMPRESA

8
IMPLANTAR LA
ESTRATEGIA Y
EVALUAR SUS
RESULTADOS

SELECCIONAR LA
ESTRATEGIA
SIGUIENTE
7

1
DEFINIR LA
MISION DE LA
EMPRESA

DETERMINAR
OPORTUNIDADES

ESTABLECER
LOS
OBJETIVOS

4
ANALIZAR EL
AMBIENTE

HACER
PREDICCIONES

IDENTIFICAR Y
EVALUAR
ESTRATEGIAS Y
ALTERNATIVAS

EMPRESA CONSTRUCTORA.
1. MISIN.- Construir con calidad en tiempo y forma la obra contratada.
2. OBJETIVOS .- Trasladar a la misin en trminos concretos
Cuantificables.
Sealado el tiempo en que deben alcanzarse.
ATERRIZAR LA MISIN!
CONSTRUIR AL 100% CON CALIDAD EN TIEMPO Y FORMA TODAS LAS
OBRAS CONTRATADAS, ANUALMENTE

3. Analizar los recursos y capacidades de la empresa equivale a realizar un

diagnostico, de la empresa para determinar sus fuerzas y debilidades,
4. Identificar cambios en lo poltico-legal, lo econmico, lo socialcultural y lo
tecnolgico que puedan presentar oportunidades y amenazas para la
empresa.
5. Pronsticar objetivamente para estar en condiciones de reaccionar en los
cambios ambientales.

MATRIZ DE TOWS (FODA)

THREATS: AMENAZAS
OPPORTUNITIES: OPORTUNIDADES
WEAKNESSES: DEBILIDADES
STRENGTHS: FUERZAS

MATRIZ DE TOWS

FACTORES
INTERNOS
EMPRESA
FACTORES
EXTERNOS
AMBIENTE
O

FUERZAS (INTER)

POR
EJEMPLO FORTALEZA EN
ADMINISTRACION, EN INVESTIGACION,
DISEO, EN MERCADOTECNIA ETC.

DEBILIDADES (INT.)

POR
EJEMPLO
DEBILIDADES
MOSTRADAS EN LAS AREAS DE
CASILLAS EN FUERZAS.

OPORTONIDADES (EXT)

SO
WO
EXTRATEGIA MAXIMINI
EXTRATEGIA MAXIMINI

POR
EJEMPLO
CONDICIONES
ECONOMICAS ACTUALES Y FUTURAS,
CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES
NUEVOS PRODUCTOS E INOVACIONES
TECNOLOGICAS.

PROBABLEMENTE LA ESTRATEGIA MAS

EXITOSA QUE UTILIZAN LAS FUERZAS
ES
LA
ORGANIZACIN
PARA
APROBECHAR LAS OPORTUNIDADES
DEL AMBIENTE.

ST

WT
EXTRATEGIA MAXIMINI

POR EJEMPLO
USO DE PUNTOS
FUERTES DE LA
EMPRESA PARA
EMFRENTAR LAS
AMENAZAS
DEL
AMBIENTE.

POR EJEMPLO, CONTRACCION, FUSION

O LIQUIDACION.

AMENAZAS (EXT)
POR
EJEMPLO
CARENCIA
ENERGETICOS Y EN GENERAL
OPUESTO A LO SEALADO EN
CASILLA DE OPORTUNIDADES.

EXTRATEGIA MAXIMINI
DE
LO
LA

POR EJEMPLO. ESTRATEGIA DE

CAPACITACION PARA SUPERAR
DEBILIDADES CON EL FIN DE
APROVECHAR OPORTUNIDADES..

ESTA MATRIZ CONTRASTA AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS EN UNA

EMPRESA.

EMPRESA CONSTRUCTURA.
ELEMENTOS DE LA EMPRESA.

COSTO
TIEMPO
CALIDAD

PRIORIDADES?

CLIENTES

SEGURIDAD
RENTABILIDAD

RECURSO
CAPITAL

EMPRESA

TECNOLOGIA

INVESTIGACION
DESARROLLO

RECURSO
HUMANO

SATISFACCION
NECESIDADES
PRIMARIAS
SECUNDARIAS
AUTOREALIZACION

PARTICIPACIN DEL EQUIPO CONSTRUCTOR

MANO DE OBRA

CUESTIONES
TECNICAS

CUESTIONES DE
ADMINISTRACION

METODOS
CONSTRUCTIVOS
MATERIALES

EQUIPO

CONTEXTOS SOCIALES, POLITICOS, ECONOMICOS,

LEGALES, FINANCIEROS, FISICOS, AMBIENTALES Y
TECNOLOGICOS DEL PROYECTO.

EQUIPOS DE LOS PARTICIPANTES EN UN PROYECTO.

ASESORES
USUARIOS

OPERADORES

EQUIPO
DE
DUEOS
(O)

FACTORES
EXTERNOS

EQUIPO
DE DISEO
(D)

EQUIPO TECNICO
DE LA PROPIEDAD
(P)

FACTORES
EXTERNOS

EQUIPO DE
CONSTRUCCION
(C)
ESPECIALISTAS

ESPECIALISTAS

ASESORES

ASESORES

GRUPOS EXTERNOS
FINANCIEROS
DE SEGUROS
DE FINANZAS
LEYES Y REGLAMENTOS

SISTEMA CONTROL DE COSTOS

DEFINICIN
Es una filosofa que requiere una ACTITUD FAVORABLE hacia el
TRABAJO ORGANIZADO y CONSTANTE
PROMOCION DE LA OBRA.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA.
PROCESO DE TRABAJO.
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Planeacin inicial de la obra.

Seleccin de elementos a controlar.
Plan de trabajo semanal.
Seguimiento diario.
Plan / accin.
Seguimiento de acciones.

PLANEACION DE LA OBRA
PRESUPUESTO PRO FORMA

Anlisis presupuesto de concurso.

PRONOSTICO

Programa pro forma

ELEMENTOS A CONTROLAR.
Costos directos de obra
Costos indirectos de la obra
Catalogo de cuentas
Estructura de trabajo
Catalogo de cuentas.

Control de costos

01-0201-0103-0020
01 = Residente
02= Obra
01 =

Controles Internos
Plan Accin
Lista Semanal de Actividades
Control de Costos
Reporte de Control de Costos
Reporte Generador Estado Econmico
Sistema Control de Costos.
Programa General de barras

1.
2.
3.
4.

Numero de residente
Clave de la partida
Descripcin de la partida
Duracin de actividad programada.

Programa general (importe $ )

Programa Desglosado
Programa de Insumos
Plan / Accin
Lista Semana de Actividades
Sistema de control de costos
Balanza de comprobacin
Reporte Generador estado econmico
Informe Mensual de resultados.
Meterse a un paquete para obtener la explosin
Con costos derivar

MERCADOTECNIA PARA INGENIEROS.

MERCADOTECNIA.- Las estrategias de mercadotecnia requieren tanto planeacin
como un proyecto de ingeniera. Es por ello que su uso implica la realizacin de un
profunda evaluacin preliminar y diversos estudios, una planeacin detallada y el
desarrollo de metas y objetivos especficos, variables y cuantificables. Adems debe
practicarse conforme a principios profesionales y ticos. Cuando un plan de
mercadotecnia bien diseado es ejecutado apropiadamente, produce resultados
que benefician tanto a la empresa de ingeniera como el pblico en general.
La mercadotecnia es un proceso continuo y requiere un monitoreo constante de los
avances en relacin con el logro de los objetivos.
Un proceso de mercadotecnia satisfactorio genera como resultado una creciente
cartera de clientes, un gran potencial de expansin y utilidades cada vez mayores.

LOS OBJETIVOS DE UN BUEN PROGRAMA DE MERCADOTECNIA.

MERCADOTECNIA

EXPANSION DE LOS
SERVICIOS.

CICLO DE UN NEGOCIO DE XITO

AUMENTOS DE LAS
UTILIDADES

Que necesidades existen?

DESARROLLO DEL
NEGOCIO

Como podemos contratar a los clientes potenciales que tienen estas necesidades?
Que necesitamos para proporcionar un mayor servicio que el de la competencia?
PASOS DEL PROCESO DE MERCADOTECNIA.

ESTUDIOS DE LAS CONDICIONES DE

MERCADO

ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS.

RIESGOS
OPORTUNIDADES

ANLISIS DEL MERCADO / CLIENTES.

MERCADO POTENCIAL
SECTORES DEL MERCADO
MERCADO SELECCIONADO
- COMPORTAMIENTO DEL MERCADO
SELECCIONADO

ANLISIS INTERNO
PUNTOS FUERTES
PUNTOS DEBILES

OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA

PLANEACIN DE LA MERCADOTECNIA
o PRODUCTO S/ SERVICIOS
o POSICIONAMIENTO
o PRECIOS
o PROMOCIN
o DISTRIBUCIN

IMPLEMENTACION Y RETROALIMENTACIN.

PARTICIPACIN PERSONAL
El desarrollo de una red de contactos es clave para el xito del proceso de
mercadotecnia. Es esencial desarrollar relaciones personales autenticas con
individuos que puedan llevar a la empresa a contactar a posibles clientes y que
puedan recomendarla a quienes necesitan sus servicios.
INGENIERO

COMUNICACIN

SERVICIO

EQUIPO DE PROYECTO
CLIENTE

Una buena comunicacin y un excelente servicio son las claves del xito
de cualquier proyecto.
La mercadotecnia consiste en el conjunto de actividades que establecen el enfoque
y la imagen de una empresa y que dan a conocer a los posibles clientes la
experiencia y capacidad de la empresa.
De los procesos de mercadotecnia de una empresa, se derivan las oportunidades de
realizar una venta.
La nica forma de familiarizarse con el concepto y desarrollar mtodos
satisfactorios es haciendo contactos personalmente. Tambin es prioritario para el
cliente y para el pblico que los ingenieros informen todo lo relativo a su capacidad
antes de ser elegidos para ejecutar un determinado proyecto.
TICA.
Las normas ticas que rigen la prctica de la ingeniera, establecen como requisito
que los ingenieros mantengan relaciones honestas y autenticas con los clientes y
con la comunidad. Se espera que los ingenieros participen en las actividades de la
comunidad que proporcionen asesora en asuntos de inters pblico y que sean
lderes en conservacin de la seguridad y el bienestar pblico.
LOS OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA

La meta del programa de mercadotecnia no consiste simplemente en concretar una

venta. Implica evaluar las necesidades de los clientes, posicionar a la empresa,
crear una imagen corporativa, evaluar a la competencia, dirigir a la empresa hacia
la consecucin de metas especficas, informar al mercado local, monitorear el
ndice de xito y facilitar la retroalimentacin del cliente.
METAS DE MERCADOTECNIA

Determinacin de las necesidades del cliente.

Evaluacin de la competencia.
Auto evaluacin de la empresa.
Desarrollo de la declaracin de la misin de la empresa.
Preparacin de un plan de mercadotecnia.
Desarrollo de relaciones positivas con el cliente.
Desarrollo de una imagen pblica positiva.

BENEFICIOS DE LA MERCADOTECNIA
1.
2.
3.
4.

APRENDER MAS DE SI MISMA.

PROPORCIONAR UN MEJOR SERVICIO.
FORTALECER SU POSICION COMPETITIVA.
FORTALECER SU IMAGEN DENTRO DE LA INDUSTRIA Y ENTRE
SUS CLIENTES.
5. ADAPTARSE MEJOR A LOS CAMBIOS DEL MERCADO Y DE LAS
CONDICIONES ECONOMICAS.
6. AUMENTAR EL NMERO DE SUS CONTACTOS PARA TENER CADA
VEZ MS OPORTUNIDADES DE HACER NEGOCIOS.
7. IMPLEMENTAR
UN
PROCESO
DE
MERCADOTECNIA
SATISFACTORIO.
LA PANEACION ESTRATEGICA EN LA MERCADOTECNIA.

PLANEACION ESTRATEGICA. Es un proceso que consiste en desarrollar

objetivos a largo plazo y definir el curso que seguir el negocio para tener xito.
ESTRATEGIAS.- El propsito de un negocio no es ofrecer los servicios que la
empresa desea ofrecer, sino proporcionar los servicios que necesitan los clientes.
La planeacin de un negocio debe de iniciar con el desarrollo de estrategias que
sirvan como fundamento para el crecimiento de la empresa.
PLANEACION.- Para que las estrategias sean eficaces, estas deben integrarse en
un plan operativo. Cada una debe coordinarse mediante el desarrollo de objetivos,
el establecimiento de rutas crticas y la asignacin de responsabilidades
individuales.

METAS Y OBJETIVOS.- Debe establecerse una fecha para la terminacin definitiva

para cada meta y pas. De no ser as, se aplazaran indefinidamente o se trabajara
muy lentamente en ellas sin llegar a concluirlas. Asimismo, debe de asignrsele a
ciertas personas la responsabilidad de concluir cada paso y cada meta.
Tabla 1 Ejemplo: Carta de Metas
Meta / Paso
Meta:
Obtener un contrato de plazo abierto
con el aeropuerto de la ciudad.
Pasos:
Identificar a los contratistas de la
industria de la construccin que han
realizado trabajos para aeropuertos.
Desarrollar contratos con los directivos
del aeropuerto.
Organizar una reunin informal con
cada directivo para discutir la capacidad
de la empresa.
Presentar un escrito describiendo su
capacidad.

Persona
responsable

Fecha de terminacin
Planeada
Real

RFG, JPC

1/1/08

JPC

1/10/07

JPC

15/10/07

JPC

15/11/07

RFG, JPC

15/12/07

RESPONSABILIDAD.- Cuando se enfrente algn obstculo, deber tratarse

inmediatamente antes de que ocasione un retraso irremediable de las actividades.
La responsabilidad no puede delegarse totalmente a una persona. Las
responsabilidades deben compartirlas todo el equipo; ya que la eficacia del trabajo
o de los individuos como equipo aumenta las posibilidades de xito en el negocio.

IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MERCADOTECNIA.

Un plan de mercadotecnia es simplemente un plan de accin que consiste en el
establecimiento de metas y objetivos especficos.
El plan de mercadotecnia debe elaborarse cuidadosamente antes de implementarlo
y someterse a un monitoreo regular para poder modificarlo segn se requiera.

a. DETERMINACIN DE LAS NECESIADES DEL CLIENTE.- El objetivo en este

caso consiste en identificar necesidades especficas que actualmente no estn
siendo satisfechas. Tambin debe hacerse la proyeccin de necesidades futuras

para el plan de mercadotecnia abarcando las acciones que la empresa

necesitara implementar ms adelante. Tambin es til proyectar las futuras
necesidades de productos y servicios. Es necesario obtener la mayor cantidad de
informacin posible de las fuentes que influyen directamente en la futura
demanda.
Tabla 2 ejemplo.
Industria

Necesidad

Transporte

Diseo, reparacin y construccin de

carreteras, calles, vas de ferrocarril,
aeropuertos e instituciones para el
trfico martimo.
Estado y dependencias gubernamentales Rehabilitacin de la infraestructura:
locales
Tratamiento y distribucin de aguas;
recoleccin, tratamiento y disposicin
de residuos; diques; y drenajes.
Iniciativa privada
Asesora y servicios que se ajusten a las
constantes modificaciones de los
reglamentos oficiales.

b. INVESTIGACIN DE MERCADO.- La cual consiste en evaluar a su empresa y

a la competencia segn sus clientes anteriores, actuales y potenciales. Esto le
proporciona a la empresa una idea de su imagen y su posicin en el mercado
local.
METAS Y LINEAMIENTOS QUE UTILIZAN LAS INVEST. DE MERCADO

1.- Establecer los objetivos de la investigacin.

2.- Las encuestas son muy tiles para informar a los clientes sobre los
Servicios que ofrece la empresa.
3.- Muestreo aproximadamente entre el 10 y 20 % del total del grupo sujeto
a estudio.
4.-Tomar en cuenta que menos del 50% del grupo sondeado responder a
las preguntas.
5.-Las preguntas de la encuesta deben ser interesantes y fciles de
entender y contestar.

6.-Cando los cuestionarios sean enviados por correo, utilice sobres

membretados que incluyan el sello postal.
7.-Hay que notificar con anticipacin a las personas que contesten los
cuestionarios, que se va a levar a cabo la encuesta.
Las investigaciones de mercado deben estructurarse con la finalidad de obtener la
siguiente informacin:
1. Que saben de los clientes a cerca de la empresa y de los servicios que
proporciona?
2. Los clientes anteriores y actuales de la empresa consideran que sus
necesidades han sido satisfechas?
3. Cul es la posicin de la empresa de Ingeniera, respecto a sus
competidores
en trminos de calidad, receptividad, oportunidad e
interpretacin de las necesidades del cliente?
4. Qu sugerira para mejorar?
Hay varias formas de aplicar una encuesta sin revelar el nombre de la empresa
a. Entrevistas personales
b. Entrevistas telefnicas
c. Cuestionarios.
EJEMPLO A encuesta
Clasifique los siguientes aspectos en el orden de importancia que tiene para
usted como cliente:
1= muy importante
2= regular
3= poco importante
4= irrelevante
Experiencia tcnica_________
Experiencia______________
Tiempo de respuesta _______
Del proyecto _____________
EJEMPLO B encuesta
Clasifique a la empresa de ingeniera (mencione el nombre de la empresa) en
cada una de las siguientes reas:
1= Excelente
2= Buena
3= Satisfactoria

4= Insatisfactoria
Experiencia tcnica__________
Experiencia_______________
Tiempo de respuesta _________
Costo del producto/proyecto____
EJEMPLO C encuesta
A qu otras empresas de ingeniera ha contratado para la prestacin de
algunos servicios?
EJEMPLO D encuesta
Cmo selecciona a las empresas de Ingeniera que contrata?
Etc.

H
O
N
O
R
A
R
I
O
S

MADUREZ

CRECIMIENTO

REDUCCION
CURVA DE UN NEGOCIO NORMAL.

TIEMPO

H
O
N
O
R
A
R
I
O
S
CURVA DE UN NEGOCIO DE XITO.
TIEMPO

c. EVALUACIN DE LA INDUSTRIA.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA.
Se denominan los servicios que pueden proporcionarse satisfactoriamente y con
una mayor proporcin costo- eficacia.
Se especifican los servicios que cada empresa presta satisfactoriamente.
Se hace una lista de sus puntos fuertes y sus puntos dbiles.
Qu imagen tienen las distintas empresas en el mercado y cul es la opinin
del pblico respecto a ellas?
El objetivo ltimo de este ejercicio consiste en identificar las demandas que no
se estn cumpliendo actualmente y los servicios que se requieren para satisfacerlas.
As tambin obtener un listado de los posibles mecanismos para mejorar los
servicios que se estn ofreciendo actualmente.
d. EVALUACIN DE LA EMPRESA.
La direccin general y los empleados deben preguntarse lo siguiente:

Que es lo que hacemos bien?

Que reas necesitan mejorarse?
Que servicios proporcionamos actualmente?
Tenemos capacidades que no hayamos aprovechado?
Qu capacidades nos interesaran ms desarrollar?
Qu imagen tienen de nosotros nuestros clientes?
Nuestra imagen pblica concuerda con la realidad?
Sabemos comunicarnos con nuestros clientes y entre nosotros dentro de la
empresa?

La motivacin es un elemento clave.

Es necesario que los empleados comprendan lo importante que es su funcin
como miembros del equipo para el xito del proyecto. El xito y la eficacia que
puede tener una empresa si todos los empleados dan a los clientes, la impresin
de que harn lo que sea necesario para ejecutar el trabajo.
e. RELACIONES CON LOS CLIENTES.
Es aconsejable que el Ingeniero mantenga una comunicacin constante con su
cliente durante el tiempo que dure el proyecto hasta su terminacin.

Cuando concluye una fase del proyecto o un proyecto completo debe

preguntarse al cliente si necesita algo ms o que otros servicios se le puede
proporcionar. Esta tambin es una excelente oportunidad para mantener una
retroalimentacin por parte del cliente.
Siempre es conveniente ser abierto y honesto con los clientes e informales
desde el principio los problemas que podran presentarse al desarrollar el proyecto
y los costos implicados.
f. EL COORDINADOR DE MERCADOTECNIA.
Trabaja con todas las personas involucradas en el proceso para asegurarse de
que desarrollen sus tareas especificadas. De esta forma, la empresa puede
garantizar el logro de sus metas en mercadotecnia.
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA INDIRECTAS.
Aunque cada estrategia puede utilizarse como una herramienta de mercadotecnia
til es poco probable que una empresa haga uso de todas las estrategias
disponibles.
Solo deben aplicarse las estrategias que se ajusten al plan de mercadotecnia
especfico y a la personalidad de la empresa.
La estrategia indirecta de mercadotecnia ms eficaz es la red:

Red: la red debe ser una prioridad de la mercadotecnia.

El objeto es desarrollar un grupo de contactos cada vez ms grande y
establecer relaciones personales con cada uno de ellos.
Asociaciones de profesionistas.
Mientras ms activa y abierta sea la participacin del ingeniero mayor ser
la posibilidad de que se le considere un lder y un experto a su ramo.
Lista de directorios.
Discursos, presentaciones y seminarios.
Mientras ms presentaciones imparta una persona, ms conocida ser.
Libros y artculos.
Noticias.
Revistas informativas (constituyen una excelente herramienta para que la
Empresa mejore su imagen y establezca su experiencia).
Folletos.
El folleto debe ser sencillo y no demasiado largo.
Alianzas estratgicas.
Despachos de arquitectos y contratistas de la industria de la construccin.
Publicidad.
Las campaas de publicidad son mejor coordinadas por un consultor.
Visitas y llamadas.

Un mtodo eficaz y poco utilizado en la mercadotecnia lo constituyen las

visitas y llamadas telefnicas.
Poltica.
Es de inters primordial para la sociedad que los ingenieros participen en el
proceso de toma de decisiones a nivel poltico.

Folletos
Revistas
Publicaciones
Discursos
Seminarios
Noticias
Publicidad

INGENIERO

CLIENTE POTENCIAL

RED DE
CONTRATOS.

Las estrategias de
mercadotecnia
indirectas ayudan al
ingeniero
a
desarrollar contactos
y captan clientes
potenciales

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA.

Las estrategias directas de mercadotecnia incluyen: curriculum declaraciones de
capacidad propuestas y entrevistas.
CURRICULUM.- Un curriculum consiste en informacin concisa sobre el personal
de la empresa. En el curriculum se describe su preparacin su experiencia y los
proyectos que han desarrollado anteriormente.
CLIENTES POTENCIALES
LA EMPRESA DE INGENIERIA
PRESENTA:
-

CURRICULA DEL PERSONAL

INDIVIDUALES
DECLARACIONES DE
CAPACIDAD
PROPUESTAS.

PRESENTACIONES Y
ENTREVISTAS
CLIENTE/INGENIERO

ADJUDICACIN DE UN
CONTRATO.

EN LAS ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA LOS PROYECTOS POTENCIALES

SE CONVIERTEN EN CONTRATOS.
Cada curriculum debe incluir la siguiente informacin
Nombre y titulo del profesional
Preparacin
Registros profesionales
Resumen de experiencia
Organizaciones civiles a las que pertenece
Asociaciones de profesionalitas y afiliaciones.
Publicaciones.

MANEJO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA.

Para tener xito, el programa de mercadotecnia debe mejorarse continuamente
das tras das.
Quienes se esperan hasta que se tienen pocos negocios para iniciar el proceso de
mercadotecnia se encontraran con muchas dificultades para obtener trabajo.
Un buen ejemplo al respecto lo constituye la evaluacin de los competidores a
travs de uso de tecnologa y programas como el CAT en la poca de los 80S.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PLAN DE MERCADOTECNIA

EVALUAR LOS AVANCES

DEL PLAN DE
MERCADOTECNIA.
DETERMINAR LAS NECESIDADES
ACTUALES Y FUTURAS.

IDENTIFICAR CLIENTES POTENCIALES

DESARROLLAR Y
MANTENER LA RED

DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION CON TAREAS

ESPECIALES UN PROGRAMA DE TRABAJO

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS INDIRECTAS DE

MERCADOTECNIA (PROMOCION, ANUNCIOS,
REVISTAS INFORMATIVAS, ETC.)

RESPUESTAS A LA PROMOCION

CONTRATAR CLIENTES POTENCIALES

(MERCADOTECNIA DIRECTA)

RECIBIR EL CONTRATO

CONSERVAR LA RELACION CON EL CLIENTE.

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