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CONTENIDO
Contenido
1.
2.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
Tipo de enfoque.............................................................................6
1.1.4.
Supuestos..................................................................................... 6
2.1.1.
Segmento econmico......................................................................8
2.1.2.
Segmento sociocultural...................................................................8
2.1.3.
Segmento tecnolgico.....................................................................8
2.1.4.
Segmento poltico/legal...................................................................9
2.1.5.
Segmento global............................................................................ 9
Segmento demogrfico....................................................................9
2.1.6.
2.2.
Anlisis de la industria.........................................................................10
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4. Ciudad
Amenaza de
productos sustitutos....................................................10
Universitaria,
octubre del 2014
2.2.5.
2.3.1.
2.3.2.
2.4.
3.
Anlisis de la competencia...................................................................11
Anlisis interno...................................................................................12
2.4.1.
2.4.2.
Cadena de valor...........................................................................14
2
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Planeamiento Estratgico
5.
Alternativas estratgicas......................................................................19
4.2.
4.3.
Elementos de accin...........................................................................21
5.2.
Plan de accin.................................................................................... 21
3
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Planeamiento Estratgico
1. CAPTULO I: PERFIL
ESTRATGICO
Planeamiento Estratgico
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
Conclusin desde el enfoque identificado
Desde el inicio de la fundacin de Tm3 se puede observar un enfoque
basado en la innovacin, lo que continu hasta la fecha en la cual se
tiene como contexto (2001), en 1995, cuando se da inicio a la fundacin
de Tm3 por Heiber Kloiber se puede observar una estrategia de
diferenciacin, ya que el canal se direccion hacia un pblico femenino,
cuyo contenido no exista en el contexto de la televisin alemana de aquel
entonces, para luego cambiar de rubro televisivo hacia uno de deportes
por parte de la administracin de Rupert Murdoch, el magnate
internacional de medios; despus de este intento fallido se redireccion el
tipo de programacin hacia algo totalmente nuevo mediante la
administracin de Barry Diller, en este punto se puede observar un intento
ms por innovar en la televisin alemana, y para ello se contrata a
Christiane su Zalm para darle un giro radical a Tm3.
Planeamiento Estratgico
1.1.3.
Tipo de enfoque
Puede concluirse que debido a los sucesos, los cuales fracasaron ao a
ao para poder hacer rentable a Tm3, la innovacin hacia un canal
interactivo fue como resultado justamente de esos fracasos, aunque en
un inicio se haba tomado la decisin de innovar ello no fue realizado
con la respectiva suficiencia.
1.1.4.
Supuestos
No se tom en cuenta el aspecto sociocultural a la hora de direccionar a
tm3 hacia el pblico femenino.
Rupert Murdoch vio una oportunidad de poder incurrir en el sector
deporte de televisin, pero no cont con la baja popularidad de tm3 que
en aquel entonces tena en Alemania.
Rupert Murdoch adquiri la totalidad de tm3 e introdujo los torneos de la
Champion League, pero el problema de la poca fama de tm3 sigui
mermando sus ingresos.
Debido a la poca audiencia y a los problemas financieros el inters de
Murdoch hacia tm3 se pierde, lo cual conlleva al retiro de la
programacin del torneo de la Champions League.
La innovacin hacia un canal interactivo con elementos diferenciadores
de programas similares por parte de su Zalm, avizoran una perspectiva
de futuro, ya que implicaba nuevos cambios, justamente esa apertura al
cambio es lo que hace que se apueste por una televisin interactiva.
Planeamiento Estratgico
Planeamiento Estratgico
2.1.2.
Segmento sociocultural
- Demanda por mayor variedad, est dada por el mercado.
- Demanda por comerciales hotline erticas.
- A partir de 1999 los contenidos se diversificaron.
- El aumento de inters por la televisin interactiva: canales de juegos,
canales de apuesta, programas con llamadas del pblico.
- Las personas tienen la capacidad de elegir el tipo de programa.
- El alto inters de los alemanes por las loteras.
- El xito de las compras por televisin (compra de productos para el
hogar)
2.1.3.
Segmento tecnolgico
- Tecnologa de transmisin de frecuencia limitada(en los aos1980)
- Proyecto de red de cable de banda ancha
- Lanzamiento del primer satlite
- Tendencia a la televisin interactiva, para la cual debe de incurrir a
inversin tecnolgica.
- Crecimiento de acceso a internet.
- En el ao 2001 el canal de juegos de azar PlayJam era el segundo canal
ms popular.
2.1.4.
Segmento poltico/legal
- Existencia de una ley de programacin bsica.
- Leyes pblicas afiliadas a la ARD (SAT 1).
- Vigilancia de mercado por parte del Consejo de Medios Electrnicos.
Planeamiento Estratgico
2.1.5.
Segmento global
- Alemania era el hogar de algunos de los conglomerados de medios
electrnicos y prensa ms grande del mundo.
Tabla 2. Ratings de audiencia. Canales alemanes de televisin
2.1.6.
Segmento demogrfico
- Demanda por mayor variedad, est dada por el mercado.
- Demanda por comerciales hotline erticas.
- A partir de 1999 los contenidos se diversificaron.
- El aumento de inters por la televisin interactiva: canales de juegos,
canales de apuesta, programas con llamadas del pblico.
- Las personas tienen la capacidad de elegir el tipo de programa.
- El alto inters de los alemanes por las loteras.
- El xito de las compras por televisin (compra de productos para el
hogar)
Planeamiento Estratgico
2.2.
Anlisis de la industria
2.2.1.
Amenaza de nuevas entradas
Siendo TM3 unas de los canales con menos penetracin en el mercado
y no existe barreras de entradas pero la ventaja radica en ser los
pioneros por ende se puede considerar que la amenaza de nuevas
entradas es media.
2.2.2.
Poder de negociacin de los proveedores
Uno de los principales proveedor para el cambio de enfoque que desea
realizar TM3 es el prestador de servicio de telecomunicacin que
instalara un sistema de TI para registrarlas llamadas y elegir de forma
aleatoria a las personas que llamaban pero esto no representara un
problema pues cobrara un importe fijo sobre las llamadas de cada da
(alrededor de un tercio de los ingresos por llamadas) el otro factor seria
el capital humano pero principalmente en un conductor carismtico que
tenga buena acogida al pblico, este factor se compensara
principalmente con el personal de edicin que tendra poco importancia
en la nueva estructura de la organizacin, pero uno de los principales
problemas recaera en la tarifa de transmisin que se tendra que pagar
a la red de cable y operadores de satlite. Por eso se considera que el
poder negociacin de los proveedores en medio
2.2.3.
Poder de negociacin de los compradores
La participacin que TM3 posee en el mercado est alrededor del 0.7%
siendo este indicador no muy desfavorable, a pesar de que en Francia y
Reino Unido haya tenido una buena acogida el cambio de enfoque a una
televisin interactiva nada aseguraba que en Alemania tendra el mismo
impacto pues los televidentes utilizaban sus televisores para acceder a
contenido interactivos pero no haba un formato de programa que
dependiera solo de programas producidos en vivo para estimular esa
interaccin. Por ende el poder del consumido en muy Medio.
2.2.4.
Amenaza de productos sustitutos
Desde los ochentas la televisin alemana contaba solo existan solo tres
canales de televisin con restricciones de infraestructura y polticas
gubernamentales limitantes, los canales privados tenan capacidad
limitada, kinderkanal y Phoenix posean gran parte de los segmentos de
televisin por cable.
La televisin interactiva casi no exista en la poca de tm3 no obstante
las cadenas de televisin utilizaban los conceptos bsicos. Pero en la
dcada de los noventa se observ una creciente tendencia hacia este
tipo de programacin como lo era las de compras al hogar, que en otros
pases que tenan mucho xito. Despus del ao 2001 pocos canales
tenan este tipo de programacin, ya exista un mercado de ms de 30
millones de hogares y se tenan ms de 33 programaciones.
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Planeamiento Estratgico
Anlisis de la competencia
Identificacin de competidores y de competencias centrales
EMPRESA DE TELEVISIN
RTL
RTL II
Super RTL
VOX
SAT.1
ProSieben
Kabel 1
N24
DSF
Tm3
Bloomberg TV
CNN Germany
H.O.T
MTV
NBC Europe
n-tv
COMPETENCIAS CENTRALES
Programacin general
Programacin general, donde tiene
mayor audiencia el concurso general
Especializado en entretenimiento
Programacin general
Programacin general
Programacin orientada al target
comercial y juvenil
Programacin general
Canal de noticias
Programacin deportiva
Programacin interactiva (concursos,
juegos de lotera), programas de
humor, comedia
Programa de negocios y mercados
financieros
Programa de noticias y cultura
Canal de negocios interactivos
Programacin musical
Programacin general
Programacin de noticias
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Planeamiento Estratgico
QVC
2.3.2.
Canal de compras
2.4.
Anlisis interno
Recursos Tangibles
-Recursos Financieros: La empresa se encuentra en una delicada
situacin financiera por lo que deber obtener utilidades casi de una vez
que inicie el nuevo concepto de canal.
-Recursos Organizacionales: Se cuentala licencia de televisin otorgada
a Tm3.
- Recursos Fsicos: Instalaciones de Tm3.
- Recursos tecnolgicos: Cuenta con los recursos para operar bajo una
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Planeamiento Estratgico
Recursos Intangibles
-Recursos humanos: personal con capacidades en otras reas distintas
al enfoque nuevo, por lo que ser necesario capacitar y contratar nuevo
personal.
- Recursos de innovacin: sin duda uno de los recursos ms importantes
que tiene la empresa y como ejemplo est el desarrollo del nuevo
producto 9Live.
- Recursos de reputacin: A pesar de que 9Live lleva algunos aos en el
mercado el hecho de no haber tenido un enfoque constante hacia un tipo
de audiencia (primero para mujeres luego acondicionamiento fsico)
puede hacer que el televidente se confunda al cambiar nuevamente de
enfoque.
2.4.1.
DEBILIDADES
Mercado actual diferente e incompatible con el mercado de TI
No contar con un nicho de mercado actual donde se tenga alta
participacion de mercado
Falta de tecnologia para implementar TI
Dbil situacin financiera
Recursos humanos poco capacitados para el nuevo proyecto
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M
ar
ge
Planeamiento Estratgico
2.4.2.
Cadena de valor
Actividades de
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Planeamiento Estratgico
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Planeamiento Estratgico
ESTRATEGIAS FO
- Desarrollar la TI en el mercado alemn como un producto novedoso
ya que contamos con las herramientas.
- Realizar estrategias de marketing teniendo como base la
transparencia de los juegos de azar.
- Aplicar el proyecto 9live como una estrategia de desarrollo de
producto con un enfoque innovador.
ESTRATEGIAS FA
- Como requisito mnimo tratar de mantener un alto nivel de servicio al
cliente y siempre que haya una oportunidad mejorar los servicios a un
nivel superior.
- Tener un plan de contingencia para cuando los conglomerados
reaccionen ofreciendo productos similares.
- Desarrollar el proyecto 9live para salir de la competencia actual entre
los conglomerados y gozar de la ventaja de ser los primeros.
ESTRATEGIAS DO
- Posibilidad de disminuir costos mediantes reduccin de personal o
polticas salariales ms acorde a la realidad.
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Planeamiento Estratgico
Gestionar prstamos con entidades para tener una cubertura para los
gastos de los tres primeros meses.
Fidelizar el nuevo segmento de mercado que se generar creando
una nueva imagen de la empresa.
ESTRATEGIAS DA
- Obtener posicionamiento en el segmento de la TI para tener la
ventaja de los primeros y neutralizar a los grandes conglomerados
cuando quieran ingresar a este segmento.
- Elaborar un plan de accin eficiente frente a la nueva
competencia.
- Liderazgo en costos bajos para tener mayor participacin de
mercado.
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Planeamiento Estratgico
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Planeamiento Estratgico
4.1.
Alternativas estratgicas
La elaboracin de una planificacin estratgica internacional es muy
importante en las organizaciones que estn en crecimiento. Ahora bien,
hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar
un plan estratgico internacional para TM3.
EL PLAN ESTRATGICO
ESTRATEGIAS DE FINANCIACIN
DIRIGIR EN LA DISTANCIA
4.2.
Evaluacin de las alternativas
Estas fueron analizadas a travs de la matriz FODA.
4.3.
Seleccin de las alternativas
La estrategia idnea segn las estrategias analizadas en la matriz FODA
deber ser:
Estrategia genrica de Integracin de liderazgo en costos y
diferenciacin.
Los costos bajos 0.50 euros por llamada nos permite atraer rpidamente
un gran mercado ya que el proyecto apunta a un producto que no existe
en Alemania, que tendr una gran acogida debido a las preferencias por
los juegos de azar de la poblacin alemana. Al mismo tiempo nos
permitir evitar barreras legales.
Estrategia Intensiva de desarrollo de Productos/Servicios.
Esta estrategia se dar a medida que el proyecto 9live tome ms forma y
se vaya tomando decisiones que hagan nico el producto y a lo largo de
la vida del servicio buscar relanzamientos con juegos novedosos e
innovadores.
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Planeamiento Estratgico
5. CAPTULO V:
IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
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Planeamiento Estratgico
5.1.
Elementos de accin
Como se plante en el apndice anterior, la estrategia que se propone
es de integracin de liderazgo en costos y diferenciacin, es decir, no
solo basta con ingresar al mercado con un precio atractivo para los
clientes, sino que se deber ofrecer valor agregado a los juegos de azar
y apuestas, as tambin programas que mediante juegos estimule a la
gente a participar al mismo tiempo que les ofrece un valor agregado
como educacin, cultura y otro tipo de conocimientos. Por ello es que se
propone un pblico objetivo a los adultos mayores que son los ms
propensos a sintonizar este tipo de canales.
Por otro lado, al ser el mercado televisivo muy competitivo en este pas
se sugiere desarrollar nuevos programas continuamente y aprovechar la
informacin sobre gustos y preferencias de los consumidores para
desarrollar programas diversos y tener ms recursos para desarrollar
ventajas competitivas frente a la futura competencia, ya que este es un
segmento de mercado nuevo.
5.2.
Plan de accin
Desarrollar programas atractivos para el mercado actual, ingresando
primero al mercado, generando un pblico fiel como ha venido
demostrando la empresa con el pasar de los aos.
Generar alianzas estratgicas con proveedores de telefona,
ganando estabilidad respecto al servicio y productos ofrecidos.
Determinar los gastos adicionales y gestionar un prstamo con
entidades bancarias.
Estudio de mercado para obtener ms informacin acerca de los
ingresos proyectados.
Designar un equipo legal que despeje las dudas acerca de las
normas y tomar mejores decisiones en cuanto al producto a ofrecer.
Conseguir la tecnologa y capacitar a los trabajadores.
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