ADMINISTRAO DA PRODUO I

Estudo de Tempos, Movimentos e Mtodos.

A Diviso e Especializao do Trabalho
Em que pese a exponencial velocidade experimentada pelo processo evolutivo das tcnicas de
administrao de empresas, a diviso de tarefas e cronometragem dos tempos de trabalho, em
busca do tempo padro de referncia, ainda um mtodo muito utilizado nas organizaes industriais. Na verdade, a metodologia da determinao das melhores prticas para os movimentos de montagem, inicialmente, de uso exclusivo das indstrias, estendeu-se tambm s demais
organizaes. Hoje em dia, comum levantar-se o tempo padro de um corte de cabelo em um
salo de beleza, de preparo de um sanduche em uma cadeia de restaurantes do tipo fast food,
ou de atendimento em uma clnica dentria popular.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos de trabalho continua tendo um papel central na
determinao da produtividade. Produzir o que foi determinado um dos principais fatores de
julgamento da qualidade de um funcionrio e fator importante para determinar sua permanncia
na organizao.
Certos objetivos, como a reduo de custos e o aumento de produtividade, so naturalmente
contrrios a outros, como o aumento salarial ou a reduo da jornada de trabalho, por exemplo.
Muitas vezes os mtodos de trabalho para aumento de produtividade so os que mais desagradam s pessoas. Apesar de polmico e sujeito a muita crtica, o estudo de tempos e movimentos continua a ser muito utilizado nas organizaes como ferramenta de busca de produtividade.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos teve seu inicio em 1881, na usina da Midvale Stell
Company. Frederick Taylor foi seu introdutor. Atualmente, um dos mtodos mais amplamente
utilizados para o planejamento e padronizao do trabalho.

O que o Estudo de Tempos, Movimentos e Mtodos?

O estudo de tempos, movimentos e mtodos aborda tcnicas que submetem a uma detalhada
anlise cada operao de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e determinar o melhor e mais eficiente mtodo para execut-la.
Para se ter uma idia sobre a abrangncia, importncia e simplicidade do assunto, o destaque
Investigaes de Taylor sobre o uso da p mostra uma transcrio de um trecho do clssico
livro Estudo de tempos e movimentos, projeto e medida do trabalho, escrito em 1937 por Ralf
M. Barnes. Este estudo pioneiro de Taylor tambm frequentemente mencionado na literatura
referente Teoria Geral da Administrao.

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INVESTIGAES DE TAYLOR SOBRE O USO DA P

Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar os mtodos
de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua ateno foi a movimentao de materiais com o auxilio de ps; 400 a 600 homens empregavam a maior parte de seu tempo
nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido, em tonelagem, pelo carvo. Os bons operrios preferiam usar suas prprias ps s fornecidas pela indstria. Um mestre
supervisionava de 50 a 60 homens, que movimentavam uma variedade de materiais no transcurso
do dia. O ptio tinha aproximadamente 3200 m de comprimento por 400m de largura, de forma
que o grupo se movimentava sobre uma rea extensa.
Com breve investigao Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6 kg por p, quando
trabalhavam com carvo, quantidade que aumentava para 17,2 kg, quando o material era o minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual a carga por p que permitiria a um bom
operrio mover a quantidade mxima de material por dia. Taylor escolheu dois dos melhores operrios e colocou-os trabalhando em diferentes partes do ptio, estudando suas atividades com o
auxlio de dois cronometristas. De incio, usaram ps grandes, que acomodavam cargas maiores
por p. Cortadas as pontas das ps, apenas cargas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as
tonelagens deslocadas ao fim do dia com cada tipo de p. Os resultados obtidos mostraram que,
com a carga de 9,75 kg na p, um homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material
deslocado. Assim, uma p pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas,
de tal forma que, em ambos os casos, o peso de material por p fosse de 9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento emitia ordens aos
mestres e aos trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do trabalho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar de os operrios trabalharem em
grupos, o material que cada homem movimentava foi pesado ou medido ao fim de cada dia. O
operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe tivesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio naquele dia. Quando o operrio no conseguia obter o prmio, um
instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao. Depois de trs anos e meio em Bethlehem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens que, anteriormente, requeria de 400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).

O estudo de tempos, movimentos e mtodos mantm estreito vnculo com trs importantes definies do vocabulrio empresarial: A engenharia de mtodos, projeto de trabalho e ergonomia.

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Engenharia de Mtodos: Atividade dedicada melhoria e desenvolvimento de equipamentos de

conformao e processos de produo para suportar a fabricao. Preocupa-se em estabelecer
o mtodo de trabalho mais eficiente, ou seja, procura otimizar o local de trabalho com relao a
ajuste de mquinas, manuseio e movimentao de materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos
especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos. Tambm chamada de engenharia industrial, engenharia de processo ou engenharia de manufatura.
Projeto de Trabalho: O projeto de trabalho define a forma pela qual as pessoas agem em relao a seu trabalho. O projeto de trabalho leva em considerao as atividades que influenciam o
relacionamento entre pessoas, a tecnologia que elas usam e os mtodos de trabalho empregados pela produo.
Ergonomia: A ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem e vice-versa. A ergonomia parte do conhecimento do homem para fazer o projeto do trabalho, ajustando-o s capacidades e limitaes humanas. O instituto Ergonomics Research Society, da Inglaterra, define
ergonomia como o estudo do relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e
ambiente, e particularmente da aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia
na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.

Diagrama de Processo de duas mos

O diagrama de processo de duas mos, tambm conhecido como diagrama SIMO (movimentos
simultneos) uma tcnica utilizada para estudos de fluxos de produo que envolve montagem
ou desmontagem de componentes. Para a elaborao do diagrama de duas mos, preciso:

Apresentar o produto final e seus componentes;

Elaborar leiaute dos componentes que sero montados dentro da rea normal de montagem;

Definir a sequncia de movimentos em que deve ser efetuada a montagem;

Registrar, em forma de documento, o mtodo que ser utilizado como padro de referncia;

Padronizar o processo.

A sequncia de movimentos feita obedecendo a maior economia de movimentos possvel. Por

meio desta tcnica, pode-se otimizar a sequncia de trabalho e minimizar os tempos envolvidos,
objetivando um aumento de produtividade.

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Exemplo: Considerar um processo de montagem qualquer, como, p. ex., uma montagem manual
de canetas esferogrficas em uma pequena empresa fabricante de brindes promocionais. A caneta esferogrfica do processo ser composta por quatro partes: uma tampa, um corpo, uma
tampa traseira e uma carga. A figura abaixo demonstra uma disposio aleatria contendo quatro recipientes, cada um dos quais com certa quantidade de um dos componentes que formam a
caneta. Os recipientes esto dispostos em frente a um operrio incumbido de montar as canetas
esferogrficas. Estes recipientes so geralmente denominados alimentadores.

Tampa

Corpo

Tampa
Traseira

Carga

Ao imaginar que estes quatro componentes se encontrem em frente ao operrio, a pergunta

ser: Quantos movimentos so necessrios para montar cada caneta esferogrfica?
A tcnica do diagrama das duas mos demonstra este procedimento de montagem. Em primeiro
lugar o diagrama elaborado sem observao dos princpios da economia de movimentos, conforme ilustrado na folha 1 em anexo.
Para um observador menos atento, a montagem desta caneta esferogrfica aparentemente no
excederia cinco movimentos. Porm, como se pode observar neste exemplo, foram utilizados
cerca de 20 movimentos no processo de montagem manual. Se for utilizado um cronmetro para medir o tempo gasto na montagem por este mtodo, constatado um tempo aproximado de
seis segundos por caneta. Desta forma, um operador seria capaz de montar cerca de 600 canetas por hora de trabalho.
Um elaborado estudo de tempos e movimentos pode reduzir o nmero de atividades e movimentos para a montagem final dessas canetas. As regras que devem ser obedecidas para a
economia de movimentos esto descritas abaixo.

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1.
2.
3.
4.

As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos ao mesmo tempo.

As mos no devem permanecer paradas ao mesmo tempo.
Os braos devem ser movimentados simetricamente e em direes opostas.
O movimento das mos deve ser o mais simples possvel. De classe mais baixa
possvel.
Classes de movimentos:
1 classe: movimenta apenas os dedos.
2 classe: movimenta os dedos e uma parte do punho.
3 classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mo.
4 classe: movimenta os dedos, o punho, a mo e o brao.
5 classe: movimenta os dedos, o punho, a mo, o brao e o corpo.

5. Deve-se utilizar a funo deslizar.

6. As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
7. Usar a posio fixa sempre que necessrio.
8. Manter o ritmo do trabalho.
9. Usar pedais quando possvel.
10. As peas devem ser colhidas, no agarradas.
11. Usar entrada e sada por gravidade.
12. Pr-posicionar ferramentas e componentes.
Fonte: Barnes (1999, p. 178).

A aplicao destes simples princpios pode permitir grande aumento da produtividade na execuo de tarefas em qualquer tipo de organizao. Para ilustrar, o diagrama de duas mos anterior
ser refeito utilizando mais racionalidade de movimentos. A folha 2 em anexo demonstra o resultado obtido.
Com a observao de tcnicas simples e a utilizao de um dispositivo de suporte para fixao
da caneta que permite a utilizao de ambas as mos ao mesmo tempo, o nmero de movimentos inicial foi reduzido de 20 para 15 movimentos, o que significa uma economia de 25% (considerando um tempo aproximadamente igual para cada movimento). Em outras palavras, possvel produzir 25% mais canetas por um operador utilizando este mtodo.

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Corpo

Tampa

Tampa
Traseira

Carga

O efeito agora multiplicado pela quantidade de canetas que precisam ser produzidas no perodo. Se o tempo para a montagem de uma caneta era de seis segundos e agora de 4,5 segundos, em uma hora de trabalho, um operador passa a montar 800 canetas ao invs de 600, como
no mtodo anterior. Em outras palavras, o operador monta 200 canetas a mais por hora, sem
trabalhar mais por isto, ou seja, com a mesma quantidade de movimentos.

Estudo de Alimentadores
Outro aspecto relevante diz respeito ao formato dos recipientes de alimentao dos componentes, geralmente conhecidos como alimentadores. O desenho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas relacionados leso por movimentos repetitivos, ocasionada por
tenses musculares resultantes da necessidade de utilizao de uma classe de movimento mais
alta, como ilustrado nas figuras abaixo.

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O alimentador de peas apresentado acima considerado deficiente por apresentar duas grandes falhas em seu desenho. Segundo Lida (2000), quando a mo introduzida em seu interior
para a coleta de peas, a parte situada sob o punho fina e imprpria para apoio, a mo precisa
permanecer desencostada desta aresta. Outra caracterstica no ergonmica consiste no tamanho e no grau de inclinao da janela de abertura para coleta das peas, que causa tenso
muscular quando a mo introduzida para coleta de peas.
O alimentador de peas apresentado na abaixo pode ser considerado de maior eficincia, por
apresentar uma abertura mais ampla para a coleta de peas que no exige que o operador movimente o punho para baixo em busca da pea, Alm de apresentar uma borda arredondada sob
o punho, que permite que este se apie na aresta em uma posio natural de relaxamento, eliminando tenses desnecessrias.

A forma do alimentador pode permitir que as peas sejam apanhadas ou colhidas com mais
rapidez, alm de observar os princpios bsicos de ergonomia. Em outras palavras, um bom
projeto de caixas alimentadoras permite que se apanhem as peas com mais rapidez, produzindo mais, sem forar, em demasia, o punho do operador. A figura abaixo demonstra um estudo
do tempo necessrio para agarrar peas colocadas em trs tipos de alimentadores. O ensaio
consistiu em medir com preciso o tempo para selecionar, agarrar, transportar uma porca ou um
parafuso sextavado a uma distncia de 125 milmetros, soltando a pea em um orifcio sobre a
bancada de trabalho. A quantidade de peas movimentadas por minuto o resultado da diviso
de um minuto pelo tempo medido por pea em minutos. Como se pde observar, o ltimo modelo de alimentador apresentou melhor produtividade.

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PORCAS PARAFUSOS PORCAS PARAFUSOS PORCAS PARAFUSOS

72,62
63,81
67,56
61,95
86,21
70,01

Estudo de Tempos
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas estatsticas, teve seu
inicio na primeira metade do sculo passado, e era aplicada apenas em organizaes do tipo
industrial. Seus precursores foram Frederick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desenvolver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente inalterada desde
aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser largamente utilizada na maioria das
empresas brasileiras, com o objetivo de medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do tempo necessrio para
se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bastante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de estudo, mensurao e determinao dos tempos padro em uma
organizao.
Cronoanalista: O vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas indstrias brasileiras para
designar o cargo e funo do profissional que executava as tomadas de tempo. Esta funo foi
largamente utilizada para registro na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do contingente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo por
outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas, tais como analista industrial
ou analista de processos. Diga-se de passagem, que bons profissionais nesta rea so difceis
de encontrar. Como prova disto, comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais para tcnicos ou analistas de produo.
Finalidade do estudo de tempos: O estudo de tempos no tem apenas a finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos procura encontrar um padro de referncia
que servir para:

Determinao da capacidade produtiva da empresa;

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Elaborao dos programas de produo;

Determinao do valor da mo-de-obra direta no clculo do custo do produto vendido

(CPV);

Estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criao;

Balanceamento das linhas de produo e montagem.

Equipamentos para o estudo de tempos

Cronmetro de hora centesimal: A cronometragem do tempo de execuo de determinada tarefa
pode ser realizada com a utilizao de um cronmetro normal facilmente encontrado no mercado. O inconveniente dos cronmetros normais que o sistema horrio sexagesimal, assim os
tempos medidos precisam ser transformados para o sistema centesimal antes de serem utilizados nos clculos, conforme o Quadro abaixo:
Tempo mdio com
cronmetro comum.

Tempo transformado para o

sistema centesimal

1 minuto e 10 segundos

1,17 minutos

1 + 10/60 = 1,17

1 minuto e 20 segundos

1,33 minutos

1 + 20/60 = 1,33

1 minuto e 30 segundos

1,50 minutos

1 + 30/60 = 1,50

1 hora, 47 min., 15 seg.

1,83 horas

Clculo

1 + 47/60 + 15 /360 = 1,83

Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro, encontrado em lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, uma volta do ponteiro maior corresponde a
1/100 de hora, ou 36 segundos.
Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth utilizou-se de filmadoras para
encontrar movimentos mais econmicos para cada tarefa. Nos dias de hoje tambm se pode
utilizar filmadoras para a mensurao dos tempos necessrios para a realizao das tarefas. A
utilizao de filmadoras tem a vantagem de registrar fielmente todos os movimentos executados
pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a tenso psicolgica que o operador sente
quando est sendo observado diretamente por um cronoanalista.
Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto mensurao feita por filmes, a tomada de
tempos feita no local onde ocorre a operao. Desta forma, comum o uso de uma prancheta
para apoio do cronmetro e da folha de observaes, de forma a permitir que o cronoanalista
possa anotar suas tomadas de tempo em p. Estas pranchetas adaptadas podem ser encontra-

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das em lojas especializadas ou ser adquirida atravs de revistas tcnicas do ramo que, geralmente, circulam entre os profissionais da organizao.
Folha de observao: trata-se de um documento em que so registrados os tempos e demais
observaes relativas operao cronometrada. comum que cada empresa desenvolva sua
folha de observao especifica.

Determinao do tempo cronometrado

Diviso da operao em elementos: em primeiro lugar, a operao total cujo tempo padro se
deseja determinar deve ser dividida em partes para que o mtodo de trabalho possa ter uma
medida precisa, deve-se tomar o cuidado de no dividir a operao em exageradamente muitos
ou demasiadamente poucos elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento so:
1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais curtas possveis, mas longas
o suficiente para que possam ser medidas com o cronmetro. A prtica obtida, na realizao de inmeros processos de cronoanlise em vrias empresas indica que o tempo
mnimo a ser medido deve ser superior a cinco segundos.
2. As aes do operador, quando independentes das aes da mquina, devem ser medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do operador do operador e o trabalho
da mquina da mquina.
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separadamente.
Exemplo: Uma indstria de confeces deseja cronometrar o tempo de costura de uma camiseta. Em que elementos esta operao pode ser dividida?
Resoluo: Seria difcil cronometrar todas as atividades independentemente e detalhadamente
como no diagrama das duas mos dado o pequeno espao de tempo que cada atividade demanda. Assim possvel dividir as atividades em:
Elemento 1 Costura dos ombros (costura da frente com as costas unindo os ombros)
Elemento 2 Costura das mangas (costura fechando as duas mangas independentes)
Elemento 3 Costura das mangas nos conjunto frente e costas
Elemento 4 Fechamento de frente e costas nas laterais (abaixo das mangas)
Elemento 5 Costura da barra das mangas
Elemento 6 Costura da barra inferior do corpo
Elemento 7 Colocao da ribana (Tira de tecido especial que serve para fazer o colarinho em uma camiseta).

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Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados: obvio e intuitivo que apenas uma
tomada de tempo no suficiente para se determinar o tempo de uma atividade. necessrio
que se faam vrias tomadas de tempo para obteno de uma mdia aritmtica destes tempos.
A questo : quantas tomadas de tempo so necessrias para que a mdia obtida seja estatisticamente aceitvel? Neste caso necessrio utilizar um clculo estatstico de determinao do
nmero de observaes, dado na frmula abaixo.

N(

ZxR
)
Er x d 2 x X

Onde:
N = nmero de ciclos a serem cronometrados
Z = coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
Er = erro relativo da medida
d2 = coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente
x = mdia dos valores das observaes
Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da medida entre 90%
e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e 10%. Em outras palavras, supondo que seja
encontrada uma mdia de cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o
tempo da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Exemplo: Um analista de processos de uma grande fbrica de produtos de linha branca cronometrou a operao de montagem de determinada porta de um modelo de refrigerador. Foram
feitas sete cronometragens iniciais para as quais foram obtidos os seguintes valores em segundos: 10,5 10,3 9,3 9,2 9,5 9,9 10,0.
A empresa determinou, como regra geral, o grau de confiana para os tempos cronometrados
fosse de 95 %, com um erro relativo inferior a 5%.
Resoluo:

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Em outras palavras, foram realizadas sete cronometragens iniciais e a frmula, utilizando estes
valores preliminares, determinou que apenas quatro cronometragens seriam suficientes. Como o
valor obtido com a frmula inferior ao nmero de cronometragens inicialmente executado, isto
significa que a tomada de tempos foi vlida e possvel utilizar a mdia encontrada de 9,8 segundos como sendo o tempo cronometrado necessrio para a realizao da tarefa, com 95%
de chance de acerto.
Interpretao da frmula: A frmula do clculo do nmero de ciclos a serem cronometrados foi
desenvolvida em bases estatsticas. O tamanho da amostra vai depender:

Do grau de confiana desejado: Assim, quanto maior o grau de confiana, maior o valor
de Z (vide Tabela 2). Como Z est no numerador da frmula, quanto maior Z, maior o
tamanho de N.

Da disperso entre os valores individuais da populao: Quanto maior a amplitude da

amostra, maior o valor de N, j que R tambm est no numerador da frmula.

Do erro tolervel: Quanto maior o valor do erro tolervel Er, menor o tamanho da amostra
exigido, uma vez que Er esta no denominador da frmula.

Da mdia das observaes: Quanto maior for o valor da mdia, menor ser o tamanho
da amostra necessrio, j que x est no denominador da frmula. Isto est relacionado
ao fato que o grau de preciso na mensurao do tempo de atividades longas maior
que na mensurao de atividades curtas.

Do tamanho da amostra inicial: Quanto maior o tamanho da amostra inicial, mais precisa
ser a mensurao. Como se pode perceber a partir da Tabela 2, d2 aumenta medida
que aumenta o nmero de cronometragens iniciais. Assim, como d2 se encontra no denominador da frmula, quanto maior a amostragem inicial, menor ser o valor de N.

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Determinao do tempo normal

Slack et al. (2002) adotam a seguinte definio para a avaliao de ritmo dos tempos observados: Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relativamente ao conceito do
observador a respeito da velocidade correspondente ao desempenho padro. O observador
pode levar em considerao, separadamente ou em combinao, um ou mais fatores necessrios para realizar o trabalho, como a velocidade de movimento, esforo, destreza, consistncia
etc.
Avaliao da velocidade do operador: o processo por meio do qual o cronoanalista compara o
ritmo do operador em observao com o seu prprio conceito de ritmo normal.
Velocidade acima do normal: O operador que est sendo avaliado pode estar trabalhando acima
da velocidade normal. Isto pode acontecer por vrios motivos, como por exemplo:

Tratar-se do incio de expediente na segunda-feira;

O operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;

O operador estar buscando um prmio de produtividade;

O operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente possui (neste caso
a velocidade de trabalho pode ser normal para aquele operador especfico, porm no
servir para um operador normal);

Simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.

Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para cima, j que outros
operadores no conseguiro repetir esse desempenho.
Velocidade abaixo do normal: Nesta situao, o operador pode estar realizando a tarefa que
est sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode acontecer por fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira tarde. A lentido tambm pode decorrer de o operador observado
ainda no ter prtica suficiente na tarefa, por estar intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou por qualquer outra razo.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para baixo, j que menos
tempo ser necessrio para que outros operadores realizem a mesma tarefa.
Determinao da velocidade: Talvez a parte mais importante e mais difcil do estudo de tempos
consista na avaliao da velocidade ou ritmo com o qual o operador trabalha, durante a execuo da cronoanlise. A velocidade do operador determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade de operao normal do operador atribuda uma taxa de velocidade, ou

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ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%.
Como se trata de uma avaliao subjetiva, comum que se faa o treinamento dos cronoanalistas, utilizando-se operaes padronizadas, ou operaes realizadas dentro da empresa e para
as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal de 100%. Em
outras palavras, o cronoanalista deve saber se um trabalhador est em ritmo lento ou acelerado
da mesma forma que possvel perceber as pessoas andando na rua. fcil observar quem
est andando depressa, quem anda em velocidade normal e quem esta andando mais devagar.
Assim, se for convencionado que andar a 3 km/h normal (100%), ento andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e andar a 2 km/h equivale a um ritmo de 67%.
Quando se determina o tempo de execuo uma operao preciso levar em conta a velocidade com que o operador est realizando a operao. Para tornar o tempo utilizvel para todos os
trabalhadores, a medida da velocidade, que expressa como uma taxa de desempenho que
reflete o nvel de esforo do operador observado, deve tambm ser includa para normalizar o
trabalho. A frmula abaixo ilustra o clculo do tempo normal.
TN = TC x V
Onde:
TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
V = Velocidade do operador
Uma forma confivel de avaliao da velocidade do operador, que tem sido utilizada em vrios
estudos prticos de cronoanlise, consiste simplesmente em perguntar para um experiente chefe do setor se o ritmo est correto. Quase que invariavelmente a resposta mais realista que
qualquer inferncia feita por um cronoanalista.
Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo anterior, de 9,8 segundos,
qual seria o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em 116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%?

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Determinao do tempo padro

Uma vez determinado o tempo normal que o tempo cronometrado ajustado a uma velocidade
ou ritmo normal, ser preciso levar em considerao que no possvel um operrio trabalhar o
dia inteiro, sem nenhuma interrupo, tanto por necessidades pessoais, como por motivos alheios sua vontade.
O tempo padro calculado multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerncia para
compensar o perodo que o trabalhador, efetivamente, no trabalha. O clculo feito utilizandose a seguinte frmula:
TP = TN x FT
Onde:
TP = Tempo Padro
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerncia
Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: como se tratam de necessidades fisiolgicas do organismo, estas tolerncias costumam ser consideradas em primeiro lugar. Uma
forma eficiente de se determinar os tempos de durao destas tolerncias consiste na utilizao
da teoria da amostragem do trabalho que ser discutida mais adiante. Outra forma de se determinar o tempo de tolerncia por meio do monitoramento contnuo.
Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito horas dirias, sem intervalos de descanso pr-estabelecidos (exceto almoo, naturalmente) o tempo mdio de parada, geralmente
utilizado, varia de 10 a 24 minutos, ou seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho. importante
observar que esta tolerncia pode variar de indivduo para indivduo, de pas para pas, e de
acordo com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e ambientes
quentes e midos requerem maior tempo para estas necessidades.
Tolerncia para alvio da fadiga: At hoje no existe uma forma satisfatria de se medir a fadiga,
que proveniente no s da natureza do trabalho, mas tambm das condies ambientais do
local de trabalho. Na prtica das empresas brasileiras, o que se tem observado a utilizao de
uma tolerncia entre 15% e 20% do tempo para trabalhos normais, em condies de ambiente
normais.
Muitas vezes a tolerncia calculada em funo dos tempos de permisso que a empresa est
disposta a conceder. Neste caso determina-se a porcentagem de tempo p concedida em relao
ao tempo de trabalho dirio e calcula-se o fator de tolerncias por meio da seguinte frmula:

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FT = 1 / (1-p)
Onde:
FT = fator de tolerncia
p = tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho (% do tempo ocioso)
Tolerncia para espera: Alm das tolerncias necessrias para as necessidades pessoais e
para o alvio de fadiga, existe um outro tipo de tolerncia para situaes sobre as quais o trabalhador no tem domnio, dentre as quais as mais usuais so as esperas por trabalho. As esperas podem ter vrios motivos, dentre eles possvel citar: necessidades de pequenos ajustes de
mquina, interrupes do trabalho pelo prprio supervisor, falta de material, falta de energia e
necessidades de manuteno preventiva. Estes tipos de esperas podem ser determinados por
meio de estudos contnuos ou de amostragem do trabalho, feitas ao longo de um perodo de
tempo suficientemente grande para validar os valores encontrados. Este tipo de tolerncia no
necessariamente deve fazer parte do tempo padro. Caso este tempo de tolerncia no seja
includo no tempo padro, o tempo de espera deve ser subtrado da capacidade disponvel de
homem hora mquina na jornada de trabalho.
Exemplo: Uma empresa do ramo metalrgico deseja determinar o tempo padro necessrio,
com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a fabricao de determinado componente que ser utilizado na linha de montagem. O analista de processos realizou uma cronometragem preliminar de nove tomadas de tempo, obtendo os dados a seguir. Pergunta-se:
a)
b)
c)
d)

O nmero de amostragens suficiente?

Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
Qual o tempo padro (TP) se a fabrica definir um ndice de tolerncia de 15%?
Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais, 15 minutos para lanches e 20 minutos para alvio de fadiga em um dia de 8 horas de trabalho, qual ser o
novo tempo padro?

Resoluo:

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Bibliografia
1. Peinado, Jurandir e Graeml, Alexandre Reis, Administrao da Produo Operaes
Industriais e de Servios, Curitiba, UnicenP, 2007.
2. MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Editora
Pioneira, 1993.

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