Politiques RH et outils de gestion : proposition dun

cadre danalyse dynamique

Ewan Oiry

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Ewan Oiry. Politiques RH et outils de gestion : proposition dun cadre danalyse dynamique.
2006. <halshs-00108363>

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Ewan Oiry
LEST UMR 6123
Universit de la Mditerrane
Mail : ewan.oiry@wanadoo.fr

Politiques RH et outils de gestion : proposition dun cadre danalyse

dynamique
RESUME
Pour tenter de rpondre aux enjeux actuels des entreprises, les Directions des Ressources
Humaines proposent rgulirement de nouveaux instruments de gestion supposs favoriser
limplication des salaris et dvelopper leur efficacit. Lanalyse des effets de ces instruments
montre quils sont le plus souvent efficaces mais que leur effet dynamisant est souvent de
courte dure. Cet article alimente la rflexion sur ce phnomne en dveloppant lide que
lanalyse de la dynamique des usages des instruments de gestion permet de mieux comprendre
les dynamiques de dveloppement des politiques RH dune entreprise. La revue de littrature
montre en effet que lanalyse des politiques RH sous-estime le plus souvent le rle quy
jouent les instruments de gestion. Aprs avoir prcis et analys les exigences de ce rle, cet
article prsente une tude de cas qui permet didentifier les premiers lments dun cadre
danalyse de la dynamique dun instrument de gestion et de proposer des solutions pour tenter
de remdier lessoufflement rapide de la politique RH quil a pour objectif de dvelopper.

INTRODUCTION
Depuis plus dune quinzaine dannes, les travaux sur les facteurs de comptitivit des
entreprises ont dmontr que le Management des Ressources Humaines (MRH) est un levier
stratgique damlioration de la performance des organisations (Bowen & Ostroff, 2004;
Lawler, 2005). Pour relever ce dfi, ce management sest attach dvelopper de nouvelles
politiques RH (pay-for-performance plans, variable compensation systems, pay for skill tools,
etc.) qui sont supposes favoriser limplication des salaris, leur motivation, leur efficacit,
etc. Les travaux dvelopps sur ces politiques montrent quelles sont efficaces (cf. par
exemple, Heneman, Ledford & Gresham, 2000) mais que leur effet dynamisant est souvent de
courte dure. Diffrentes explications de ce phnomne ont dj t apportes. Il semble ainsi
que les politiques adoptes du fait de limitation (Di Maggio & Powell, 1983) la faveur
dune mode managriale ( flavour of the month ) (Midler, 1986) sessoufflent
particulirement rapidement parce quelles ne correspondent pas toujours un besoin rel de
lentreprise. De la mme faon, les politiques qui ne respectent pas des critres de justice
procdurale et qui sont donc perues par les salaris comme injustes sur le plan de la
rmunration semblent perdent trs rapidement de leur efficacit (Pfeffer, 1998).
Cet article dveloppe une explication complmentaire pour essayer dexpliquer ces difficults
et propose de regarder avec plus dattention la place que les instruments de gestion tiennent
dans cette dynamique. La revue de littrature montre en effet que, dans lanalyse de la
dynamique des politiques RH, deux approches majeures se dtachent : lapproche
universaliste et lapproche contingente (Delery & Doty, 1996 ; Dewar & Werbel, 1979). En
dtaillant leur contenu, il est possible de constater quelles font jouer un rle important mais
mal connu - aux instruments de gestion. Aprs avoir montr quelles les mobilisent en fait
assez fortement pour impulser et entretenir la dynamique des politiques RH proposes, nous
pourrons nous demander : lanalyse de la dynamique de conception et dusage des instruments
de gestion ne peut-elle pas fournir une cl danalyse des dynamiques de dveloppement des
politiques RH dans une entreprise donne ?
Aprs avoir prsent et analys les travaux qui permettent aujourdhui de traiter cette
question, nous apporterons des lments tirs dune tude de cas exploratoire sur dix ans de
conception et dutilisation dun instrument de gestion des comptences dans une entreprise.
Mme sil ne sagit encore que de repres qui devront tre confirms ou infirms, les donnes
recueillies dans le cadre de cette tude de cas permettent de reprer des phases dans la
dynamique de cet instrument, den prciser le contenu et la nature et de prsenter des premiers
lments permettant den faire une cl danalyse de la dynamique des politiques de
rmunration et de gestion des carrires de cette entreprise. Cet article utilise ces premires
donnes pour finalement proposer des pistes damlioration permettant de rpondre aux
blocages et essoufflements qui ont t constats dans les politiques RH de cette entreprise.
1. ANALYSER LA DYNAMIQUE
INSTRUMENTS DE GESTION ?

DES POLITIQUES RH : QUELLE PLACE POUR LES

Dans lanalyse des politiques RH, de leurs effets et de leur dynamique, il est habituel de
distinguer une approche universaliste (11.) et une approche contingente (12.) (Delery & Doty,
1996 ; Dewar & Werbel, 1979). Il est en revanche moins courant danalyser en parallle les
contenus de ces approches et la place quelles rservent aux instruments de gestion. En
construisant ce lien, nous allons essayer dans cette partie de progresser dans la comprhension

des diffrents modes danalyses de la dynamique de dveloppement des politiques RH dans

les organisations.
11. Les instruments de gestion: un levier majeur de lapproche universaliste ?
Aprs avoir prcis la nature et les objectifs de lapproche universaliste (111.), nous
essaierons de montrer que les instruments de gestion semblent jouer un trs grand rle dans la
mise en uvre de cette approche (112.)
111. Lapproche universaliste: identifier des best practices
Lapproche universaliste posits that some HR practices are always better than others, quelle
que soit lentreprise considre. Cette approche se donne donc pour objectif didentifier des
best practices , celles qui permettent systmatiquement de donner aux organisations un
surcrot de comptitivit et defficacit, et den assurer la diffusion dans lunivers des
managers (Delery & Doty, 1996). Ces auteurs citent comme exemples particulirement
reprsentatifs de cette approche les travaux de Pfeffer (1994) et de Osterman (1994). Des
travaux trs rcents, comme le cas Moneyball (Wolfe, Wright & Smart, 2006), rendent
compte aussi assez clairement compte de la logique de cette approche. A travers cette dernire
tude de cas, lobjectif affirm de ces auteurs est en effet, de proposer a new vision of HRM
in various types of organization (p.111) and overcoming resistance (p.117) or to
provide a competitive advantage (p.118) (Wolfe, Wright & Smart, 2006), cest--dire de
proposer des solutions comptitives pour rpondre des dfis qui semblent exister dune
manire identique dans toutes les organisations ou, au moins, dans une grande partie dentre
elles. La logique des auteurs est ici claire : cette tude de cas leur semble intressante car elle
rpond des problmes que la plupart des managers sont senss rencontrer.
112. Les instruments de gestion: un canal de diffusion de ces best practices ?
Mme si cette analyse est moins frquente, il nous semble particulirement important de
regarder avec prcision la place que les instruments de gestion tiennent dans cette approche
universaliste. Le plus souvent, ils y sont dfinis par des exemples plus que par des dfinitions
strictement construites. Ainsi, Delery & Doty (1996) voquent seven practices that are
consistently considered strategic HR practices: internal carrier opportunities, formal training
systems, appraisal measures, profit sharing, employment security, voice mechanism, and job
definition without prciser si ces pratiques peuvent tre considres comme tant des
instruments de gestion et sans dfinir exactement lun ou lautre de ces termes. Dans un autre
article qui porte explicitement sur les instruments de gestion, Rigby (2001) dbute lui aussi
par la prsentation dexemples dinstruments de gestion comme le Strategic planning,
benchmarking, pay for performance, outsourcing, etc. . Il ne fait quvoquer trs rapidement
une dfinition conceptuelle qui considrerait que les instruments de gestion sont a set of
concepts, processes, exercices and analytic frameworks (Rigby, 2001, p.139). Mme sil est
habituel que les dfinitions des instruments de gestion soient particulirement larges (car elles
doivent effectivement couvrir un vaste ensemble de dispositifs), il nous semble prfrable de
retenir une dfinition qui englobe ces lments en prcisant que les instruments de gestion
sont une formalisation de laction organise (Moisdon, 1997, p.12) mais qui prcise aussi
que cette formalisation a pour objectif de transformer le comportement des acteurs
impliqus dans cette action organise (Reynaud, 1993, p.237).
Si on analyse en dtail lapproche universaliste, il apparat donc que son objectif proposer
des solutions valables pour toutes les entreprises est rendu atteignable grce deux types de
gnralisations. La premire nous lavons voque ci-dessus est la gnralisation des
3

problmes. Dans cette approche, tous les managers sont senss rencontrer les mmes
difficults comme overcoming resistance of employees or to provide a competitive
advantage to the firm (Wolfe, Wright & Smart, 2006). La seconde gnralisation est celle
des instruments. Ceux-ci sont llment central qui permet de prtendre rpondre
efficacement ces difficults quels que soit lentreprise, son contexte national ou social. Cest
parce quun instrument de gestion est considr comme produisant les mmes effets
(bnfiques) face une difficult dans tous les cas o il est mis en uvre que lapproche
universaliste peut envisager apporter des rponses efficaces pour toutes les entreprises
(Brabet, 1993). Lessentiel des rponses proposes par lapproche universaliste correspond en
fait des instruments. Cest le formal training system , les appraisal measures or le
voice mechanism qui sont censs tre efficaces et ncessaires dans toutes les entreprises,
quelles quelles soient (Delery & Doty, 1996). Bien que souvent sous-estims, les instruments
de gestion jouent donc un rle fondamental dans la diffusion des best practices
managriales. Ils la rendent possible et ils la favorisent aussi du fait de la mise en forme
identique quils imposent (Thvenot, 1984). La place des logiciels informatiques dans
lhomognisation des pratiques managriales ne doit ainsi par exemple ne pas tre sousestime (Pichault, 2000). Mme si leur effet est moins clair, la mise en place de systmes
dvaluation individualise ou de systmes de formation formaliss (en lieu et place de
systmes dvaluation et de formation qui pouvait tre plus collectifs et plus informels, par
exemple) jouent le mme rle de support la diffusion des best practices managriales.
Pour mettre en vidence la place centrale que jouent les instruments de gestion dans cette
approche universaliste, certains auteurs ont mme propos de renommer cette logique
universaliste : approche instrumentale (Brabet, 1993). En effet, il apparat que cette
approche fait lhypothse implicite que les instruments de gestion quelle propose de diffuser
incarnent des principes universels comme ceux par exemple qui rgissent la mcanique ou
la physique et que les problmes qui peuvent tre rencontrs lors de leur utilisation sont
ncessairement lis une mauvaise mise en uvre de ces principes ou leur insuffisante
spcification. Cest pourquoi lobjectif principal de cette approche est le plus souvent de
progresser vers un perfectionnement des instruments de gestion qui peuvent tre proposs aux
managers. Le cas Moneyball qui plaide pour donner une plus grande place la mthode
statistique dans le management rend nouveau assez clairement compte de cette logique
(Wolfe, Wright & Smart, 2006).
12. La place de la technologie (et des instruments de gestion) dans lapproche
contingente
Le cas Moneyball a fait lobjet de commentaires particulirement fournis dans le numro
mme de la revue o il a t publi (Human Resource Management, 45(1)). Ces discussions
rendent compte la fois de lintrt que suscite lapproche universaliste qui alimente
efficacement la rflexion et de la place que lapproche contingente a pris dans la rflexion
sur les pratiques RH. En effet, les discussions sur ce cas ne visent nullement remettre en
cause radicalement les best practices qui peuvent tre tires du cas Moneyball mais plutt
identifier collectivement les contextes et les situations dans lesquelles ces leons permettent
rellement de rpondre aux difficults pratiques des managers. Par exemple, Brockner &
Flynn (2006) analysent dans quelle mesure the sabermetrics method qui est utilise dans
ce cas permet dans tous les types dentreprise damliorer le management tandis que Dolan
(2006) se demande par exemple are Moneyball lessons applicable to management of
business schools (p.133). Ces discussions montrent clairement quaujourdhui le transfert
des best practices se fait dune manire prudente, aprs avoir vrifi si elles paraissent

correspondre aux besoins de lorganisation dans laquelle elles vont tre implantes. Cet
universalisme raisonn dmontre lui seul limportance quoccupe aujourdhui lapproche
contingente. Ces auteurs ont en commun cette ide classique de lapproche contingente que
des modes de management qui peuvent tre bons pour certaines organisations ne le sont pas
ncessairement pour dautres. Aprs avoir prsent le contenu de cette approche contingente
(121.), nous dtaillerons les principaux rsultats des travaux que cette approche a produit sur
les rapports entre organisation et technologie et nous les rapprocherons de nos rflexions sur
les instruments de gestion (122.)
121. Lapproche contingente: identifier la congruence entre les diffrentes caractristiques de
lorganisation
Lapproche contingente propose une autre manire danalyser les pratiques RH, leur
dveloppement et leur dynamique (Butler, Ferris & Napier, 1991; Lengnick-Hall & LengnickHall, 1988). Elle sappuie sur le constat que des organisations peuvent tre pareillement
efficaces tout en mobilisant des pratiques RH trs diversifies. Le travail rcent de Brewster,
Wood, Brookes & Van Ommeren (2006) montre par exemple que la taille dun service RH
varie en fonction de la taille et du secteur dans lequel opre lorganisation mais aussi du pays
dans lequel elle est implante.
Contengency arguments are more complex than universalistic arguments because contingency
arguments imply interactions rather than the simple linear relationship incorporated in
universalistic theories (Delery & Doty, 1996). En effet, lapproche contingente postule que les
variations constates dans les pratiques RH efficaces peuvent tre expliques par plusieurs
caractristiques spcifiques lentreprise comme sa taille, son ge, sa structure, son secteur
dactivit, la technologie quelle emploie ou sa stratgie (Woodward, 1965 ; Lawrence &
Lorsch, 1967 ; Mintzberg, 1979 ; Miles & Snow, 1978 ; Schuler & Jackson, 1987). Lide est
alors que lentreprise naura rellement un surcrot defficacit que si les politiques RH
quelle adopte are consistent with other aspects of the organization (taille, secteur, etc.), ces
caractristiques tant elles-mmes en interactions les unes avec les autres et ncessitant un
degr important de cohrence entre elles (la technologie qui peut tre utilise dpend ellemme de la structure ou de la taille de lentreprise, etc.).
122. Technologie et organisation: une cohrence dlicate construire
Contrairement ce que nous avions constat avec lapproche universaliste, la prsentation de
lapproche contingente ne conduit pas directement une discussion sur la place des
instruments de gestion dans le dveloppement de cette logique. En effet, elle met dabord
laccent sur lanalyse que les managers doivent faire du degr de cohrence interne de leur
organisation (Gomez-Mejia & Balkin, 1992). Contrairement lapproche universaliste, elle ne
sappuie donc pas directement sur les instruments de gestion pour atteindre ses objectifs
damlioration de lorganisation. Bien quelle leur rserve une place plus limite, lapproche
contingente a beaucoup travaill et volu sur une problmatique particulirement
pertinente pour notre discussion sur les instruments de gestion : les rapports existant entre
technologies et organisations. En effet, les instruments de gestion pouvant tre considrs
comme un type particulier de technologie (Girin, 1981 ; Berry, 1983 ; Hatchuel & Weil,
1992), il est intressant dalimenter notre rflexion en analysant en dtail comment lapproche
contingente est parvenue traiter cette question des rapports entre technologies et
organisations.
Les premiers travaux de lapproche contingente peuvent tre considrs comme relevant
dune logique de strict technological determinism (Strohmeier, 2006). Ainsi, par exemple,
5

les travaux de Whisler (1970) cherchent identifier les impacts dune technologie ici
linformatique sur les organisations. La logique est strictement celle dun lien cause-effet
sens unique et impratif. La connaissance actuelle de la diversit des instruments qui peuvent
mobiliser un support informatique (Eason, 1997 ; Kaplan-Leiserson, 2002) et aussi
lexprience de la diversit des pratiques des entreprises montre combien ce dterminisme
strict est faiblement explicatif : toutes les entreprises sont loin de connatre les mmes
transformations lorsquelles dveloppent linformatique dans leur organisation. Ce
dterminisme technologique strict a donc laiss place un moderate technological
determinism (Strohmeier, 2006). Par exemple, les travaux de Attewell & Rule (1984) ne
postulent plus un effet unique dune technologie sur toutes les organisations. La chane causeeffet is considered as persistently affected by diffrentes variables modratrices quil nest
pas toujours possibles danticiper et qui expliquent la varit des outcomes produits par les
technologies dans telle ou telle organisation.
Ce moderate technological determinism apparat comme correspondant assez bien la logique
de lapproche contingente dveloppe ci-dessus puisque celle-ci considre que les
organisations se dveloppent dans une interaction permanente et relativement imprvisible
entre les diffrents lments qui les composent. Toutefois, dans ces travaux, il manque un
lment crucial qui navait pas encore t abord dans ces rflexions sur la technologie :
leffet de la volont des managers, les marges de manuvre et les espaces de choix dont ils
disposent dans la slection des technologies quils implantent dans une organisation et dans le
tri des fonctionnalits quils choisissent de dvelopper pour une technologie donne. Certains
travaux comme ceux de Markus & Robey (1988) par exemple ont particulirement insist sur
la place de la volont des managers pour expliquer les effets dune technologie dans une
organisation puisquils considrent que les managers ont une possibilit de choix quasiment
illimite sur les types de technologie quils implantent et un contrle presque parfait sur les
consquences de celles-ci.
La plupart des travaux sont toutefois aujourdhui sur une position mdiane, celle du
moderate volontarism (Strohmeier, 2006), qui considre que les technologies ont un
certain nombre de fonctionnalits, quelles permettent dobtenir certains outcomes mais que
les effets quelles produisent sont la fois lis une interaction entre elles et les autres
caractristiques de lorganisation et, surtout, une interaction entre elles et un ensemble de
volonts humaines, de conflits dintrt et de rapports de pouvoir entre les membres de
lorganisation (Orlikowski, 1992; Eason, 2001; Robey & Boudreau, 1999). Bien que ne
portent pas initialement sur les instruments de gestion, ces travaux nous semblent apporter des
lments particulirement intressants pour lanalyse de la place des instruments de gestion
dans les organisations : ceux-ci doivent tre analyss la fois dans les interactions quils
entretiennent avec les autres lments qui composent les organisations (la structure, la taille,
le secteur, etc.) mais aussi avec les volonts, jeux et rapports entre les acteurs qui vivent et
travaillent dans ces organisations.
Au terme de cette revue de la littrature sur les deux principales approches permettant
danalyser les pratiques RH des organisations, leur dveloppement et leur dynamique, il
ressort que les managers ont vraisemblablement systmatiquement intrt vrifier si les
principes gnraux des best practices observes ailleurs sont valides dans lentreprise o
ils voudraient les mettre en uvre (dans le cadre dune dmarche universaliste que lon
pourrait qualifier d approche universaliste raisonne ). Comme, le plus souvent ces
instruments ne sont pas applicables tels quels, ces managers ont vraisemblablement aussi
intrt les adapter et les transformer non pas pour correspondre un nouveau modle idal

mais pour essayer de maximiser la cohrence entre les diffrentes caractristiques de

lorganisation comme le propose lapproche contingente.
Mais, au-del de ce principe gnral de recherche de cohrence, lapproche contingente ne
donne pas beaucoup dlments concrets sur la manire dont elle pourrait tre atteinte.
Comme a a t le cas dans cette revue de la littrature, il nous semble quen abordant une
organisation par la manire dont les acteurs y construisent et y pilotent les instruments de
gestion, nous pourrions apporter quelques lments permettant de mieux analyser comment
cette cohrence et cette dynamique pourrait se construire.
2. DESIGN DE LA RECHERCHE ET METHODOLOGIE
Dans les organisations, les instruments de gestion souffrent dune double rputation
contradictoire. Dune part, limage de ce que nous avions constat dans lapproche
universaliste, les managers semblent beaucoup attendrent deux. Par exemple, les systmes de
gestion des comptences sont censs permettre de grer lensemble des politiques RH de
lentreprise (Boyatzis, 1982 ; Spencer & Spencer, 1993 ; Lawler, 1994 ; Ulrich, 1997) mais
aussi pour manager les talents, la rmunration et les performances, animer le change
management et mme influencer la stratgie (Lawler, 2005). Ils ont des impacts attendus aux
niveaux individuels mais aussi collectifs et organisationnels (Stajkovic & Luthans, 2001) En
permettant la Gestion des Ressources Humaines de dvelopper plus dactivits haute
valeur ajoute, ils sont mme prsents comme devant lui permettent de devenir un partenaire
actif de la Direction Gnrale et davoir un rel apport dans la performance de lorganisation
(Lawler, 2005). Les instruments de gestion des comptences apparaissent donc par exemple
comme une des leviers par lesquels les professionnels des Ressources Humaines peuvent
contribuer la russite de lorganisation en maximisant son capital humain (Rodriguez et al.,
2002).
Dautre part, les praticiens et les quelques travaux qui sattachent lanalyse des mises en
uvre concrtes et les effets des instruments de gestion dcrivent des instrument difficiles
concevoir et mettre en uvre (Pfeffer, 1998) dont les effets sont limits et qui sont menacs
par un essoufflement rapide (Beer, Cannon, 2004). Ils sont mme parfois considrs comme
ayant potentiellement des consquences destructrices sur la motivation intrinsque, lestime
de soi, le travail dquipe, etc. (Deci & Ryan, 1985 ; Kohn, 1993 ; Shaw et al., 2002). La
plupart des auteurs semblent donc saccorder sur lide que les instruments de gestion
perdrent souvent trs rapidement en efficacit. Kochan (2004) rappelle ainsi que depuis
longtemps McKersie et Hunter (1973) ont dmontr quil existe une tendance puissante pour
tous les instruments dincitation se dgrader avec le temps et que leur rvision est dlicate et
observe par les salaris avec plus dattention que leur conception initiale.
Cette dgradation rapide peut tre explique par un phnomne de mode managriale
(Beer, Eisenstat & Spector, 1990 ; Midler, 1986). Les instruments seraient alors abandonns
parce que leurs concepteurs se laissent entraner par un effet dimitation (Di Maggio, Powell,
1986) ou une croyance non taye dans lefficacit de tel ou tel instrument (Rigby, 2001 ;
Taylor & Brown, 1988). Ils ne les auraient donc pas construit partir dune analyse objective
du contexte, des spcificits et des besoins rels de leur entreprise. Il ne fait pas de doute que
cette situation existe. De nombreux checs dans limplantation des instruments de gestion
tiennent au fait quils sont plus ports par un effet de mode que par un besoin concret dune
entreprise. Conformment ce que propose lapproche universaliste classique, ils sont
imports dautres organisations et, contrairement ce que propose lapproche contingente,

ils ne sont donc pas adapts aux spcificits de telle ou telle organisation (Gerhart & Rynes,
2003).
Cette dgradation peut aussi tre relie des erreurs manifestes des concepteurs de
linstrument dans le change management qui doit ncessairement laccompagner. Un
instrument ne simplante en effet pas seul dans une organisation. Il doit tre prsent,
expliqu, vendu , soutenu fermement par les plus hauts niveaux hirarchiques de
lentreprise, reli aux valeurs de lentreprise, etc. (Dailey, 2004). Certains checs peuvent
donc sexpliquer par le fait que ces instruments nont pas t inscrits dans un rel processus
de change management.
En complment de ces explications, nous allons essayer de montrer dans cet article que des
lments permettant de mieux comprendre et donc de limiter ce phnomne de
dgradation peuvent tre mis en vidence par une analyse prcise et concrte de ce que sont
les instruments de gestion, des ressorts de leur dynamique et les ventuels essoufflements de
celle-ci. Peu de travaux acadmiques ont investigu en dtail comment la conception dun
instrument de gestion est dcide, comment elle est ralise, quels sont les phnomnes qui se
produisent lors de la mise en uvre de cet instrument, comment les concepteurs de
linstrument ragissent ces phnomnes, etc. Cest ce travail que nous proposons ici
damorcer.
Etant donn la complexit du phnomne tudi et la faible connaissance que nous en avons,
ltude de cas unique semblait une premire tape indispensable (Yin, 1994). Des tudes de
cas comparatives ou mme des tudes quantitatives pourraient ensuite tre envisages mais,
dans ce premier temps, ltude de cas unique et approfondie apparaissait comme la
mthodologie la plus efficace pour saisir ce processus aux frontires et mcanismes mal
connus (Hartley, 1994).
Ltude de cas a t ralise dans une entreprise de lindustrie chimique, forte de 200 salaris,
qui produit des billes de plastiques partir du polythylne1. Lintensit capitalistique2 et
lautomatisation des processus de production y sont particulirement fortes. En 1993, la
cration de lusine, la Direction Gnrale a choisi de mettre en uvre une rmunration des
comptences pour ses techniciens de maintenance. Au travers de ce cas, cet article ne prtend
pas proposer des leons gnrales sur les effets des instruments de rmunration des
comptences. Il serait mme possible de considrer que cet instrument bien quutilisant le
terme de comptence est en fait extrmement proche des jobs descriptions classiques3. Ce
nest donc pas le contenu mme de linstrument qui va retenir principalement notre attention.
Cette tude de cas nous semble intressante parce quelle permet de rendre compte du
processus de conception, de mise en uvre et les effets moyen terme (10 ans) de cet
instrument. Cette mise en uvre longue permet de voir les effets concrets de cet instrument,
danalyser ses russites mais aussi de comprendre pourquoi il fonctionne moins bien
certains moment et donc de proposer des lments pour remdier ces difficults. Cette usine
prsentait de plus lintrt dtre grass roots, cest--dire compltement neuve. Elle a donc pu
ds le dpart tre construite et pense avec lide que la gestion et la rmunration des
1

Cf. informations synthtiques sur lentreprise en annexe B.

Selon la Direction de lentreprise tudie, le cot de la main d'uvre reprsente actuellement moins de 10 % du
prix de revient de la tonne de plastique fabrique, c'est--dire, par exemple, deux fois moins que le cot de
transport.
3
Pour une prsentation synthtique de linstrument de rmunration des comptences, cf. encadr 1.
2

comptences devait tre le mode de gestion des ressources humaines privilgi.

Contrairement dautres cas, on ne peut donc y attribuer les ventuels difficults rencontres
dans la gestion un phnomne du type ctait mieux avant . Dans ce cas, il nexiste pas
de avant (au moins dans cette entreprise l) et les salaris ont su ds le recrutement que ce
mode de gestion serait mis en uvre.
Comme il est dusage pour les tudes de cas, un travail documentaire trs approfondi a
dabord t ralis sur lentreprise et son histoire (Guba & Lincoln, 1985). Ensuite des
entretiens formels ont t mens avec lensemble des types dacteurs ayant jou un rle dans
la conception et la mise en uvre de cet instrument4 (25 entretiens au total). Pour ce qui
concerne la conception, nous avons ainsi interview le change manager responsable du projet
initial mais aussi le directeur dusine, le DRH de lpoque ainsi que les diffrents n+1 et n+2
impliqus dans la conception de linstrument. Concernant la mise en uvre, nous avons
interrogs les principaux utilisateurs supposs (les n+1, les salaris, le DRH actuel, les
dlgus syndicaux). Une partie dentre eux en particuliers les oprateurs et les n+1
taient prsents dans lentreprise lors de la conception de cet instrument. Mme si les
informations reconstruites a posteriori doivent toujours tre manipules avec prcaution
(Miller, Cardinal, Glick, 1997), nos travaux de triangulation et de saturation des donnes nous
permettent de proposer une analyse taye de lhistoire de cet instrument de rmunration des
comptences5. En interrogeant des personnes occupant par rapport cet instrument des
positionnements les plus varis possibles, notre objectif tait de croiser les informations afin
de ne retenir que celles qui apparaissaient comme admises de tous et constituant donc un
lment fort de lhistoire de cet instrument (Webb et al., 1965).
Les entretiens semi-directifs ont t utiliss dans cette tude car ils permettent de mieux
analyser le contexte et la logique dargumentation des acteurs (Merton, Fiske, Kendall, 90 ;
Ragin, Becker, 1992 ; Stake, 1994 ; King, 1994). Pour traiter ces entretiens, nous avons utilis
les mthodes classiques de codage. Nous avons identifi neuf thmes et rparti les donnes
entre ces diffrents thmes (voir appendix A). Lors de ce codage, nous avons ralis un
certain nombre de changements dans la liste des thmes. Cette tape est en effet un processus
interactif o des thmes peuvent merger des entretiens eux-mmes (Miles et Huberman,
1994). Un premier niveau de codage a t utilis pour rduire la diversit des donnes et
rsumer des parties importantes des entretiens. Ensuite, ce codage a permis didentifier les
principaux thmes abords dans les entretiens (Burgess, 1982).
Le traitement de ces donnes a t ralis partir dune grille danalyse quil est ncessaire de
prsenter car elle explique une part non ngligeable de lanalyse et des prconisations qui
seront dveloppes ci-dessous. Cette grille danalyse des instruments de gestion a t
propose en 1992 par Hatchuel & Weil. Depuis elle a t teste plusieurs reprises (Gilbert,
1997 ; David, 1998 ; Oiry, 2004). Elle apparat de ce fait extrmement solide. Cette grille
oriente lanalyse car elle dmontre que les instruments de gestion ne sont pas des objets
homognes mais larticulation de trois lments trs htrognes : un substrat formel, une
philosophie gestionnaire et une reprsentation simplifie du rle des acteurs (Hatchuel &
Weil, 1992):

Ces interviews ont en partie t ralises avec D. Brochier (Creq).

Ce travail sest aussi appuy sur les trs nombreuses informations qui avaient t recueillies dans une entreprise
du mme groupe situe gographiquement juste ct de lentreprise prsente. Cette entreprise avait elle-mme
fait lobjet dune investigation trs pousse (entretiens, observation participante, etc.) qui a t restitue dans un
travail de thse publi dans louvrage de auteur, 2004.
5

1/ Le substrat formel d'un instrument dsigne l'ensemble des supports concrets dans lesquels
les instruments s'incarnent. Pour l'instrument tudi, il correspond essentiellement aux
rfrentiels de comptence et aux formalisations permettant de relier un score de comptence
une rmunration.
2/ La philosophie gestionnaire de cet instrument correspond l'ensemble des arguments qui,
en dcrivant ses effets attendus, tente de convaincre les divers acteurs dans l'organisation
qu'ils ont intrt l'utiliser. Dans l'instrument tudi, nous constaterons que cette philosophie
est centre sur la notion "d'usine du futur". Dans ce discours, cette usine se caractrise par une
cohrence conceptuelle et instrumentale forte, condition de la cration d'un cercle vertueux
entre le dveloppement des comptences individuelles des salaris et la performance globale
de l'organisation.
3/ La reprsentation simplifie du rle des acteurs correspond au fait que lors de la conception
dun instrument, les concepteurs sont ncessairement conduits faire des hypothses (parfois
implicites) sur comment il faudrait que les utilisateurs (techniciens de maintenance, team
leaders, DRH, Direction, Organisations syndicales, etc.) se comportent pour que linstrument
fonctionne bien. Dans le cas tudi, nous constaterons que ces hypothses correspondent par
exemple lide que les salaris vont prfrer une polyvalence rduite une polyvalence
tendue, que les jeunes et les anciens vont utiliser cet instrument de la mme manire, etc.
Les parties ci-dessous dcrivent comment cet instrument a t conu, quels effets il a produit,
comment les concepteurs de linstrument ont tent de rpondre aux effets parfois imprvus de
cet instrument.
3. RESULTATS EMPIRIQUES : 10 ANS DUTILISATION DUN INSTRUMENT

DE GESTION DES

COMPETENCES DANS UNE ENTREPRISE PETROCHIMIQUE

Par dfinition, lhistoire de cet instrument est un processus dynamique nanmoins, pour en
rendre compte, il est ncessaire den prciser les squences. Nous allons ainsi voir comment
linstrument a t construit (phase 1), que son fonctionnement a dabord t satisfaisant
(phase 2) mais quil a produit des effets imprvus (phase 3) qui ont ncessit de la part des
concepteurs de linstrument une raction qui a t relativement efficace mais qui aurait pu
ltre plus encore (phase 4).
Phase 1 - Concevoir un instrument de gestion: articuler une philosophie gestionnaire,
des rles simplifis des acteurs et un substrat formel (1987 1993)
- Une philosophie gestionnaire
Lentreprise tudie produit sa premire tonne de plastique le 1er Novembre 1993. Elle est
alors entirement nouvelle et est un bon terrain pour incarne la rflexion ancienne dans ce
groupe ptrolier sur le concept d usine du futur . Dot d'un service spcialis dans le
"dveloppement de l'organisation" (OD), ce groupe avait constitu en 1987 un groupe de
travail international6 charg de synthtiser les caractristiques d'un "Plant of the future",
"l'usine du futur". Les notions d'empowerment, de pay for skill ou de flat organization7 ont
ainsi t identifies comme facteurs de performance globale pour les usines. Cette philosophie

Les participants taient texans, australiens, franais, etc...

Enrichissement du travail des oprateurs, rmunration des comptences et rduction du nombre de niveaux
hirarchiques.
7

10

gestionnaire avait t synthtise dans le slogan russir ensemble "l'usine du futur" et peut
tre reprsente laide du schma ci-dessous :

Reconnaissance performante du personnel

Multiskill

Systme de communications

Approche Tches Compltes

quipes
semi-autonomes

Organisation plate

Empowerment

Besoins du Business

Attentes du personnel

Schma n1 : Prsentation conceptuelle de "l'Usine des plastiques"

Ce schma est la fois classique puisqu'on y trouve les concepts qui font la dfinition
traditionnelle de l'organisation qualifiante (Rodriguez et al., 2002 ; Zarifian, 1994 ; Thierry &
Sauret, 1993) et relativement innovant puisquil propose une mise en uvre pratique de ceuxci.
- Une reprsentation simplifie du rle des acteurs
Mme si ce nest pas ncessairement immdiatement perceptible, ce schma lui-mme
incorpore une reprsentation simplifie du rle des acteurs. En effet, ce ne sont pas nimporte
quels types dacteur qui sont en mesure de russir cette usine du futur . Des comportements
particuliers sont ncessaires pour cela. En particulier, ce type dorganisation nest possible
que si lensemble de lorganisation fonctionne sur le mode dun dbat collectif sur les
objectifs atteindre, les instruments mobiliser pour cela, etc. Lempowerment, le multiskill
et les quipes semi-autonomes ncessitent en effet un systme de communication performant
pour que les interactions se produisent de la manire la plus fluide et la plus efficace possible.
Ce parti-pris de limplication de tous pour la russite de lorganisation se retrouve trs
concrtement dans le mode de lancement de cette organisation. Ainsi, les team leaders (FirstLine Supervisors FLS ) ont t recruts deux ans avant le dmarrage effectif de l'usine. Ils
ont pu participer la conception des instruments de recrutement des futurs membres de leur
quipe. Ils ont aussi anim et/ou assist la longue priode de formation (6 mois) qui tait
prvue avant le dmarrage pour mettre au mme niveau tous les nouveaux embauchs et qui
leur a permis de construire une vision partage par tous du travail raliser et de la stratgie
de l'entreprise.
Cette vision stratgique partage repose trs fortement sur le concept de multiskill . Audel des notions dempowerment ou de tches compltes, cest cette notion qui semble
aujourdhui avoir symbolis pour les salaris le facteur cl de la russite de lorganisation.

11

Je dirai que ce qui a motiv les gens venir travailler ici, typiquement ctait le multiskill
et lautonomie. Je crois que clairement au dpart le message ctait celui dune quipe
pluridisciplinaire et autonome, avec trs peu de niveaux hirarchiques et beaucoup plus
dautonomie chaque niveau. Donc cest vrai que a intressait tout le monde, le multiskil
et lautonomie cest certainement ce qui a fait bouger 90 % des gens. Il y en a peut-tre qui
sont venus pour le salaire mais il y en a beaucoup qui sont venus l avant tout pour
lorganisation (CL, Technicien de maintenance).
En schmatisant un peu, on peut dire que dans cette organisation lide que la russite
viendrait de la capacit des salaris matriser plusieurs mtiers ( multiskill ) sest peu
peu impose.
- Un substrat formel
Pour russir cette usine du futur , le change manager, le DRH et le Directeur dUsine,
accompagns des team leaders de la maintenance8 ont conu un instrument de rmunration
des comptences. Le fonctionnement de cet instrument peut tre rsum comme suit :
Encadr 1 : Description de l'instrument de rmunration des comptences

COMPOSANTS
Deux types d'axes pour organiser les comptences
- Des axes "techniques" : un axe spcifique est tabli pour chaque mtier (instrumentation,
lectricit, mcanique, etc.). Cependant, chaque technicien de maintenance peut cumuler
plusieurs mtiers : c'est le "multiskill" (instrumentation et lectricit et mcanique).
- Un axe "matrise du job" commun l'ensemble des mtiers de l'entreprise. Il rpertorie les
comptences transversales attaches la matrise des instruments informatiques, des rgles de
scurit et de qualit, etc.
Des rfrentiels pour reprer les comptences
Chacun des axes comprend trois chelons de complexit. Des rfrentiels, construits partir
des comptences exerces, permettent de dfinir ces niveaux.
Les comptences sont formules sous la forme d'items. Exemple : "effectue tout type de
rglage sur sa zone".
Des grilles de coefficients pour rmunrer les comptences
Chaque chelon acquis dans un axe (technique(s) ou matrise du job) attribue au
salari le "salary group" immdiatement suprieur (coefficient interne l'entreprise) et donc
le coefficient de la convention collective immdiatement suprieur. La reconnaissance des
comptences exerces est immdiate.
FONCTIONNEMENT
- Avant la campagne d'apprciation, les team leaders se runissent pour se rpartir entre eux
l'enveloppe budgtaire que la DRH leur a allou pour l'anne venir.
- Ensuite, chaque superviseur direct valide, au cours d'un entretien, les comptences exerces
par chacun de ses subordonns.
- Il en dduit le coefficient de ce salari.
- En fonction des besoins de l'entreprise et des attentes de chaque salari, le superviseur
propose une progression de carrire ce salari et dfinit les besoins en formation qui y sont
associs.
8

Initialement, un instrument de rmunration des comptences des oprateurs de fabrication et des team leaders
taient prvus. Ils nont finalement pas pu tre conus et mis en uvre.

12

- Une fois ce bilan ralis, le team leader et le technicien procdent l'valuation des
performances. Celle-ci permet de dterminer l'augmentation salariale de chaque individu.
- Avant de renvoyer les rsultats des apprciations au service RH, les team leaders ralisent
une runion de consolidation des rsultats de l'apprciation individuelle des comptences. Ces
rsultats peuvent tre modifis la marge et sont valids par le n + 2 (premier niveau de
cadre).
La prsentation de cet instrument montre quil tente dincarner concrtement la philosophie
de lusine du futur dcrite ci-dessus. On peroit aussi que, pour bien fonctionner, il
suppose des rles particuliers des acteurs de lorganisation. En effet, lorsque le
fonctionnement de linstrument prvoit que avant la campagne dapprciation, les team
leaders se runissent pour rpartir entre eux lenveloppe budgtaire et quils se
runissent ensuite pour faire une runion de consolidation, etc. cela signifie que la DRH et la
Direction les laisse rellement libres de grer comme ils le souhaitent lenveloppe budgtaire
quelle a dfinit pour eux. On a donc l une vritable participation/ngociation de ce niveau
hirarchique au management des RH de cette entreprise.
De la mme faon, le bon fonctionnement de cet instrument suppose une russite du
multiskill. La plupart des chelons se situent dans des axes techniques (il nexiste quun axe
matrise du job qui nest pas technique alors quil existe un axe pour chacun des mtiers
possibles). Les rmunrations supplmentaires des salaris tant lies lacquisition dun
chelon supplmentaire, il est certain que linstrument ne sera pcuniairement intressant pour
les salaris que sils parviennent acqurir des chelons dans les diffrents axes techniques.
On voit ici comment une philosophie gestionnaire sarticule trs concrtement dans le substrat
formel dun instrument : convaincus de lide que le multiskill fera la performance globale de
lorganisation, les concepteurs de linstrument ont logiquement choisi de mettre des
rmunrations plus fortes sur cette caractristique.
Phase 2 - le fonctionnement satisfaisant de linstrument (1994-1995)
Les premires annes d'utilisation de l'instrument de gestion par les comptences sont
satisfaisantes. Les salaris comme les team leaders disent aujourd'hui avoir trouv cet
instrument pertinent et performant.
Le message dembauche justement cest quils prenaient en compte le multiskill ().Je suis
un de ceux qui a profit parce que jai eu pas mal de coefficients, a a t une pente
ascendante.() Le multiskill, cest faire son mtier de base et acqurir des comptences dans
dautres directions qui permettent videmment davoir des coefficients et de la rmunration
qui augmente et pour eux (la Direction, NdA) cest intressant aussi. Ils ne lont pas fait
gratuitement, a permettait davoir des gens disponibles pour des interventions. Quand je suis
dastreinte, ils peuvent mappeler aussi bien pour linstrumentation que pour les analyseurs.
Il y a quand mme un gain pour eux donc il fallait quil y ait un gain pour moi aussi. Ce que
jai eu. (YL, Technicien de maintenance).
Quel que soit leur positionnement dans lorganisation, tous les utilisateurs se souviennent
dun usage dynamique de linstrument au cours des premires annes de fonctionnement de
lusine. Dun ct, les techniciens de maintenance ont compris rapidement lintrt quils
avaient jouer le jeu (HB, technicien de maintenance). Lengagement dans de nouvelles
activits et la matrise de nouveaux mtiers, ds lors quils sont valids par leur hirarchie,
leur ont permis dobtenir une volution positive de leur salaire et/ou de leur coefficient. De

13

lautre ct, les team leaders ont rapidement dispos dquipes comptentes qui leur ont
permis de grer avec plus de souplesse les alas de lactivit.
Dans cette phase, le multiskill constitue bien le moteur de la performance globale de cette
entreprise. A travers l'instrument de rmunration par les comptences, ce concept parvient
articuler les attentes des salaris (la rmunration des comptences acquises) et celles de la
direction (accrotre la polyvalence des salaris). L'analyse dtaille du discours des acteurs sur
cette priode montre que cette oprationnalisation efficace du concept de multiskill a toutefois
t facilite par le fait que la GRH tait trs largement surdtermine par les heures
supplmentaires distribues pour assurer le dmarrage de l'usine.
Phase 3 - Des effets imprvus (1995)
Dans le mme temps o se produisent ces utilisations satisfaisantes, des effets imprvus
apparaissent. On constate par exemple une tendance linflation de la masse salariale (lie au
succs de linstrument) et une interprtation imprvue du concept de multiskill. A posteriori,
la mcanique qui produit ces effets est relativement aise dcrire et analyser mais au
moment o ils se produisent, ils ont t suffisamment surprenants pour dstabiliser les
concepteurs de linstrument et produire des outcomes que ceux-ci considrent comme sousefficaces par rapport ce quils attendaient.
Une tendance inflationniste qui navait pas t prvue
Nous avons vu ci-dessus que linstrument que nous analysons repose entre autres sur le
postulat de lexistence dun cercle vertueux entre la rmunration des comptences et la
performance de lorganisation. Ce cercle suppos vertueux sest rapidement transform en un
cercle vicieux inflationniste qui a fait crotre la masse salariale plus que cela navait t
prvu. En analysant la manire dont cet instrument est utilis par les team leaders et les
salaris, il possible de comprendre do provient cette tendance inflationniste. On constate par
exemple que les techniciens de maintenance se sont rapidement inscrits dans une logique qui
les conduisait, sitt un coefficient acquis, se mettre en qute dun nouvel chelon afin
dobtenir laugmentation salariale qui lui est lie. Comme tout systme quand il est mis en
place, les gens vont tout de suite voir comment ils vont pouvoir lexploiter au mieux. Laxe
matrise du job o il y avait peu de comptences par chelon tait relativement simple donc
les gars on commenc monter trs vite sur cet axe. Pareil pour les premiers chelons des
diffrents mtiers. Comme ils sont souvent assez simples, les gars ont commenc les enfiler
comme des perles et nous on tait cens leur donner les coefficients qui vont avec. (AV,
Leader maintenance).
Paralllement ce phnomne, les team leaders se sont eux-mmes trouvs "aspirs" par la
logique du message sur le multiskill qu'ils ont contribu diffuser massivement. Plus que cela
navait t envisag, les team leaders ont intgr le postulat de lexistence dun cercle
vertueux entre dveloppement des comptences des salaris et performance de lorganisation.
De ce fait, ils ne pouvaient qu'approuver l'apptence au dveloppement de nouvelles
comptences que manifestent les techniciens (mme s'ils ont parfois tendance douter de la
finalit plus "financire" que "professionnelle" que ces derniers donnent ce processus).
On sest rendu compte quon avait fait un systme au dpart qui tait inflationniste, qui
ntait pas grable pour une socit. On avait pris un systme o on accumulait beaucoup
les mtiers, et aprs on a dit, le problme cest que accumuler, accumuler, accumuler, cest
clair que la progression des gens on ne pourra pas la grer. () Prendre dix coefficients en
14

dix ans, a parat compltement utopique et cest vrai que dans lindustrie a nexiste pas.
Donc il fallait absolument remdier a et revenir quelque chose de plus raliste, une
progression plus standard (LB, Technicien de maintenance).
Cet effet inflationniste imprvu par son ampleur est particulirement intressant car les effets
imprvus dun instrument de gestion sont souvent expliqus par la faible utilisation dun
instrument. Ici, cest au contraire le succs de linstrument, ladhsion forte des salaris sa
philosophie qui pose problme aux concepteurs. Le succs lui-mme peut donc devenir une
difficult pour ceux qui ont piloter des politiques RH.
Une interprtation imprvue du concept de multiskill
Plus fondamentalement, un des effets imprvus majeurs apparus lors de lutilisation de cet
instrument tient une interprtation du concept de multiskill que les concepteurs de
linstrument navaient pas prvu. Sans quils semblent en avoir t conscients, ils lavaient
construit sur lhypothse implicite dun multiskill que lon pourrait qualifier de rduit . A
posteriori, il apparat quils considraient en fait que, pour avoir des quipes efficaces,
lentreprise a besoin de disposer de salaris ayant une forte expertise dans un mtier donn et
de comptences assez fortes dans un ou deux autres mtiers au mximum. Implicitement, ce
multiskill rduit pourrait tre reprsent par un modle en cne , o parmi les six
mtiers existant initialement en maintenance, chaque salari ne dveloppe des comptences
que dans deux ou trois dentre eux. Ce modle en cne peut tre reprsent de la manire
suivante :

Instrumentation
Echelon 3
Electricit
Echelon 2

Automatisme
Echelon 2

Mcanique, Tuyauterie,
chaudronnerie Ech. 0
Schma 1: Reprsentation graphique du multiskill rduit
Or, comme nous venons de lvoquer ci-dessus, comme chaque chelon, quelque soit le
mtier auquel il appartient se traduit par une augmentation salariale, les techniciens de
maintenance nadhrent finalement pas ce modle implicite du multiskill rduit et
interprtent le terme multiskill dans un sens qui leur est plus favorable et que lon pourrait
caractriser comme celui dun multiskill largi . Les premiers chelons de chaque mtier
tant systmatiquement les plus aiss obtenir, ils dveloppent des comptences dans tous les
mtiers (y compris ceux qui nont pas beaucoup de rapport avec le mtier dans lequel ils ont
la comptence la plus forte) afin de bnficier de la rmunration la plus leve possible. Ce
multiskill largi correspond un modle en rteau qui ne permet pas aussi facilement
que le multiskill rduit denclencher un cercle vertueux entre dveloppement des

15

comptences et performance de lorganisation car il fait coexister des comptences dans des
mtiers qui nont que peu dinteractions entre eux. Ce multiskill largi peut tre reprsent
de la manire suivante:

Tuyauterie
Ech. 2
Chaudronnerie - Ech.1

Mcanique
Ech.1

Electricit
Ech.1

Instrumentation
Ech. 2

Automatisme Ech. 1

Schma 2: Reprsentation graphique du multiskill largi

Implicitement les concepteurs avaient donc fait reposer le bon fonctionnement de leur outil
sur un modle du multiskill rduit qui a t dlaiss par les utilisateurs au profit dun
multiskill largi qui prsente comme inconvnient de rendre plus difficile la mise en
uvre dun cercle vertueux entre dveloppement des comptences des salaris et performance
de lorganisation. Du fait de ce dcalage, cet instrument de gestion ne produit pas pleinement
les effets attendus par les concepteurs.

Multiskill implicitement attendu

Multiskill ralis

Dautres effets imprvus pourraient tre dtaills (comme par exemple le fait que cet
instrument semble mieux fonctionner pour les jeunes embauchs que pour les salaris les plus
expriments qui plafonnent dans leur mtier et leur carrire, par exemple) mais ceux que
nous venons de prsenter nous semblent caractristiques des effets imprvus qui apparaissent
dune manire gnrale lors de lutilisation dun instrument de gestion. Tout dabord, ces
usages imprvus ne sont pas ncessairement trs difficiles prvoir (les cas dinflation de la
masse salariale lors de lutilisation des instruments de rmunration des comptences sont
relativement courants) mais ils sont dstabilisateurs car ils mettent en vidence les hypothses
implicites que les concepteurs avaient fait quant au fonctionnement de cet instrument. Pour
limiter cette dstabilisation, il nous semble intressant que les concepteurs dinstruments de
gestion (dont nous sommes) prennent conscience que lutilisation des instruments par les
salaris correspond en fait une mise lpreuve de leur travail de conception (Hatchuel,
1996). En utilisant un instrument, les salaris sont en mesure danalyser les domaines o il
fonctionne bien mais aussi de ceux o il fonctionne mal et peuvent ventuellement identifier
les moyens disponibles pour lamliorer. En fonction de leurs attentes personnelles et de ces
diagnostics, les salaris dveloppent donc quasiment systmatiquement des usages imprvus

16

des instruments de gestion. Mme si dans certains cas, il semble possible de mieux anticiper
la nature de ces usages imprvus afin den limiter le pouvoir dstabilisateur, il nous semble
difficile denvisager une anticipation parfaite et totale de ceux-ci. La littrature sur les
instruments de gestion confirme plutt cette hypothse tant les effets imprvus paraissent
systmatiques (cf. le commentaire de Kochan (2004), par exemple). Dans lanalyse de ce
processus, il semble donc plus performant de partir de lide que ces effets imprvus existent
et existeront et davancer plutt dans lidentification de la gamme de comportements que les
concepteurs de linstrument peuvent dvelopper par rapport ces effets imprvus. Ltude de
cas que nous avons ralis permet dapporter des lments de rponse cette question et de
faire quelques propositions complmentaires.
Phase 4 - Comment rpondre ces effets imprvus (4 possibilits) ? (1996-2001)
Lentreprise tudie a propos trois types de rponses successives pour tenter de rpondre
ces effets imprvus de lutilisation de linstrument. Elle les a dabord ignors (Possibilit 1),
elle les a ensuite pris en compte pour modifier le substrat formel de linstrument (Possibilit
2) et, enfin, elle a conu un second instrument de gestion des rmunrations afin de tenter de
limiter les effets considrs comme ngatifs du premier (Possibilit 3). Cette conception en
parallle produisant elle-mme des effets que les salaris considrent comme inefficaces,
nous envisagerons un quatrime type de rponse qui nous apparat comme performant face
lirruption de ces effets imprvus dans lutilisation de linstrument initial (Possibilit 4).
Possibilit 1 : Refuser de prendre en compte les effets imprvus
Dans un premier temps, les concepteurs de cet instrument semblent avoir refus de prendre en
compte les effets imprvus de linstrument quils avaient construit. On retrouve l un
comportement courant dans de nombreuses organisations. Parfois, les concepteurs ne
connaissent pas ces effets imprvus (parce quils sont cachs, tus, etc.) mais, mme lorsquils
les connaissent, ils arrivent souvent quils les cataloguent comme illgitimes. Considrant
quils sont lis au fait que les salaris ne respectent pas les rgles prvues pour lutilisation
des instruments, ils refusent de transformer les instruments pour tenter de prendre en compte
ces usages rels mais non prvus. Leffet le plus habituel de ce type de rponse est la
dconnexion entre linstrument et lactivit relle. La littrature sur la gestion des
comptences recle de nombreux exemples de cette situation. On y constate ainsi
rgulirement que les entretiens annuels sont ritualiss (Estellat, Oiry, Trpo, 2005). La
DRH imposant de faire un entretien annuel, le salari et le n+1 se rencontrent mais cette
rencontre est de pure forme, aucun lment important ny est discut et linstrument ne joue
pas un rel rle dans le management. A plus ou moins long terme, cette logique conduit
labandon de cet instrument (Beer, Cannon, 2004).
Possibilit 2 : Prendre en compte les effets imprvus pour modifier le substrat formel de
linstrument
Dans cette entreprise, cette phase de refus a t relativement courte. Alors que linstrument
nest en fonctionnement que depuis 1993, ds le dbut de lanne 1996 un groupe de travail
est charg de revoir larchitecture de linstrument. Cette ractivit fait quil ny a pas eu une
relle dconnexion entre linstrument et lactivit relle. On peut sans doute lattribuer au fait
que cette entreprise a toujours fait rellement participer les salaris la conception des
instruments de gestion. A la fois, utilisateurs et concepteurs, les team leaders pouvaient
difficilement ignorer les effets imprvus de linstrument de rmunration des comptences. Ils
ont donc trs rapidement pens procder une transformation du substrat formel de cet
instrument. Adoptant la logique qui avait t celle de lorganisation jusqualors, ils ont
17

impliqu tout le monde y compris les techniciens dans cette transformation. Celle-ci a
abouti deux volutions majeures.
Dsormais, ce nest plus chaque chelon acquis dans un axe qui augmente la rmunration.
Celle-ci est tablie en fonction de lchelon le plus lev obtenu dans un des axes techniques.
On voit ici une mise en uvre concrte du diagnostic tabli ci-dessus. Lentreprise a besoin
dun multiskill rduit , cest--dire de salaris matrisant trs bien un mtier et sappuyant
sur des comptences dans quelques mtiers complmentaires et pas de bricoleurs qui ont
un chelon dans chaque mtier existant (AV, team leader maintenance). Ensuite, ils ont rvis
les rfrentiels de comptence pour rendre la progression un peu plus difficile au sein de
ceux-ci. Conformment aux travaux de Kochan (2004), nous avons constat que les salaris
nont pas profit de leur participation la refonte du rfrentiel pour tenter dy rendre la
progression plus facile. Montrant quils conservaient une vision assez claire de la stratgie de
lorganisation et de son fonctionnement global, ils nous ont ainsi affirm : De toutes faons,
notre mission dans la refonte des grilles, ctait de ralentir la progression. On le savait, on
lavait accept En plus tout le monde savait quon ne pouvait pas continuer ce rythme. A
un moment o un autre, a naurait pas suivi (LB, technicien de maintenance).
Cette transformation est la fois rapide (la ngation des effets imprvus na pas dur assez
longtemps pour compltement dconnecter linstrument de lactivit relle) et profonde (il ne
sagit pas dune simple rvision des rfrentiels) et pourtant elle ne produit pas vraiment
les effets attendus. La dynamique de linstrument se trouve nouveau trs rapidement
grippe. Nous avons vu ci-dessus que les instruments de gestion sont composs dun substrat
formel mais aussi dune philosophie gestionnaire et dune reprsentation simplifie du rle
des acteurs. Cette grille danalyse permet de comprendre de proposer une explication au fait
que cette rvision de linstrument na pas eu les effets escompts.
Bien quils tentent de prendre en compte les effets imprvus de la premire version de
linstrument, les team leaders et les salaris qui les accompagnent procdent une
transformation du substrat formel de linstrument mais laissent inchangs les deux autres
lments. Il y a donc de fortes chances quils ne soient plus vraiment cohrents avec un
substrat formel qui a t lui profondment modifi. Lchec relatif de cette transformation
effet particulirement imprvu - trouve alors une explication. Linflation salariale a t
limite, le multiskill est plus rduit quauparavant mais ce sont dsormais les salaris qui
doutent de la logique mme de linstrument et qui y adhrent de ce fait moins.
Quand on a refait les grilles, cest un peu comme si lesprit du dmarrage de lusine
avait t perdu. On a pas senti la mme adhsion des quipes Puis, la notion de potentiel
est arrive trs vite ces nouvelles grilles nont peut-tre pas vraiment eu leur chance
(LB, Technicien de maintenance).
Possibilit 3 : Concevoir un autre instrument pour tenter de limiter les effets imprvus du
premier
Pour tenter de rpondre ces effets imprvus successifs, partir de lanne 1999, une
nouvelle Directrice des RH met en place un nouvel instrument de gestion des carrires (et des
rmunrations) qui nest plus cens grer les comptences mais les potentiels des salaris.
Lors de lentretien annuel, chaque team leader tablit le potentiel ultime de chacun des
membres de son quipe. Ces potentiels ultimes sont lgrement rvisables mais ils doivent
tre assez stables pour permettre de rpartir dune manire assez rgulire les augmentations
salariales et les promotions tout au long de la carrire des salaris. Il sagit donc dun

18

instrument compltement diffrent puisquil ne fait plus appel aux comptences pour grer les
salaris. Il repose sur un substrat formel, une philosophie gestionnaire et une reprsentation
simplifie des acteurs compltement diffrents mme si ces dernires ne sont pas clairement
explicites9.
Toutefois, ce nest pas ce changement radical de philosophie gestionnaire qui drange le plus
les salaris. Ils sont finalement prts considrer que lusine du futur et la rmunration
des comptences ne sont peut-tre plus les instruments de la performance de demain. Cest ce
quon peut interprter lorsquils disent dune manire un peu abrupte : aujourdhui, la
comptence ne paie plus ! (AL, Technicien de maintenance). Mais ce qui les drange le plus,
cest la cohabitation entre les deux systmes de gestion du potentiel et de rmunration des
comptences. Il est vident que le premier qui a t conu sans eux, en rupture avec les
logiques participatives de lorganisation, leur parat plus loign de leurs proccupations mais
leur souci principal est plutt de savoir sur quel critre ils sont rellement jugs. Bon avec le
potentiel, cest quon ne sait pas o on va. On utilise toujours les grilles pour faire les
apprciations. Est-ce que a sert encore quelque chose ou est-ce que cest de lhypocrisie
collective? Si tout est dcid davance avec le potentiel, quoi a sert de faire semblant de
discuter des comptences quon a acquis cette anne ou pas? Est-ce quon pourrait pas se
dcider une bonne fois pour toutes ? (AL, Technicien de maintenance).
Il ny a que la conceptrice de linstrument de gestion au potentiel (la DRH) qui tente
daffirmer que les deux instruments sont cohrents. Les personnes quon va choisir sont
celles qui ont le plus de capacits apprendre. Donc, indirectement, ce sont les gens qui ont
le plus de potentiel. Donc, cest pas antinomique, cest li () Ce nest pas uniquement la
rgle de gestion du potentiel. Mme quand tu es dans un systme de comptences, le
potentiel, tu le gres. Puisque les gens que tu vas mettre en formation, tu les identifies en
fonction de leur potentiel. Bon, cest un mot. On me dit toujours : quest-ce que cest ce mot
magique , le potentiel ? . Je dis : attendez, cest ce que vous faites tous les jours. Tiens,
celui-ci, je vais lui donner faire a parce quil est bon (SP, DRH, soulign par nous)
Parce quil produisait des effets imprvus, la DRH a souhait abandonner linstrument de
rmunration des comptences mais elle na pas os le condamner officiellement (peut-tre
parce quil incarnait la philosophie gestionnaire fondatrice et mobilisatrice des origines de
lorganisation) et le remplacer par un instrument de gestion des potentiels reposant sur un
substrat formel, une philosophie gestionnaire et une reprsentation simplifie des acteurs
compltement diffrente. Conformment avec ce que nous avions tabli ci-dessus grce
lapproche contingente, cette absence de cohrence entre deux instruments de gestion des
rmunrations semble plus dstabiliser les salaris de lentreprise que ne laurait
vraisemblablement fait labandon du premier instrument.
Cest pourquoi un 4me type de rponse lmergence des effets imprvus de linstrument de
gestion des comptences parat envisageable.

En ce qui concerne la philosophie gestionnaire, la DRH conceptrice de cet instrument aurait pu par exemple
clairement dire : nous ne souhaitons plus rmunrer le multiskill et les comptences actuelles des salaris,
comme le fait linstrument de rmunration des comptences, nous prfrons rserver les augmentations
salariales et les promotions aux personnes que nous identifions comme ayant du potentiel , cest--dire des
personnes qui, aujourdhui, travaillent bien mais dont on pense que demain ils travailleront encore mieux.

19

Possibilit 4 : Prendre en compte les effets imprvus pour reconcevoir linstrument (substrat
formel, philosophie gestionnaire et reprsentation simplifie des acteurs)
Mme si cela na pas t fait dans lentreprise que nous avons analys, on peut penser que si
les concepteurs de linstrument de gestion des comptences taient parvenus considrer ces
effets imprvus comme une source dinformation sur les attentes et les besoins des salaris
dans le domaine couvert par linstrument, ils auraient pu rpondre ces effets imprvus en
concevant un nouvel instrument partir du substrat formel, de la philosophie gestionnaire et
de la reprsentation simplifie des acteurs qui ont t mobiliss dans la version initiale de
linstrument et pas en opposition avec eux (comme nous lavons constat ci-dessous).
La reconception de linstrument inscrite dans une certaine cohrence par rapport aux
instruments prcdents (il sagit au moins de faire un bilan objectif de leur fonctionnement)
aurait peut-tre permis de limiter la dstabilisation des salaris en leur proposant un
instrument qui aurait retrouv une cohrence forte entre sa philosophie gestionnaire, sa
reprsentation simplifie des acteurs et son substrat formel. La question de savoir si cette
reconception aurait finalement abouti une nouvelle version de linstrument (dans ce cas de
rmunration des comptences) ou un instrument compltement nouveau (par exemple, un
instrument de gestion des potentiels) apparat in fine relativement accessoire. Ce nest pas la
proximit avec linstrument prcdent mais bien la cohrence entre les trois lments du
nouvel instrument propos et lventuelle suppression des instruments qui ne sont plus utiliss
qui semblent les plus cruciales pour que les salaris puissent sapproprier les instruments de la
politique RH de leur entreprise.
Le schma ci-dessous synthtise lensemble des lments dynamiques prsents ci-dessus.

20

phase 1

phase 2

Philosophie
Gestionnaire
Substrat formel

Fonctionnement
satisfaisant de
linstrument*

phase 3

Rles des
acteurs
Usages
imprvus

Re-conception de
l'instrumentation

Rponse 4

Modification du
substrat formel de
l'instrumentation

Rponse 3

Rponse 2

* Il existe des cas o les instruments de gestion ne connaissent pas cette phase
du "fonctionnement satisfaisant". Notre schma proposant une reprsentation
gnrale de leur dynamique, il est ncessaire de faire figurer la possibilit de
cette phase.

Pas de modification de
l'instrumentation (dconnexion
instrument / activit relle)

phase 4
(4 rponses
possibles)

Rponse 1

21

CONCLUSION
Au terme de ce travail, il semble donc que lanalyse de la dynamique des instruments de
gestion apparat comme une cl dentre intressante pour analyser la dynamique des
politiques RH de une organisation.
Notre revue de la littrature a montr que lanalyse de la dynamique des instruments de
gestion est relativement peu prsente dans lanalyse de la dynamique des politiques RH des
entreprises. En reprenant les deux approches principales qui existent dans ce domaine, nous
avons montr que ceux-ci y jouent pourtant un rle important. Ainsi, nous avons constat que
lapproche universaliste qui se donne pour objectif didentifier des best practices pour
ensuite les diffuser dans lensemble des organisations semble avant tout compter sur les
instruments de gestion pour formaliser, homogniser et diffuser ces best practices .
Certains auteurs dfinissent mme cette approche comme une approche instrumentale
(Brabet, 1993). En apparence, lapproche contingente semble rserver une place plus limite
aux instruments de gestion mais nous avons nanmoins constat que, comme les instruments
de gestion peuvent tre considrs comme des technologies, celle-ci montre clairement que
les organisations efficaces sont celles qui parviennent initier une dmarche damlioration
de la cohrence existant entre leurs diffrentes caractristiques (stratgies, technologies,
politiques RH, etc.)
Pour mieux comprendre comment cette dmarche est concrtement mise en uvre dans une
organisation, nous avons montr dans cet article que lanalyse des phases de conception et
dutilisation des instruments de gestion tait un point dentre peu usit et pourtant
particulirement fcond. En nous appuyant sur une tude de cas, nous nous sommes en effet
efforcs de rendre compte de la dynamique luvre la fois dans cet instrument et dans
lorganisation o il se dveloppe. En partant de lide que les instruments de gestion sont
htrognes car ils articulent une philosophie gestionnaire, une reprsentation simplifie des
acteurs et un substrat formel, nous avons constat que la phase de conception initiale peut tre
analyse comme un travail collectif des concepteurs pour construire une cohrence solide
entre ces trois lments (phase 1). Lanalyse de cette phase ne doit pas tre nglige car elle
semble en m mesure de nous renseigner sur la dynamique des phases venir. En effet, lors de
la conception, les phnomnes l'uvre sont plus visibles car les principes de
fonctionnement, les rles, les contenus, etc. sont moins figs que dans les phases suivantes.
D'autre part, elle encadre pour partie les usages venir de l'instrumentation. En effet, ceux-ci
sont rendus possibles ou, au contraire, rendus difficiles en fonction des quilibres et des
compromis tablis dans cette phase.
La seconde phase de cette dynamique correspond un fonctionnement que nous avons
qualifi de satisfaisant de linstrument. Il nest absolument pas sr que cette phase se
retrouve dans toutes les organisations. Il est tout fait possible que dans certaines dentre
elles les instruments de gestion ne connaissent jamais cette sorte d tat de grce que nous
avons dcrit. Dans cette phase, les utilisateurs ont fait crdit l'instrumentation. Ils lont
utilise sans fort a priori ngatif. Il faut toutefois souligner que nous avons fait preuve de
prudence en voquant une phase de fonctionnement satisfacing (tel que le dfinit Simon
(1956)). Ce terme nous permet en effet de laisser de ct toute l'analyse de l'efficacit
individuelle et collective, au niveau des individus comme celui de l'organisation, de ce

22

fonctionnement pourtant satisfaisant. On peut en effet tout fait envisager que ce

fonctionnement, bien que satisfaisant, peut dans certains cas n'tre ni efficace, ni efficient
Il convient dtre dautant plus prudent sur la nature satisfaisante de ce fonctionnement
que nous avons aussi constat que de nombreux effets imprvus apparaissaient trs
rapidement (phase 3).
Lessentiel de la dynamique propre linstrument mais aussi aux politiques RH que
dveloppe lentreprise semble alors dpendre de la manire dont les concepteurs se
positionnent par rapport lmergence de ces effets imprvus. Dans le cas tudi, nous avons
constat quils ont dabord considr ces usages mergents comme un dtournement de
l'instrument, comme des pratiques qu'il convient de sanctionner et quils ont refus de le
modifier. Cela a failli conduire la ritualisation ou la disparition de linstrument. Ils ont
ensuite considr ces usages mergents comme un dsagrment (il aurait t plus efficace de
les anticiper ds la conception de l'instrumentation) mais nanmoins comme ncessitant une
rponse. Ils ont alors procd une transformation du substrat formel de l'instrument pour
tenter de les limiter. Devant lchec de cette rponse, la DRH a ensuite jug quil tait
ncessaire de concevoir un nouvel instrument de gestion des rmunrations et des carrires
compltement diffrent du premier mais elle na pas t jusqu supprimer linstrument de
rmunration des comptences. Nous avons constat que cette cohabitation force des deux
instruments a dstabilis les salaris qui sinterrogent sur linstrument qui est rellement
utilis pour les grer. Cest pourquoi nous avons fait lhypothse que face ces effets
imprvus, il aurait sans doute t plus efficace de les considrer comme une source
dinformations sur les attentes et les besoins des salaris et de les utiliser pour mener une
reconception de linstrument qui aboutisse non pas la coexistence mal aise entre deux
instruments mais la mise en uvre dun instrument unique nouveau cohrent. Il semble
donc que la recherche de cohrence, que lapproche contingente pose comme tant le principe
fondamental de laction des managers dans lentreprise, pourrait sans doute tre favorise par
la mise en uvre dune relle reconception des instruments de gestion que lentreprise utilise
plutt que par les autres types de rponses identifis. Il ne sagit ici bien sr que dune
hypothse qui devra tre ncessairement confirme ou infirme par des travaux
complmentaires.

23

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28

Appendix A
Template used for coding interviews
(Name of Interviewee). (Name of Interview).
This section was used to collect main informations about characteristics and evolutions of
markets, technologies, etc., global strategy of the firm, HR politics.
It was also used to ascertain each interviewees background, including their level of
understanding and use of management tools, objectives and results.
Significant points made
This section summarises the important relevant points made by the interviewees.
Interview coding
The main themes extracted from the interviews were organized based on the following:
S
H
C
CM
M
EDO
L
P
F

strategic human resources management considerations

Human resources policies considerations
conception of management tools considerations
change management considerations
multiskill considerations
Effects on dynamic of organisation and work shift
limitations in use of management tools
Potential management tool considerations
Future developments of management tools and HR policies

Appendix B - Prsentation synthtique de l'entreprise

Informations conomiques et financires
Secteur de la ptrochimie
200 Employs
Filiale 99,9 % d'un groupe amricain
Entreprise multiproduits (2 lignes de plastiques dans l'usine)
Ventes aux industries de transformation (automobile, plasturgie, )
Marchs oligopolistiques ou concurrentiels suivant les applications.
Certification ISO 9002 et ISO 14000 en cours
CFDT seul syndicat reprsentatif
Convention collective de la chimie
Informations sur les ouvriers (Source : Panorama social, 1999)
Age moyen : 34 ans
Anciennet moyenne : 8 ans
Rmunration mensuelle moyenne : 12.841 FF (1960 Euros environ)
Rmunrations complmentaires : 13me mois ; Participation aux bnfices

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30