HB - Diversidade

Diversidade - Harvard ManageMentor
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Diversidade
O que voc faria?
Recentemente, Janice foi contratada como gerente de um departamento de engenharia da TopCo. J faz bastante tempo que a empresa
est empenhada em cultivar uma fora de trabalho diversificada e a nova equipe de Janice reflete essa diversidade. Seu quadro de
funcionrios no canteiro de obras composto de homens e mulheres de vrias raas e etnias. A equipe de Janice consiste tambm de
alguns engenheiros, que trabalham em escritrios-satlites em outros pases nos quais a Top Co. procura expandir seu mercado.
Janice sabe que parte de seu trabalho assegurar que a Top Co. se beneficie ao mximo possvel da diversidade de sua equipe. Isso
significa gerenciar com habilidade as diferenas de seus funcionrios. medida que incorpora seu novo papel, ela procura encontrar a
melhor forma de abordar sua tarefa.
O que voc faria?
Para alavancar a diversidade de sua equipe, Janice deve cultivar um ambiente inclusivo -- que faa os funcionrios se sentirem bemvindos e os encoraje a alcanar o mximo possvel em termos de desempenho e produtividade Ferramentas como mentorizao e
incentivos vo ajud-la a promover esse ambiente e reter os talentos de sua equipe Ela dever, tambm, saber como resolver os
conflitos relacionados diversidade, que possam surgir em seu grupo e estar disposta a identificar e refutar quaisquer suposies
imprecisas que ela tenha sobre etnias e outras diferenas Ela e sua equipe vo ter que explorar meios para evitar as corriqueiras gafes
interculturais. Alm disso, em virtude das metas multinacionais da Top Co., Janice deve levar em conta como os seus funcionrios
podem usar sua familiaridade com diferentes culturas para atender s necessidades de novos clientes.
Objetivos do tema
Esse tema vai ajud-lo a:
Entender o valor e os desafios singulares que advm de uma fora de trabalho diversa
Gerenciar conflitos relacionados a diversidade em sua equipe
Promover um ambiente de trabalho inclusivo
Alavancar as vantagens que a diversidade oferece

Recrutar e reter talentos diversos
Comunicar efetivamente com funcionrios, scios e clientes de outras culturas
Sobre o mentor
Martha R. A. Fields
Martha R. A. Fields tem cerca de 25 anos de experincia em gerenciamento, recursos humanos e
diversidade/globalizao. Ela Presidente e Fundadora da Fields Associates, Inc., uma empresa que fornece consultoria,
treinamento e programas educacionais nas reas de gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento executivo,
diversidade e globalizao, alm de integrao trabalho/vida familiar. Desde 2000, ela tem dirigido a Linkage Summit on
Leading Diversity, que a principal conferncia sobre diversidade do pas. Martha ex-presidente da Associao de Recursos Humanos
de Boston, e j recebeu vrios prmios, incluindo o prmio John D. Erdlen Five Star Award da NorthEast Human Resources/Society for
Human Resources Management (SHRM). Ela freqentemente convidada para atuar como oradora principal e , tambm, a autora dos
populares livros Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them, and Love Your Work by Loving Your Life (LwL).
O que diversidade?
O que uma fora de trabalho diversa?
Como gerente, provvel que voc j ouviu falar sobre iniciativas de diversidade em sua
organizao. Mas, o que diversidade? E, por que ela importante?
Diversidade outro nome para diferenas entre pessoas. Em umm ambiente
organizacional, uma fora de trabalho diversa rene funcionrios de vrias:

Raas
Sexos
Etnias
Idades
https://clix.kpmg.com.br/data/scorm/decompressed/hmm10_prt_diversity_ok_379497... 09/09/2015
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Habilidades fsicas e cognitivas

Orientaes sexuais
Crenas religiosas
Estilos de trabalho e aprendizagem

Tipos fsicos
Trabalho/vida familiar
Por que uma fora de trabalho diversa?

Idia-chave
Por que construir uma fora de trabalho diversa? Muitas organizaes encorajam a diversidade, uma vez que oferecer oportunidades
iguais a todos a coisa certa a fazer. Alm disso, em alguns pases, contratar e manter uma fora de trabalho diversa , tambm, uma
forma de obedecer a leis antidiscriminatrias locais.
Entretanto, as empresas descobriram que uma fora de trabalho diversa lhes propicia importantes vantagem competitiva nas reas de
recrutamento e reteno de talentos, comprometimento e produtividade dos funcionrios e inovao lucrativa.
Quando a organizao constri uma reputao de valorizao das diferenas, em geral, ela mais capaz de atrair e manter funcionrios
talentosos. Esses funcionrios sabem que a empresa vai apreciar e utilizar as habilidades, as experincias e os conhecimentos que eles
vo trazer para a empresa.
Quando os funcionrios usam suas diferenas para identificar oportunidades empresariais e gerar novas idias, eles se expressam com
maior convico no trabalho. Isso leva a um comprometimento mais profundo e maior produtividade.
Foras de trabalho diversas so sementeiras para novas idias empresariais.
Por exemplo, em determinada empresa, uma fora de trabalho com capacidade limitada imaginou meios para que os produtos da empresa
fossem acessveis a pessoas com limitaes fsicas. Como resultado, a empresa venceu inmeros contratos com entidades governamentais,
contendo clusulas que tornavam a acessibilidade dos produtos umcritrio para a seleo de representantes.
O caso empresarial sobre diversidade de gnero

Insight Pessoal
Gastei muito tempo pensando sobre o que era preciso fazer para, efetivamente, melhorar o papel da mulher. A primeira idia que surgiu
foi: no existe medida infalvel. Voc no pode simplesmente acionar um dispositivo ou provocar uma mudana da noite para o dia. Isso
toma muito tempo e requerdedicao total da alta gerncia para provar que eles, realmente, desejam melhorar a diversidade de uma
organizao. Para tanto, preciso gastar tempo, identificando as pessoas, que tm talentoe certificando-se de dar a elas as
oportunidades corretas. Isso no pode ser feito de forma discriminatria, mas assegurando-se de que essa igualdade ocorre em todo o
ambiente de trabalho. Certificando-se de forma inexorvel e implacvel de que a igualdade permeia todo o processo decisrio de
pontuao na vida da empresa.
A efetiva importncia da incluso de diversidade que existe um poderoso caso empresarial. Primeiramente, as pesquisas mostram que
quanto mais diverso for o grupo de pessoas que lida com determinado problema, melhor ser a soluo. igualmente muitoimportante,
sob qualquer perspectiva, que voc certifique-se de obter o melhor dos talentos de que dispe. E se voc tem uma equipe talentosa,
que nesse caso compe-se de 50% de homens e 50% de mulheres, mas voc est promovendo apenas a maioria dos homens, voc est
deixando de utilizar um veio precioso de talentos. Sem contar que, atualmente, existe muito escrutnio pblico, que efetivamente afeta a
impresso que as pessoas tm da empresa. Portanto, sob a perspectiva de recrutamento, do ponto de vista do acionista e,
particularmente, para ns, em termos de servios prestados ao cliente, importante assegurar que representamos as pessoas e as
comunidades com as quais trabalhamos e vivemos.
A diversidade ainda continua sendo motivo de controvrsia em todo o ambiente de trabalho e as empresas que ainda no perceberam
isso, esto deixando de usufruir os benefcios de uma fonte muito rica de talentos.
Gill Rider
Diretora Geral, Liderana & Estratgia de Pessoas, Casa Civil
Gill Rider iniciou sua carreira nos mercados financeiros, em empresas prestadoras de sade e em estatais. Ela tambm trabalhou no
segmento de atendimento ao cliente, examinando as melhores prticas da indstria.
Ela chegou Accenture em 1979 e tornou-se scia em 1990.
Como responsvel operacional pelas atividades da Accenture's Utilities na Europa e frica do Sul, ela tambm trabalhou como Presidente
do Conselho da unidade da Accenture para o Reino Unido e a Irlanda.
Em seguida, ela dirigiu as operaes europias e latino-americanas da unidade operacional da Accenture's Resources.
Ela se tornou a Administradora-Chefe de Liderana da Accenture quando o cargo foi criado em Maro de 2002. Dirigiu o grupo de
Desenvolvimento e Liderana da empresa e foi responsvel pelo desenvolvimento dos funcionrios da Accenture, em termos de
liderana a capacidade funcional, alm de ter promovido uma cultura que encoraja a diversidade e realizaes.
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Gill foi nomeada Diretora Geral, Liderana & Estratgia de Pessoas, na Casa Civil, em Fevereiro de 2006. Ao desincumbir-se de seu novo
papel, ela vai ajudar a incentivar mudanas estratgicas no Servio Civil, uma vez que esse servio responsvel por programas de
grandes reformas. Seu escopo de trabalho inclui liderar os programas do Servio, transformando as habilidades profissionais dos
servidores civis, desenvolvendo lderes e promovendo a diversidade.
Alm disso, ela tambm vai liderar e desenvolver os profissionais de RH desse servio do governo.
Por que agora?

Em virtude das mudanas-chave do cenrio empresarial, listadas a seguir, a vantagem competitiva de uma fora de trabalho diversa tem
se tornado cada vez mais essencial:
Globalizao: Atualmente, muitas empresas operam em uma variedade regies e pases. Para atrair e motivar diferentes
funcionrios em todo o mundo, e tambm para conquistar e manter clientes em diferentes ambientes, os gerentes devem
compreender e demonstrar respeito pelas diferenas culturais.
block Por exemplo, quando uma grande empresa norte-americana estabeleceu uma diviso na Espanha, no incio, houve um conflito com
os sindicatos de trabalhadores espanhis porque a empresa esperava que seus empregados espanhis seguissem as escalas de trabalho
norte-americanas. S depois de contratar gerentes espanhis para sua nova diviso que a empresa reconquistou a confiana dos
funcionrios. Com um melhor entendimento da cultura espanhola, os novos gerentes foram mais bem-sucedidos em negociar escalas de
trabalho, que agradaram funcionrios e empresa.
Mudanas nos bolses de mo-de-obra: Em muitos pase, as populaes tm aumentado de forma mais diversa e os bolses de
mo-de-obra refletem essa diversidade.
Por exemplo, nos Estados Unidos, hispnicos e asiticos so as populaes que mais crescem. J na Frana e Gr Bretanha, as populaes
rabes esto subindo. Atualmente, as organizaes que desejam adquirir os recursos humanos de que precisam para funcionar, tm de
contratar e motivar uma variedade de funcionrios muito maior do que no passado.
Intensificando a concorrncia: Com a acelerao das mudanas em todo o mundo empresarial, as empresas esto, cada vez mais,
encontrando dificuldades para se manter frente de seu segmento. Criando condies para que os funcionrios tragam para o
trabalho todas as suas qualidades peculiares, incluindo suas diferenas, as organizaes tm maior chance de manter-se frente
de seus concorrentes.
Para ilustrar, em determinada empresa de bens de consumo, um grupo de funcionrios mexicanos usou sua familiaridade coma cultura e
preferncia hispnicas para propor um novo lanche cujo objetivo era atrair uma rea no explorada do mercado hispnico um produto
que acabou se tornando responsel pelo faturamento $100 milhes.
A diversidade apresenta desafios nicos

o: Diversidade: a arte de pensar em conjunto, porm, de forma independente.
Malcolm Forbes
A diversidade tem grandes vantagens, mas, mesmo assim, ela pode, tambm, apresentar desafios. Podem surgir conflitos, sobretudo,
quando pessoas de diferentes credos, valores e prioridades interagem no local de trabalho.
Considere o exemplo a seguir, que mostra como os diferentes compromissos funcionais e sociais podem gerar tenso. Paolo e Tamara so
contadores seniores, que se reportam a Stavros. Recentemente, Paolo negociou um acordo com Stavros para sair do trabalho mais cedo s
sextas-feiras, de tal forma que ele pudesse passar mais tempo com seus filhos. Tamara, uma religiosa que vai igreja regularmente, pergunta a
Stavros se ela, tambm, poderia sair mais cedo, uma vez por semana, para participar de estudos bblicos, que so ministrados somente nas
tardes das sextas-feiras. Quando Stavros diz: Lamento, no, Tamara conclui que ele v as prioridades dela como menos importantes do que as
de Paolo. Seu ressentimento aumenta e ela comea a considerar as polticas da empresa como injustas. Perdendo a confiana em Stavros e na
empresa, ela se torna relutante em dar o melhor de si no trabalho.
Alguns conflitos relacionados diversidade comeam quando as pessoas temem serem vistas como preconceituosas.
kPor exemplo, uma gerente de 25 anos evita fazer crticas construtivas sobre sua subordinada de 50 anos, temendo acusaes fundadas em
discriminao etria. Por causa disso, o funcionrio nunca recebe a informao de que precisa para melhorar seu desempenho no trabalho.
Nesse tipo de situao, importante que os gerentes determinem se esto lidando com um problema de desempenho ou um problema
relacionado diversidade.
Quando h uma escalada desses tipos de tenso e temor, relacionados diversidade, isso pode impactar a produtividade e o moral,
fazendo com que a organizao perca a oportunidade de se beneficiar das vantagens de uma diversidade.
O gerente pode transpor tais desafios, se ele conseguir:
Corrigiro entendimento equivocado que ele tem sobre diferenas
Lidarde forma eficaz com os conflitos relacionados diversidade
Promover um ambiente de trabalho no qual tanto as diferenas quanto as igualdades so bem-vindas

Aproveitar o valor da diversidade
Recrutar e reter uma fora de trabalho diversa

Aperfeioar sua habilidade de se comunicar com seus colegas, funcionrios, clientes e fornecedores de diferentes culturas
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Nota: Este programa online no tem como objetivo prestar consultoria jurdica. Caso voc se depare com um conflito relacionado
diversidade, cuja intensidade esteja assumindo propores cada vez maiores em sua equipe ou em seu departamento, consulte o
departamento de Recuros Humanos e/ou o departamento jurdico. Os funcionrios desses departamentos podem fornecer
aconselhamento especfico sobre cada situao.
Lidando com as diferenas de forma diferenciada

Substitua um entendimento equivocado por fatos
Uma fora de trabalho diversa proporciona a qualquer empresa importantes vantagens

competitivas.
block Por exemplo, permite que a organizao atraia e retenha uma variedade de funcionrios
talentosos, que geram idias criativas para novos produtos e servios.
Entretanto, entendimentos equivocados sobre a diversidade podem impedir que as

empresas obtenham essas vantagens, plantando as sementes de conflitos no ambiente de trabalho. Considere os seguintes
entendimentos equivocadose suas conseqncias, bem como idias de como lidar com as diferenas de forma diferenciada.
Entendimento equivocado 1: "Os membros de um mesmo grupo so todos iguais"

O ser humanotem a tendncia de generalizar e, portanto, rotulam os outros, presumindo que todos os membros de determinado grupo
ou de determinada cultura tm as mesmas caractersticas. Tais crenas so esteretipos, que so idias, opinies ou concepes
convencionais, preconcebidase simplistas sobre determinado grupo. Citamos a seguir alguns exemplos:
"Os asiticos so espertos e trabalhadores."
"Os cariocas no se estressam quando esto trabalhando."

"As mulheres tm problemas com matemtica"
"Os irlandeses adoram beber."
"Os norte-americanos so negociadores ousados."

Quando os esteretipos so negativos, constituem discriminao, o que definido como julgamento adverso ou opinio preconcebida
ou sem conhecimento ou exame dos fatos. Pressupor que todos os membros de determinado grupo so iguais pode ter conseqncias
desastrosas no ambiente de trabalho.
Exemplo: Sal, gerente da Marlon Pharmaceuticals, acredita que as mulheres tm menor habilidade com matemtica do que os homens. Embora
Jssica seja uma funcionria talentosa, Sal decide no promov-la para um cargo que exige alto nvel de habilidade em matemtica porque ele
supe que ela ter problemas no novo papel. Uma vez que Jssica fez matemtica como matria optativa na faculdade, elaacabou demonstrando
interesse em trabalhar com nmeros. Como no conseguiu a promoo, ela conclui que so poucas as chances de fazer carreira na Marlon e,
portanto, acaba aceitando uma oferta de trabalho de uma organizao concorrente.
Fato: Os membros de determinado grupo no tm, necessariamente, as mesmas caractersticas. Para obter o melhor dos subordinados,
os gerentes devem avaliar as caractersticas e capacidades singulares de cada funcionrio.
Lidar com as diferenas de forma diferenciada: Identifique os preconceitos que voc tem sobre pessoas diferentes de voc. Seja
honesto consigo mesmo e desafie seus pressupostos. Por exemplo, lembre-se das pessoas que voc conhece e que no se encaixam
em esteretipos relacionados a grupo tnico, idade, sexo ou outras caractersticasdeterminantes. Verifique quais so os esteretipos
relativos a seu gruno nos quais voc no se encaixa.
Entendimento equivocado 2: "Cada um de ns tem uma identidade."

No que diz respeito diversidade, muitas pessoas adotam a poltica de que uma coisa ou outra.
Por exemplo, talvez voc acredita que as pessoas so uma coisa ou outra: preto ou branco, feminino ou masculino, jovem ou velho, rico ou
pobre, conservador ou liberal e assim por diante.
O raciocnio do tipo uma coisa ou outra faz com que a pessoa se defina em oposio aos outros o que pode gerar conflitos no
ambiente de trabalho.
Exemplo: Mahmoud, um bem-sucedido vendedor muulmano foi recomendado por David, seu chefe judeu, para ser promovido. Ele fica
imaginando se houve discriminao e se torna um crtico de David. Com isso,a relao funcional entre os dois se deteriora.
Fato: Cada pessoa tem identidades mltiplas. Por exemplo, David no apenas judeu. Ele pode identificar a si mesmo como homem de
meia-idade, pai de famlia e um ativista de causas liberais. Ele e Mahmoud podem ter algumas dessas identidades em comum. Por
exemplo, Mahmoud tambm pode ser um homem de meia-idade, pode ter filhos e pode, tambm, ter uma mente liberal.
Conhecendo as identidades que ambos tm em comum, Mahmoud e David talvez percebam que eles no esto to distantes assim um
do outroe, da, podem desenvolver uma relao de trabalho mais positiva e produtiva.
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Lidando com as diferenas de forma diferenciada: Tente pr em prtica o seguinte: Relacione suas mltiplas identidades, levando em
conta tanto sua casa quanto sua vida pessoal, bem como as prioridades civis, profissionais e outras. Por exemplo, Sou lder em minha
igreja, um especialista em marketing e um ativista dos direitos dos animais.
Agora procure ver quais identidades voc tem em comum com colegas de trabalho. Do mesmo modo, estimule seus subordinados a
descobrirem as identidades que eles tm em comum e a aprenderem sobre as diferenas e igualdades de cada um.
Entendimento equivocado 3: "As identidades das pessoas so imutveis."

Se o gerenteacha que as identidades das pessoas so imutveis, ele pode muito bem impedir que seus subordinados tenham acesso a
valiosas oportunidades de desenvolvimento.
Exemplo: Faz muito tempo que Tnia tem gerenciado a equipe de benefcios do departamento de Recursos Humanos da Harrington Associates,
empresa com sede em Londres. Seus subordinados incluem Barry, um especialista em benefcios, nascido na ndia e que, h muitos anos, se
reporta a Tanya. No ano passado, enquanto almoavam juntos no restaurante e conversavam sobre identidades, Barry disse a Tanya, Eu me vejo,
primeiro, como Hindu, em segundo lugar, como profissional de RH e, por ltimo, como Indiano.
A empresa decidiu estabelecer um escritrio satlite na ndia, mas Tanya nunca se incomodou em verificar se Barry se interessaria em aceitar
um cargo fora do pas, no novo escritrio. Afinal, ele j havia verbalizado durante aquela conversa informal que a experincia dele como indiano
vinha em ltimo lugar em sua lista de identidades.
Porm, Tanya no percebeu que, no ano que passou, o interesse de Barry em sua herana e cultura indianas intensificaram-se e, portanto, ele
aceitaria com prazer um cargo na ndia. Alm disso, tanto seu interesse pela cultura indiana e sua familiaridade com a mesma permitiriam que
ele desse uma valiosa contribuio para o novo escritrio. Barry e a empresa saem perdendo.
Fato: As itdentidades das pessoas evoluem medida que elas adquirem novas experincias.
Lidar com as diferenas de forma diferenciada: Pergunte a voc mesmo como suas identidades podem mudar, medida que voc
adquire novas experincias pessoais e profissionais. Da mesma forma, esteja pronto para aceitar o fato de que, individualmente, seus
funcionrios podem, tambm, mudar de opinio, medida que vo alterando suas circunstncias pessoais e funcionais. Evite fazer
suposies quanto a quais seriam asprioridades, os interesses e os objetivos de cada funcionrio, baseando-se apenas no
conhecimento atual que voc tem sobre as identidades deles. No se apresse durante as conversas informais com cada indivduo e nas
avaliaes de desempenho para descobrir como o ponto de vista de cada um sobre si mesmo pode estar mudando. Considere as
implicaes dessas mudanas no desempenho de suas atividades e nas aspiraes de carreira.
Entendimento equivocado 4: "As pessoas que constituem a maioria ficam mais sujeitas a serem
preconceituosas."
Muitas pessoas presumem que o preconceito flui em uma nica direo: vem das pessoas que fazem parte da maioria e atinge aquelas
que fazem parte da minoria ou que se encontram em posies de menor poder. Entretanto, o preconceito pode vir de qualquer um e
pode se dirigir a qualquer um.
Exemplo: De vez em quando, Herman, um gerente de 60 anos da Poulin Enterprises, faz piadas sobre mulheres em conversas casuais com
colegasdurante o almoo. Martha, uma funcionria de 31, anos do mesmo departamento, entreouviu algumas dessas piadas e achou-as
altamente ofensivas.
Outro dia, Martha, juntamente com sua colega, Bette, ouviram Herman dizer a outro gerente do sexo masculino que ele estava se divorciando.
Cara, diz Herman, todas as mulheres so iguais. Elas tiram tudo que a gente tem quando nos deixam, ou no ? Martha e Bette trocam olhares
e viram os olhos. Esse velho babaca, Martha vocifera,j era tempo de sua mulherdeix-lo! No entendo por que voc temde trabalhar com ele
naquela fora-tarefa, Bette diz. Bem, ele antiquado, e um macho tpico, Martha responde, Eu no levo nada do que ele diz a srio.
Fato: Preconceito no flui somente das pessoas que fazem parte da maioria para aquelas da minoria ou em posio de menor poder.
Lidar com as diferenas de forma diferenciada: Se voc faz parte da minoria, cuidado com a tendnciade julgar ou menosprezar
algum com base em idade, sexo, raa ou outras caractersticas relevantes.
Os primeiros passos para construir um ambiente de trabalho inclusivo ter conscincia de que voc est equivocado e corrigir sua
percepo. Mas, isso no o bastante. Alm do mais, preciso lidar de forma eficaz com conflitos relacionados diversidade.
Lidando com conflitos relacionados diversidade

O preo pago por lidar com conflitos de forma incorreta
Equipes diversas tomam decises mais acertadas do que equipes homogneas, alm de
serem mais criativas e saberem lidar com desafios complexos de forma mais eficiente.
Mesmo assim, quando as organizaes gerenciam conflitos relacionados diversidade de

forma deficiente, profissionais talentosos fogem, procura de ambientes mais
acolhedores. O resultado? Essas empresas deixam de colher os benefcios resultantes da

diversidade.
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Uma maneira de lidar mais produtivamente com as tenses relacionadas diversidades entender o que significa ser diferente, ou seja,
fazer parte da minoria ou estar em uma posio, relativamente, de pouco poder.
O que ser diferente

o: a diferena a essncia da humanidade.
John Hume
Em muitas empresas, as pessoas que fazem parte da maioria (por exemplo, gerentes brancos em um empresa que emprega poucos
negros), sustentam pressupostos nocivos e arraigados sobre as pessoas que fazem parte da minoria. Esses pressupostos criam um
clima desmoralizante de tenso e desconfiana para os membros da minoria, cuja existncia os da maioria ignoram.
Sinto-me como se fosse um objeto manipulvel. Alguns gerentes negros suspeitam que os brancos no conseguem enxergar
alm da cor da pele dos negros.
Por exemplo, em determinado encontro de gerentes, uma recm-contratada afro-americana, Diretora de Planejamento Estratgico, reunese com os principais tomadores de deciso. Eles no demonstram qualquer interesse em sua experincia empresarial. Em vez disso, que
ela chefie o novo comit de diversidade da empresa.
Sinto-me marginalizado. Em geral, minorias raciais e mulheres sentem-se relegados a um plano inferior durante importantes
discusses empresariais.
o Por exemplo, durante uma reunio sobre estratgia, Manuela, chefe de departamento, oferece uma sugesto para a implementao de
uma nova estratgia competitiva. A sala permanece em silncio at que um gerente so sexo masculino endossa a idia de Manuela. A
ento o Presidente expressa interesse pela idia. Concluindo que os outros no querem ouvir suas idias, Manuela recusa-se a dar sua
contribuio durante futuras reunies.
Sinto que tenho de trabalhar mais para mostrar meu valor. Gerentes que fazem parte da maioria podem definir para outras
pessoas expectativas, que so degradantes e irracionalmente severas.
Para ilustrar, quando a lder de uma pequena equipe, composta de funcionrios de nvel universitrio, contratou vrias pessoas com
qualificao profissional, mas que possuam apenas o segundo grau, seu chefe passou a exigir desses novos contratados relatrios de
progresso que ele nunca havia solicitado antes.
A mensagem? Acredito que o desempenho de sua equipe vai cair em virtude do baixo nvel de escolaridade dos assistentes. Embora a nova
equipe tenha um bom desempenho, a diretora sente-se desgastada pela presso de, constantemente, ter de defender o valor desses
funcionriospor meio de relatrios sem sentido. No ano seguinte, ela aceita um cargo em outra empresa concorrente.
No confio totalmente em voc. Ocasionalmente, as pessoas que fazem parte de uma minoria duvidam de que seus colegas que
fazem parte da maioria, vo apoi-los caso eles errem. Assim, eles evitam correr riscos.
Um caso pertinente: Depois de vrios drinques em um jantar empresarial, Carla queixa-se a Anton, seu novo colega, que os homossexuais
esto sempre defendendo seus interesses. Anton homossexual, mas peferiu no revelar a Carla sua orientao sexual. Ele decide manter
distncia de Carla, dificultanto, assim, a colaborao entre seus departamentos.
Atividade: Identifique os pressupostos
Zaida, analista de mercado de uma pequena empresa com sede em Michigan, comeou na empresa quando assim que terminou a
Que tipo de comportamento o superior hierrquico de Zaida est demonstrando?
Simbolismo
Essa no a melhor opo. Zaida seria considerada um objeto manipulvel se ela tivesse sido
contratada, no por seus prprios mritos, mas, simplesmente, por fazer parte de um grupo subrepresentado. Esse no parece ser o caso.
Desconfiana
Essa no a melhor opo. Na verdade, o superior hierrquico de Zaida acredita que ela faria um
bom trabalho.
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Expectativas indevidas
Essa no a melhor opo. O superior hierrquico de Zaida valoriza o trabalho dela e no parece
estar usando um padro injusto.
Marginalizao
Essa a melhor opo. Mesmo que seu superior hierrquico tenha alta considerao pelo trabalho
dela, ele est excluindo Zaida de um projeto que a colocaria em destaque, em virtude de um ntido
preconceito pelo fato de Zaida ser mulher e ser jovem. Embora ele estivesse disposto a contrat-la,
ignorando esses preconceitos, ele no quis correr o risco de no ter a mesma receptividade da parte
da gerao mais velha, que dirige a empresa. Isso constitui marginalizao.
Ye-jin, de origem coreana e especialista em bancos de dados, est em seu atual cargo h dois anos. Outros funcionrios j foram
Simbolismo
Essa no a melhor opo. Nick no considera Ye-jin um objeto manipulvel. Ele a valoriza como
uma funcionria-chave e de confiana.
Desconfiana
Essa no a melhor opo. A deciso de Nick de no mandar Ye-jin para o seminrio no provm de
desconfiana. Na verdade, ele "tem certeza de que ela vai conseguir se auto-educar, usando seu
prprio tempo.
Essa a melhor opo. Visto que Ye-jin tem se mostrado uma funcionria de iniciativa, talvez Nick
decida estereotip-la como tpica asitica devotada ao trabalho. Por isso, ele no v necessidade de
dar a ela as mesmas oportunidades que ele oferece aos outros, para que ela aprimore suas
habilidades. Ele est sendo injusto ao esperar que ela se auto-eduque usando seu prprio tempo.
Marginalizao
Essa no a melhor opo. Nick no est tentando marginalizar Ye-jin. Ele espera que ela d
contribuies valiosas, porm,ele est sendo desarrazoado ao criar uma expectativa de que ela vai
conseguir se auto-educar usando seu prprio tempo.
Recentemente, Darell, um afro-americano, foi contratado como diretor de um grupo de pesquisa e desenvolvimento, pelo seu imp
Que tipo de comportamento o colaborador de Darell est demonstrando?
Simbolismo
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Essa a melhor opo. Embora Darell tenha sido admitido com base em suas qualificaes, seus
colegas esto supondo que ele foi contratado para promover a reputao da empresa como
empregadora de minorias.
Desconfiana
Essa no a melhor opo. Desconfiana no a preocupao primri nesse caso.
Essa no a melhor opo. Os colegas de Darell no esto nutrindoexpectativas indevidas sobre seu
desempenho.
Marginalizao
Essa no a melhor opo. No h evidncia de que os colegas de Darell esto tentando deix-lo
fora de discusses e decises importantes.
Miriam gerente de garantia de qualidade. Recentemente, seu psiquiatra deixou uma mensagem em sua caixa de correio de voz n
Que tipo de comportamento Colleen est demostrando?
Simbolismo
Essa no a melhor opo. Esse cenrio no envolve algum que tenha sido admitido para que a
empresa apresente uma imagem de diversidade.
Desconfiana
Essa a melhor opo. Agora que Colleen sabe que Miriam est procurando assistncia mdica em
virtude de problemas pessoais, ela desconfia da capacidade de Miriam de concluir projetos difceis.
Mesmo que suas intenes sejam louvveis talvez com a inteno de proteger Miriam do estresse
excessivo ela est, desnecessariamente, tentando prever a durao da fonte do estresse e da
capacidade de Miriam de eqalizar questes pessoais com o trabalho.
Essa no a melhor opo. Colleen no est estabelecendo padres irrazoavelmente altos.
Marginalizao
Essa no a melhor opo. Colleen ainda no est tentando impedir que Miriam participe de
discusses importantes. Entretanto, se ela no esclarecer a situao sobre Miriam e descobrir uma
forma de como gerenciar apropriadamente essa situao, as idias preconceituosas de Colleen podem
lev-la a marginalizar Miriam no longo prazo.
Resolver conflitos relacionados diversidade

Raciocine de forma serena para dispersar tenses relacionadas diversidade.
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Quando um conflito relacionado com a diversidade aparece, a pessoa que faz parte da minoria pode sentir uma necessidade intensa de
provar que est certa quanto a ter sido tratada com discriminao por ser minoria. Entretanto, a pessoa que faz parte da maioria pode
experimentar uma necessidade igualmente intensa de ser inocente no que diz respeito ofensa.
Com tais necessidades polarizadas, as duas partes tm poucas chances de irem alm do conflito. Os passos a seguir podem ajud-lo a
descobrir o que est alimentando a tenso relacionada com a diversidade e como voc e a outra pessoa podem interagir de forma mais
produtiva.
Passo 1: Reflita. Se algum o acusa de discriminao ou, se voc tem certeza de que algum agiu de forma discriminatria para
com voc, antes de retrucar, faa uma pausa para considerar tanto os fatos pertinentes quanto seus objetivos.
Por exemplo, quando os colegas (homens) de Sondra brincaram dizendo: as coisas por aqui eram muito mais divertidas antes da
contratao de inmeras mulheres, ela reprimiu sua raiva. Em seguida, pensou sobre como o incidente poderia ajud-la a alcanar
determinado objetivo, que era mais importante do que estar certa O objetivo de Sondra? Facilitar a caminhada das mulheres at se
tornarem scias da empresa.
Passo 2: Faa associaes. Faa perguntas para entender melhor o comportamento e as atitudes da outra pessoa. Em seguida,
divida com ela a sua prpria perspectiva.
Para ilustrar, Sondra decidiu tentar entender o que estava por trs do humor depreciativo dos colegas homens sobre as mulheres. Ela
perguntou a eles, O que vocs sentiram quando a empresa contratou mulheres? O que vocs acham que foi perdido? Ganho? Os homens
se abriram e Sondra explicou-lhes os sentimentos que surgiram dentro dela quando colegas bem-intencionados passaram a contar piadas
deselegantes sobre mulheres. Essa abertura mtua dissipou as tenses e permitiu que seus colegas focassem novamente as metas
estratgicas. Em reunies posteriores, Sondra foi capaz de convencer seus colegas de que, ao ajudar as mulheres a progredir mais
facilmente na empresa, eles estavam beneficiando toda a organizao.
Passo 3: Pergunte a s mesmo. Pergunte a voc mesmo como o seu desejo de estar certo sobre determinada ofensa ou
inocente em relao a ofensa cometida contra terceiros pode ter distorcido a idia que voc faz da situao.
Por exemplo, Edy, gerente de 39 anos, substituiu Brian, de 59 anos, no cargo de Presidente de uma empresa de consultoria. Brian, que
permaneceu como conselheiro, disse a Edy que a nfase vigorosa que ela estava dando em direcionar os produtos da empresa para
mulheres na faixa dos 30 era . Ainda que, inicialmente, se sentisse ofendida, Edy pediu a Brian que desse mais detalhes sobre a
observao dele. Ele expressou preocupao com o fato de que a estratgia de Edy iria limitar o mercado da empresa e alienar a atual base
de clientes de homens mais velhos. Edy percebeu que seria necessrio explicar como sua estratgia iria apoiar a misso da empresa.
Assim que ela articulou seu raciocnio e demonstrou seu comprometimento para com a reteno dos atuais clientes, Brian viu o valor de
sua estratgia. A tenso entre eles aliviou-se e Edy conseguiu ir em frente com a implementao daquele novo direcionamento.
Passo 4: Mude sua atitude mental. Pergunte a voc mesmo quais mudanas voc poderia fazer para melhorar os relacionamentos
em seu ambiente de trabalho
Por exemplo, Richard, executivo francs de um empresa de consultoria com sede em Paris, ficou frustrado com Suha, sua scia comercial
egpcia. Richard observeu que Suha era controladora e crtica depois fecharem grandes contratos de consultoria. Em vez de tentar
persuadir Suha a mudar seu comportamento, Richard imaginou que a nica coisa que ele poderia mudar era ele mesmo. Ele teve uma
conversa com Suha para ter um entendimento melhor sobre os interesses dela. Quando Richard descobriu que o comportamento de Suha
baseava-se no medo que ele tinha sobre a crescente carga de trabalho da empresa, ele concordou em assumir mais uma parte maior da
carga. O relacionamento de trabalho deles mudou de espinhoso para positivo.
Promovendo um ambiente inclusivo

Definir incluso
Como pode sua organizao colher os benefcios prometidos por foras de trabalho e
equipes diversas, incluindo maior acesso a mercados recentes e j existentes, moral mais
elevado e maior produtividade? Um processo poderoso estimular um ambiente
inclusivo.
Em um ambiente inclusivo, os gerentes recebem de bom grado as muitas diferenas que

distinguem seus funcionrios e alavancam essas diferenas para definir novos objetivos,
melhorar processos e intensificar a produtividade da equipe. Empresas que cultivam um
ambiente inclusivo promovem, dessa forma, oportunidades iguais, ao mesmo tempo em que valorizam tanto as diferenas quanto as
similaridades.
medida que os funcionrios nas empresas inclusivas observam que suas caractersticas peculiares esto gerando resultados
empresariais positivos, eles se sentem valorizados, precisamente por aquilo que os tornam especiais. Como resultado, aumenta seu
comprometimento com o trabalho e com a empresa.
Estimular um ambiente inclusivo no fcil em virtude de duas abordagens diversidade que aparecem no caminho. Pense nessas
abordagens como assimilao e diferenciao.
Assimilao
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Em organizaes que abordam a diversidade pela assimilao, as pessoas enfatizam o fato de que somos todos iguais. A assimilao
promove um recrutamento honesto, pois os gerentes empenham-se em recrutar funcionrios diversos.
Essa abordagem, porm, tem uma grande desvantagem: Ela encoraja todos a aderirem cultura corporativa e aos cdigos de conduta
que definem como olhar, agir, e ir em frente. Essa expectativa de comportamento uniforme fora os funcionrios a no valorizem as
diferenas entre eles algo que pode custar caro sua empresa. Veja um exemplo a seguir:
Wu, um homem chins que trabalha no departamento de publicidade da FreiCo, acredita que a estratgia de publicidade da FreiCo no
apropriada para o mercado chins. Ele hesita, porm, em demonstrar seu conhecimento pessoal da cultura chinesa em defesa de sua opinio.
Por qu? Ele receia que os outros o vejam como algum que est introduzindo atitudes imprprias em numa organizao que se orgulha de sua
poltica de igualdade e indiferena s diferenas culturais. Como resultado, a FreiCo nunca toma conhecimento das idias bem fundamentadas
de Wu e, conseqentemente, nunca pode se beneficiar das mesmas.
Diferenciao
Em organizaes que abordam a diversidade por meio da diferenciao, as pessoas enfatizam o fato de que damos glria s diferenas.
A diferenciao permite que as empresas entrem em novos mercados e em mercados j existentes, alinhando a diversidade funcional a
nichos de segmentos de clientes diferenciados por sexo, raa, idade, etnia, posio socioeconmica e outras caractersticas relevantes.
A diferenciao, entretanto, tem um lado negativo, que digno de nota: Os funcionrios podem sentir que esto sendo estereotipados
ou explorados como objeto manipulvel. Eles podem, tambm, sentir-se excludos das oportunidades relativas ao nicho com o qual
foram identificados. Igualmente problemtico o fato de que suas idias nem sempre so integradas s principais atividades da
empresa. Considere a seguinte ilustrao:
O BestBank um banco de investimentos nos Estados Unidos que, de forma agressiva, expande seus negcios para vrios pases asiticos. Para
assegurar que os gerentes nos novos escritrios no s tm credibilidade perante clientes locais, mas, tambm, conhecimento dos mercados da
regio, o BestBank contrata asiticos, que vivem nos locais onde vai operar, para gerenciar seus escritrios no exterior. As novas empresas
prosperam.
Mesmo assim, o BestBank nunca se beneficia dessa abordagem tanto quanto deveria. Por qu? As equipes no exterioroperam como subsidirias
independentes, de modo que ningum na matriz consegue determinar a razo do sucesso dessas equipes. Por exemplo, quais experincias de
investimentos bancrios seriam lucrativas somente em determinadas culturas?
Em virtude de ter seguido uma estratgia diferenciada, o BestBank no aprender com as melhores prticas das equipes do exterior e no
poder coloc-as em prtica na organizao. Alm disso, o BestBank ficou vulnervel: Por exemplo, se um nmero razovel de gerentes da
equipe chinesadeixar a empresa, o BestBank no saberia quais habilidades seriam necessrias para gerentes substitutos. Dessa forma, a
empresa poderia ter dificuldades em ter o mesmo desempenho de antes naquele escritrio.
Incluso: uma terceira via

Uma vez que tanto assimilao e diferenciao contm srias desvantagens, seria melhor se as empresas adotassem uma terceira
abordagem, que transcende os dois caminhos existentes. Muitos especialistas em diversidade acreditam que essa uma abordagem
deincluso.
Em uma empresa que promove a incluso social, pontos de vista dos funcionrios sobre a diversidade so incorporadas ao modo pelo
qual os negcios so conduzidos mudando as coisas para melhor. Veja a seguir uma ilustrao:
Harmon & Hays, um pequeno escritrio de advocacia voltado para questes de interesse pblico, com sede em Los Angeles, tinha uma equipe
de advogados totalmente composta de brancos, que servia a uma clientela formada exclusivamente por mulheres brancas. Para se alinhar com a
poltica da empresa de advogar por todas as mulheres, os advogados ficaram perturbados com essa homogeneidade. Para corrigir essa
distoro, a empresa contratou Soledad, uma advogada de origem hispnica.
Soledad trouxe clientes de sua prpria comunidade, demonstrando Harmon & Hays seu comprometimento em servir a todas as mulheres.
Porm, ainda mais valioso, ela ofereceu novas idias sobre quais tipos de casos a empresa deveria aceitar. Por exemplo, ela sugeriu rastrear os
processos que criaram jurisprudncia, contrria a polticas voltadas exclusivamente para falantes de ingls . A empresa ignorava tais polticas
porque elas no se encaixavam no escopo de suas atividades profissionais tradicionais em relao poltica de incluso social. Soledad ajudou
seus colegas a verem o elo entre as polticas voltadas exclusivamente para falantes de ingls e as questes empregatcias relativas a grandes
grupos de mulheres, tais como imigrantes recm-chegados clientes que a empresa estava ignorando.
Foi assim que Soledad expandiu as noes daquilo que constituia pontos relevantes para a empresa. Ela no s realou a qualidade do trabalho
da Harmon & Hayscomo, tambm, a capacidade de a empresa cumprir sua misso.
Elabore cuidadosamente uma cultura de incluso

Idia-chave
Uma forma de criar uma cultura de incluso promover uma discusso aberta entre diferentes culturas.
Por exemplo, o departamento de qumica de determinada empresa alimentcia tem funcionrios de diferentes culturas. O gerente do
departamento sempre demonstra interesse na cultura dos funcionrios e, portanto, faz questo de programar encontros durante os quais eles
podem conversar sobre suas experincias.
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O departamento est enfrentando um problema que tem causado frustrao, relacionado ao sabor de determinada sopa chinesa. Em vista disso,
Li-Shen Chang, um qumico de origem chinesa, incentivado a utilizar sua familiaridade com a culinria chinesa e no sua percia cientfica
para resolver esse problema.
Em um ambiente inclusivo, os gerentes demonstram na prtica que acreditam que boas idias podem vir de qualquer um.
Por exemplo, na TopCo, Janice decidiu introduzir na programao semanal para o desjejum uma dieta diversificada que seria disponibilizada a
pessoas de todos os nveis hierrquicos do departamento de engenharia.
Com essa deciso, ela est deixando bem claro a seus subordinados que ela valoriza as idias de todos eles, sem se preocupar com diferenas
ou posio no departamento.
Em um ambiente de trabalho inclusivo e diverso, as pessoas dividem maior nmero de idias e sentimentos de forma mais freqente do
que o fazem em organizaes homogneas. No de se admiriar que essa variedade pode dar origem a tenses e as pessoas podem
expor idias conflitantes.
Para assegurar que os funcionrios continuam sentindo-se seguros em suas expresses, seu discurso dever ser honesto.
Por exemplo, em uma das reunies, durante o caf da manh, Janice observa que LaNita e Hank tm pontos de vista opostos sobre o projeto
proposto pelo departamento. Janice reage a essa situao, dizendo: LaNita e Hank, vocs, de fato, parecem discordar quanto a qual direo
nosso prximo projeto deve tomar. Cada um de vocs poderia falar mais sobre a causa da intensidade desse desacordo? Alm disso, cada um
de vocs pode descrever sua linha de raciocnio de forma mais detalhada para que possamos chegar a um acordo quanto a como prosseguir
com o projeto?"
Por agir dessa forma, Janice ps fim a um desacordo potencialmente explosivo entre os dois funcionrios , reconhecendo a existncia da tenso
e prontamente resolvendo-a com sensibilidade.
Atividade: Identifique a cultura inclusiva
Uma substancial maioria dos funcionrios na diviso fabril da PiCorp compe-se de determinada etnia, enquanto que essa mesma
Quais tipos de cultura este cenrio descreve?
Assimilao
Essa no a melhor opo. Esse cenrio descreve uma cultura de diferenciao. A abordagem
diferenciada da PiCorp impede que ela experiencie os benefcios de sua fora de trabalho diversa. Os
funcionrios da fbrica podem sentir-se estereotipados ou frustrados se no tiverem a oportunidade
de se transferir para cargos em outras reas da empresa. A PiCorp tambm vai ter problema se esses
funcionrios no estiverem bem integrados empresa, uma vez que podem oferecer valiosas
contribuiespara ajudar a empresa a atingir suas metas.
Diferenciao
A Essa a melhor opo. A abordagem diferenciada da PiCorp impede que ela usufrua os benefcios
de sua fora de trabalho diversa. Os funcionrios da fbrica podem sentir-se estereotipados ou
frustrados se no tiverem a oportunidade de se transferir para cargos em outras reas da empresa. A
PiCorp tambm vai ter problema se esses funcionrios no estiverem bem integrados empresa, uma
vez que podem oferecer valiosas contribuies para ajudar a empresa a atingir suas metas.
Incluso
Essa no a melhor opo. Esse cenrio descreve uma cultura de diferenciao. A abordagem
diferenciada da PiCorp impede que ela usufrua os benefcios de sua fora de trabalho diversa. Os
funcionrios da fbrica podem sentir-se estereotipados ou frustrados se no tiverem a oportunidade
de se transferir para cargos em outras reas da empresa. A PiCorp tambm vai ter problema se esses
funcionrios no estiverem bem integrados empresa, uma vez que podem oferecer valiosas
contribuies para ajudar a empresa a atingir suas metas.
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Na JelliCo, existe uma estrutura corporativa altamente estruturada, bem como um conjunto definido de expectativas quanto a com
Assimilao
Essa a melhor opo. Tudo indica que os funcionrios tmde obedecer a um padro uniforme de
comportamento na JelliCo. Em um arranjo que enfatiza a igualdade, os funcionrios podem no se
sentir vontade para falar sobre suas perspectivas individuais e experincias diversas. Como
resultado, talvez a JelliCo no se beneficie da diversidade de sua fora de trabalho tanto quanto
poderia.
Diferenciao
Essa no a melhor opo. Este cenrio descreve uma cultura de assimilao. Parece que os
empregados tm de obedecer a um padro uniforme de comportamento na JelliCo. Em ambiente que
enfatiza a igualdade, os funcionrios podem no se sentir vontade para falar de seus pontos de vita
individuais e experincias diversas. Como resultado, talvez a JelliCo no se beneficie da diversidade de

sua fora de trabalho tanto quanto poderia.
Incluso
Essa no a melhor opo. Este cenrio descreve uma cultura de assimilao. Parece que os
empregados tm de obedecer a um padro uniforme de comportamento na JelliCo. Em ambiente que
enfatiza a igualdade, os funcionrios podem no se sentir vontade para falar de seus pontos de vita
individuais e experincias diversas. Como resultado, talvez a JelliCo no se beneficie da diversidade de

sua fora de trabalho tanto quanto poderia.
Recentemente, Jacob programou uma reunio entre dois de seus subordinados, que serviram no exrcito, e seu superior hierrqu
Assimilao
Essa no a melhor opo. Esse cenrio descreve uma cultura de incluso, Jacob e seu superior
hierrquico esto ativamente procurando as perspectivas de diversidade em que seus funcionrios

podem contribuir. Num ambiente inclusivo, as perspectivas dos funcionrios so Incorporadas ao
modo com que os negcios so conduzidosmudando as coisas para melhor.
Diferenciao
Essa no a melhor opo. Esse cenrio ilustra uma cultura inclusiva. Jacob e seu superior
hierrquico esto ativamente solicitando a seus funcionrios que eles contribuam com pontos de vista
diversos. Em um ambiente inclusivo, as idias dos funcionrios so incorporadas ao modo pelo qual a
empresa conduzida mudando as coisas para melhor.
Incluso
Essa a melhor opo.
Esse cenrio ilustra uma cultura inclusiva. Jacob e seu superior hierrquico esto ativamente
solicitando a seus funcionrios que eles contribuam com pontos de vista diversos. Em um ambiente
inclusivo, as idias dos funcionrios so incorporadas ao modo pelo qual a empresa conduzida
mudando as coisas para melhor.
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Fazendo uso do valor da diversidade

Alinhando a diversidade s metas da empresa
Idia-chave
Para obter o mximo valor de sua equipe diversa, preciso criar condies para que cada funcionrio tenha um desempenho
equivalente ao seu potencial mximo. Para tanto, talvez voc tenha de esclarecer o elo que existe entre diversidade e metas da empresa,
expandir sua definio de diversidade e desafiar convices nocivas sobre diferenas.
Por exemplo, voc prev um aumento das vendas entre clientes j existentes? Voc prev uma expanso para novos mercados?
Agora, determine como a diversidade pode ajudar sua equipe a alcanar essas metas Comunique claramente suas idias sua equipe. O
gerente de desenvolvimento de produto de determinada empresa disse a seus funcionrios: Nosso objetivo inclui servir aos indivduos
prestes a se aposentar e a mulheres proprietrias de empresas recm-estabelecidas. Preciso que vocs rebusquem suas experincias
pessoais como representantes desses grupos para gerarmos idias de servios que interessem a eles.
No pressuponha que cada funcionrio sabe como seus talentos individuais podem ajudar a empresa a ter xito. Certifique-se de que
sua equipe entende os objetivos da organizao e, a seguir, discuta como cada pessoa pode contribuir para que as metas sejam
alcanadas.
Quando enfatiza as diferenas entre seus subordinados e mostracomo essa diversidade pode ajudar a empresa a alcanar metas
estratgicas, voc est dizendo valoriza a contribuio de cada funcionrio. Igualmente importante, voc d a cada subordinado uma
oportunidade de gerar valiosos resultados para a empresa.
Amplie sua definio de diversidade

o: No mundo em que vivemos, precisamos de diversidade de pensamento para enfrentarmos os novos desafios.
Tim Berners-Lee
Vislumbre as iniciativas de diversidade envolvendo todos os funcionrios e no apenas os membros de grupos minoritrios.
Por exemplo, suponha que voc seja um gerente que trabalha na regio nordeste dos Estados Unidos.
Se o seu objetivo montar uma equipe que representa uma ampla variedade de etnias, sexos, idades e habilidades, no ignore os homens
brancos com 45 anos de idade. Deixar de incluir tais pessoas na equipe seria to excludente quanto deixar de fora representantes de grupos
minoritrios. Alm disso, assim como ocorre com qualquer outra categoria demogrfica, os homens brancos de 45 anos de idade constituem
um mercado potencialmente lucrativo.
Sem dvida, antes de implementar qualquer esforo de diversidade, faa a voc mesmo a pergunta-chave: Essa iniciativa contribuir
para o sucesso de todos em minha equipe? Ou, vai gerar vantagens para apenas um ou certos grupos? As iniciativas de diversidade mais
valiosas beneficiam a todos.
Por exemplo, montar uma fora de trabalho para descobrir como que, finalmente, determinado grupo tnico minoritrio em sua unidade
beneficie a todos. Por qu? Geralmente, quanto mais diversas se tornam os lderes da unidade, mais criativas sero as idias por eles geradas
para melhorar os processos ou servir melhor aos clientes. Quanto mais criativa for sua unidade, mais bem-sucedida ela se tornar, gerando
recompensas para todos.
Exponha e desafie crenas excludentes

o: Se no podemos eliminar agora nossas diferenas, podemos, no mnimo, ajudar a tornar o mundo seguro para a
diversidade.
John F. Kennedy
Convices sobre as qualidades pessoais necessrias para progredir em sua empresa podem, involuntariamente, barrar certos grupos
de serem contratados e de dar o melhor deles no trabalho. Ao expor e desafiar essas convies, voc remove esses obstculos de modo
que sua empresa pode extrair maior valor das diferenas.
Para ilustrar, na InfoTech, que emprega principalmente homens, um dos gerentes citou habilidade para trabalhar com pessoas e compaixo
como pr-requisitos para promoo a posies de liderana. Porm, depois ele admitiu: Pelo menos, teoricamente, porque na prtica, a
agressividade que, verdadeiramente, faz com que as pessoas sejam admitidas e promovidas aqui. E a maioria das mulheres, simplesmente, no
possui essa caracterstica.
Na InfoTech, a crena de que as mulheres no podem ser agressivas impede que mulheres qualificadas sejam admitidas e promovidas a
cargos de liderana.
Para contratar e promover mais mulheres, a fim de usufruiros benefcios que a diversidade oferece, os gerentes da InfoTech precisariam,
primeiro, rever seu atual critrio de promoes, perguntando: verdade mesmo que lderes agressivos obtm melhores resultados do
que os compassivos? Eles tambm se beneficiariam, desafiando suas convices sobre mulheres, perguntando:, Em sua maioria, as
mulheres so, verdadeiramente, incapazes de serem agressivas quando surge a necessidade?
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Alm das sugestes acima, ao encarar os desafios peculiares do recrutamento de funcionrios diversificados, issopode ajud-lo a
usufruir a fora da diversidade.
Recrutando uma equipe diversificada

Desafios especficos
Muitos gerentes ficam frustrados quando tm de enfrentar obstculosrelacionados ao
recrutamento de uma equipe diversificada. Por exemplo:
Procurei candidatos diversificados para o trabalho, mas, simplesmente, no consigo
encontrar muitos nessa rea.
O departamento de RH encontrou candidatos diversificados para o cargo, mas no
tenho certeza de que eram os mais qualificados para o trabalho. No quero

contratar uma equipe de membros diversificados apenas para caracterizar a diversidade.
Embora tenhamos diversidade em nossa fora de trabalho de horistas, h pouca diversidade nas fileiras de gerentes seniores e
mdios. Os candidados diversos que tm qualificao esto evitando nossa empresa por causa disso.
Como voc superaria esses desafios? Talvez voc tenha de ir alm de suas tticas tradicionais de recrutamento para encontrar
candidatos qualificados e persuadi-los a se juntar sua equipe. As idias a seguir podem ajudar.
Amplie suas estratgias de recrutamento

Se voc est tendo problemas para recrutar membros adicionais para equipes diversificadas, considere a possibilidade de fazer uso de
abordagens de marketing multiculturais, a fim de identificar o veculo por meio do qual as pessoas de diferentes grupos culturais obtm
suas informaes.
Alguns exemplos de mdia podem ser:

Estaes de rdio e TV tnicas
Jornais comunitrios
Peridicos comerciais
Internet
Uma vez identificado o veculo preferido de cada grupo, anuncie as vagas nesses veculos para cada grupo que voc pretende atingir.
Tambm, junte foras com organizaes que do amparo social, civil, religioso e educacional a grupos cuja representao voc est
procurando melhorar em sua equipe.
Por exemplo, suponha que voc queira recrutar outras pessoas de corpara seu departamento. Voc descobre que o centro comunitrio local
gerencia um programa nos fins de semana mediante o qual jovens de cor aprendem como planejar suas carreiras. Voc convida um de seus
subordinados diretos para fazer uma pequena apresentao sobre gerenciamento de carreira para as pessoas que freqentam esse programa. O
que voc lucra com isso? A comunidade local fica sabendo da existncia de sua empresa e, com isso, voc pode identificar possveis futuras
contrataes para seu departamento.
Pea a ajuda de funcionrios de sua empresa

Os atuais funcionrios de sua organizao tambm podem ajudar. Voc est interessado em contratar pessoas de determinados grupos
sociais e, portanto, pode ocorrer que alguns de seus fucionrios, que fazem parte desses grupos, tambm conhecem pessoas do
mesmo grupo, que so qualificadas e se se ajustam ao perfil que voc deseja. Sua organizao poderia criar um programa mediante o
qual os funcionrios seriam recompensados por qualquer indicao de candidato diversificado, que fosse qualificado para preencher a
vaga, se que esse programa ainda no existe em sua organizao.
Sua organizao tambm pode se beneficiar da fora dos grupos de afinidade entre funcionrios. Sugira ao departamento de RH ou
liderana snior que os membros dos grupos diversificados de toda a organizao vendam a imagem da empresa a potenciais
candidatos.
Por exemplo, um grupo de pessoas indgenas poderia conversar com candidatos e com grupos comunitrios e educacionais sobre sua
organizao, poderiam comentar sobre o que eles acham de trabalhar na empresa e como conseguiram fazer progresso.
Venda a imagem de sua empresa

No o bastante apenas localizar contrataes diversificadas potenciais; voc tambm tem de persuadir os candidatos qualificados a
trabalhar para voc. As tcnicas a seguir podem ajud-lo:
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Enaltea o progresso de sua empresa ao fazer contrataes com base na diversidade. Mesmo que a empresa ainda tenha um
longo caminho a percorrer para atingir seus objetivos de contratao visando diversidade, saliente para os candidatos
qualificados o que voc conseguiu at agora.

Por exemplo: Durante os ltimos dois anos, conseguimos aumentar de 35% para 45% o percentual de mulheres que trabalham como
gerentes mdios ou que fazem parte da alta gerncia. Sabemos que ainda temos muito para fazer, mas tivemos um bom comeo e
estamos trabalhando para corrigir algumas pendncias.
Enfatize as vantagens de trabalhar em sua organizao. Se o seu departamento ou a sua empresa oferece vantagens sobre
organizaes concorrentes, explique essas vantagens acandidatos diversificados.
Por exemplo, talvez voc promova o desenvolvimento de carreira dos funcionrios oferecendo-lhes tarefas que vo exigir mais delese que
vo fortalecer suas habilidades. Pode ser, tambm, que voc tenha definido mtodos e rotinas de trabalho de tal forma que todos em seu
departamento so capazes de contrabalanar suas obrigaes profissionais com responsabilidades familiares.
Seu trabalho no termina com a contratao de funcionrios diversificados. Voc tambm tem de ret-los.
Retendo funcionrios diversificados

No pare com o recrutamento
que voc tiver formado sua equipe diversificada, para sua tranqilidade, certifique-se de
que ela permanece com voc. descrio
O simples recrutamento de funcionrios diversificados, que so necessrios para que sua

empresa continue competitiva, no o bastante. Voc tambm tem de manter esses
funcionrios. A reteno pode ser desafiadora. Isto especialmente verdadeiro quando

os funcionrios diversificados que voc recrutou no se sentem bem-vindos nem
respeitados. Funcionrios recm-recrutados tambm podem se demitir se vieram de
outros pases e tm dificuldade de compreender os padres culturais de sua empresa.

Para reter os membros de sua equipe diversificada, talvez voc tenha de reavaliar seus sistemas de capital humano, incluindo incentivos,
programas trabalho/famlia, iniciativas de desenvolvimento profissional, avaliaes de desempenho e mecanismos de mentorizao.
Paladino da diversidade
Insight Pessoal
J passei por uma situao na qual tudo parecia estar dando errado. Naquela poca, eu dirigia uma faculdade em Cambridge com o
objetivo de promover gerentes mdios negros e contratar alguns assistentes, igualmente negros, porque tnhamos muitos estudantes
negros na organizao. Eu queria muito encorajar assistentes de comunidades negras e de minorias tnicas a se candidatarem. De
modo que fizemos tudo certo, no s em termos de divulgao na imprensa tnica como, tambm,no que diz respeito a entrevistar uma
quantidade de pessoas muito maior do que havamos planejado, e escolhemos uma gerente negra.
Foi absolutamente fantstico receber aquela mulher e coloc-la no posto, mas, logo em seguida deixamos de apoi-la . Na verdade,
isso aconteceu porque eu pensei que meu trabalho j havia terminado para mim como se tivssemos ganho um trofu agora
tnhamos uma gerente snior de nvel mdio, que era negra e, portanto, o trabalho estava concludo. Bem, com certeza, no estava.
Com certeza, o que tnhamos a fazer e o fizemos de fato, mas aprendi pelo modo mais difcil era sentar-me com ela, pois eu
havia descoberto que ela tinha um enorme potencial, mas precisava de apoio adicional. Ela chegou empresa com uma carga
psicolgica negativa muito grande, poishavia sido anteriormente rejeitada e quando, subitamente, ela conseguiu um emprego, precisou
de algum tipo de apoio personalizado. Ela precisava decoaching, ela precisavaser treinada em liderana e tudo isso lhe foi
disponibilizado mais tarde , sem dvida nenhuma, de forma bem profissional algo de que eu me esqueci completamente no af de
querer me tornar o paladino da igualdade e da diversidade na organizao.
Aprendi com essa experincia e a pus em prtica em meu ltimo emprego, quandosai da faculdade para dirigir um grande programa
nacional de ensino distncia por todo o Reino Unido Continuei sendo um paladino da diversidade, sempre trabalhando com
profissionais de RH para encontrar meios de como insistir apenas em aplicar procedimentos-padro, alm de ter a ajuda externa de
especialistas em igualdade e diversidade por meio de consultorias de RH e auditorias anuais em nossas polticas de igualdade e
diversidade. Fomos, genuinamente, capazes de no s ajudar a promover pessoas ou recrutar pessoas, mas, verdadeiramente, dar-lhes
o apoio de que precisavam quando conseguiam um emprego.
Mesmo que a diversidade e a igualdade sejam fundamentalmente importantes nas organizaes, voc deve contratar a pessoa certa
para o trabalho e no a pessoa certa para preencher o quadro de funcionrios exigido pelo RH. Alm disso, ser um paladino da
diversidade e igualdade no o bastante; as pessoas precisam receber o apoio necessrio assim que assumem um novo cargo.
Ann Limb
Ex-Presidente do Grupo, Ufi
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A carreria de Ann Limb foi marcada pelo seu trabalho como lder em servios pblicos e em grandes organizaes, focando a gesto
eficaz de programas de mudanas estratgicas e reestruturaes empresariais, com base em valores e foco no cliente.
At julho de 2004, ela atuou como Presidente do Grupo da Ufi Ltd., carro-chefe do governo da Gr Bretanha, responsvel pelo
aprendizado direto e UK Online, a rede de apoio ao ensino distncia e a centros de servios digitais .
Atualmente, ela ocupa o cargo de Diretora de ensino distncia da consultoria de administrao estratgica Gov3 Limited, e tambm
trabalha como assessora na Gr Bretanha e no exterior. Ela Diretora de Relaes Governamentais na CholerTonsHand, que uma
consultoria para a contratao de jovense membro do Comit de Incluso Digital do Primeiro Ministro.
Ann Limb foi condecorada com ttulos dos conselhos pblicos do Escritrio do Delegado do Primeiro Ministro, do Departamento de
Cultura, Mdia e Esportes, e do British Council.
Ela ocupa a presidncia de inmeras organizaes filantrpicas nacionais, incluindo a Estudantes Voluntrios da Inglaterra e a Fundao
Helena Kennedy.
Reavalie os incentivos
Comece dando uma olhada nos incentivos financeiros ou no que voc usa para recompensar sua equipe. Pergunte a si mesmo:
Ser que esses incentivos comunicam a mensagem de que valorizamos a diversidade nesse grupo? Ser que eles encorajam as pessoas a
aprenderem sobre as diferenas dos outros e a usar essas diferenas para melhorar os processos empresariais e alcanar metas
importantes? So valorizados por todos os membros de minha equipe?
Por exemplo, uma viagem de fim de semana, com direito a acompanhante, como recompensa por um bom desempenho pode ser ideal para
alguns de seus assistentes. Esse tipo de recompensa, porm, pode no ser uma vantagem para um funcionrio que tem muitos filhos e que,
portanto, pode ficar relutante em passar um fim de semana longe da famlia, alm do fato de que, tambm, teria despesas extras com a
contratao de uma bab.
Com base em sua resposta s questes acima, considere como voc poderia mudar seus sistemas de incentivo, a fim de melhorar a
forma pela qual voc retm sua equipe diversificada. Se o caixa estiverbaixo, pense em recompensas no-financeiras ou de baixo custo,
tais como oportunidades para chefiar um projeto importante, comparecer a uma conferncia ou participar de um interessante seminrio
na prpria empresa.
Personalize programas que visam ao equilbrio entre trabalho e famlia

Disponibilize um conjunto de polticas para atender a necessidades diversificadas relativas ao trabalho e famlia de seus funcionrios.
Por exemplo, como gerente da Prime Co., Lourdes ficou sabendo que um nmero desproporcional de funcionrios de sua empresa encontra-se
na faixa dos 40 e 50 anos e que aquelas pessoas so responsveis diretos por suas famlias e pelas famlias de seus dependentes. Para poup-
los de uma exausto, Lourdes comeou a disponibilizar horrios de trabalho flexveis e para aqueles subordinados cujas atividades funcionais
podiam ser desempenhadas em qualquer horrio e de qualquer lugar, ela oferecia a oportunidade de trabalhar em casa conectado pelaInternet.
Ao personalizar programas, que visam harmonizar desempenho funcional com responsabilidades familiaries, certifique-se de que as
necessidades especficas de um grupo no ofusquem as mesmas necessidades de outro grupo.
Por exemplo, nunca dependa sempre de funcionrios jovens e solteiros para assumir cargas de trabalho de indivduos que regularmente saem
cedo em virtude de responsabilidades familiares.
Alm disso, certifique-se de que sua abordagem visando integrao entre trabalho/famlia coerente com o que voc disse aos
candidatos durante as entrevistas de trabalho. Um nmero excessivo de gerentes exalta o comprometimento que sua empresa tem no
que diz respeito ao equilbrio entre trabalho/famlia, a fim de contratarem funcionrios talentosos, mas deixam de levar em conta que
esse comprometimento varia de acordo com os departamentos. Determinado funcionrio recm-admitido aceita a oferta de trabalho e
depois fica sabendo que, devido natureza de suas responsabilidades, as pessoas em seu departamento tm uma carga horria mais
longa do que a dos funcionrios na maioria dos outros departamentos.
Desenvolva as habilidades profissionais dos funcionrios

Ajude subordinados diversificados a usarem suas experincias para aprimorar suas habilidades no trabalho e progredir em suas
carreiras.
Para ilustrar, suponha que voc descubra que Victor, um devoto catlico de sua unidade, apresenta-se como voluntrio para arrecadar fundos
na igreja de sua vizinhana e gerenciar diversos grupos de jovens em seu horrio de folga. Ao conversar com ele sobre esse tipo de trabalho de
cunho cvico, voc percebe que Victor adquiriu algumas habilidades valiosas, ou seja, planejamento estratgico, gesto de mudanas,
negociao e conhecimento prtico sobre finanas. Essas habilidades sero essenciais a um prximo projeto especial de seu departamento.
Voc estimula Victor a extrair lies de seu trabalho comunitrio e a aplic-las em tarefas adicionais na empresa.
Por exemplo, voc o convida para chefiar uma fora de trabalho encarregada de introduzir em sua equipe um novo processo de atendimento ao
cliente. Essa oportunidade vai ajudar Victor a melhorar a forma pela qual ele fortalece suas habilidades em gesto de mudanas. Alm disso,
permite que seu departmento aprimore processos e itensifique a lealdade ao cliente.
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Personalize as avaliaes de desempenho

Personalize metas departamentais, introduzidas com base em avaliaes de desempenho, de tal forma que essas metas se harmonizem
com as circunstncias peculiares de cada funcionrio.
Por exemplo, durante a prxima reunio de avaliao de desempenho do Victor, voc o convida para se inscrever num curso interno de
treinamento, que ajuda os novos gerentes a melhorar a forma pela qual ele fortalece suas habilidades de liderana.
Eis um outro exemplo.

Suponha que Dianna, uma jovem me, que trabalha em sua unidade, negociou um horrio semanal reduzido (com reduo correspondente do
salrio), de modo que ela possa passar mais tempo com seu beb. Ao fazer a avaliao anual de desempenho de Dianna, sobretudo no que diz
respeito a resultados funcionais, lembre-se de que ela est trabalhando apenas parte do dia, isto , no crie a expectativa de que, ao trabalhar
apenas 32 horas semanais, ela vai ter a mesma produo de um funcionrio que est trabalhando 40 horas por semana. Ao contrrio, utilize a
avaliao de desempenho para mensurar at que ponto ela conseguiu cumprir metas, prazos e requisitos de qualidade conforme consta do
contrato de trabalho renegociado.
Designe mentores
Identifique mentores que podem instruir funcionrios diversificados, alm de disponibilizar coaching e estreito apoio de
desenvolvimento no longo prazo, medida que esses funcionrios progridem em suas carreiras. Os mentores podem ser pessoas do
prprio departamento ou de fontes externas, tais como outras equipes da organizao ou de associaes profissionais externas.
Mentores de fora de sua rea funcional podem ser capazes de oferecer a seus pupilos amplas perspectivas de trabalho na empresa.
Alguns funcionrios podem se beneficiar de mentores da mesma faixa etria ou que pertencem ao mesmo grupo tnico. Ainda outros
podem preferir mentores com diferentes perspectivas ou formao. Ambos tm vantagens. Por exemplo:
Mentores com diferente formao. Um mentor cuja formao diferente da formao de seu pupilo, em geral, pode ajudar seu
pupilo a entender o que significa ser membro do grupo do mentor.
Por exemplo, considere um homem da raa branca, que exerce o cargo de executivo snior em determinada fbrica. Ele est mentorando
uma gerente de nvel mdio afro-americana, que est trabalhando arduamente na gesto de uma linha de montagem composta,
primariamente, de homens da raa branca. Como mentor dessa gerente, ele pode ajud-la a lidar com a resistncia dos funcionrios s
idias dela, dividindo algumas de sua prprias experincias ao liderar mudanas.
Mentores com formao similar. Ao designar algum para atuar como mentor de pupilos que pertencem ao mesmo grupo do
mentor, isso pode resultar em benefcios singulares, tais como permitir que os pupilos sintam um grande senso de camaradagem e
apoio. Se for impossvel encontrar um mentor ideal para determinado funcionrio, tente identificar os mentores que entendem e
apreciam os desafios caractersticos de carreira enfrentados pelo funcionrio em questo, bem como as contribuies especiais
desse funcionrio.
Para ilustrar, talvez Jon, funcionrio da raa branca e que faz parte da equipe de marketing, seria um excelente mentor para Taja,
funcionria nascida no Paquisto. Isso porque a cunhada de Jon, Mikela, filha de imigrantes paquistaneses. Ao longo dos anos, Jon
observou que Mikela, apesar de ter de enfrentar diversos desafios, fez progresso em sua carreira como desenvolvedora de produtos. Visto
que Jon est familiarizado com as experincias de Mikela, ele pode apoiar Taja, medida que ela progride em sua trajetria profissional.
Fazer mudanas em sistemas de capital humano para reter sua equipe diversificada pode ajud-lo a obter maior valor das diferenas
entre seus subordinados. igualmente importante aguar ainda mais sua compreenso da diversidade cultural, que hoje caracteriza o
mundo globalizado.
Atividade: Desenvolvendo estratgias de reteno
Gordon est muito satisfeito em ter Sherry, uma promissora recm-contratada, em seu departamento. Ela aceitou a oferta de emp
Pedir ao gerente do projeto que reprograme as reunies de fim de expediente para permitir que Sherry participe via
teleconferncia
Essa a melhor opo. Gordon tem dar ateno imediata ao programa de reunies. Caso contrrio, a
empresa ter quebrado sua promessa de horrio de trabalho flexvel e Sherry teria poucas chances
seno procurar outras opes de trabalho.
Convidar Sherry para representar a empresa em uma feira na mesma localidade onde ele vai passar frias
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Essa no a melhor opo. Mesmo que outros funcionrios fiquem entusiasmados com essa
oportunidade, ela no seria a oportunidade ideal para Sherry. Participar de uma feira pode trazer
problemas para Sherry, pois teria de providenciar uma pessoa confivel para cuidar de seus filhos e de
seu pai.
Redistribuir alguns dos projetos da Sherry para um de seus colaboradores que no tenha dependentes
Essa no a melhor opo. O problema no a quantidade de trabalho que Sherry tem. Ela precisa,
mesmo, de flexibilidade para trabalhar em determinado horrio, que no conflita com suas
responsabilidades familiares. Alm disso, no seria justo criar condies para que Sherry possa
equilibrar suas atividades funcionais com responsabilidades familiares s custas de outro funcionrio.
Oferecer Sherry oportunidades de fazer cursos de treinamento nas reas das habilidades que ela queira desenvolver
Essa no a melhor opo. Nesse caso, no se trata da necessidade de Sherry desenvolver
habilidades. Entretanto, considerando que Gordon j cuidou da questo envolvendo as necessidades

de horrio de Sherry, ele faria bem em proporcionar a ela treinamento ou outras oportunidades de
desenvolvimento. provvel que Sherry no fique em seu departamento se ela no tiver a
oportunidade de crescerprofissionalmente.
Katya tem estado preocupada com Shane, que um funcionrio talentoso e confivel. Ela fica imaginando se ele vai continuar trab
Recrutar Jarvis para ser o mentor de Shane via telefone e e-mail. Jarvis um executivo afro-americano da SkyCo que,
apesar de estar se aposentando, adora ajudar jovens funcionrios a definir sua carreira.
Essa no a melhor opo. Jarvis poderia ser um mentor ideal para Shane, algo que vale a pena
tentar. No entanto, os gerentes no devem, automaticamente, presumir que os funcionrios sempre
se sairiam melhor com um mentor da mesma formao cultural. Algum com formao diferente
poderia ser fonte de novas perspectivas e idias.
Permitir que Shane participe de projetos mais arrojados nos quais ele poderia usar sua criatividade
Essa no a melhor opo. Katya deveria tomar essa deciso. A julgar pelos comentrios que Shane
fez com seus colegas, parece que ele ficaria entusiasmado se pudesse participar de projetos criativos,
que o desafiassem a aprender novas habilidades.
Indicar Shane para participar do fest-idias, que uma sesso trimestral de brainstorming do departamento de
marketing, aberto participao de funcionrios de todos os departamentos
Essa no a melhor opo. Katya deveria tomar essa deciso. Se Shane pudesse aproveitar essa
oportunidade, ele conseguiria satisfazer a necessidadeque ele tem de receber mais estmulos
intelectuais e, com isso, ele exercitaria suas faculdades criativas, aumentando as chances de ser
notado e aproveitado em outras funes na empresa.
Organizar um almoo da conscincia afro-americana, e pedir a Shane que fale ao grupo sobre sua formao cultural e
suas experincias
Essa a melhor opo. Um almoo da conscincia afro-americana poderia colocar Shane em
evidncia, dando ateno indesejada a sua formao diferenciada, o que poderia coloc-lo em uma
posio de extremo desconforto exatamente o oposto da inteno original.
Compreendendo a cultura
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Poderosa influncia da cultura

Na era atual de empresas globais, provvel que voc tem ouvido com bastante
freqncia as pessoas falarem sobre cultura. Mas o que cultura, exatamente? A cultura
de uma pessoa determina:
Convices quanto a como o mundo funciona e como as pessoas deveriam

interagir
Comportamentos incluindo gestos, contato visual, expresses faciais e rituais

de saudao
Valores o que considerado importante, tais como famlia ou vida pessoal, carreira, religio e responsabilidade social
A cultura pode ser definida no somente em mbito nacional, mas, tambm, em nveis regional, organizacional ou grupal.
Por exemplo, as pessoas que vivem e trabalham no nordeste e no sudoeste dos EUA podem ter diferentes convices, comportamentos e valores
(diferenas culturais regionais). As pessoas que trabalham em uma grande empresa de bens de consumo podem ter uma cultura muito diferente
das pessoas que trabalham para pequenas entidades sem fins lucrativos (diferenas culturais organizacionais). Por outro lado, as pessoas que
trabalham em um departamento de marketing podem ter uma atuao empresarial diferente daqueles que trabalham com a tecnologia da
informao (diferenas culturais de grupos).
Devido ao atual aumento dos negcios internacionais de muitas organizaes , esse tema focaliza, primariamente, as diferenas
culturais nacionais e regionais.
Como a cultura se manifesta

o: Se havemos de alcanar uma cultura mais rica, rica em valores contrastantes, temos de reconhecer toda a escala de
potencialidades humanas.
Margaret Mead
A cultura influencia, virtualmente, todos os aspectos empresariais. Por exemplo, pessoas de diferentes culturas podem desempenhar as
atividades listadas a seguir de formas bem diferentes:
Negociao
Comunicaes sobre temas empresariais e no-empresariais

Construo de relaes empresariais
Soluo de conflitos
Definio de procedimentos funcionais e comportamento tico

Tomada de deciso
Saudaes entre pessoas

Estabelecimento de prazos e limites de tempo
Vesturio
Entretenimento e jantares
Fazendo Apresentaes
Avaliao de idias e propostas comerciais

Fixao de prioridades empresariais
Relacionamento com autoridades
Vendas e marketing direcionados a clientes

Quando pessoas de diferentes culturas se relacionam empresarialmente, desentendimentos podem ocorrer.
Por exemplo, Malcolm, gerente de uma firma sediada em Nova Iorque, viaja a Tquio para negociar um contrato de vendas com determinado
cliente. Naquela noite, ele e vrios gerentes da firma de Tquio se renem para jantar. medida que as bebidas so servidas, Malcolm comea a
discutir os detalhes da transao. Ele no entende que, em muitas culturas asiticas, geralmente, as pessoas preferem, primeiro, estabelecer
relaes em conversas no-comerciais. Os membros da equipe de Tquio trocam olhares constrangedores e permanecem silenciosos durante o
resto da noite. Malcolm retorna a Nova Iorque sem fechar o negcio.
Fortalea sua inteligncia cultural

o: A fim de apreciar as culturas de outra nao, preciso ir at l, conhecer o povo e entrar em contato com a cultura
daquele pas.
David Rockefeller
Existe grande possibilidadede haver desentendimentos baseados em diferenas culturais. Como evitar gafes comerciais baseadas em
desentendimentos culturais? Fortalea sua inteligncia cultural (IC) sua habilidade de se adaptar a um novo ambiente cultural,
aprender padres de interaes sociais especficas para aquele ambiente, reagindo a qualquer situao de forma aceitvel pelas pessoas
daquela cultura.
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Se voc procura imitar as regras culturais das pessoas com quem voc interage, voc demonstra sua estima por essas pessoas e pelo
modo como se comportam, empresarialmente falando, em sua prpria cultura. Como resultado, eles se tornam mais confiantes e
abertos ingredientes essenciais a qualquer interao empresarial.
Para construir suaIC, voc pode ler livros e artigos ou assistir vdeos e DVDs sobre diferenas culturais, bem como participar de eventos
e atividades especficas de determinados grupos. Voc pode, tambm, receber ajuda de um coach especializado em diversidade cultural
ou, simplesmente, comear a criar uma rede de relacionamentos com pessoas de grupos diferentes do seu. Essas pessoas podem
ajud-lo a ter um entendimento correto daquela cultura e a conviver com a mesma.
Componentes da inteligncia cultural

Idia chave
Alm de educar a si mesmo na cultura de outras pessoas, voc pode, tambm, assimiar trs componentes da IC listados a seguir:
Use sua cabea para observar outras pessoas e aprender sobre as mesmas. Procure encontrar meios para descobrir os conhecimentos
comuns quela cultura.
Por exemplo, suponha que voc est prestes a participar de uma srie de reunies com uma equipe de negociao de outro pas. Durante os
primeiros encontros com os membros dessa equipe, observe suas atitudes com relao a horrios. (Eles so sempre pontuais, ou tm o costume
de estarem costumeiramente atrasados?) Observe o comportamento com relao a prazos. (Eles so rgidos no que diz respeito a cumprir
prazos ou tratam essa questo como se prazo fosse apenas uma referncia?) Observe como eles usam a linguagem. (Eles dizem abruptamente
No s propostas que consideram inaceitveis ou, meramente, sorriem e dizem que vo retornar a voc mais tarde, mas acabam no dando
qualquer retorno?)
Use seu corpo para imitar os outros. Setenta por cento da comunicao feita por meio da linguagem corporal. Tenha por hbito
imitar costumes e gestos das pessoas de outras culturas.
Por exemplo, eles cumprimental uns aos outros com um aperto de mo ou com um beijo em ambas as faces? Os homens nunca apertam as
mos das mulheres e vice-versa? Quando participam de uma conversa informal, so afetuosos ou mantm uma certa distncia? Eles costumam
olhar nos olhos? Sob quais circunstncias eles esboam um sorisso, inclinam o corpo ou a cabea como forma de reverncia?
Use o seu corao para acreditar que voc pode aprender sobre os outros. Abrace a idia de que voc capaz de entender as pessoas
de outras culturas. Ao se defrontar com obstculos, revezes ou fracasso total, seja mais rigoroso ainda na tentativa de se familiarizar
com a cultura de outras pessas e seguir as normas delas enquanto estiver naquela localidade.
Reflexes concludentes sobre a inteligncia cultural

Compreender uma cultura no significa adotar quaisquer convices ou comportamentos daquele povo. Tampouco implica que voc
deve mudar seus valores ou tolerar determinada prtica cultural com a qual voc no concorda. Na verdade, compreender uma cultura
significausar o conhecimento que voc tem da cultura de outras pessoas para entender por que elas agem, em termos empresariais, da
forma como o fazem. Essa compreenso pode levar a um relacionamento mais produtivo e positivo tanto em seu ambiente de trabalho
quanto com seus clientes.
Com a crescente globalizao das empresas, incluindo a terceirizao de mo-de-obra no exterior, o estabelecimento de operaes em
vrios pases e a criao de equipes virtuais espalhadas por todo o mundo, as diferenas culturais internacionais tm desafiado os
gerentes, deixando-os perplexos. Para gerenciar com sucesso as diversidades culturais ao redor do globo, os gerentes devem ser
comunicadores especialmente astutos.
Atividade: Avalie sua inteligncia cultural
Quo confortvel voc se sente ao interagir com outras culturas?

Responda cada uma das doze perguntaslistadas a seguir com sim ou no. medida que voc prossegue, anote sua resposta a cad
1. Antes de interagir com pessoas de uma nova cultura, eu me pergunto o que espero alcanar.
2. Se encontro algo inesperado, enquanto trabalho com uma nova cultura, uso essa experincia para desenvolver novas maneiras
3. Planejo como vou me relacionar com pessoas de uma cultura diferente, antes de me encontrar com elas.
4. Ao me deparar com uma nova situao cultural, geralmente, tenho um apurado senso que me diz se algo est indo bem ou mal
5. Para mim, e fcil mudar minha linguagem corporal (por exemplo, contato visual ou postura) para me ajustar a pessoas de uma
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6. Se for necessrio, posso alterar minha expresso facial para me ajustar a determinada necessidade durante um encontro cultur
7. Posso modificar meu estilo de discurso (por exemplo, sotaque ou entonao) para me me ajustar a pessoas de uma cultura dife
8. Ajo do modo mais natural e compatvel com minha verdadeira personalidade durante interaes interculturais.
9. Acho que me comunico bem com pessoas de diferentes culturas.
10. Parece fcil fazer amizade com pessoas cujas formaes culturais so diferentes da minha.
11. Posso me adaptar ao estilo de vida de uma cultura diferente com relativa facilidade.
12. Sinto-me seguro quando confrontado com uma situao cultural no habitual.
Marque seus pontos, considerando um ponto para cada resposta sim e selecione o resultado nas opes abaixo.
0-4
Voc pode no ter muita experincia com encontros interculturais, mas isso no significa que lhe falte
potencial. Abrace a idia de que voc pode aprender sobre pessoas de outras culturas e se comunicar
com elas. Pratique, conversando com pessoas em seu escritrio ou em sua cidade, que tm formaes
culturais diferentes de sua prpria formao. Aproveite as vantagens de recursos disponveis em
comunicaes interculturais, tais como livros, programas online e CDs, bem como oportunidades de
treinamento e de mentoramento, que podem estar disponveis na empresa onde voc trabalha.
5-8
Voc demonstrou um certo grau de confiana em sua habilidade de aprender sobre pessoas de outras
culturas e se comunicar com elas. Entretanto, voc ainda tem espao para aumentar sua IC. Voc pode
continuar a desenvolver seus talentos interculturais, conversando com pessoas em seu escritrio ou
em sua cidade, que tm formaes culturais diferentes da sua. Alm disso, aproveite recursos
disponveis na comunicao intercultural, tais como livros, programas online e CDs, bem como
oportunidades de treinamento e mentoramento, que podem estar disponveis em sua prpria
empresa.
9-12
Quer por experincia ou por aptido natural, voc parece ser um excelente comunicador intercultural.
Voc interage com pessoas de diferentes culturas, com conscincia, confiana e alto nvel de
sensibilidade cultural. Procure oportunidades para mentorar outras pessoas, que desejam desenvolver
habilidades para aprender sobre pessoas de outras culturas e se comunicar com elas.
Comunicao intercultural
Opere globalmente
a diversidade, o mundo fica na palma de suas mos
No atual mundo empresarial, a maioria das grandes organizaes opera globalmente.
Elas:
Vendem seus produtos e servios a clientes de vrios pases.
Empregam indivduos de diferentes nacionalidades.
Usam fornecedores de todo o mundo.
Competem com concorrentes de vrias partes do globo.
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Estabelecem joint-ventures com empresas de outros pases.
Montam equipes virtuais compostas de funcionrios localizados em diversas regies.

Se sua empresa se encaixa em qualquer uma dessas modalidades, voc pode esperar que, rotineiramente, voc vai encontrar pessoas de
culturas de naes diferentes da sua prpria e vai ter de se comunciar com elas. Por exemplo, voc pode ser que voc tenha de:
Formar uma equipe virtual, composta de funcionrios, que vivem em pases e fusos horrios diferentes etenha de liderar essa
equipe diretamente de sua casa ou do exterior.
Visitar um cliente em outro pas e negociar um importante acordo.
Reunir-se com fornecedores potenciais, de diferentes pases, para discutir seus servios e selecionar o fornecedor ideal para a sua
empresa.
Viajar para outro pas e reunir-se com representantes de uma joint-venture para discutir o andamento de um grande projeto.
Em qualquer um desses cenrios, voc no pode pressupor que vai interagir e se comunicar com as pessoas de outras culturas do
mesmo modo que voc o faz em casa. Sem dvida, se voc espera que pessoas de outros pases negociem, discutam questes
empresariais e resolvam problemas exatamente do jeito que voc o faz, voc se arrisca em cometer gafes de comunicao, que podem
azedar suas relaes comerciais e prejudicar o desempenho tanto de sua empresa quanto o seu prprio.
Evite gafes na comunicao intercultural

Idia-chave
A globalizao pode beneficiar todas as partes envolvidas. Porm, diferenas interculturais internacionais podem dificultar a
acomunicao. Como evitar gafes ao se comunicar com pessoas de outros pases? As seguintes idias podem ajudar:
Aguce sua ateno. Fique atento s grandes diferenas no que diz respeito aos estilos de comunicao entre as culturas das
naes, e no deixe de avaliar essas diferenas, tirando vantagem dos recursos oferecidos por sua empresa, pela Internet ou por
peritos, tais como livros e artigos sobre o assunto.
Use suashabilidades comunicativas. Utilize suas habilidades comunicativas paraobservaroutras pessoas, adaptando seu estilo de
comunicao ao estilo delas. Ao interagir com outras pessoas, tenha sempre em mente as diferenas culturais daquela nao.
Entretanto, no chegue ao ponto de de generalizar, presumindo que duas pessoas da mesma cultura comunicam-se da mesma
forma. Procure conhecer, tambm, o estilo individual de cada pessoa.
Eduque-se. Tire proveito de qualquer treinamento intercultural ou de coaching oferecidos por sua empresa. Se sua empresa no
disponibiliza tais recursos, veja se possvel ter acesso a tais por meio de programas online ou cursos oferecidos por
universidades locais ou por meio de programas de educao continuada.
Busque a ajuda de mentores culturais. Identifique colegas gerentes na empresa onde voc trabalha que, ao seu ver,so
verdadeiros experts em comunicao internacional. Pergunte o que eles fazem para melhorar a habilidade de se comunicar com
pessoas de outras naes. A seguir, ao se defrontar com qualquer negociao internacional, aplique os mtodos utilizados por
eles.
Confuso sobre linguagem

Em geral, as pessoas de diferentes pases usam o idioma ingls para discutir questes empresariais. No entanto, considerando que o
entendimento da lngua inglesa pode variar enormemente, podem ocorrer mal-entendidos.
Por exemplo, Larry lidera uma equipe virtual, que responsvel pelo projeto de elaborao dos folhetos de novos produtos. Certa manh, ele
envia um e-mail a Maya, recm-contrada comoprofissional autnoma em artes grficas, , mas que reside no exterior. Em seu e-mail, ele
pergunta a ela quando que ela poderia entregar o mock-up (prova, em portugus) para circular entre os membros da equipe.
Quando Larry usou o termo mock-up, ele se referia a um rascunho tosco do folheto, mostrando as marcaes de textos e fotos. Maya entende
mock-up como significando uma verso mais acabada do folheto. Assim sendo, ela diz que poder entregar a prova em duas semanas. Larry diz
a si mesmo: O qu? Duas semanas para fazer uma prova? Uma vez que Larry no entende que ele e Maya esto definindo mock-up" de forma
diferente, ele passa a desacreditar das habilidades de Maya e comea a utilizar a chamada microgesto. Eventualmente, o relacionamento entre
os dois se deteriora, corroendo o moral e a produtividade da equipe.
Desafios especiais da comunicao no-verbal

Pessoas de diferentes pases usam sinais no verbais, incluindo gestos, silncio, tato, contato visual e expresses faciais para expressar
diferentes reaes. Se voc no entende os diferentes significados atribudos a esses sinais, voc pode fazer uma leitura errnea de tais
expresses em outra pessoa.
Por exemplo, suponha que voc foi designado para liderar uma equipe de projeto, com durao prevista para vrios meses, em outro pas onde
sua empresa instalou um escritrio satlite. Logo que voc chega no novo local, voc se rene com cada membro da equipe para se apresentar e
discutir os planos do projeto. Durante essas reunies, voc nota que alguns membros da equipe fazem pouco contato visual com voc. Voc
no entende que, no pas deles, olhar uma autoridade nos olhos sinal de falta de respeito. Em vista disso, voc interpreta esse comportamento
de forma incorrenta, concluindo que eles esto tentando ocultar alguma coisa de voc. O projeto comea, desnecessariamente, com uma tom de
desconfiana.
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A arte da negociao
Estilos de negociao variam amplamente por todas as culturas. Em alguns pases,
negociadores abrem as conversas enfatizando os aspectos negativos das negociaes at
aquele momento, ao passo que, em outros pases, os pontos positivos vm primeiro.
Alguns acreditam que a reteno da informao poder. Alguns consideram rude dizer
no diretamente. As pessoas podem, tambm, ter preferncias muito diferentes quanto a
como controlar o ritmo das discusses durante uma negociao.
Para ilustrar, Reed, gerente de uma empresa com sede em Los Angeles, reune-se com Khoa,
gerente de um fornecedor sedeado em Hanoi, para negociar um contrato potencial. Para Reed, negociar significa levar um acordo avante e ponto
final. Quando Reed decide que a discusso no est tendo o progresso desejado, ele apresenta argumentos cada vez mais convincentes. Khoa,
que tipicamente primeiro constri um relacionamento com seu parceiro de negociao e da, vagarosamente, entra na fase da pechincha,
interpreta o comportamento de Reed como desrespeitoso. A negociao deles fracassa e o que poderia ser um negcio mutuamente lucrativo
acaba empacando.
Desentendimentos sobre formas de acordo

O que constitui um acordo depende enormemente de normas culturais. Para algumas culturas, um acordo verbal suficiente para que
ambas as partes possam prosseguir e concluir um negcio. Em outras partes, os negociadores exigem documentos legais formais para
selar um acordo. A falta de compreenso dessas diferentes normas pode levar a dolorosos desentendimentos e negcios perdidos.
Considere o seguinte exemplo: Voc trabalha em uma pequena empresa, recm-estabelecida, que est desenvolvendo uma nova tecnologia.
Voc se reuniu com vrios engenheiros e profissionais de marketing da TechInc., que um cliente potencial de outro pas, para dimensionar o
interesse da TechInc. em seu produto. Durante as reunies e a cada telefonema, voc ouve comentrios dos representantes da TechInc., tais
como, Estamos definitivamente de acordo e queremos o trabalho concludo o mais rpido possvel. Vamos enviar o pedido de compra para
vocs at o fim da prxima semana.
Voc presume que este acordo verbal significa que voc realmente vai receber o pedido de compra na data acordada. Preocupado com a
urgncia da TechInc. no que diz respeito a concluir o trabalho, voc entra em contato com um antigo fornecedor , que vende as peas
necessrias para concluir o trabalho e, portanto, voc decidecomprar as peas. Porm a semana seguinte terminae voc ainda no recebeu o
pedido oficial da TechInc. Voc telefona ao Marlon, seu contato na TechInc., para descobrir o que est acontecendo. Ah, sim, ele diz. Bem,
precisamos discutir mais sobre isso internamente para definirmos se vamos prosseguir com o projeto ou no. Se decidirmos prosseguir com o
planejado, enviaremos o pedido. Voc forado a cancelar o pedido que acabou de fazer a seu fornecedor de peas, dessa forma, criando um
clima de desconfiana em uma relao que antes era positiva.
Desentendimentos so muito comuns quando gerentes se comunicam internacionalmente. No entanto, ao empregar estratgias para
evitar gafes interculturais e quando voc entende as quatro reas nas quais os desentendimentos ocorrem com maior freqncia
(linguagem, comunicao no verbal, negociao e formas de acordo), voc consegue aumentar suas chances de sucesso em transaes
internacionais.
O comportamento o idioma dos negcios internacionais

Insight Pessoal
H muito tempo, antes que o idioma ingls se tornasse to comum como o atualmente, eu costumava ir ao Japo para vender leo cru.
Isso foi em meados dos anos 70. O processo funcionava muito bem, desde que as regras das cortesias fossem mantidas. As cortesias
japonesas so muito importantes, muito prolixas e tomam muito tempo. Elas so, entretanto, absolutamente vitais; porque o que
efetivamente acontece e, desde ento, adquiri muita experincia na sia e isso ocorre emmaior ou menor grau tambm em outros
pases ao redor da sia que a cortesia e o desenvolvimento de um relacionamento pessoal em determinado perodo de tempo
substitui muitas outras coisas que se aplicariam em outros lugares. A cortesia quase que substitue as leis corporativas, uma vez que tais
leiscorporativas no so, praticamente, to importantes ou bem compreendidas l no Japo como o so em um pas anglo-saxnico.
As pessoas do muito mais valor a um aperto de mo, amizade e palavra de um indivduo com quem esto negociando do que
dariam fraseologia detalhada de um contrato ou quanto a se o ponto-e-vrgula est colocado corretamente, algo que, tratando-se de
leis contratuais, um advogado norte-americano ou britnico faria questo de observar cuidadosa e prazerosamente , que a forma
como nos comportamos. Isso no entendido em muitos pases asiticos. Eles acham que essa abordagem inteiramente desonesta. O
que eles acreditam ser importante o esprito do acordo e seu relacionamento pessoal; voc pessoalmente responsvel pelo que disse
e pelo entendimento gerado pelas suas palavras.
Esse tipo de entendimento e relacionamento s pode ser alcanado quando h um bom comportamento e quando o comportamento
cercadopor limites de cortesias internacionalmente reconhecidos. Voc precisa de uma cultura corporativa aberta, indulgente e
ultratolerante para com essas diferentes culturas e diversidades, no que diz respeito a gnero, etnia, tendncias e incapacidades
sexuais. Ela cultura tem de ser totalmente aberta, e isso tem de estar absolutamente entranhado na empresa e em sua filosofia de
gesto at o ponto em que ningum precisa pensar sobre isso, pois acontecenaturalmente.
Como lder, importante encorajar uma cultura baseada no ouvir e na abertura, com a qual as pessoas podem se relacionar e na qual
elas conseguem se expressar. A comunicaoobjetiva e transparente tem origem em uma linguagem comum, em um conjunto de ticas,
de normas e de princpios que todos podem preceituar.
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Bryan Sanderson
Ex-presidente, Standard Chartered
Bryan Sanderson passou 36 anos na BP. Ele ocupou o cargo de Diretor-Gerente e, em 1987, foi eleitoPresidente da BP Nutrition. Trs
anos mais tarde, foi eleito Presidente da BP Chemicalse, posteriormente, se tornou um dos mais destacados membros do Conselho
Administrativo.
Em 1992, foi nomeado Diretor Administrativo da BP, sendo responsvel pelo Grupo no Pacfico Asitico. Ele continuou como Presidente
da BP Chemicals at 2000.
Na seqncia, ele se tornou Presidente do Conselho do Comit de Aprendizado e Habilidades, onde supervisionou a criao de uma
estrutura para ajudar a reorganizar e coordenar a educao aps os 16 anos de idade.
Ele assumiu a Presidncia do Conselho Administrativo da Standard Chartered em maio de 2004, cinco meses depois de ter sido eleito
como membro do conselho.
H seis anos, Bryan Sanderson tem atuado, tambm, como Presidente do Conselho da Sunderland FC, e j foi condecorado com o grau
de Comandante do Imprio Britnico (CBE) por servios perstados indstria em 1999.
Cenrio
Part 1
Parte 1
Conhea Karen. Ela chefia um grupo de desenvolvimento de produto na diviso de alimentos da Langston Industries. Essa grande
empresa de bens de consumo, sediada na Califrnia, distribui seus produtos em todas as regies dos Estados Unidos. A Langston
reconhecida no meio industrial por ser bem-sucedida em mensurar e recompensar o desempenho da unidade, de equipes e de
funcionrios individuais.
Na semana passada, o chefe de Karen anunciou uma nova iniciativa de estratgia para a diviso, a saber, desenvolver produtos
alimentcios de fcil preparo, que atraiam determinadas comunidades tnicas dos Estados Unidos. Karen sabe que vai ter de contar com
seus subordinados diretos para conseguir gerar idias criativas que vo seduzir esses novos mercados. Ela sabe que uma equipe diversa
sempre gera um maior nmero de idias novas do que uma equipe homognea.
Embora a equipe de Karen seja composta de pessoas, primariamente, da raa branca, atualmente, representa uma mistura de idades,
sexos, estilos de trabalho e aprendizado e crenas religiosas. Mas ela fica pensando como poderia fortalecer mais ainda a diversidade
em sua equipe para alcanar os novos objetivos da empresa.
Qual seria a melhor forma de Karen fortalecer a diversidade em sua equipe?

Encorajar seus funcionrios a aprender sobre as comunidades tnicas que a Langston pretende servir, visitando mercearias,
restaurantes e outros locais onde as pessoas se reunem, bem como. Ao se familiarizarem com as preferncias peculiares de cada
comunidade, eles vo conseguir gerar boas idias para os novos produtos.
Karen deveria viajar para vrios pases nos quais os novos mercados-alvo da Langston tiveram sua origem, por exemplo, Japo,
ndia e Mxico. Ao visitar esses pases, Karen pode observar, diretamente, as preferncias culturais para compartilhar suas
experincias com sua equipe.
Essa no a melhor opo. Embora fosse valioso para Karen programar algumas viagens para aprender sobre novas culturas, as
comunidades oriundas da segunda e terceira geraes tnicas que a Langston deseja atender nos Estados Unidos podem ter
preferncias diferentes das comunidades no Japo, na ndia, e no Mxico. Por essa razo, ela deveria pensar em melhorar a
diversidade cultural de sua equipe. Em empresas que servem a mercados consumidores culturalmente diversos, membros da
equipe com etnias e formaes culturais diferentes podem tirar proveito de sua familiaridade imediata com suas prprias culturas
para gerar idias relacionadas a novos produtos. Para acentuar a diversidade cultural de sua equipe, seria melhor se Karen
recrutasse alguns novos membros que no s tm a mesma formao tnica dos mercados-alvo da Langston como, tambm,
experincia nesses mercados.
Descubra como que os membros dos grupos tnicos, que constituem o alvo da Langston, obtm informaes. A seguir, anuncie as
oportunidades de trabalho utilizando a mesma mdia, na expectativa de recrutar membros para compor uma equipe culturalmente
mais diversificada.
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Essa a melhor opo. Em empresas que atendem mercados culturalmente diversificados, os membros da equipe com formaes
diferentes tnicas podem tirar proveito da familiaridade imediata que tm com suas prprias culturas para gerar idias fascinantes
de novos produtos. Como a equipe de Karen no tem muita variedade tnica, seria melhor ela recrutar alguns novos membros que,
alm de terem origemna mesma formao cultural dos mercados-alvo da Langston, tambm,tm experincia em trabalhar nesses
mercados. Talvez ela tenha de descobrir como as pessoas de seus grupos tnicos-alvo obtm informaes (por exemplo, por meio
de TV, rdio e jornais) e ento anunciar as ofertas de emprego nessas mdias. Ela tambm poderia programar um treinamento para
que os membros de sua atual equipe pudessem se familiarizar com os novos mercados tnicos que a Langston deseja atender.
Part 2
Parte 2
No prazo de vrios meses, Karen adicionou trs novos membros sua equipe. So profissionais experientes nos mercados-alvo da
Langston e esto interessados em continuar esse trabalho. Hector, cujos pais imigraram do Mxico para os Estados Unidos, foi
contratado como desenvolvedor de produto. Min Cho, uma mulher coreo-americana, e Vinod, um indiano de terceira gerao, so os
novos lderes da equipe de projetos. Karen sempre manteve uma reunio semanal na qual seus lderes da equipe de projeto discutem o
progresso de seu trabalho. Durante essas reunies, ela pede a cada lder para dizer o que voc, pessoalmente, realizou nessa semana.
Recentemente, Karen comecou a notar algo perturbador: As respostas de Min so vagas e ela tem dificuldade em encontrar algo positivo
para relatar sobre suas realizaes. Incapaz de obter a informao de que necessita sobre as contribuies feitas por Min, Karen
comear a imaginar que Min talvez no tenha sido uma boa aquisio para a Langston. Embora Min tenha dado a impresso, durante a
entrevista, de ser uma pessoa reservada, suas referncias indicavam que ela tinha um histrico como lder de equipe. Ser que Min,
simplesmente, carece de confiana? Karen fica pensando o que deve fazer.
O que Karen deveria fazer sobre Min?

Desenvolver a confiana de Min, elogiando suas habilidades peculiares durante as reunies ou em outros eventos da equipe.
Essa no a melhor opo. Mesmo que o comportamento de Min tenha origem em sua falta de confiana, Karen no deveria
supor que este o caso. Nem deveria supor, tampouco, que Min valorizaria elogios pblicos. Geralmente, o comportamento de
uma pessoa em uma reunio empresarial e durante discusses sobre realizaes individuais influenciado pela sua formao
cultural. Por exemplo, muitas culturas asiticas so coletivistas, ou seja, desaprovam pessoas que enfatizam suas realizaes
pessoais em detrimento das realizaes da equipe. Elogiar Min publicamente poderia torn-la ainda mais desconfortvel do que j
est.
Ajudar Min a fortalecer suas habilidades, disponibilizando um coach ou um mentor, que possa ensin-la a se sentir mais
confortvel para expor suas realizaes individuais durante as reunies semanais do pessoal que participa do projeto.
Essa a melhor opo. A relutncia de Min em expressar suas realizaes pessoais pode ter origem em uma formao cultural
coletivista, que desencoraja bravatas ou chamar a ateno para si prprio. Entretanto, ela est trabalhando em uma organizao
que avalia e premia os funcionrios com base, parcialmente, em seu desempenho individual. Alm disso, Karen precisa saber o que
Min realizou em seu projeto, a fim de avaliar o progresso dela. Dessa forma, para se dar bem na Langston, Min vai ter de aprender
como falar sobre suas realizaes funcionais em termos mais especficos.
Dar a Min vrios meses para que ela se ajuste cultura da Langston.
Essa no a melhor opo. O comportamento de Min durante as reunies pode ser fortemente influenciado por sua formao
cultural; assim sendo, dar tempo para que ela se ajuste cultura da Langston pode no ser a melhor sada para Karen. Culturas
diferentes tm crenas diferentes quanto ao que constitui um comportamento funcional apropriado. Assim como ocorre com
alguns asiticos, Min pode ter a convico de que inadequado dar nfase a realizaes pessoais. Entretanto, ela est trabalhando
em uma organizao que avalia e premia os funcionrios, parcialmente, com base em seu desempenho individual. Alm disso,
Karen precisa saber quais foram as consecues de Min durante o projeto, a fim de avaliar o progresso. Assim, para ter um bom
desempenho na Langston, Min vai ter de aprender como fafar sobre suas realizaes funcionais em termos mais
especficos.Treinamento, coaching ou mentorizao poderiam ajud-la a acentuar essa habilidade.
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Part 3
Parte 3
Karen analisa como a cultura de Min contribuiu para sua dificuldade de falar sobre realizaes funcionais. Ento, ela decide convidar Min
para trabalhar com um coach, que vai ajud-la a se sentir mais confortvelao falar sobre realizaes funcionais. No demora muito e
Karen comea a reunir as informaes de que precisa para avaliar o progresso de Min, bem como avaliar e recompensar seu
desempenho individual. Um ano se passou. Karen se rene com Hector para fazer a avaliao anual de desempenho dele. Hector tem
tido um desempenho excelente no trabalho e expressa entusiasmo sobre suas atividades na Langston. Ele salienta que, recentemente,
concluiu um curso de administrao de empresas e est ansioso para aplicar alguns de seus novos conhecimentos no trabalho. Na
semana seguinte Karen comea a pensar em como ela poderia intensificar o uso das habilidades, do entusiasmo e do conhecimento de
Hector.
Como voc aconselharia Karen a usar os talentos de Hector de uma forma ainda melhor?
Convide Hector para ser o mentor de um funcinrio de origem hispnica, recm-contratado pela Langston . Tambm veja a
possibilidade alavancar a experincia de Hector com os mercados hispnicos, promovendo-o a lder de equipe do projeto que
desenvolve produtos para a a comunidade hispnica.
Designar Hector para liderar uma fora-tarefa especial com a incumbncia de lidar com os desafios encontrados pela Langston no
que diz respeito s embalagens dos produtosdirecionados tanto a seus principais mercados quanto aos nichos de outros
mercados.
Essa a melhor opo. Ao convidar Hector para assumir desafios mais amplos, ao mesmo tempo em que ele continua atendendo
o nicho de mercado hispnico, Karen est adotando uma abordagem de integrao na diversidade de sua equipe. Essa abordagem
encoraja os funcionrios talentosos a usar suas diferenas para melhorar os processos e as principais operaes da organizao,
em vez de permanecerem isolados em nichos de risco.
Decidir que, agora, Hector dever focar seus talentos exclusivamente nas principais operaes da empresa. No d a Hector
responsabilidades cujo foco seja, unicamente, atender mercados hispnicos da Langston.
Essa no a melhor opo. Esta deciso representa uma abordagem de assimilao diversidade. Embora essa abordagem tenha
vantagens, ela pode, tambm, encorajar os subordinados diretos a minimizar as diferenas entre eles. O comportamento uniforme
resultante pode impedir a empresa de se beneficiar da experincia diversificada dos funcionrios. Seria muito mais sbio da parte
de Karen adotar uma abordagem de integrao, ou seja, oferecer a Hector oportunidades de melhorar o modo como a empresa
gerencia seus negcios em geral (incluindo a definio de novos mercados e melhorando processos-chave), medida que continua
atendendo novos nichos de mercado.
Concluso
Concluso
Uma semana aps a avaliao de desempenho de Hector, Karen convida-o para liderar uma fora-tarefa especial para lidar com os
desafios encontrados pela Langston no que diz respeito s embalgens de produtos direcionados tanto a mercados-nicho como a seus
principais mercados. Hector fica entusiasmado com a oportunidade e trabalha para alinhar esse trabalho s suas responsabilidades
atuais.
Como lder da fora-tarefa, Hector sugere a impresso de instrues para a preparao de alimentos e receitas em vrios idiomas
(francs, espanhol, ingls e japons) nas embalagens de produtos vendidos em mercados mltiplos. Graas s idias de Hector, a
Langston lana as novas ofertas de alimentos que, alm de serem fceis de preparar, atraem uma ampla faixa de consumidores. Com
isso, a receita bruta da diviso aumentou. Fazendo um retrospecto do ano passado, Karen admite para si mesma que a simples
contratao de membros diversificados para a equipe no foi suficiente para maximizar o valor que seus diferentes funcionrios
trouxeram para o projeto. Ela tambm teve de dominar novos modelos de gesto, que ela aplicou em sua equipe, bem como,
cuidadosamente, teve de pensar de que modo suas variadas formaes e habilidades poderiam apoiar ainda mais as metas da empresa
relativas a determinados nichos de mercado e aos principais mercados.
Embora ela saiba que ainda est aprendendo sobre como gerenciar uma fora de trabalho diversificada, ela tem certeza de que as vrias
decises tomadas foram acertadas.
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Verifique seu Conhecimento

Questo 1
O que diversidade em uma organizao?
Diferenas entre funcionrios em determinado ambiente de trabalho
Essa a melhor opo.

Diferenas entre os funcionrios podem incluir raa, sexo, formao tnica, habilidades fsicas e cognitivas, orientao sexual,
crenas religiosas, estilos de trabalho e aprendizado, tipo fsico, e responsabilidades funcionais/familiares. As diferenas podem
tambm ser culturais, tais como modos de saudar novos parceiros comerciais, negociao, e soluo de conflitos, que sejam
peculiares a cada pas, determinada regio de um pas, organizao ou grupo de uma organizao.
Iniciativas ao nvel de uma unidade tinham como objetivo aumentar as oportunidades de trabalho para mulheres e pessoas de cor.
Essa no a melhor opo. Iniciativas que pretendiam melhorar as oportunidades de trabalho para mulheres e pessoas de cor no
constituem diversidade. Pelo contrrio, diversidade outra palavra para designar diferenas entre pessoas. Em um ambiente
organizacional, uma fora de trabalho diversificadaa engloba funcionrios de diferentes raas, sexo, formao tnica, habilidades
fsicas e cognitivas, orientao sexual, crenas religiosas, estilos de trabalho e aprendizado, tipo fsico, e responsabilidades
funcionais/familiares. As diferenas podem tambm ser culturais, tais como modos de saudar novos parceiros comerciais,
negociao, e soluo de conflitos, que sejam peculiares a cada pas, determinada regio de um pas, organizao ou grupo de
uma organizao.
Polticas empresariais, que regulam o nmero de membros que fazem parte da minoria, que uma empresa deve empregar para
atender a requisitos legais
Essa no a melhor opo. As polticas que determinam o nmero de funcionrios, que fazem parte da minoria, que determinada
empresa tem de empregar para cumprir requisitos legais no diversidade. Pelo contrrio, a diversidade outra palavra para
designar diferenas entre pessoas. Em um ambiente organizacional, uma fora de trabalho diversa engloba funcionrios de
diferentes raas, sexo, formao tnica, habilidades fsicas e cognitivas, orientao sexual, crenas religiosas, estilos de trabalho e
aprendizado, tipo fsico, e responsabilidades funcionais/familiares. As diferenas podem tambm ser culturais, tais como modos
de saudar novos parceiros comerciais, negociao, e soluo de conflitos, que sejam peculiares a cada pas, determinada regio de
um pas, organizao, ou grupo de uma organizao.
Question 2
Qual das alternativas a seguir seria a melhor definio para o termo esteretipos?
Comportamento que visa denegrir a imagem de outra pessoa com base em raa, sexo ou outra caracterstica determinante
Concepes, opinies ou imagens, convencionais, formulares e supersimplificadas de grupos particulares
Essa a melhor opo. Esteretipos podem ser positivos ou negativos; Por exemplo, os asiticos so espertos e trabalhadores, os
cariocas no se estressam quando esto trabalhando, as mulheres tm problemas com matemtica, os irlandeses adoram beber, e
os norte-americanos so negociadores ousados. Pressupor que todos os membros de determinado grupo so iguais pode ter
conseqncias desastrosas no ambiente de trabalho, sobretudo, se essas suposies levarem os gerentes a negar oportunidades
iguais aos funcionrios.
Um julgamento adverso ou uma opinio preconcebido ou sem conhecimento ou anlise dos fatos
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Essa no a melhor opo. Essa a definio de preconceito, e no de esteretipo. Esteretipos so idias, opinies ou
conceppes convencionais, preconcebidas e simplistas sobre determinado grupo. Esteretipos podem ser positivos ou negativos;
Por exemplo, os asiticos so espertos e trabalhadores, os cariocas no se estressam quando esto trabalhando, as mulheres tm
problemas com matemtica, os irlandeses adoram beber, e os norte-americanos so negociadores ousados. Pressupor que todos
os membros de determinado grupo so iguais pode ter conseqncias desastrosas no ambiente de trabalho, sobretudo, se essas
suposies levarem os gerentes a negar oportunidades iguais aos funcionrios.
Questo 3
Clique no boto prximo alternativa correta. Depois de ler o feedback, analise as demais alternativas. Nota:
Para efeito de pontuao, ser considerada a primeira alternativa escolhida.
Eles esto preocupados, achando que ele no vai ser bem-sucedido como profissional de marketing.
Essa no a melhor opo. Ao ignorar a experincia que Jack tem como profissional de marketing, convidando-o para encabear
o comit de diversidade, os executivos da raa branca, necessariamente, no deixaram transparecer em sua mensagem de
preocupao que Jack no teria sucesso em seu novo papel. Ao contrrio, muito provavelmente, eles fizeram com que Jack sentisse
que eles no conseguem ver alm da cor de sua pele. Jack pode concluir que est sendo explorado como um objeto manipulvel,
ou ser estereotipado ao ser designado para desempenhar papis que tm a ver apenas com a raa. Afro-americanos expostos a
esse comportamento podem perguntar se seus superiores hierrquicos e colegas da raa branca valorizam sua esperincia
empresarial. A resultante desconfiana pode fazer com que eles deixem a empresa, procura de ambientes mais acolhedores.
Eles no respeitam as habilidades que ele traz para seu novo papel.
Essa no a melhor opo. Ao ignorar a experincia que Jack tem como profissional de marketing, convidando-o para encabear
o comit de diversidade, os executivos da raa branca, necessariamente, no deixaram transparecer em sua mensagem de
que eles no conseguem ver alm da cor de sua pele. Jack pode concluir que est sendo explorado como um objeto manipulvel,
ou ser estereotipado ao ser designado para desempenhar papis que tm a ver apenas com a raa. Afro-americanos expostos a
esse comportamento podem perguntar se seus superiores hierrquicos e colegas da raa branca valorizam sua esperincia
empresarial. A resultante desconfiana pode fazer com que eles deixem a empresa, procura de ambientes mais acolhedores.
Eles o vm como objeto manipulvel.
Essa a melhor opo. Ao ignorar a experincia que Jack tem como profissional de marketing, convidando-o para encabear o
comit de diversidade, os executivos da raa branca, necessariamente, no deixaram transparecer em sua mensagem de
que eles no conseguem ver alm da cor de sua pele. Jack pode concluir que est sendo explorado como um objeto maniplvel, ou
ser estereotipado ao ser designado para desempenhar papis que tm a ver apenas com a raa. Afro-americanos expostos a esse
comportamento podem perguntar se seus superiores hierrquicos e colegas da raa branca valorizam sua esperincia empresarial.
A resultante desconfiana pode fazer com que eles deixem a empresa, procura de ambientes mais acolhedores.
Question 4
Qual das seguintes alernativas a melhor forma de gerenciar uma fora de trabalho diversificada?
Contrate funcionrios diversificados. A seguir pea que eles sigam cdigos de conduta uniformes, que determinam como olhar,
agir e ir em frente, a fim de comunicara mensagem de que ns somos todos iguais
Essa no a melhor opo. Contratar funcionrios diversificados e pedir a eles que sigam cdigos de conduta uniformes, que
determinam como olhar, agir e ir em frente, os gerentes implementam uma abordagem de assimilao diversidade. A assimilao
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encoraja todos a aderirem a cdigos universais de conduta, que definem como olhar, agir e ir em frente. Os funcionrios
minimizam suas diferenas, evitando que a organizao se beneficie de suas idias peculiares.
Identifique as experincias e idias diversificadas dos funcionrios e incorpore-as ao modo pelo qual a empresa gerencia seus
negcios, a fim de mudar as coisas para melhor
Essa a melhor opo. Ao incorporar idias e experincias diversificadas dos funcionrios ao modo pelo qual a empresa gerencia
seus negcios, os gerentes implementam uma abordagem de incluso diversidade. A Incluso transcende duas abordagens
incorretas e extremas de como gerenciar a diversidade: assimilao e diferenciao. A assimilao encoraja todos a aderirem a
cdigos universais de conduta, que determinal como olhar, agir e ir em frente. Os funcionrios minimizam suas diferenas,
evitando que a organizao se beneficie de suas idias peculiares. A diferenciao designa os funcionrios diversificados para
assumirem nichos de segmentos de clientes, o que pode fazer com que algumas pessoas sintam-se estereotipadas ou exploradas
como objetos manipulveis.
Exalte as diferenas designando funcionrios diversificados para assumirem nichos de segmentos de clientes, separando-os por
sexo, raa, idade, etnia e outras caractersticas definidoras
Essa no a melhor opo. Designar funcionrios diversificados para assumir nichos de segmentos de clientes de acordo com
sexo, raa, idade, etnia ou outras caractersticas definidoras, os gerentes implementam uma abordagem de diferenciao
diversidade. A diferenciao pode fazer com que algumas pessoas sintam-se estereotipadas ou exploradas como objetos
manipulveis. Eles podem concluir que tm oportunidades limitadas para progredir na empresa ou para contribuir para os
principais mercados da empresa e, portanto, decidem procurar maiores oportunidades em outra parte.
Question 5
Voc trabalha em uma empresa localizada em uma pequena cidade cuja populao , predominantemente, da
raa branca. Da mesma forma, a fora de trabalho de sua empresa compe-se, predominantemente, de
homens brancos, na faixa dos 40 anos. Voc est considerando a possibilidade de formar uma equipe nova e
diversificada para desenvolver idias de produtos inovadores em sua empresa. Qual das seguintes estratgias
de diversidade voc usaria?
Monte uma equipe cujos membros representam grupos de etnias e idades diferentes do grupo de homens brancos na faixa dos 40
anos
Essa no a melhor opo. Deixar de incluir na nova equipe homens brancos, na faixa dos 40 anos, seria to excludente quanto
deixar de fora jovens mulheres negras ou representantes de quaisquer outros grupos minoritrios. Alm disso, como ocorre com
qualquer outra categoria demogrfica, os homens brancos de 45 anos constituem um mercado potencialmente lucrativo. Antes de
implementar qualquer iniciativa de diversidade, pergunte a voc mesmo: Essa iniciativa contribuir para o sucesso de todos em
minha equipe? Ou ela s ser vantajosa para um ou determinados grupos? As iniciativas de diversidade mais valiosas beneficiam a
todos.
Monte uma equipe composta, principalmente, de mulheres na faixa dos 40 anos
Essa no a melhor opo. A criao de uma equipe composta, na maioria, de mulheres na faixa dos 40 anos, no seria uma
estratgia ideal de diversidade. Deixar de incluir homens, bem como mulheres de outras idades, seria to excludente quanto
deixar de fora representantes de grupos minoritrios. Antes de implementar qualquer iniciativa de diversidade, pergunte a voc
mesmo Essa iniciativa contribuir para o sucesso de todas as pessoas de minha equipe? Ou s ser vantajosa para um ou
determinados grupos? As iniciativas de diversidade mais valiosas beneficiam a todos.
Monte uma equipe cujos membros fazem parte de uma vasta faixa de etnias, idades, sexos e nacionalidades, incluindo homens
brancos de 45 anos
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Essa a melhor opo. As melhores iniciativas de diversidade incluem todos os funcionrios, e no somente os membros de
grupos minoritrios. Antes de implementar qualquer iniciativa de diversidade, importante que voc pergunte a si mesmo: Essa
iniciativa contribuir para o sucesso de todos em minha equipe? Ou ela produzir vantagens s para um ou determinados grupos?
As iniciativas de diversidade mais valiosas beneficiam a todos.
Question 6
Voc quer contratar mais funcionrios diversificados, que atuam no mesmo segmento de sua empresa. Qual
das seguintes estratgias seria a melhor opo para ajud-lo a alcanar essa meta?
Pea aos grupos de afinidade de funcionrios que vendam acandidatos potenciais as vantagens de trabalhar em sua empresa
Essa a melhor opo. Os grupos de afinidade de funcionrios no s podem ajud-lo a identificar novos candidatos
potencialmente diversificados como, tambm, mas podem, tambm, persuadi-los a aceitar sua oferta. Por exemplo, um grupo de
pessoas de cor poderia conversar com candidatos, bem como com organizaes comunitrias e educacionais, sobre sua empresa,
como trabalhar nela e como eles tm progredido na empresa. Esses grupos ajudam a comunicar aos candidatos: Aqui damos
valor diversidade.
Divulgue anncios de ofertas de trabalho nos jornais de maior circulao da regio para aumentar suas chances de identificar
candidatos diversificados
Participe de atividades dedicadas a determinada profisses, patrocinadas por faculdades e universidades prximas de sua regio
Question 7
Marta recrutou vrios candidatos diversos, altamente qualificados, para fazer parte de sua equipe e quer
assegurar que eles permaneam na empresa. Qual das estratgias a seguir seria a melhor opo parar ajud-
la a reter funcionrios diversificados valiosos?
Trimestralmente, recompense os funcionrios cujos desempenhos foram excelentes com uma viagem de fim de semana, em um
hotel de luxo, com direito a acompanhante
Essa no a melhor opo. Embora uma viagem de fim de semana, com direito a acompanhante, seja algo bem-intencionado,
isso no demonstra respeito pelas diferenas entre os funcionrios de Marta. Por exemplo, um valioso funcionrio, que tem muitos
filhos, pode ficar relutante em passar um fim de semana longe da famlia, alm do fato de que teria de contratar uma babEm vez
disso, Marta deveria criar incentivos que comunicam a mensagem de que ela valoriza a diversidade em seu grupo e que essa
diversidade seria apreciada por todos os seus subordinados.
Aplicar critrios iguais para funcionrios de alto desempenho ao conduzir avaliaes de desempenho regularmente programadas
Essa no a melhor opo. Marta teria de personalizar definies de alto desempenho baseadas nos diferentes horrios de
trabalho de seus funcionrios. Por exemplo, suponha que determinado subordinado tenha negociado um horrio semanal reduzido
(com correspondente reduo do salrio) para ter mais tempo para dedicar a compromissos extra profissionais. Marta no deveria
esperar que esse funcionrio produza tanto trabalho em um semana de 32 horas quanto o faz um funcionrio com uma carga
semanal de 40 horas, desempenhando a mesma atividade. Em vez disso, ela deveria julgar o desempenho do funcionrio de tempo
no-integral levando em conta at que ponto ele conseguiu cumprir objetivos, prazos e exigncias de qualidade especficos de seu
trabalho.
Disponibilize horrios flexveis e a possibilidade de trabalhar em casa, conectado pelaInternet, para subordinados que tm
responsabilidades funcionais, que podem ser cumpridas em qualquer horrio e de qualquer local
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Question 8
Qual das seguintes afirmaes sobre cultura correta?
A cultura determina as convices, o comportamento e os valores de uma pessoa.
Essa a melhor opo. A cultura de uma pessoa influencia fortemente sua convico quanto a como o mundo funciona e como as
pessoas interagem; comportamentos incluindo gestos, contato visual, expresses faciais e rituais relacionados a oferenda de
presentes; bem como valores aquilo que a pessoa considera mais importante em sua vida tais como famlia ou vida pessoal,
carreira, identidade religiosa e responsabilidade social.
A cultura existe, primariamente, em nvel nacional.
Essa no a melhor opo. A cultura pode existir no apenas em nvel nacional, mas, tambm, em nveis regionais,
organizacionais e grupais. Por exemplo, pessoas que vivem e trabalham em uma regio rural de determinado pas podem ter
convices, valores e comportamentos muito diferentes daqueles de pessoas que vivem e trabalham em um centro urbano, no
mesmo pas. Da mesma forma, pessoas que trabalham em uma grande empresa de bens de consumo podem ter uma cultura muito
diferente da cultura de pessoas que trabalham em uma pequena entidade sem fins lucrativos e, da mesma forma, pessoas que
trabalham em um departamento de marketing podem fazer coisas de forma diferente daqueles que trabalham em um grupo de
desenvolvimento e pesquisa.
A cultura influi, primariamente, a forma pela qual as pessoas se comportam durante transaes empresariais.
Essa no a melhor opo. Embora a cultura afete o modo como as pessoas negociam, ela tambm influencia uma ampla faixa de
outras atividades empresariais incluindo a forma pela qual as pessoas constroem relaes de trabalho, tomam decises,
sadam umas s outras, entretm parceiros comerciais e clientes, fazem apresentaes e decidem prioridades empresariais.
Question 9
Henry est prestes a viajar para o exterior para fazer uma importante negociao. Ele deseja fortalecer sua
inteligncia cultural para aumentar suas chances de sucesso durante as negociaes. Qual das seguintes
alternativas seria a melhor opo para ajud-loo a aumentar sua IC?
Descobrir em que as pessoas crem quanto a vida e o trabalho em geral no pas que ele vai visitar, e, a seguir, empenhar-se para
assimilar e adotar tais convices.
Essa no a melhor opo. Entender outra cultura no significa que voc deve abraar crenas e comportamentos. Tambm, no
significa que voc tem de mudar seus valores ou adotar prticas culturais, que no lhe so aceitveis. Significa, sim, que voc deve
usar seu conhecimento a respeito de outras culturas para entender por que os membros dessas culturas vm as coisas da forma
como o fazem. Esse entendimento pode ajud-lo a cultivar relaes mais positivas e produtivas com pessoas de outras culturas.
Pesquisar regras culturais de outros pases, com antecedncia, e preparar-se para seguir essas regras quando ele se encontrar com
seus parceiros comerciais
Essa a melhor opo. Se Henry consultar livros, artigos, vdeos, DVDs e outras fontes de informao, antes de sua viagem, ele
poderia aprender sobre as regras culturais do outro pas, no que diz respeito a saudaes, entretenimento, e negociao. Ele
poderia, tambm, obter ajuda de um coach especializado em diversidade cultural, bem como construir relacionamentos com
pessoas de outros pases, caso seja possvel. Ao aprender sobre regras culturais de outros pases, ele vai poder imitar essas regras
quando se reunir com seus parceiros durante a negociao, demonstrando, assim, sua estima por eles e pelo modo como eles
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conduzem transaes empresariais em seu pas. Tais demonstraes encorajam a confiana e a sinceridade, ingredientes
essenciais a qualquer interao empresarial.
Desenvolver um plano para que ele saiba como observar o comportamento de seus parceiros durante seus primeiros encontros
com eles, e imitar esses comportamentos durante os ltimos estgios da negociao
Essa no a melhor opo. Embora observar o comportamento de outras pessoas e para imit-las durante a negociao possa ser
til, Henry no deveria confiar unicamente nessa estratgia para fortalecer sua inteligncia cultural. Ele deveria, tambm, pesquisar
a cultura do outro pas antes da viagem. Dessa forma, ele pode se familiarizar, antecipadamente, com as regras culturais de seus
parceiros e demonstrar respeito por tais regras ao se reunir com os representantes da outra empresa que vai participar da
negociao. Tais demonstraes encorajam a confiana e a sinceridade ingredientes essenciais a qualquer interao comercial.
Question 10
Alyssa est se preparando para assumir no exterior um projeto da empresa com durao de um ano . Ela sabe
que problemas de comunicao interculturais ocorrem, tipicamente, em quatro reas. Em adio a
comunicao no-verbal, negociao, e convices quanto a o que constituem acordos em uma transao
empresarial, que outra rea-chave Alyssa deveria observar, a fim de descobrir possveis erros de
comunicao, assim que ela iniciar seu projeto?
Confuso causada pelo idioma
Essa a melhor opo. Constantemente, pessoas de diferentes pases usam o idioma ingls para discutir negcios. Porm, como a
compreenso do ingls pode variar, interpretaes podem ocorrer interpretaes equivocadas de termos e expresses.
Mal-entendidos sobre as prticas de dar presentes
Essa no a melhor opo. A quarta rea na qual, normalmente, ocorremos problemas de comunicao intercultural a confuso
causada pelo idioma, e no mal-entendidos sobre prticas de dar presentes. Em especial, pessoas de diferentes pases costumam
usar o idioma ingls para discutir negcios. Porm, como a compreenso da lngua inglsa pode variar,podem ocorrer
interpretaesequivocadas de termos e expresses.
Erros quanto o uso de sobrenomes das pessoas
Essa no a melhor opo. A quarta rea na qual, normalmente, ocorrem os problemas de comunicao interculturais a
confuso causada pelo idioma, e no erros quanto ao uso de sobrenomes das pessoas. Especialmente pessoas de diferentes
pases ,constantemente, usam o idioma ingls para discutir negcios. Porm, como a compreenso do ingls pode variar, podem
ocorrer interpretao equivocadas de termos e expresses.
Resultados
Passos
Passos para distinguir entre problemas de desempenho e problemas relacionados diversidade
1. Identifique a tenso que pela qual voc est passando.
Por exemplo, Marc est preocupado porque, recentemente, James, um subordinado direto afro-americano, mostrou nveis de desempenho
funcional mais baixos do que os de costume. Ainda assim, Marc est relutante em dar a James feeedback crtico, pois teme que James
passe a v-lo como racista.
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2. Defina as metas de trabalho da(s) pessoa(s) em questo.

Por exemplo, as metas para o trabalho de vendas de James incluem angariar um nmero especfico de novas contas por trimestre.
3. Pergunte se a(s) pessoa(s) pode(m) cumprir as metas de trabalho que voc identificou.
No emprego anterior de James, com um empregador diferente, ele tinha metas de trabalho similares, as quais ele cumpria ou, at mesmo,
superava com certa regularidade. O nvel de desempenho em seu anterior papel foi a razo principal pela qual Marc decidiu contratar
James. evidente que James capaz de cumprir metas funcionais.
4. Separe fatos de opinies sobre o problema a ser tratado.

Marc identifica os seguintes fatos: James cumpriu suas metas de trabalho durante trs dos quatro trimestres passados e excedeu a meta
durante o primeiro trimestre. Marc tambm identifica uma opinio: ele presumiu que a recente queda no desempenho de James deve
continuar ou vai ficar pior ainda.
5. Verifique se existem tendncias, que afetam a percepo do problema.

Marc se surpreende ao se lembrar de algo que ocorreu muitos anos atrs, quando ele contratou um gerente de contas afro-americano,
que acabou no dando conta de preencher os requisitos do cargo de modo consistente. Marc percebe que aquela experincia est fazendo
com que ele faa suposies sobre a capacidade funcional de James, ou seja, ele acaba execedendo na forma como generaliza questes a
respeito de James, baseando-se em outra experincia.
6. Identifique aes necessrias para corrigir a situao.

Marc decide conversar com James sobre o que causou a recente queda em seu desempenho. Marc acha que faz sentido oferecer a James
os servios de um coach para lidar com o problema.
7. Implemente as aes que voc identificou.

Ao conversar com James, Marc descobre que uma recente doena na famlia tornou mais difcil para James dedicar-se ao trabalho com
tanta energia como ele usualmente o fazia. Marc descobre que a me de James, uma senhora de idade avanada e que vive com ele, foi
diagnosticada como tendo uma doena terminal agressiva. Atualmente, James compartilha com outras pessoas a responsabilidade por
mant-la em um asilo.
Normalmente, James fazia ligaes por telefone e enviava e-mails a seus clientes em horrios fora do expediente, diretamente de sua
casa, o que ele no tem conseguido fazer nos ltimos meses.
Marc compreende que a situao de James nada tem a ver com suas habilidades profissionais, e que a atual queda de desempenho,
provavelmente, ser temporria. Ele oferece a James sua solidariedade e apoio e decide que no h necessidade de ao corretiva.
Adaptado de Fields Associates, Inc. "Handling Differences Using the Fields Associates JOB-IT Model," 2006.
Passos para a criao de um plano de recrutamento com foco na diversidade

1. Analise os aspectos demogrficos da diversidade na comunidade. Descubra quais reas geogrficas contm as mais altas
concentraes de grupos diversificados, que voc deseja recrutar.
2. Pesquise o cenrio da concorrncia.

Analise o que as organizaes concorrentes esto fazendo para recrutar talentos diversificadosos e para se posicionar como
primeira escolha dos candidatos. Verifique se vale a pena adotar algumas de suas estratgias de recrutamento, e como voc pode
melhor-las para competir de forma mais eficaz na contratao de talentos.
3. Avalie os hbitos dos candidatos diversificados no que diz respeito a como eles se mantm informados.
Aprenda como os membros de diferentes grupos recebem informaes e notcias. Por exemplo, estaes de rdio tnicas,
programas de TV e jornais; nichos na Internet; peridicos e publicaes tnicas de determinados segmentos, bem como sites de
painis de empregos diversificados.
4. Crie anncios de emprego que sobrepujem os esforos de recrutamento de organizaes concorrentes.
Complemente a marca de sua empresa com uma atraente mensagem sobre como sua organizao valoriza a diversidade e oferece
valiosas oportunidades a candidatos diversificados. Certifique-se de que sua mensagem sobre diversidade seja comunicada to
claramente pela mdia tnica quanto pela mdia tradicional. Por exemplo, se o anuncio de um emprego em um jornal tradicional for
maior e mais visvel do que o mesmo anncio publicado em um jornal tnico, os leitores tnicos vo demonstrar um certo
ceticismo quanto ao seu empenho em contratar candidatos diversificados.
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5. Use a mdia-alvo para veicular seus anncios de empregos com base em sua anlise de hbitos de leitura e audincia dos
candidatos diversificados.
6. Alavanque oportunidades oferecidas pela comunidade e por empresas.

Alie foras com organizaes que prestam servios sociais, civis, religiosos e educativos aos grupos diversificados dos quais voc
gostaria de recrutar. Essas oportunidades podem incluir patrocnios, celebraes e eventos especiais assistidos pelas populaesalvo de seu interesse.
7. Depois de identificar os candidatos de valor, venda o comprometimento de sua empresa com a diversidade.
Exalte o progresso de sua empresa no que diz respeito a contrataes diversificadas. Alm disso, enfatize as vantagens de
trabalhar para sua organizao incluindo atribuies especiais que permitem aos funcionrios fortalecer e ampliar suas
habilidades, bem como quaisquer programas projetados para melhorar o equilbrio entre responsabilidades funcionais e familiares.
8. Incorpore aos anncios de emprego recompensas para os membros de sua prpria equipe que indicarem candidatos
diversificados e mostrem a esses candidatos as vantagens de trabalhar para sua organizao.
Passos para a soluo de conflitos relacionados diversidade

1. Fique atento para identificar a ocorrncia de tenso relacionada diversidade.
Voc percebe que algum com quem voc trabalha tem demonstrado preconceito sobre sua pessoa? Ou algum acusou-o de
tratamento preconceituoso? Identifique a origem da tenso ou do conflito.

2. Reflita sobre suas metas de alto nvel.
Voc acha que importante ser considerado inocente depois de ser acusado como algumpreconceituoso? E o que dizer de ficar
provado que voc tinha razo e que foi, de fato, maltratado? Identifique algumas metas profissionais de nvel mais alto, que so
mais importantes para voc do que ser inocente ou ter razo.
3. Conecte-se com a outra pessoa. Faa perguntas para entender melhor as atitudes da pessoa. Ento, compartilhe com ela suas
prprias idias.
4. Questione seus pressupostos sobre a situao.

Pergunte a voc mesmo como o seu desejo de ter razo em relao a determinada ofensa ou de ser considerado inocente por ter
ofendido outra pessoa pode ter distorcido sua percepo da situao.
Por exemplo, se determinado funcionrio de um grupo minoritrio reclamou de alguma coisa que voc disse durante a avaliao de seu
desempenho, voc conclui que ele o v como racista e, portanto, voc se torna defensivo? Quais dados voc usou para chegar essa
concluso? Sua concluso poderia estar incorreta? Determine como voc poderia certificar-se da preciso de sua interpretao.
5. Mude seu estado de esprito para ficar aberto a mudanas.

Identifique as mudanas que voc poderia fazer para melhorar o relacionamento com outras pessoas em seu ambiente de trabalho
e implemente essas mudanas.
Por exemplo, suponha que voc descobriu que o comportamento spero de uma funcionria no teve origem em tenses relacionadas
diversidade, mas das preocupaes dela quanto crescente carga de trabalho. Nesse caso, talvez voc poderia disponibilizar coaching
para ajud-la a melhorar habilidade dela no que diz respeito a delegar.
Passos para fortalecer sua inteligncia cultural

1. Avalie seu atual nvel de inteligncia cultural.
Identifique seus pontos fortes e fracos, a fim de estabelecer um ponto de partida para esforos subseqentes. Um avaliao de
feedback de 360 graus de seu comportamento passado, em situaes interculturais reais, pode ajud-lo a identificar os pontos
fortes e fracos. Voc pode, tambm, fazer uma auto-avaliao com base no conhecimento que voc tem de seus pontos fortes e
fracos.
2. Selecione um treinamento focado em seus pontos fracos.
3. Aplique o treinamento que voc selecionou.
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4. Organize seus recursos pessoais para apoiar a abordagem de desenvolvimento que voc definiu.
Por exemplo, se voc est tendo dificuldades em obter tempo extra para assistir uma aula necessria, verifique como voc poderia aliviar
temporariamente sua carga de trabalho. Talvez voc poderia delegar algumas tarefas ou pedir a um de seus colegas gerentes que
emprestasse um de seus funcionrios por umas poucas horas por semana para enfrentar o problema.
5. participe do contexto cultural que voc precisa dominar.

6. Reavalie a eficcia de suas habilidades recm-adquiridas, obtendo feedback de colegas quanto a como voc lidou com o
encontro no novo contexto cultural.
7. Decida se voc precisa de treinamento adicional para fortalecer mais ainda sua inteligncia cultural.
Dicas
Dicas de como criar um ambiente de trabalho inclusivo
Identifique e desafie quaisquer suposies que voc tenha sobre pessoas de certos grupos e suas habilidades ou atitudes
relacionadas ao trabalho. Suposies incorretas esteretipos e preconceitos vo afetar negativamente o modo como voc
interage com essas pessoas.
Comunique altas expectativas de desempenho a todos os funcionrios. Nunca hesite em apontar um desempenho vagaroso de
determinado funcionrio, receando ser visto como preconceituoso.
Logo aps a contratao de funcionrios diversificados, descubra se eles vo precisar de acomodaes satisfatrias e razoveis.
Por exemplo, eles tm feriados religiosos e prticas que exigem acomodaes em determinadas pocasdo ano?
Ao dar exemplos para explicar atribuies do cargo e conceitos, tire proveito da variedade de referncias culturais, e no apenas
de suas prprias experincias.
Gaste algum tempo para conhecer todos os membros de sua equipe. Deixe que eles saibam que voc se importa com eles como
seres humanos, no somente como trabalhadores.
Evite contar piadas ou fazer comentrios que reforam esteretipos e desencoraje as pessoas de sua equipe de contar tais piadas.
Adaptado de Dr. Richard Fields, "How Managers Can Enhance Their Effectiveness by Creating and Sustaining an Inclusive Workplace
Environment."
Dicas de como recrutar funcionrios diversificados

Pea a contatos multiculturais, com quem voc interaje regularmente, que recomendem candidatos.
Participe dos eventos comunitrios focados na diversidade. Por exemplo, verifique se sua empresa estaria interessada em
patrocinar um evento local que, basicamente, ser freqentado por grupos diversificados que voc deseja atrair.
Freqente conferncias de interesse especial e feiras de oferta de emprego patrocinadas por grupos representantes de
profissionais de cor, tais como a Associao Cultural dos Negros (ACN).
Use uma ampla variao de fontes de marketing e de recrutamento multicultural, incluindo agncias locais, agncias estaduais e
federais, bem como empresas independentes especializadas no recrutamento de populaes especficas.
Recrute nas faculdades e universidades, que tm uma alta taxa de mulheres, pessoas de cor, e outros grupos diversos. Participe de
atividades relacionadas ao dia de determinada profisso nas escolas, bem como de iniciativas multiculturais em tais escolas.
Visite sites da Internet que tratam da orientao multicultural e leia revistas eletrnicas da internet (e-zine) usadas por grupos, dos
quais voc esteja interessado em recrutar, para aprender mais sobre seus interesses profissionais e para publicar anncios de
emprego.
Adaptado de Janine Fondon, "From Impression to Impact: Five Most Web-Inspiring Ways to Recruit and Retain Diverse Professionals
and Wow Consumers and Communities of Color," Business World Index, 6 de dezembro 2006, UnityFirst.com.
Dicas de como maximizar o valor de grupos de afinidade de funcionrios

Pea a seu gerente de recursos humanos que crie grupos de afinidade de funcionrios em sua empresa. Defina as prioridades
empresariais que tais grupos iriam apoiar (por exemplo, recrutamento de uma fora de trabalho mais diversificada) e explique a
importncia de os grupos de afinidade prover apoio social.
D ao RH idias quanto a como estabelecer uma estrutura consistente para todos os grupos de afinidade. Por exemplo, o grupo de
RH poderia definir o nmero mnimo de reunies e, a grosso modo, expressar os resultados esperados.
Saliente para o RH o valor de exigir que as atividades do grupo de afinidade tenha um resultado profissional por exemplo,
desenvolvimento profissional dos membros, recrutamento de candidatos diversificados ou melhorar a imagem de sua empresa
perante consumidores-alvo.
Explique que a equipe de recursos humanos poderia trabalhar com cada grupo de afinidade para determinar mtricas de avaliao
do valor criado pelo grupo.
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Adaptado de "Powerful Partnerships: Maximizing Return on Investment with Affinity Groups," Diversity Trends LLC, 2001.
Dicas de como mostrar respeito por pessoas de outra cultura

Utilizando livros, coaches, artigos, DVDs, sites da Internet e programas de treinamento online ou presenciais, familiarize-se com
os costumes da outra cultura antes de se encontrar com as pessoas daquela cultura.
Se voc no estiver seguro quanto a qual vestimenta seria apropriada, escolha um terno tradicional, usado por homens de negcio
ou outra roupa conservadora e profissional.
Mostre s pessoas da outra cultura seu interesse em aprender sobre suas vidas. Faa perguntas apropriadas e fique atento s
respostas.
Deixe que as pessoas com as quais voc est se encontrando estabeleam o ritmoda introduo, discusso e negociao das
questes a serem tratadas.
Adote um comportamento mais formal do que o seu normal; isso inspira respeito.
Espelhe-se o quanto possvel nos costumes das outras pessoas. Por exemplo, cumprimente as pessoas da outra cultura em seu
idioma e siga as regras quanto a oferecer presentes e entretenimento.
Criando uma auto-avaliao do ambiente inclusivo
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Planilha para criar um perfil da diversidade
Auto-avaliao da inteligncia cultural
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Planilha para a preparao de uma viagem comercial intercultural
Artigos online
Robin J. Ely, Debra E. Meyerson, and Martin N. Davidson. "Rethinking Political Correctness." Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2006.
A pesquisa do autor mostra que a correo poltica uma espada de dois gumes. Embora ela tenha ajudado muitos funcionrios a no se
sentirem limitados por raa, sexo ou religio, a regra da CP (Correo Poltica) pode impedir a habilidade das pessoas de desenvolver
relacionamentos efetivos independentemente de raa, sexo e religio. As empresas precisam equipar os trabalhadores com aptides, e no
regras, para construir esses relacionamentos. Quando as pessoas tratam suas diferenas culturais, bem como conflitos e tenses inerentes,
como se fossem oportunidades para obter uma viso mais apurada delas mesmas, umas das outras, e da situao, a confiana se constri e os
relacionamentos se tornam mais fortes. Os lderes deveriam colocar de lado o livro de regras da PC e, em seu lugar, dar exemplo e encorajar as
pessoas a assumiremriscos na tarefa de construir a capacidade relacional da organizao.
Glenn Rifkin. "Building Better Global Managers." Harvard Management Update, March 2006.
Embora avanos tenham sido feitos no desenvolvimento de gerentes globais de sucesso, uma triste verdade que muitas empresas presumem
que podem fazer as coisas l fora, do mesmo modo que eles o fazem internamente. Como resultado, a maioria dos gerentes ainda carece de
conscincia cultural quando tratam com funcionrios e parceiros no exterior, bem como falta maioria dos gerentes conscincia cultural,
quando lidam com funcionrios e parceiros no exterior, tanto quanto a experincia em gerenciar, remotamente processos cada vez mais
complexos. Aprenda os passos que os lderes podem dar para desenvolver nos prospectivos gerentes globais as qualidades empticas
necessrias para trabalhar com pessoas e sistemas que so diferentes dos seus.
Visite o Web site para pesquisar outras fontes online.
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Artigos
Clique nos links abaixo para ir ao Web site, onde voc poder navegar ou adquirir produtos. Seu programa Harvard ManageMentor
continuar aberto enquanto voc visita o site.
P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence." Harvard Business Review, October 2004.
Esse artigo examina os desentendimentos que podem ocorrer entre pessoas que esto negociando, mas que vm de culturas diferentes. Os
autores identificam trs fontes de inteligncia cultural: cabea (ou aprendizado mecnicos sobre outras culturas), corpo (imitar costumes e
gestos de pessoas de outras culturas), e corao (acreditar que todos tm habilidade para entender pessoas de culturas desconhecidas). Eles,
tambm, oferecem um processo de seis passos para cultivar a inteligncia cultural.
Andrew Rosenbaum. "How to Steer Clear of Pitfalls in Cross-Cultural Negotiations." Harvard Management Communication Letter, March
2003.
Negociao sempre um negcio delicado. Porm duplamente delicado quando a pessoa do outro lado da mesa vem do outro lado do globo.
Rosenbaum sustenta que uma preparao cuidadosa pode ajudar os gerentes a prever as zonas de perigo e navegar torno delas. O autor oferece
vrias sugestes: 1. Entenda as expectativas quanto a como as decises sero tomadas (por indivduos ou por meio de consenso) e quanta
margem de segurana os negociadores tero para mudar uma deciso j tomada. 2. Estabelea uma abordagem de soluo de problemas,
tentando obter o mximo que voc puder, sem dar motivos para perder a negociao, bem como por meioda convergncia de pontos comuns,
onde quer que for possvel. 3. Gerencie a negociao, compreendendo usando o estilo cultural de seu parceiro.
David A. Thomas. "Diversity as Strategy." Harvard Business Review, September 2004.

Thomas oferece uma fartura de exemplos de como as foras diversificadas de trabalho geraram idias lucrativas para a IBM apresentando
um estimulante caso de diversidade. Ele tambm segue o curso inicial da fora-tarefa diversificada da IBM, desde suas razes em 1995 (logo
depois que Lou Gerstner tornou-se Presidente) passando pelos desafios e sucessos que sobrevieram desde ento. A IBM criou oito foras-tarefa
diversificadas (asiticos, negros, pessoas portadoras de necessidades especiais, homens brancos, mulheres, indivduos
gays/lsbias/bissexuais/transexuais, hispnicos e americanos nativos , cada um dos quais focado em prioridades empresariais distintas. Por
exemplo, dentre outros objetivos, a fora-tarefa das mulheres concentrou-se em redes de comunicaes e no equilbrio entre responsabilidades
funcionais e pessoais, enquanto que a fora tarefa de americanos nativos focou o recrutamento e as oportunidades extras oferecidas pela
comunidade.
"Required Reading for White Executives, 2nd Edition." Harvard Business Review OnPoint Collection. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2005.
Os quatro artigos dessa coleo lanam luz sobre os aspectos cruciais da diversidade incluindo a desconfiana e as baixas expectativas, que
muitos profissionais de minoritrios observam da parte de seus parceiros brancos;, as vantagens que uma abordagem de integrao
diversidade tem sobre assimilao e diferenciao; estratgias para mentorizao de minorias e modos de aproveitar os ganhos com
experincias peculiares de minorias por meio de trabalho comunitrio. Os artigos so "Dear White Boss. . ." por Keith A. Caver e Ancella B.
Livers; "Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity" por David A. Thomas e Robin J. Ely; "The Truth About Mentoring
Minorities: Race Matters" por David A. Thomas; e "Leadership in Your Midst: Tapping the Hidden Strengths of Minority Executives" por Sylvia Ann
Hewlett, Carolyn Buck Luce, e Cornel West.
Livros
Martha R. A. Fields. Funcionrios Indispensveis: Como Contrat-los, Como Mant-los. Career Press, 2001.
Fields oferece vrios captulos focados no desafio peculiar de recrutar e manter trabalhadores diversificados. Em um captulo, ela expe o caso
empresarial da diversidade e o relaciona a tendncias globais e a foras mutantes demogrficas. Seguem dicas para recrutamento e reteno de
funcionrios diversificados, criando um perfil diversificado do quadro de funcionrios e respondendo questes-chave de candidatos
diversificados. Estudos de casos mostram como vrias empresas fortaleceram e alavancaram com sucesso a diversidade em suas foras de
trabalho. Captulos adicionais oferecem conselho para gerentes de grupos de diferentes idades, estilos de trabalho e compromissos de
trabalho/vida pessoal.
Harvard Business Review on Managing Diversity. Harvard Business School Press, 2001.
Essa coleo de artigos clssicos e de vanguarda, estudo de casos e idias pessoais oferece uma ampla faixa de perspectivas em ao positiva,
desenvolvimento de carreira para minorias e mulheres, bem como outros tpcos relacionados diversidade. O Conteudo inclui: "From
Affirmative Action to Affirming Diversity" por R. Roosevelt Thomas, Jr.; A Modest Manifesto for Shattering the Glass Ceiling" por Debra Meyerson
e Joyce K. Fletcher; "Mommy-Track Backlash" por Alden M. Hayashi; "Two Women, Three Men on a Raft" por Robert Schrank; "Winning the Talent
War for Women: Sometimes It Takes a Revolution" por Douglas M. McCracken; e "Is This the Right Time to Come Out?" por Alistair D. Williamson.
Tina Rasmussen. The ASTD Trainer's Sourcebook: Diversity. McGraw-Hill, 1996.

Rasmussen oferece material de grande utilidade para gerentes interessados em fazer seminrios sobre diversidade em suas organizaes. Os
materiais incluem projetos de treinamento adaptveis; documentos de seminrios, totalmente reproduzveis; jogos; questionrios; atividades
grupais; supervisores de despesas e folhetos para participantes. Preparados por especialistas no topo de seus segmentos para a American
Society for Training and Development, os recursos desse volume devero ser teis para gerentes, tanto para empresas de pequeno ou grande
porte.
Beverly Rokes. Embracing Diversity. Quick Skills Series. South-Western Educational Publishing/Thomson Learning, 2001.
Este conciso e cmodo volume analisa os benefcios da diversidade e fornece informaes e exerccios valiosos para a maximizao do valor de
uma fora de trabalho diversificadaa. Os tpicos incluem: aprendendo sobre outras culturas, mostrando respeito, ajudando os outros a se
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ajustarem em sua organizao, comunicando por meio dos sexos e culturas, lidando com conflitos relacionados diversidade, e trabalhando no
exterior (atendendo clientes internacionais).
Outras fontes de referncia

www.diversitybestpractices.com
Esse servio disponibilizado a membros e permite que empresas e organizaes do setor pblico compartilhem suas melhores prticas
relacionadas a desafios da diversidade, bem como dicas e recursos de gerenciamento da diversidade.
www.multiculturaladvantage.com
Nesse site, os visitantes vo encontrar uma abundncia de informaes sobre diversidade em foras de trabalho e a oportunidade de receber um
boletim informativo gratuitamente.
www.hirediversity.com
Esse servio online oferece informao e estratgias para o recrutamento de funcionrios diversificadosos e para apoiar o desenvolvimento de
suas carreiras.
www.tolerance.org
Os visitantes desse site vo encontrar informaes sobre como desmantelar o fanatismo e criar comunidades que valorizam a diversidade.
Fontes de referncia
Aprenda
Ilan Alon e James M. Higgins. "Global Leadership Success Through Emotional and Cultural Intelligences." Business Horizons 48 (2005),
Indiana University Kelley School of Business.
Michalle E. Mor Barak. Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace. Sage Publications, Inc., 2005.
Keith A. Caver e Ancella B. Livers. "Dear White Boss. . ." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, November 2002.
P. Christopher Earley e Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence." Harvard Business Review, October 2004.
Robin J. Ely, Debra E. Meyerson, e Martin N. Davidson. "Rethinking Political Correctness." Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, September 2006.
Martha R. A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.
Lee Gardenswartz e Anita Rowe. "Savvy Managers Tune in to Cultural Differences." Managing Smart, Summer 2001.
Jack Gordon. "Diversity as a Business Driver." Training Magazine.
Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce, e Cornel West. "Leadership in Your Midst: Tapping the Hidden Strengths of Minority Executives."
Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, November 2005.
Frans Johansson. "Masters of the Multicultural." Harvard Business Review, October 2005.
Harvard Business School Publishing. Managing Across Difference. Harvard Business School Publishing, 2003.
"Required Reading for White Executives, 2nd Edition." Harvard Business Review OnPoint Collection.
Glenn Rifkin. "Building Better Global Managers." Harvard Management Update, March 2006.
Andrew Rosenbaum. "How to Avoid Being the 'Ugly American' When Doing Business Abroad." Harvard Management Communication
Letter, December 2002.
Andrew Rosenbaum. "How to Steer Clear of Pitfalls in Cross-Cultural Negotiation." Harvard Management Communication Letter, March
2003.
David A. Thomas. "Diversity as Strategy." Harvard Business Review, September 2004.

David A. Thomas. "The Truth About Mentoring Minorities: Race Matters." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, April 2001.
David A. Thomas e Robin J. Ely. "Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, SeptemberOctober 1996.
R. Roosevelt Thomas. "From Affirmative Action to Affirming Diversity." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, March-April
1990.
Passos
P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence." Harvard Business Review, October 2004.
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Martha R.A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.
Fields Associates, Inc. "Handling Differences Using the Fields Associates JOB-IT Model." 2006.
Dicas
Abraando a Diversidade. South-Western Educational Publishing, Quick Skills Series, 2001.

Dr. Richard Fields. "How Managers Can Enhance Their Effectiveness by Creating and Sustaining an Inclusive Workplace Environment."
Janine Fondon. "From Impression to Impact: Five Most Web-Inspiring Ways to Recruit and Retain Diverse Professionals and Wow
Consumers and Communities of Color." Business World Index, December 6, 2006, UnityFirst.com.
"Powerful Partnerships: Maximizing Return on Investment with Affinity Groups."Diversity Trends LLC, 2001.
Ferramentas
P. Christopher Earley e Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence." Harvard Business Review, October 2004.
Abraando a Diversidade. South-Western Educational Publishing, Quick Skills Series, 2001.

Fields Associates, Inc. "My Staff Diversity Demographic Profile Exercise." 2006.
Verso10.0.20110329 PT 2007 Harvard Business School Publishing. All rights reserved.

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Alavancar as vantagens que a diversidade oferece

Comunicar efetivamente com funcionrios, scios e clientes de outras culturas

organizao. Mas, o que diversidade? E, por que ela importante?

Diversidade outro nome para diferenas entre pessoas. Em umm ambiente

organizacional, uma fora de trabalho diversa rene funcionrios de vrias:

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Habilidades fsicas e cognitivas

Estilos de trabalho e aprendizagem

Por que uma fora de trabalho diversa?

O caso empresarial sobre diversidade de gnero

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servidores civis, desenvolvendo lderes e promovendo a diversidade.

Por que agora?

trabalho, que agradaram funcionrios e empresa.

A diversidade apresenta desafios nicos

Promover um ambiente de trabalho no qual tanto as diferenas quanto as igualdades so bem-vindas

Recrutar e reter uma fora de trabalho diversa

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Lidando com as diferenas de forma diferenciada

Uma fora de trabalho diversa proporciona a qualquer empresa importantes vantagens

Entretanto, entendimentos equivocados sobre a diversidade podem impedir que as

Entendimento equivocado 1: "Os membros de um mesmo grupo so todos iguais"

"Os cariocas no se estressam quando esto trabalhando."

"Os norte-americanos so negociadores ousados."

os gerentes devem avaliar as caractersticas e capacidades singulares de cada funcionrio.

relativos a seu gruno nos quais voc no se encaixa.

Entendimento equivocado 2: "Cada um de ns tem uma identidade."

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igreja, um especialista em marketing e um ativista dos direitos dos animais.

Entendimento equivocado 3: "As identidades das pessoas so imutveis."

algum com base em idade, sexo, raa ou outras caractersticas relevantes.

Lidando com conflitos relacionados diversidade

Mesmo assim, quando as organizaes gerenciam conflitos relacionados diversidade de

acolhedores. O resultado? Essas empresas deixam de colher os benefcios resultantes da

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O que ser diferente

distncia de Carla, dificultanto, assim, a colaborao entre seus departamentos.

Atividade: Identifique os pressupostos

Que tipo de comportamento o superior hierrquico de Zaida est demonstrando?

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Que tipo de comportamento o colaborador de Darell est demonstrando?

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Que tipo de comportamento Colleen est demostrando?

Resolver conflitos relacionados diversidade

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Promovendo um ambiente inclusivo

Em um ambiente inclusivo, os gerentes recebem de bom grado as muitas diferenas que

comprometimento com o trabalho e com a empresa.

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de Wu e, conseqentemente, nunca pode se beneficiar das mesmas.

Incluso: uma terceira via

Elabore cuidadosamente uma cultura de incluso

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Atividade: Identifique a cultura inclusiva

frustrados se no tiverem a oportunidade de se transferir para cargos em outras reas da empresa. A

funcionrios da fbrica podem sentir-se estereotipados ou frustrados se no tiverem a oportunidade

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comportamento na JelliCo. Em um arranjo que enfatiza a igualdade, os funcionrios podem no se

individuais e experincias diversas. Como resultado, talvez a JelliCo no se beneficie da diversidade de

empregados tm de obedecer a um padro uniforme de comportamento na JelliCo. Em ambiente que

individuais e experincias diversas. Como resultado, talvez a JelliCo no se beneficie da diversidade de

hierrquico esto ativamente procurando as perspectivas de diversidade em que seus funcionrios

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