La Création D - Entreprise

R.
PAPIN
La
cration
d
entreprise
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elopper t Reprendre
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D
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r
Gre
Dunod, Paris, 2011

ISBN 978-2-1005-5912-1
Robert Papin a cr le clbre dpartement Hec-Entrepreneurs quil a dirig pendant vingt ans et
au sein duquel il a form plusieurs milliers de dirigeants et futurs dirigeants en utilisant une pdagogie
unique au monde.
Cette pdagogie, quil a lui-mme conue, a donn des rsultats exceptionnels au sein dHEC mais
galement des grandes coles quil a transformes en France et ltranger. Aujourdhui, 47 % des
lves et des tudiants ayant bnfici de la Pdagogie Entrepreneur de Robert Papin occupent des
fonctions de prsident ou directeur gnral dune socit.
Lauteur, qui a lui-mme cr plusieurs entreprises, est le conseiller de nombreux dirigeants, il est
rgulirement consult par des tablissements denseignement franais et trangers.
Robert Papin est agrg des techniques de gestion, docteur en droit, diplm expert-comptable,
diplm dtudes suprieures de sciences conomiques.
Il a en outre collabor avec lUniversit de Stanford en Californie avant de diriger plusieurs programmes de recherches aux tats-Unis.
Robert Papin est membre de lAssociation franaise darbitrage.
Il est galement prsident dhonneur de la Fondation internationale des entrepreneurs et linitiateur
des Instituts europens des entrepreneurs.
Robert Papin est lauteur, aux ditions Dunod, de trois best-sellers :
LArt de Diriger (tome 1, Management Stratgie ; tome 2, Gestion Finance) ;
Le Directionnaire, guide oprationnel lusage des PDG et cadres dirigeants ;
Gnration Business ou les cls pour agir.
Robert Papin a labor trois CD-Roms dauto-formation indispensables tous les crateurs dentreprises qui souhaitent assimiler rapidement les connaissances en management que tout dirigeant devrait
matriser. Les CD-Roms comportent des diaporamas, des programmes performants de calcul, dont les
rsultats peuvent tre imprims, ainsi que les tmoignages films de chefs dentreprise, dexperts et de
banquiers.
Les Cd-roms portent les titres suivants :
Ralisez vous-mme le diagnostic financier dune entreprise (concerne les concepts de gestion
financire dvelopps dans le chapitre 4 de ce livre).
laborez sans difficult votre business plan (concerne le chapitre 5).
Calculez la valeur dune entreprise (concerne les chapitres 15 et 16 sur la reprise dune
entreprise).
Pour obtenir des informations sur ces Cd-roms, vous pouvez consulter son site internet : www.robertpapin.com
Remerciements
La gestion des entreprises est un art autant quune science et cet ouvrage naurait jamais vu le jour
si, depuis quinze ans, mes enseignements navaient bnfici des conseils et des suggestions des chefs
dentreprise, des banquiers, des responsables de la FNEGE, de lETHIC, de la CGPME, du MEDEF, de mes
collgues dHEC, des experts de la Chambre de commerce de Paris, de lAPCE, des ministres de lducation nationale et de lIndustrie.
Que tous ceux qui mont aid trouvent ici lexpression de ma profonde gratitude.
Mata, Frdric et Nathalie.
Remerciements
Cet ouvrage est le fruit dune belle collaboration.
Emilie Lerebours, mon ditrice, et Odile Marion, directrice ditoriale de Dunod, soutenues par
Mata mon pouse, ont entrepris de mexpliquer quil convenait de changer le format de
louvrage et sa prsentation gnrale, quil fallait y introduire de nouvelles histoires vcues,
des synthses, des tableaux et un tas dautres choses qui aboutissaient une conclusion trs
simple : je devais rcrire le livre pour ladapter aux dernires volutions de notre socit.
Je me suis excut mais cest vous, ami lecteur, de juger du rsultat.
Encourag par Pierre-Andr Michel, Directeur Gnral de Dunod, jai bnfici des prcieux
conseils de toute lquipe responsable de la ralisation et de la diffusion de ce livre.
tous jadresse mes plus sincres remerciements.
Table des matires

Introduction La cration dentreprise : les cls du succs
1
Chapitre 1
Le crateur et son projet
Mieux vous connatre pour mieux russir
Le prix payer pour crer
Pour mieux vous connatre
11
Lheure du bilan
28
Conseils aux crateurs dentreprise
37
Chapitre 2
Crateurs, testez votre projet
49
tude de march Yes or No ?
49
Comment tester un projet de cration sans tude de march
53
Comment raliser une tude de march dans les rgles de lArt
84
2
Chapitre 3
Du projet au business plan
Du projet au plan daction dtaill
101
Renforcez vos atouts et rsorbez vos faiblesses
102
Adoptez plusieurs scnarios dactivit ou de chiffre daffaires
106
Justifiez les hypothses adoptes et ne minimisez pas les risques
106
Noubliez rien, ne laissez rien dans lombre
107
Chapitre 4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire
117
Le bilan
117
Le compte de rsultat
133
Lannexe
148
Tenir votre comptabilit
149
La rentabilit dune entreprise et le calcul de son point mort
157
La structure financire dune entreprise
177
Les critres du banquier pour accorder ou refuser ses crdits
186
Le cas particulier du financement des start-up
196
Stratgie pour la cration dentreprise
VIII
Chapitre 5
laborez maintenant votre dossier de financement
199
valuez vos besoins en financements permanents
203
laborez vos comptes de rsultat prvisionnels
216
Construisez votre tableau de financement
220
Calculez vos besoins de trsorerie
223
Dressez les bilans de fin dexercice
235
Chapitre 6
Rdigez votre Business Plan
253
Le rsum
254
Largumentaire
254
Le cas particulier du business plan dune start-up Internet
259
3
Chapitre 7
Trouver largent ncessaire
Trouver des fonds propres
267
Les fonds propres de lentreprise individuelle
267
Les fonds propres dune socit
271
Le cas particulier des fonds propres dune start-up
275
Chapitre 8
Trouver des prts bancaires
289
Les prts bancaires long et moyen terme
289
Les crdits spcifiques
290
Dix commandements pour vous faire apprcier du banquier

et obtenir les prts sollicits
293
La mise en uvre de votre projet

et le dveloppement de votre entreprise
Chapitre 9
Choisissez avec soin la structure juridique

de votre entreprise
311
Entreprise individuelle ou socit ?
312
Critres de choix dune structure juridique
340
La cration dune socit holding
357
Chapitre 10
Accomplissez les formalits ncessaires

la cration de votre entreprise
363
Les formalits juridiques ncessaires la cration de votre entreprise
363
Les formalits sociales et fiscales dune entreprise individuelle et dune socit
385
Table des matires
Chapitre 11
Protgez votre nom commercial, vos marques

et vos inventions
IX
395
Protgez votre nom commercial
395
Protgez vos marques
398
Protgez vos inventions
404
Protgez vos dessins et modles
412
Protgez vos logiciels
414
Protgez vos noms de domaine Internet
414
Chapitre 12
Matrisez lessentiel de la gestion sociale

avant dembaucher
419
Naissance et fin du contrat de travail
421
Les formalits dembauche
438
La dure du travail et les congs
439
Les maladies et les accidents
449
Les relations de lentreprise avec linspecteur du travail
453
Les reprsentants du personnel
453
Lexpression des salaris dans lentreprise
461
Les cotisations sociales des salaris
463
Le bulletin de salaire
474
Les charges sociales des employeurs et travailleurs indpendants
480
Aides lemploi formation et intressement
490
Chapitre 13
Matrisez lessentiel de la fiscalit
511
Les diffrentes impositions de lentreprise
512
Mesures fiscales en faveur de la cration et du dveloppement des entreprises
525
Le choix du mode dimposition des bnfices
532
Chapitre 14
Grez le dveloppement futur de votre entreprise
541
Apprenez bien grer votre temps
541
Grez votre dveloppement sur le plan financier
554
Dveloppez le potentiel humain de votre entreprise
557
Pour consolider le dveloppement de votre entreprise soyez stratge
560
Apprenez trouver de nouvelles ides
566
5
Chapitre 15
Comment reprendre ou cder une entreprise

Les avantages et les dangers de la reprise dentreprises
599
Les avantages de la reprise
599
Les mauvaises surprises de la reprise
601
Le profil du candidat la reprise
603
Chapitre 16
Le rachat dune entreprise en bonne sant
609
Comment trouver une entreprise racheter ?
609
Comment dterminer la valeur dune entreprise racheter ?
610
Cas pratique la socit Dumas
646
Quelques conseils pour ngocier
657
Financer le rachat dune entreprise
661
Chapitre 17
La reprise dune entreprise en difficult
679
Les aspects juridiques de la cessation de paiements
680
La recherche dune entreprise en difficult
695
Le diagnostic des entreprises en difficult
700
La conduite du redressement
723
Le financement des entreprises en difficult
723
Les aspects fiscaux du redressement des entreprises en difficult
728
Conclusion
736
Informations utiles
737
Activits et coordonnes des organismes, socits dtudes,

revues, banques spcialises dans laide aux crateurs
739
Modles de statuts et de contrats
775
Index
803
XI
Mode demploi
Vous trouverez dans cet ouvrage de nombreuses rubriques qui vous permettront de lexploiter avec efficacit.
Chaque chapitre est illustr :
dexemples concrets
de tableaux et de figures qui vous viteront de vous noyer dans les dtails
dencadrs qui viennent complter les dveloppements du chapitre
de pictogrammes qui vous signalent les passages plus difficiles.
Les chapitres se terminent par une rubrique Points cls qui rappelle les points importants de ces chapitres.
Dans les chapitres 5 et 16, deux cas pratiques vous permettront dlaborer vous-mme
le dossier de financement de votre projet de cration ou dvaluer vous-mme lentreprise
que vous aimeriez racheter.
Chacune des 5 parties du livre sachve sur lhistoire vcue dun crateur ou dun repreneur. Ces histoires renforceront certainement votre envie de concrtiser vos propres
projets.
la fin de louvrage, un chapitre consacr aux Informations utiles, regroupe les sources
de renseignements et de conseils qui sont la disposition des crateurs ou des repreneurs
pour rechercher de nouvelles ides, analyser leur march, choisir une structure juridique,
acqurir des connaissances sociales ou fiscales. Il propose des modles de statuts et dimprims que vous pourrez tlcharger depuis le site de lauteur, www.robertpapin.com ou le
site de lditeur www.dunod.com.
Certaines ressources en ligne du site www.robertpapin.com sont rserves aux lecteurs
de cet ouvrage et elles sont protges par des codes daccs. Ces codes daccs sont les suivants :
Identifiant : strategie Attention : lidentifiant ne comporte pas daccent sur le e du
mot strategie
Mot de passe : edition 14 Attention : le mot de passe ne contient pas daccent sur le
e du mot edition
la fin de louvrage, un index vous permettra de retrouver les numros de page des
rubriques que vous aimeriez consulter.
Introduction
La cration dentreprise :
les cls du succs

L
es bouleversements conomiques, technologiques et gopolitiques de ces dernires

annes justifiaient la publication dune dition trs diffrente de celle des versions
prcdentes.
Dans les rubriques incontournables de cette 14 dition de Stratgie pour la cration dentreprise, des innovations nombreuses ont t introduites. Des chapitres ont t allgs, voire
supprims ou transfrs sur Internet. Dautres chapitres ont t introduits ou renforcs. Lensemble sest enrichi de nouvelles applications pratiques, dexemples concrets, de tableaux,
de figures, de synthses et dhistoires vcues. En fin douvrage, les sources dinformations
qui sont votre disposition ont t regroupes. Vous y trouverez galement des modles de
statuts de socit, de contrats de travail et des imprims que vous pourrez tlcharger depuis
le site Internet de Dunod ou depuis mon site Internet.
Enfin, le format du livre a t rduit et son titre simplifi pour mieux traduire les dfis
auxquels tous les entrepreneurs sont dsormais confronts.
Aujourdhui, un crateur dont lentreprise a franchi le cap des 5 premires annes dexistence nest pas labri dun dpt de bilan. Son dirigeant doit rester en tat de veille
permanente pour anticiper le changement.
Aujourdhui, savoir grer ses collaborateurs ne consiste plus organiser, coordonner et
contrler leur activit mais leur dlguer le maximum de responsabilits. Le dirigeant doit
en effet disposer dun minimum de disponibilit pour rester ouvert sur son environnement
afin dy dtecter les opportunits exploiter et les dangers viter.
Aujourdhui, un futur patron doit matriser demble quelques notions trs simples de gestion financire pour viter son entreprise de perdre en un instant tout lagent quelle a
gagn.

Vous lavez compris, les changements intervenus dans notre environnement ont aujourdhui
un impact important sur les comptences que tout crateur dentreprise doit dsormais
matriser.
BIEN VOUS CONNATRE

Pour russir crer une entreprise, vous devez dabord apprendre mieux percevoir vos
motivations, vos qualits et vos limites. Cela vous permettra de surmonter les obstacles et
de mieux motiver vos futurs collaborateurs.
TESTER CORRECTEMENT LE POTENTIEL

DE VOTRE IDE DE CRATION
Aujourdhui, il nest plus possible de raliser des tudes de march dans les rgles de lart
car vous devez vous adapter un environnement bouscul au sein duquel la concurrence
restera exacerbe. Il convient donc de trouver des substituts aux techniques traditionnelles
dtudes de march. La mthodologie que je vous propose a conduit au succs des centaines
de crateurs. Beaucoup dentre eux sont aujourdhui leaders de leur secteur dactivit.
FINANCER CORRECTEMENT LA CRATION ET

LE DVELOPPEMENT DE VOTRE ENTREPRISE
Aujourdhui, connatre les sources de financement et confier des conseillers le soin dlaborer un dossier de financement ne suffit plus pour obtenir largent tant dsir. Vous devez
apprendre laborer vous-mme une demande de financement. Il y va de votre crdibilit
aux yeux du banquier.
Si vous tes un autodidacte en management, rassurez-vous. Cela na rien de compliqu.
Il suffit de matriser au pralable quelques notions de gestion financire qui sont votre
porte. Elles vous sont proposes dans cet ouvrage. Elles vous permettront dlaborer un
petit tableau de bord grce auquel vous suivrez sans difficult votre rentabilit tout en
permettant votre entreprise de conserver une structure financire qui la prservera du
dpt de bilan.
Introduction
LA MISE EN UVRE DE VOTRE PROJET

Dans cette mise en uvre, le choix dune structure juridique est une tape importante
mais ce nest pas la seule. Si vous avez lintention dembaucher du personnel vous devez matriser quelques notions de gestion sociale. Il serait galement prudent que vous connaissiez
les impts et taxes dont vous devrez vous acquitter.
Ces notions sont abordes dans louvrage. Elles ont pour ambition de vous faire gagner
du temps et non de faire de vous un expert juridique, social ou fiscal. Vous trouverez aisment des spcialistes pour vous conseiller. Choisissez ceux qui feront leffort de bien vous
couter pour mieux vous comprendre.
UN CREDO POUR LE DVELOPPEMENT :

LE CHANGEMENT EST UNE SOURCE
DOPPORTUNITS
Dans un environnement bouscul, seuls survivront les entrepreneurs qui sont persuads
que le changement est une source dopportunits et non une contrainte laquelle ils doivent
se plier. Si vous regardez le futur avec optimisme, vous vous affranchirez dun certain nombre
dides reues sur les obstacles au changement.
Vous nhsiterez pas vous entourer demble de femmes et dhommes dsireux de se
dpasser auxquels vous confierez des responsabilits aprs les avoir forms.
Vous programmerez ds maintenant le futur de votre entreprise et vous serez en permanence la recherche de nouvelles opportunits dont vous saurez mesurer le potentiel. La
quatrime partie de ce livre vous propose des outils qui faciliteront votre travail.
LA REPRISE DUNE ENTREPRISE

POURQUOI PAS ?
La reprise dune entreprise peut vous concerner si vous matrisez le mtier exerc par
cette entreprise et si vous avez dj une exprience du management. Laventure prsente
des avantages par rapport la cration dune entreprise mais elle nest pas sans risques.
Mieux vaut sy prparer. La cinquime partie de louvrage a pour ambition de vous aider
relever ce type de dfi.
LENTHOUSIASME VOUS PERMETTRA

DE RENVERSER LES OBSTACLES
Que vous souhaitiez crer ou reprendre une entreprise, vous trouverez dans cet ouvrage
des raisons de persvrer.
La cration reste lune des plus belles aventures de notre sicle qui puisse vous apporter
des plaisirs incomparables.
Balzac a crit Cest un signe de mdiocrit que dtre incapable denthousiasme . Soyez
enthousiaste et vous russirez.
1
I
Un grand chef dentreprise, mondialement connu, me dclarait voici dj quelques

annes : Pour russir, il faut dabord se connatre. Cest la meilleure arme dont un
crateur puisse disposer pour surmonter les obstacles quil va rencontrer et pour
choisir les crneaux qui lui permettront de satisfaire au mieux ses aspirations tout
en tirant le maximum de ses atouts. Quant ses faiblesses les connatre, cest dj
rduire de 50 % leur porte
Comment aider le crateur mieux connatre ses objectifs et ses motivations, dune
part, ses forces et ses faiblesses, dautre part ? Nest-il pas possible de proposer ce
crateur des conseils de comportement tirs de lexprience de ceux qui ont le mieux
russi ? Ce sont l deux sries de rflexions qui feront lobjet de notre premire
partie.
chapitre
Mieux vous connatre

pour mieux russir
S
oun Tse, linspirateur de Mao Zdng et lun des grands stratges de la Chine antique, a
crit : Connais ladversaire et surtout connais-toi toi-mme et tu seras invincible.
Malheureusement, bien peu de crateurs et de dirigeants font sur eux-mmes un effort

de rflexion suffisant avant de crer leur affaire. Or, un tel effort joue un rle considrable
dans la russite future car il permet aux intresss de ne pas se laisser bercer par le faux
espoir que les vnements viendront deux-mmes satisfaire leurs motivations, minimiser
leurs faiblesses et tirer le meilleur parti de leurs atouts. Lexprience montre que les choses
se passent rarement ainsi et beaucoup saperoivent trop tard que la cration ne correspondait pas leurs vritables aspirations.
Il est certain quune analyse de ces aspirations prsente un certain nombre de difficults,
surtout pour ceux qui prfrent laction la rflexion. Les rsultats de cette mme analyse ne
seront dailleurs jamais dfinitivement acquis car les objectifs dun individu peuvent changer
avec les changements intervenus dans sa situation familiale, professionnelle ou sociale.
Si vous ntes pas prt fournir cet effort de rflexion ou si vous tes dj persuad que
la cration dune entreprise correspond totalement vos objectifs, si vous connaissez bien
vos qualits et vos dfauts et si vous estimez quune tude de ces qualits et de ces dfauts
ne prsente aucun intrt alors reportez-vous directement la seconde partie.
Si, par contre, vous acceptez lide quune telle tude puisse vous servir, faites un
dtour et posez-vous dabord la question suivante : Quel est le prix payer pour crer
une entreprise ? . En rpondant cette question, vous constaterez que ce prix est tel quil
pourrait tre dangereux de vous lancer sans connatre auparavant vos motivations et votre
temprament.
LE PRIX PAYER POUR CRER

Si la cration dentreprise ne correspond pas vos aspirations profondes, vous serez perptuellement insatisfait.
Si vous navez pas les qualits ncessaires pour surmonter les difficults, ces difficults
prendront vos yeux des proportions dmesures.
Il faut bannir du langage lexpression suivante : Je nai rien perdre, donc jy vais . En
ralit, le prix payer pour crer une entreprise est trs lev car tous les crateurs doivent
affronter la solitude, linscurit, la mfiance, le sacrifice familial et le sacrifice financier.
L
Le crateur est dabord un tre seul, gnralement incompris de tous ceux qui lentourent.
Sa russite est souvent conditionne par le caractre novateur de ses ides, or ce caractre
novateur veille presque toujours le scepticisme de ceux dont il a besoin pour russir : ses
futurs clients, ses fournisseurs, ses financiers, mais aussi son entourage, et notamment ceux
qui, dans cet entourage, pourraient tre sollicits pour participer au capital de lentreprise
ou pour lui prter de largent. Le crateur se sentira galement trs seul lorsquil lui faudra
prendre des dcisions qui conditionneront la survie de son affaire et parfois mme la scurit
matrielle de ses proches. Cette solitude risque de saccrotre avec le temps, car il prendra
lhabitude de dcider de tout et de garder pour lui toutes les informations.
Ainsi donc, il pourrait bien se retrouver entour de simples excutants avec lesquels il ne
pourra partager ni ses joies ni ses soucis.
La perte dun contrat, le refus dun dcouvert bancaire, larrive brutale dun nouveau
concurrent, laccident de sant, autant dvnements qui peuvent du jour au lendemain faire
chouer une entreprise et remettre en cause des annes defforts. Certains se consolent
en se disant que cette inscurit est le prix payer pour dvelopper une affaire, la vendre
dans quelques annes et raliser ainsi une solide plus-value en capital. Ils ajouteront volontiers Voyez les succs enregistrs dans le secteur de le-business par des start-up dont
les dirigeants se sont enrichis rapidement . Certes, mais si la presse met en exergue des
russites spectaculaires, elle oublie de mentionner que dans le secteur des NTIC le pourcentage dchecs est considrable. La dcouverte dun filon attire toujours des milliers de
chercheurs dor et seuls quelques-uns survivront. Ltroitesse du march boursier franais
limitera dailleurs encore longtemps les possibilits dintroduction en Bourse et la taxation
des plus-values est suffisamment efficace pour rogner le magot.
L
Les futurs patrons sont condamns la patience et la modestie car le grand public, les
fournisseurs, les clients et ladministration ne traitent avec respect que les puissants, cest-dire ceux qui ont atteint la notorit par la taille, les relations ou largent. Le crateur doit
accepter une telle situation et considrer que sa jeunesse et sa fougue constituent autant
dobstacles dans ses relations avec ceux qui lentourent, les fonctionnaires ou les banquiers
notamment qui rpliqueront lagressivit par un respect rigoureux dune rglementation
capable de paralyser totalement les plus dynamiques.
L
Le crateur travaille 7 jours par semaine. Pour sa famille, la priode de dmarrage est
un calvaire, ses enfants le considrent comme un tranger et quand, trs tard, il rentre la
maison, son chien le mord parce quil ne la pas reconnu.
Quajouter cela sinon que le crateur ne travaille pas 12 heures par jour mais 24 heures
sur 24. Il vit avec son entreprise, sendort avec elle, rve delle, se lve en pleine nuit pour
noter ses ides, ne prend pas de vacances et na pas le temps de profiter de son argent
(quand il commence enfin en gagner).
L
Laissez-moi vous conter lhistoire de quatre crateurs que jai connus. Lun deux, ingnieur
de lcole centrale, voulait fabriquer en trois mois des voiliers pour les prochains championnats du monde. Trs jeune au physique comme au moral, il semblait anim par une foi capable
de soulever des montagnes. Ainsi il stait dj fait embaucher au SMIC comme manuvre
sur un chantier naval en omettant de signaler quil tait ingnieur et quil avait particip aux
derniers championnats du monde dans la catgorie des quarters tonners .
Son projet de cration semblait malheureusement peu viable : penser quon puisse btir
une russite sur la simple ide de construire en trois mois des voiliers de 12 mtres tait
une vue de lesprit. Notre candidat crateur navait mme pas pris la peine dinterroger des
clients potentiels, alors que le march tait rduit et que, de ce fait, il aurait t possible
deffectuer rapidement une tude exhaustive.
Le mme jour, trois autres candidats vinrent me voir en me signalant quils dsiraient sassocier pour lancer une entreprise de fast food. Le premier tait ingnieur agroalimentaire et
possdait une solide exprience professionnelle, le second avait dirig pendant quatre ans un
service marketing au sein dune grande entreprise et le troisime avait fait ses armes dans une
grande banque. Tous trois possdaient une bonne formation en gestion rcemment acquise
dans une business school rpute. Leur ide tait sduisante. Elle consistait distribuer par
10

camionnette, sur les plages pendant lt, dans les grandes villes pendant lhiver, des hamburgers cuits au micro-ondes directement dans leur emballage de transport.
Une tude srieuse prouvait lexistence dun important march et le projet tait tellement
bien tudi que des chanes de restauration souhaitaient sy associer. Nos trois candidats
avaient besoin de 80 000 , ce qui ne paraissait pas poser de problme, mais ils souhaitaient
recevoir le mme salaire que celui peru par leurs camarades embauchs dans les grandes
entreprises leur sortie de la business school. Ils staient en outre organiss pour ne pas
travailler plus de 8 heures par jour. Enfin, ils avaient russi obtenir dune grande firme une
offre de situation valable 6 mois une solution de secours , disaient-ils.
Que croyez-vous quil arrivt ?
Six mois passrent Notre centralien continuait vivre dans une chambre de bonne, mangeait des sandwichs, ne pensait plus la situation quil aurait pu obtenir avec son diplme
dingnieur. Durant la priode qui venait de scouler, il avait revu compltement son projet,
trouv les vritables facteurs cls de russite, obtenu un prt personnel de 15 000 , dcroch
un prix la cration de 9 000 , russi convaincre un dirigeant de PME de lui prter gratuitement un local, et il fabriquait son premier voilier.
Quant aux trois crateurs de fast food, ils avaient laiss tomber leur projet et travaillaient
dans leur entreprise de secours Interrogs sur les raisons de leur abandon, ils dclarrent : La cration dentreprise ntait pas faite pour nous. Nous avons obtenu les 80 000
dont nous avions besoin pour dmarrer, mais lorsque nous avons fait nos comptes, nous nous
sommes aperus quil nous fallait en ralit 95 000 pour boucler notre budget. Il ne nous
restait quune solution : rduire nos salaires et cela, nous ne pouvions laccepter
Moralit : le crateur qui dcide de sattribuer demble un salaire de PDG et de rmunrer son pouse ou son poux pour les travaux de dactylographie ou de comptabilit raliss
dans lentreprise, qui refuse de prendre lui-mme les risques quil demande aux autres de
prendre, qui cherche matriser son avenir sans remettre en cause sa scurit matrielle,
celui-l fera probablement partie des 50 % de crateurs qui natteindront jamais le cap de
la cinquime anne. Ceux qui, au contraire, savent quoi ils sattendent et sont prts faire
les sacrifices ncessaires, ceux-l ont de fortes chances de faire partie des 50 % qui russiront, soit dans la cration dune nouvelle entreprise, soit comme futur successeur dun
patron de PME, soit encore comme responsable dune unit autonome au sein dune grande
entreprise.
Quand on connat le prix payer pour crer on a donc beaucoup plus de chances de
trouver le temps et lnergie ncessaires pour se poser les deux questions suivantes.
Quelles sont mes aspirations, quels sont les buts que je poursuis dans la vie ?
Quels sont mes qualits et mes dfauts ?
La rponse la premire question permettra peut-tre au candidat dirigeant de savoir
si la cration dune entreprise lui permettra dtre bien dans sa peau . La rponse la
seconde question, loin de le dcourager, devrait lclairer sur la possibilit de jouer en
premire, en seconde ou en troisime division . Elle devrait galement lui indiquer la voie
suivre pour concevoir un projet susceptible dexploiter au mieux ses atouts et de rduire
au maximum ses faiblesses.
POUR MIEUX VOUS CONNATRE

M
Vous souhaitez entreprendre srieusement lanalyse de vos motivations, de vos qualits

et de vos dfauts ?
Trouvez du temps et un endroit tranquille pour rflchir.
Jetez ple-mle vos ides sur une feuille de papier.
Utilisez les questionnaires proposs dans les pages qui suivent.
Parlez de vous avec des personnes qui vous connaissent bien et qui vous donneront
leur opinion sans complaisance.
Faites raliser ltude graphologique de votre criture par un bon spcialiste.
Et compltez les informations obtenues par dautres techniques danalyse caractrologique.
Pour identifier vos motivations

O
Ce qui fait marcher la plupart des crateurs cest la volont daller toujours plus
loin (ce que les Amricains appellent lachievement motivation), le dsir de libert et, un
moindre degr, le got du pouvoir (power motivation). Aller toujours plus loin, se dpasser et
surmonter les obstacles, tel est le but de presque tous ceux qui souhaitent crer une entreprise. Ce quils veulent, cest gagner et dpasser les objectifs quils se sont eux-mmes fixs.
Travailler dur pour le plaisir de travailler dur ne les intresse pas ; ce quils souhaitent, cest
travailler dur pour atteindre plus vite leurs objectifs.
Le crateur veut aussi rester un homme libre, libre dorienter sa vie, de fixer ses objectifs, de se juger lui-mme, de choisir son cadre de travail et ses collaborateurs. Le pouvoir
lattire car il lui procure une certaine jouissance mais son got du pouvoir est probablement
moins fort que chez les responsables de grandes socits.
On a beaucoup crit sur la volont de puissance des dirigeants, ngligeant trop souvent
de distinguer le cas des patrons des petites et moyennes entreprises (PME) et celui des prsidents de grandes firmes. Cest en effet chez les PDG de ces grandes firmes que lon trouve
runies une volont daller toujours plus loin et une forte attirance pour le pouvoir. La nature
11
12

beaucoup plus politise des mthodes de promotion utilises par les grands groupes, la complexit de leurs structures et limportance sociale du rle de leurs responsables, tout cela
favorise laccs aux postes les plus levs de ceux qui possdent non seulement le punch
mais aussi laptitude sinformer, lart de limprcision et du ttonnement systmatique, et,
dune manire plus gnrale, le sens du pouvoir.
Un got trop dvelopp du pouvoir prsenterait dailleurs des risques certains au niveau
de la petite entreprise car il inciterait son dirigeant privilgier son statut personnel (et par
l mme, son salaire, ses titres, son cadre de travail) au dtriment des objectifs atteindre ;
son autorit ou ses prrogatives, au dtriment de la rsolution des problmes. Le patron
obsd par le pouvoir percevra ses conflits dautorit comme des conflits quasi insolubles,
il nhsitera donc pas vendre son affaire ou la laisser pricliter, sil pense que demain il
peut en perdre le contrle.
Dsir daller toujours plus loin, attrait pour la libert et got raliste du pouvoir, telles
sont donc les motivations les plus frquentes chez le crateur dentreprise. Malheureusement, dans notre pays on napprcie pas toujours ceux qui veulent se mettre en avant et
jouer les pionniers. Cest sans doute pourquoi les candidats crateurs prouvent un certain
malaise savouer quau fond deux-mmes, ils souhaitent tre au-dessus des autres. Ils se
cachent donc derrire les paravents que leur propose la littrature du management : poursuite dun idal, dification dun cadre agrable pour ceux qui travaillent avec eux, prestige
de leur ville ou de leur pays La liste des motivations alibis remplirait plusieurs pages.
Mais il faut regarder la vrit en face : si vous ne voulez pas faire mieux que les autres,
gardez-vous de crer une entreprise, cela vous vitera bien des difficults. Si par contre vous
dsirez vous dpasser, faites leffort de rflchir aux buts que vous poursuivez dans la vie,
en utilisant au besoin les questionnaires qui suivent.
Des questionnaires pour dtecter vos motivations

Tentez dabord de rpondre cette premire srie de questions
Quels ont t dans le pass les vnements qui mont le plus marqu ?
Quelles ont t les crises (professionnelles, familiales) que jai traverses ?
Comment les ai-je surmontes Quelle a t leur inuence sur mon comportement ?
Quels ont t les vnements (professionnels, familiaux) qui mont apport les plus grandes
satisfactions ? En ai-je tir parti ? Comment ?
Quelles ont t les 5 ou 6 personnes qui mont le plus inuenc dans un sens positif ou
ngatif ? Pourquoi ?
13
Quel a t le rsultat de cette inuence ?

Quelles sont, parmi mes activits professionnelles et extra-professionnelles actuelles, celles
qui me procurent le plus de satisfactions (lecture ? bricolage ? conduite automobile ?)
Pourquoi ?
Quelles sont, parmi ces activits professionnelles ou extra-professionnelles, celles qui me procurent le plus dinsatisfactions, danxit ? Pourquoi ?
Reprenez les rponses que vous avez donnes aux questions qui prcdent et tentez de
classer ces rponses par ordre dimportance dcroissante.
Ralisez maintenant deux petits tests qui vous permettront peut-tre dapprcier votre
dsir daller toujours plus loin et votre got du pouvoir. Il sagit l de petits jeux lefficacit
limite mais les jeux sont parfois de bons rvlateurs dun temprament.
Testez votre dsir daller toujours plus loin

Rchissez soigneusement avant de rpondre aux questions qui suivent.
OUI NON
Aimez-vous le sport dquipe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous tiez un boxeur plac sur un ring face un adversaire agressif
et que vous ayez le choix suivant :
Lui donner une correction pour lui faire payer son comportement ou
Accepter de vous faire malmener pour garder vos forces en vue dun autre combat plus
important
Refuseriez-vous la premire attitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Choisiriez-vous la seconde attitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Attaquez-vous demble votre journe par les tches les plus importantes
sans avoir envie de vous dbarrasser dabord des tches secondaires ? . . . . . . . . . . . . . .
prouvez-vous un grand plaisir :
lorsque vous avez trouv une ide nouvelle ?
lorsque vous avez mis au point une mthode de travail nouvelle ? . . . . . . . . . . . . . . . .
Cela vous arrive-t-il souvent de vous voir reprocher votre enthousiasme
pour une ide ou pour un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dit-on de vous : lorsquil est sur une ide ou un projet,
plus rien ne compte pour lui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tes-vous de ceux qui pensent que la chance ne joue
pas un grand rle dans la russite dun individu ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pensez-vous que la chance appartienne dabord
ceux qui font le ncessaire pour en proter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
Si vous avez fait des erreurs, aimez-vous que lon vous prcise
les raisons pour lesquelles vous les avez commises ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dune manire gnrale, demandez-vous souvent lavis des autres ?. . . . . . . . . . . . . . . .
Pensez-vous quen priode de crise conomique il existe autant
dopportunits pour crer une entreprise quen priode dexpansion ?. . . . . . . . . . . . . . . .
Les risques que vous prenez sont-ils toujours modrs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prenez-vous parfois de gros risques sans tre totalement
convaincu que le jeu en vaille la chandelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aimez-vous voyager ltranger ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tes-vous laise lorsque vous tes reu dans un milieu
o vous ne connaissez personne ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous crez une entreprise vous vivrez probablement durant de longues
annes dans linscurit (peut-tre mme jusqu lge de la retraite)
Acceptez-vous un tel risque ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Votre pouse (votre poux) laccepte-t-il ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous avez dj travaill dans une grande entreprise et que vous ayez
rencontr des di cults, prcisez si elles ont t dues aux raisons suivantes :
Je voulais monter plus vite dans la hirarchie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jai t considr comme un dviant, comme une personne
qui ne respectait pas les normes du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Je nai pas eu la possibilit de mettre en uvre mes ides. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
On na pas reconnu mes mrites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous avez quitt cette entreprise, tes-vous parti en bons
termes avec son dirigeant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous navez pas encore travaill dans de grandes entreprises et si vous deviez
entrer dans lune delles, tes-vous persuad que vous auriez des problmes ? . . . . . . .
Pour quelles raisons ?
Je souhaiterais obtenir trop vite la place du PDG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mes ides seraient considres comme trop rvolutionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lentreprise ne pourrait me donner le salaire que je mrite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Je naurais pas su samment de libert daction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Calculer maintenant le nombre total de cases coches dans la colonne des OUI .
Rsultat de votre test

Plus de 20 oui : La cration dune entreprise vous permettrait probablement de
satisfaire votre got du challenge
Vous seriez en effet confront chaque jour mille dfis. vitez toutefois de mesurer votre
efficacit au talent avec lequel vous surmonterez mille difficults quotidiennes. Vous pourriez
trs vite vous prendre pour un surdou du management et vous pourriez galement devenir,
comme le disait Detoeuf, une machine broyer du travail qui se fausse quand elle sarrte
mais ne sarrte pas toujours quand elle est fausse .
Entre 10 et 20 oui : Rflchissez avant de crer

Vous aimez relever des dfis mais ne vous engagez pas tte baisse dans la cration
sans avoir rflchi ses avantages et ses inconvnients. Si vous tiez tent de tout laisser
tomber au moment critique, vous seriez affaibli et vous constitueriez une proie facile pour
vos concurrents. Soyez conscient quil est possible darriver la tte dune entreprise sans
avoir cr celle-ci. De nombreux patrons ont en effet accd au sommet de la hirarchie en
exerant des responsabilits fonctionnelles ou en rachetant une entreprise en bonne sant.
Moins de 10 oui : Attention ! La cration dune entreprise est une course dobstacles
et ces derniers sont souvent redoutables.
la fin de leur carrire professionnelle, certains patrons ont le sentiment dtre passs
ct du bonheur.
Ne soyez pas de ceux-l et restez conscient que le prix payer pour crer une entreprise
est un prix qui pourrait tre trop lev pour vous.
Testez votre got du pouvoir

OUI NON
Aimez-vous donner aux autres des conseils mme si on ne les sollicite pas ? . . . . . . . . .
Pensez-vous que, dans de nombreux cas, ces conseils
naient pas pour but daider les autres mais plutt de vous a rmer ?. . . . . . . . . . . . . . . . .
Avez-vous tendance vouloir inuencer le comportement
et la vie de ceux qui vous entourent (votre famille, vos amis, vos collaborateurs) ? . . . .
Vos actions ont-elles tendance provoquer chez les autres
des ractions intenses (de plaisir, de crainte, de colre) ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aimez-vous provoquer de telles ractions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Accordez-vous beaucoup dimportance ce que les autres pensent de vous ? . . . . . . . .
Seriez-vous gn de ne pas tre considr comme quelquun dimportant ?. . . . . . . . . .
Souhaitez-vous tre le patron en toutes circonstances ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le fait de vaincre un adversaire vous procure-t-il une grande satisfaction ? . . . . . . . . . .
Plac devant le choix suivant :
1. Possder une entreprise qui vous permette dobtenir un revenu personnel annuel
de 50 000 et qui soit leader sur un march susceptible de vastes dveloppements
2. Possder une petite entreprise qui ne puisse grandir mais qui vous garantisse
un revenu annuel de 150 000 ,
Choisiriez-vous la premire option ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Calculer maintenant le nombre total de cases coches dans la colonne des OUI .
15
16
Rsultat de votre test

Plus de 7 oui : La cration dune entreprise vous permettrait certainement de satisfaire votre got du pouvoir.
Ce got du pouvoir est le moteur qui anime la plupart des chefs dentreprise et des responsables politiques. Nayez donc pas honte de cette motivation. Soyez cependant conscient
que pour dvelopper votre entreprise vous devrez abandonner une partie de votre pouvoir
des collaborateurs de valeur. Une russite exceptionnelle est rarement le fait dhommes ou
de femmes autocrates qui prennent sur leurs paules les responsabilits des autres.
Entre 4 et 7 oui : Rflchissez avant de crer.
Vous ntes probablement pas obnubil par le dsir dtre considr comme le chef en
toutes circonstances. Nen tirez pas des conclusions prmatures. Il existe autant de profils
psychologiques quil existe de chefs dentreprise et vous pouvez devenir un leader par vos
qualits de stratge, de gestionnaire ou de meneur dhommes.
Votre russite sera peut-tre moins rapide mais elle pourrait tre plus durable que celle
des dirigeants anims dun trs fort got du pouvoir.
Moins de 4 oui : Attention !
Le got du pouvoir est un puissant moteur pour surmonter les obstacles de la cration. Si
vous navez pas un tigre dans ce moteur, vous sou rirez probablement. Cependant, si vous
savez mieux que les autres mobiliser votre entourage grce votre coute, votre gnrosit
et lintrt que vous portez autrui, vous pourriez russir aussi bien que les frntiques de la
russite.
Essayez maintenant de rpondre aux questions ouvertes suivantes

Quel serait mon rve le plus fou pour dans 15 ans, si aucun obstacle ne venait gner mes
projets ? Essayez dimaginer quel pourrait tre ce rve : nature de votre statut social en
2022 ? Niveau de votre revenu ? de votre fortune ? Nature de votre vie familiale ? De votre
activit politique ? Religieuse ? etc.
Si javais la chance de gagner 3 millions deuros la loterie nationale ou au loto, comment les
utiliserais-je ?
Pour quelles raisons ai-je lintention de crer une entreprise ?
Le banquier qui je vais essayer demprunter de largent me demandera probablement ma
caution personnelle (cest--dire lengagement de le rembourser sur mes biens personnels
si mon entreprise tait un jour en di cult). Accepterai-je de donner cette caution et
pourquoi ?
Mon pouse (mon poux) acceptera-t-elle (t-il) que je donne cette caution et pourquoi ?
Suis-je prt massocier avec un partenaire pour crer mon entreprise ? Pourquoi ?
17
En crant cette entreprise, quelles sont mes aspirations :

quant mes horaires de travail ? Suis-je prt travailler 12 heures par jour, 12 mois sur 12 ?
quant lducation de mes enfants ? Accepterai-je lide que mon conjoint sen occupe seul ?
quant mes vacances ? Lide de ne jamais en prendre me gne-t-elle ? Pourquoi ?
quant ma retraite ? Lide de rester en poste tant que mes capacits physiques et
intellectuelles seront su santes me trouble-t-elle ? Pourquoi ?
Reprenez maintenant toutes les rponses que vous avez donnes tous les questionnaires qui prcdent et passez en revue les motivations qui vous paraissent favorables la
cration dune entreprise et celles qui devraient vous amener rflchir avant de vous lancer.
Ensemble nous ferons le bilan dans le chapitre suivant.
Pour dtecter vos qualits et vos dfauts

O
Pierre Le Baud, ancien vice-prsident de la Confdration gnrale des petites et moyennes
entreprises, demandait un jour Harry Oppeinheimer : Quelle est la cl du succs ? . Le
prsident de la De Beers rpondit : Bien choisir son pre , pour ajouter ensuite : rflexion
faite, cest plutt de savoir se juger avec objectivit .
Profitons de cette anecdote pour rpter quil existe une grande diversit de profils chez
les crateurs qui russissent. Il nest donc pas possible de proposer une recette qui permettrait de dire quelquun : Vous avez les qualits dun crateur ou Vous ne les avez
pas . Si un individu ne peut prtendre cumuler toutes les qualits que nous allons voquer,
tout crateur devrait en revanche tenter de connatre celles quil possde et celles quil ne
possde pas, en essayant par exemple de rpondre au questionnaire suivant.
Les qualits que tout crateur doit apprcier

Tnacit
tes-vous prt tenir bon tant quil y a de lespoir ?
Esprit dinitiative
Attendez-vous que les autres vous dictent votre conduite ou

prenez-vous toujours les devants ?
Sens des
responsabilits
Aimez-vous prendre des responsabilits et russissez-vous

gnralement les assumer jusquau bout ?
Rsistance aux chocs

et aptitude se
contrler
tes-vous de ceux qui se renforcent lorsquon cogne

dessus ou bien avez-vous tendance vous dcourager
facilement lorsque vous recevez une mauvaise nouvelle ?
Avez-vous tendance ragir violemment contre les ides que
vous ne partagez pas ?
Capacit de travail
Arrivez-vous travailler plein rgime 10 heures

12 heures par jour et cela dune manire continue ?
18
Sant
Avez-vous une sant qui vous permet de travailler 12 heures

par jour sous tension et sans jamais prendre de vacances ?
Aptitude
communiquer votre
enthousiasme aux
autres
Vous sentez-vous capable de dplacer des montagnes ?

Arrivez-vous facilement communiquer aux autres votre foi,
votre enthousiasme, mme lorsquen ralit vous ntes pas
totalement convaincu dtre sur la bonne voie ?
Aptitude dcider
Prenez-vous le temps de rchir avant de dcider ?

Une fois que vous avez dcid, avez-vous tendance revenir
en arrire ?
Lorsque les circonstances lexigent, savez-vous dcider
rapidement ?
Art de se vendre
Savez-vous vendre vos ides et vous vendre vous-mme ?

tes-vous capable de convaincre, de persuader les autres ?
Aimez-vous vendre des produits ou des services ?
Obtenez-vous de bons rsultats ?
Bon sens, jugement
Possdez-vous su samment de bon sens et de jugement

pour changer davis temps lorsque la plupart de ceux qui
vous entourent vont senferrer dans des actions sans issue ?
Arrive-t-on facilement vous duper ?
Capacit dadaptation
Arrivez-vous facilement vous adapter des situations

nouvelles ?
tes-vous laise dans de telles situations ?
Curiosit pour tout ce

qui vous entoure
Prenez-vous le temps dessayer de comprendre ce qui,

dans ce monde, ne concerne pas directement votre activit
professionnelle ?
Dsir de comprendre
les autres ?
Savez-vous couter les autres ?
Flair
Possdez-vous un air qui vous permet danticiper lvolution

de notre socit ?
Pour approfondir votre travail de rflexion sur chacune des rubriques qui prcdent,
essayez maintenant de rpondre au questionnaire suivant. Pour chacune des qualits nonces, trois rponses vous sont proposes. Cochez celles qui vous paraissent correspondre le
mieux votre temprament.
19
Apprenez mieux connatre vos qualits et vos dfauts

Laptitude se dpasser
Marche ou crve , telle
est ma devise. . . . . . . . . . . .
Sil le faut, jy vais mais si

tout a bien march jusqu
maintenant, je ne vois pas
pourquoi jirais de lavant. . . .
On ne vit quune fois, alors

pourquoi se compliquer
la vie ?. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jaime bien terminer ce que

jai commenc, condition
toutefois que les choses se
prsentent bien. . . . . . . . . . . .
Je laisse volontiers un
problme de ct en esprant
que les choses sarrangeront
delles-mmes. . . . . . . . . . . .
Je suis capable de prendre des

initiatives si quelquun me met
sur la bonne voie ou me donne
un coup de main. . . . . . . . . . .
Je suis un bon excutant et

je ne prends des initiatives
que si je ne puis faire
autrement.. . . . . . . . . . . . . .
Je prfre laisser les autres

prendre des responsabilits
mais je fais en sorte quelles
nempitent pas sur mon
propre domaine dactivit. . .
Pourquoi prendre soimme des responsabilits

lorsque vous tes entour
de collaborateurs qui brlent
denvie de les prendre ? . . .
La tnacit
Si jai une ide en tte, rien
ne peut mempcher de la
raliser. . . . . . . . . . . . . . . . .
Lesprit dinitiative
Il est inutile quon me
suggre ce quil faut faire. Je
prends toujours les devants.
.......................
Sens des responsabilits
Je souhaite en toutes
circonstances tre le
patron et jai beaucoup
plus tendance vider de
son contenu le travail de
mon suprieur hirarchique
qu empiter sur le
domaine dactivit de mes
subordonns. . . . . . . . . . . .
La rsistance aux chocs
Plus je prends des chocs et
plus je me renforce. . . . . . .
Jessaie toujours de marranger Je perds une grande partie

pour ne pas recevoir de
de mes moyens lorsquon
claques. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
magresse. . . . . . . . . . . . . . .
Laptitude se contrler
En toutes circonstances, je
suis dune humeur gale. . .
Pour viter de perdre

le contrle de mes moyens
je prends toujours le temps de
rchir avant dagir. . . . . . . .
Jai tendance ragir

de faon excessive lorsque
je reois de mauvaises ou
de bonnes nouvelles. . . . . .
20
La capacit de travail
Je travaille toujours
beaucoup et je ne prends
jamais de vacances. Si jai
une tche accomplir je
ne regarde pas la somme
de orts quelle exige. Je fais
le ncessaire. . . . . . . . . . . .
Je suis capable de travailler

intensment mais pas
longtemps. Je considre que
le principal cest de donner
un bon coup de collier quand il
le faut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les prisonniers du boulot ne

font pas de vieux os.. . . . . .
Jai su samment dnergie

pour faire face aux problmes
importants. . . . . . . . . . . . . . . .
Jai tendance me fatiguer

trs vite. . . . . . . . . . . . . . . . .
Lenthousiasme, oui,
condition quil ne cache pas un
manque de conance en soi.
Inutile de snerver, pensez

la fable de La Fontaine,
le Livre et la Tortue. . . . . .
La sant
Pas de problme Solide
comme un roc, je resterai
solide jusqu lge de ma
retraite dont je nai pas
x la date. . . . . . . . . . . . . .
Lenthousiasme
Cest lenthousiasme qui
permet de renverser les
montagnes. Pensez aux
soldats de lan II. . . . . . . . . .
Laptitude communiquer cet enthousiasme aux autres

On dit de moi
Il communique aux autres
un tel enthousiasme quil
leur fait faire nimporte
quoi . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Je prfre motiver ceux qui

mentourent en leur conant
des responsabilits ou en leur
donnant de la considration.
Qui va lentement va
srement. . . . . . . . . . . . . . .
Laptitude rchir avant de dcider

Je refuse presque toujours
de dcider chaud . Je
prends dabord le temps de
recueillir les informations
ncessaires et de peser
toutes les donnes du
problme. . . . . . . . . . . . . . .
Tout dpend des

circonstances. . . . . . . . . . . . . .
Je prfre dcider trs vite,

quitte revenir ensuite sur
ma dcision. Cela me donne
une trs grande souplesse.
Jai un assez bon jugement

mais ce jugement est parfois
dform lorsque je suis
psychologiquement trop
impliqu. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ma gentillesse, mon
obstination ou ma navet
me conduisent assez souvent
me tromper sur les gens ou
tre tromp par eux. . . . .
Lesprit critique. Le jugement

Je suis comme Saint
Thomas, je ne crois que ce
que je vois. Je me trompe
rarement sur les autres et
jai toujours les pieds sur
terre.. . . . . . . . . . . . . . . . . .
La capacit dadaptation
Jaime et je recherche
le changement, je me
trouve donc trs laise
dans les situations
nouvelles. . . . . . . . . . . . . . .
Je madapte volontiers
au changement mais ne
le recherche que si la situation
actuelle ne me donne plus
satisfaction. . . . . . . . . . . . . . . .
Ce sont les pionniers qui se

font tuer par les Indiens. Je
souhaite donc me construire
une citadelle et my abriter.
Jessaie de dvelopper mon

sens de lobservation an de
mobliger sortir de ma tour
divoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Je prfre bien connatre mon

domaine dactivit plutt que
de me disperser. . . . . . . . . . .
La curiosit
Tout ce qui mentoure
mintresse. Je suis curieux
de tout et cela me permet
davoir une foule dides. . .
Laptitude comprendre les autres

Jaime couter et
comprendre les autres.
Certains pensent mme que
je suis capable de violer leur
conscience. . . . . . . . . . . . . .
Je comprends et me fais
comprendre des autres car
cest une condition de mon
e cacit. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mes collaborateurs nont

pas les mmes motivations
que moi. Le dialogue
tant de ce fait impossible,
pourquoi donc perdrais-je du
temps tenter de les
comprendre ? . . . . . . . . . .
Il marrive de pressentir
les vnements mais mon
intuition me conduit parfois
de svres dceptions. . . . . .
Au air je prfre toujours

la dmarche rationnelle et
systmatique. . . . . . . . . . . .
Le air
Jai un sixime sens et je
possde lart danticiper le
changement.. . . . . . . . . . . .
Lorsque vous aurez termin de remplir le questionnaire qui prcde, reportez ses rsultats dans la grille de synthse ci-dessous.
Attention : le tableau prcdent et sa grille de synthse qui suit nont pas pour but de
vous classer dans les surdous, les moyens ou les mdiocres, cest pourquoi aucun bilan de
votre personnalit ne vous sera propos par la grille ci-dessous. Le fait davoir des rponses
regroupes dans toutes les cases 1 ne signifie absolument pas que vous soyez meilleur
quun candidat crateur ayant port toutes ses rponses dans les cases 3. Ce document na
quun but : vous permettre de mieux vous connatre vous-mme.
21
22
Grille de synthse
1
LEV
2
MOYEN
3
FAIBLE
Aptitude se dpasser
Tnacit
Esprit dinitiative, imagination
Sens des responsabilits
Rsistance aux chocs, courage
Aptitude se contrler, motivit
Capacit de travail
Sant
Enthousiasme
Aptitude communiquer cet enthousiasme aux autres
Aptitude rchir avant de dcider
Esprit critique, jugement
Capacit dadaptation
Curiosit
Aptitude comprendre les autres
Flair
Lorsque vous aurez rempli la grille ci-dessus, photocopiez-la en deux exemplaires, communiquez chaque exemplaire deux amis qui vous connaissent bien et remettez-leur en
mme temps un exemplaire vierge de la grille de synthse. Demandez-leur de porter sur cet
exemplaire les rponses qui leur paraissent correspondre le mieux votre temprament et
de noter en rouge celles qui diffrent de vos propres rponses. Cela vous aidera probablement mieux percevoir vos qualits et vos limites.
Le travail de rflexion auquel vous venez de vous livrer vous a probablement permis de
mettre en lumire des traits de caractre ou de comportement que vous perceviez auparavant mais dont vous ne mesuriez pas la porte. Il se peut aussi quil vous ait rvl des
aspects cachs de votre personnalit. Dans certains cas, cependant, vous aurez de vous une
image dforme qui correspondra beaucoup plus vos dsirs inconscients qu la ralit.
Pour viter ce risque, lune des meilleures techniques consiste discuter de vous avec
plusieurs personnes qui vous connaissent bien et avec lesquelles vous essaierez danalyser
la perception quelles ont de votre temprament. Pour leur viter de formuler des jugements
superficiels, pour leur permettre au besoin de modifier leur opinion, essayez dabord de
justifier les rponses que vous-mme avez portes sur la grille de synthse de la page prcdente en illustrant chacune de ces rponses par des exemples puiss dans vos russites
et vos checs passs. Lorsque ce travail sera termin, comparez votre grille celles remplies
par vos interlocuteurs et tentez ensemble dexpliquer les diffrences.
Lefficacit dune telle procdure va reposer en grande partie sur le jugement et lexprience de vos amis mais aussi et surtout sur lattitude que vous adopterez durant vos
entretiens. Si vous ntes pas prt recevoir des informations dsagrables, nallez pas plus
loin, passez directement au chapitre suivant. Si par contre vous acceptez de fournir leffort
ncessaire pour mieux vous connatre, alors voyons ensemble quelques rgles de conduite
dont vous pourriez tirer profit.
Sachez dabord couter vos interlocuteurs sans les interrompre et surtout sans essayer
de dbattre du bien fond des opinions dsagrables quils pourraient exprimer. Si vous
adoptez une attitude dfensive, ngative, si vous considrez ces opinions comme des attaques personnelles, alors vous ne recevrez plus que des informations qui vous feront plaisir
et lexprience ne prsentera quun intrt trs limit. Nessayez donc pas de changer vos
interlocuteurs et considrez leurs critiques ventuelles comme une marque de lintrt quils
vous portent.
Sachez galement poser les bonnes questions. Gardez toujours lesprit lide que de
telles questions devront mettre laise ceux avec qui vous discutez et quelles vous permettront de recueillir des informations supplmentaires.
Vos questions ne devront en aucune manire vous servir briller ou faire talage de
vos connaissances. Veillez au contraire faire en sorte que ces questions laissent un champ
de manuvre aussi large que possible aux rponses de vos interlocuteurs et quelles puissent tre reprises, dveloppes, enrichies. Au lieu, par exemple, de dire : Pensez-vous que
jaie des aptitudes au commandement ? ce qui appelle comme rponse un simple oui ou
non, et dans la deuxime hypothse, une situation embarrassante pour la personne que vous
interrogez, pourquoi ne pas poser la question de la manire suivante : Quels sont, daprs
vous, les lments de mon comportement quil me faudrait modifier pour me permettre de
diriger des hommes ? Quel temps me faudrait-il et quels efforts devrais-je accomplir pour
atteindre une efficacit suffisante ?
Ne posez pas vos questions trop vite et utilisez un langage simple, explicite, qui laissera
de ct les mots trop sophistiqus ou ceux qui ne veulent rien dire.
Si vous ntes pas certain davoir bien compris vos interlocuteurs sachez reformuler leurs
rponses en leur demandant si cette reformulation correspond bien aux ides quils voulaient
exprimer. Cela vous permettra, non seulement dviter les quiproquos, mais galement de
montrer ceux avec qui vous vous entretenez que vous attachez du prix leur opinion.
Soyez honnte durant vos discussions. Ne cherchez pas jouer cache-cache avec vos
interlocuteurs en essayant de leur cacher des informations dont vous pensez quelles pourraient leur donner une mauvaise opinion de vous. Certaines dfaillances qui vous paraissent
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24
dramatiques seront en ralit considres comme mineures par ceux avec qui vous vous
entretenez. Par ailleurs, il vaut mieux connatre ses dfauts pour mieux les liminer que de
les cacher et tenter de les ignorer.
Tous les psychologues saccordent penser que de nombreux lments de la personnalit dun homme ou dune femme sont prdtermins ds la naissance et que dautres, au
contraire, voluent sous linfluence du vcu, de lenvironnement familial, social, professionnel
ou politique.
Ds lAntiquit, des esprits savants se sont efforcs de percevoir limpact des phnomnes gntiques et de classer les individus par grandes catgories de caractres. Dautres
chercheurs ont tent de trouver des procds pour analyser lvolution des personnalits et
permettre aux personnes concernes de mieux matriser cette volution. Ces travaux, loin
de faire sourire les spcialistes daujourdhui, alimentent au contraire de nouvelles disciplines
encore trop mconnues mais qui bnficieront demain dun essor important. Elles reposent
en effet sur des observations si nombreuses et concordantes quon ne saurait plus longtemps
mconnatre leur utilit.
Si des rticences survivent, elles sexpliquent en partie par lusage abusif et par les erreurs
dinterprtation commises par des apprentis sorciers. Sans formation et sans exprience suffisante, ils ont exploit laspect spectaculaire ou mystrieux de ces disciplines pour en
tirer des gnralisations htives ou pour insister trop lourdement sur les traits permanents
dun caractre, minimisant ainsi les lments qui vont voluer et modifier la personnalit.
Les techniques danalyse caractrologique trouvent galement des dtracteurs, fort nombreux, chez ceux qui considrent quelles contribuent violer les consciences. Le lancement
dune entreprise comporte cependant un enjeu si important quun crateur ne peut ngliger
ces outils dans lesquels il ne doit voir quun moyen de mieux se connatre lui-mme et non
un instrument pour mettre nu la personnalit dautrui.
Sil arrive se dbarrasser de ses prjugs lgard dapproches aussi varies que la
graphologie, la morphologie, ltude des groupes sanguins, et mme lastrologie, le crateur
dcouvrira un monde captivant. Ces approches, manies par des spcialistes, peuvent lui
fournir une analyse de son caractre, de son vcu et de son potentiel, analyse dont la valeur
dpassera probablement lutilisation isole et intuitive des techniques les plus couramment
pratiques : auto-analyse par questionnaire, entretien, test ou graphologie.
Tout le monde sait par exemple quune photographie didentit laisse transparatre le
caractre dun individu, mais la plupart des chefs dentreprises ignorent quun bon spcialiste de physiognomonie dispose de plusieurs centaines dlments pour analyser un visage
et pour aboutir une tude surprenante de vracit. Chacun sait quil nexiste pas deux
empreintes digitales identiques, mais beaucoup pensent que de telles empreintes ne servent
quaux policiers. Les mdecins nignorent pas cependant que les cellules disposes le long
des sillons sont relies au cerveau et quun examen approfondi des empreintes des dix doigts
permet dobtenir des informations sur le caractre, qui recoupent singulirement celles fournies par la graphologie, lanalyse morphologique de loreille ou ltude du groupe sanguin.
On ne stonnera donc pas si les spcialistes de la caractrologie rclament, ceux qui
veulent mieux se connatre, plusieurs exemplaires de documents manuscrits (rdigs si possible des poques diffrentes), deux photos, lune de face et lautre de profil, lindication
de leur groupe sanguin et leur date de naissance.
Quels sont aujourdhui les outils fiables et disponibles pour mieux percevoir nos motivations, nos points forts et nos points faibles ? Comment un crateur peut-il les exploiter ?
Les outils disponibles

O
Certaines techniques permettent seulement de percevoir les lments quasi permanents
dune personnalit, ceux qui seraient prdtermins ds la naissance. Il sagit de ltude des
empreintes digitales et des groupes sanguins, de lanalyse morphologique de loreille (otoscopie), des signes palmaires de la main (chirologie, ne pas confondre avec la chiromancie
qui est un art divinatoire bas sur lintuition), des biorythmes et de lastrologie.
Ds la naissance, les empreintes digitales, le model de loreille et des signes palmaires
de la main sont parfaitement constitus et permettent didentifier un individu, car il nexiste
pas deux models identiques. Par ailleurs, ces models ont fait lobjet danalyses approfondies qui ont dgag des traits caractristiques suffisamment nombreux pour laisser peu de
place lapprciation personnelle des spcialistes qui sefforcent de les dchiffrer.
Lutilisation des biorythmes soulve beaucoup plus de rticences parce quun esprit
rationnel accepte difficilement lide selon laquelle tout tre humain subit linfluence de trois
cycles biorythmiques : un cycle physique, un cycle intellectuel et un cycle motionnel, ces
trois cycles obissant des priodicits qui sont respectivement de 23 jours, 33 jours et
28 jours (le point de dpart de chacun de ces cycles tant celui de la naissance). Cependant,
des milliers de chercheurs, dentreprises et de mdecins ont pris au srieux les biorythmes,
car de nombreuses observations ont prouv que la plupart des accidents se produisaient aux
points critiques de chaque courbe, points qui sparent les priodes favorables et les priodes
dfavorables aux activits intellectuelles, physiques et affectives.
Les biorythmes ne donnent donc pas dinformations sur la personnalit dun individu. Ils
prcisent simplement quels sont les jours durant lesquels il vaut mieux viter de prendre des
dcisions importantes et ceux qui sont au contraire propices de telles dcisions.
Nous avons voqu cette technique parce que la prsence sur le march de mini-calculatrices capables de dterminer les biorythmes de chaque individu la rendue accessible au
plus grand nombre. Par ailleurs, elle repose sur lide que tout tre humain subit linfluence
de sa date de naissance, or lastrologie repose elle aussi sur cette ide et pourtant il faudra
attendre encore des dcennies avant que les scientifiques acceptent que le caractre dun
individu puisse tre influenc par la position du soleil et des plantes lors de sa naissance.
25
26

Kepler a pourtant crit Vingt annes dtudes pratiques ont convaincu mon esprit
rebelle de la ralit de lastrologie , et la quasi-totalit de ceux qui lisent une analyse de
leur signe zodiacal sont trs surpris dy trouver une image fidle de leur personnalit, mme
lorsque cette analyse est trs dtaille.
Pourquoi donc refuserait-on une technique susceptible de mieux nous clairer sur les
dispositions fondamentales de notre caractre et pourquoi le crateur rejetterait-il un outil
facilement accessible puisque toutes les librairies commercialisent des analyses zodiacales
qui peuvent tre affines sans quil soit ncessaire pour autant de se confier un voyant
ou un charlatan ?
Le vritable crateur ne fait pas partie de ceux qui, au sicle dernier, auraient condamn
lacupuncture ou lhomopathie. Il refuse tout autant lide quun temprament puisse tre
une fois pour toutes prdtermin mais il considre quau contraire ce temprament peut
voluer sous linfluence des stimulus de la vie, de lenseignement, de lenvironnement social
mais aussi sous linfluence de la volont.
Il ne faut donc surtout pas se contenter dutiliser les tudes morphologiques ou zodiacales
que nous venons de citer ; il faut aussi se servir de toutes celles qui permettront de mieux
apprcier linfluence du vcu de lindividu, de mieux analyser ses motivations, ses forces et
ses faiblesses actuelles. Ces traits de temprament se manifestent dans nos expressions et
plus particulirement dans nos gestes, nos mimiques et surtout dans notre criture. Ils se
manifestent aussi dans la morphologie gnrale de notre corps, dans la forme et la texture
de nos mains, de nos ongles et surtout dans le model de notre visage.
Toutes ces manifestations ont fait lobjet dobservations srieuses et nombreuses. Celles
dont les rsultats sont les plus facilement exploitables par les crateurs nous sont fournies
par la graphologie et par ltude morphologique du visage.
J. Crpieux Jamin, fondateur de la graphologie moderne, propose aux spcialistes dtudier sept grandes caractristiques dune criture, sept genres : la forme, la dimension, la
direction, la pression, la vitesse, la continuit et lordonnance. Chaque genre est ensuite
subdivis en espces , ce qui permet par exemple de distinguer une direction dcriture
horizontale ou verticale, descendante, plongeante On aboutit 175 espces diffrentes et,
entre les espces, un nombre de combinaisons possibles si lev quun expert est en mesure
de pousser trs loin son analyse.
Contrairement ce que certains pourraient penser, la graphologie est donc une discipline
srieuse qui demande de longues annes dtudes. Comme toute science touchant lhomme,
elle ne prtend pas viter les erreurs dinterprtation et la qualit de ces interprtations
dpend dans une large mesure de lexprience et de la clairvoyance du spcialiste.
La graphologie est particulirement bien adapte ltude des sentiments (motivit,
affectivit, sociabilit, allocentrisme), mais aussi lanalyse des ides (ractivit, nergie psychique, intelligence sensorielle, rationnelle ou intuitive). Elle peut galement fournir de bons
renseignements sur la matrise de soi-mme, laptitude au commandement, le sens de lhumain, le dynamisme et la vitalit. Dans ces deux derniers domaines, lanalyse morphologique
du visage excelle elle aussi, cest pourquoi certains organismes utilisent la physiognomonie
en mme temps que la graphologie.
Les physiognomonistes disposent de presque autant de signes pour analyser un visage quun
graphologue dispose despces pour tudier une criture. La structure et les proportions du bti
osseux traduiraient la constitution profonde, le caractre quasi permanent dun sujet, alors que la
forme et la texture des tissus reflteraient linfluence du milieu, notamment sur la vitalit (rsistance la fatigue, mobilit, optimisme), sur le dynamisme (puissance de travail, initiative, esprit
de comptition), ou sur lascendant (aptitude au concret, esprit de dcision, sens de lhumain).
Comment utiliser les outils disponibles ?

O
Laccessibilit ces diffrentes techniques est limite par des considrations de cot, de
temps et surtout par la raret des spcialistes disponibles.
Tout crateur peut cependant complter les procds voqus prcdemment (auto-analyse par questionnaire et entretien avec des personnes qui le connaissent) par une tude
graphologique ralise par un expert. Lidal est toutefois de prolonger cette tude graphologique par une analyse morphologique du visage effectue sur deux photos didentit prises
lune de face, lautre de profil.
Que peut-on demander au graphologue ?

Beaucoup de dirigeants de PME utilisent des graphologues pour recruter leur personnel.
On se renseignera donc auprs deux pour obtenir des adresses.
On peut galement contacter la Socit franaise de graphologie (www.graphologie.asso.fr)
ou le Groupement des graphologues conseils de France (www.ggcf.fr). Ces deux organismes
exigent de leurs membres des tudes approfondies sanctionnes par un diplme. Ils sont
donc en mesure de fournir aux futurs chefs dentreprises une liste des spcialistes disponibles dans leur rgion. Pour tirer le maximum de profit du travail ralis par le spcialiste
choisi on lui rclamera un profil psychologique dtaill et non une simple analyse succincte.
On lui demandera ensuite dinsister plus particulirement sur des motivations et les traits
de caractre voqus dans la grille de synthse propose page 22. Pour faciliter son travail
et lui permettre en particulier de comparer le profil psychologique rel du crateur avec la
manire dont ce dernier se peroit, lidal est encore de lui transmettre un exemplaire pralablement rempli de cette grille de synthse.
Mais lessentiel est de remettre au graphologue une lettre crite la main sur des feuilles
de papier non lignes et, de prfrence, plusieurs documents et notes manuscrits rdigs
des priodes diffrentes. Ces documents ne seront pas de simples photocopies ni des copies
de documents existants car elles devront exiger un effort de rflexion.
Le crateur pourra par exemple dcrire son projet de cration, parler de sa formation
antrieure, de ses russites et de ses checs passs. Il prcisera son ge, signera ses lettres
et les placera dans une enveloppe dont ladresse sera rdige la main.
27
28
Lassociation de plusieurs techniques danalyse caractrielle constitue la meilleure garantie

pour un crateur dsireux de mieux se connatre. Malheureusement, trs rares sont les
experts capables de procder en mme temps une tude morphologique approfondie (par
exemple de loreille et du visage) et une tude tout aussi approfondie de lcriture.
Il existe cependant des organismes qui regroupent des spcialistes de ces diffrentes disciplines. La plupart interviennent dans le recrutement et la slection du personnel pour le
compte des entreprises, mais certains acceptent de conseiller des particuliers.
Le cot dune analyse graphologique

Une analyse psychologique dune page effectue par un graphologue peut coter entre
90 et 100 . Une analyse approfondie de deux pages cotera entre 150 et 200 .
Une dpense de cette nature constitue probablement lun des meilleurs investissements
quun crateur puisse raliser. ce titre, elle devrait figurer dans le bilan sous la rubrique
des frais dtablissement comme les honoraires de lavocat ou du notaire charg de rdiger
les statuts de la future socit.
Mais cette dpense ne se justifierait pas si le futur dirigeant lengageait par simple curiosit sans avoir lintention den exploiter les rsultats.
LHEURE DU BILAN
L
- -
Ceux qui sengagent dans la cration sous linfluence dun phnomne de mode, ceux qui
veulent crer par simple rejet des grandes socits ou, pire, ceux qui ne savent pas encore ce
qui les anime dans la vie et pensent le dcouvrir grce lentreprise quils vont lancer, ceux-l
narriveront probablement pas destination, moins quils aient une chance insolente.
Si vous-mme avez soigneusement analys vos motivations, sans doute avez-vous dj
renforc votre dsir de crer. Toutefois, si vous voulez plus tard viter tout regret, vous
devriez maintenant examiner diverses opportunits auxquelles vous navez peut-tre pas
pens et qui pourraient vous apporter des satisfactions aussi grandes que la cration dune
affaire.
Avez-vous par exemple pens reprendre une entreprise ? Savez-vous quun poste dassistant ou de collaborateur direct dun patron de PME peut dboucher plus tard sur la direction
de cette PME ? Avez-vous examin avec objectivit les opportunits de cration quoffrent
les grandes socits ceux qui sont des entreprenants ?
29
Si vous ne lavez dj fait, livrez-vous un petit exercice avec laide de personnes qui
connaissent bien les avantages et les inconvnients respectifs de ces diffrents types de
situation. Dressez une petite matrice qui contiendra verticalement les motivations que vous
cherchez satisfaire et, horizontalement, les cinq crneaux voqus. Tentez ensuite de complter la matrice en valuant la contribution de chaque crneau chaque motivation, en
adoptant par exemple le code suivant :
1. contribution leve ;
2. contribution bonne ;
3. contribution moyenne ;
4. contribution mdiocre.
Lorsque vous aurez rempli votre grille, vous pourriez la comparer au tableau 1.1 et tenter
de pondrer vos motivations pour dterminer celles auxquelles vous accordez le plus de prix.
Vous saurez alors probablement beaucoup mieux quauparavant si la cration constitue pour
vous une vritable vocation.
TABLEAU 1.1
Choisissez lopportunit la mieux adapte vos motivations
Opportunits
Motivations
Dsir de dpassement
Ambition pouvoir
Indpendance
Responsabilits
Revenu
Scurit
Statut social
Notorit
Ambiance de travail
Cration
de lentreprise
laquelle vous
pensez
Reprise dune
a aire
existante
Assistant
dun
dirigeant
de PME
Activit dans
une grande
socit
24
3 si vous russissez
24
4 si vous russissez 4 si vous russissez

4
0 si vous chouez 0 si vous chouez

1
1-2
3-4
0 si vous chouez
2 si vous chouez
4*
0 4 selon ltat de
(potentielle)
3-4**
(potentielle)
2-3**
lentreprise
panouissement intellectuel
Possibilits de reconversion
Sauvegarde de la vie familiale
1*
* dpend de vous.
** Si vous vous entendez bien avec votre patron et vos subordonns.
30
--
Vous ne pouvez rpondre dune manire prcise une question de ce genre tant que
vous navez pas analys en profondeur votre projet de cration et, a fortiori, tant que ce
projet restera imprcis.
Une qualit ne peut tre en effet prise en compte que si elle vous permet de russir mieux
que les autres dans le secteur que vous avez choisi. Si vous tes dun temprament fonceur,
mais que dans votre crneau il faille surtout rflchir et anticiper lvolution de votre environnement, alors il se peut que votre dynamisme constitue un dfaut. Si vous prouvez des
difficults dialoguer avec les autres, mais que vous ayez des comptences en management
qui dans votre domaine dactivit sont dterminantes, alors peut-tre arriverez-vous compenser votre handicap de dpart.
Tant que nous naurons pas ensemble analys et test votre projet, vous ne pourrez
donc pas raliser une tude trs fine de la compatibilit de ce projet avec vos points forts
et vos points faibles. Peut-tre pouvez-vous cependant rorienter dores et dj vos plans si
ces points faibles vous faisaient lvidence courir des risques importants. Par ailleurs, tout
crateur, quels que soient ses dons, possde des faiblesses inhrentes aux ressources dont il
dispose lorsquil lance son affaire. Il ne peut donc se permettre dattaquer certains secteurs
dactivit, sous peine de rencontrer de srieuses difficults.
Si ncessaire, rorientez vos projets en fonction

O
de votre temprament
Les crateurs qui russissent connatre leurs forces et leurs faiblesses et qui rflchissent ensuite aux consquences quelles peuvent avoir sur la direction de leur future
entreprise, ces crateurs-l sapercevront parfois quil vaut mieux crer dans un secteur dactivit diffrent de celui auquel ils avaient initialement pens.
Ils sapercevront peut-tre aussi quil leur faudra accepter des risques mieux appropris
leur personnalit, envisager une localisation diffrente ou embaucher des collaborateurs
dont les qualits pallieront leurs propres dfaillances.
Nous avons nous-mmes essay desquisser, dans les quatre tableaux qui suivent, un
schma de raisonnement adapt aux quatre types de temprament couramment utiliss par
les graphologues et les morphopsychologues : les tempraments ralisateurs , mobiles ,
penseurs et sdentaires . Cette classification est vieille comme le monde puisquelle
correspond aux tempraments bilieux , nerveux et lymphatiques employs par
Hippocrate.
Aucun crateur ne se reconnatra parfaitement dans lune de ces catgories car chaque
individu est un cas particulier difficilement rductible une simple tiquette de ce genre. Lapproche na quun but : inciter le futur dirigeant rassembler sur une feuille de papier ses traits
31
de temprament, tenter ensuite den percevoir les consquences pour lentreprise, puis
modifier dores et dj ses plans si, lvidence, ces consquences savraient nfastes.
TABLEAU 1.2
Prol
Plan physique
Rsistance physique
la fatigue
Aptitude rcuprer
rapidement
Plan a ectif
Besoin de se dpasser
Dsir darriver et de dominer
Conance en lui-mme
Franchise, droiture
Sentimentalit faible
Plan mental
Esprit raliste, positif,
rationnel
Sens de lobservation,
sait dgager lessentiel
de laccessoire
Bon jugement
Consquences
Plan physique
Besoin dune activit intense
et varie
Entrane les autres par son
exemple, son dynamisme,
sa combativit.
Quelques renseignements tirer
Il est capable de supporter

les e orts physiques exigs
dune cration dentreprise.
Son dsir de lutter, son ambition

et ses autres qualits
le prdisposent crer
dans des secteurs di ciles
et forte croissance potentielle.
Il se fait estimer plus

quaimer. Souvent trop
exigeant avec les autres,
il est parfois brutal
et manque de tact.
Il devrait faire appel de temps

autre un conseiller extrieur
capable de laider prendre
conscience des consquences
ventuelles de son caractre
exigeant.
Il est capable de lutter

et de redresser des situations
di ciles.
TABLEAU 1.3
Prol
Le ralisateur
Le mobile
Consquences
Il risque de spuiser
et dpuiser les autres.
Quelque peu dispers,
il a en outre tendance passer
autre chose chaque fois
quil se heurte des obstacles
srieux.
Il prfre souvent laction
une rexion sur lavenir.
Il est sujet des incidents
cardiaques.
Il doit se contraindre faire

des pauses, prendre des vacances.
Il gagnerait recruter un adjoint
possdant des qualits
dorganisateur.
32
Plan a ectif
motif, a ectif et contrast :
il passe par des phases
denthousiasme et de
pessimisme, de fragilit
et de force psychique.
Il a besoin dchanges,
de contacts.
Il sait se mettre la place
des autres.
Plan mental
Intelligence vive, concrte
mais assez supercielle.
Parfois brouillon.
Il veut vivre le moment
prsent et se faire aimer,
admirer.
Il risque de fatiguer
psychiquement
ses collaborateurs.
Il peut commettre des erreurs
dans les phases dpressives.
Sa navet incite parfois
les autres le tromper.
Il doit rester conscient du fait que

son caractre motif, contrast,
peut lamener commettre
des erreurs dans lvaluation
de ses collaborateurs.
Il aura en e et tendance dlguer
sans contrler puis rejeter
les intresss en pensant
quil a t tromp par eux
sur leurs comptences.
Il a tendance diriger au air,

au coup par coup
et sa stratgie risque donc
dtre une stratgie en dents
de scie.
Il est souvent dou pour

des activits commerciales.
TABLEAU 1.4
Prol
Le penseur
Consquences
Plan physique
Force physique limite mais
Il prouve des di cults
Il devrait de prfrence crer
compense par une grande
soutenir une activit
dans des domaines dactivit
vitalit psychique.
physique intense et prolonge. exigeant peu de orts physiques.
Alternance de phases
dexcitation et de dpression.
Plan a ectif
Sensibilit et sentimentalit
dveloppes mais contrles
par un esprit rationnel.
Impressionnable, anxieux
mais intrioris.
De temprament prudent
et rserv.
Plan mental
Capacit danalyse et aptitude
se concentrer
(notamment sur des activits
intellectuelles,
conceptuelles).
Nentreprend rien la lgre.
Subtilit du jugement.
Sa nervosit et la ncessit
de se contrler constituent
des faiblesses dans les
domaines o il nest pas laise
(autres que ceux exigeant
une activit crbrale,
intellectuelle importante).
Devrait choisir une localisation

apaisante, viter de sentourer
de nerveux, se dtendre
rgulirement et plus souvent
que les autres tempraments.
Il est souvent laise dans

des situations
psychologiquement
et intellectuellement
compliques.
Sil choisit soigneusement

son domaine dactivit, il peut
y exceller.

TABLEAU 1.5
Prol
Plan a ectif
Force physique limite
par son indolence et son
temprament lymphatique.
Faible capacit
de rcupration.
Plan a ectif
motif, impressionnable.
Gentillesse et douceur.
Tendance se reposer
sur les autres.
Mais galement souvent
tenace et volontaire.
Plan mental
prouve des di cults
soutenir des e orts
psychiques importants.
Intuitif, contemplatif.
Possde du bon sens et
un bon esprit dobservation.
Le sdentaire
Consquences
Il rsiste di cilement aux

e orts physiques importants
mais il possde des forces
de rquilibre qui
le protgent des pressions
extrieures tant physiques
que psychologiques.
Il devrait choisir des secteurs

dactivit au rythme rgulier et peu
tourment. Il devrait compenser
le risque de nonchalance
et dengourdissement en se plaant
parfois dans des situations
nouvelles.
Il tend esquiver
les problmes.
Naime gure commander
mais il se fait souvent estimer
par sa gentillesse
et son aptitude dlguer.
Il gagnerait souvent sassocier

avec un ralisateur ou, tout
au moins, choisir avec beaucoup
de soin ses collaborateurs.
Sa rsistance aux e orts

psychiques et intellectuels
est limite.
Adaptez vos projets aux faibles ressources dont vous disposez

O
Tous ceux qui crent une entreprise possdent en commun une faiblesse : le manque de
ressources financires et humaines et, le plus souvent galement, le manque dinformations
sur le secteur et son march, le manque dexprience dans leur futur domaine dactivit. Ces
faiblesses leur interdisent une confrontation directe avec les grosses entreprises et elles leur
interdisent aussi daborder certains crneaux.
Tous les crateurs possdent en revanche un atout : cest la souplesse que leur donne
la faible taille de leur affaire. Cette souplesse, dont il faut savoir profiter, leur permettra de
dcider et dagir avec rapidit.
vitez les concurrents puissants

Il faut viter une telle confrontation tant quon ne possde pas les atouts ncessaires pour
rsister. On ne doit donc pntrer quavec une extrme prudence dans les secteurs dont le
march et le taux de croissance potentiels sont dune importance telle quils intresseront
fatalement les grandes entreprises.
33
34
Ceux qui ne possdent pas de protections juridiques spcifiques (brevet, licence, march
rserv), ceux qui nont pas les ressources financires ncessaires pour rsister et se
dvelopper, ceux-l risquent de jouer les pionniers au profit des puissants qui leur voleront
leur enfant aussitt aprs sa naissance. Si vous voulez viter ces risques, choisissez de prfrence des crneaux troits qui nintresseront pas les concurrents importants car, avec les
mmes ressources en hommes et en capitaux, ceux-ci pourront dans dautres secteurs raliser des profits suprieurs.
Si, malgr tout, vous tes prt prendre des risques notables dans lespoir dobtenir une
rentabilit leve, restez discret pour retarder la confrontation avec les concurrents. Ne faites
pas comme ces crateurs qui, par orgueil, mettent leur projet sur la place publique donnant
ainsi des ides ceux qui nen possdaient pas.
vitez certains secteurs dactivit

Toutes les entreprises hsitent se lancer dans des secteurs o, pour russir, il faut possder des ressources importantes. vitez vous-mme de pntrer dans ces secteurs.
Rflchissez longuement avant de vous engager dans des activits o, pour vous dvelopper, vous devrez changer les comportements ou les gots de vos clients. Une modification de ces comportements, et surtout de ces gots, demandera certainement des
dlais et des ressources tels que vous jouerez probablement les pionniers au bnfice
de concurrents plus puissants qui viendront plus tard tirer les marrons du feu.
Exemples
Lorsquil lana sur le march le premier rasoir mcanique, Gillette se trouva confront ce genre de
problmes car ses clients potentiels utilisaient exclusivement le rasoir couteau. Gillette pensait vendre
son rasoir 80 cents mais, en dfinitive, il le commercialisa 1 dollar 50, car il saperut que ctait le
seul moyen pour que les acheteurs fassent leffort ncessaire pour apprendre sen servir.
Un Sudois et un Franais vinrent un jour me consulter sur un projet de distribution en France
de liqueurs finlandaises. Les produits taient de grande qualit mais leur lancement supposait une
modification des gots des consommateurs. Une seule voie paraissait possible : un accord avec une
grande socit franaise de spiritueux. Toutes celles qui furent contactes reculrent devant limportance des investissements raliser en publicit et en promotion
vitez les secteurs dans lesquels vous ne pourrez survivre quen adaptant continuellement vos produits. Aurez-vous largent et le temps ncessaires pour rester dans la
course ?
Exemple
Trois de mes anciens lves dcidrent un jour de lancer sur le march un mini-ordinateur pour gestion htelire. Ils avaient construit la machine, labor le software et ralis une tude de march
qui faisait apparatre un important besoin dans la profession concerne. Un an plus tard, ils avaient
chang de cap et cr une socit totalement diffrente. Ils avaient en effet constat que leur miniordinateur ne trouverait un dbouch que sil exploitait les derniers dveloppements technologiques
en matire de composants. Ces dveloppements taient si rapides que nos trois crateurs narrivrent
jamais terminer leur machine. Et pourtant le premier prototype fonctionnait parfaitement.
Mfiez-vous des activits qui exigeront dimportantes ressources en capitaux et en

matire grise.
Maniez avec prudence les prvisions de march qui supposeraient de votre part un
grignotage important de vos futurs concurrents. Loptimisme est une qualit indispensable aux crateurs mais lexcs doptimisme est un dfaut srieux lorsquil sapplique
des prvisions de chiffre daffaires. Si ces prvisions vous conduisent prvoir un
taux de croissance largement suprieur au taux de croissance global du secteur, cela
signifie que vous devrez rogner la part des concurrents. Avez-vous la certitude que ces
derniers ne rpliqueront pas ? Les ressources et lexprience dont ils disposent ne leur
permettront-ils pas de ragir avec succs ?
Pour russir, vous ne pourrez certes passer votre temps calculer la probabilit de voir la
foudre vous tomber sur la tte mais vous ne pouvez pas non plus faire en sorte que cette
probabilit soit leve. Acceptez donc lide que la ralisation de vos objectifs sera plus coteuse et quelle vous demandera plus de temps que vous ne laviez prvu initialement.
Fuyez les secteurs sujets des baisses de prix brutales et incontrlables. Faites tout
particulirement attention aux produits et services sensibles la conjoncture nationale
ou internationale et ceux dont les prix pourraient chuter par suite dune arrive de
gros concurrents sur le march.
vitez si possible de pntrer dans des secteurs o votre activit reposerait sur quelques
gros clients et sur un nombre limit de commandes importantes. Serez-vous en mesure
de trouver rapidement des solutions de secours si ces gros clients vous abandonnaient ?
Serez-vous en mesure de rsister sils vous faisaient baisser vos prix ?
Bien des crateurs et des dirigeants de PME tiennent le raisonnement simpliste suivant :
Je peux vendre perte quelques gros clients car le chiffre daffaires quils me permettront de raliser viendra ponger une partie de mes frais gnraux . Un tel raisonnement
est un non-sens car il conduit en dfinitive ceux qui lutilisent faire cadeau dune partie du
capital de leur entreprise leurs clients.
Mfiez-vous tout autant des secteurs o, pour vendre, vous devrez constituer des stocks
importants ou faire crdit vos clients. Vous voulez devenir un chef dentreprise, pas
un banquier.
Faites attention aux crneaux o des relations privilgies existent dj entre les clients
et vos futurs concurrents. Il se pourrait que vous ne puissiez pntrer ces crneaux quels
que soient les prix que vous pratiquerez.
Votre faible taille va donc vous faire dmarrer avec un handicap, mais elle vous donnera
aussi des atouts dont vous devrez profiter.
Transformez votre faible taille en atout

Si vous navez pas encore choisi votre secteur dactivit, optez de prfrence pour des
crneaux o vous pourrez pratiquer des prix largement suprieurs vos cots, parce que
35
36
vous serez en mesure de rsoudre les problmes de vos clients ou parce que vos produits ou
services rpondront un besoin essentiel. Grard Bru, prsident dune entreprise, Polysud,
stait aperu que le polyester permettait de rparer moindre cot les cuves de stockage
du vin dans les caves coopratives. Lorsque ces cuves taient dtriores il nexistait quune
solution : les dmolir et les reconstruire. Polysud pouvait donc sauver ces cuves et permettre
aux caves coopratives de raliser des conomies trs importantes. Grard Bru eut lintelligence de comprendre quau lieu de fixer ses prix de vente en fonction de ses prix de revient,
il pouvait donc les dterminer en fonction des conomies que le procd permettait ses
clients de raliser. Grce ceci, Polysud put faire face toutes les difficults qui surgirent
durant ses premires annes dactivit.
Tirez galement partie de votre souplesse pour essayer dtre rentable sur des produits
ou des services qui ne le seront pas pour vos gros concurrents. Cela vous apportera des ressources qui consolideront vos positions et vous donneront la possibilit dexploiter plus tard
de nouvelles opportunits.
Pour sauvegarder votre rentabilit, vitez de travailler sur des produits ou des services
coteux auxquels votre activit ne vous permettrait pas dajouter une valeur leve.
Optez pour des produits dont le cycle de fabrication est dune dure rduite et ne pntrez pas dans les secteurs o vous aurez besoin de machines et dquipements onreux.
Enfin, mfiez-vous des crneaux o les stocks risquent dtre brutalement prims.
Il existe un domaine dans lequel certains crateurs peuvent devancer les grandes
entreprises et mobiliser des capitaux importants, cest celui des nouvelles technologies de
linformation et de la communication (NTIC) et plus particulirement de le-business.
Ds le milieu des annes 1990, il tait vident que le commerce lectronique allait prendre
une place de choix dans le commerce mondial. La chute du prix des micro-ordinateurs et
lamlioration spectaculaire de leurs performances, la libralisation des tlcommunications,
la perce des travaux sur les hauts dbits et la scurisation des paiements ne pouvaient que
favoriser le dveloppement dInternet mais cest probablement lintervention des fonds de
pension amricains qui a jou le rle de dtonateur. En apportant des capitaux trs importants
des socits de capital-risque pour quelles financent de nombreuses start-up amricaines,
ces fonds de pension ont permis de jeunes crateurs de mobiliser des sommes considrables pour financer des campagnes de publicit imposantes, simposer sur leur march,
sintroduire en Bourse et raliser des plus-values exceptionnelles.
En France, la vague Internet dferla avec deux trois annes de retard et cest fin 1998
dbut 1999 que les socits de capital-risque anglo-saxonnes commencrent sintresser
notre march.
Aujourdhui, encore beaucoup dobservateurs saccordent penser que sur des marchs
fort potentiel, le premier entrant bnficie dune publicit gratuite qui constitue un atout
trs important. Sil arrive distancer ses concurrents, ce premier entrant peut occuper trs
rapidement une position dominante parfois quasi inexpugnable.
Dans le secteur des NTIC, lexprience professionnelle ne joue pas toujours un rle dterminant car ce secteur concerne beaucoup de mtiers nouveaux qui nexigent pas une grande
expertise en informatique. Avec quelques milliers deuros, il est possible de crer un site
Internet et si le projet apporte une vritable valeur ajoute, il se pourrait que son march
potentiel soit de taille europenne. Son crateur russira peut-tre alors mobiliser des capitaux importants et raliser de fortes plus-values en sintroduisant en Bourse dans quelques
annes ou en revendant son affaire une grande socit.
Les ingrdients de la russite ? Des ides neuves et la capacit ragir trs vite, qualits qui ne sont pas lapanage des grandes socits souvent englues dans des structures
trop lourdes.
Avec Internet You can be small and look big car le march mondial est votre porte
au prix dune communication tlphonique locale.
Attention toutefois ! La griserie est le pire danger qui puisse guetter un crateur car les
concurrents ne resteront pas les bras croiss. Mieux vaut parfois produire des pelles pour les
chercheurs dor que de partir soi-mme la recherche dun filon hypothtique. Mieux vaut
peut-tre crer dans un secteur traditionnel que de sengager tte baisse dans de nouvelles
technologies o le risque dchec est considrable.
CONSEILS AUX CRATEURS DENTREPRISE

Lexprience est une bougie qui nclaire que celui qui la porte. Ce proverbe de Confucius
pourrait vous inciter ngliger les conseils qui vous seront donns par ceux qui souhaitent
vous aider.
Certes, mais lexcs de confiance et la prcipitation peuvent dboucher sur de srieuses
difficults car le chemin de la cration est un chemin sem dembches. Si un conseiller vous
claire sur les obstacles il vous permettra peut-tre de les viter.
Mais un conseil ne vaut rien sil nest pas t mis en pratique et soumis au feu de
lexprience.
vous de dcider ce que vous ferez des quelques pages qui suivent !
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38
Ne mesurez pas votre russite par rapport celle des autres

O
Un grand banquier me disait rcemment : Beaucoup de crateurs veulent gagner un peu
plus dargent que Dupont ou Durand, ils veulent un chiffre daffaires, une image de marque
ou des effectifs identiques ou suprieurs ceux obtenus par Dupont et Durand Bref, ils
construisent leur avenir par rapport aux autres au lieu de partir de lobjectif final quau fond
deux-mmes ils aimeraient atteindre
Acceptez de dmarrer petit

O
Dbutez en deuxime ou troisime division si vous ntes pas capable de dbuter en premire. Acceptez de dmarrer petit car il vaut mieux commencer dans un garage et finir
dans un chteau que de commencer dans un chteau et finir dans un caniveau .
Lorsquils crrent Radiall, Yvon et Lucien Gattaz taient ingnieurs dans une grande
entreprise. Sans abandonner leur situation, ils lourent un petit garage dans une impasse.
Dans ce garage, ils se mirent fabriquer des connecteurs coaxiaux la nuit et tous les weekends. Aujourdhui Radiall est un des leaders mondiaux dans son domaine dactivit.
Maintenez votre esprit en veil

O
Le grand crateur ne se laisse jamais gagner par la somnolence intellectuelle. Cela lui permet
de trouver, dans le monde qui lentoure, une multitude dides, de les jauger, de btir ses plans,
de les passer au crible de lanalyse et de dtecter temps les problmes importants.
La vivacit intellectuelle sentretient et se dveloppe par la rflexion quotidienne. Ainsi,
le crateur qui prend un taxi sinquite auprs du chauffeur de la consommation de son
vhicule, de son mode damortissement, de ses tarifs et du kilomtrage ralis. Il peut alors
calculer le seuil de rentabilit du taxi et surprendre son propritaire en lui donnant quelques conseils de gestion financire. Les jouets des enfants du crateur deviennent une mine
dides creuser, la voiture quil utilise chaque matin nest plus une voiture mais un moyen
de dplacement imparfait perfectionner ou remplacer.
Mettez-vous la place des autres

O
Lun de mes anciens tudiants vint un jour me voir pour me signaler quil produisait des
raquettes de tennis. Persuad que ses raquettes taient les meilleures du monde, il tait
tonn que le succs tarde autant venir. Depuis dix ans il fabriquait ces raquettes et depuis
dix ans il attendait. Passionn de tennis, il tait tomb amoureux de son produit et il ne stait
pas demand ce qui faisait vendre une raquette : tait-ce sa qualit, son prix, son image de
marque ? Que signifiait le terme qualit ? Sagissait-il de la rsistance aux chocs, de la

souplesse, de la lgret ? chacune de mes questions, il rpondait : Nous avons un tour
de main que personne ne possde Avez-vous vu ces fibres de carbone ?. Manifestement,
il ncoutait que ce quil voulait bien entendre. Depuis dix ans il ne stait pas mis la place
des joueurs de tennis dsireux dacheter une raquette, et depuis dix ans il ne stait pas interrog une seule fois sur les facteurs cls de russite dans son domaine dactivit.
Prvoyez toujours le pire pour mieux lviter

O
Avant daller chez le banquier, rflchissez toutes les questions et toutes les situations
embarrassantes devant lesquelles vous pourriez vous trouver plac. Si vous vous rendez
chez un client pour ngocier un contrat important, prvoyez ce que vous ferez si ce client
vous reoit trs mal, sil vous accorde seulement 10 minutes au lieu des 30 prvues, sil vous
impose de baisser vos prix ou sil exige des rglements terme.
Prvoyez le pire mais prvoyez en mme temps la contre-attaque , cest le meilleur
moyen pour ntre jamais dsaronn. Prvoir le pire sans prvoir ce que vous ferez, cest
par contre le meilleur moyen pour douter de vous, or comme le disait Thodore Roosevelt
Les seules limites vos ralisations de demain, ce sont vos doutes daujourdhui .
Sauvegardez votre vie familiale

O
Une vie familiale heureuse est un important facteur de succs pour la cration dune
entreprise. Comment pourrait-on dailleurs qualifier de russie une vie professionnelle qui
entranerait lchec dune vie familiale ?
Durant la phase de dmarrage, et pendant les quelques annes qui la suivront, votre
pouse (ou votre poux) va vivre dans la crainte : crainte de la faillite, du chmage, de la
mdisance, crainte des scnes de mnage. Rien ne viendra contrebalancer cette crainte sinon
lespoir que dans deux ans, dans cinq ans, les choses sarrangeront ou que vous consentirez
abandonner vos projets pour entrer dans une grande entreprise.
Si vous voulez trouver chez votre conjoint la comprhension et le soutien qui vous seront
ncessaires pour franchir les priodes difficiles, alors partagez avec lui vos rves et pas
seulement vos soucis. Parlez-lui de vos espoirs et de vos objectifs afin quil se sente un
peu responsable de votre russite. Vos rves sont-ils flous ? Avez-vous des difficults les
exprimer ? Tant pis, faites leffort malgr tout. Votre pouse ou votre poux vous en sera
reconnaissant et vous naurez certainement pas perdu votre temps.
Faites vos erreurs chez les autres

O
Si vous avez la possibilit de faire vos armes chez les autres, nhsitez pas. Lexprience
nest pas ncessairement fonction du temps pendant lequel vous travaillerez chez les autres,
mais plutt de la vitesse avec laquelle vous assimilerez les informations qui vous permettront
39
40

de mieux matriser les facteurs cls de la russite dans le secteur dactivit choisi (informations sur les particularits du secteur, sur le comportement des clients, des fournisseurs, des
banquiers, sur les mthodes de fabrication ou de distribution, sur la manire de grer les
hommes, sur les procdures de gestion).
Si vous craignez de prendre du retard par rapport vos collgues, si vous pensez que
votre ide ne souffre aucun dlai pour sa mise en uvre, rflchissez bien : les erreurs que
vous pourriez commettre par manque dexprience pourraient vous coter trs cher et vous
demander beaucoup de temps pour les rparer. La Sofaris, un organisme actif dans le financement des nouveaux projets, considre dailleurs que le cot des erreurs commises durant
la premire anne dactivit par les crateurs qui ne possdent aucune exprience du secteur dactivit choisi, ce cot des erreurs reprsente souvent une deux fois le montant
des capitaux apports par ces crateurs. Par ailleurs, sachez-le, la plupart des crateurs ne
se lancent pas entre 20 et 30 ans, mais entre 30 et 40 ans. Si vous avez moins de 30 ans,
vous avez donc le temps. Et si vous avez plus de 40 ans, vous ne pouvez vous permettre de
gaspiller ce temps par des maladresses.
Rflchissez avant de vous associer

O
Les motivations de vos associs ne seront jamais rigoureusement les mmes que les vtres
et des divergences pourront se manifester lorsque votre entreprise commencera gagner de
largent ou lorsquelle rencontrera des difficults. Face ces difficults, peut-tre dvelopperez-vous une nergie suprieure celle des associs, et peut-tre leur reprocherez-vous
den faire moins que vous. Face la russite, peut-tre souhaiterez-vous dvelopper laffaire
alors quils voudront augmenter leurs revenus.
Ne prenez donc des associs que si vous ne pouvez pas faire autrement et dans deux
cas seulement :
si votre profil psychologique et vos comptences sont tels quil serait dangereux pour
vous de vous lancer seul ;
si vos capitaux personnels et ceux que vous pourriez emprunter ne vous permettent
pas lvidence de crer seul votre entreprise.
Lassoci partenaire effectif du crateur

Avant de prendre un associ, avec lequel vous travaillerez 10 ou 12 heures par jour, posezvous les questions suivantes :
Ai-je vraiment dtermin les qualits quil faut possder pour russir dans le crneau
envisag ?
Ne puis-je acqurir moi-mme ces qualits en compltant ma formation ou mon
information ?
Dans la ngative, ne puis-je embaucher temps partiel ou temps complet quelquun

qui possde ces qualits et qui ne me cotera pas trop cher ?
Si les rponses aux questions qui prcdent vous incitent prendre un partenaire,
assurez-vous au pralable que :
les objectifs de ce dernier sont compatibles avec les vtres ;
vos domaines de responsabilit respectifs sont bien dfinis ;
ds le dpart, un patron sera dsign et accept sans rserve ;
votre associ est dsireux de simmerger totalement dans laffaire. Pour le vrifier,
essayez de le mettre lpreuve afin de savoir sil est capable de travailler 12 heures
par jour dune manire continue, daccepter des sacrifices familiaux, de placer ses conomies dans lentreprise et de donner sa caution personnelle. Sil est mari, assurezvous que son conjoint accepte les mmes sacrifices familiaux et financiers.
Si ces conditions sont runies, il ne vous reste plus qu prvoir les modalits du rachat
des parts ou des actions de votre associ sil venait dcder, puis discuter avec lui de
ce que vous feriez si vous aviez la chance de gagner beaucoup dargent ou si, au contraire,
vous deviez rencontrer de grosses difficults.
Si ces conditions ne sont pas remplies, alors ne vous associez pas, mme si cela doit
retarder la cration de votre entreprise, moins, bien entendu, que votre associ ne soit
quun simple fournisseur de capitaux qui ne participera pas la gestion courante de votre
affaire.
Lassoci simple apporteur de capital

Nous insisterons plus loin sur le fait quun banquier ne vous prtera pas dargent si
les sommes que vous lui demandez excdent largement le capital que vous allez vousmme apporter pour crer lentreprise. Par ailleurs, si vous empruntez trop dargent, vous
supporterez des frais financiers levs et ces frais rduiront dautant vos bnfices. Malheureusement, vos conomies sont peut-tre trop faibles et il se peut que vous soyez oblig de
chercher des associs qui sengageront avec vous pour le meilleur et pour le pire. Si vous
chouez, ils perdront leur mise et si vous russissez, ils dtermineront avec vous le montant des bnfices rinvestir dans laffaire (ces bnfices rinvestis viendront augmenter le
capital initial), puis ils percevront une partie du solde, cette partie tant proportionnelle au
montant de leurs apports. Si vos associs sont proccups par la rentabilit immdiate de
ces apports, ils essaieront de rduire les bnfices rinvestis ; si, par contre, ils parient sur
lavenir, ils verront peut-tre la valeur de ces mmes apports multiplie par 10 ou par 100
dans 5 ans ou dans 10 ans, et cela grce au travail que vous aurez accompli.
Vous serez donc fatalement cartel entre la ncessit de dmarrer avec un capital suffisant, limpossibilit de trop emprunter et le dsir de profiter seul de votre travail sans perdre
le contrle de votre entreprise.
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Le cas particulier des start-up de le-business

O
Si vous avez lintention de crer une start-up dans le secteur des nouvelles technologies de
linformation et de la communication, vous souhaiterez probablement occuper trs rapidement la
premire place sur votre march. Vous devrez pour cela vous entourer trs tt de cadres de haut
niveau et, si vous navez pas la possibilit de les payer correctement, vous ne pourrez les attirer
quen leur donnant une petite partie de votre capital ou des stock-options qui en feront de futurs
associs. Dans le chapitre 7 nous reviendrons sur les problmes techniques mais galement psychologiques que peut poser la participation des collaborateurs au capital des start-up.
Pour conqurir une place significative sur votre march, il vous faudra galement beaucoup
dargent, surtout si vous souhaitez faire beaucoup de publicit. Les banques commerciales refuseront de vous accorder des prts et vous devrez vous retourner vers des business angels, des
banques dinvestissement et des capital-risqueurs qui ne vous aideront que sils ont la possibilit
de partager avec vous une partie de vos futurs profits. Ils exigeront par consquent dtre associs. Vous perdrez donc une partie de votre indpendance mais vos nouveaux partenaires vous
apporteront probablement de prcieux conseils qui favoriseront votre russite. Par ailleurs, vous
accepterez probablement lide quil vaut mieux devenir minoritaire dans une socit qui gagne
beaucoup dargent que dtre seul matre bord dune petite affaire condamne vgter.
Cela ne saurait cependant vous dispenser de mditer srieusement sur les avantages et
les inconvnients de lassociation.
Q
Apprenez vendre vos ides
O
Beaucoup de crateurs possdent une bonne ide, un bon dossier et sont surpris de
constater quils narrivent pas vendre cette ide et ce dossier. La vente est un art qui repose
sur le magntisme, la personnalit, le dynamisme du vendeur, mais cest aussi une technique
dont la matrise permet dobtenir dexcellents rsultats.
Que faire pour obtenir cette matrise ?
Prsentez votre projet dune manire concise

Jexige de tous les crateurs qui viennent me consulter quils soient capables de me
prsenter verbalement leur projet en moins de 5 minutes et que dans les 60 premires
secondes, ils veillent mon intrt.
Cest dans les 60 premires secondes que le banquier, le client ou le fournisseur se fera
une premire impression de vous et de votre projet. Il faut absolument que cette premire
opinion soit favorable sinon vous aurez des difficults obtenir ce que vous dsirez. Cinq
minutes, cest un dlai dans lequel il est matriellement possible de rsumer nimporte quel
projet. Si vous parlez plus longtemps vous ne parviendrez pas cerner les centres dintrt
et lopinion de votre interlocuteur et vous ne pourrez donc pas ajuster votre tir en consquence. Vous donnerez par ailleurs limage dune personne incapable dcouter les autres et,
tandis que vous poursuivrez votre monologue, votre client , rduit un rle passif, prparera les objections dont il commencera vous bombarder ds que vous aurez termin.
Pour viter cela, prparez vos entretiens en dgageant les ides essentielles que vous
dvelopperez et en vous entranant au magntophone condenser votre expos. Essayez par
ailleurs de vous mettre la place de la personne que vous allez rencontrer afin de dterminer ce
qui laccrochera dans les premires secondes. Nhsitez pas travailler en publicitaire et faire
une prsentation un peu commerciale qui frappera votre interlocuteur. Prvoyez au besoin un
support visuel (transparents, rsums sur tableau de papier ou schmas prpars lavance).
Si cet exercice vous parat frustrant, dites-vous quil vous sera possible ensuite de dvelopper vos ides grce aux questions qui vous seront poses, mais noubliez pas que votre
objectif cest de vendre ces ides et pas, comme certains crateurs le font, dblouir votre
interlocuteur en finissant par oublier ce que vous aviez lintention de lui demander
Laissez un dossier vos interlocuteurs

Ce dossier doit tre concis, prcis, mais suffisamment document. Pour le rdiger, mettez-vous, l encore, la place de la personne qui vous allez le remettre.
Si votre document est trop long il ne sera pas lu ; sil est trop court il risque de ne rien
apporter de plus que votre expos oral. Soignez la prsentation en vitant toutefois den
mettre plein la vue au lecteur. Saisissez le texte, numrotez les pages, confectionnez une
couverture, agrafez ou reliez les pages, rejetez en annexes les tableaux ou les informations
qui ne seraient pas indispensables la comprhension du raisonnement ou qui pourraient
rompre ce raisonnement.
Si le dossier est destin aux banquiers, rsumez le projet en une page (celle-ci sera lue),
ajoutez 5 10 pages pour justifier lintrt de votre projet, et rservez une dizaine de pages
aux tats financiers (bilan initial, comptes de rsultat et bilans des 2 ou des 3 premiers exercices, plan de financement, gestion de trsorerie prvisionnelle).
Russissez le premier entretien

O
Interprtez correctement les objections
Vous vous heurterez parfois lagressivit et souvent au scepticisme des personnes que
vous rencontrerez. Rsistez la tentation de dbattre du bien-fond de cette agressivit car
elle sera souvent dirige contre la caste que vous reprsentez (celle des crateurs qui
drangent car ils veulent faire bouger les choses) ou contre la gnration laquelle vous
appartenez, et non contre vous-mme en particulier.
43
44

Sachez que la plupart de ces objections cacheront le dsir dobtenir des informations plus
claires et plus dtailles ou quelles traduiront le souci de vos interlocuteurs de faire talage
de leurs connaissances. Par ailleurs, plus vos ides seront intressantes et plus grand sera
le souci de certaines personnes de les critiquer.
Toutes les fois que vous serez bombard dobjections subjectives, soyez persuad que
dans votre argumentaire, vous vous tes beaucoup trop proccup de votre marchandise
et pas assez de votre client .
Ne vous bercez cependant pas dillusions : si ce client nmet aucune objection, ce nest
pas normal, car toute ide nouvelle risque de le gner et toute demande que vous lui prsenterez impliquera pour lui un sacrifice et le renoncement quelque chose dautre.
Nessayez jamais de contredire ouvertement un interlocuteur et rpondez-lui avec calme.
Cela vous permettra de dsarmer son hostilit ventuelle.
Si vous tes assailli dobjections acrimonieuses, essayez de ne pas y rpondre et dtournez
la conversation. Il est probable que la personne en face de vous reviendra la charge, mais
ses attaques seront certainement moins violentes.
vitez de parler dans le seul but de vous scuriser. Plus vous dlaierez votre argumentaire et plus vous commettrez derreurs. Noubliez pas quun excs de paroles peut couler
une vente .
Ne conduisez pas vos argumentaires de telle sorte que votre interlocuteur ne puisse pas
placer un mot. Un argumentaire trop nergique peut devenir de lindiscrtion et nuire celui
qui le dveloppe. Pour convaincre vous pouvez utiliser certaines des techniques de la vente
mais nen abusez pas, surtout si elles frisent la manipulation :
se dclarer demble daccord jusqu un certain point, peut dsarmer votre
contradicteur ;
lui demander de rpter pour vous assurer que vous lavez bien compris, lobligera
reformuler ses objections, rflchir plus longuement leur bien-fond et reconnatre peut-tre leur caractre excessif ;
grouper plusieurs objections pour les traiter en bloc vous donnera la possibilit den
rduire la porte.
Sachez cependant que la mthode qui prsente le moins de risques et celle qui vous permettra de gagner le plus facilement la confiance dun interlocuteur cest de lcouter et de
lui demander Pourquoi ? chaque fois que vous pouvez le faire sans dclencher de longues discussions.
coutez et posez les bonnes questions

Nous avons dj dit que la meilleure manire de convaincre ctait peut-tre de savoir se
taire ! Savoir couter est le seul moyen de connatre les sujets de proccupation dune personne mais aussi de la mettre laise. vitez, par consquent, de couper la parole ceux
qui vous parlent car rien nest plus dsagrable quun interlocuteur impatient qui ne pense
qu ce quil va dire. Sachez en outre poser de bonnes questions et notamment des questions ouvertes qui nappelleront pas en rponse un simple oui ou non mais qui
permettront vos interlocuteurs de dvelopper leur point de vue. Vous obtiendrez ainsi les
informations qui vous intressent et, en dfinitive, vous aurez de meilleurs rsultats quen
dveloppant des argumentaires si savants et si rationnels quon ne pourra y rpondre que
par des arguments irrationnels, passionnels, contre lesquels vous serez dsarm.
Pour convaincre, soyez vous-mme convaincu

Si vous voulez persuader un banquier, un client, un fournisseur, il faut que vous soyez
vous-mme persuad de lintrt des ides que vous allez dvelopper. Si vous ne ltes pas,
ne faites pas perdre leur temps aux autres, revoyez le problme
Aprs lentretien, analysez son droulement

Prenez lhabitude, aprs chaque entretien, danalyser ce qui vient de se passer. Efforcezvous de dgager, parmi les informations reues, celles qui sont les plus importantes. Essayez
surtout de bien comprendre lattitude de votre interlocuteur et les raisons de son comportement votre gard. Cest grce des exercices de ce genre que vous arriverez assez vite
analyser en temps rel le droulement dun entretien et cela vous permettra dtre
beaucoup plus objectif.
Travaillez avec mthode

Ayez des objectifs et un ordre du jour prcis pour chaque entrevue.
Fixez-vous une dure limite pour ces entrevues et ne vous laissez pas dborder par le
temps.
Avant dtre reu passez en revue les thmes que vous allez aborder et largumentaire
que vous pourriez utiliser.
Cherchez toujours vous adapter aux contraintes des personnes qui vous avez
demand rendez-vous. Si ces personnes sont occupes lorsque vous arrivez, sachez
attendre avec patience. Rien ne met plus mal laise quun visiteur manifestement
press qui attend son rendez-vous en regardant continuellement sa montre et qui part
en courant aprs avoir t reu.
Si votre client sefforce de dnouer une crise lorsque vous arrivez, ne restez pas,
partez de bonne grce aprs avoir pris un autre rendez-vous.
Une fois introduit, engagez la discussion et nattendez pas que lon vous demande : En
quoi puis-je vous tre utile ? .
Avant de commencer, demandez cependant votre interlocuteur quel est le temps quil
peut vous accorder.
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Soyez honnte sur le plan intellectuel

vitez les pronostics trop optimistes et sans fondement.
Ne vous rfugiez jamais dans lambigut.
Efforcez-vous de connatre tous les aspects dun problme avant de formuler une opinion son sujet.
Ne promettez que ce que vous pouvez tenir, mais tenez ce que vous avez promis. Si
vous promettez un dossier pour telle date et telle heure, il faut que vous le remettiez
cette date et cette heure-l, quels que soient les sacrifices que vous devrez supporter pour respecter cet engagement. Si vous promettez au banquier de linformer rgulirement de la marche de votre affaire, il faut que vous le fassiez. Si vous navez pas
lintention de respecter cet engagement ou si vous ntes pas sr de le tenir, alors ne
promettez rien.
Sachez reconnatre que vous ne savez pas ou que vous vous tes tromp. Un client,
un fournisseur, un banquier, accepte plus volontiers quelquun qui admet stre
tromp, quune personne qui cherche le tromper pour rcuprer une situation
son profit.
Quelques conseils dexpression

Veillez au ton et au rythme de votre voix.
Une pause accentue fortement ce qui vient dtre dit ou ce que lon va dire.
Un argumentaire prend plus de relief lorsquon a soin dviter les superlatifs.
liminez les locutions vides de sens telles que en dautres termes , je vous le dis
en passant
vitez toute allusion vous-mme, et, chaque fois que vous le pouvez, remplacez les
je par des vous . Bannissez donc des expressions telles que mon avis , si
jtais votre place et surtout : je vais vous donner un bon conseil
Faites attention au ton de votre voix. Enregistrez-vous au magntophone, vous constaterez peut-tre que votre intonation est beaucoup plus monotone que vous ne le
supposiez.
tes-vous convaincu de lintrt des conseils qui viennent dtre dvelopps pour vous
aider mieux vendre vos ides ? Alors votre tche ne fait que commencer car il vous reste
tester tout cela. Avant daller votre premier rendez-vous, prenez donc un cobaye de vos
amis, imaginez quil est votre futur interlocuteur, enregistrez votre conversation et rcoutez
lentretien aprs avoir relu les pages qui prcdent. Gageons que cet exercice vous donnera
des armes pour les preuves qui vous attendent.
Noubliez jamais les concurrents

O
Pour Mao Tse Toung : Les gnraux insouciants qui sen remettent leur seul enthousiasme tombent invitablement dans les piges tendus par ladversaire 1 et, pour Clausewitz :
Si lon veut vaincre un adversaire, il faut proportionner leffort au degr de rsistance de
cet adversaire. Ce degr de rsistance est le produit de deux facteurs insparables : ltendue
des moyens dont il dispose et la force de sa volont. On peut estimer lampleur des moyens
car ceux-ci reposent, quoique partiellement, sur des chiffres, mais il nen est pas de mme
pour la force de sa volont qui, elle, ne peut se mesurer quapproximativement daprs la
force des motifs qui linspire 2.
Ne mprisez pas ces motifs, mme si vous ne sauriez les partager, surtout sil sagit dadversaires moins forts que vous. Durant la guerre du Vietnam les stratges amricains utilisrent
un modle de recherche oprationnelle pour conduire leur politique de bombardement. Ce
modle reposait sur lhypothse selon laquelle le degr de rsistance des Nord-Vietnamiens
diminuerait avec laugmentation du tonnage de bombes dverses sur leur territoire. Or, les
motifs qui animaient les Nord-Vietnamiens taient tels quen ralit leur degr de rsistance
augmentait avec laugmentation des bombardements.
Vous trouverez sur votre route des adversaires que vous aurez tendance ngliger parce
quils auront une taille plus petite que la vtre. Faites attention et souvenez-vous des NordVietnamiens.
Noubliez pas que votre boss cest votre client

O
Si vous navez pas de client vous naurez pas dentreprise. Vous ne pouvez esprer que ces
clients viendront deux-mmes vous trouver simplement parce que vous avez un produit ou
un service que vous considrez comme gnial. Cest vous daller les chercher et pour cela
vous devrez peiner, accepter les rebuffades, rentrer par la fentre lorsquon vous jettera par
la porte. Ce nest qu force de persvrer que vous russirez. Par contre, si vous considrez
vos clients comme des subordonns, il vaut mieux que vous vitiez de crer.
Ne vous plaignez jamais des clients caractre difficile, car ils sont responsables de vos
progrs. Traitez les autres mieux encore, car ils sont les fournisseurs de vos bnfices.
Pensez toujours que lhomme avec qui vous discutez est plus intelligent que vous mais
quil a moins de volont.
Mao Tse Toung (1936), Problmes stratgiques de la guerre rvolutionnaire en Chine, ditions Sociales, 1966.
2 Clausewitz, De la guerre, ditions de Minuit, 1963. Clausewitz fut directeur de lcole de Guerre sous Napolon.
Il tira les leons des campagnes de Frdric le Grand et de Bonaparte pour lancer les bases de ses principes de stratgie.
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48
Sachez utiliser les conseils bnvoles

O
Beaucoup de dirigeants, de banquiers, de professeurs, de fonctionnaires, dexperts comptables ou de consultants sont prts renseigner, pauler le crateur, non pas que cela fasse
bien den avoir un parmi ses protgs, mais plutt parce quen laidant, ils auront limpression de participer une aventure excitante et den avoir un fragment de la paternit. Il ne
faut donc pas hsiter solliciter ces conseils, cest le meilleur moyen de faire plaisir ceux
qui les fournissent !
Il convient toutefois de vous mfier des conseils psychologiques que vous donneront ceux
qui nont jamais cr ou dirig une entreprise. Parmi ceux-l, vous trouverez beaucoup de
personnes qui ont un profond regret : cest de navoir jamais elles-mmes cr. Elles auront
donc inconsciemment tendance grossir les difficults et vous orienter dans une mauvaise
direction : celle dans laquelle elles se sont finalement engages.
Si vous dsirez obtenir des conseils de comportement et vous faire parrainer, consultez
de prfrence des chefs dentreprise. Si vous voulez des renseignements techniques alors,
voyez les spcialistes (voir RESSOURCE 1).
Si vous faites leffort de percevoir ce qui vous rendrait heureux sur le plan professionnel, la probabilit de vous panouir dans la cration dune entreprise sera plus
leve.
Il nexiste pas de profil type du crateur mais lavenir appartient ceux qui souhaiteront identifier leurs dfauts, pour en limiter la porte et leurs qualits, pour mieux
les exploiter.
Si vous russissez mieux vous connatre, vous choisirez de vous orienter vers lactivit qui vous correspond le mieux.
POINTS CLS
Pour mieux vous connatre, exploitez les outils qui sont votre disposition mais
exploiter aussi les conseils de ceux qui vous connaissent bien.
Exploitez les conseils psychologiques et pratiques de ceux qui ont dj cr une
entreprise. Ils ne demanderont pas mieux de vous aider, si vous faites leffort de les
couter.
Noubliez pas que des qualits et des dfauts ne constituent de vritables qualits
et de vritables dfauts que sils concernent des facteurs cls de succs de votre
future activit.
chapitre

T
rop de crateurs ont perdu des annes (quand ils nont pas perdu la foi) parce quils
se sont lancs dans des crneaux sans aucun dbouch ou parce quils ne possdaient
pas les atouts pour russir sur leur march.
Tout crateur devrait donc se poser les deux questions suivantes avant de se lancer.
1. Mon ide rpond-elle un besoin ? Est-elle susceptible dintresser un nombre suffisant
de clients ?
2. Ai-je ma disposition les atouts ncessaires pour attirer ces clients ou suis-je en mesure
de me procurer ces atouts facilement ?

Pour rpondre ces questions, le crateur devrait analyser le potentiel de son march.
Doit-il pour cela raliser une tude de march dans les rgles de lart ? Si une telle tude ne
peut lui apporter les informations dsires ou si son cot la met hors de porte du crateur,
ce dernier peut-il trouver des palliatifs pour tester son projet ?
Telles sont les questions auxquelles ce chapitre sefforcera dapporter des rponses.
TUDE DE MARCH YES OR NO ?

Toute ide, aussi modeste soit-elle, a un march si elle rpond un besoin et sil est possible de la commercialiser un prix acceptable pour le client et rentable pour le crateur. En
regardant le monde qui vous entoure et en gardant lesprit ces deux critres, vous trouverez certainement beaucoup dides pour crer.
Exemple
Lun de mes lves oublia dappliquer ces prceptes lorsquil lana une petite affaire Nmes dans
le Gard aprs en avoir cr une identique Montpellier, dans lHrault. Lentreprise montpelliraine marchait bien et son fondateur pensait que le succs reposait sur le prix et la nouveaut
50

des produits distribus. Il avait donc tenu le raisonnement suivant : Montpellier compte 250 000
habitants et Nmes 125 000. Montpellier, je suis dans la 4e rue en importance commerciale, il
suffit donc que je minstalle dans la principale artre de Nmes pour compenser leffectif rduit de
cette ville . Un an plus tard, laffaire nmoise natteignait pas encore la moiti de ses prvisions
de chiffre daffaires.
Il avait tout simplement nglig danalyser son march. Ses produits taient surtout achets par les
tudiants et par des personnes revenu lev, or lagglomration nmoise ne possdait pas duniversit et elle tait surtout habite par des consommateurs revenus modestes.
Si le hasard avait bien fait les choses pour la premire entreprise, il a failli sonner le glas de la
seconde
Ne crez donc jamais une entreprise sans avoir au pralable obtenu des informations sur
les besoins, la nature et limportance de votre future clientle.
Pour recueillir vous-mme ces informations, vous devriez raliser une tude de march
et celle-ci devrait comporter les tches suivantes :
identifier dabord les acheteurs potentiels ;
choisir un chantillon reprsentatif de ces acheteurs ;
laborer une liste des questions que vous leur poserez ;
conduire vos interviews de telle sorte que les rponses qui vous seront donnes ne
soient ni biaises, ni dformes.
Si les tches prcdentes ne peuvent tre ralises dans les rgles de lart alors votre
tude de march aura peu de valeur et elle pourrait mme vous conduire prendre des dcisions dommageables pour lavenir de votre entreprise.
Malheureusement, moins dtre un bon statisticien, vous arriverez difficilement slectionner un bon chantillon, surtout si la nouveaut de votre produit ou de votre service rend
dlicate lidentification de vos acheteurs potentiels et si des facteurs psychologiques interviennent dans les dcisions dachat.
Par ailleurs, si vous ne possdez pas une longue exprience des enqutes, vous commettrez probablement des maladresses dans la conduite de vos interviews et vos questions
seront plus ou moins orientes par votre dsir intense de crer ou par lopinion que vous
avez dj de la manire dont votre produit marchera.
Tous les spcialistes saccordent penser qu de rares exceptions prs il est difficile
de connatre le comportement dun client face aux modifications de prix dun produit qui
existe dj sur le march et quil est souvent illusoire de vouloir anticiper avec prcision la
dcision de ce mme client dacqurir un prix donn un produit ou un service totalement
nouveau.
Mme si vous possdiez toutes les comptences indispensables pour mener bien une
tude de march, vous seriez de toute faon plac devant le problme du temps et de largent ncessaires pour raliser une telle tude. Un bon chantillon comporte rarement moins
de 50 100 personnes et dans une journe il est difficile de conduire plus de 3 interviews
2
FIGURE 2.1
51
Lidentication des facteurs cls de russite
les caractristiques idales du produit ou service

les autres facteurs cls de russite
limportance du march
les concurrents
les contraintes ventuelles
Lidentication des facteurs cls de russite
1er scnario
Pas dtude de march, un simple test du produit

ou du service dfinitif auprs de quelques clients
Se lancer et vrifier sur le terrain

la justesse des anticipations
2e scnario
Malgr la difficult dune tude de march,

essayer dapprcier le volume de la clientle
potentielle en interviewant un chantillon
reprsentatif de cette clientle
52

approfondies. Si vous dcidiez par ailleurs de faire excuter le travail par un organisme spcialis, cela vous coterait plusieurs milliers deuros, voire plusieurs centaines de milliers
deuros. Quand bien mme vous seriez assez riche pour engager une telle dpense, vous
nauriez mme pas la certitude dobtenir des rsultats infaillibles.
Cela signifie-t-il quil faille vous lancer laveuglette en vous basant sur votre flair ou
votre intuition ? Certes non, car la principale cause dchec de ceux qui possdent les qualits ncessaires pour crer rside dans linexistence, ltroitesse ou la perte du march quils
ont choisi dexploiter.
Peut-tre allez-vous dailleurs engager dans laffaire des capitaux importants. Peut-tre
auriez-vous du mal vous dgager rapidement si les choses tournaient mal. Dans ces deux
cas vous ne pouvez crer sans disposer dinformations srieuses sur votre future clientle.
Avant de vous engager dans une tude de march, posez-vous auparavant les questions
suivantes.
1. Une telle analyse va-t-elle mapporter quelque chose que je ne savais dj ?
Si vous disposez dj de bonnes informations ou si vous avez la certitude quune tude

ne vous apporterait rien, alors ne perdez pas votre temps. Trop de crateurs se lancent dans
des analyses alibi qui nont quun but : leur permettre de diffrer au lendemain les dcisions quils hsitent prendre aujourdhui.
2. Si ltude me fournissait des lments nouveaux, ces lments pourraient-ils modifier mes
dcisions, ou nai-je pas au contraire dj pris ces dcisions ?

Si vous avez dj dcid de crer, si vous navez pas lintention de modifier votre produit
ou votre projet, alors ne faites pas ltude de march. Celle-ci ne vous donnerait que des informations dformes car vous auriez tendance minimiser tout ce qui pourrait vous amener
douter du bien-fond de vos dcisions et vous carteriez demble un certain nombre de
points dlicats sous prtexte quils sont trop difficiles tudier.
3. Si ltude de march me donnait des informations susceptibles de modifier mes dcisions, ces
dernires auraient-elles un impact qui justifierait le temps et largent que je vais dpenser ?
Vous ne pouvez vous permettre en effet de gaspiller votre nergie et vos ressources dans
des analyses qui, lvidence, nauraient quun impact limit sur votre future entreprise.
Ayant rpondu aux questions qui prcdent, vous devrez ensuite vous informer sur la
manire de raliser une tude de march dans les rgles de lart (voir page 84).
Mais pour la grande majorit des crateurs, une tude de march ralise dans les rgles
de lart serait beaucoup trop complique, son cot en serait dissuasif et ses rsultats dune
fiabilit alatoire. Or le crateur a besoin de savoir quelles sont les caractristiques idales
des produits ou des services quil proposera sa clientle, quels sont les facteurs cls de
russite dans son domaine dactivit et quelle est limportance de sa clientle potentielle.
Un crateur peut-il obtenir ces informations sans tude de march proprement dite ?
Est-il possible de tester un projet de cration en utilisant des palliatifs ? La section qui suit
sefforcera de rpondre ces questions.
COMMENT TESTER UN PROJET DE CRATION

SANS TUDE DE MARCH
Le test dune ide constitue le cur dun projet de cration et lon peut dire, sans
risque de se tromper, quil conditionne dans une trs large mesure le succs futur des
crateurs.
Malheureusement, bon nombre dentre eux se lancent tte baisse en misant sur
leur enthousiasme, leur imagination ou leur intuition et, faute davoir suffisamment
rflchi, ils vont lchec alors que leur march tait assez important pour assurer leur
dveloppement.
Tester une ide cela na rien de compliqu mais encore faut-il avoir le courage de trouver
le temps de se poser un certain nombre de questions, mme sil sagit du projet trs simple
dun artisan ou dun commerant.
Ces questions peuvent devenir vitales pour ceux qui sengagent sur une innovation
technologique car dans ce domaine limprovisation risque de conduire de srieuses
dceptions.
Pour tester une ide, point nest besoin dutiliser des techniques sophistiques. Il suffit
en effet :
1) didentifier une dizaine de personnes qui connaissent bien le secteur dans lequel vous
souhaitez crer votre entreprise ;

2) dinterviewer ces personnes pour obtenir les informations sur :
les caractristiques idales du produit ou du service pour la clientle potentielle,

les autres facteurs cls de succs dans le domaine dactivit,
lvolution prvisible de ces facteurs cls,
limportance de votre march potentiel,
les atouts et faiblesses des principaux concurrents sur chaque facteur cl ;
3) didentifier ensuite vos propres atouts et vos faiblesses sur chaque facteur cl.
Votre plan de bataille consistera augmenter vos atouts et rsorber vos faiblesses
sur ces facteurs cls.
53
54
Pour presque tous les projets de cration il existe des personnes qui connaissent bien le
secteur dactivit et qui seront en mesure de vous fournir les informations dsires si vous
les sollicitez.
Prenons deux exemples.
PREMIER CAS
Supposons quun crateur souhaite, comme le jeune centralien dont nous avons dj parl,
fabriquer des voiliers de comptition quarter tonners pour les prochains championnats du
monde. Qui pourrait-il interviewer pour dterminer les caractristiques de ces voiliers et les
atouts dont il devrait disposer pour russir lancer une entreprise de ce genre ?
Pourquoi ne pas interroger un responsable de la fdration de voile, un ou plusieurs prsidents de clubs orients vers la comptition, des fabricants de voiles ou daccastillages,
quelques champions possdant une longue exprience de la course, et pourquoi pas, des
patrons dentreprises produisant des bateaux du mme type, sans oublier des distributeurs
qui connaissent les gots et le pouvoir dachat des clients.
SECOND CAS
Supposons que le futur dirigeant souhaite vendre des hamburgers cuits au micro-ondes dans
lemballage qui servira leur transport. Sa tche est plus complique car il doit dabord identifier sa clientle potentielle.
Le meilleur moyen est encore de rflchir aux caractristiques du produit auquel il pense
afin de dterminer les services quil pourrait rendre et les consommateurs quil pourrait
alors intresser : rapidit de cuisson au micro-ondes, cot rduit du hamburger, qualits
sanitaires dun produit maintenu dans son emballage dorigine Ces caractristiques lui permettront peut-tre dintresser les touristes sur les plages pendant lt, les tudiants et,
dune manire plus gnrale, tous ceux qui pratiquent la journe continue et ne veulent pas
consacrer trop de temps et dargent leurs djeuners. Il tient dj trois marchs potentiels.
Gageons quil en dcouvrira dautres.
Il pourrait donc interviewer dabord quelques-uns de ceux qui approvisionnent sur les
plages les vendeurs de frites, de sandwiches ou de boissons. Puis il interrogera des tudiants chargs de suivre la gestion des restaurants universitaires ou quelques tenanciers de
snacks bon march dont la clientle est surtout constitue dtudiants. Pour le march des
gens presss, pourquoi ne pas contacter des responsables de restaurants dentreprise ou des
patrons de fast foods du type Mc Donalds ?
Exemple du bateau de course

En lanant son projet, notre ingnieur de lcole Centrale pensait que sa russite devait reposer
sur la possibilit quil avait de construire ses voiliers en 3 mois.
lissue de 10 interviews, il eut la quasi-certitude que les facteurs cls de russite taient, dans
lordre, les suivants.
Facteurs cls concernant le produit
1. Vitesse du bateau.
2. Finition, esthtique.
3. Prix de vente.
4. Rapidit de construction.
Autres facteurs cls de russite
1. Qualit de la gestion financire.
2. Aptitude trouver et animer de bons ouvriers et de bons contrematres.
3. Rputation du chantier.
4. Organisation du travail dans les ateliers.
5. Aptitudes la vente du dirigeant.
6. Localisation de lentreprise.
La rapidit de construction des bateaux ntait en dfinitive quun facteur cl parmi les autres et
le procd de fabrication auquel le crateur avait pens navait pas limportance quinitialement il
lui avait donne. En dfinitive, ce mme procd fut provisoirement abandonn car il ne permettait pas de satisfaire les impratifs de performance et de solidit sur lesquels il fallait miser pour
exploiter le march.
Pour mener bien une tude des facteurs cls de russite, commencez par vous interroger
longuement sur les caractristiques du produit ou du service auquel vous avez initialement
pens et demandez-vous quelles sont les catgories de clients que ces caractristiques pourraient intresser.
Rflchissez ensuite trs soigneusement pour identifier les personnes qui connaissent bien les acheteurs potentiels et qui pourraient vous viter dinterroger directement
ces acheteurs potentiels en vous donnant elles-mmes les informations que vous
recherchez.
Pour viter de vous noyer dans un flot dinformations, limitez une dizaine seulement le
nombre de personnes que vous interrogerez.
Songez notamment :
aux grossistes et dtaillants ;
aux banquiers ;
aux concurrents ;
aux transporteurs et fournisseurs de ces concurrents ;
aux membres de firmes spcialises dans les tudes de march ;
55
56
aux cabinets de conseil plus particulirement orients vers le marketing ;

aux professeurs comptents dans cette discipline.
Ne ngligez pas les sources dinformation et de conseil la disposition des crateurs car
il se pourrait que la connaissance quelles ont de votre future clientle vous fasse gagner
beaucoup de temps (voir RESSOURCE 1).
Pensez notamment aux spcialistes des chambres de commerce, aux tudes ralises par
les banques, les ministres, les services officiels de statistiques, les mouvements patronaux,
les associations professionnelles, aux sites Internet spcialiss dans les tudes de march.
Pensez surtout aux chefs dentreprises susceptibles de vous parrainer. Un tel parrainage
pourra vous donner une bonne introduction auprs de spcialistes marketing ou de futurs
concurrents.
Pour mnager votre nergie, pour ne pas gaspiller le temps de ceux que vous rencontrerez, demandez-vous au pralable quels sont les renseignements dont vous avez
besoin1.
Le crateur doit certes recueillir des donnes :

sur les caractristiques idales du produit ou du service quil pourrait proposer (facteurs cls de russite concernant le produit ou le service) ;
sur les autres facteurs cls quil devrait matriser pour russir vendre ce produit ou
ce service en quantit suffisante ;
sur lvolution prvisible de ces facteurs cls.
Mais il faut galement quil obtienne des renseignements :
sur limportance de son futur march ;
sur les concurrents ;
et sur lexistence ventuelle de contraintes qui pourraient lempcher de crer.
Les caractristiques idales du produit ou du service

O
Le passionn de technique qui se lve un bon matin avec une ide gniale quil dcide de
commercialiser, doit au pralable sassurer quelle peut satisfaire un besoin et accepter lide
de la modifier pour ladapter aux dsirs, aux gots des consommateurs potentiels.
Il ne doit pas en effet oublier que son boss cest son client, cest pourquoi il devra
rester en tat de forte coute lorsque les personnes quil interrogera lui parleront des aspirations de la clientle quant aux caractristiques idales du produit ou du service.
Les autres facteurs cls de russite

O
Apprcier le nombre de personnes qui pourraient par exemple acheter une bicyclette lectrique cest une chose, valuer le nombre de celles qui lachteront effectivement en est une
autre et il se peut trs bien que lcart entre les deux chiffres soit considrable.
La dcision dacqurir un produit dpend certes de ses caractristiques propres, mais elle
peut dpendre tout autant du service aprs-vente, de la qualit des vendeurs, de la publicit
ou des relations que le crateur entretient avec ladministration.
Ceux qui veulent obtenir des informations valables sur limportance de leur futur march
doivent prendre en compte ces facteurs cls de russite car selon quils les matriseront ou
quils ne les matriseront pas, ils auront un march suffisant ou ils ne lauront pas.
Si vous-mme voulez identifier ces facteurs, posez-vous les questions suivantes : Si je
veux russir dans lactivit envisage, me faut-il possder des comptences en marketing, en
recherche dveloppement, en gestion financire ? Faudra-t-il disposer dun rseau de relations dvelopp ? Me protger par des brevets ? Quest-ce qui fera quen dfinitive un client
dsireux dobtenir le produit ou le service viendra de prfrence dans telle entreprise plutt
que dans telle autre ? .
La plupart des dirigeants interrogs sur la nature des facteurs qui conditionnent leur
succs ont tendance retenir une multitude de critres et vont se perdre parmi les arbres
qui cachent la fort. Vous serez vous aussi tent de dgager un nombre trop lev de facteurs cls. Limitez leur nombre une dizaine et conservez seulement ceux dont on vous dira
quils exercent une grande influence, ceux qui, sils voluaient dune manire dfavorable,
pourraient remettre en cause la viabilit du projet tout entier.
Certains des facteurs cls que vous aurez isols seront encore trop vagues pour constituer
de bons outils danalyse. Si, par exemple, vous souhaitez commercialiser un bateau de comptition, vous savez dj quil vous faudra veiller sa vitesse, son esthtique, son prix, mais aussi
la rigueur de votre gestion financire ou lorganisation du travail dans vos ateliers.
Les ides de vitesse, desthtique ou de prix sont des ides relativement prcises ; il nen
est pas de mme pour la rigueur dune gestion financire ou lorganisation des ateliers. Grer
avec soin ses finances, cela signifie-t-il quil faille slectionner soigneusement les sources de
crdits et bien choisir son banquier ? Ceux qui vous ont donn linformation ne pensent-ils
pas plutt la gestion de la trsorerie, llimination des gaspillages dans les ateliers ou
la fixation de prix de vente susceptibles de dgager une bonne rentabilit ?
Posez le maximum de questions afin de dterminer avec prcision quels sont exactement les
facteurs cls de russite qui vous seront indiqus et quelle est leur importance respective.
Lorsquon vous donnera un facteur cl de russite qui manque de prcision, tel la qualit
de la gestion financire, nhsitez donc pas poser la question suivante : Quentendez-vous
par qualit de la gestion financire ? . Et reposez le mme type de question tant que vous
ne disposerez pas dune rponse prcise.
57
58
Fouillez pour savoir galement quels sont les lments grce auxquels on pourrait matriser chaque facteur cl. Si on voque la vitesse du voilier comme facteur cl, posez alors
la question suivante : quels sont les lments qui conditionnent la vitesse ? . On vous
rpondra probablement la forme du bateau . votre question quest-ce qui conditionne
la forme ? , on vous rpondra les plans . votre question qui dtermine les plans ? ,
on vous rpondra larchitecte naval . Vous saurez alors que la qualit de larchitecte naval
constitue un facteur cl de succs.
Lvolution prvisible des facteurs cls de russite

O
Ne ngligez pas le fait que dans les 2 ou 5 ans venir limportance respective des
diffrents facteurs cls de russite pourrait varier. Certains facteurs exerceront un rle
grandissant alors que dautres verront leur influence diminuer. Il faut tenter danticiper
cette volution pour viter que des plans valables aujourdhui ne soient compltement
dpasss demain.
Cest en dfinitive votre curiosit, votre rigueur, votre souci du dtail et votre dsir daller
au fond des choses qui vous permettront dlaborer des tableaux du type suivant grce auxquels vous pourriez augmenter vos chances de succs.
TABLEAU 2.1
La recherche des facteurs cls de russite
Application au lancement dun chantier naval pour la construction

de quarter tonners de comptition
Importance (%)
Facteurs cls
lments sur lesquels il convient dagir

pour matriser les facteurs cls (lments
conditionnant la russite)
Facteurs cls concernant le produit

70
Vitesse du bateau
Qualit des plans de larchitecte naval.

Poids du bateau.
20
Esthtique nition
Plans du bateau.
Qualit de la fabrication.
10
Prix de vente
Prix de revient.
Marge souhaite.
Rapidit de la construction
(facteur accidentel)
Technique de construction.
Qualit de la main-duvre.
Qualit de lorganisation du chantier.
59
Autres facteurs cls

20
Qualit de la gestion nancire

Gestion de la trsorerie
Qualit de la gestion des stocks.

Aptitude du dirigeant faire payer les clients
rapidement.
Aptitude obtenir de longs dlais de
rglement des fournisseurs.
Aptitude viter
les gaspillages
Contrle du processus de fabrication.
Aptitude xer de bons prix
Connaissance des prix de revient.

Connaissance des prix de la concurrence.
20
Aptitude trouver de bons

ouvriers et contrematres
Personnalit du dirigeant.
Etat du march de lemploi et localisation
de lentreprise.
20
Organisation du travail dans les

ateliers
Connaissance du mtier.
Got de lorganisation chez le patron.
Caractre mticuleux du dirigeant.
20
Rputation du chantier
Performances des bateaux.

Solidit des bateaux.
Respect des dlais et des prix.
10
Aptitude de lentreprise
vendre ses bateaux
Qualit de vendeur du chef de lentreprise.

Publicit ralise.
10
Localisation du chantier
proximit des clients
proximit des voies
de communication
proximit des lieux
de navigation
Terrains et locaux disponibles dans le secteur

souhait.
Relations avec les collectivits locales.
TABLEAU 2.2
Lvolution prvisible des facteurs cls de russite

Application au chantier naval
Facteurs cls
volution prvisible
Facteurs concernant le produit

Vitesse
Comptitivit grandissante des multicoques mais

des comptitions resteront rserves aux quarters
tonners.
Esthtique
volution di cile percevoir.
Prix de vente
Concurrence possible de pays main-duvre moins

coteuse (Hong-Kong, Chine, Core).
Rapidit de construction
Apparition possible de matriaux remplaant le

polyester (Kevlar, alliages lgers).
60
Autres facteurs cls

Qualit de la gestion nancire
La raret des capitaux pourrait faire disparatre ceux

qui ne possdent pas ces qualits.
Aptitude trouver de bons ouvriers
Di cult grandissante trouver des ouvriers

acceptant de manier le polyester.
Le dveloppement des loisirs et laccroissement
du march de la navigation de plaisance pourraient
attirer dans le crneau des patrons capables de bien
grer les hommes.
Organisation des ateliers
Les dfaillances des dirigeants pourraient tre

contrebalances par un appel accru aux cabinets de
conseil, surtout si le crneau tait de plus en plus
rentable.
Rputation du chantier
Rputation grandissante des architectes

et des chantiers no-zlandais et amricains.
Aptitude de lentreprise vendre

ses bateaux
Si la crise conomique se prolongeait, la raret des

clients pourrait donner une place beaucoup plus
grande la vente, au marketing.
Localisation de lactivit
Possibilit dapparition de nouveaux moyens de

transport.
volution limite par laugmentation du cot du ptrole.
Nouveaux facteurs cls susceptibles de surgir

Di ciles percevoir
TABLEAU 2.3
Le march de la voile semble peu menac.
La recherche des facteurs cls1

volution prvisible
sur les 2 ans
ou les 5 ans venir
Marketing
Facteurs cls
Importance
grandissante
Importance
en diminution
Aptitude la vente du dirigeant
Qualit de ses vendeurs
Gestion du rseau de distribution
Niveau des prix de vente
Qualit du service aprs-vente
Notorit et image de la marque
Autres facteurs cls
61
Production
Rythme dintroduction de nouveaux produits
Gestion des approvisionnements
Comptence des acheteurs
Gestion des stocks
Gestion de la fabrication
- gestion du planning
- niveau des prix de revient
- contrle de la qualit
Importance des immobilisations
Autres facteurs cls
Aptitude du dirigeant trouver les capitaux

ncessaires
Aptitude grer la trsorerie
- gestion des comptes clients
- gestion des comptes fournisseurs
Gestion nancire et comptable
- relations avec les banquiers
Qualit de la gestion comptable
- existence de tableaux de bord
- calcul des prix de revient
Qualit des cadres ou contrematres
Qualit des ouvriers
Autres facteurs cls

Choix et gestion des hommes
Climat de lentreprise
Autres facteurs cls
- planier
- organiser
- contrler
- animer ses collaborateurs
Production
Aptitude du dirigeant
Autres facteurs cls
1. Utilisez au besoin ce tableau comme guide dans la recherche des facteurs cls de russite de votre propre projet.
62
TABLEAU 2.4
Classez par ordre dcroissante vos propres facteurs cls

Facteurs cls
volution
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Lvaluation du march potentiel

O
Il se pourrait que les personnes qui vous fourniront des informations sur les facteurs cls
de russite puissent galement vous donner des informations valables sur le nombre de ceux
qui achteront votre produit ou votre service au prix auquel vous souhaitez le commercialiser.
En les interviewant vous viterez donc une tude de march ncessairement complique.
Ne vous contentez pas cependant dinformations globales. Essayez dobtenir des renseignements sur la courbe de vie de votre produit ou de votre service, sur lvolution de la demande,
des prix, des approvisionnements et sur le poids des distributeurs ou prescripteurs.
La courbe de vie du produit ou du service

Si votre produit ou votre service possde aujourdhui un march intressant mais que
demain il soit dpass par suite dune volution des technologies ou des gots, sil existe
des produits de substitution ou similaires moins chers, alors il peut tre dangereux de fonder
lavenir dune affaire sur un tel produit ou un tel service.
Lvolution de la demande, des approvisionnements, des prix

Lvolution de la demande, des approvisionnements et des prix est parfois difficile anticiper car cette volution peut rsulter de multiples facteurs tels que ltat de la conjoncture
conomique nationale et internationale, la croissance dmographique, la politique des pouvoirs publics dans le domaine montaire, fiscal ou budgtaire, la situation politique ou le
climat social.
Vous ne devez certes pas vous transformer en prvisionniste, mais il existe parfois de
grandes tendances que vous pourrez reconnatre si vous savez couter ceux que vous
consultez.
Les intermdiaires
Dans certains domaines dactivit, le comportement des distributeurs ou prescripteurs
psera fortement sur votre march potentiel. Si, par exemple, vous dcidez de fabriquer des
chaussures, vous ne pourrez pas vous dsintresser de ceux qui les vendront car vous naurez
pas la facult de vous adresser directement au client final, celui qui les portera. La dcision
dachat dun distributeur reposera en partie sur les gots de sa clientle mais aussi sur les
dlais et le mode de rglement que vous accorderez, sur les possibilits dexclusivit ou sur
les conseils en gestion que vous pourrez donner.
Si maintenant vous dsirez distribuer un nouveau matriau de construction, vous ne
pourrez pas ngliger le rle des prescripteurs que sont les architectes et les dcorateurs.
La concurrence
Rien ne servirait de lancer un produit ou un service sur le march sil est dj propos
par des concurrents puissants qui ne veulent pas de vous.
Vous devrez donc recueillir le maximum dinformations sur les plus importants de ces
concurrents : leur part de march, leur agressivit, leurs ressources, leurs prix, limage de
marque de leurs produits ou services, leur politique de fabrication, de distribution, de vente,
de publicit et, si possible, leur politique dinvestissement, de financement et de personnel.
La stratgie de vos concurrents constitue une premire contrainte dont il faut tenir
compte. Il se peut toutefois que dautres contraintes interviennent, ce sont celles que nous
avons dj voques en donnant quelques conseils sur le choix de votre crneau dactivit.
Lanalyse des contraintes ventuelles

Faites trs attention avant de pntrer dans un secteur o pour dmarrer il vous faudra
investir beaucoup :
en immobilisations (terrains, constructions, matriels et outillages) ;
en stocks ;
en crdits accords aux clients.
Mfiez-vous encore plus des produits ou des services quil faudra modifier continuellement pour quils restent dans la course .
moins de disposer de ressources importantes, fuyez les domaines dactivit o, pour
vous implanter, vous devrez au pralable transformer vos clients, leurs gots et leurs
comportements.
63
64
FIGURE 2.2
Informations recueillir par le crateur dentreprise
3
2
Quelles sont
les caractristiques
de mon produit
ou service ?
Quels services pourrait-il rendre et quels

besoins pourrait-il satisfaire ?
Quels types de clients

pourrait-il intresser ?
Informations recueillir
Caractristiques idales du produit ou service
Quelles sont les personnes qui connaissent

bien ces clients et qui pourraient me donner
des informations sur leur comportement ?
Facteurs dvolution
Facteurs dvolution
Importance du march potentiel
Courbe de vie du produit
volution
de la demande
des approvisionnements
des prix
Poids des intermdiaires
de poursuivre lanalyse
(Voir figure 2.4)
Concurrence
Contraintes ventuelles
Importance des investissements en
immobilisations
stocks
crdits clients
Rapidit de lvolution technologique
Ncessit de modifier le comportement du client
Ententes
Lgislation
entre concurrents
entre clients et fabricants
6
Dcision
dabandonner
lide
tudiez soigneusement les marchs sujets des bouleversements (modifications de prix

brutales, influence de la mode, fluctuations saisonnires).
Assurez-vous enfin que votre activit nest pas dj protge par des ententes entre producteurs, par des liens privilgis entre fabricants et clients ou par des rglementations qui
favoriseront les entreprises implantes de longue date.
Si, par exemple, vous souhaitez crer une affaire pour importer des jouets chinois, il
serait prudent de vous assurer que vos fournisseurs potentiels disposent de licences
dexportation.
Toutes les informations que nous venons dvoquer vous aideront forger votre propre
opinion sur limportance de votre future clientle et elles vous viteront dans la plupart des
cas de raliser une tude de march sophistique.
Connaissant les facteurs de succs (et leur volution prvisible), vous pouvez maintenant
aborder le test de votre projet de cration en confrontant chaque facteur cl aux atouts et
faiblesses que vous avez sur chacun deux. Mais gardez lesprit quun atout nest un vritable atout que sil concerne lun des facteurs cls et si, sur cet atout, vous tes meilleur que
vos concurrents. Il ne servirait rien, par exemple, dtre un bon technicien si les concurrents taient meilleurs que vous dans ce domaine ou si, pour russir, il fallait avant tout
savoir vendre et sous-traiter les fabrications afin de pouvoir concentrer son nergie sur le
marketing.
Votre test
O
Cest en dfinitive dune confrontation attentive des facteurs cls de russite aux atouts
que vous possdez, ou que vous pouvez facilement vous procurer, que doit rsulter votre
dcision de vous lancer ou au contraire dabandonner votre projet.
Lexemple du lancement dun chantier de construction de voiliers nous a dj permis dillustrer la mthodologie du recueil des facteurs cls de russite. Il nous permettra dillustrer
la confrontation entre ces facteurs cls et les atouts et faiblesses du crateur (voir tableaux
suivants).
65
66
TABLEAU 2.5
Analyse des atouts et des faiblesses du crateur

sur chacun des facteurs cls de russite
Application au chantier naval
Importance
(%)
Facteurs cls
de russite
concernant
le produit
lments
sur lesquels
il convient dagir
pour matriser
les facteurs cls
Atouts
du crateur
Faiblesses
du crateur
Facteurs cls de russite dans lactivit choisie

70
Vitesse
du bateau
Qualit des plans

du bateau
Poids du bateau
Liens privilgis avec un

architecte naval reconnu
Aptitude du crateur
mettre en uvre des
matriaux lgers nouveaux
Manque
dexprience
dans la
fabrication et
la gestion dun
chantier
12
Esthtique,
nition
Plans du bateau
Qualit de
la fabrication
Liens privilgis avec

larchitecte
Manque
dexprience
dans la
fabrication
10
Prix de vente
Marge souhaite
Prix de revient
cot de
main-duvre
cot rsine,
bre de verre
cot accastillage, frais
gnraux de
fabrication et
commercialisation
Le crateur possde des

atouts qui feront accepter
des prix levs :
utilisation de technologies
de pointe (le crateur est
ingnieur de lcole
Centrale)
utilisation de matriaux
nouveaux (kevlar, titane)
qualit du service
(aptitude organiser le
chantier pour faire
respecter les dlais)
Connaissances en
management (le crateur a
fait des tudes HEC)
Le crateur a peu
dexprience
dans la gestion
de la mainduvre
Pas encore de
liens privilgis
avec des
fournisseurs
de matires
premires et
daccastillage
Le crateur na
pas dexprience
pratique du
management
Rapidit de
construction
Technique de
construction
Qualit de la
main-duvre
Qualit de
lorganisation du
chantier
Un procd de construction
vitant lemploi dun moule
Le procd
nouveau na pas
encore t test
La main-duvre
na pas encore
t recrute
Connaissances en
organisation des ateliers
(tudes dingnieur)
67

20
Qualit
de la gestion
nancire
(gestion de
la trsorerie)
Gestion des
stocks
Aptitude faire
payer les clients
Aptitude
obtenir des dlais
de rglement
des fournisseurs
Contrle du
processus de
fabrication
Connaissance
des prix de
revient
Connaissance
des prix de
la concurrence
20
Aptitude
trouver et
animer de bons
ouvriers et
contrematres
Personnalit du
dirigeant
tat du march
de lemploi et
localisation
de lentreprise
20
Rputation du
chantier
Performances
des bateaux
Solidit
Respect des
dlais et des prix
Liens privilgis avec des

architectes navals reconnus
Entreprise
nouvelle donc
pas de possibilit
de tester
la solidit
des bateaux et
le respect
des dlais
20
Organisation
du travail dans
les ateliers
Connaissance
du mtier
Got de
lorganisation
chez le patron
Caractre
mticuleux
du dirigeant
Got et connaissances en
organisation du dirigeant
Peu dexprience
dans le mtier
tudes de gestion ralises

par le crateur
Localisation proximit
dune ville importante
(Montpellier)
Manque
dexprience
dans
la profession
Manque
dexprience
dans
le recrutement et
lanimation
des hommes
Di cult
de trouver
des ouvriers
intresss par
le polyester
68
Facteurs cls
de russite
concernant
le produit
lments
sur lesquels
il convient dagir
pour matriser
les facteurs cls
10
Aptitude
de lentreprise
vendre
ses bateaux
Qualit de
vendeur du chef
de lentreprise
Publicit ralise
Introduction du crateur
dans le milieu
de la comptition
(participation aux
championnats du monde)
Raret des chantiers
fabriquant des prototypes
10
Localisation
du chantier
proximit
des clients,
des voies de
communication, des lieux
de navigation
Terrains et locaux
disponibles dans
le secteur
souhait
Relations avec
collectivits
locales
Possibilit de louer des

conditions avantageuses
un local bien situ
Importance
(%)
TABLEAU 2.6
Atouts
du crateur
Faiblesses
du crateur
Pas dexprience
pratique
de la vente
Faibles
ressources do
impossibilit de
faire beaucoup
de publicit
Atouts et faiblesses du crateur face lvolution prvisible

des facteurs cls
volution prvisible
des facteurs cls
Atouts
Faiblesses
Comptitivit grandissante des

multicoques
Sa formation dingnieur et son

intgration dans le milieu de la
comptition permettront au
crateur de prcder lvolution
La faiblesse de ses ressources lui

interdirait de tout faire en
mme temps, do la ncessit
de choisir entre monocoques et
multicoques
Concurrence des pays faibles

cots de main-duvre
Le crateur a choisi le crneau

dans lequel des contacts
frquents sont ncessaires avec
le client
Le poste main-duvre
reprsente une partie
importante des prix de revient
Apparition possible de nouveaux

matriaux et de nouvelles
techniques de construction
Formation scientique du
crateur
Les nouveaux matriaux exigent

des investissements lourds
Raret des capitaux
Formation en management du
crateur
Ses faibles ressources au dpart

le rendent dpendant des
banques et des uctuations de
ses carnets de commande
Di cult croissante trouver

des ouvriers
Faible exprience du crateur
Rputation grandissante des

chantiers no-zlandais et
amricains
Le crateur a nou des liens

privilgis avec des architectes
no-zlandais
Tant que le crateur ne sera pas

connu, les gros chantiers
franais auront plus de chance
que lui de pouvoir tablir
des relations da aires avec
les No-Zlandais ou
les Amricains.
Ncessit de grer de mieux en

mieux les ateliers
Le crateur sera-t-il capable de

faire face aux problmes
dorganisation qui natront de
la croissance de son a aire ?
Sera-t-il capable de concilier son
activit de dirigeant et son dsir
de participer aux comptitions ?
Importance accrue du marketing
Le crateur continuera de
participer aux championnats
du monde
Di cult de concilier
la comptition et le
management dune petite
a aire
Le crateur ne possde pas
dexprience pratique
du marketing
Localisation
La taille des bateaux construits

et le cot de leur transport
protgent le crateur contre
une concurrence trangre
Si lentreprise se dveloppe,
le local deviendra trop petit or
il nexiste pas sur place de
possibilits dextension
Votre plan daction

O
Crateurs, vous avez maintenant en main tous les lments pour btir votre stratgie .
Avant de faire le saut et de dvelopper votre projet, il vous reste deux tches accomplir :
vous procurer les atouts dont vous ne disposez pas actuellement, et revoir vos objectifs et
vos motivations.
Si, par exemple, votre russite future est conditionne par la localisation de votre magasin
ou de votre usine, si votre futur chantier naval a peu de chances de bien dmarrer tant que
vous naurez pas trois bateaux en commande, si votre avenir repose sur la dcision dun
inventeur de vous cder un brevet, alors diffrez votre dcision de crer jusqu ce que vous
ayez trouv le bon emplacement, obtenu les trois commandes ou sign le contrat dachat du
brevet. Si vous partiez trop tt, vous pourriez tre oblig daccepter des solutions de compromis dommageables pour votre avenir.
69
70
Le moment est venu de reprendre en compte les objectifs que vous souhaitez atteindre,
notamment vos objectifs de rentabilit, croissance, part de march ou notorit et de vous
assurer que le crneau choisi vous permettra de satisfaire ces objectifs. Certains crateurs,
totalement immergs dans lanalyse de leur projet, finissent en effet par oublier les buts quils
poursuivent et prennent la dcision de crer, alors mme que le projet finalement retenu
diffre suffisamment du projet initial pour quon puisse sinterroger sur la possibilit quil
offre de satisfaire leurs motivations.
Les analyses qui viennent dtre dveloppes sont-elles lapanage de ceux qui voudraient lancer un nouveau produit, un nouveau service ou de ceux qui souhaiteraient crer
une entreprise susceptible de grandir rapidement ? Certainement pas, on peut au contraire
affirmer quune rflexion systmatique sur les facteurs cls de russite et sur les atouts du
crateur aura un impact dautant plus grand que le projet considr est simple et laffaire
petite. Les futurs artisans ou petits commerants devraient donc sengager dans une telle
rflexion, au mme titre que le crateur dune start-up ou linventeur qui voudrait lui-mme
exploiter son ide. Dans ce dernier cas toutefois, quelques prcautions supplmentaires
devront tre prises, surtout sil sagit dune innovation technologique (voir figures 2.3 et
2.4).
FIGURE 2.3
La mise en uvre dune stratgie

Politique
de produit
Dcision
de mise en uvre
Actions
entreprendre
pour liminer les
faiblesses et tirer le
maximum des atouts
de march
de distribution
de prix
de promotion
dinvestissement
de financement
de personnel
Mise en uvre
de la stratgie
choisie
Atouts et faiblesses face

lvolution prvisible
Autres facteurs cls
volution prvisible
des facteurs cls
Caractristiques du
produit ou du service
Atouts et faiblesses
du crateur
Autres facteurs cls

marketing
gestion
emplacement
Atouts et faiblesses actuels
Caractristiques
idales
du produit
ou du service
Facteurs cls de russite
Reprise en compte
des objectifs et
motivations
du crateur
rentabilit
croissance
notorit
taux de risque
accept
dcision
Possibilit
de matriser
les facteurs cls
non contrls
directement
par le crateur ?
Mise en uvre
du projet
voir figure 2.3.
Abandon
2
71
FIGURE 2.4 Litinraire stratgique du crateur
72
Beaucoup trop dartisans ou de commerants pensent que, pour russir, il suffit de bien
connatre un mtier, de trouver un emplacement et de rsoudre les problmes financiers du
dmarrage.
Sils connaissent bien la plomberie, la cuisine ou le prt--porter, si dans leur ville il existe
pour eux de la place, sils trouvent un bon emplacement, sils possdent en outre des atouts
susceptibles dattirer les clients et si les concurrents ne viennent pas perturber leurs plans,
alors leurs rsultats viendront justifier leurs prvisions et ils justifieront apparemment la
ncessit de se lancer sans trop se poser de questions.
Malheureusement, les choses ne se passent pas toujours ainsi. Beaucoup de restaurants,
dont les patrons sont de bons cuisiniers, vgtent et leurs propritaires ne se rendent pas
compte que leur revenu rel est infrieur au SMIC. Beaucoup de petits commerants mangent leur capital sans mme sen apercevoir et des plombiers doivent eux-mmes tirer le
diable par la queue , alors quils auraient pu vivre correctement si, au lieu de proposer simplement leurs services, ils staient proccups de rpondre aux besoins de leurs clients.
Un patron doit faire le ncessaire . Il na donc pas le droit de mettre en danger sa
russite ni la scurit matrielle de ceux qui lentourent, faute davoir fourni un effort de
rflexion suffisant avant de crer son affaire. Un tel effort na dailleurs rien dextraordinaire.
Il nexige aucune connaissance en management, simplement un peu de bon sens pour adapter
chaque cas particulier les recettes proposes tout au long des dveloppements prcdents. Essayons dappliquer ces recettes au dernier cas cit, celui dun artisan plombier et
de la cration dune parfumerie dispensant des soins de beaut.
Pour identifier les facteurs cls de succs dans leur domaine dactivit, les deux crateurs
pourraient, chacun pour leur cas, se poser les questions qui suivent.
Que sais-je faire (cas de lartisan) ?

O
Quels produits aimerais-je proposer (cas du commerant) ?
Pour lartisan plombier : Je possde une bonne expertise professionnelle dans les
domaines suivants :
sanitaire ;
installation de chauffage central ;
installation de chauffe-eau solaires ;
installation de pompes chaleur.
Pour la vendeuse de parfumerie qui voudrait se mettre son compte :
je possde une bonne exprience de la vente dans une petite parfumerie ;
jai reu une formation desthticienne ;
jai suivi stage de gestion organis par une chambre de commerce ;

jai nou des contacts avec les reprsentants des grandes marques de parfums.
Quelles sont les personnes qui pourraient tre intresses

O
par les travaux que je peux raliser (cas du plombier),
par les parfums et les services desthtique que je pourrais
proposer (cas de lesthticienne) ?
Pour le plombier :
Les particuliers ?
Les collectivits ?
Les architectes ?
Les entreprises ?
Les promoteurs ?
Pour la parfumerie :
Les femmes
Les comits dentreprise ?
Les hommes
Pour les soins esthtiques :
Les femmes ?
Les hommes ?
Qui pourrait me donner des informations sur ma future clientle ?

O
Des conseillers de la chambre syndicale de couverture, plomberie, chauffage pour le
plombier. Des conseillers de la chambre syndicale des parfumeurs, du matriel esthtique, des coles desthtique pour lesthticienne.
Des professeurs de lyces, collges techniques ou coles spcialises dans le domaine
dactivit envisag.
Des distributeurs de matriels (de plomberie ou desthtique).
Des concurrents.
Des journalistes de revue spcialises CFP Chaud, froid, plomberie ou CTB Cahiers pratiques du btiment, pour le plombier ; Nouvelles esthtiques, Cabine, Votre beaut, pour
lesthticienne.
Des gros clients du secteur dactivit (des promoteurs, architectes, syndics de coproprits pour le plombier, des comits dentreprise pour la parfumerie).
Des responsables de salons spcialiss ( Batimat , conomies dnergies pour
le plombier, Beyond Beauty Paris ou Sana en Italie pour la parfumerie et
lesthtique).
73
74
Quelles informations recueillir ?

O
Informations sur les caractristiques idales des produits ou des services qui rpondraient le mieux aux besoins des clients du plombier ou de la parfumerie-soins de beaut
(facteurs cls de russite concernant les produits ou les services) :
Prix des installations effectues par le plombier ? Fiabilit de ces installations ?
conomies dnergie ?
Prix des parfums et des soins esthtiques ? Scurit des matriels utiliss par les
esthticiennes ?
Autres facteurs cls matriser
Rapidit des interventions ?
Qualit de laccueil rserv aux clients ?
Qualit des conseils prodigus ?
Connaissance des technologies rcentes ?
Qualits de gestionnaire de lartisan ou de la commerante ?
Aptitude recruter et diriger des ouvriers comptents, des vendeuses et des esthticiennes qualifies ?
volution prvisible des facteurs cls :
volution des techniques de construction dans le secteur du btiment, volution des
techniques de soins pour lesthticienne ?
volution des besoins des clients (conomies dnergie dans le btiment ? besoins de
scurit dans les soins de beaut ?).
valuation du march potentiel :
La plomberie (ou les soins de beaut) tels quils sont envisags grce aux renseignements recueillis, constituent-ils des crneaux davenir ?
Est-il possible de crer une entreprise rentable dans la ville choisie :
Des tudes ont-elles t ralises par la profession donnant des normes quant
au nombre dentreprises de plomberie ou de parfumeries-soins esthtiques susceptibles dtre cres pour chaque millier ou dizaine de milliers dhabitants ou
dhabitations ?
Quel est le nombre dentreprises concurrentes dj installes dans la ville
choisie ?
La localisation au sein dune ville a-t-elle un impact sur la russite dun plombier ?
dune parfumerie-soins esthtiques ?
Dans laffirmative, quels sont les meilleurs critres du choix dun emplacement ?
Informations sur la concurrence :

Quels sont les principaux concurrents ?
Quelle est limportance :
de leur chiffre daffaires ?
de leurs ressources ?
Quels prix pratiquent-ils ?
Quels sont leurs atouts, leurs faiblesses ?
Quels sont leurs projets ?
Lexistence de contraintes ventuelles :
Quel est le volume des investissements ncessaires pour dmarrer dans le domaine
dactivit ?
Existe-t-il des ententes entre les gros concurrents ?
Existe-t-il des liens privilgis entre les prescripteurs (architectes, ingnieurs, collectivits locales pour le plombier) et certains concurrents ?
Faut-il faire crdit aux clients ?
Quel est limpact de la politique mene par ltat ou les collectivits locales (plans
durbanisme, dispositions sur la restauration des quartiers anciens, modes de
rglement) ?
Quelques remarques sur cette premire phase de lanalyse

O
Point nest besoin pour le plombier ou pour lesthticienne de raliser une tude de
march et daller interroger directement les clients potentiels.
Ceux ou celles qui voudraient stablir comme artisans ou commerants possdent dj
probablement une partie des informations voques prcdemment. Le danger, cest
davoir dj une ide arrte sur la question et dutiliser ltude dans le seul but de
se scuriser, de se conforter dans cette ide. Il vaudrait mieux alors se lancer directement plutt que de perdre du temps dans des analyses alibi.
Le temps ncessaire au recueil dinformations est plus court quon ne le pense gnralement. Quoi quil en soit, mme sil tait de 3 semaines, voire de 3 mois, ce dlai ne
reprsenterait quune infime partie dune vie professionnelle.
Ltude, par le crateur, de ses objectifs et motivations revt une importance tout aussi
grande pour le plombier que pour la parfumerie ou linstitut de beaut. Dans les deux
cas, le futur dirigeant doit se proccuper avant tout de russir sa vie. Or cest lui, et
pas aux autres, de prciser les critres, les objectifs auxquels il pourra confronter plus
tard ses ralisations avant daffirmer quil a russi ou quil na pas russi attendre les
buts quil stait fixs.
75
76
Le test de lide par le plombier et par la cratrice dune parfumerie

O
soins de beaut
Le test du projet envisag par un plombier ou par la cratrice dune parfumerie dcoule
naturellement de ltude prcdente, car, tout au long de cette tude, les crateurs auront
plus ou moins consciemment compar leurs atouts et leurs faiblesses aux facteurs cls de
russite.
Pour viter toutefois de multiplier par 10 limportance de certains atouts et de diviser par
10 les faiblesses, ils ont intrt procder comme le fabricant des bateaux de comptition et
porter sur une feuille de papier chaque atout et chaque faiblesse au regard des facteurs
cls quil convient de matriser pour tre un bon artisan plombier ou une bonne commerante de produits et soins de beaut.
L encore, quelques prcautions doivent tre prises pour viter de se perdre parmi les
arbres qui cacheront la fort. Il convient dabord de classer par ordre dimportance les facteurs cls dtects en limitant leur nombre une dizaine au maximum. Puis il faut retenir
les seuls atouts qui concernent lvidence les facteurs cls. Si, par exemple, le candidat
plombier connat bien la technologie des panneaux solaires, mais que cette technologie ne
soit pas rentable et quen outre il existe de fortes probabilits pour quelle soit rapidement
dpasse par dautres procds, alors latout cit doit tre cart.
Le crateur doit ensuite examiner ses faiblesses et les risques de difficults.
Enfin, il vitera tout prix de sendormir dans lanalyse et de perdre cause delle limagination et le dynamisme indispensables pour crer. Lun des meilleurs moyens pour viter
ce danger consiste mener ltude avec une personne qui ne connatra pas ncessairement
la plomberie ou le secteur de la parfumerie et des soins esthtiques mais qui, par sa crativit, son esprit danalyse, aidera le crateur fouiller les problmes et remettre louvrage
sur le mtier tant que les solutions satisfaisantes nauront pas t trouves.
Une autre recette applicable, si lon na personne par qui se faire aider, cest de se
poser de temps autre des questions provocantes du type suivant : Quest-ce qui se produirait si toutes nos villas taient construites avec des techniques amricaines ? Si les grandes
surfaces dcidaient de crer leurs propres instituts de beaut ? Si des analyses mdicales
prouvaient la nocivit de la plupart des soins actuellement dispenss ? Que deviendrais-je si
ltat faisait une campagne de publicit sur limportance des revenus du plombier (des esthticiennes) afin dattirer des jeunes vers la profession ? Quels besoins remplit une installation
sanitaire : besoin de se laver ? dvacuer des dchets ? Ne pourrait-on satisfaire ces besoins
autrement quavec des tuyaux amenant ou vacuant de leau dun point un autre ? .
Quels besoins remplit un institut de soins de beaut : besoin dtre belle ? besoin de sduire ?
besoin dtre bien dans sa peau ? Ne pourrait-on satisfaire ces besoins autrement que par
les procds actuels utiliss par les instituts de beaut ?
La mise en uvre du projet du plombier ou de la vendeuse de produits

O
et soins de beaut
La recette qui servira de guide la mise en uvre du projet est la mme que celle qui va
prsider la cration dun chantier naval ou au lancement dune entreprise qui fabriquerait
des appareils lectroniques : il convient denvisager toutes les actions entreprendre pour
augmenter les atouts et rduire les faiblesses sur chacun des facteurs cls de russite.
Le succs est-il conditionn par la connaissance des nouvelles technologies ? Comment peut-on alors matriser ces connaissances rapidement et moindre cot ?
Le succs repose-t-il sur les qualits de vendeur du futur patron, de la future patronne ?
Comment peuvent-ils procder pour dvelopper leurs comptences en marketing ?
etc.
La mise en uvre dun projet ne saurait cependant se limiter ces quelques questions.
Elle exige aussi une tude systmatique qui sera dveloppe dans la partie suivante.
T
Crer une entreprise sur une innovation, cest ajouter au risque propre la cration un
autre risque inhrent la nouveaut. Pour cette raison, linventeur dun nouveau produit ou
dun nouveau procd va rencontrer beaucoup de gens sages qui lui diront que le march
nest pas mr, que les cots seront trop levs et les concurrents trop agressifs. trop
couter les autres, il pourrait perdre beaucoup de temps, or le facteur temps constitue un
lment primordial de sa russite.
Pour innover, il doit donc accepter dentrer dans le domaine du risque et de limprvu et
le premier risque auquel il va se trouver confront cest celui du repliement sur lui-mme.
En raction aux mises en garde des personnes quil ctoie, il aura en effet tendance se
prendre pour un crateur gnial environn de gens mdiocres.
Le second risque dcoule directement du prcdent : persuad de sa supriorit, il voudra
tout faire lui-mme, refusant par consquent de dlguer et de sous-traiter. La sous-traitance
offre pourtant de nombreux crateurs la possibilit dliminer une grande partie des risques inhrents au processus de fabrication. Elle permet aussi, dans certains cas, dobtenir
des prix de revient plus faibles que ceux obtenus par des ateliers quil faudrait crer de
toutes pices.
Linnovateur qui, par ailleurs, refuse de sentourer ne pourra pas conserver une disponibilit desprit suffisante pour rester lcoute du monde qui lentoure et pour trouver des
rponses aux questions qui suivent.
1. Quelle est la nature exacte de mon innovation ?
2. Le procd fonctionne-t-il ?
77
78

3. Le march est-il permable mon ide ?
4. Combien cela va-t-il me coter pour mettre en uvre cette ide et pour ensuite dvelopper
mon entreprise ?
Quelle est la nature exacte de linnovation ?

O
Voici quelques annes, un ingnieur lectronicien vint me trouver aprs avoir dpos le
brevet dune valise anti-hold-up. Il avait constat que les convoyeurs de fonds utilisaient des
mallettes relies par une chane leur poignet et il avait essay de se mettre la place de
ces convoyeurs. Ceux-ci risquaient dtre kidnapps avec leur valise et tous pensaient ce
qui pourrait arriver leur poignet si un voleur narrivait pas couper la chane
Poussant plus loin son analyse, lingnieur stait aussi mis la place du banquier pour
lequel un vol ou une tentative de vol est synonyme de bien des problmes administratifs.
Les valises utilises par les transporteurs de fonds sont gnralement protges par des
dispositifs qui dclenchent une sirne et lexplosion dune capsule dencre ds la rupture de
la chane de scurit. Quand bien mme la valise est rcupre, il faut donc faire remplacer
par la Banque de France les billets tachs.
Lingnieur dcida, par consquent, dinventer une valise qui nangoisserait ni les
convoyeurs de fonds ni les banquiers, une mallette qui, en outre, crerait tellement de problmes aux voleurs que ceux-ci nauraient quune envie : la laisser son propritaire !
La mallette dissuasive propose avait laspect dun attach-case ordinaire, mais elle
contenait un rcepteur reli un petit metteur plac dans la poche du convoyeur. Cest ce
rcepteur qui dclenchait la sirne et lexplosion de la capsule dencre ds quon lloignait
dune quinzaine de mtres de lmetteur. Si la mallette tait rapidement rcupre, le banquier sauvait les billets, le convoyeur prservait lintgralit de sa personne et il avait mme
la satisfaction dassister un spectacle surprenant car lloignement de la mallette provoquait dans la poigne une dcharge lectrique dune telle intensit que le voleur sempressait
de sen dbarrasser.
Les banquiers semblaient intresss par le prototype. Mme ceux qui, au dbut, ntaient
pas convaincus, avaient fini par se ranger aux raisons de lingnieur aprs avoir test euxmmes la valise !
Lorsque je demandai linventeur de prciser la nature exacte de son invention, il rpondit :
la dcharge , ajoutant : les banquiers en savent quelque chose ! . tait-ce l une vritable innovation ? Dans laffirmative on rduisait singulirement limportance du march car
les informations circulent rapidement dans la pgre et peu de gangsters commettent des
hold-up sans porter de gants. Si, par contre, linnovation rsidait dans le remplacement de la
chane mtallique par la chane lectronique metteur-rcepteur, on pouvait se demander
ce qui arriverait si le voleur, connaissant le dispositif de scurit, dcidait de menacer le
convoyeur pour obtenir lmetteur. Fixer par une chane cet metteur au convoyeur ne rsolvait en rien la situation angoissante quon voulait prcisment liminer
Avant de proposer et dexploiter une ide, tout inventeur devrait donc tre capable de
prciser simplement et en quelques phrases la nature exacte de son innovation.
Lentranement pralable au magntophone, dj suggr pour rsumer un projet,
constitue la meilleure technique. Si, aprs un tel entranement, le crateur est capable en
deux minutes de faire comprendre nimporte qui lessence mme de son ide, il lui faudra
ensuite sefforcer de rduire ce temps de prsentation une minute, voire 30 secondes.
Le procd fonctionne-t-il ?
O
Depuis plusieurs annes, un laboratoire de lcole des Mines de Paris essayait de dvelopper un nouveau modle de turbine gaz de puissance moyenne, dont le prix de revient,
ainsi que le rendement, permettraient aux scieries denvisager la production de leur propre
lectricit partir de leur sciure et de leurs copeaux. Les tudes furent ralises avec laide
des pouvoirs publics et une quipe constitue dun ingnieur et de deux HEC dcida de crer
une entreprise pour exploiter le procd. Ce projet passionna trs vite beaucoup de monde
car il permettait denvisager, dans des conditions conomiques, la production dnergie
partir de nimporte quels dchets (ordures mnagres, bois mort).
Aprs une tude de march trs srieuse, tous les financements furent rapidement trouvs.
Mais deux ans plus tard le projet tait oubli. Que stait-il pass et pourquoi une machine
dont le prototype avait pourtant correctement fonctionn avait-elle t abandonne ?
Simplement parce que les essais avaient rvl un rendement lgrement infrieur celui
espr et parce que, de ce fait, le rapport entre ce rendement et le prix de revient de la turbine gaz ntait gure diffrent de celui des turbines eau chaude classiques. Une analyse
approfondie des caractristiques du produit avait donc condamn le projet dont les tudes
prliminaires avaient cependant fait ressortir lintrt.
Ainsi, beaucoup dinnovateurs ne prennent pas le soin deffectuer ce genre danalyse.
Ils mettent en danger leurs ressources, quand ce nest pas leur avenir, parce quils veulent
gagner quelques jours ou parce que leur passion leur fait oublier que le chemin peut tre
long entre une ide et le lancement du produit correspondant sur le march. Une thorie ou
une dmonstration mathmatique ne remplacera jamais une exprimentation ou des essais
sur prototype.
Le march est-il permable linnovation ?

O
Voici maintenant quelques annes, un ingnieur chimiste hollandais, qui compltait sa
formation lINSEAD, me prsenta un projet de recyclage des huiles de vidange. Le procd
tait au point et semblait intressant puisquil tait moins coteux que ceux dj utiliss en
France et quil permettait en outre dobtenir des huiles dune excellente qualit.
Certains groupes ptroliers intgraient dj des produits recycls dans les huiles quils
commercialisaient. Par ailleurs, les pouvoirs publics voulaient interdire la combustion des
huiles uses ; enfin, le procd tait largement utilis dans les autres pays europens et le
79
80

gouvernement amricain, soucieux de le dvelopper, vendait mme pour quelques centaines
de dollars le dossier complet des tudes et des essais.
Pourquoi donc, me disait lingnieur hollandais, votre pays ne veut-il pas de ce procd,
alors quil a t mis au point voici plus de 15 ans par un Franais ?
Simplement parce que le march ntait pas encore permable lide, parce que la
plupart des huiles utilises servaient au chauffage des garages ou parce quelles taient collectes par de petites entreprises qui ne voulaient pas remplacer les installations existantes
par dautres installations coteuses. Par ailleurs, les gros ptroliers avaient dautres chats
fouetter . Ils navaient donc pas envie de fournir un effort intellectuel pour une ide qui
drangeait.
Linnovateur navait pas compris que la permabilit dun march est aussi importante que
linnovation elle-mme et que la rsistance au changement est lun des principaux obstacles
auquel se heurtent les crateurs. Cest cette rsistance qui rendait indispensable une tude
de march rigoureuse et une estimation raliste des ressources ncessaires pour lancer le
projet et pour le dvelopper.
Combien cela va-t-il me coter ?

O
Les banques, nous le savons, rpugnent prter de largent lorsquelles sont mal places
pour apprcier le risque dun projet, ce qui est pratiquement toujours le cas pour une innovation technologique. Ltat, certes, favorise les inventeurs par des prts et des primes, mais il
favorise surtout les grands projets. Crer une entreprise sur une innovation cest par consquent presque toujours crer avec des fonds propres apports par le crateur et ses associs
ou bien par des business angels et des capital-risqueurs si ces derniers pensent que la russite de lentreprise leur permettra de raliser trs vite de grosses plus-values.
Il nest donc pas tonnant de constater que les principales causes dchec des projets
fonds sur un produit ou un service nouveau proviennent dune sous-estimation des cots
et cette sous-estimation rsulte elle-mme dun calcul trop htif des frais de dveloppement
dun prototype et dune valuation errone des sommes ncessaires la commercialisation
des produits.
Les investissements de dpart

Plus que tout autre crateur, linnovateur doit calculer avec le plus grand soin les cots
de dveloppement dun prototype, les investissements raliser dans la fabrication du produit et les sommes qui lui seront indispensables pour survivre tant que son chiffre daffaires
ne lui permettra pas de couvrir ses frais.
Plus que tout autre encore, il devra donc tirer profit des dveloppements consacrs
lvaluation des besoins financiers (voir 2e partie).
Dans ltude de ces dveloppements, il devra garder lesprit les causes principales de
surcrot de dpenses : ncessit de repenser le produit pour satisfaire les besoins du client,
pour respecter des contraintes rglementaires ou pour rpondre lvolution des technologies ; ncessit dengager des dpenses commerciales plus lourdes que prvues parce quil
faudra promouvoir le produit sur un march qui ne le connat pas, parce quil faudra mettre
en place une force de vente importante, parce quon aura sous-estim les dlais de diffusion
du produit parmi les clients potentiels et parce quon aura surestim le march potentiel.
Les besoins ncessaires la croissance

Il ne faut pas se leurrer : si le lancement dun nouveau produit sur un nouveau march
peut faire la fortune du crateur, rares sont ceux qui russiront.
Les entreprises moyennes hsitent elles-mmes se lancer dans laventure mme si elles
possdent parfois un matelas de ressources qui leur permettrait, sans aide extrieure, de
supporter le cot du dveloppement. Une enqute ralise, voici maintenant 10 ans, par un
grand cabinet amricain, reste dactualit. Elle a rvl que, mme dans les grandes firmes,
trs peu dinnovations russissent franchir le cap du dveloppement, puisque, sur 100 ides,
en moyenne 25 passent au travers du premier filtrage, 15 sont retenues aprs valuation de
leur potentiel commercial, 6 survivent au stade du dveloppement, 4 franchissent le cap du
march-test et 2 seulement aboutissent au succs commercial.
Pour une entreprise qui se cre, le taux dchecs au stade du dveloppement commercial est sans aucun doute encore plus lev, surtout si le march potentiel est important.
En effet, les grandes firmes sintresseront tt ou tard au crneau et elles seront tentes
de rcuprer la part du lion en cassant les prix ou en finanant des dpenses de publicit,
ou de promotion, qui ne sont pas la porte dun crateur, surtout si celui-ci na pas eu le
temps de raliser des profits suffisants.
Faut-il pour cela dcourager les inventeurs ? Certes non, car si ces derniers croient frocement leur ide, ils russiront peut-tre trouver les capitaux ncessaires. Si en outre
ils arrivent protger juridiquement leur innovation et si, avant dagir, ils sont capables de
suivre un processus de rflexion analogue celui suggr au plombier et lesthticienne,
ils ont une chance qui vaut la peine dtre tente. Aprs tout, ils ne seraient pas les premiers
gagner un pari que les grandes firmes nont pas os tenter.
T
U
Dans lesprit du grand public, une start-up est une entreprise nouvelle forte croissance
qui, par sa russite rapide, pourrait enrichir ceux qui ont uvr pour la crer : le crateur
lui-mme, mais galement ceux qui lui ont apport beaucoup dargent pour financer son
dmarrage et son dveloppement. Ces investisseurs en fonds propres nignorent pas quils
peuvent perdre leur mise car ils savent que sur dix start-up la moiti disparatra probablement, deux ou trois vgteront et une seule connatra peut-tre une russite clatante.
81
82

Tester une ide de start-up, cest donc tenter de dmontrer aux business angels et aux
capital-risqueurs que la valeur de leur mise initiale pourrait tre multiplie par 2 en 2 ans et
10 en 5 ou 6 ans. Cela suppose que la rentabilit annuelle de lentreprise atteigne 50 % du
montant des capitaux apports pour la crer.
Pour atteindre une telle performance, la start-up doit disposer dun march potentiellement trs important, si possible de dimension europenne. Elle doit galement simplanter
la premire sur ce march, y prendre la place de leader et la conserver. Cela lui permettra
de sintroduire en Bourse dans cinq ou six ans afin que ses investisseurs en fonds propres
puissent vendre leurs actions et empocher leurs plus-values.
Contrairement aux affirmations de nombreux auteurs, qui ont oppos trop htivement
la nouvelle conomie lancienne, le business plan prcdent na rien de nouveau. Cest
celui qui avait fait la notorit du Boston Consulting Group dans les annes 1970. Le rve de
tous les dirigeants a dailleurs toujours t de trouver des marchs nouveaux fort potentiel,
de sy implanter les premiers et de dvelopper leur production rapidement afin de pouvoir
comprimer leurs prix de revient et baisser leurs prix de vente pour interdire aux autres entreprises de venir les concurrencer.
Ce qui a chang, cest la possibilit offerte de nouvelles entreprises daccder demble
un march mondial grce au web.
Ce quon appelle traditionnellement le web correspond lensemble des informations
contenues sur des serveurs informatiques relis entre eux. Pour tre accessibles, ces informations sont codes au format Html (Hyper Text Markup Language) et ce codage est ralis
par le navigateur de lordinateur (Netscape ou Explorer). Le transfert est effectu grce un
protocole intrinsque ce navigateur le Http (ou Hyper Text Transfer Protocol). Cest la mise
au point de ces outils qui a rendu possible laccessibilit dun march mondial de petites
units qui auparavant auraient t confrontes la ncessit dautofinancer leur dveloppement et, par consquent, de conqurir dabord leur march local, puis leur march rgional
et leur march national avant de pouvoir aborder linternational.
Malgr les heurs et malheurs de la nouvelle conomie, la cl du succs na pas chang : il
convient de proposer un produit ou un service dont la valeur ajoute par rapport aux produits
ou services concurrents soit telle que de nombreux clients accepteront dacheter ce produit
ou service au prix qui permettra lentreprise dobtenir la rentabilit dsire. Rentrer le premier sur un march avec un produit faible valeur ajoute et se servir des premiers clients
pour lamliorer, cela peut certes constituer une stratgie mais une stratgie risque qui ne
sduira probablement pas les apporteurs de capitaux. Tout miser sur la qualit de lquipe
dirigeante et rdiger htivement un business plan de quelques lignes seulement, cela nest
plus gure apprci des financiers.
Le web permet au crateur daccder au march mondial mais il offre la mme possibilit des milliers de concurrents. Le web donne sans aucun doute des atouts des petites
units capables de sadapter rapidement aux besoins des clients mais cela ne doit pas se
faire au dtriment de la rentabilit.
Ces mises en garde ne sauraient dissimuler le potentiel important du secteur des nouvelles technologies de linformation et de la communication car le dveloppement des hauts
dbits offre sans aucun doute encore de belles opportunits ceux qui possdent beaucoup de curiosit, dimagination et dagilit mentale. Il ouvre en effet la porte de nouveaux
mtiers : fournisseurs daccs Internet, hbergeurs de sites et dapplications, web agencies,
agences interactives, dot.coms
La possibilit de mobiliser les fonds propres offerts par le capital-risque peut galement
donner un nouveau souffle lexploitation des innovations technologiques, notamment dans
le secteur des tlcoms et des biotechnologies car ces fonds propres permettront notamment de financer des recherches appliques et de mettre au point des prototypes dont les
rsultats favoriseront la mobilisation de nouveaux fonds.
Le test dune ide dans le secteur du web doit emprunter un itinraire comparable celui dj
propos en dbut de chapitre. Il convient notamment de se poser les questions suivantes :
Que va-t-on vendre :
Des abonnements (par exemple, laccs un logiciel mis en ligne) ?
Des produits (des marchandises, des produits numriques) ?
Des services (de la publicit, du conseil en ligne) ?
quel prix veut-on le vendre ?
Grce quoi va-t-on le vendre :
Quels sont les facteurs cls de russite ?
Quels sont nos atouts et nos faiblesses sur ces facteurs cls ?
Quels sont mes concurrents potentiels ? Quels sont leurs atouts et leurs faiblesses ?
Quel pourrait tre mon chiffre daffaires ?
Que ferai-je si ce chiffre daffaires tait infrieur mes prvisions ? suprieur mes
prvisions ?
Si lide a dj t exploite avec succs aux tats-Unis ou dans un autre pays, il devrait
tre possible dy rcuprer des informations sur les facteurs cls de russite et sur le potentiel du march. Lvaluation de ce potentiel restera cependant un exercice toujours trs
difficile dans le secteur des nouvelles technologies de linformation et de la communication. Les frais dexpdition des marchandises vendues en ligne sont parfois dissuasifs et le
comportement du consommateur difficile anticiper face des achats dshumaniss. Les
hauts dbits permettront toutefois de coupler des sites marchands avec des centres dappel
ce qui permettra aux clients dobtenir un contact visuel avec des personnes charges de les
conseiller. Par ailleurs, il est dores et dj vident que ltendue du choix et la rapidit des
transactions offertes par le web sduisent beaucoup de consommateurs.
Les prvisions de chiffre daffaires resteront cependant des vux pieux dans de nombreux business plans, cest pourquoi les investisseurs en fonds propres sappelleront toujours
des capital risqueurs !
83
84
COMMENT RALISER UNE TUDE DE MARCH

DANS LES RGLES DE LART
Si limportance des investissements raliser pour lancer votre entreprise vous contraint
raliser une tude de march dans les rgles de lart et si elle ne vous permet pas dutiliser les procds dcrits dans les dveloppements prcdents, alors vous devrez respecter
un certain nombre de conditions pour russir votre tude de march (voir RESSOURCE 2).
L
La plupart des tudes de march se font par sondage. Elles consistent choisir un chantillon reprsentatif de la population globale du pays, de la rgion ou de la ville concerne par
lactivit envisage par le crateur, puis interroger les lments de cet chantillon pour en
tirer des conclusions valables pour lensemble de la population.
La structure de lchantillon
O
Si lon voulait procder dune manire rigoureusement scientifique il faudrait constituer
lchantillon en tirant au hasard chacun de ses lments dans lensemble de la population,
comme le ferait une personne qui, les yeux bands, prlverait des boules de diffrentes couleurs dans une urne contenant un ensemble de boules parfaitement mlanges.
Seule une technique de ce genre permettrait dappliquer les lois du calcul des probabilits
et dapprcier la marge derreur due au fait que les informations sont tires dun chantillon
et non de la population dorigine.
Exemple
Si le crateur veut lancer un produit ou un service sur le march national, il devrait se procurer la
liste des 64 millions de Franais puis tirer au hasard dans cette liste des lments de son chantillon. Si, en revanche, ce crateur veut sinstaller comme plombier Montpellier, il devra possder
la liste des 250 000 Montpellirains et tirer son chantillon de cette liste.
Sauf cas exceptionnel, il est impossible de raliser un tel travail et il faut donc trouver des techniques qui permettront deffectuer les tirages au sort sur des populations beaucoup plus rduites.
Lune de ces techniques consiste segmenter la population globale en fonction des critres qui
influenceront lachat du produit ou du service commercialiser puis constituer des chantillons
qui, au regard de ces critres, seront structurs de la mme manire que la population globale.
Un fabricant de parfum qui voudrait par exemple lancer en France un dodorant corporel prendra
comme critre de structuration le sexe, et son chantillon devra donc comprendre un pourcentage
de femmes et dhommes identique celui que lon trouve au plan national. Il sagit l dun exemple
trs simple puisquil nexiste que deux tats possibles pour le critre retenu (homme et femme).
En revanche, si le produit vendu est un parfum, il faudra faire intervenir, outre le sexe, le niveau du
revenu, et ventiler les lments de lchantillon en un nombre de classes de revenus dautant plus
important que lon souhaite obtenir une prcision plus grande.
2
TABLEAU 2.7
85
La constitution dun chantillon
Sexe
Femmes
Hommes
Pourcentages1
Revenu mensuel
Moins de 2 000
De 2 000 3 000
De 3 000 4 000
De 4 000 5 000
Plus de 5 000
Pourcentages
1. Mmes pourcentages que dans lensemble de la population.
Comme pour le dodorant, les pourcentages dhommes et de femmes constituant lchantillon et

la rpartition de ces hommes et de ces femmes par catgorie de revenus doivent tre les mmes
que pour la population globale.
Notons que dans les deux cas choisis, il aurait fallu ajouter un autre critre : lge, car en de ou
au-del dun certain ge, les habitudes de consommation de parfums et de dodorants se modifient profondment.
Notons galement que si le critre gographique ne joue pas sur la dcision dachat dun parfum,
il ne sera pas ncessaire de tirer au hasard les lments de lchantillon parmi les 60 millions de
Franais, mais parmi les quelques centaines ou les quelques milliers de personnes qui, dans une
ville ou une rgion, rpondent chaque critre choisi (par exemple les femmes de 30 40 ans
gagnant de 3 000 4 000 par mois).
La constitution dun chantillon ne posera donc gure de problmes si les critres qui
influenceront lachat du produit ou du service concern sont faciles mesurer ou identifier
et sils conditionnent effectivement le comportement de la population lgard du produit
ou du service choisi (influence de la localisation gographique sur les ventes dun fabricant
de graines, influence de lge sur lachat des disques, de leffectif dune famille sur lacquisition dun lave-vaisselle, du revenu sur la consommation de loisirs).
Si les facteurs qui conditionnent lachat des produits ou services dont la commercialisation est envisage sont difficiles identifier, des tudes qualitatives pourront alors
savrer indispensables. Elles constitueront dailleurs un bon procd pour tudier toutes
les facettes de ces produits ou services mais galement pour optimiser le questionnaire
qui servira au recueil des informations quantitatives. Les tudes qualitatives sont gnralement effectues par des groupes de discussion dune dizaine de consommateurs ou
utilisateurs potentiels.
Malheureusement, des difficults techniques surgissent lorsque de nombreux facteurs
interviennent simultanment et ces difficults deviennent trs srieuses lorsque des facteurs
psychologiques ou sociologiques psent fortement sur le comportement des futurs clients.
Ces facteurs sont en effet difficiles identifier et il existe peu de statistiques donnant la
rpartition de la population nationale ou rgionale en fonction de tels critres.
86
Enfin, le crateur narrivera peut-tre pas trouver des individus susceptibles dentrer
dans son chantillon. Supposons par exemple que ce crateur souhaite lancer un nouveau
type dassurance sur la vie. La volont de sassurer est en grande partie dtermine par le
dsir de scurit des intresss. Or il nexiste pas de statistiques fiables donnant la rpartition des Franais en fonction de leur got plus ou moins prononc pour la scurit. Comment
faire pour structurer lchantillon alors mme quon ne sait pas comment est structur lensemble de la population nationale ? Comment procder pour placer dans lchantillon telle
ou telle personne donne si lon narrive pas dterminer plusieurs classes de scurit
et si lon narrive pas apprcier le dsir de scurit de la personne considre ?
Exemple
Supposons maintenant que le futur dirigeant souhaite crer un petit chantier naval et quil veuille raliser une tude de march pour des voiliers de 12 m. Le revenu mensuel constituera, certes, un critre
important, au mme titre que le dsir des individus de faire du sport, mais ce critre psychologique
vont sajouter des critres sociologiques et notamment le dsir de faire talage du statut social.
Si lon interrogeait les propritaires de voiliers de 12 m, on trouverait certainement trs peu de
personnes qui accepteraient davouer que leur dcision dachat a t fortement influence par leur
souci de slever dans lchelle sociale ou par leur dsir de suivre les suggestions du leader dopinion dun groupe auquel ils voudraient appartenir.
Plus les motivations psychologiques ou sociologiques seront considres comme inavouables par les intresss, plus grand sera le risque dobtenir des informations biaises et plus
grande sera donc la difficult de constituer des chantillons reprsentatifs de la population.
Exemple
Une tude de march ralise aux tats-Unis sur lachat des diffrents journaux permet dillustrer
ces propos. Cette tude a montr que le nombre de ceux qui dclaraient lire Play-Boy tait largement infrieur au tirage de cette revue (or on sait quun numro de Play-Boy est lu par plusieurs
personnes). Inversement, un magazine de prestige, le New-Yorker, avait un tirage 10 fois infrieur
au nombre de ses prtendus lecteurs.
Si, par consquent, lactivit envisage par le crateur est fortement influence par des
facteurs psychologiques ou sociologiques, il vaut mieux abandonner ltude de march et sefforcer plutt de retrouver dventuelles tudes qui auraient dj t ralises sur le sujet en
essayant den apprcier la validit. Si ces tudes nexistent pas, il ne reste quune solution :
se faire sa propre ide sur limportance du march1.
La taille de lchantillon
O
Il existe une taille minimale au-dessous de laquelle un chantillon ne permet plus dobtenir la prcision recherche. Cette taille est fonction de limportance de la population initiale
(N), de la prcision souhaite et de la rpartition des lments de lchantillon par rapport
la moyenne de cet chantillon.
1 Voir la RESSOURCE 2 sur les sources dinformations la disposition de ceux qui souhaitent eux-mmes raliser une
tude de march.
87
Quelques informations destines ceux qui ne sont pas e rays

par lanalyse statistique
Les statisticiens calculent la prcision dun sondage, cest--dire la di rence entre la
moyenne dune information donne par lchantillon (moyenne Xe ) et la moyenne de cette
mme information pour lensemble de la population (moyenne X), en utilisant une formule
du type suivant :
(Xe X ) <k
G
n
N n
N1
Dans cette formule, G reprsente lcart type de la population dorigine, N le ectif de cette
population, n le ectif de lchantillon et k un coe cient dont la valeur est fonction du mode
de distribution de la population pour le produit ou pour le service considr.
n
, G tant
n 1
lcart-type de lchantillon, un cart-type facile calculer partir des carts Xi Xe de cha-
Si cette population est de ectif important, on peut remplacer G par G
que lment Xi de lchantillon par rapport la moyenne Xe de ce mme chantillon.

On utilise pour cela la formule :
(Xi n)
G =
(lcart-type est en e et la racine carre de la moyenne des carrs des carts de chaque
variable par rapport la moyenne arithmtique). Si le ectif N de la population dorigine est
N n
important,
est peu di rent de 1 et la formule :
N1
(Xe X ) <k
(
devient Xe X <k
G
n
G
. En remplaant G par G
n
(Xe X) < k
N n
N1
n on a :
n 1
G
n 1
ou en premire approximation :
(Xe X) < k
G
n
Partant de cette formule, on peut calculer la taille minimale n dun chantillon, compte
tenu de la probabilit que lon souhaite dobtenir un cart, entre la moyenne fournie par
lchantillon et la moyenne donne par la population dorigine, qui soit infrieur une valeur
donne. Pour les populations de ectif important, une table dite de loi normale fournit les
88
valeurs de k en fonction de la probabilit choisie. Une telle table nous indique par exemple
quil existe 95 % de chances pour que Xe X soit infrieur deux carts-types 2G (o
n 1
G
(o k = 1)
n 1
Supposons que lon veuille raliser Rouen une enqute sur la consommation de jouets et
que lon souhaite que dans 95 % des cas lerreur sur la di rence entre la moyenne de la
consommation de lensemble des Rouennais et la moyenne donne par lchantillon prlev dans cette population soit infrieure 10 % (k = 2). Supposons en outre que lcart-type
de la consommation de jouets soit de 60.
k = 2) ; 68 % de chances pour que Xe X soit infrieur un cart-type
On a donc 95 % de chances pour que Xe X= 2

En levant au carr, lquation devient
60
= 10 %.
3600
= 100 ; 100 n = 14 400 do n = 144. Il faut

n
donc que lchantillon ait une taille minimum de 144.
Si lon dsirait obtenir une prcision de 68 % (k = 1), on aurait :
10 = 1
60
ou 100 =
3600
soit n = 36
Les quelques formules qui prcdent nous permettent de constater que la prcision de
linformation ne varie pas en fonction de la taille dun chantillon mais en fonction de la
racine carre de cette taille. En multipliant par 4 la taille dchantillon on ne multiplie donc
pas par 4 cette prcision mais par 2 seulement.
Par ailleurs, on constate galement que si la population dorigine est importante, son
effectif ne joue pas un grand rle dans la prcision des informations obtenues. Ceci permet
des auteurs dcrire : La validit statistique dun sondage est plus lie la taille absolue
de lchantillon quau rapport entre la taille de cet chantillon et celle de la population globale. Toutes choses gales par ailleurs, un chantillon de 100 Franais (sur 50 millions de
Franais) fournira des estimations aussi prcises quun chantillon de 100 Belges (sur 10 millions de Belges)1.
Notons, pour rassurer ceux qui ont t effrays par la complexit des formules utilises,
quil existe en France (et dans la plupart des autres pays) des services statistiques au sein
desquels des spcialistes peuvent tre consults. Un crateur pourra par exemple se faire
conseiller par les techniciens de lINSEE pour dterminer la taille minimale de son chantillon
compte tenu de la prcision des informations quil souhaite en obtenir.
J. Lendrevie, J. Lvy et D. Lindon, Mercator, 9e dition, Dunod, 2009.
La slection des lments de lchantillon

O
La meilleure technique pour constituer un chantillon consiste tirer au hasard les
lments de cet chantillon parmi lensemble de ceux qui possdent la caractristique recherche (par exemple parmi les femmes de 30 40 ans disposant dun revenu mensuel compris
entre 3 000 et 4 000 ).
Dans la pratique, on utilise des tables dites tables de nombres au hasard. Malheureusement, le crateur est souvent oblig daccepter des compromis car il ne peut se permettre
dinterviewer des personnes trop loignes gographiquement les unes des autres. Lun de ces
compromis consiste raliser des sondages plusieurs degrs et, par exemple, tirer au sort
un certain nombre de dpartements puis dagglomrations et de bureaux de vote afin de pouvoir prlever lchantillon sur une population plus rduite : celle des inscrits dans ces bureaux
de vote. En ralit, les techniques de segmentation obligent le crateur raliser plusieurs
tirages au sort, chacun deux devant tre effectu sur une population correspondant aux diffrents critres de segmentation retenus (tirage de X femmes parmi celles qui sont ges de
30 40 ans ayant un revenu compris entre 2 000 et 3 000 , tirage de Y femmes ayant un
revenu suprieur 3 000 ), les pourcentages X et Y tant identiques aux pourcentages des
femmes qui, au sein de la population nationale, possdent ces caractristiques.
Dans la pratique, un tel processus peut savrer trop long et trop complexe. Cest pourquoi de nombreux crateurs essaieront de constituer leur chantillon dune manire intuitive
et la moins mauvaise possible .
Si de leur travail ils tirent des informations qualitatives prcieuses sur les caractristiques
idales du produit ou du service et sur les facteurs cls matriser pour attirer les clients, il faut
quils sachent cependant quils ne pourront calculer la prcision des rsultats chiffrs obtenus.
La rdaction du questionnaire
O
Il ne servirait rien de prendre des prcautions extrmes pour choisir un chantillon si
les questions poses aux personnes interviewes appelaient des rponses volontairement ou
involontairement dformes.
Avant de rdiger son questionnaire, le crateur doit dabord savoir quelles sont les informations qui lui sont ncessaires : informations sur les besoins de la clientle, informations sur
les caractristiques idales dun produit ou dun service qui pourrait satisfaire ces besoins,
informations sur le prix auquel les interviews accepteraient de payer ce produit ou ce service, informations sur les facteurs qui pourraient conduire les clients venir acheter dans telle
entreprise plutt que dans telle autre. Toutes ces informations qualitatives et quantitatives ont
t dj voques et pour les obtenir il faut dabord savoir poser les bonnes questions.
Si, par exemple, on demande une personne : Aimez-vous votre maison ? , elle
rpondra probablement oui (sinon pourquoi laurait-elle achete ?). Si par contre on lui
dit : Quelles seraient les caractristiques de la maison que vous aimeriez possder, dans
89
90
lhypothse o vous auriez la possibilit den changer ? , on obtiendra des informations

beaucoup plus intressantes car la question ouverte utilise nappelle pas comme rponse
un simple oui ou un non .
Dans les questions poser, il faut cependant faire trs attention de ne pas introduire des
mots, des expressions qui orienteront les rponses des interlocuteurs. Si le futur dirigeant lance
son tude de march avec des ides a priori, sil souhaite obtenir certains types de rponse, sil
est impulsif et sil ne prend pas le temps de rflchir longuement son questionnaire, il orientera
celui-ci sans mme sen apercevoir. En supposant par exemple quil veuille connatre lopinion
des clients potentiels sur le projet de fast food dj voqu, il nobtiendra certainement pas des
rponses significatives sil pose la question suivante : prfrez-vous un hamburger cuisin soigneusement par micro-ondes ou le mme hamburger cuit au gril ? Le terme soigneusement
va orienter dans le sens quil dsire la rponse de nombreuses personnes interroges.
Les questions poses doivent tre claires et prcises. Demander par exemple des fermiers sils ont leau courante peut amener certains dentre eux penser aux ruisseaux qui
traversent leur exploitation. Demander un particulier sil est propritaire ou locataire de
son appartement appellera dans tous les cas une rponse positive car la question na pas
t ddouble.
Les questions ne doivent pas demander defforts trop longs et trop soutenus. Il faut donc
se garder de vouloir obtenir trop dinformations dune tude de march car au-del dune
certaine limite chaque information supplmentaire diminuera la qualit de lenqute toute
entire en augmentant les refus de rpondre et en amenant certains interviews dire nimporte quoi parce quils sont fatigus.
Pour limiter les risques, il est bon de trouver ds le dpart le moyen dveiller lintrt de
la personne interroge. Il convient galement de commencer par des questions qui nexigent
aucun effort de rflexion et de rejeter la fin les questions qui risquent dapparatre indiscrtes ou embarrassantes. Ces questions devront tre poses avec tact sinon les rponses
seront fausses. Demander demble une personne pour qui elle votera lors des prochaines
lections lamnera probablement mentir si elle a des ides politiques considres comme
extrmistes.
Pour faciliter la tche de linterview, certains crateurs utilisent des questions aux
rponses prformes du type suivant :
Parmi les qualits de ce produit, quelles sont celles qui pourraient vous amener
lacheter ?
Il est bon march
Il est solide
Il est esthtique
Le risque dun tel procd, cest de suggrer aux personnes interroges des rponses
auxquelles elles navaient pas pens et cest aussi dempcher lenquteur de recueillir certains types de rponses possibles. Pour viter ce risque, il nexiste quune solution, cest de
raliser une pr-tude pour connatre les types de rponses ayant le plus de chances dtre
donnes.
Il faut enfin se mfier des enqutes qui comporteraient une gratification matrielle ou
psychologique des enquts (mise en vedette de ces enquts, chantillons gratuits). En
effet, les interviews auront tendance vouloir remercier lenquteur en lui donnant des
rponses qui lui feront plaisir.
Le recueil des informations

O
Lenqute postale
Cest un moyen rapide et bon march pour exploiter un questionnaire mais ce dernier doit
tre bref et son efficacit repose en grande partie sur la qualit de la lettre qui laccompagne.
Dans le meilleur des cas il ne faut gure attendre un taux de rponse suprieur 10 %, ce
qui limite srieusement le caractre reprsentatif des rsultats obtenus.
Lenqute par tlphone

Le tlphone est un instrument peu coteux et encore sous-utilis par les crateurs. Sa
rentabilit dpend cependant de laptitude de ceux-ci ne pas se faire jeter dans les dix
premires secondes. Par ailleurs, il ne faut pas oublier que les possesseurs de tlphone ne
constituent pas toujours une population reprsentative de lensemble de la population. Tout
dpend des caractristiques du produit choisi.
Linterview par enquteur

Linterview est gnralement la seule technique qui permette de runir les informations
recherches par le futur dirigeant mais cest une technique dun maniement difficile pour
les crateurs passionns par leur ide et, dune manire gnrale, pour ceux dont lenthousiasme se transforme volontiers en prcipitation.
Si le crateur ne peut se contrler lorsquil reoit de bonnes informations ou de mauvaises, sil narrive pas mettre laise ceux dont il ne partage pas les ides, sil ne sait pas
couter les autres, alors il vaut mieux quil ne fasse pas lui-mme lenqute mais quil mette
contribution une personne srieuse qui conduira les interviews avec plus dobjectivit.
Sil ne connat personne qui puisse le remplacer, il lui faut tudier avec soin les conseils
psychologiques dvelopps dans la premire partie avant de tester son questionnaire sur plusieurs amis qui lui prciseront les maladresses commises. Tous les spcialistes saccordent en
effet penser quil vaut mieux travailler sur un chantillon rduit (au risque de ne pouvoir
calculer la prcision des rsultats obtenus) et prendre le maximum de prcautions dans
llaboration du questionnaire et dans son utilisation.
91
92
Pour les futurs commerants, mais aussi pour de nombreuses activits de service, ltude
de march se rsume le plus souvent la recherche dun bon emplacement pour la future
entreprise et cette recherche est moins sophistique que lanalyse suggre au crateur dun
produit nouveau. Pour beaucoup de commerants, le facteur cl de russite est limportance
du nombre de clients potentiels qui vivent proximit et surtout le nombre de ceux qui passent devant le local. Beaucoup vous diront un bon emplacement nest jamais trop cher
ou bien ici on pourrait vendre nimporte quoi , ou bien votre chiffre daffaires diminuerait de moiti si vous vous installiez 20 mtres plus loin .
Malheureusement, de nombreux crateurs se contentent de rechercher ce local proximit
de leur domicile, pensant que la connaissance quils ont de leur environnement compensera largement les inconvnients qui pourraient surgir ultrieurement. Cependant, un cercle
damis, aussi important soit-il, ne permet pas de faire vivre une entreprise et trop compter
sur ses amis, cest perdre gnralement et son entreprise et ses amis.
Le choix de la ville
O
Le crateur ne devrait pas sinstaller dans une ville sans avoir au pralable tudi sa population, lvolution de sa situation conomique et les perspectives quelle offre dans le domaine
dactivit envisag. Les questions proposes dans lencadr de la page suivante pourront lui
servir de guide dans la recherche des informations dont il a besoin.
Il faut gnralement peu de temps pour obtenir toutes ces informations que lon peut
complter par un calcul assez simple. Ce calcul consiste dterminer dabord le pouvoir
dachat global de la ville en multipliant le nombre des mnages (par exemple 120 000) par
leur revenu annuel moyen dans cette mme ville (par exemple 20 000 ). Ces informations
sont le plus souvent disponibles lINSEE, la prfecture ou la mairie. Si lon connat en
outre le pourcentage moyen du revenu consacr par les Franais aux produits ou services
que lon dsire commercialiser, on est alors capable de calculer les sommes qui seront disponibles pour lachat de ces produits ou services dans la ville tudie. En supposant que ce
pourcentage, fourni par le syndicat professionnel ou par lINSEE, soit de 11 %, on obtiendra
11 % de (20 000 120 000) soit 264 millions deuros. Si lon arrive se procurer le chiffre
daffaires ralis dans la ville par lensemble des concurrents (par exemple 260 millions
deuros) on en dduira par diffrence le potentiel disponible pour la future entreprise, soit
4 millions deuros).
Malheureusement, pour beaucoup dactivits, on ne dispose pas de statistiques suffisamment prcises sur les chiffres daffaires des entreprises dj installes. Cependant, mme
incomplets, les calculs prcdents fournissent gnralement des informations intressantes
qui permettent de comparer le potentiel de plusieurs villes, dautant quil est possible de les
complter par des renseignements fournis par les banques. Ces dernires constituent une
remarquable source dinformations parce quelles sont en contact permanent avec les commerants, les artisans et les industriels, et parce quentre eux les banquiers changent en
permanence leurs impressions sur lactivit conomique de leur agglomration et de leur
rgion.
Le choix de la ville
La population
La population de la ville est-elle en expansion ?
Comment voluent les revenus de ses habitants ?
Quelle est la structure de cette population (pourcentages de jeunes, de retraits, de personnes
revenu lev) ?
Comment cette structure volue-t-elle ?
Lactivit conomique gnrale

Les entreprises importantes de la ville sont-elles en expansion ?
Ont-elles des activits diversies (appartiennent-elles des secteurs dactivit di rents ?)
Sont-elles soumises des uctuations saisonnires ?
Quel est le nombre dentreprises qui se crent et qui disparaissent chaque anne ?
La situation dans le secteur dactivit choisi

Quel est le type de clientle intresse par mon domaine dactivit ?
Sagit-il dune clientle dentreprises ou de particuliers et, dans ce dernier cas, quels sont les
critres qui entrent en ligne de compte dans les dcisions dachat de mes produits ou services
(ge, sexe, profession, niveau des revenus) ?
Comment voluent le ectif et le pouvoir dachat de ma clientle potentielle ?
Existe-t-il, dans la profession, des normes quant au nombre de clients ncessaires pour rentabiliser une a aire comme la mienne ?
Quel est le nombre de concurrents dj installs dans la ville ? Si on appliquait les normes de
la profession, y aurait-il saturation ?
La localisation dans la ville

O
Pour de nombreuses activits commerciales (et artisanales) le choix dune localisation
au sein dune ville peut tre dtermin en valuant la clientle et la concurrence potentielle
dans la zone dattraction de la future entreprise. Cette zone dattraction est elle-mme dtermine, en premire approximation, par la distance que les clients acceptent de parcourir en
voiture, et surtout pied, pour venir acheter dans le point de vente concern.
Beaucoup de crateurs commettent lerreur de penser que les qualits de leurs produits ou de leurs services sont telles que les clients viendront se les procurer, mme dans
les endroits loigns. Malheureusement, llment dterminant dune localisation nest pas
la qualit intrinsque du produit ou du service mais limportance du besoin quil permet de
satisfaire. Pour apprcier cette satisfaction, le client tient compte des sacrifices quil doit
consentir et notamment des sacrifices en dplacement et en temps. Par ailleurs, beaucoup
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94

dachats sont plus ou moins impulsifs et naissent la vue du produit. Dans ce cas, la zone
dattraction est quasi nulle et le commerant devra sinstaller dans une rue trs frquente
pour capter une clientle de passage.
Les crateurs qui savent dterminer avec le maximum dobjectivit le pouvoir dattraction
de leur activit et qui prennent ensuite la peine de se procurer le maximum dinformations,
ceux-l possdent donc un atout srieux sur leurs concurrents.
En schmatisant lextrme, on peut distinguer deux types de situation.
1. Si les clients potentiels limitent au strict minimum leurs contraintes et leurs habitudes de
dplacement, le crateur est alors oblig de sinstaller dans les artres les plus passagres,
et par consquent, daccepter de payer un prix important pour acqurir ou louer un pasde-porte ou un fonds de commerce. Sil se trompe dans ses prvisions dactivit, il prouvera de srieuses difficults pour amortir ses investissements mais, sil choisit une rue
secondaire, il connatra dautres difficults puisquil ne pourra pas dvelopper son chiffre
daffaires.
2. Si, par contre, la clientle est prte faire des efforts pour se dplacer, le crateur pourra
utiliser une deuxime mthode qui consiste localiser sur un plan de la ville ses futurs
concurrents et tracer autour de chaque point deux cercles correspondant respectivement aux distances que les clients acceptent le plus souvent de parcourir, dune part
pied, et dautre part en voiture pour venir acheter les produits ou les services considrs1.
Cela permet de matrialiser les zones dattraction des concurrents et de dtecter plus
facilement les zones non couvertes. Si dans ces zones il existe une clientle potentielle
suffisante, il peut tre intressant dy installer une nouvelle entreprise.
LInsee peut dailleurs laider dans cette tche car lInstitut National de la Statistique et
des tudes conomiques dispose souvent dinformations prcieuses sur les clients potentiels de la zone o il souhaite sinstaller. Le crateur doit pour cela se dplacer lInsee
pour effectuer lui-mme les recherches dans une salle de consultation o il est possible
daccder toute la documentation de lInstitut. Il obtiendra probablement des renseignements sur la concurrence et sur la population : sa rpartition par ge, par catgories
socioprofessionnelles, par revenu Le crateur peut galement commander lInsee une
recherche spcifique sur le secteur dactivit et la concurrence (www.insee.fr). Signalons
notamment les bases de donnes Iris et Oil bien adaptes la recherche de cibles de
vente, lvaluation du taux de pntration du march, la localisation des concurrents.
Signalons galement que les villes ou les rgions disposent souvent dinformations
prcieuses sur les clients potentiels de la zone o le crateur envisage de sinstaller :
informations sur la concurrence, sur la population : sa rpartition par ge, par catgorie
socioprofessionnelle, par revenu Ces informations ne sauraient cependant elles seules
justifier une dcision dimplantation parce quil est souvent possible dempiter sur la
1 En ralit, les clients mesurent leurs efforts en minutes de marche pied ou de voiture, et non en mtres et
kilomtres.
concurrence (surtout si cette dernire ne satisfait pas la clientle) et parce que, contrairement ce que lon pourrait penser, il est parfois judicieux de sinstaller proximit dun
concurrent pour crer un ple dont lintrt augmentera surtout si les deux commerants
ont des gammes darticles complmentaires et des mthodes de vente diffrentes.
Dautres considrations doivent cependant entrer en ligne de compte. Nous les voquerons au travers des questions poses dans lencadr de la page suivante.
Le crateur ne doit pas tre effray par la quantit dinformations recueillir. La plupart
dentre elles sont faciles obtenir et quand bien mme la tche serait longue et pnible,
les consquences dune erreur de localisation seraient si graves quun dirigeant responsable ne peut se permettre de dire : vouloir trop rflchir pour crer, je vais finir par
regarder les autres crer ma place .
Si le futur patron craint cependant de se perdre parmi les arbres qui cacheront la fort,
quil se pose simplement les trois questions suivantes.
1. Quels sont mes besoins ?
2. Quels sont les locaux disponibles ?
3. Ai-je les moyens de me procurer ces locaux ?
Cependant, un questionnaire aussi dtaill soit-il ne suffira pas garantir la russite. Il
faut encore intgrer le facteur temps, la chance et surtout laptitude ngocier. Avoir la
patience dattendre une information mais aussi la libration dun local, inspirer confiance
la personne susceptible de cder son point de vente, ce sont l des facteurs cls de russite
quaucune recette ne permet de matriser.
La recette retrouve par contre sa pleine efficacit dans lamnagement intrieur dun local
commercial, or un tel amnagement influe srieusement sur le chiffre daffaires, au mme
titre que la localisation du point de vente.
Tous les responsables de snacks savent par exemple quen plaant les desserts au dbut
dune chane on augmente fortement la consommation de ces desserts sans porter prjudice aux autres consommations. Les spcialistes de la vente savent aussi que la partie la
plus frquente dun magasin est situe droite en entrant et que cest l quil vaut mieux
placer les marchandises qui font lobjet dachats impulsifs. On sait que dans un libre service,
les rayons les plus vendeurs sont situs hauteur des yeux et quil convient de placer sur les
tagres infrieures et suprieures des produits indispensables que le client fera leffort de
rechercher. Les commerants savent aussi que les extrmits des rayons (ou des gondoles)
sont favorables aux promotions et quil vaut mieux viter de dplacer les marchandises dun
rayon qui marche bien pour laisser la place des marchandises qui marchent moins bien, car
on constate que globalement on est perdant. Enfin, tous ceux qui possdent une exprience
de la vente connaissent les vertus des obstacles disposs dans un magasin et constitus par
des marchandises quon espre couler car les clients buteront dessus.
Il sagit l de recettes qui sont le fruit de lexprience et dont limportance nest pas ngligeable dans la russite dun commerant.
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96
Le choix de la localisation dans la ville

Informations sur les concurrents directs
Quel est le nombre de concurrents installs dans la zone dattraction envisage pour ma
future activit ?
Quel est le nombre de ceux qui se sont installs rcemment ?
Quels atouts les concurrents ont-ils sur moi ?
Quels sont leurs points faibles ? Ne puis-je en proter ?
Quelle est lambiance de la comptition ? Serai-je accept, tolr ou combattu par les
concurrents ?
Informations sur le local envisag pour crer le point de vente

Informations gnrales
Quelle est lhistoire de ce local : combien de commerces ont t crs dans ce local
durant les 5 ou 10 dernires annes ?
Pourquoi ont-ils cess leurs activits ?
Laccs du local
Quelle est limportance du passage des pitons et des voitures dans la rue ?
Do viennent les pitons et o vont-ils ?
Quel est le trottoir le plus frquent ? (Certains spcialistes marketing estiment que le
trottoir ensoleill est le moins utilis).
La circulation automobile et le stationnement sont-ils rglements dans la rue ?
Existe-t-il des projets de modication de cette circulation et de ce stationnement ?
Existe-t-il un parking proximit ? quelle distance ? Quel est le cot du stationnement ? La scurit dans ce parking est-elle assure ?
Existe-t-il un arrt dautobus ou une station de mtro proximit ?
Lenvironnement gnral
Les autres entreprises ou les autres commerces installs proximit ont-ils des activits
complmentaires des miennes ?
Pourrai-je proter de leur clientle ?
Existe-t-il une grande surface ou un centre commercial proximit ?
Dans la rmative, quel peut tre son impact ?
Dans la ngative, existe-t-il des projets dimplantation de cette nature ?
Le local proprement dit

La surface correspond-elle mes besoins ? Existe-t-il des possibilits dextension ?
Quel est son cot dacquisition et/ou de location ?
Prix du bail ou du fonds de commerce et montant du loyer ?
Prix dacquisition des murs ?
Ce cot est-il raisonnable par rapport aux prix pratiqus dans le secteur pour des locaux
comparables ?
Quel est le montant exact des travaux de mise en tat du local ? (Les crateurs sous-estiment souvent et trs largement le montant de tels travaux).
Ces travaux damnagement sont-ils subordonns lobtention dautorisations ou au respect dune rglementation spcique ? (obligation dinstaller des sorties de scurit, des
dispositifs de lutte contre lincendie, obligation dutiliser certains matriaux incombusti-
bles, de prvoir des toilettes ou des vestiaires, ncessit dobtenir une autorisation pour
modier la faade du local)1.
Le prix dacquisition et le cot des rparations du local sont-ils compatibles avec mes
ressources et mes prvisions de chi re da aires ?
Informations complmentaires sur le point de vente

Quelle est lopinion du banquier sur la valeur commerciale du point de vente ?
Quelle est lopinion des commerants voisins ?
1. Les chambres de commerce ou les mairies sont gnralement bien informes sur les rglements respecter.
Dans la ngative elles orienteront les crateurs vers les organismes susceptibles de les renseigner
Sauf cas exceptionnel, une cration dentreprise ne justifie pas une tude de march
effectue dans les rgles de lart, mieux vaut utiliser des palliatifs.
Lun deux consiste identifier une dizaine de personnes qui connaissent bien votre
secteur dactivit et que vous pourriez interviewer en procdant comme indiqu
dans ce chapitre.
POINTS CLS
Efforcez-vous, durant ces interviews, didentifier les facteurs cls de succs concernant le produit ou le service que vous souhaitez commercialiser.
Essayez-vous aussi de percevoir lvolution de ces facteurs, le potentiel du march
et les barrires lentre ainsi que les atouts et faiblesses des concurrents.
Recueillez galement des informations sur les autres facteurs cls de succs (qualits de vendeur du dirigeant, localisation de lentreprise)
Pour tester votre projet de cration, il vous suffit de confronter chaque facteur cl
aux atouts et faiblesses que vous possdez.
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98
PriceMinister
La fabuleuse histoire de Pierre Kociusko Morizet
Septembre 1998 : avec deux autres tudiants et dans le cadre de sa scolarit, Pierre travaille sur
un projet de cration dentreprise.
Dcembre 1998 : il dcide de concrtiser ce projet, cest la naissance de Visualis, une socit de
conseil en distribution avec comptage de personnes par camra numrique. Lentreprise na
hlas quun seul fournisseur de camra et ce dernier sera dfaillant. Cest lchec et durant lt
1999 Pierre est oblig de liquider lentreprise un an peine aprs sa cration.
Il se fait alors embaucher aux tats-Unis par Capital One, une socit spcialise dans le crdit
la consommation.
Ce qui ma sduit dans cette socit cest quen moins de 5 ans elle tait passe de 200 collaborateurs 17 000. Aux USA lInternet faisait partie de la vie quotidienne alors jai regard tous les
business models, notamment celui de Half.com, et la nuit je travaillais sur mes business propres
business plans.
Dbut aot 2000 je suis rentr en France. Je navais pas dargent, pas de logement. Je me suis
install en colocation avec un copain dans un appartement de 90 m2. la n du mois nous tions
9 travailler dans cet appartement ! Fin septembre nous avions lev 700 000 euros auprs de
40 business angels et en janvier 2001 je crais, avec quatre associs, PriceMinister, un site dintermdiation sur Internet qui garantissait aux vendeurs dtre pays et aux acheteurs de recevoir des objets en bon tat.
En juin 2001 jai vcu une priode di cile. Notre chi re da aires tait insu sant, on ne payait
plus les loyers, les associs ne pouvaient plus se rmunrer et nous ne pouvions plus payer nos
15 salaris.
Il fallait lever durgence de nouveaux capitaux. Nous y sommes arrivs et n juin le et rseau a
commenc bien fonctionner entre les utilisateurs du site. En 2007 nous avions 6,5 millions de
membres inscrits sur le site et 65 millions darticles en vente, le plus grand choix dEurope.
Jai commenc penser introduire la socit en bourse en 2008. Ce nest pas la solution que jai
choisie .
En juin 2010, Pierre Kociusko-Morizet dcide de cder le capital de PriceMinister au groupe
Internet Rakuten. Cette dcision permettra PriceMinister de dvelopper ses activits europennes.
Pierre a pris lengagement de rester cinq ans la tte du groupe mais son rve dix ans reste le
mme : devenir auteur, compositeur et interprte de chansons.
Ah joubliais de vous dire que mon ancien lve dHec-Entrepreneurs a vendu PriceMinister pour
la somme de 200 millions deuros.
Incroyable nest-ce pas ?
2
I

Si vous avez pris le temps dexploiter la partie qui prcde, vous savez maintenant
si votre projet de cration peut intresser un nombre suffisant de clients
et si vos atouts vous donneront effectivement la possibilit de les attirer.
Le moment est donc venu pour vous de concrtiser lide par un plan daction
dtaill, puis dlaborer un dossier de financement qui sera intgr dans un business
plan susceptible dtre prsent aux banquiers ou aux futurs associs.
Pour btir votre dossier de financement, vous devrez auparavant assimiler
quelques notions de gestion comptable et financire qui vous permettront dlaborer
vous-mme ce document et dtre ainsi beaucoup plus crdible aux yeux
des financiers que vous solliciterez.
chapitre
Du projet au plan
daction dtaill
N
ombre de crateurs ont transform leur itinraire en chemin de croix parce quils
nont pas pris la peine de rflchir suffisamment la mise en uvre de leur projet.
Pour se justifier, certains voquent volontiers la ncessit de dmarrer trs vite pour arriver
les premiers, dautres estiment que pour franchir les obstacles il vaut mieux agir sans trop
se poser de questions. Enfin, daucuns pensent que le management est un domaine rserv
aux spcialistes et que, de toute faon, si lide est bonne, lintendance suivra.
Les rsultats ne se font gure attendre : trs vite, le dirigeant imprudent se trouve
confront une multitude de problmes imprvus. Sil se complat dans le rle dun chef
dorchestre capable de rsoudre mieux que les autres la plupart des difficults, en ralit, il
nest quune simple marionnette confronte limpossibilit de concentrer son nergie sur
les problmes importants et ballotte par des difficults qui viendront mettre un terme la
belle aventure.
Les vritables patrons savent que le courage ne consiste pas foncer sur les obstacles
mais prendre le temps de rflchir et orienter en consquence leur action, quitte violer
au besoin leur propre temprament. Le management na rien de compliqu, et derrire des
mots parfois sophistiqus se cachent des principes dont les plus simples sont souvent les
plus importants.
Quelques rgles doivent cependant guider le crateur durant llaboration dtaille de
son projet. Ces rgles dcoulent tout naturellement des rflexions dveloppes dans la partie
qui prcde.
Il faut dabord concevoir des plans susceptibles de renforcer ses atouts et de rduire
ses faiblesses sur chacun des facteurs cls de russite.
Il convient galement dlaborer plusieurs scnarios dactivit ou de chiffre daffaires
et de justifier les hypothses adoptes.
102
Le crateur ne doit rien laisser dans lombre et prvoir notamment ses politiques de
produit, de march, de distribution, de prix, de vente, dinvestissement, de financement
et de personnel.
Enfin, il lui faut se garder de concevoir une affaire comme un modle rduit de grande
socit car une petite entreprise ne se gre pas comme une grande firme et qu vouloir trop organiser, on risque de tuer la crativit.
RENFORCEZ VOS ATOUTS ET RSORBEZ

VOS FAIBLESSES
La conception des plans daction dtaills ne prsente aucune difficult pour vous si vous
avez isol les facteurs cls de russite durant la phase danalyse et de test du projet.
Ces plans doivent avoir en effet pour but de renforcer vos atouts et de rduire vos faiblesses sur chaque facteur cl.
Pour quun tel travail porte ses fruits, il convient dviter tout prix de se fixer des objectifs trop vagues. On sait par exemple que pour russir dans la construction de voiliers il faut
surveiller la gestion financire, mais adopter comme objectif la seule mise en uvre dune
bonne gestion financire cela ne signifie rien. Il faut dabord savoir ce que cette notion
recouvre exactement et, si possible, identifier les lments sur lesquels on pourra sappuyer
pour lamliorer.
Dans lexemple que nous voquerons ci-aprs, il sagira de grer la trsorerie de telle
sorte que le dirigeant puisse tout instant rgler les dpenses courantes et les dettes court
terme, sans pour autant dpasser les dcouverts bancaires autoriss et, si possible, sans supporter des frais financiers levs. Partant de cet objectif, beaucoup plus prcis que le
prcdent, nimporte quel crateur identifiera aisment les lments surveiller pour viter
les dcouverts. Il sagira essentiellement des stocks, des crdits accords aux clients, des crdits consentis par les fournisseurs, des gaspillages dans les ateliers. Une gestion saine de la
trsorerie impliquera donc une limitation des stocks et des facilits de paiement consenties
aux clients, lobtention de conditions de rglement favorables de la part des fournisseurs et
un contrle attentif des gaspillages durant les processus de fabrication.
Si vous voulez btir des plans concrets et cohrents, vous devez au pralable vous fixer
des objectifs atteindre dans tous les domaines qui influenceront le devenir de votre affaire.
Ces objectifs doivent tre :
aussi prcis que possible ;
de prfrence mesurables (vouloir augmenter les ventes ne constitue pas un objectif oprationnel mieux vaut par exemple se fixer comme objectif daugmenter les
ventes de tel ou tel produit de 10 % durant les 6 mois venir) ;
103
ralistes (prendre la dcision de rcuprer 25 % dun march la premire anne ne

constitue peut-tre pas un but raisonnable) ;
faciles comprendre (il nest pas non plus raisonnable de vouloir augmenter le cash flow
ou la capacit dautofinancement si lon ne sait pas ce que de telles notions signifient).
Essayons dappliquer les prceptes prcdents un exemple dj voqu, celui de la cration dun chantier naval destin au lancement de voiliers prototypes.
TABLEAU 3.1
Renforcer les atouts et rduire les faiblesses
Application au lancement dun chantier naval pour la construction

de quarter tonners de comptition
Facteurs cls
de russite
Stratgie
Objectifs atteindre
Actions entreprendre
Trouver les meilleurs

architectes
Voir par qui ont t dessins les meilleurs bateaux
tablir et maintenir
avec eux des liens
privilgis
Maintenir ces liens grce :

au respect rigoureux des plans durant la construction
la participation du dirigeant aux comptitions
lutilisation de matriaux et techniques de pointe
Suivre lvolution
des multicoques
Rencontrer rgulirement les meilleurs fabricants

de multicoques et les meilleurs navigateurs sur
multicoques
Esthtique
des bateaux
Qualit
de la fabrication
tablir des liens

privilgis avec les
architectes (voir
point prcdent)
Soigner la finition
des bateaux
Contrler soi-mme la finition

tudier la possibilit de dcorer les coques
Prix de vente
Marge
souhaite
Crer une image

de marque qui
fasse accepter
des prix de vente
levs
Politique de produits
Maintenir une image de chantier prototype en utilisant
ds le dpart de nouveaux matriaux (kevlar pour
le pont, titane pour les axes de gouvernail)
Vitesse
du bateau
Qualit
des plans
Rester la t des nouveaux matriaux susceptibles

dtre utiliss (contacts frquents avec les bureaux
dtude des fournisseurs de rsine, avec les services
de recherche de laronautique)
Politique marketing
March : orienter linformation vers les acheteurs
potentiels haut revenu et passionns de voile.
Distribution :
vente directe sans intermdiaire
pas de remises
104
Facteurs cls
de russite
Stratgie
Objectifs atteindre
Vente :
vente directe par le patron
inviter les clients venir rgulirement suivre
la fabrication de leur bateau
Publicit/communication
publicit rdactionnelle gratuite uniquement
dans les revues spcialises
compter essentiellement sur les rsultats obtenus
en courses par les bateaux
participation du patron aux principales comptitions
Politique de crdit aux clients :
limiter le crdit et obtenir des avances
Prix de revient
Maintenir des prix

de revient aussi
faibles que possible
Maintien de prix de revient faibles

Ngocier avec les fournisseurs de rsine, de bres de
verre et daccastillage des prix dachat et des dlais de
paiement favorables
Commencer avec un seul ouvrier capable dtre plus
tard un excellent contrematre
Prvoir un agencement du local, un outillage et une
organisation vitant toute perte de temps
tre ds le dpart trs attentif aux moindres causes
de gaspillage
Rapidit
de construction
Technique
de construction
Utiliser le procd
sandwichplastique mais
sans prendre
de risque
Avant dutiliser le procd de construction sandwichplastique voir sil nexiste pas dj sur le march un
moule susceptible dtre achet ce qui permettrait de
gagner du temps et laisserait la possibilit de tester le
procd envisag
Qualit de la
main-duvre
Trouver dabord
un excellent
contrematre puis,
plus tard, de bons
ouvriers
Le futur contrematre est dj trouv.

Faire avec lui le premier bateau pour pouvoir
tester ses comptences techniques et ses
qualits humaines, notamment son aptitude
au commandement
Adopter le niveau des salaires de la profession, ne
pas accorder de primes
Qualit de
lorganisation
des ateliers
viter tout
gaspillage de temps
durant le processus
de fabrication
Prvoir un agencement du local qui vitera toute perte

de temps et toute perte de place
Respecter les
dlais de livraison
prvus
Pour lorganisation du travail, utiliser ds le dpart

la mthode PERT et familiariser le futur contrematre
avec cette mthode
Utiliser un outillage simple mais fonctionnel,

si possible achet doccasion
3
Facteurs cls
de russite
Qualit de
la gestion
financire
Gestion des
stocks
Stratgie
Objectifs atteindre
Grer les stocks

au minimum
en limitant les
risques de rupture
Grer soi-mme les stocks et passer soi-mme les

commandes
Habituer le contrematre suivre les consommations
Lui indiquer les dlais de livraison pour linciter
rclamer temps les rapprovisionnements
Prvoir les cas de rupture (accords avec de petits
fournisseurs livrant rapidement ou accords avec des
fabricants de polyester susceptibles de dpanner
dans la journe)
Aptitude faire
payer les clients
Limiter le crdit
client au strict
minimum
Demander des avances

Faire signer des traites, chacune delles tant remise
lencaissement des chances calcules en
fonction du degr davancement du bateau
laborer avec un juriste un modle de contrat de
vente solide
Obtention
de dlais de
rglement des
fournisseurs
Obtenir des
fournisseurs de
longs dlais de
rglement
Exploiter laspect banc dessai du chantier par les

fournisseurs
Exploiter la publicit que constitue le succs en
course du prototype fabriqu
Exploiter la formation ingnieur du futur patron
Contrle du
processus de
fabrication
Voir plus haut la

rubrique qualit de
lorganisation des
ateliers
Voir plus haut la rubrique qualit de lorganisation des

ateliers
Connaissance
des prix de
revient
Connatre le prix
de revient dun
bateau avant de
fixer son prix de
vente
Mettre en place ds le dpart un systme de calcul des

prix de revient rels :
valuation des temps
valuation des consommations matires
valuation des frais gnraux
Pour les premiers bateaux, valuer les prix de revient
prvisionnels avec laide des architectes et de plusieurs
fabricants de bateaux non concurrents
105
106
ADOPTEZ PLUSIEURS SCNARIOS DACTIVIT

OU DE CHIFFRE DAFFAIRES
Tout crateur doit prvoir son niveau dactivit sil veut pouvoir dterminer les moyens
en hommes, en matriels ou en stocks qui lui seront ncessaires et les sommes quil devra
se procurer pour financer ces moyens.
Votre propre niveau dactivit va dpendre des caractristiques de votre march, de vos
atouts, de lintensit de la concurrence, de votre localisation, mais aussi du type dquipements
choisis, de la surface des locaux envisags et, dune manire gnrale, des plans prvus pour
crer et dvelopper votre entreprise. Sauf cas exceptionnel, vous ne pourrez prvoir avec
prcision ce volume dactivit car, parmi les facteurs voqus, certains chapperont votre
contrle (conjoncture conomique, action de la concurrence).
Pour limiter les difficults qui, du fait de cette imprcision, pourraient surgir lors de la
mise en uvre du projet, vous devriez donc construire ce mme projet sur plusieurs scnarios dactivit ou, tout au moins, prvoir ce que vous ferez si la ralit correspondait en fait
vos prvisions pessimistes ou optimistes , au lieu de correspondre des conditions
que vous aviez au dpart considres comme normale . En prenant ce type de prcaution, vous rassurerez le banquier et vous vous rassurerez vous-mme, surtout si vous prenez
la peine de justifier les hypothses adoptes.
JUSTIFIEZ LES HYPOTHSES ADOPTES

ET NE MINIMISEZ PAS LES RISQUES
Rien nest plus dsagrable pour un banquier ou pour un associ que dtudier un plan
dont les hypothses reposent sur le seul flair du crateur ou de financer un projet pour
sapercevoir ensuite que ce mme crateur a dissimul les sources de difficults.
Le premier domaine dans lequel on peut apprcier lhonntet et le courage du futur dirigeant, cest le domaine intellectuel et la meilleure manire de jauger lintress, cest encore
de se poser les questions suivantes.
Le crateur est-il honnte avec lui-mme ? A-t-il le courage de regarder la vrit en
face et a-t-il fait le ncessaire pour justifier ses hypothses ?
Est-il honnte avec ceux quil veut entraner dans son aventure ? A-t-il le courage de
mettre en lumire ses faiblesses et les risques de difficults ?
Contrairement ce quon pense gnralement, les financiers ragissent favorablement
devant des projets qui prsentent clairement les risques ou les faiblesses du futur patron,
condition toutefois que ce dernier conoive ses plans en vue de limiter la porte des points
faibles et quil prvoie des modalits de dsengagement si des difficults venaient remettre
en cause la survie mme du projet.
NOUBLIEZ RIEN, NE LAISSEZ RIEN

DANS LOMBRE
En laborant des plans dtaills pour renforcer vos atouts, vous devrez vous efforcer de
ne rien laisser dimportant dans lombre et vous rflchirez notamment :
aux caractristiques des services et des produits commercialiss ;
la politique de prix, de vente, daprs-vente, de publicit promotion ;
la politique des stocks ;
aux processus de fabrication (pour les entreprises de production) ;
la politique du personnel ;
la politique dinvestissement et de financement (voir chapitre 5) ;
aux outils envisags pour contrler la gestion ;
la structure juridique choisie ;
aux assurances contracter ;
aux sources de conseil dont vous chercherez vous entourer ;
aux formalits que vous effectuerez pour crer officiellement votre entreprise.
Si vous craignez de laisser chapper des lments importants, vous pourriez, si vous le
dsirez, parcourir la check list qui suit, tout en vous gardant de trop rentrer dans le dtail
sinon vous risqueriez de construire une usine gaz.
Caractristiques des produits fabriqus, des produits distribus

O
ou des services commercialiss
Caractristiques techniques.
tat de la mise au point technique des produits (entreprises de fabrication).
Nature des besoins satisfaits par le produit ou le service.
Gamme de produits commercialiss ou fabriqus, cohrence de cette gamme,
importance respective des diffrents lments dans le chiffre daffaires.
Risques dobsolescence.
107
108
March potentiel du produit ou du service (voir chapitre 2)

O
Caractristiques du march
Nature de la clientle
March en phase de dmarrage ? dexpansion ? de maturit ? de dclin ?
tendue gographique du march
volution prvisible du march (croissance de la clientle, volution de son comportement, de son pouvoir dachat)
Existence de produits ou de services similaires ou de substitution
Localisation de lentreprise (importante pour lvaluation du march potentiel des entreprises commerciales, voir chapitre 2).
Concurrence
Existence de normes entre le nombre de clients, limportance du march et le nombre
dentreprises sur ce march ? (contacter les organismes professionnels concerns par
lactivit).
Nombre de concurrents installs dans la zone dinfluence de la future entreprise
Rythme dapparition et de disparition des entreprises concurrentes dans cette zone
Importance de la concurrence exerce par les produits nouveaux
Atouts et faiblesses de lentreprise par rapport aux concurrents (possibilit de diffrencier objectivement ou subjectivement les produits ou les services de lentreprise par
rapport ceux des concurrents)
Protections juridiques (brevets, licences, marques)
Autres atouts ( revoir aprs avoir labor le projet dtaill et notamment aprs avoir
tudi les mthodes envisages pour attirer les clients)
Estimation de la part de march et du futur volume dactivit
Hypothse moyenne
Hypothse pessimiste
Hypothse optimiste
( revoir aprs avoir labor le projet dtaill).
L
Mthodes envisages pour attirer les clients
O
Caractristiques de limage de marque que lon dsire crer dans lesprit des clients
Politique de prix
Prix de revient prvisionnels des produits ou des services (contacter au besoin les
organismes professionnels de la branche concerne)
Cot de la main-duvre
Cot des matires premires ou des marchandises
Frais gnraux
Prix de vente des concurrents et marges habituellement pratiques par ces
concurrents
Marges souhaites par le crateur
Atouts qui permettraient ventuellement de pratiquer des prix plus levs que ceux
des concurrents (service aprs-vente, crdit, qualit de laccueil)
Cot dacquisition de ces atouts
Politique de publicit promotion
Opportunit de la publicit (sur lentreprise, sur ses produits ou ses services)
Budget envisag
Techniques envisages (publicit directe auprs des consommateurs, publicit
indirecte auprs des distributeurs, publicit sur les lieux de vente, promotion)
Techniques utilises par les concurrents
Supports (mdias) exploits par le crateur :
Internet
Presse (spcialise, non spcialise)
Radio
Brochures labores par lentreprise
Autres mdias
Messages et thmes dvelopps par la publicit
Audience des diffrents mdias
Cot de chacun deux
Techniques envisages pour contrler lefficacit de la publicit
Politique de distribution
Le produit est-il demand par le consommateur ou faudra-t-il pousser le consommateur lacheter ? (politique de pull ou de push )
Circuits de distribution utiliser (vente directe au client final vente des intermdiaires (grossistes, dtaillants, exportateurs) vente par reprsentants exclusifs ou
multicartes vente par internet)
Marges et autres avantages susceptibles de motiver les intermdiaires
Vulnrabilit de la future entreprise par rapport ces intermdiaires
109
110
Cot de la distribution
Politique de vente
Prsentation des locaux de vente (entreprises commerciales)
Agencement de ces locaux : rpartition des marchandises dans le local, chauffage,
ventilation, clairage
Mode de prsentation des articles
Nature de la publicit effectue sur les lieux de vente
Style de vente adopt (self-service, vente personnalise)
Les vendeurs
Qualits recherches chez les vendeurs
Mthodes de recrutement et de formation
Rmunration
Contrle des vendeurs motivation des vendeurs
Service aprs-vente
Nature du service aprs-vente
Mthodes de livraison
Politique prvue pour les retours
Cot du service aprs-vente
Politique de crdit aux clients
Modes de rglement
Mthodes de contrle des crdits clients
Mthodes dencaissement des crances
quipements et stocks ncessaires la vente

O
quipements ncessaires la vente
Nature des quipements ncessaires (depuis les prsentoirs et les caisses enregistreuses
jusquaux balais et aux tiquettes)
Fournisseurs de ces quipements
Cots dachat, de transport et dinstallation des quipements
Dlais de livraison
Modes de rglement
Documentation ncessaire la vente
Stocks de marchandises ncessaires lors du dmarrage (voir dossier de financement
chapitre 5)
111
TABLEAU 3.2
Nature
et quantits
des produits
ncessaires
Fournisseurs
Prix dachat
+ cot
de transport
Cot
dinstallation
Mode
de rglement
Dlais
de livraison
valeur totale des stocks

ncessaires au dmarrage
Estimation du chiffre daffaires maximum possible avec les quipements prvus (cas
dentreprises de commercialisation ou de services, voir chapitre 5)
Politique de fabrication (dans le cas dentreprises fabriquant

O
les produits quelles commercialisent)
Nature des oprations ncessaires la fabrication des produits
Opportunit de sous-traiter tout ou partie de la fabrication
Moyens ncessaires lactivit
Immobilisations
Terrains
Surfaces ncessaires
Cot des terrains
Possibilits de location, cot de location
Possibilits dextension
Constructions
Surfaces ncessaires
Possibilits de louer des locaux existant dj cot de la location
Prix dachat neuf possibilits de leasing
Cot damnagement : rparations ventuelles, quipement (eau, lectricit,
chauffage, air comprim)
Dlais ncessaires lamnagement
Rglementations respecter lors de cet amnagement
Machines et matriels (y compris vhicules de transport)
Nature des machines et matriels ncessaires
Possibilits dachat doccasion, cot dachat
Possibilits de location, prix de la location
112
Possibilits de leasing
Valeur neuf, cot du transport, cot dinstallation
Dlais de livraison et dinstallation
Outillages (idem cas prcdent)
Matriels de bureau
Valeur totale des immobilisations (voir dossier de financement)

Stocks ncessaires
Stocks de matires premires
Stock minimum indispensable lactivit (stock outil ) : nature des matires premires,
fournisseurs, prix dachat, cot du transport, dlais de livraison, mode de rglement
Taux de rotation des stocks : normes de la branche dactivit, taux de rotation espr
Systme envisag pour le suivi des stocks : contrle physique des existants, contrle
des consommations, commandes et suivi des commandes, contrle des arrivages
Cot du suivi des stocks : nombre dheures consacrer par le patron au suivi des
stocks, salaires et charges sociales des employs chargs de suivre les stocks, frais
administratifs
Mthodes envisages pour couler les articles faible rotation (stocks dormants )
Stocks de produits finis et de produits semi-finis (idem point prcdent)
Locaux ncessaires au stockage
Surface
Cot damnagement
Cot de fonctionnement (loyer, chauffage, clairage)
Valeur totale des matires premires, des produits semi-finis

et des produits finis ncessaires lentreprise (voir dossier de financement)
Organisation des ateliers
Organisation physique (disposition des machines, des postes de travail)
Organisation du travail des ouvriers ou des employs
Rpartition des responsabilits
Organisation administrative
Contrle des fabrications
Chiffre daffaires maximum avec les investissements et lorganisation prvus

Politique du personnel
Personnel ncessaire au dmarrage (cadres, employs, ouvriers)

Qualifications requises
Effectifs ncessaires
Possibilit dutiliser du personnel intrimaire, temporaire
Personnel ncessaire par la suite
Mthodes envisages
Pour rechercher le personnel
Pour le slectionner
Pour le former
Cot de la slection et de la formation (nombre dheures consacrer par le dirigeant
cette tche)
Niveau des salaires
Responsabilits confies chaque membre du personnel
L
Vous pourrez remplir cette rubrique aprs avoir labor votre dossier de financement,
voir chapitre 5.
Indiquer quels sont les actifs immobiliss ncessaires au dmarrage et au fonctionnement de laffaire :
Frais de premier tablissement (honoraires, cot des formalits de cration)
Immobilisations incorporelles et corporelles
Prciser quel est le montant des capitaux susceptibles dtre apports par le crateur
et ses associs puis calculer les crdits long terme qui peuvent tre obtenus du banquier pour financer les actifs immobiliss.
Estimer les financements ncessaires au cycle dexploitation (Besoin en Fonds de Roulement
ou BFR, gal, en premire approximation, (stocks + crdits clients) dettes fournisseurs).
valuer les recettes et charges prvisionnelles des 3 ou 4 premiers exercices (y compris les frais financiers correspondant aux prts long terme destins au financement
des immobilisations)
Prvoir les recettes
Prvoir les charges (achats de marchandises, salaires, frais de transport)
Regrouper les charges et les recettes prvues et dgager une premire estimation des
rsultats dexploitation.
Btir les tableaux de financement qui feront apparatre les financements permanents
ncessaires la couverture des besoins permanents en immobilisations et en BFR.
113
114

laborer les budgets prvisionnels de trsorerie mois par mois afin de prciser les
besoins de financement court terme. tablir ces budgets de trsorerie pour les 2 ou
3 premiers exercices.
Apprcier le volume des crdits court terme pouvant tre sollicits.
Ajuster les budgets de trsorerie et les comptes de rsultat prvisionnels en y intgrant
les frais financiers.
Dterminer les montants des capitaux propres supplmentaires apporter (financement
des besoins en immobilisations et en actifs circulants non couverts par des crdits
long terme ou moyen terme et par des crdits court terme).
Dresser les bilans prvisionnels pour le premier exercice et pour les 2 ou 3 suivants.
Autres thmes du plan daction

Mthodes envisages pour contrler la gestion de lentreprise
Suivi des dpenses
Suivi de la trsorerie
Suivi des rsultats
Suivi des crdits clients
Suivi des dettes fournisseurs
Suivi des stocks
Choix de la structure juridique
Avantages et inconvnients de la structure juridique choisie
sur le plan de lindpendance
sur le plan de la responsabilit
sur le plan social
sur le plan scal
Possibilit de changer ultrieurement de structure juridique
Couverture des risques
Nature des risques
Mthodes envisages pour les couvrir (assurances, surveillance)
Formalits accomplir pour crer lentreprise (voir la 4e partie)
Formalits juridiques
laboration des statuts
Immatriculation au registre du commerce ou au registre des mtiers
Dpt des brevets, des marques ou des dessins et modles
Formalits scales
Choix du mode dimposition
Dclaration dexistence au sc
Formalits sociales
Formalits concernant lemployeur lui-mme : immatriculation la Scurit sociale, choix
dune caisse de retraite
Formalits concernant les employs : laboration des contrats de travail, immatriculation
la Scurit sociale, visites mdicales
Aprs avoir identifi les facteurs cls de succs, laborez un plan daction qui consistera renforcer vos atouts et liminer vos points faibles.
Prvoyez plusieurs scnarios de niveau dactivit tenant compte de vos atouts et
de ceux de vos concurrents.
POINTS CLS
Justifiez les hypothses que vous avez adoptes et ne minimisez pas les risques.
Anticipez ce que vous ferez si le niveau dactivit rel correspond votre scnario
pessimiste.
Dfinissez les mthodes que vous utiliserez pour attirer vos clients.
valuez les ressources matrielles et humaines dont vous aurez besoin pour mettre
en uvre votre plan daction dtaill.
Entrez dans le dtail mais ne vous noyez pas dans les dtails car vous devrez en
permanence tre prt modifier votre plan pour vous adapter.
115
chapitre
Matrisez lessentiel
de la gestion comptable
et financire
P
ossder les qualits dun crateur et trouver la bonne ide ne suffit pas pour lancer
une affaire. Il faut encore surmonter des obstacles ennuyeux si vous ne possdez pas
de formation la gestion des entreprises1.
De nombreuses enqutes, ralises en France par Oso, et aux tats-Unis par Dun and
Bradstreet ou par lUS Department of Commerce, montrent en effet que la principale cause
dchec des petites et moyennes entreprises rside dans le non-respect de quelques principes trs simples de gestion comptable et financire.
Assimilez ces quelques notions qui vous permettront, dans lavenir, de suivre lvolution de
votre affaire et, dans limmdiat, de calculer correctement les sommes dont vous avez besoin pour
dmarrer, dvaluer avec ralisme ce que vous pourrez emprunter et ce que vous devrez vousmme apporter. Vous vous ferez ainsi apprcier de ceux que vous allez solliciter : les banquiers.
LE BILAN
Le bilan est une photographie de la situation patrimoniale de lentreprise un instant donn ( la fin dune anne par exemple). Il se prsente sous la forme dun tableau qui
1 Robert Papin a labor un CD-Rom dauto-formation qui permet dassimiler rapidement les notions dveloppes
dans les chapitres 4 et 5. Ce CD-Rom est intitul Ralisez vous-mme le diagnostic financier dune entreprise .
Pour obtenir des informations sur ce CD-Rom, vous pouvez consulter son site Internet www.robertpapin.com
118
comprend deux parties : lactif et le passif. Lactif indique quelle est la valeur des diffrents
biens dont lentreprise dispose (emplois), le passif prcise comment ces biens ont t financs
(origines ou sources de financement).
L
Lactif
O
Lactif comprend des immobilisations, des actifs circulants et des disponibilits.
Les immobilisations regroupent des biens quun dirigeant ne peut en principe cder sous
peine dobliger son entreprise cesser ses activits. Il sagit :
des immobilisations incorporelles : frais dtablissement, fonds de commerce ou droit
au bail pour un commerant, un artisan ; brevets ou licences, pour un fabricant ;
logiciels ;
des immobilisations corporelles : terrains, constructions, matriels et outillages ;
ventuellement, lorsquil sagit de grandes entreprises, des immobilisations financires : titres de participation dans le capital dautres entreprises (essentiellement des
actions de ces entreprises).
Les actifs circulants rassemblent les stocks, les crances sur les clients et les
disponibilits.
les stocks et en-cours, appels parfois valeurs dexploitation, reprsentent les stocks
de marchandises, de matires premires, de produits semi-finis et de produits finis,
possds par lentreprise ;
les crdits consentis aux clients, considrs comme des valeurs ralisables court
terme car il sagit (en principe) de crances susceptibles dtre ralises (cest--dire
recouvres) facilement et rapidement.
Les disponibilits correspondent aux sommes en banque et en caisse, sommes qui serviront rgler les dpenses courantes.
Notons quen dbut dactif figure une rubrique intitule frais dtablissement. Elle matrialise certaines dpenses engages pour crer lentreprise et considres comme des
investissements de dmarrage (honoraires du notaire ou de lavocat, cot des formalits
dinscription au registre du commerce, frais de premier tablissement : prospection commerciale, publicit). Ces frais dtablissement sont gnralement considrs par le banquier
comme sans valeur, comme des actifs fictifs (voir figure 4.1).
Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire
FIGURE 4.1
119
Lactif dune entreprise (ct gauche du bilan)

Immobilisations
incorporelles
Actifs
immobiliss 1
Frais dtablissement
Fonds de commerce,
brevets, logiciels
Immobilisations
corporelles
Terrains
Constructions
Matriels et outillages
Stocks
(valeurs dexploitation)
Stocks2
de marchandises
de matires premires
de produits semi-finis
de produits finis
Actifs
circulants
Crances
Disponibilits
Ce que
possde
lentreprise
Crdits accords aux clients ou

compte clients
Autres crances
Disponibilits
en banque
en caisse
1. Dans le plan comptable, les actifs immobiliss comprennent galement des immobilisations nancires (titres de participation ou
obligations possdes par lentreprise, prts consentis par elle aux associs ou au personnel). Dans les petites entreprises, ces immobilisations
nancires sont le plus souvent absentes ou de faible montant.
2. Il conviendrait de distinguer la partie du stock susceptible dtre cde et celle qui ne peut tre vendue sans provoquer larrt de lactivit.
Le crateur devrait considrer cette dernire partie, dite stock-outil , comme une vritable immobilisation nancer, non pas avec
des emprunts court terme, mais avec des capitaux dits permanents (voir gure 4.2.).
Le passif
O
Le passif permet de connatre lorigine des sommes ayant servi financer lactif. Il englobe
donc les postes suivants.
Les capitaux propres : il sagit du capital initial apport par lexploitant, si ce dernier a
cr seul une entreprise individuelle, ou du capital social apport par les associs, sil sagit
dune socit. Les capitaux propres comprennent galement le bnfice des exercices
antrieurs qui a t mis en rserves ainsi que le rsultat de lexercice considr.
Les dettes financires (ou dettes plus dun an lorigine). Il sagit essentiellement
demprunts auprs de banques, auprs du public (obligations mises par les grandes
entreprises) ou de prteurs divers.
Les dettes circulantes envers :
les fournisseurs ;
ltat (impts dus et non encore rgls) et les caisses sociales (charges sociales dues
et non encore rgles) ;
120
les banques (Dailly, escompte, dcouvert, facilits de caisse 1).

Le plan comptable gnral (PCG), dont les dispositions doivent tre respectes par les
experts-comptables, ne ventile pas les dettes en fonction de leur chance ( long terme,
moyen terme ou court terme) mais en fonction de leur origine :
Les emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit. Ils englobent :
les dettes plus dun an qualifies de dettes financires ;
les dettes bancaires moins dun an ou crdits de trsorerie, intituls concours bancaires courants (crdits loi Dailly, escompte) et soldes crditeurs de banque (dcouverts bancaires, facilits de caisse1).
Les dettes fournisseurs.
Les dettes fiscales et sociales.
Pour analyser un bilan, les financiers continuent cependant de raisonner en terme
dchance des dettes en dissociant notamment les dettes plus dun an (dettes financires)
et les dettes moins dun an (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales, dettes bancaires
de trsorerie : Dailly, escompte, dcouvert). Ils regroupent galement les capitaux propres
et les dettes plus dun an (dettes financires) sous une rubrique intitule capitaux permanents par opposition aux dettes moins dun an ou dettes circulantes.
FIGURE 4.2
Capitaux
permanents
Le passif dune entreprise (vu par le banquier)

Capitaux propres et rserves
Capital personnel (entreprises individuelles) ou capital social (socits)
Rserves (bnfices non distribus)
Rsultat de lexercice
Subventions dinvestissement et provisions rglementes
Dettes financires ( plus dun an leur origine)
Dettes circulantes
Dettes court terme (moins dun an) ou dettes circulantes

Fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
Autres dettes
Banque (Dailly, escompte, dcouvert)
1 Lescompte permet dobtenir dune banque le rglement immdiat dune traite, dun effet de commerce payable terme (30 jours, 60 jours, 90 jours). La banque paye la traite au propritaire de leffet aprs avoir dduit des
commissions mais aussi des intrts (des agios) dont le montant est calcul sur la dure qui reste courir entre la
date descompte et lchance de la traite.
La facilit de caisse est une autorisation de dcouvert sur une courte priode (en gnral un mois au maximum).
Les dcouverts se prsentent parfois sous la forme de crdits relais (dans lattente dune rentre prvue dargent)
ou de crdits de campagne (pour le financement des stocks dune entreprise dont lactivit est saisonnire).
Le crdit dit Loi Dailly pourrait tre assimil une forme descompte simplifie. Lentreprise tablit un bordereau
des factures qui seront rgles terme par ses clients. La banque escompte alors leffet et elle en devient propritaire
mme si lentreprise peut conserver les factures lorsque le Dailly est un Dailly non notifi . Si par contre le Dailly
est notifi cela signifie que les clients seront informs que le paiement doit avoir lieu sur les livres de la banque. Si ce
mode de financement est peu utilis cest cause de sa lourdeur et de limpossibilit de mobiliser les crances sur les
particuliers. Cest la raison pour laquelle les banques suggrent souvent aux petites entreprises dassurer leur poste
clients par de lassurance-crdit (Sfac, Euler) et de faire appel aux factors qui se chargeront dencaisser les factures.
Laffacturage est une cession pure et simple de factures.
Notons que ltablissement du bilan en fin danne (ou dexercice) permet de calculer le
rsultat obtenu par lentreprise1. Il faut pour cela faire un inventaire complet de ce que possde
cette entreprise (actif) et en retrancher le montant des capitaux propres et des dettes (passif).
La diffrence constitue alors le rsultat quon ajoute au passif, sil sagit dun bnfice, ou quon
retranche de ce passif, sil sagit dune perte. Cette pratique, qui surprend au premier abord,
trouve sa raison dtre dans le fait quun bnfice constitue une source de financement (comme
les capitaux permanents et les emprunts court terme) alors que les dficits reprsentent une
diminution des possibilits de financement ou, sous une autre forme, des emplois quon aurait
pu dailleurs porter lactif au lieu de les noter avec un signe au passif.
Pour que le bnfice constitue une vritable source de financement, il convient cependant, dans les socits (SA ou SARL), den retrancher au pralable limpt direct calcul au
taux de 33,33 % des bnfices. Cet impt direct est ajout aux dettes fiscales alors que le
bnfice net est inscrit dans les capitaux propres2.
33 333 dimpt
Bnfice brut 100 000
inscrit dans le poste dettes

fiscales
66 667 de bnfice net
inscrit en capitaux
propres (rsultat net)
Prcisons toutefois que tout ou partie de ce rsultat peut faire lobjet dune distribution
aux associs ou actionnaires car il sagit dun rsultat avant rpartition .
L
Le plan comptable prvoit trois systmes de prsentation du bilan (et du compte de rsultat) :
le systme de base, le systme abrg (ou simplifi) et le systme dvelopp. Le mode de prsentation respecter est fonction de trois critres : le chiffre daffaires de lentreprise, ses effectifs
en personnel et le montant total de son bilan. Par contre, ladministration fiscale na prvu que
deux prsentations possibles pour les documents qui doivent lui tre remis chaque anne : le
systme simplifi pour les petites entreprises et le systme de base pour les autres.
Le crateur dentreprise peut utiliser le systme abrg mais ce systme nous parat trop
sommaire pour constituer un instrument valable de gestion financire. Nous suggrons par
consquent au futur dirigeant de se familiariser demble avec le systme de base en ngligeant toutefois ce stade danalyse les rubriques en italique du tableau 4.1.
1 Rien ne soppose ce que lexercice comptable dune entreprise ne concide pas avec lanne civile et quil se
termine une date autre que le 31 dcembre, par exemple le 30 juin.
2 Le taux de limpt sur les socits peut tre modifi par chaque loi de finances (33,33 % en 2011). Les PME
peuvent bnficier, sous certaines conditions, dun taux allg (15 %) (voir chapitre 13). Le bnfice des entreprises
individuelles est considr comme un revenu personnel du dirigeant. Ce revenu va sajouter aux autres ressources
ventuelles de ce dirigeant avant de subir un impt dont le taux dpendra du montant du revenu et de la situation
familiale de lintress (nombre de parts) voir 4e partie chapitres 9 et 13.
121
122
TABLEAU 4.1
Prsentation du bilan Bilan au 31 dcembre N
ACTIF (a)
Brut
Exercice N
Amort. et prov.
( dduire)
Systme de base
Ex. N 1
Net
Comptes de
rgularisation
Actif circulant
Actif immobilis
(Actionnaires), capital souscrit, non appel a ....................

Immobilisations incorporelles :
Frais dtablissement........................................................
Frais de recherche et de dveloppement ..........................
Concessions, brevets, licences, marques,
procds, logiciels, droits et valeurs similaires ..................
Fonds commercial 1 ..........................................................
Autres ..............................................................................
Immobilisations incorporelles en cours .............................
Avances et acomptes .......................................................
Immobilisations corporelles :
Terrains ............................................................................
Constructions ...................................................................
Installations techniques, matriel et outillages
industriels ........................................................................
Autres ..............................................................................
Immobilisations corporelles en cours................................
Avances et acomptes .......................................................
Immobilisations nancires 2 :
Participations....................................................................
Crances rattaches des participations ............................
TIAP (titres immobiliss de lactivit de portefeuille ................
Autres titres immobiliss ....................................................
Prts ................................................................................
Autres ..............................................................................
TOTAL (I)..........................................................................
Stocks et en-cours :
Matires premires et autres approvisionnements ...........
En-cours de production (biens et services) b......................
Produits intermdiaires et nis .........................................
Marchandises ( revendre en ltat ...................................
Avances et acomptes verss sur commandes.................
Crances 3 :
Crances clients et comptes rattachs c............................
Autres ..............................................................................
Capital souscrit, appel non vers ....................................
Valeurs mobilires de placement d :
Actions propres .................................................................
Autres titres ......................................................................
Instruments de trsorerie ...................................................
Disponibilits ..................................................................
Charges constates davance 3........................................
TOTAL (II) .........................................................................
Charges rpartir sur plusieurs exercices (III)....................
Primes de remboursement des obligations (IV) ....................
carts de conversion Actif (V) ..........................................
TOTAL GNRAL (I + II + III + IV + V) .............................
(1) Dont droit au bail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont moins dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(3) Dont plus dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Le cas chant, la contrepartie du capital souscrit non appel doit gurer distinctement comme premier poste de lactif,
avant les immobilisations incorporelles (tel est le cas ici).
(b) ventiler entre biens, dune part, et services, dautre part.
(c) Crances rsultant de ventes ou de prestations de services.
(d) Poste servir directement sil nexiste pas de rachat par lentreprise de ses propres actions.
Net
123
Prsentation du bilan (suite)

Bilan au 31 dcembre N
TABLEAU 4.2
Systme de base
PASSIF
Avant rpartition
Aprs rpartition
Exercice N Ex. N 1 Exercice N
N 1
Comptes
de rgularisation
(1)
Dettes (1) et (e)
Provisions
pour
risques et
charges
Capitaux propres
Capital (dont vers) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Primes dmission, de fusion, dapport . . . . .
carts de rvaluation b. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rserves : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rserve lgale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rserves statutaires ou contractuelles . . . .
Rserves rglementes . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres rserves (facultatives)
Report nouveau (solde crditeur) c
Rsultat net de lexercice (bnce) c
Sous-total : situation nette . . . . . . . . . . . . . . .
Subventions dinvestissement . . . . . . . . . . . .
Provisions rglementes . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Provisions pour risques . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Provisions pour charges . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL (II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts obligataires convertibles . . . . . . . .
Autres emprunts obligataires . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts et dettes auprs des tablissements
de crdit 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts et dettes nancires divers..
Avances et acomptes reus sur commandes
en cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dettes fournisseurs et comptes rattachs d
Dettes scales et sociales . . . . . . . . . . . . . . . .
Dettes sur immobilisations et comptes rattachs
Autres dettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produits constats davance . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL (III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
carts de conversion passif (IV) . . . . . . . . . . . .
TOTAL GNRAL (I + II + III + IV)
(1) Dont plus dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . .
moins dun an . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont concours bancaires courants et soldes
crditeurs de banques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Y compris capital souscrit non appel.

(b) dtailler selon la lgislation en vigueur.
(c) Montant entre parenthses ou prcd du signe moins ( ) lorsquil sagit de pertes.
(d) Dettes sur achats ou prestations de services.
(e) lexception, pour lapplication du (1), des avances et acomptes reus sur commandes en cours.
Dans cette prsentation, les passifs avant rpartition et aprs rpartition ont t juxtaposs pour mettre en vidence les changements qui
vont porter sur les postes rsultat net de lexercice, rserves, report nouveau et autres dettes.
124
Quel que soit le systme adopt, le bilan doit fournir les chiffres de lexercice en cours et
ceux de lexercice prcdent (du moins pour les entreprises ayant dj plus de deux annes
dactivit). Pour lexercice en cours, trois colonnes sont gnralement prvues lactif pour
recevoir les montants bruts, les amortissements et provisions ainsi que les montants nets.
Les montants bruts correspondent au cot dachat ou cot dentre des lments dactif ;
or il se peut que les immobilisations et les actifs circulants aient subi une dprciation depuis
leur date dacquisition. Cette dprciation est matrialise par des amortissements et
provisions qui viennent en dduction des montants bruts et permettent ainsi dobtenir des
valeurs nettes censes correspondre aux valeurs relles la date dlaboration du bilan.
Les montants comptabiliss chaque anne en amortissements et provisions constituent
des charges dexploitation que nous retrouverons dans lanalyse du compte de rsultat.
Le passif du bilan comporte deux colonnes de chiffres qui fournissent des informations
sur lexercice en cours et sur lexercice prcdent. Il est prsent avant rpartition du rsultat
mais on peut galement ltablir aprs rpartition. Dans ce dernier cas il comporte quatre
colonnes (voir tableau 4.1).
Prenons un exemple qui nous permettra de mieux comprendre les modalits de cette rpartition
et supposons quune socit anonyme ralise un bnfice brut de 100 000 et net dimpt de
66 667 . Si lassemble gnrale de ses actionnaires dcide daffecter 30 000 aux dtenteurs
dactions et de laisser le solde en rserve dans lentreprise afin de faciliter lautofinancement de
ses investissements, alors le passif se prsentera de la manire suivante.
FIGURE 4.3
Avant rpartition
PASSIF
Rserves
Rserve lgale .........................
Autres rserves
(facultatives)...........................
Rsultat net de lexercice
(bnfice) ................................
Exercice
N
.............................
.............................
Exercice
N-1
.............................
5%
..............
66 667
actio
nnai
res
Autres dettes ...............................
.............................
Situation nette .............................
/ / / / / / / / / / / / / / // / / / / / / / / / / / / / /
Aprs rpartition
Exercice
N
Exercice
N-1
3 333
33 334
///////////////
30 000
Le poste autres dettes contient, aprs rpartition, la dette de lentreprise envers ses actionnaires. Le poste rserves a t clat entre les rserves facultatives et la rserve lgale,
obligatoire dans les socits anonymes et dans les SARL (5 % du montant des bnfices doivent tre affects la rserve lgale jusqu ce que celle-ci atteigne 10 % du capital social).
Dans le plan comptable franais, lactif et le passif du bilan contiennent des comptes de
rgularisation intituls charges ou produits constats davance. Une charge constate
davance est une charge comptabilise durant lexercice mais qui concerne lexercice suivant.
Il sagit donc dune vritable crance sur lanne suivante, crance dont linscription se justifie en actif. Si, par exemple, un loyer trimestriel est pay davance en dcembre, les
mensualits de janvier et fvrier entreront dans cette rubrique. Inversement, les produits
dj comptabiliss mais qui concernent lexercice suivant reprsentent une dette lgard
de cet exercice et il est normal quils figurent au passif.
Le plan comptable utilise le principe du rattachement des crances et des dettes aux
comptes de tiers concerns par ces crances ou ces dettes. Cela signifie que le poste
crances clients et comptes rattachs regroupe toutes les crances sur ces clients, que ces
crances soient rgles par chque ou par des effets de commerce, quil sagisse de crances
matrialises par des factures ou de produits dj expdis mais dont les factures nont pas
encore t transmises (crances nes mais non encore constates). Enfin, ce mme poste
crances clients contient les frais de port, les rabais, remises ou ristournes ou, inversement,
les intrts ou les frais qui pourraient tre rclams aux clients payant tardivement leur
dette.
De la mme manire, les intrts recevoir sur les valeurs mobilires de placement seront
inscrits dans la rubrique rserve ces valeurs mobilires.
Pour respecter le mme principe, le poste fournisseurs et comptes rattachs contiendra
le montant des factures non encore reues sur des biens dj rceptionns, les frais ventuels affrents aux dettes fournisseurs ainsi que les emballages rendre.
Enfin, la date dtablissement du bilan, il conviendrait logiquement dajouter au poste
Emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit le montant des intrts dus mais
non encore rgls cette date.
Lactif contient dautres rubriques que lon trouve rarement dans le bilan des entreprises
nouvelles.
Les immobilisations financires

O
Il sagit, nous lavons dit, des titres de participation au capital de socits, titres que lentreprise na pas lintention ou la possibilit de cder brve chance. Tel est notamment le
cas des titres concernant des socits filiales avec lesquelles lentreprise entretient des relations commerciales ou industrielles troites.
Par contre, les titres (actions ou obligations) acquis en vue de raliser un simple gain en
capital ou un revenu brve chance figurent dans la rubrique valeurs mobilires de placement. Cette rubrique apparat dans les actifs circulants aprs le poste crances.
125
126
Les stocks et en-cours

O
Les comptables distinguent nettement les marchandises achetes et revendues en ltat
par les entreprises commerciales ou les branches ngoce des entreprises industrielles et les
matires premires qui permettent ces entreprises industrielles dlaborer des produits
finis. Le poste stocks contient galement des produits semi-finis ou en-cours de production
(biens et services). Il sagit de produits ou services qui sont inachevs la fin de lexercice.
Ces en-cours reprsentent des sommes importantes dans certaines activits (btiment,
construction navale, fabricants de produits cycle long).
Lvaluation des stocks soulve parfois des problmes dlicats car elle est faite au cot
dachat, pour les matires premires et marchandises, ce cot dachat incluant les frais accessoires dachat (frais de transport, de manutention, de stockage) et au cot de production
pour les en-cours et les produits finis. Ces problmes sembleraient aisment surmontables
lorsquils concernent des marchandises ou des matires premires. En ralit, durant lexercice, lentreprise ralisera peut-tre des achats nombreux dune mme marchandise ou
matire premire des prix diffrents et lon doit sinterroger sur le prix quil conviendra de
retenir pour valuer les marchandises ou matires premires en stock la fin de lexercice.
Le plan comptable gnral et le fisc admettent trois mthodes de calcul :
la mthode premier entr premier sorti ou mthode FIFO (First In First Out) ;
la mthode du cot moyen pondr aprs chaque entre ;
la mthode du cot moyen de priode de stockage.
La dernire mthode, que nous suggrons au crateur, permet de calculer directement, en
fin dexercice, la valeur du stock ds lors que lon connat la dure moyenne de stockage des
articles considrs. Si, par exemple, ces articles restent en moyenne trois mois en stock, on
retiendra le cot moyen dachat durant les trois derniers mois de lexercice. Si, par exemple,
durant ces trois derniers mois, une entreprise a achet 200 chemises 10 et 300 chemises
du mme modle 15 , le cot moyen pondr pour cette priode de stockage sera :
(200 x 10 ) + (300 x 15 ) = 6 500 = 13 .

500
500
Rappelons que le cot dachat des marchandises ou des matires premires ne comprend
pas uniquement leur prix dachat. Il englobe aussi les frais dachat (cot du transport, frais
de manutention, commissions, droits de douane). La plupart des entreprises valuent ces
frais en pourcentage du prix dachat (ex. 6 % des achats de marchandises) ce pourcentage
tant le plus souvent obtenu en comparant, pour lexercice coul, le montant total des frais
dachat au montant total des achats.
Lvaluation du cot des produits finis, et des en-cours de produits ou services fabriqus
par lentreprise, soulve des problmes beaucoup plus dlicats car ce cot doit intgrer
toutes les charges directes et indirectes engages dans llaboration de ces produits. Il sagit
non seulement du cot dachat des matires premires intgres dans les produits consi-
127
drs, mais galement des frais de main-duvre directe correspondant au nombre dheures
consacres directement par les ouvriers la fabrication de ces produits. Il sagit aussi des
charges indirectes qui peuvent tre raisonnablement rattaches cette mme laboration :
quote part du salaire des contrematres chargs de surveiller les ateliers, quote part des frais
dlectricit, de loyer Le plan comptable prvoit cependant des exceptions quelque peu
surprenantes puisquil exclut les frais indirects dadministration gnrale (frais de secrtariat,
de direction gnrale), les frais de recherche-dveloppement et les frais financiers (intrts
des emprunts).
Les avances et acomptes verss sur commande

O
Ils constituent, comme les stocks ou les crances clients, des actifs circulants car il sagit
davances verses par lentreprise des fournisseurs qui nont pas encore livr. Le plan comptable ne les intgre cependant pas dans les crances car elles ne donneront pas lieu des rentres
dargent, moins que les fournisseurs nhonorent pas les commandes quils ont reues.
Capital souscrit, non appel et capital souscrit, appel non vers

O
Le crateur qui choisit le cadre juridique de la socit anonyme doit disposer dun capital
minimum de 37 000 . Il peut cependant se contenter den verser la moiti seulement la
cration, les 50 % restants tant librs sur une priode de 5 ans compter de la date de
cration.
Son bilan initial se prsentera donc de la manire suivante :
ACTIF
Capital souscrit non appel
PASSIF
18 500
Capital (dont vers 18 500)
37 000
lissue du premier exercice, la socit appellera, par exemple, 1/5e du capital non appel
soit 3 700 et le bilan se prsentera de la manire suivante avant versement de ce montant par les actionnaires :
ACTIF
(18 500 3 700)
Capital souscrit appel non vers
PASSIF
14 800
37 000
3 700
Aprs versement des 3 700 au compte bancaire de lentreprise, le bilan deviendra :

ACTIF
Capital souscrit appel non vers
Banque
PASSIF
14 800
0
3 700

(18 500 + 3 700)
37 000
128
Le plan comptable inscrit le capital non appel dans le haut de lactif car une simple lecture du bilan ne permet pas den connatre les dates dencaissement (dans lexercice ? dans
plusieurs annes ?). Les banques liminent dailleurs souvent les sommes correspondantes
de leurs tudes financires dautant quelles nignorent pas que dans certaines socits de
famille ces sommes ne seront jamais libres. Par contre, linscription en crances du capital
appel non vers se justifie parfaitement puisquil sagit dune crance sur les actionnaires,
crance dont le versement est exigible court terme.
Charges constates davance et charges rpartir sur plusieurs exercices

Ces deux postes, qui constituent les comptes de rgularisation de lactif, sont curieusement spars par une ligne rserve au total de lactif circulant. Les charges constates
davance, nous lavons dit, trouvent naturellement leur place dans ces actifs circulants
puisquil sagit de dpenses dj comptabilises mais qui concernent lexercice venir
(loyers, abonnements des revues, petites fournitures de bureau non consommes durant
lexercice).
Avant 2005, le poste charges rpartir sur plusieurs exercices permettaient damortir,
dtaler sur plusieurs exercices (5 ans au maximum), des frais de dmarrage dusines, de lancement demprunts, dacquisition dimmobilisations (honoraires, frais dactes, droits de
mutation). En application des normes dites IFRS, ces frais, selon leur nature, doivent tre
maintenant ajouts au montant des immobilisations ou ports en charges. Seuls des frais
dmission demprunts peuvent apparatre en charges rpartir.
Q
Le passif contient lui aussi des rubriques qui mritent quelques explications si lon veut
viter de dcourager prmaturment les crateurs qui dsirent se familiariser avec la
comptabilit.
Les rserves
O
La rserve lgale concerne, nous lavons dit, les socits anonymes et les SARL qui sont
tenues de mettre en rserve chaque anne 5 % de leurs bnfices nets jusqu concurrence
dun montant gal 10 % du capital social (jusqu concurrence de 1 850 si ce capital est
de 37 000 ).
Le solde de ces bnfices, soit 95 % de leur montant, peut faire lobjet dune distribution
aux actionnaires moins quil ne soit conserv dans lentreprise. Il vient alors sajouter aux
rserves statutaires (ventuellement prvues par les statuts de lentreprise) ou aux rserves
facultatives. Ces rserves facultatives peuvent tre ultrieurement distribues aux actionnaires (un cas trs rare) ou laisses telles quelles dans le bilan, moins quelles ne soient
transformes en augmentation de capital.
Le report nouveau
O
Si, durant un exercice, lentreprise enregistre un rsultat dficitaire, elle inscrira ce rsultat
au passif avec le signe dans la rubrique intitule rsultat net de lexercice. Ce dficit est
ensuite transfr (toujours avec son signe ) dans la rubrique report nouveau1.
Supposons, par exemple, quune socit ait support un dficit de 6 000 durant lanne
N 1. Ce dficit apparatra de la manire suivante :
PASSIF
Report nouveau
AVANT RPARTITION
APRS RPARTITION
Exercice N 1
Exercice N 1
6 000
/////////////
/////////////
6 000
Supposons maintenant que cette mme socit ralise un bnfice avant impt de
20 000 durant lexercice N. Limpt direct sera calcul sur la diffrence entre le rsultat
de lexercice et le report nouveau, cest--dire sur 20 000 6 000 = 14 000 en
raison du report fiscal des dficits.
Si le taux dimposition est de 33,33 %, limpt sera donc de 4 666 2 (33,33 % de 14 000 )
et le rsultat net de 20 000 4 666 = 15 334 .
En fin dexercice N le bilan avant rpartition apparatra comme suit :
PASSIF
Report nouveau
20 000 33,33 % de (20 000 6 000)
AVANT RPARTITION
Exercice N
6 000
15 334
impt direct : 4 806

Dettes scales et sociales
(impt sur les bnces)
4 666
Compte tenu du dficit antrieur, lentreprise ne pourra mettre en rserve ou distribuer

que 15 334 6 000 = 9 334 .
1 Notons quune socit peut galement inscrire dans ce report nouveau un bnfice report dans lattente dune
dcision dfinitive de distribution ou de mise en rserves, dcision qui sera prise la fin de lexercice suivant par
lassemble gnrale.
2 Le montant de limpt doit tre arrondi leuro le plus proche ( 4 946 pour 4 946,20).
129
130
Si cette somme est mise en rserve, le bilan aprs rpartition se prsentera comme suit,
aprs dotation de la rserve lgale :
PASSIF
AVANT RPARTITION
Exercice N
Exercice N 1
APRS RPARTITION
Exercice N 1
Exercice N
467
Rserve lgale
(5 % de 9 334 = 467 )
Rserve facultative
8 867
(9 334 467)
Report nouveau
Dettes scale et sociale
6 000
15 334
4 666
////////
////////
4 666
La situation nette
O
La situation nette est gale la somme capital + rserves + report nouveau (aprs rpartition du rsultat). Cette somme diffre du total des capitaux propres par la prsence ventuelle
de subventions et de provisions rglementes. Ces subventions et provisions subiront tt ou
tard limpt sur les bnfices (voir compte de rsultat), cest pourquoi il conviendrait logiquement den ajouter uniquement les 2/3 du montant la situation nette pour dterminer les
capitaux propres et de considrer le tiers restant comme des dettes fiscales potentielles. Cest
dailleurs comme cela que procdent la plupart des financiers lorsquils analysent un bilan.
Les subventions dinvestissement

O
Quels sont les crateurs qui ne se sont pas proccups des primes et subventions accordes par ltat ou par les conseils rgionaux ? La plupart de ces primes et subventions, et
notamment les primes lamnagement du territoire (PAT), sont fiscalement considres
comme des subventions dinvestissement. ce titre, elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En ralit, comme les provisions rglementes, ces subventions subiront tt
ou tard limposition car elles seront rintgres en produits exceptionnels au compte de
rsultat. Si lentreprise est sous forme de socit, (impt de 33,33 % sur les bnfices), on
peut donc considrer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66 % de
leur montant et comme un impt diffr pour le solde.
Le montant de subventions rintgr chaque anne en produits doit tre au moins gal
au montant de lamortissement des biens quelles ont permis de financer1.
1 Le fisc donne aux entreprises la possibilit damortir les immobilisations acquises grce des subventions.
Comme il serait anormal que ces entreprises comptabilisent des charges damortissement concernant des immobilisations quelles nont pas payes de leurs deniers, ladministration les oblige comptabiliser en produits des montants
quivalents au montant des amortissements ce qui neutralise lensemble en terme de rsultat. Notons que rien ninterdit une entreprise de porter en produits la totalit de la subvention ds son anne de rception. Cette solution
peut tre intressante si lexercice est dficitaire.
Si la subvention a servi au financement dune machine amortissable en 5 ans, il conviendra

chaque anne dinscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de rduire du
mme montant, au passif, le poste subventions dinvestissement.
Si la subvention a permis de financer de grosses rparations amortissables en 10 ans, il
conviendra de porter en produits 1/10e de la subvention. Enfin, si cette subvention a t consacre lacquisition dun btiment amortissable en 20 ans, il faudra chaque anne comptabiliser
en produits 1/20e de la subvention.
Si la subvention est utilise pour la cration ou lacquisition dimmobilisations non amortissables, elle peut tre rapporte par fractions gales au rsultat des annes pendant
lesquelles ces immobilisations sont inalinables aux termes du contrat accordant la
subvention.
La plupart des aides publiques sont exclusivement rserves des investissements en
matriels et machines, mais dautres nont pas daffectation spcifique. Le crateur peut alors
choisir, en fonction de considrations fiscales, de les consacrer des actifs amortissables
plus ou moins rapidement.
Affecter la subvention un bien amortissable trs vite, cela permettra peut-tre damliorer un rsultat qui aurait t dficitaire en labsence des produits exceptionnels constitus
par la rintgration de la subvention.
Affecter au contraire la subvention une immobilisation amortissable sur une longue
priode, cela revient rduire chaque anne limposition en ltalant sur une dure plus
leve. Cela permet galement de tirer profit de linflation car 100 verss au fisc dans
20 ans, cela reprsente une somme beaucoup plus faible que 100 verss dans 2 ans ou
5 ans1. Notons que si le crateur oublie daffecter une subvention dinvestissement, il perdra
fiscalement la possibilit dtaler dans le temps la reprise de cette subvention en produits.
Les provisions pour risques et provisions pour charges

O
(appeles dsormais provisions )
Leur contenu sera dtaill dans lanalyse du compte de rsultat.
Les emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit

O
Le plan comptable, nous lavons dit, ne distingue pas, dans le bilan, les dettes bancaires
long terme ou moyen terme des crdits de trsorerie. Cependant, un renvoi en bas de bilan
prcise quel est le montant de ces crdits bancaires de trsorerie : concours bancaires courants (Dailly, escompte) et soldes crditeurs de banque (soldes crditeurs pour le banquier
mais dbiteurs pour lentreprise car il sagit notamment des dcouverts bancaires).
1 Si, du fait de linflation, la monnaie se dprcie chaque anne de 5 %, une somme de 10 000 verser dans
10 ans ne reprsente plus aujourdhui que 10 000 1,0510 = 6 135 .
131
132
Les avances et acomptes reus sur commandes en cours

O
Il sagit davances reues de clients que lentreprise na pas encore livrs. Ces dettes viendront par consquent en dduction des crances clients, sauf si lentreprise nhonorait pas
les commandes quelle a reues.
Les dettes fiscales et sociales

O
Ce poste regroupe les impts directs ou indirects dus ladministration fiscale (impt sur
les socits, TVA), ainsi que les charges sociales non encore acquittes.
C
Le bilan fournit une photographie de lentreprise la date de son laboration mais cette
photographie est parfois incomplte. Par ailleurs, ce document ne fournit pas dinformations
sur lorigine du bnfice ou de la perte raliss.
Une photographie incomplte

O
La photographie de lactif ne concerne en effet que le patrimoine de lentreprise, que les
actifs sur lesquels elle possde des droits de proprit. Elle ne concerne donc pas les biens
en location durable (location dun immeuble) ou en crdit-bail (leasing) qui constituent pourtant des moyens durables de production, au mme titre que les biens en pleine proprit. De
mme, la photographie du passif nenglobe pas les dettes qui correspondraient ces biens
sils avaient t achets par lentreprise.
Si la valeur des biens lous ou financs par leasing est importante, il serait intressant
den ajouter le montant lactif (et dajouter galement au passif les dettes qui devraient
leur correspondre) afin dobtenir un bilan conomique et financier qui irait ainsi au-del
dun simple bilan comptable et juridique.
Une absence dinformations sur lorigine des bnfices ou des pertes

O
Le bilan ne prcise pas si ces bnfices ou ces pertes proviennent de lexploitation normale de laffaire, sils rsultent doprations financires ou de faits exceptionnels. Aussi,
tout dirigeant dsireux dobtenir ce type de renseignement devra-t-il tenir une comptabilit dite comptabilit de gestion afin de pouvoir dresser un tableau intitul compte de
rsultat.
LE COMPTE DE RSULTAT
L
Le compte de rsultat de lexercice est un tableau qui regroupe lensemble des produits
et des charges dune entreprise. La diffrence entre ces produits et ces charges constitue le
rsultat, qui sinscrit du ct des charges, sil sagit dun bnfice, du ct des produits, sil
sagit dune perte. Ce type dcriture, qui peut choquer le bon sens, nest quun procd qui
permet dobtenir le montant du rsultat par soustraction des produits et des charges1.
Ces charges et produits sont ventils en charges et produits dexploitation (affrents lexploitation normale de lentreprise) charges et produits financiers (rsultant des oprations
demprunts ou de prts)2 et enfin, charges et produits exceptionnels (pertes exceptionnelles
dues lincendie dun btiment, un vol ou des amendes3 ; profits exceptionnels rsultant par
exemple de la vente dun immeuble un prix suprieur son prix dacquisition).
FIGURE 4.4
Le compte de rsultat regroupe les charges et les produits
Charges
Produits
Source : CD-Rom de Robert Papin laborer sans di cult une demande de nancement
1 Les comptables naccepteront gure un tel raisonnement car pour eux une charge est simplement un emploi et un
produit une ressource. Le fonctionnement des comptes leur parat donc vident mais il se pourrait que pour accepter
une telle vidence les crateurs soient obligs de fournir un srieux effort de rflexion.
2 Les intrts dun emprunt sont des charges la diffrence du remboursement du capital emprunt. Cette opration
de remboursement est souvent intitule amortissement financier, ne pas confondre avec lamortissement comptable.
3 Une amende pour infraction la circulation nest pas dductible des bnfices imposables. Si lentreprise linscrit
en charges, le fisc la rintgrera dans les bnfices.
133
134
Les charges et produits dexploitation permettent dobtenir le rsultat dexploitation. La

somme du rsultat dexploitation et du rsultat financier fournit le rsultat courant. La somme
du rsultat courant et du rsultat exceptionnel permet dobtenir le rsultat net (aprs dduction de limpt sur le bnfice).
FIGURE 4.5
Le compte de rsultat regroupe les charges et les produits
Rsultat
courant
Rsultat
exceptionnel
Impt sur
le bnfice
Source : CD-Rom de Robert Papin laborer sans di cult une demande de nancement
Comme pour le bilan, trois modes de prsentation du compte de rsultat sont prvus par
le plan comptable. L encore il nous parat prfrable dviter la facilit et dutiliser demble
le systme de base en laissant de ct le systme abrg ou simplifi.

TABLEAU 4.3
135
Le compte de rsultat
Systme de base
CHARGES
(hors taxes)
Exercice N
Exercice N 1
Charges dexploitation 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Achats de marchandises a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variation de stock b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Achats de matires premires et autres approvisionnements a
Variation de stock b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres achats et charges externes
Impts : taxes et versements assimils autres quimpts sur les
bnces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Salaires et traitements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges sociales
Dotations aux amortissements et aux provisions :
Sur immobilisations : dotation aux amortissements c . . . . . . . . . . . .
Sur immobilisations : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sur actif circulant : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pour risques et charges : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges dexploitation (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quote-part de rsultat sur oprations faites en commun (II) . . . . . . . . . . . . .
Charges nancires
Dotations aux amortissements et aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
Intrts et charges assimiles 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Di rences ngatives de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges nettes sur cession de valeurs mobilires de placement . . . . . .
TOTAL des charges nancires (III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges exceptionnelles
Sur oprations de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sur oprations en capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dotations aux amortissements et aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges exceptionnelles (IV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Participation des salaris aux rsultats (V) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Impts sur les bnces (VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges (I + II + III + IV + V + VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Solde crditeur = bnce 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL GNRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
* Y compris : redevances de crdit-bail mobilier . . . . . . . . . . . . . . . . .
redevances de crdit-bail immobilier . . . . . . . . . . . . . . .
(1) Dont charges a rentes des exercices antrieurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont intrts concernant les entreprises lies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(3) Compte tenu dun rsultat exceptionnel avant impts de . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Y compris droits de douane
(b) Stock initial moins stock nal : montant de la variation en moins entre parenthses ou prcd du signe ( )
(c) Y compris ventuellement dotations aux amortissements des charges rpartir
136
TABLEAU 4.3
Le compte de rsultat (suite)
PRODUITS
(hors taxes)
Exercice N
Produits dexploitation 1 :
Ventes de marchandises .................................................................
Production vendue (biens et services) a
Sous-total (A) Montant net du chi re da aires ............................
dont lexportation :
Production stocke b .......................................................................
Production immobilise ..................................................................
Subventions dexploitation..............................................................
Reprises sur provisions (et amortissements) transferts de charges ..
Autres produits ...............................................................................
Sous-total (B)
TOTAL des produits dexploitation (A + B) (I).................................
Quote-part de rsultat sur oprations faites en commun (II) .................
Produits nanciers :
De participations 2 ..........................................................................
Dautres valeurs mobilires et crances de lactif immobilis 2 ...........
Autres intrts et produits assimils 2 ...............................................
Reprises sur provisions et transferts de charges .............................
Di rences positives de change .......................................................
Produits nets sur cessions de valeurs mobilires de placement ..........
TOTAL des produits nanciers (III) ................................................
Produits exceptionnels :
Sur oprations de gestion ...............................................................
Sur oprations en capital ................................................................
Reprises sur provisions et transferts de charges ..............................
TOTAL des produits exceptionnels (IV) .........................................
TOTAL des produits (I + II + III + IV). ...............................................
Solde dbiteur = perte 3...................................................................
TOTAL GNRAL .........................................................................
(1) Dont produits a rents des exercices antrieurs ...................................
(2) Dont produits concernant les entreprises lies ........................................
(3) Compte tenu dun rsultat exceptionnel avant impts de ........................
(a) inscrire, le cas chant, sur des lignes distinctes
(b) Stock nal moins stock initial : montant de la variation en moins entre parenthses ou prcd du signe ( )
Exercice N 1
I
Le chiffre daffaires
O
Le chiffre daffaires dune entreprise correspond aux ventes de marchandises revendues
en ltat sans transformation par les entreprises de ngoce et aux ventes de produits transforms pendant lexercice par les entreprises de fabrication. Ces ventes de produits finis
figurent dans la rubrique production vendue.
La production
O
La production dune entreprise de transformation est en ralit constitue de 3 lments :
la production vendue, la production stocke et la production immobilise.
La production immobilise correspond la valeur des produits fabriqus par lentreprise
durant lexercice pour sa propre utilisation, par exemple un btiment de stockage fabriqu
par une entreprise de construction, des machines par une entreprise industrielle.
La production immobilise est un poste pige dont lintitul peut prter confusion.
Il ne sagit pas dun stock, sinon il figurerait dans le compte dactif portant ce nom, mais dune
variation de stocks de produits semi-finis (den-cours) et de produits finis durant lexercice.
Cette variation de stock traduit laugmentation des stocks de ces en-cours et produits finis.
Elle sexprime par la diffrence entre le stock final et le stock initial.
production stocke =
stock final stock initial de produits semi-finis et de produits finis
Si, durant un exercice, une entreprise a travaill uniquement pour accrotre ses stocks ou
pour fabriquer ses propres immobilisations son chiffre daffaires sera nul et cela pourrait traduire la difficult de trouver des clients. Un diagnostic du compte de rsultat devrait donc
logiquement sintresser en premier lieu au chiffre daffaires de lentreprise et la structure
de sa production, si du moins ce diagnostic concerne une entreprise de fabrication.
Les subventions dexploitation

O
Les subventions dexploitation reues par lentreprise ont pour but, comme leur nom lindique, de financer lexploitation de celle-ci. Tel est notamment le cas des primes rgionales
la cration dentreprises (PRCE), des primes rgionales lemploi, des subventions accordes
par les fonds rgionaux daide au conseil (FRAC) ou des subventions verses une entreprise
de bus pour le ramassage scolaire. Ces subventions doivent tre inscrites en produits pour
la totalit de leur montant lanne mme de leur obtention. Elles subissent donc, la fin de
cette mme anne, limposition sur les bnfices (33,33 % sil sagit dune socit).
137
138
Les subventions dinvestissement qui apparaissent au passif du bilan dans les capitaux
propres ont un rgime fiscal diffrent car elles ont pour vocation favoriser les investissements de lentreprise. Les immobilisations (en btiments, matriels) finances par ces
subventions peuvent tre amorties et les amortissements peuvent tre inscrits en charges
fiscalement dductibles alors que lentreprise na pas financ elle-mme les immobilisations
concernes. Pour corriger cette anomalie, une fraction des subventions dinvestissement doit
tre porte chaque anne en produits exceptionnels au compte de rsultat. Cette fraction
est calcule au prorata de la dure damortissement des immobilisations finances par ces
subventions. Si celles-ci ont servi financer une machine amortissable en 5 ans, il conviendra
chaque anne dinscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de rduire du
mme montant le poste subventions dinvestissement au passif du bilan.
I
Limpt sur les bnfices
O
La colonne des charges comporte une rubrique consacre aux impts sur les bnfices,
rubrique qui ne concerne que les socits (SA ou SARL). La comptabilisation de ces impts
permet dobtenir un bnfice net dimpts directs, ces impts tant calculs sur la diffrence
des produits et des charges acceptes par le fisc en appliquant cette diffrence un taux
dimposition qui, nous lavons dit, est de 33,33 % en 20111.
Les variations de stocks (Attention ! poste pige )

O
Dans les charges du compte de rsultat deux postes risquent de donner quelques maux
de tte au crateur dentreprise : il sagit des postes variation de stock de marchandises et
variation de stock de matires premires. Il est indispensable que le crateur en connaisse
les modalits de calcul avant dlaborer son dossier financier car ce dernier devra tenir
compte de ces variations de stock, comme il tiendra compte de la production stocke dont
nous savons maintenant quelle reprsente une variation de stock de produits semi-finis et
de produits finis, variation de stock qui, elle, figure en produits au compte de rsultat.
Supposons que lentreprise soit une entreprise commerciale qui revende des marchandises achetes en ltat et supposons quen dbut et en fin dexercice les stocks soient nuls
ou quils soient dune valeur identique. Le rsultat sobtiendra de la manire suivante :
rsultat de lexercice = (ventes de marchandises) (achats de marchandises)
1 Rappelons que limposition sur le bnfice des entreprises individuelles ne figure pas dans le compte de rsultat
ni dans le bilan car ce bnfice est considr comme un revenu personnel du chef dentreprise. Il subit une imposition dont le taux varie avec la situation familiale de lintress (nombre de parts) et avec le montant de ses autres
revenus.
Si, par contre, en fin danne le stock final de marchandises est suprieur au stock initial,
lexcdent constituera un vritable accroissement de richesses, quil faudra ajouter la diffrence prcdente pour obtenir le rsultat.
rsultat de lexercice = (ventes achats) + (stock final de marchandises
stock initial de marchandises)
Supposons maintenant que le crateur soit la tte dune entreprise industrielle et quil
achte des matires premires pour les transformer en produits finis. Il se pourrait que tous
ces produits finis ne soient pas vendus durant lexercice et que, par consquent, le stock final
de produits finis soit suprieur au stock initial.
Le rsultat sexprimera alors par la relation suivante :
rsultats de lexercice = (produits - charges) + augmentation des stocks
de matires premires + augmentation des stocks de produits finis
Laugmentation des stocks de produits finis, cest--dire la diffrence stock final stock
initial de produits finis, est inscrite dans la colonne des produits du compte de rsultat sous
la rubrique production stocke.
Par contre, les variations de stocks concernant les achats de matires premires ou de
marchandises sont portes en charges or ces charges seront retranches des produits pour
le calcul du rsultat de lexercice. On commettrait donc une erreur si on exprimait les variations de stock de ces matires premires ou marchandises par la diffrence stock final stock
initial car les accroissements de stock viendraient alors augmenter les charges et diminuer
le rsultat au lieu de laugmenter. Pour viter cela, une seule solution :
exprimer les variations de stock de marchandises
ou matires premires figurant en charges par la diffrence
stock initial stock final au lieu de lexprimer par la diffrence
stock final stock initial.
Exemple
Une entreprise commerciale ralise durant un exercice les oprations suivantes :
Achats de marchandises :
500
Stock initial de marchandises :
100
Stock final de marchandises :
150
Ventes de marchandises : 1 500
Le stock ayant augment de 50 (150 100 ), le rsultat est gal :

(ventes achats) + 50 = (1 500 500 ) + 50 = 1 050 .
Ce rsultat peut sexprimer de la manire suivante :
Rsultat = ventes (achats + variation de stock)
Produits
Charges
Rsultat = ventes (achats + stock initial stock final)

Variation de stock
139
140
Rsultat = 1 500 [500 + (100 150 )]

Rsultat = 1 500 (500 50 ) = 1 500 450 = 1 050
Notons que laugmentation de stock est venue accrotre le rsultat car elle a t porte en diminution des charges. Si nous avions exprim la variation de stock par stock final stock initial, notre
rsultat aurait t erron car les 50 daugmentation du stock auraient augment les charges au
lieu de les diminuer.
Prenons maintenant lexemple dune entreprise industrielle qui transforme des matires premires
en produits finis et dont les donnes dexploitation sont les suivantes :
Achats de matires premires :
500
Ventes de produits finis :
Stock initial de matires premires :
100
Stock final de produits finis :
1 500
350
Stock final de matires premires :
150
Stock initial de produits finis :
200
Le rsultat de cette entreprise est le suivant :

Rsultat = (ventes de produits finis + variation de stock (achats + variation de stock
de produits finis)
de matires premires)
Stock final stock initial
Stock initial stock final
Rsultat = [1 500 + (350 200 )] [500 + (100 150 )]

Rsultat = 1 650 450 = 1 200
Si limpt sur les bnfices est de 33,33 % (400 ), le compte de rsultat se prsentera de la
manire suivante :
Charges
Achats de matires premires
Variation de stock de matires premires
(stock initial stock nal)
Produits
500
Ventes de produits nis
50
Impt sur les bnces
Production stocke
(stock nal stock initial de
produits nis : (350 200 )
400
Bnce (net dimpt)
800
Total
1 650
Total
1 500
150
1 650
Si les explications qui prcdent vous paraissent confuses, souvenez-vous simplement que
les variations de stock de marchandises ou matires premires figurent en charges et quelles
doivent sexprimer par la diffrence stock initial stock final.
Par contre, nous lavons dit, les variations de stock de produits finis ou semi-finis figurent
en production stocke, dans la colonne des produits, et elles doivent sexprimer par la diffrence stock final stock initial.
Souvenez-vous galement que les stocks (et par consquent les variations de stock) sont
valus leur cot de production par lun des trois procds autoriss par le plan comptable : procd premier entr premier sorti, procd du prix de revient moyen pondr
aprs chaque entre ou du prix de revient moyen pondr calcul sur la dure moyenne de
stockage une source supplmentaire de tracas pour le crateur dentreprise !
Notons que, dans le compte de rsultat, les charges et produits sont enregistrs hors
taxes (hors TVA) car la taxe sur la valeur ajoute nest pas supporte par lentreprise.
Supposons en effet que celle-ci achte une marchandise au prix de 200 hors TVA et quelle la
200 19,60
= 39,20
revende 336 hors TVA. Au fournisseur elle paiera la TVA sur 200 soit
100
(si le taux de TVA est de 19,60 %). De son ct, elle recevra du client la TVA sur le prix de vente
336 19,60
= 65,86 .
de 336 soit
100
La diffrence entre cette TVA reue et celle paye au fournisseur (soit 65,86 39,20 )
doit tre verse ladministration fiscale. Lentreprise na donc support aucune charge du
fait de la taxe sur la valeur ajoute (voir dans la 4e partie, chapitre 13).
Les amortissements
O
Si un crateur achte des immobilisations (fonds de commerce, terrains, btiments, matriels
et outillages), ces immobilisations lui permettront de faire fonctionner son entreprise pendant
plusieurs annes. Il serait donc anormal de les comptabiliser en charges dexploitation lanne
mme de leur acquisition car cela reviendrait faire supporter financirement la totalit du cot
de ces immobilisations par un seul exercice, une seule anne. Ladministration fiscale verrait
dailleurs dun mauvais il ce type de procd qui maximiserait les charges de lexercice et rduirait par consquent le rsultat imposable. Par contre, ladministration fiscale accepte que soit
comptabilise chaque anne en charges dexploitation, une fraction du cot dachat de limmobilisation qui correspond son cot dachat divis par sa dure dutilisation. Ces charges sont des
dotations aux amortissements. Lamortissement comptable est donc cens compenser lusure, la
dprciation dfinitive de certaines immobilisations et permettre ventuellement le remplacement de celles-ci1. Il ne se traduit pas par une sortie dargent mais par une simple criture qui
vient augmenter les charges. Tout se passe comme si, en fin dexercice, lentreprise rglait une
dpense sans que la somme correspondante sorte de ses caisses ou de sa banque. Et tout se
passe comme si cette entreprise mettait de largent de ct pour renouveler les immobilisations
concernes par lamortissement comptable.
Pour que les charges dexploitation traduisent correctement le fonctionnement normal de
lentreprise celle-ci devrait, comme le prvoit le plan comptable, comptabiliser des amortissements conomiquement justifis correspondant la dprciation normale des immobilisations
et calculs sur la dure dutilisation de ces dernires. Si on estime, par exemple, quune
machine sera hors service aprs 10 ans dutilisation il conviendrait de lamortir sur cette
dure.
Lamortissement comptable venant diminuer le bnfice comptable, certains dirigeants
seront cependant tents de rduire cet amortissement au strict minimum afin de prsenter
un compte de rsultat favorable leur banquier. Dautres chefs dentreprise voudront, au
1 Rappelons quil ne faut pas confondre lamortissement comptable avec lamortissement financier, lequel correspond au remboursement du capital dun emprunt. Rappelons que le remboursement du capital doit tre lui-mme
nettement distingu du paiement des intrts car, la diffrence de ces intrts, lamortissement financier ne peut
tre inscrit dans les charges. Il ne vient donc pas diminuer le bnfice imposable.
141
142
contraire, laugmenter au maximum pour maximiser leurs charges afin de rduire le montant
de limpt sur les bnfices. Ladministration fiscale y met cependant le hol en imposant,
dune part, des montants minimums damortissement1 et en considrant, dautre part, que
ces amortissements doivent tre comptabiliss dans la limite de ceux qui sont gnralement admis daprs les usages de chaque nature dindustrie, de commerce ou dexploitation .
Si lentreprise dpasse ces limites, lexcdent doit tre en principe rintgr dans le bnfice
imposable.
Ces mmes limites correspondent lamortissement dit linaire calcul sur 20 ans sil
sagit de btiments industriels ou 25 ans pour les immeubles usage de bureaux, sur 10
20 ans pour les agencements et installations, 7 10 ans pour le mobilier, 5 ans pour les brevets, 5 10 ans pour les machines et loutillage, 4 5 ans pour les voitures et pour les
camions, 3 ans pour le matriel informatique
Les frais dtablissement sont gnralement amortis entre 3 ans et 5 ans. Enfin, les terrains et fonds de commerce ne peuvent tre amortis car ladministration considre quils ne
perdent pas de leur valeur avec le temps2.
Lentreprise ne peut donc inscrire en charges fiscales3, chaque anne plus de 1/5e de la
valeur initiale dun bien (soit 20 % de cette valeur) si lamortissement est linaire sur 5 ans ;
1/10e (soit 10 %) si lamortissement est sur 10 ans ; 1/20e (soit 5 %) sil sagit dun amortissement sur 20 ans4.
lissue de la cinquime anne, une machine de 50 000 amortissable sur 5 ans figurera donc au bilan de la manire suivante :
Actif
Immobilisations corporelles
Matriel et outillage
Brut
Amortissements et provisions
Net
50 000
50 000
La colonne Amortissements contient le montant cumul des amortissements pratiqus

sur la machine depuis sa mise en uvre.
Notons que les dures damortissement linaire prvues par le fisc et les taux correspondant sont des dures et taux indicatifs. En cas de vrification fiscale, ladministration ne remet
dailleurs pas en cause la dure damortissement choisie par lentreprise si une telle dure
1 Lentreprise doit en effet respecter des planchers fiscaux : la clture de chaque exercice, le total des amortissements pratiqus depuis lacquisition ou la cration du bien ne peut tre infrieur au montant cumul des amortissements calculs daprs le mode linaire.
2 moins, bien entendu, quil ne sagisse dune carrire ou dune mine.
3 Lentreprise doit, en comptabilit, constater un amortissement conomiquement justifi (par exemple de 15 %)
quand bien mme le fisc naccepterait que 12 %. La diffrence de 3 % sera rintgre (ajoute) au rsultat pour
le calcul du bnfice imposable.
4 Signalons que, pour les immobilisations de faible montant (moins de 500 ), ladministration fiscale admet que
ces montants soient ports en charges immdiatement dductibles du rsultat.
diffre de moins de 20 % (en plus ou en moins) de la dure indicative fiscale , condition que cette dure choisie soit proche des usages de la profession.
Rappelons surtout que la dure damortissement adopte par le chef dentreprise doit
tre celle qui correspond la dure dutilisation des immobilisations concernes. Rien nempche donc ce chef dentreprise de choisir, pour telle ou telle immobilisation, une dure
damortissement plus courte, mais il sexpose alors une rintgration .
La plupart des PME franaises appliquent cependant les dures indiques par le fisc
dautant que, pour favoriser linvestissement, ladministration autorise la plupart des entreprises industrielles et commerciales pratiquer, sur une majorit de biens dquipement
achets neufs, un amortissement dit dgressif. Cet amortissement se rapproche souvent de
la dprciation effective des immobilisations et ce procd permet de majorer les premires
annuits damortissement au dtriment des suivantes.
Lamortissement dgressif pratiqu est gal lamortissement linaire multipli par un
certain coefficient qui est de 2,25 si la dure damortissement est suprieure 6 ans, 1,75 si
elle est de 5 ou 6 ans, 1,25 lorsquelle est de 3 ou 4 ans. Ces amortissements dgressifs sont,
chaque anne, calculs sur la valeur rsiduelle de limmobilisation la fin de lanne prcdente (voir le site Internet de lauteur).
Les provisions pour dprciation

O
(appeles dsormais dprciations )
Il sagit notamment de provisions pour dprciation :
dimmobilisations incorporelles : provisions pour dprciation de marques, de fonds
de commerce, de logiciels ;
dimmobilisations corporelles : provisions pour dprciation dun terrain ;
dimmobilisations financires : provisions pour dprciation de titres de participation ;
de stocks : provisions constitues pour compenser la dprciation de stocks de matires premires, de marchandises, de produits semi-finis ou de produits finis trop vieux
ou dprcis ;
de crances clients : provisions destines compenser la dfaillance prvue de certains clients dont on craint quils ne sacquittent pas de leur dette.
Les provisions dun exercice pourront tre dduites du bnfice imposable de cet exercice
mais, si lvnement prvu ne se produit pas, elles seront reprises en produits dexploitation dans
la rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges.
Comme pour les amortissements constitus durant lexercice, les provisions pour dprciation viendront, au bilan, sajouter celles antrieurement constitues dans la colonne
intitule Amortissements et provisions dduire (voir figure 4.6).
143
144
Rappelons que les chiffres de la colonne amortissements et provisions sont retranchs

des montants bruts (montants dacquisition) pour permettre lobtention des montants nets
cest--dire des valeurs dactif censes correspondre aux valeurs actuelles relles1.
FIGURE 4.6
La comptabilisation des amortissements

au compte de rsultat et au bilan
COMPTE DE RSULTAT
CHARGES
Amortissement
machine A
Exercice
N
Exercice
N-1
100
Provision pour dprciation

stock C
20
BILAN AU 31 DCEMBRE N
Exercice N
ACTIF
Matriel A
Stock C
Brut
Amortissements
et provisions
( dduire)
Net
1 000
500 + 100
400
20
130
150
Pas de provisions antrieurement constitues

500 = amortissements cumuls en fin dexercice N-1
Les provisions pour risques et charges

O
Il existe une autre catgorie de provisions qui ne concernent pas directement les lments
dactif et ne viennent donc pas sinscrire dans la colonne Amortissements et provisions. Il
sagit de provisions destines couvrir des risques ou des charges que des vnements
survenus ou en cours rendent probables, nettement prciss quant leur objet, mais dont
la ralisation est incertaine 2. Ces provisions pour risques et charges peuvent concerner des
oprations dexploitation, des oprations financires ou des vnements exceptionnels, cest
pourquoi elles sont clates entre les trois grandes rubriques de charges du compte de
1 En ralit, une machine peut tre fiscalement amortie en totalit, donc apparatre au bilan pour une valeur nulle,
alors quelle continue de fonctionner parfaitement. Par ailleurs, le plan comptable ne prvoit pas de rvaluation des
immobilisations mais les pouvoirs publics peuvent dcider une rvaluation lgale (la dernire date de 1976). Cela
veut dire quun btiment achet par exemple 250 000 en 1978 restera comptabilis cette valeur dacquisition
dans la colonne des montants bruts alors que, du fait de linflation, il se pourrait que sa valeur relle actuelle soit
largement suprieure.
2
Dfinition des provisions pour risques et charges donne par le plan comptable.
rsultat. On trouvera par exemple, dans les charges dexploitation, des provisions pour
charges sociales et fiscales sur congs payer, des provisions pour complments de retraite
constitus au profit du personnel. On y trouvera galement des provisions pour risques destines couvrir les consquences financires des dfaillances ventuelles de machines
vendues par lentreprise avec un contrat de garantie de plusieurs mois, voire plusieurs annes.
On y trouvera peut-tre aussi des provisions pour litiges avec des tiers.
Les provisions pour risques et charges ne correspondent pas une diminution de valeur
dlments figurant lactif du bilan. Elles ne viennent donc pas, nous lavons dit, sinscrire
dans la colonne rserve aux amortissements et provisions dduire. Elles sont regroupes
au passif sur lune des deux lignes intitules provisions pour risques provisions pour
charges1.
Ces deux lignes apparaissent entre les capitaux propres et les dettes car elles reprsentent des dettes probables mais, si les vnements qui ont donn lieu la constitution de ces
provisions ne se produisent pas, elles pourront tre assimiles pour partie des capitaux
propres et pour partie un impt sur les bnfices. Elles devront tre en effet rintroduites
en produits dans la rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges
et elles subiront de ce fait limposition sur les bnfices.
Une remarque sur les autres approvisionnements

O
et les autres achats et charges externes
Le compte de rsultat du systme de base prsente un inconvnient, il ne fournit pas suffisamment dinformations sur deux postes :
Le poste achats de matires premires et autres approvisionnements.
Le poste autres achats et charges externes.
Ces deux rubriques recouvrent un ensemble de charges quun crateur souhaitera certainement dissocier pour amliorer la prcision de ses comptes de rsultat prvisionnels. Il nous
parat en effet judicieux deffectuer une telle dissociation et de proposer au futur dirigeant
une prsentation du compte de rsultat quelque peu diffrente de celle prvue par le systme de base (voir tableau 4.4. ci-aprs).
Dans cette nouvelle prsentation, les deux postes voqus ont t clats de la manire
suivante (voir figure 4.7) :
1 Si lentreprise fait lobjet dun procs lissue incertaine elle constituera une provision pour risques, provision
quelle inscrira en charges exceptionnelles.
145
146
clater deux postes de charges
FIGURE 4.7

Variation de stock de matires premires
Variation de stock
Autres approvisionnements:
eau, lectricit, gaz
essence, fuel
produits dentretien
fournitures de bureau
petit outillage
emballages
autres
Variation de stock dautres approvisonnements
Autres charges externes (services consomms):

crdit-bail
personnel extrieur
sous-traitance
loyers
entretien, rparations
primes dassurance
honoraires
publicit
transports et dplacements
PTT
autres

et autres approvisionnements
Dans la rubrique des autres approvisionnements notons la prsence du poste variation

de stock. Ce poste peut concerner aussi bien les approvisionnements que les matires premires. Il se peut en effet que lentreprise constitue son usage personnel des stocks de
combustible, de produits dentretien, de fournitures de bureau ou demballages. Dans le systme de base, les achats donnant lieu de tels stockages ont t intituls autres
approvisionnements alors que les achats ne donnant pas lieu constitution de stocks ont
t inscrits sparment en autres achats.
TABLEAU 4.4
Le compte de rsultat de lexercice
Prsentation adapte aux besoins du crateur
CHARGES
(hors taxes)
Charges dexploitation (1)
Achats de marchandises
Variation de stock de
marchandises (stock
initial stock nal)
Achats de matires
premires
Variation de stock
de matires premires
Exercice Exercice
N
N1
PRODUITS
(hors taxes)
Exercice Exercice
N
N1
Produits dexploitation (1)

Ventes de marchandises
Production vendue (biens
et services)
Sous-total A : montant
net du chi re da aires
Production stocke (stock
nal stock initial)
Production immobilise
Reprises sur provisions
et amortissements,
transferts de charges
Autres
approvisionnements :
eau, lectricit, gaz,
tlphone
produits dentretien
fournitures de bureau
petit outillage
emballages
autres
Variation de stock
(initial-nal)
Autres charges externes
(services) :
crdit-bail
personnel extrieur
sous-traitance
loyers
entretien, rparations
primes dassurances
personnel extrieur
honoraires
publicit
transports et
dplacements
Poste
Autres
Impts et taxes :
taxes sur salaires
taxe foncire, CET
autres impts directs
(sauf impts sur les
bnces)
autres impts indirects
(sauf TVA)
Salaires
Charges sociales (Urssaf,
assdic)
Dotations aux
amortissements et
provisions :
dotations aux
amortissements
dotations aux provisions
pour dprciation
dotations aux provisions
pour risques et charges
147
Autres produits
Sous-total B
Total produits exploitation
(A + B) : (I)
Produits nanciers (II)

Produits exceptionnels
Dotations aux amort.

et prov.
Total produits
exceptionnels (III)
Total I + II + III
148
Total charges dexploitation (I)

Charges nancires
Intrts
Autres charges nancires
Total charges nancires (II)
Dotations aux amort. et
prov.
Total charges
exceptionnelles (III)
Impts sur les bnces (IV)
TOTAL DES CHARGES
(I + II + III + IV)
Solde crditeur :
bnce (2)
TOTAL GNRAL
(1) Dont charges a rentes des
exercices antrieurs
(2) Compte tenu dun rsultat
exceptionnel avant impts de.
Solde dbiteur : perte (2)

TOTAL GNRAL
(1) Dont produits a rents des
exercices antrieurs
(2) Compte tenu dun rsultat
exceptionnel avant impts de
LANNEXE
Le plan comptable franais exige des entreprises quelles produisent, avec leur bilan et
leur compte de rsultat, une annexe qui doit fournir toute information susceptible dinfluencer le jugement que les destinataires des documents peuvent porter sur le patrimoine,
la situation financire et les rsultats de lexercice 1.
Le contenu de cette annexe est en partie normalis et en partie laiss linitiative de
lentreprise qui doit cependant y faire figurer les renseignements ayant une importance significative par rapport ceux donns par le bilan et le compte de rsultat.
Ces renseignements peuvent concerner le mode de calcul des amortissements (prsence
ventuelle damortissements dgressifs), ltat des provisions, les chances des crances et
des dettes la clture de lexercice, les mthodes dvaluation des stocks (FIFO ou cot
moyen pondr), la nature des charges payer et des produits recevoir, la rpartition du
Dfinition donne par le plan comptable.
montant global de limpt sur les bnfices entre le rsultat courant et le rsultat exceptionnel, le montant des engagements en crdit-bail
Certains des renseignements qui prcdent devront tre ports dans des tableaux proposs par le plan comptable et figurant dans les liasses fiscales. Tel est notamment le cas
des tableaux concernant lamortissement, les provisions, les crances et les dettes ou laffectation du rsultat.
Llaboration de lannexe reprsente un travail important mais il permet de disposer dinformations prcieuses, mme lorsque lentreprise concerne est une petite entreprise
rcemment cre.
TENIR VOTRE COMPTABILIT

La comptabilit dune entreprise franaise doit respecter un certain nombre de principes
imposs par ladministration fiscale et elle doit dboucher sur la ralisation dun certain
nombre de documents obligatoires. Le crateur na pas lobligation de tenir lui-mme ces
documents mais sil confie la comptabilit un comptable ou un expert-comptable extrieur
il doit clairement prciser ce dernier ce quil attend de lui.
Q
Si vous dsiriez tenir vous-mme une comptabilit dans les rgles de lart, il conviendra
douvrir autant de comptes quil existe de rubriques dans votre bilan et dans votre compte
de rsultat. Si, par exemple, vous achetez un hangar, vous enregistrerez lopration dans un
compte dactif que vous intitulerez btiments ou constructions . Si vous payez vos
ouvriers, vous inscrirez leur paye sous lune des rubriques qui figurent au compte de rsultat,
la rubrique salaires ou frais de personnel . Lorsque vous arrterez la comptabilit en
fin dexercice, vous naurez plus qu totaliser les diffrents comptes et reporter les chiffres obtenus dans le bilan ou dans le compte de rsultat.
La comptabilit franaise enregistre les oprations aux dates auxquelles elles sont ralises juridiquement (et matriellement) et non aux dates de leur rglement. Une vente est
donc comptabilise la date denvoi de la marchandise (ou plutt de sa facture) et un achat
est enregistr la date de rception de cette marchandise ou de sa facture. Il existe deux
exceptions avec le secteur du btiment et celui des services o les oprations sont enregistres aux dates de rglement et dencaissement.
Pour suivre les mouvements de valeurs et faciliter la dtection des erreurs, la comptabilit est tenue en partie double dans la mesure o chaque opration ralise par lentreprise
donne lieu deux critures comptables du mme montant, lune porte en dbit dun compte
149
150
et lautre porte en crdit dun autre compte. Ainsi, une vente de marchandises rgle en
liquide donnera-t-elle lieu linscription dun crdit dans le compte ventes et dun dbit du
compte caisse. Si, la fin de lexercice, le total de tous les dbits nest pas identique au total
de tous les crdits, cest que durant lanne une erreur sest glisse dans la comptabilit.
Pour tenir vous-mme les critures, il conviendrait dabord de dterminer dans quel
compte il faut les porter. Si, par exemple, vous dsirez faire peu de publicit, vous inscrirez
les dpenses correspondantes dans le compte des autres achats et charges externes. Si, au
contraire, vous voulez en faire beaucoup, vous ouvrirez plusieurs comptes que vous intitulerez peut-tre publicit presse, publicit affichage, ou publicit radio. Pour certaines
oprations vous hsiterez probablement faire jouer tel compte plutt que tel autre. Fort
heureusement, ces oprations seront peu nombreuses et vos hsitations disparatront grce
aux conseils que pourra vous donner un professionnel de la comptabilit.
Il peut tre plus dlicat pour vous de dterminer sil faut inscrire une opration en dbit ou
en crdit car vous aurez tendance porter toutes les augmentations dans les colonnes crdit
et toutes les diminutions dans les colonnes dbit . Or, si les comptes de charges et produits
du compte de rsultat et ceux figurant au passif du bilan fonctionnent comme lentend le bon
sens courant, les comptes dactif du bilan ne semblent pas obir la mme logique.
Pour viter toute erreur, vous devrez donc vous interroger sur la nature des comptes qui
vont fonctionner : sagit-il de comptes de gestion (comptes de produits, de charges) ? Sagit-il
au contraire de comptes figurant au bilan (comptes dactif, comptes de passif) ? Se poser
cette question cest aborder laspect le plus ingrat de la comptabilit. Fort heureusement, il
existe des logiciels peu coteux de comptabilit qui vous apporteront les rponses ces questions. Mais si vous prfrez tenir manuellement votre comptabilit, vous devrez retenir les
quelques rgles qui suivent.
Si les comptes concerns sont des comptes de gestion, alors ils fonctionneront de la
manire suivante : les augmentations de charges seront portes au dbit, et les augmentations de produits viendront sinscrire au crdit des comptes concerns. Ainsi, le paiement
dun salaire de 2 000 est une charge inscrire en dbit du compte rmunration du personnel et une vente de 5 000 est porter en crdit du compte ventes.
D
Rmunration du personnel
2 000
Ventes
C
5 000
Si lopration ralise par lentreprise concerne un compte figurant au bilan, il faut appliquer la recette suivante : les augmentations sont portes gauche du compte (cest--dire
en dbit) si ce compte figure gauche du bilan (cest--dire lactif). Ces mmes augmentations sont notes droite du compte (cest--dire en crdit) si ce compte est droite du bilan
(cest--dire au passif).
151
Pour rsumer, rappelez-vous que les comptes de gestion (charges, produits) et les comptes
de passif fonctionnent comme lentend le bon sens courant, alors que les comptes dactif
fonctionnent en sens inverse. Ainsi, une vente de 2 000 de marchandises rgles en
espces fera-t-elle intervenir le compte de gestion ventes et le compte dactif caisse. La vente
sera porte en crdit du compte ventes, et, pour respecter le principe de la partie double,
en dbit du compte caisse (quoique les sommes en caisse aient augment).
D
Ventes
Caisse
2 000
2 000
On peut ne pas comprendre quune augmentation puisse tre porte en dbit et une diminution en crdit sauf si on utilise une approche de la comptabilit en emplois et ressources.
Fort heureusement, si vous faites quelques erreurs au dpart, ces erreurs disparatront trs
vite aprs quelques exercices pratiques. Et, l aussi, un petit logiciel de comptabilit peut
vous viter ces erreurs.
Mais quels sont les registres que vous devriez tenir ?
Si vous crez une entreprise en adoptant le statut dauto-entrepreneur, vos obligations

lgales sont limites la tenue dune simple comptabilit de caisse sous la forme de deux
registres : un registre dans lequel vous enregistrerez chaque jour les recettes comme suit :
Date
Rfrence pice
justicative
Client
Nature
Montant
Mode
encaissement
et, si lactivit est une activit de ventes de marchandises, de denre, dobjets ou prestations
dhbergement, il conviendra aussi deffectuer, comme suit, un rcapitulatif annuel des achats.
Date
Rfrence pice
justicative
Fournisseur
Nature
Montant
Mode
de paiement
Mieux vaut toutefois enregistrer chaque jour vos dpenses an de connatre en permanence votre situation de trsorerie.
Ce qui prcde ne peut tre qualifi de vritable comptabilit mais le statut dauto-entrepreneur est rserv aux entreprises ralisant un faible chiffre daffaires.
152
Pour les autres entreprises, un seul document a t rendu obligatoire par le code du commerce : cest le journal, livre sur lequel lentreprise enregistre chronologiquement (en principe
au jour le jour), toutes ses oprations comptables, en prcisant, pour chacune delles, le
compte dbit et le compte crdit1.
Le journal doit tre cot (pages numrotes), conserv pendant dix ans, et paraph par
le greffe du tribunal de commerce, un juge dinstance, un maire ou son adjoint. Ce document,
que lon peut trouver en papeterie, est rempli de la manire suivante :
FIGURE 4.8
Le journal
Numro des comptes

Compte dbiter
Dbit
Crdit
2 fvrier 2011
60
Achat de marchandises
12 000
512
Banque
12 000
Chque n 16208 - Fournisseur Durand

Compte crditer
Description sommaire de lopration
Le compte dbiter est inscrit gauche et le compte crditer droite. Lopration

donne titre dexemple concerne un achat de marchandises de 12 000 rgl par chque.
Le compte dbit est le compte achats de marchandises (compte de charge), et le compte
crdit le compte banque (ce compte banque est diminu de la sortie dargent et cette diminution est note en crdit car il sagit dun compte dactif).
Dans la pratique, les comptables utilisent surtout lun des deux procds suivants pour
tenir leurs critures : le procd classique ou le systme centralisateur.
Le procd classique consiste tenir dabord le journal comme nous venons de lindiquer.
Ce journal regroupe toutes les critures sans les ventiler par comptes. Il ne permet donc pas
de connatre le total de chacun de ces comptes en fin dexercice, cest pourquoi on reporte
journellement chaque criture du journal dans un second document, le grand livre, qui
contient autant de rubriques que lon veut tenir de comptes diffrents. En fin danne il suffit
de calculer le solde de chaque compte pour dresser le bilan et le compte de rsultat.
Notons que pour faciliter cette opration les comptables tablissent gnralement des
balances mensuelles qui regroupent les totaux dbiteurs ou crditeurs de chaque compte
ainsi que les soldes (dbiteurs ou crditeurs) de ces mmes comptes. Dans la balance, on
1 Il existe cependant un autre document obligatoire : le livre des inventaires, livre sur lequel sont inscrits en fin
dexercice les stocks de marchandises, de produits semi-finis et de produits finis.
153
place souvent en tte les comptes dactifs suivis des comptes de passif, les comptes de
charges puis les comptes de produits (voir tableau 4.5).
Le procd comptable classique se prsente donc schmatiquement de la manire suivante :
FIGURE 4.9
Le systme comptable classique

Bilan
Oprations
clatement des oprations

entre les diffrents comptes
du grand livre
Journal
Balance
Compte de rsultat
Oprations journalires
TABLEAU 4.5
Nature
des comptes
Comptes
dactif
Comptes
de passif
Comptes
de charges
En fin dexercice (ou plus frquemment

si possible)
La balance1
Totaux
Dbits
Crdits
Soldes
Dbiteurs
Crditeurs
Terrains
Constructions
Matriels
Capital
Emprunts long terme
Charges dexploitation
Charges nancires
Intrts des emprunts
Autres charges nancires
1 Les colonnes totaux dbits et crdits incluent les soldes (dbiteurs ou crditeurs) de chaque compte en dbut
dexercice. Cest pourquoi certaines entreprises prfrent utiliser des balances 6 colonnes, deux de ces colonnes
tant rserves ces soldes initiaux et deux autres aux seuls mouvements de lexercice. Cela permet par exemple de
connatre le montant des acquisitions de terrains ou doutillages effectues durant cet exercice sans tre oblig de
se livrer des soustractions.
154
Comptes
de produits
Produits dexploitation
Produits nanciers
Total
Totaux gaux
Totaux gaux
Le systme classique est malheureusement peu adapt aux proccupations dun crateur
dsireux dviter des erreurs dans lidentification des comptes dbiter et crditer. Mme
si ce crateur assimile rapidement la technique, il doit fournir un effort de rflexion et la
tenue journalire dune comptabilit constitue pour lui une contrainte difficilement conciliable
avec un horaire par ailleurs surcharg.
Il est donc prfrable dadopter un autre systme, le systme centralisateur, qui donne la possibilit de confier au comptable interne ou externe le soin de remplir le journal et le grand livre.
Le code de commerce accepte en effet quun journal lgal puisse regrouper mensuellement (et non journellement) les totaux des diffrents comptes. Pour obtenir ces totaux, il
suffit de tenir des journaux auxiliaires dont la prsentation trs simple limite les risques derreurs car elle vite de se poser continuellement la question de savoir si telle ou telle opration
doit tre porte en dbit ou en crdit.
Les totaux de ces journaux sont mensuellement reports dans le journal lgal et dans le
grand livre.
FIGURE 4.10
Le systme centralisateur
Bilan
Oprations
Inscription des critures

dans les journaux auxiliaires
Report des totaux en fin

de mois dans le journal et
le grand livre
Balance
Compte
de rsultat
critures journalires
ou priodiques ( passer
avant la fin du mois)
Suggestion : tenir soi-mme

ces documents durant
les premiers mois dactivit avant
de les confier un collaborateur
critures effectues en fin

de mois
critures effectues en fin

dexercice
Suggestion : confier
ces critures au comptable
extrieur (moyen de vrification)
La nature et le nombre des journaux auxiliaires tenir par une entreprise dpendent du
mode de rglement de ses dpenses et de ses recettes. Si ces dpenses et recettes sont
effectues au comptant, le dirigeant peut se contenter douvrir :
un journal auxiliaire de caisse ou un journal de caisse recettes et un journal de caisse
dpenses ;
un journal auxiliaire de banque ou un journal de banque dbits et un journal de banque
crdits.
Si certaines dpenses et recettes font lobjet de paiements terme, il convient douvrir
des journaux auxiliaires supplmentaires :
un journal auxiliaire des achats crdit ;
un journal auxiliaire des ventes crdit ;
un journal auxiliaire des effets recevoir (si certaines ventes sont rgles par traites
par les clients) ;
un journal auxiliaire des effets payer (si lentreprise paie certaines dpenses par traites) ;
un journal auxiliaire des oprations diverses, journal rserv aux critures qui ne
trouveraient pas leur place dans les journaux cits prcdemment. .
Pour mieux suivre la situation de chacun des clients et fournisseurs qui rglent comptant,
ou qui sont pays terme, les journaux auxiliaires des ventes crdit et des achats crdit
sont frquemment complts par des grands livres auxiliaires, clients et fournisseurs souvent
tenus sur des fiches, chacune delles tant affecte un client ou un fournisseur diffrent.
TABLEAU 4.6
Grand livre auxiliaire des clients

Client Dupont
Date
5/2/2011
Rf.
Libell
Rglement par caisse
facture N D 162.
Compte jouant
en contrepartie
53
Mouvements
Dbit
Crdit
2 500,00
Solde
dbiteur
8 500,00
6 000,00
Avant lapparition des logiciels de comptabilit, les journaux auxiliaires de caisse ou de

banque se prsentaient gnralement sous la forme de registres de format 24 31 cm qui
comportaient un nombre de colonnes suffisamment important pour que chaque opration
de caisse ou de banque puisse tre inscrite la fois dans la colonne caisse ou banque, et
dans une colonne rserve lun des comptes concerns par cette opration de caisse ou
de banque. Chaque opration ne donnait donc lieu qu une seule ligne dcriture et, comme
la quasi-totalit des comptes ne fonctionnent quen dbit (cest le cas par exemple des
comptes de charges), ou quen crdit (cas des ventes), il tait inutile daffecter deux colonnes
chaque compte. Ainsi les registres sen trouvaient-ils allgs. La plupart des journaux
auxiliaires vendus dans le commerce comportaient 30 colonnes, on pouvait donc leur affecter
par exemple les comptes suivants :
155
156
Honoraires
Publicit
TVA sur achats
Transports et dplacements
Eau, lectricit, tlphone
Loyers
Impts et taxes
Entretien, rparations
Salaires et charges sociales
Assurances
Divers
Dsormais, les logiciels de comptabilit permettent dinformatiser les registres prcdemment cits et ils facilitent beaucoup la tche du dirigeant.
Mais une question reste pose : devez-vous tenir vous-mme votre comptabilit ?
De nombreux dirigeants ne voient dans la comptabilit quun simple outil destin

tromper le fisc. Ils abandonnent donc la tenue de cette comptabilit aux comptables auxquels
ils ne demandent quune chose : rduire au maximum leurs impts. Ils oublient que la comptabilit est le seul moyen de suivre les dpenses, de connatre les rsultats et de mettre en
place des tableaux de bord ou des indicateurs qui leur permettront tout moment de savoir
o ils en sont et o ils vont.
Nous savons dj que le compte de rsultat permet au dirigeant dtudier les charges et
produits de son entreprise et de connatre lorigine de ses bnfices ou de ses pertes.
Il permet aussi de calculer des soldes intermdiaires de gestion qui constituent des outils
fort utiles pour suivre la rentabilit condition de connatre les limites de ces outils.
Grce au compte de rsultat il est galement possible de calculer le niveau de chiffre
daffaires partir duquel une entreprise commence gagner de largent. Ce chiffre daffaires
correspond au point mort ou seuil de rentabilit.
Si le compte de rsultat fournit au dirigeant des indicateurs de rentabilit, le bilan est
indispensable lanalyse de la structure financire de lentreprise.
Pour conduire cette analyse, le futur patron doit matriser quelques principes fondamentaux de gestion financire.
Il doit galement connatre les critres utiliss par les banquiers pour analyser les
demandes de prts qui lui sont prsentes.
Par ailleurs, la meilleure manire de ne pas dpenser sans compter et de ne pas se
rveiller un beau matin en constatant quon ne peut plus joindre les deux bouts , cest
dtre prs de ses sous et de suivre attentivement lutilisation de son argent. Bien des
chefs dentreprises ne font pas cet effort parce quils ont peur dune technique qui leur parat
sophistique. Or, le meilleur procd pour la dmystifier cest encore de la pratiquer, du moins
pendant la premire anne dactivit. La tenue des journaux auxiliaires par les crateurs pendant quelques mois constituerait pour eux un bon apprentissage des notions comptables
dveloppes dans ce chapitre.
Cependant, mme sils possdent dj une formation en comptabilit, ces crateurs ne
peuvent pas connatre tous les aspects de cette discipline. Dautre part, ils nauront pas suffisamment de temps pour suivre la lgislation juridique et fiscale, aussi devront-ils, malgr
tout, faire appel tt ou tard un spcialiste extrieur, ne serait-ce que pour faire vrifier
leurs critures et pour tablir, en fin dexercice, les documents rclams par le fisc : le bilan,
le compte de rsultat et lannexe qui doit les accompagner.
Le choix dun comptable ou dun expert-comptable extrieur est un choix stratgique car
il ne servirait rien quun patron spuise au travail pour gagner quelques centaines deuros
si, par ngligence, ou par mconnaissance de la rglementation, son comptable lui en faisait
perdre plusieurs dizaines de milliers.
Pour choisir un spcialiste, il convient donc daccorder une importance plus grande aux
comptences et la disponibilit de la personne qu la notorit de son cabinet. Certains
experts-comptables dbords naccordent pas suffisamment de temps leurs clients pour
leur commenter leurs bilans et leurs comptes de rsultat. Il faut les fuir car ils seront aussi
trop occups lorsquon aura besoin deux pour obtenir des renseignements juridiques, fiscaux
ou financiers. Il peut donc tre parfois judicieux de choisir un expert-comptable dbutant,
mais il faudra lui rappeler chaque anne quon attend de lui un contrle rigoureux du dossier, ainsi quune discussion srieuse sur lexercice coul.
Sil ne respecte pas ses engagements, mieux vaudra le quitter sans hsiter. Si, par contre,
il donne toute satisfaction, il faudra se garder tout de mme de trop se reposer sur lui. De
nombreux dirigeants ont rencontr des difficults parce que, se sentant librs par la prsence dun bon spcialiste, ils staient progressivement dtachs de leur comptabilit1.
LA RENTABILIT DUNE ENTREPRISE

ET LE CALCUL DE SON POINT MORT
Nous savons dj que le compte de rsultat permet au dirigeant dtudier les charges et
produits dune entreprise et de connatre lorigine de ses bnfices ou de ses pertes.
1 Il faut savoir quun excellent expert-comptable nest jamais trop cher mais que ses honoraires sont ngociables.
157
158
Grce au compte de rsultat il est galement possible de proposer au chef dentreprise

des ratios de rentabilit, de calculer des soldes intermdiaires de gestion qui constituent des
outils fort utiles pour suivre cette rentabilit et de dterminer quel est le niveau de chiffre
daffaires partir duquel une entreprise commence gagner de largent. Ce seuil de rentabilit est galement appel le point mort .
La rentabilit dune entreprise peut sapprcier dans une optique commerciale, conomique ou financire.
La rentabilit commerciale est souvent exprime par la marge commerciale que nous
dvelopperons dans la rubrique suivante. Cette marge commerciale peut tre exprime en
valeur absolue ou en pourcentage du montant des ventes.
Elle est un bon indicateur de rentabilit pour les seules entreprises qui revendent des
marchandises ou des produits qui ne subissent aucune transformation mais les autres entrebnfices aprs impt
prises peuvent traduire cette rentabilit par le ratio de rsultat net1 :
chiffre daffaires HT
Les financiers prfrent cependant comparer le bnfice net au total de lactif. Ils parlent alors de rentabilit conomique ou de rentabilit des capitaux investis. De leur ct,
les dirigeants souhaitent plutt connatre la rentabilit des capitaux quils ont eux-mmes
engags dans leur affaire (capitaux propres). On parle dans ce cas de rentabilit financire.
ratio de rentabilit conomique =

ratio de rentabilit financire =
bnfices net
actif total
bnfices aprs impt

capitaux propres
La rentabilit conomique pourrait tre exprime avec plus de prcision par le ratio :
(rsultat net + intrts des capitaux trangers) 100
capital + rserves + bnfice net + dettes, nettes des crances
1 Bien que les termes ne soient pas normaliss, on parle gnralement de profitabilit lorsquil sagit de ce type de
ratio (chiffre daffaires au dnominateur), et de rentabilit si le dnominateur est le montant des capitaux engags,
ou celui de linvestissement.
Notons que les dirigeants devraient aussi comparer leur bnfice avant charges financires
au montant de ces charges financires. Le banquier hsitera en effet augmenter ses concours
si ces charges financires reprsentent un pourcentage excessif du chiffre daffaires1.
Le bnfice net tant sensible aux manipulations fiscales, les banquiers utilisent un autre
concept, celui de cash-flow ou de capacit dautofinancement :
capacit dautofinancement =
bnfices nets + dotations aux amortissements et provisions
La rentabilit peut alors sexprimer par les ratios suivants :
capacit dautofinancement ou cash flow
(bnfices nets + amortissements comptables)
rentabilit conomique =
actif total
rentabilit financire =
capacit dautofinancement
capitaux propres
La notion de cash flow, ou de capacit dautofinancement, est une notion importante

pour un patron dentreprise car elle lui indique quelles sont les sommes dont il peut disposer pour financer ses investissements. Ces sommes correspondent en effet aux bnfi ces
raliss par lentreprise mais aussi aux amortissements comptables puisque ces derniers
ne donnent pas lieu des sorties dargent dans la mesure o ils sont destins simplement
compenser la dprciation des immobilisations et permettre, par consquent, leur
renouvellement2.
La capacit dautofinancement doit tre distingue de lautofinancement car si une partie
des bnfices es distribue aux actionnaires cet autofinancement sera gal :
autofinancement = capacit dautofinancement bnfices distribus
Comme la figure 4.11 le prcise, la capacit dautofinancement et lautofinancement peuvent tre calculs partir des bnfices nets et des amortissements mais galement partir
de lexcdent brut dexploitation.
1 Toute entreprise peut demander la centrale des bilans de la Banque de France deffectuer chaque anne une
analyse dtaille de son activit, de sa structure financire, de sa rentabilit et de son comportement en matire dinvestissement et de financement. Il suffit pour cela dadhrer la Centrale des bilans par lintermdiaire de la succursale de la Banque de France la plus proche de lentreprise, puis de remplir un imprim dtaill la fin de chaque
exercice. La Centrale des bilans remet ses adhrents un dossier individuel et un fascicule sur les rsultats de lensemble des entreprises de lactivit concerne. Ce fascicule permet dutiles comparaisons (le dossier individuel est
protg par le secret professionnel).
2 Il faut, toutefois, que le calcul des amortissements respecte les rgles imposes par ladministration fiscale. Les
amortissements non accepts par le fisc devront tre en effet rintgrs dans le bnfice imposable et le bnfice
net sera de ce fait diminu.
159
160
Remarque : le terme cash flow (flux de liquidits) fait rfrence la diffrence (encaissements dcaissements) de la priode alors que la CAF ne tient pas compte des dates de ces
encaissements/dcaissements. La CAF et le cash flow ont des significations gnralement
voisines mais non synonymes.
FIGURE 4.11
Capacit dauto-nancement et autonancement
Chiffre daffaires
Ventes de
marchandises
Production vendue
Production stocke
Production
Consommations intermdiaires
Valeur ajoute
Frais de personnel
Charges financires
+ produits financiers
Autres produits dexploitation

autres charges dexploitation
Charges except.
+ produits except.
IS
Impts
et
taxes
E.B.E.
Capacit
dautofinancement
Dividendes
distribus
Autofinancement
Capacit
dautofinancement
Amort.
et
provisions
Bnfice net
Aux exgtes de la comptabilit signalons que la capacit dautofinancement peut donc

se calculer de deux manires.
Formulation 1
Capacit dautonancement =
Excdent brut dexploitation
+ Autres produits (dexploitation) (compte 75)
Autres charges (dexploitation) (compte 65)
+ Produits nanciers (compte 76)
Charges nancires (compte 66)
+ Produits exceptionnels (compte 77 sauf 775)
Charges exceptionnelles (compte 67 sauf 675)
Participation des salaris aux fruits de lexpansion
Impts sur les bnces (compte 695)
Formulation 2
Capacit dautonancement =
Rsultat net
+ Dotation aux amortissements et provisions
(compte 68)
Reprises sur amortissements et provisions
(compte 78)
Produit des cessions des lments dactif
(compte 775)
+ Valeur comptable nette des lments dactif
cds (compte 675)
Cette deuxime mthode est plus rapide mais
moins orthodoxe que la prcdente.
L
Le compte de rsultat permet de calculer un certain nombre de soldes intermdiaires qui
alourdissent, certes, le jargon financier mais dont il convient de connatre le contenu car ils
sont frquemment utiliss par le banquier et parce quils constituent autant dindicateurs
pour suivre la rentabilit dune entreprise. Il sagit :
de la marge commerciale,
de la valeur ajoute,
de lexcdent brut dexploitation,
du rsultat dexploitation,
du rsultat courant avant impt,
du rsultat de lexercice.
La marge commerciale
O
La marge commerciale est un indicateur utilis notamment par les entreprises qui revendent en ltat des marchandises ou des biens quelles achtent sans leur faire subir ensuite
de transformations. Il sagit donc des entreprises commerciales ou des entreprises industrielles qui possdent une branche ngoce.
Le calcul de la marge commerciale

La marge commerciale (appele parfois tort marge brute) est gale la diffrence entre
les ventes (hors taxes) de marchandises et le cot dachat (hors taxes) de ces marchandises
(la marge brute est la simple diffrence prix de vente prix dachat).
marge commerciale =
ventes HT de marchandises cot dachat HT de ces marchandises
Pour calculer le cot dachat des marchandises vendues il convient dajouter aux achats
de ces marchandises :
les frais accessoires dachat tels que transports, manutention ou stockage, commissions, assurances Rappelons que ces frais accessoires sont souvent exprims par un
pourcentage du prix dachat, (par exemple 6 %), pourcentage que lon obtient en comparant, pour lexercice prcdent, le montant global effectif de ces frais au montant
total effectif des achats de ce mme exercice ;
les variations de stocks de marchandises (stock initial stock final).
161
162
Les achats et variations de stocks figurent sur les deux premires lignes de charges du
compte de rsultat (voir tableau 4.8).
marge commerciale =
ventes HT de marchandises (achat de marchandises + variation de stock)
Cot dachat des marchandises vendues
FIGURE 4.12
La marge commerciale
Achats (HT)
de marchandises
et frais accessoires dachat
+
variation de stock
Ventes(HT)
de
marchandises
Marge commerciale
La marge commerciale, un instrument danalyse

La marge commerciale constitue le principal indicateur de rentabilit des entreprises commerciales car elle est relativement stable au sein dune mme branche et parce quelle permet
ainsi des comparaisons intressantes.
Cette marge commerciale est souvent exprime en valeur relative par le rapport
suivant :
marge commerciale (en valeur relative) =
marge commerciale
montant des ventes (HT)
Exemple
Ventes (HT) =
100 000
Achats (HT) =
60 000
Frais dachat (10 %) =
6 000
Variation de stocks
(stock initial stock final) =
2 000
cot dachat des marchandises vendues =

66 000 + 2 000 = 68 000
Marge commerciale (en valeur absolue) = 100 000 68 000 = 32 000

32 000
= 0,32
Marge commerciale (en valeur relative) =
100 000
On exprime le plus souvent la marge commerciale en pourcentages. Il suffit pour cela de multiplier
par cent le rapport prcdent. Ainsi, dans lexemple ci-dessus, la marge commerciale serait de :
32 000
100 = 32 % soit 32 % du montant des ventes hors taxes.
100 000
Il est galement possible de calculer la marge sur un seul article.
Supposons, par exemple, quun bien dont le cot dachat est 10 soit revendu 15 , sa marge commerciale en valeur absolue sera de 15 10 = 5 et en valeur relative par rapport au prix de vente :
15 10
100 = 33,33 %
15
FIGURE 4.13
La marge sur un article
Cot
dachat HT
= 10
Prix de
vente HT
= 15
Marge = 5
Notons que certains chefs dentreprise prfrent exprimer leur marge commerciale en fonction du
cot dachat.
15 1 0
Dans lexemple prcdent cette marge serait de
100 = 50 %.
15
La formule mettre en uvre pour dterminer la marge X quil convient dappliquer au cot dachat
pour obtenir la marge Y donne sur prix de vente est trs simple1.
marge Y
(sur prix de vente)
100
100 Y
Si lon veut par exemple obtenir une marge de 30 % sur prix de vente, il faudra appliquer une marge
Marge X (sur prix dachat) =
de
30
100 30
100 = 42,9 % sur le cot dachat.
1 Notons que pour fixer leurs prix de vente, les commerants, qui utilisent plutt la marge brute, emploient souvent
un coefficient multiplicateur quils appellent taux de marque , taux quils appliquent leurs prix dachat HTVA pour
obtenir directement leurs prix de vente TTC. Si le coefficient est de 1,90 une marchandise achete 100 HT sera revendue 190 TTC. Le taux de marque ne doit tre confondu ni avec la marge brute ni avec la marge commerciale.
163
164
TABLEAU 4.7
Table de correspondance (en %)
Marge sur PV
Marge sur PA
Marge sur PV
Marge sur PA
10
11,11
36
56,25
15
17,64
38
61,29
20
25,00
40
66,67
22
28,21
42
72,41
24
31,58
44
78,57
85,19
26
34,14
46
28
38,89
48
92,31
30
42,86
50
100,00
32
47,06
33,33
50,00
34
51,52
L
La valeur ajoute constitue galement un outil prcieux pour suivre la rentabilit des
entreprises commerciales mais galement celle des entreprises industrielles.
Elle exprime la diffrence entre ce que ces entreprises produisent et ce quelles consomment comme biens et services acquis lextrieur.
Le calcul de la valeur ajoute dans une entreprise commerciale

O
Une entreprise commerciale achte lextrieur des marchandises, mais aussi ce que le
plan comptable regroupe dans deux rubriques :
autres approvisionnements,
autres achats et charges externes.
Ces deux rubriques rassemblent, nous le savons, les dpenses suivantes :
Autres approvisionnements :
eau, gaz, lectricit,
produits dentretien,
fournitures de bureau,
petit outillage,
emballages,
variation ventuelle de stock de ceux des produits prcdents qui font lobjet
de stockage.
Autres achats et charges externes (il sagit notamment des services suivants) :
loyers,
entretien, rparations,
primes dassurance,
honoraires,
publicit,
transports et dplacements,
courrier.
FIGURE 4.14
La valeur ajoute d'une entreprise commerciale
Achats (HT)
de marchandises
consommes
et frais accessoires
dachats
Ventes (HT)
de
marchandises
Autres achats de
biens et services
consomms
Marge commerciale
Autres approvisionnements
consomms (eau, fournitures)
corrigs des variations de stock
Services consomms
(loyer, publicit)
Valeur ajoute
Le calcul de la valeur ajoute dans les entreprises industrielles

O
Lentreprise industrielle qui ne possde pas de branche ngoce nachte pas de marchandises revendues en ltat mais des matires premires auxquelles elle fait subir des
transformations. Elle ne peut donc pas calculer une marge commerciale et ses achats de
biens et services comprennent des matires premires et autres approvisionnements, dune
part, des autres achats et charges externes, dautre part. Comme pour les entreprises commerciales, les achats de matires premires et les autres approvisionnements doivent tre
corrigs des ventuelles variations de stock.
Lentreprise industrielle transforme tous les lments acquis lextrieur en biens et services quelle vend mais galement quelle peut stocker ou conserver pour elle-mme
(immeubles ou machines construits par lentreprise pour elle-mme). Comme signal prcdemment ces diffrents lments figurent en produits au compte de rsultat dans les
rubriques production vendue, production stocke, production immobilise.
La valeur ajoute est donc gale la diffrence suivante1 (voir tableaux 4.7 et 4.8)
1 Une source de difficult : la production de lentreprise industrielle est htrogne puisquelle est forme dune
production vendue valorise au prix de vente et dune production stocke, ou immobilise valorise au cot de production (la production stocke, rappelons-le, est gale stock final stock initial de produits semi-finis et de produits finis
et ces stocks sont chiffrs au cot de production).
165
166
FIGURE 4.15
VA =
La valeur ajoute d'une entreprise industrielle
Production vendue
+
Production stocke
+
(value
au prix de vente)
consommations
en provenance
des tiers
Production
vendue
+
(variation de stock
value
au cot de production)
Matires premires
Autres approvisionnements
Achats de biens
et services
consomms
(y compris variations
de stock)
matires premires
(corriges des variations de stock)
autres approvisionnements
(corrigs des variations de stock)
autres charges externes (services)
Production
stocke
+
(conserve par lentreprise

et value
au cot de production)
Valeur ajoute
Production
immobilise
Le calcul de la valeur ajoute dans une entreprise industrielle

O
ayant une branche ngoce
Ce type dentreprise ne peut calculer une marge commerciale que sur les seuls produits
ou services quelle revend en ltat sans leur faire subir de transformations.
La valeur ajoute pour lensemble de ses activits peut donc tre matrialise par le
schma suivant :
FIGURE 4.16
Ventes de
marchandises
La valeur ajoute d'une entreprise industrielle

ayant une branche ngoce
Achats + variations
de stock
de marchandises
Marge
commerciale
Production
vendue
+
Production
stocke
+
Production
immobilise
Consommations
de
biens et services
matires premires
(corriges des variations de stock)
autres approvisionnements
(corrigs des variations de stock)
autres charges externes (services)
Valeur ajoute
Notons que la valeur ajoute est calcule avant frais de personnel or certaines entreprises font appel du personnel intrimaire et ces frais dintrim figurent dans le poste autres
charges externes. Ils viennent par consquent diminuer artificiellement la valeur ajoute. Il
conviendrait donc dajouter les charges dintrim cette valeur ajoute pour viter que lanalyse de cette dernire ne soit fausse.
De mme, certaines entreprises, notamment du btiment, sous-traitent une partie de leur
production. Un pourcentage non ngligeable de ces frais de sous-traitance correspond, le
plus souvent, des frais de personnel qui auraient t supports par ces entreprises si elles
avaient assur elles-mmes les fabrications sous-traites. Or les charges de sous-traitance
sont, elles aussi, intgres dans le poste autres charges externes, poste qui entre dans le
calcul de la valeur ajoute. Lanalyse de cette valeur ajoute et sa comparaison avec celle
des autres entreprises risque donc, l encore, dtre fausse si les charges de sous-traitance
sont dun montant inhabituel pour la profession. Il conviendrait, par consquent, daugmenter
la valeur ajoute du montant des frais de personnel qui auraient t supports par les entreprises concernes si elles avaient pris en charge les fabrications correspondantes1.
Par ailleurs, une entreprise peut se procurer des machines ou des btiments en crditbail, en leasing et ces frais de leasing figurent, l aussi, dans le poste autres charges externes.
Si cette entreprise avait juridiquement achet ces biens elle aurait pratiqu sur ces derniers
un amortissement comptable qui aurait constitu une charge dexploitation. Par ailleurs, les
intrts des emprunts contracts pour financer ces mmes biens auraient figur dans le
poste charges financires. Le leasing peut donc tre assimil pour partie un amortissement
comptable calcul sur la valeur du bien acquis et, pour partie, des charges financires. Or,
ni lamortissement comptable ni les charges financires ne doivent entrer dans le calcul de
la valeur ajoute2. On a donc diminu artificiellement celle-ci en portant les frais de leasing
dans le poste des autres achats et charges externes. Il convient, par consquent, de rajouter
ces frais de leasing la valeur ajoute pour rendre son tude significative.
Ces corrections sont indispensables dans le systme comptable franais si lon veut
dgager des soldes de gestion ayant une relle valeur dinformation conomique.
La valeur ajoute : instrument danalyse

O
Le calcul de la valeur ajoute prsente un grand intrt car cest cette valeur ajoute qui
permet de rmunrer les diffrents facteurs de production sous forme :
de salaires (rmunration du travail) ;
dintrts (rmunration des prteurs) ;
1 Le retraitement de la sous-traitance est cependant dlicat car les charges de sous-traitance reprsentent galement dautres charges qui ne devraient pas entrer dans le calcul de la valeur ajoute (frais financiers, frais dadministration gnrale, bnfice du sous-traitant).
2 Les informations concernant le crdit-bail figurent dans lannexe.
167
168
damortissements ( rmunration du capital technique, des immobilisations) ;

dimpts ( rmunration de ltat) ;
de dividendes (rmunration des capitaux propres apports par les actionnaires ou
par le seul crateur).
FIGURE 4.17
La valeur ajoute
Consommation
de biens
et services
Impts
Production

Valeur ajoute
Amortissements
Intrts
Dividendes
Calculer cette valeur ajoute ne soulve gure de difficult car il suffit de prendre les
quatre premires rubriques de produits et les cinq premires rubriques de charges figurant
au compte de rsultat propos dans le systme de base du plan comptable (voir
tableau 4.8).
Pour effectuer dutiles comparaisons avec des entreprises appartenant la mme branche
dactivit, le dirigeant pourra calculer le ratio de sa valeur ajoute son chiffre daffaires, ou
mieux, sa production (production vendue + production stocke + production immobilise).
Exemple
Si cette production est de 2 millions et la valeur ajoute de 1,2 million, il obtiendra :
1,2
valeur ajoute
100 = 60 %
100 =
production
2
cest--dire une valeur ajoute qui reprsente ici 60 % de la production1.
Notons que si lentreprise revend galement des marchandises en ltat elle devra ajouter ces
ventes de marchandises sa production car ces ventes figurent sur une ligne spare dans le
compte de rsultat.
1 Si la valeur de la production stocke (variations de stocks de produits finis et semi-finis) et de la production immobilise est faible, le chef dentreprise comparera simplement sa valeur ajoute son chiffre daffaires.
Il parat utile galement de suivre dune anne lautre lvolution du ratio (du rapport)
des frais de personnel la valeur ajoute1 :
frais de personnel
valeur ajoute
ainsi que le ratio des amortissements :
amortissements
valeur ajoute
Une diminution du premier ratio traduira une amlioration de la productivit du personnel.
Cette amlioration traduira elle-mme une augmentation des efforts dvelopps par ce personnel moins quelle ne provienne dinvestissements en machines plus performantes,
investissements ayant entran un accroissement de la production ou une diminution des
effectifs. Les investissements pourraient alors cacher une dgradation de la productivit des
salaris. Ces mmes investissements entraneront ncessairement une augmentation des
amortissements
.
amortissements do lintrt de suivre le ratio
valeur ajoute
Linterprtation risque cependant de devenir dlicate, cest pourquoi le suivi du ratio des
frais de personnel ne prsente vraiment un intrt que si lentreprise nachte pas de nouveaux quipements. Cest pourquoi galement beaucoup de dirigeants prfrent se servir
dun autre indicateur qui permet des comparaisons plus significatives avec les entreprises de
la mme branche : il sagit de lexcdent brut dexploitation (EBE).
Lexcdent brut dexploitation (EBE)

Lexcdent brut dexploitation sobtient en ajoutant la valeur ajoute les subventions
dexploitation ventuellement reues et en retranchant du total obtenu les salaires et charges
sociales, dune part, les impts ( lexception des impts sur les bnfices et de la TVA),
dautre part.
En France ce ratio est en moyenne de 70 75 %.
169
170
FIGURE 4.18
L'excdent brut d'exploitation
Salaires et
charges sociales
Valeur
ajoute
Impts et taxes
Excdent brut dexploitation

Subventions
dexploitation
LEBE correspond galement la diffrence entre le total des 5 premires lignes de produits et des 7 premires lignes de charges du compte de rsultat (version systme de base)
(voir tableaux 4.7 et 4.8).
Cet excdent brut dexploitation est donc calcul avant :
dotation aux amortissements ;
charges et produits financiers ;
charges et produits exceptionnels ;
impt sur les bnfices.
LEBE est le seul indicateur global qui reflte la rentabilit conomique de lentreprise,
lefficacit de sa gestion courante avant toute charge financire et qui permette dutiles comparaisons avec dautres entreprises car les charges ou produits qui en sont exclus dcoulent,
soit des dcisions prises par lquipe dirigeante en matire dendettement ou damortissement (dcisions qui peuvent donc varier dune entreprise lautre), soit dlments extrieurs
(produits ou charges exceptionnels, impts directs).
Ceux qui, parmi les crateurs, russiront obtenir des informations sur lexcdent brut
dexploitation de leurs concurrents, ou mieux, sur leur rentabilit commerciale que lon peut
EBE
EBE
, ou mieux, par le ratio
, sil sagit dune entrechiffre daffaires
production
prise industrielle, ceux-l disposeront certainement dinformations particulirement
prcieuses, surtout si ces chiffres sont obtenus par catgorie de produits.
traduire par le ratio
Comme la valeur ajoute, lEBE doit, dans certains cas, subir des correctifs afin den
rendre lanalyse significative.
Si lon a dduit de la valeur ajoute des frais de personnel dintrim ou les frais de personnel extrieur que lentreprise aurait supports si elle navait pas fait appel la
sous-traitance, il conviendra de rintroduire ces frais dans le calcul de lexcdent brut

dexploitation car cet EBE doit englober les frais de personnel1.
la diffrence des frais de personnel, les frais de leasing ne doivent pas tre rintroduits
dans lexcdent brut dexploitation car ils sont assimilables des charges damortissement
et des charges financires or, ni les frais financiers ni les amortissements nentrent dans
le calcul de lEBE.
Le rsultat dexploitation
Il est obtenu en retranchant de lexcdent brut dexploitation les amortissements, les provisions et les autres charges dexploitation et en ajoutant au total obtenu les autres produits
dexploitation.
Il est calcul avant charges et produits financiers et il permet par consquent des comparaisons entre des entreprises ayant des modes de financement diffrents.
Il prsente cependant nettement moins dintrt que lEBE (voir tableaux 4.7 et 4.8).
FIGURE 4.19
Le rsultat d'exploitation
Amortissements
Excdent
brut
dexploitation
Autres charges
dexploitation
Rsultat dexploitation
Autres produits
dexploitation
Notons que si lentreprise a fait appel au crdit-bail, et si lEBE calcul prcdemment a

t major de la fraction de ce crdit-bail correspondant aux charges damortissement comptable, ces charges doivent tre maintenant dduites du rsultat dexploitation puisque celui-ci
est calcul aprs amortissements.
Le rsultat courant avant impt

Il sobtient en retranchant du rsultat dexploitation, les charges financires et en y ajoutant les ventuels produits financiers (voir tableau 4.8).
1 Rappelons toutefois que le retraitement de la sous-traitance est une opration dlicate ; en revanche, celui du
personnel extrieur ou temporaire est trs simple et il est oprer ds lors que son montant est significatif par rapport
aux soldes de gestion.
171
172
FIGURE 4.20
Le rsultat courant avant impt

Charges financires
Rsultat
dexploitation
Rsultat courant avant impt
Produits financiers
Dans le cas o les charges de crdit-bail ont t retraites, la fraction des charges
correspondant aux intrts est inclure dans les charges financires. Ainsi, au stade du
rsultat courant, les retraitements voqus plus haut, sont achevs ; autrement dit, ils
modifient la valeur ajoute, lEBE et le rsultat dexploitation mais ils naffectent pas le
rsultat courant.
Le rsultat de lexercice
Cest le montant du rsultat net dimpts qui figure au bas du compte de rsultat, dans
la colonne des charges, sil sagit dun bnfice, et dans la colonne des produits, sil sagit
dune perte. Cest ce mme montant que lon retrouve au passif du bilan (avant rpartition)
sous la rubrique rsultat net de lexercice, un rsultat prcd du signe ou mis entre parenthses sil sagit dune perte.
FIGURE 4.21
Le rsultat de l'exercice
Charges
exceptionnelles
Rsultat
courant avant
impt
Impts directs
Produits
exceptionnels
Le tableau des soldes intermdiaires de gestion

Le plan comptable prconise le regroupement des soldes de gestion en un seul tableau
qui pourrait en quelque sorte constituer le tableau de bord du futur dirigeant. Nous avons
lgrement modifi le modle propos par ce plan comptable afin de mieux rpondre aux
besoins du crateur dentreprise (voir tableau 4.7).
Subventions dexploitation3
Reprises sur provisions (et
amortissements), transferts de
charges
Autres produits
Quote-part de rsultat sur

oprations faites en commun (II)
Produits nanciers :
Dautres valeurs mobilires et
crances de lactif immobilis
Rsultat courant
Autres intrts et produits assimils
avant impt
Reprises sur provisions et transferts
de charges
Di rences positives de change
Produits nets sur cessions de
valeurs mobilires de placement
Produits exceptionnels :
Sur oprations de gestion
Sur oprations en capital
Reprises sur provisions et transferts
de charges
Impts, taxes et versements assimils2

Dotations aux amortissements et aux provisions :

Sur immobilisations : dotation aux amortissements
Sur immobilisations : dotation aux provisions
Sur actif circulant : dotation aux provisions
Pour risques et charges : dotation aux provisions
Autres charges
Quote-part de rsultat sur oprations faites en

commun (II)
Charges nancires :
Dotations aux amortissements et aux provisions
Intrts et charges assimiles
Di rences ngatives de change
Charges nettes sur cession de valeurs mobilires de
placement
Charges exceptionnelles :
Sur oprations de gestion
Sur oprations en capital
Dotations aux amortissements et aux provisions
Participation des salaris aux fruits de lexpansion (V)
Impt sur les bnces (VI)
Tableau confectionn laide du tableau 4.3.
1. Tableau confectionn laide du tableau 4.3.

2. Procder aux retraitements du personnel extrieur et du crdit-bail sils sont signicatifs.
3. Peuvent aussi tre lgitimement introduits au niveau prcdent, comme le fait le SYSCOA (notion dimpts courants correspondant au cot des services publics consomms).
Nota : Pour lobtention de chaque solde il convient de reprendre lensemble des rubriques (charges et produits) places au-dessus de la rubrique considre.
Exemple : Pour lobtention de la valeur ajoute, prendre toutes les rubriques qui sont au-dessus de Impts, taxes et versements assimils. Ajouter galement la production vendue, stocke
et immobilise, les ventes de marchandises.
Rsultat
dexploitation
TABLEAU 4.8
Excdent brut
dexploitation
Valeur ajoute
Production vendue biens et services

Production stocke (stock nal stock
initial)
Achats de matires premires et autres

approvisionnements
Variation de stock (stock initial stock nal)
Marge commerciale
LES SOLDES INTERMDIAIRES

DE GESTION
Produits dexploitation
PRODUITS
(hors taxes)
Charges dexploitation
Variation de stock (stock initial stock nal)
CHARGES DE GESTION
(hors taxes)
LE COMPTE DE RSULTAT1
4
173
Les soldes intermdiaires de gestion1
174
TABLEAU 4.9
Tableau comparatif des soldes intermdiaires de gestion

(plan comptable)
EXERCICES
+ Production vendue
= CHIFFRE DAFFAIRES HT
Variation de stock de marchandises
= MARGE COMMERCIALE
Production vendue
+ Production stocke (variation de stock :
stock nal stock initial)
+ Production immobilise
= PRODUCTION DE LEXERCICE
Achats matires premires et autres
approvisionnements
+ Variation stock matires premires et
approvisionnements
+ Autres achats et charges externes
= CONSOMMATIONS EN PROVENANCE
DES TIERS
Marge commerciale
+ Production de lexercice
Consommations en provenance des tiers
= VALEUR AJOUTE
+ Subventions dexploitation
Impts, taxes (sauf impts directs et TVA)
Charges de personnel
= EXCDENT BRUT DEXPLOITATION
+ Reprises sur provisions
+ Autres produits dexploitation
Autres charges dexploitation
Dotations aux amortissements et
provisions dexploitation
= RSULTAT DEXPLOITATION
+ ( ) Quote-part de rsultat sur oprations
faites en commun
+ Produits nanciers
Charges nancires
= RSULTAT COURANT AVANT IMPT
+ Produits exceptionnels
Participation des salaris
Impts sur les socits
= RSULTAT NET DE LEXERCICE
100
N-1
100
N-2
100
N-3
100
L
Tous les chefs dentreprises aimeraient connatre le chiffre daffaires (ou le nombre
dunits vendues) au-del duquel ils commencent faire des bnfices. Ce chiffre daffaires
(ou nombre dunits) est appel seuil de rentabilit ou point mort . Pour le calculer, il
faut dabord valuer les frais fixes qui sont supports par laffaire, mme si cette dernire
ne produit ou ne vend rien. Il sagit notamment :
des salaires (et charges sociales correspondantes) :
du dirigeant ;
de sa secrtaire ventuelle ;
du magasinier, du chauffeur ;
etc.
des frais dits frais gnraux :
loyer, clairage et chauffage des locaux ;
primes dassurances ;
intrts des emprunts ;
etc.
Supposons par exemple que le total obtenu atteigne 245 000 . Le chiffre daffaires qui correspond au point mort devra couvrir ces frais fixes de 245 000 , mais galement les frais
variables entrans par la ralisation de ce chiffre daffaires. Si lactivit envisage est une activit commerciale, le montant des frais variables sera gal au cot dachat des marchandises
vendues. Sil sagit dune activit de production, ces frais engloberont le cot dachat des matires
premires ainsi que les salaires et charges sociales des ouvriers qui les transformeront.
Exemple
Si, pour fabriquer ou vendre 1 000 units, il faut 50 000 de matires premires ou de marchandises et 200 000 de salaires, le cot en frais variables des 1 000 units sera de 250 000 et
le cot variable dune unit, de 250 . Il suffit ds lors de connatre le prix auquel chaque unit
est commercialise pour dterminer le nombre dunits dont la vente permettra de couvrir lensemble des frais fixes (245 000 ) et des frais variables (250 par unit).
Si, par exemple, chaque unit est vendue 600 , cela laisse une marge sur cots variables de
600 250 = 350 . Lentreprise ayant une marge unitaire de 350 doit vendre un nombre
dunits suffisamment important pour couvrir les 245 000 de frais fixes.
Cette quantit est gale
245 000
soit 700 units, ce qui correspond un chiffre daffaires de
350
700 600 = 420 000 . Au-del de 700 units lentreprise gagne 350 par unit puisque les
245 000 de frais fixes auront t couverts par ces 700 premires units.
Si lactivit est diversifie, on peut calculer le point mort en partant du chiffre daffaires plutt que
des units produites. On tiendra ds lors le raisonnement suivant : si pour raliser 600 000 de
chiffre daffaires, il me faut supporter des frais variables de 250 000 , la marge sur ces frais
variables sera de 600 000 250 000 = 350 000 . Pour couvrir les frais fixes, cette marge devrait
tre seulement de 245 000 , ce qui correspond un chiffre daffaires de :
600 000 245 000
= 420 000 (voir fig. 4.22)
350 000
175
176
Dans la pratique, la marge commerciale varie assez peu dune entreprise lautre, cest
pourquoi le syndicat de la profession est parfois en mesure de fournir des chiffres indicatifs au
crateur. Dans lexemple propos, le syndicat lui donnerait peut-tre une marge approximative
de 0,6 par euro de chiffre daffaires. Comme les frais fixes sont faciles valuer, on pourrait
rapidement dterminer le seuil de rentabilit en divisant le montant de ces frais fixes
(245 000 ) par la marge commerciale donne (0,6). On obtiendrait alors un chiffre daffaires
denviron 410 000 . Notons que les marges ventuellement fournies par la profession constituent un bon outil de contrle. Si, par exemple, le syndicat avait donn une marge de 0,5 au
lieu de 0,6, on aurait obtenu un seuil de rentabilit de 490 000 et il aurait fallu sinterroger
sur les raisons pour lesquelles une entreprise nouvellement cre atteindrait une efficacit
suprieure la moyenne de la profession. On serait tent de penser, quen labsence datouts
particuliers, cette entreprise a sous-estim ses frais fixes et ses frais variables.
FIGURE 4.22
La dtermination du seuil de rentabilit du point mort1
Charges et
chiffre daffaires
X2
600 000
LES
IAB
500 000
ES
FIX
420 000
AR
TV
ES
RG
HA
LC
TA
TO
XI
CH
IF
FR
AF
FA
I
RE
CHARGES FIXES
245 000
500
700
1 000
Nombre dunits produites et vendues
1 Les dveloppements qui suivent sont ncessairement schmatiques et nous invitons les lecteurs dsireux dapprofondir leurs connaissances se rfrer LArt de Diriger, tome 2, Gestion-Finance, 3e d., R. Papin, Dunod, 2006.
LA STRUCTURE FINANCIRE D'UNE ENTREPRISE

Si la rentabilit dune entreprise conditionne son dveloppement, la structure financire
de cette entreprise conditionne sa survie.
Il existe un grand principe de gestion financire dont tous les crateurs doivent simprgner sils veulent viter des difficults. Ce principe est le suivant : tout bien acquis par
lentreprise doit tre financ par une ressource qui figurera au bilan durant un dlai au moins
quivalent la dure de vie de ce bien.
Les immobilisations dune entreprise doivent par consquent tre finances en priorit
par des capitaux permanents : capitaux propres, dettes long terme (plus de 7 ans) et
moyen terme (2 7 ans)1.
Le besoin en fonds de roulement d'exploitation, cest--dire la diffrence :
(stocks + crdits consentis aux clients) crdits accords par les fournisseurs, devrait
tre galement financ par des capitaux permanents.
Seules les variations du besoin en fonds de roulement par rapport au BFR moyen calcul et les dcalages momentans de trsorerie devraient faire lobjet de crdits bancaires court terme.
F
Immobilisations
Capitaux permanents
incorporelles :
Capitaux propres :
frais dtablissement
capital personnel ou social
fonds de commerce
rserves
logiciels
rsultat net de lexercice
corporelles :
emprunts LT et MT
terrains
constructions
matriel
Si le dirigeant dentreprise ne tenait pas compte de cette premire rgle et voulait, par
exemple, acqurir une machine grce des crdits court terme, il prendrait alors un risque
1 Rappelons que le plan comptable ne fait pas la distinction entre emprunts long terme et emprunts moyen
terme. Sont considrs comme emprunts terme tous les emprunts plus dun an.
177
178
considrable car il naurait pas la certitude que cette machine puisse dgager assez vite une
rentabilit suffisante pour lui permettre de rembourser temps ces crdits court terme.
Inversement, lorthodoxie financire veut que la dure dun prt ne dpasse pas la dure
de vie de limmobilisation acquise grce ce prt.
F
lactif du bilan figurent deux autres postes : les postes stocks et crances clients dont
on peut se demander sil faut les financer par des capitaux permanents ou par des crdits
court terme.
Certains crateurs ngligent purement et simplement ces actifs circulants , oubliant
par l mme quune entreprise ne peut fonctionner correctement si elle ne possde pas en
permanence un stock suffisant de matires premires pour alimenter ses ateliers (sil sagit
dune entreprise de fabrication) ou de marchandises pour approvisionner ses rayons (sil sagit
dune entreprise commerciale).
Ces matires premires ou marchandises sortiront des stocks dans de courts dlais mais
elles reprsentent un besoin permanent de financement car elles devront tre remplaces
par dautres marchandises ou matires premires pour permettre un fonctionnement rgulier des magasins ou des ateliers.
Notons que le montant des stocks financer va augmenter avec le niveau dactivit. Si
une entreprise fabrique par exemple des voiliers et quelle souhaite doubler son chiffre daffaires par rapport lanne prcdente, elle devra disposer en permanence dun stock de
matires premires probablement deux fois plus important sinon ses ateliers pourraient se
trouver dans limpossibilit de doubler le nombre de bateaux fabriqus.
Notons galement que dans les entreprises de transformation il existe une deuxime
catgorie de stocks dont il convient de prvoir le financement : il sagit des stocks de produits semi-finis qui, dans certains secteurs comme le btiment ou la construction navale,
peuvent reprsenter des montants considrables. La fabrication dun immeuble ou dun
bateau peut exiger plusieurs mois voire plusieurs annes de dlai et, durant toute cette
priode, de largent sera immobilis dans ces en-cours dont le cot de production correspondra celui des matires premires quils ont consommes mais galement aux autres
cots quils ont dj entrans et notamment aux salaires des ouvriers qui les ont
transforms.
Enfin, une entreprise de fabrication ne pourra peut-tre pas vendre ou livrer immdiatement ses produits finis. Elle aura donc en permanence des stocks de produits finis qui sont
galement valus leur cot de production.

FIGURE 4.23
Les stocks de l'entreprise

Entreprises commerciales
(Stocks de marchandises valuer au cot dachat
qui est gal : achats + frais dachat)
Entreprises de transformation
(Stocks de matires premires valuer
au cot dachat)
Entreprises de transformation
(Stocks valuer au cot de production)
Il existe un autre type de besoin dont les crateurs doivent prvoir le financement ds le
lancement de leur entreprise. Il sagit des crdits consentis aux clients. Dans la plupart des
secteurs dactivit, en effet, les crateurs ne peuvent refuser daccorder leur clientle des
dlais de rglement. Si, par exemple, ces dlais sont en moyenne de 60 jours, cela signifie
que durant les 60 premiers jours dactivit le nouveau dirigeant nencaissera aucune recette
alors quil devra acheter des matires premires et payer ses ouvriers. Deux mois de chiffre
daffaires seront en permanence gels dans ces crdits clients et ce besoin de financement
augmentera lui aussi avec le niveau dactivit. Si le chiffre daffaires double, les sommes
immobilises dans le compte clients doubleront peut-tre et il se pourrait mme quelles augmentent encore plus rapidement si la croissance du chiffre daffaires devait rsulter dun
allongement des dlais de paiement consentis aux clients.
Comment financer les actifs circulants constitus par les stocks et les crdits accords
aux clients ?
Dabord grce aux crdits fournisseurs.
Les fournisseurs de marchandises et matires premires vont probablement consentir
lentreprise des dlais de paiement qui permettront de disposer dune source permanente de
financement dans la mesure o chaque crdit fournisseurs rembours sera remplac par
dautres crdits correspondant de nouvelles commandes. Notons toutefois que, sauf cas
exceptionnel, le crdit fournisseurs permettra rarement de financer la totalit des stocks et
des crdits clients. Si, par exemple, une marchandise achete 100 est revendue 200 et
si les dlais de rglement accords aux clients sont les mmes que ceux obtenus des fournisseurs, alors le crdit fournisseurs reprsentera une somme deux fois plus faible que le
crdit clients.
Le crateur devra par consquent trouver des ressources pour financer son besoin en
fonds de roulement qui correspondra, dans une premire approximation, la diffrence entre,
179
180
dune part, les stocks et crdits clients et, dautre part, les crdits obtenus des
fournisseurs.
besoin en fonds de roulement = (stocks + clients) fournisseurs
FIGURE 4.24
Le besoin en fonds de roulement
Stocks
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Crances
clients
Dettes
fournisseurs
Le BFR, ce besoin permanent, augmentera avec le chiffre daffaires puisque chacun de

ses lments augmentera avec ce dernier1. Il serait donc dangereux de le financer par des
crdits court terme qui, par dfinition, doivent tre rembourss bref dlai.
Bien des entreprises en situation de croissance rencontrent des difficults prcisment
parce que leurs dirigeants nont pas compris ce phnomne. Pour faire face au dveloppement ils pensent dabord aux nouvelles machines ou aux nouveaux btiments ncessaires. Ils
oublient que pour produire plus ils auront besoin de stocks supplmentaires et quen vendant plus ils auront plus dargent immobilis dans les crances clients.
Il faut donc faire limpossible pour respecter le principe suivant : le besoin en fonds de
roulement dune entreprise doit tre financ avant tout par des capitaux permanents et le
dirigeant doit prvoir que ce besoin augmentera au moins aussi rapidement que son chiffre
daffaires.
Les capitaux permanents dune entreprise devraient par consquent couvrir les immobilisations, dune part, et le besoin en fonds de roulement, dautre part.
1 Les supermarchs constituent une exception car leurs clients rglant comptant, les stocks tant faibles et les
fournisseurs tant pays terme, le BFR est alors ngatif. Il constitue donc une source de financement qui augmente
avec le chiffre daffaires.

FIGURE 4.25
Le nancement des besoins permanents
Capitaux permanents
capitaux propres
dettes LT et MT1
Immobilisations
Stocks
BFR2
Crdits aux clients
Fournisseurs
Un objectif atteindre :
capitaux permanents =
immobilisations + BFR
1. Les dettes LT et MT gurent au bilan dans la rubrique emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit . De cette rubrique, il
convient denlever les concours bancaires court terme : soldes dbiteurs des comptes bancaires, escompte, facilits de caisse, crdits de
campagne
2. Pour calculer avec prcision le BFR il faudrait ajouter aux crdits fournisseurs les dettes dexploitation envers ltat (impts et charges
sociales ventuellement dus) ou envers les salaris. Il faudrait galement ajouter aux crdits clients un certain nombre dautres crances
dexploitation (par exemple la TVA rcuprer). Pour une cration, ces montants sont souvent ngligeables mais nous rintroduirons ces crances
et dettes dans le chapitre 5.
Sil advenait quau dmarrage, des conditions exceptionnelles soient accordes par les
clients ou les fournisseurs, si ces clients acceptaient de rgler comptant et si les fournisseurs
accordaient de longs dlais de rglement pour faciliter ce dmarrage, alors il se pourrait que
le BFR soit faible voire ngatif (crdits fournisseurs suprieurs stocks + clients). Il serait
cependant risqu, pour un crateur, de considrer de tels avantages comme dfinitifs et de
ne pas prvoir lavance les financements qui seront ncessaires au fonctionnement normal
de son entreprise.
Le futur dirigeant devra donc veiller ce que ses capitaux permanents (capitaux propres
et emprunts long terme et moyen terme) soient suprieurs ses immobilisations afin que
la diffrence puisse financer tout ou partie de son besoin en fonds de roulement.
Cette diffrence entre capitaux permanents et immobilisations est appele fonds de
roulement par les financiers. Tous les crateurs devraient par consquent se fixer comme
objectif dobtenir un fonds de roulement suprieur ou gal leur besoin en fonds de
roulement.
fonds de roulement
besoin en fonds de roulement
181
182
FIGURE 4.26
Le fond de roulement
Immobilisations
Fonds de roulement = Capitaux

permanents Immobilisations
Capitaux permanents
capitaux propres
dettes LT et MT
Fonds de roulement
Si le fonds de roulement est suprieur au besoin en fonds de roulement, alors les capitaux permanents pourront, non seulement couvrir les immobilisations et la totalit du BFR,
mais ils permettront en outre lentreprise davoir de largent disponible en banque ou en
caisse.
Cette entreprise aura donc une trsorerie positive gale la diffrence entre le fonds de
roulement et le besoin en fonds de roulement (voir figure 4.27).
Notons que la trsorerie apparat galement comme la diffrence entre le montant des
sommes en banque, CCP et caisse, dune part, et, dautre part, les crdits court terme
accords ventuellement par les banques (dcouverts, facilits de caisse, escompte, Dailly).
trsorerie = disponibilits crdits de trsorerie
Ce premier exemple dcrit une structure financire difficilement ralisable par un crateur qui dispose de capitaux personnels en quantit limite.
En effet, comme nous le verrons plus loin, les banquiers nacceptent pas de financer par
des prts long terme la totalit du montant des immobilisations et la diffrence doit donc
faire lobjet dapports personnels. Les banques acceptent encore plus difficilement de couvrir
les besoins en fonds de roulement par ces mmes prts long terme, surtout si lentrepreneur ne peut leur proposer des garanties srieuses.

Fonds de roulement suprieur au BFR
FIGURE 4.27
Immobilisations
Fonds de roulement
(FR)
Capitaux propres
Emprunts LT
Stocks
Fournisseurs1
Clients
Banque et caisse
BFR
Banque
Trsorerie (positive)
Trsorerie (positive) = FR BFR
1. ce poste, il conviendrait logiquement dajouter les autres dettes CT hormis celles accordes par les banques, par exemple les dettes envers
ltat (Scurit sociale, TVA)
Le crateur dentreprise peu fortun risque donc de se trouver plac dans la situation
dcrite par le deuxime exemple.
FIGURE 4.28
Fonds de roulement infrieur au BFR

Immobilisations
Capitaux propres
Emprunts LT
Fonds de roulement (FR)

Stocks
Fournisseurs
Clients
Disponible en banque
et caisse
Trsorerie (ngative)
BFR
Banque
(facilits CT)
Le fonds de roulement de lentreprise est infrieur son besoin en fonds de roulement.

La trsorerie est ngative.
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184
Dans ce cas, la diffrence BFR-FR devra faire lobjet de crdits de trsorerie cest--dire
de dcouverts, de facilits de caisse, descompte ou de crdits accords au titre de la loi
Dailly1.
besoin de trsorerie = BFR FR
Une telle situation nest pas sans risque car, nous lavons dit, il est toujours dangereux de
financer des besoins long terme par des crdits bancaires court terme lesquels crdits
devraient tre rservs la couverture des dcalages momentans de trsorerie.
F
Ces besoins court terme rsulteront des variations du besoin en fonds de roulement
moyen et des dphasages qui se produiront entre les dates dacquisition des immobilisations
et les dates darrive des ressources qui serviront les financer.
Financer les variations du besoin en fonds de roulement moyen

O
Le besoin en fonds de roulement, que nous calculerons dans la section suivante, est un
besoin moyen, fonction du dlai moyen dcoulement des stocks, du dlai moyen de paiement par les clients et des dlais moyens de rglement des fournisseurs.
Si les capitaux permanents sont calculs correctement, et sils couvrent le besoin moyen
en fonds de roulement, on aura donc, certaines priodes, des soldes de trsorerie positifs
(cest--dire des disponibilits en banque ou en caisse) et, dautres priodes, des soldes ngatifs. Cest ces soldes ngatifs que devraient tre rservs les emprunts court terme.
Il se peut en effet que durant plusieurs jours, plusieurs semaines, voire plusieurs mois, le
besoin rel en fonds de roulement soit suprieur au besoin moyen calcul, si, par exemple,
on a consenti momentanment des facilits plus larges aux clients ou si on a rgl comptant
de gros fournisseurs afin de bnficier de conditions dachat plus avantageuses.
Ces dcalages momentans ne doivent pas tre confondus avec laugmentation du BFR
qui rsultera plus tard dun accroissement du chiffre daffaires. Ce type de besoin devra, lui,
faire lobjet dune couverture par des capitaux permanents, au premier chef par des bnfices conservs dans lentreprise et, si ces bnfices sont insuffisants, par des apports
1 Rappelons que ces crdits Dailly permettent, en labsence deffets de commerce, de rendre liquide une partie
du poste clients. Il suffit de remettre au banquier un bordereau de cession des factures mises sur ces clients. La
banque peut alors mettre les sommes correspondantes la disposition de lentreprise aprs prlvement dagios. Le
procd est beaucoup plus souple que lescompte mais il ne saurait faire oublier au financier quil concerne des crdits
court terme dont le remboursement reposera sur la solidit financire des clients. Des banques refusent dailleurs
daccorder ce type de crdit court terme.
nouveaux effectus par le dirigeant par des associs ou par de nouveaux emprunts long
terme (difficiles obtenir).
Financer les dcalages momentans de trsorerie

O
Dans certains cas, les immobilisations (machines, matriel) seront rgles alors mme
que les prts ou les subventions correspondants nauront pas encore t reus. Il ne sagit
pas ici proprement parler dune variation de BFR et, dans la plupart des cas, les banques
consentiront des crdits relais pour financer ces dcalages. Mais il vaut mieux prvoir ceux-ci
dans les besoins court terme, si lon veut viter des surprises ds les premiers jours
dactivit.
Rsumons maintenant dans le schma succinct suivant le plan de financement du
crateur :
FIGURE 4.29
Immobilisations
BFR moyen
Capitaux permanents
capitaux propres
emprunts
LT et MT
Variations du BFR moyen

Dettes court terme
Dcalages momentans de trsorerie
Le banquier va, malheureusement, beaucoup hsiter consentir des facilits court

terme pour financer les dcalages de trsorerie et les variations du BFR. Il a en effet tendance considrer les dcouverts et facilits de caisse comme des crdits risqus et, par
ailleurs, il naime gure accepter des traites tires sur des clients dont la solvabilit ne lui
parat pas assure.
Toutes ces raisons justifient donc un calcul au plus juste des besoins de financement.
Elles justifient galement une analyse srieuse des critres utiliss par les banquiers pour
analyser leurs dossiers.
185
186
LES CRITRES DU BANQUIER

POUR ACCORDER OU REFUSER SES CRDITS
Il existe en France deux grandes catgories de banques : les banques commerciales, appeles aussi banques de dpts ou banques de bas de bilan , et les banques dinvestissements
appeles parfois banques de haut de bilan ou banques daffaires.
Les banques commerciales prtent aux entreprises des fonds qui proviennent des dpts
de leurs clients. Elles ne peuvent donc se permettre de prendre des risques importants. Les
banques dinvestissement se financent sur leurs fonds propres et sur le march financier.
Elles peuvent donc supporter des risques plus levs si cela leur permet de raliser des oprations forte rentabilit. Elles sintresseront tout particulirement un crneau troit de
la cration : celui des start-up. Nous lui consacrerons des dveloppements spcifiques.
La trs grande majorit des crateurs va donc se tourner vers une banque commerciale
pour solliciter les financements dont nous calculerons le montant dans le chapitre suivant.
En acceptant de prter de largent au crateur, la banque commerciale va prendre un
risque important car si lentreprise dpose son bilan, elle perdra ses intrts mais elle perdra
en mme temps son capital.
Le banquier commercial nest donc gure enclin prendre un tel risque avec des crateurs qui, par dfinition, ne peuvent pas lui prsenter de bilans dexercices couls, bilans
sur lesquels il pourrait appliquer ses techniques traditionnelles danalyse financire.
Sa libert daction est par ailleurs limite par les ressources dont il dispose et par son
souci de pratiquer des arbitrages entre des crateurs quil aimerait attirer et danciens clients
quil tient conserver.
Enfin, et par-dessus tout, un banquier veut viter de trop sengager dans des entreprises
qui possdent gnralement peu de fonds propres. Sil le faisait, il pourrait tre amen augmenter progressivement ses aides et prendrait ainsi le risque de jouer contre son gr le rle
de commanditaire .
Ce risque nest pas ngligeable car les tribunaux condamnent les banques pour rupture
abusive lorsquelles suppriment brutalement les crdits quauparavant elles consentaient.
Inversement, ces mmes tribunaux peuvent engager la responsabilit du banquier sils estiment que les crdits accords par ce dernier ont contribu soutenir artificiellement une
entreprise dont la situation tait irrmdiablement compromise.
Les jeunes dirigeants auront donc beaucoup de peine convaincre les prteurs potentiels. Les critres que ceux-ci utilisent pour valuer les dossiers condamnent bien des projets,
mais ils condamnent surtout ceux qui seront prsents par les crateurs qui ne russiront
pas gagner la confiance du banquier. Ceux qui, au contraire, arriveront sduire ce
banquier, russiront bien souvent obtenir des crdits suprieurs ceux qui dcouleraient
de la simple application des critres financiers qui seront plus loin dvelopps.
Tous les banquiers vous diront en effet quils prfrent un crateur dexcellent gabarit
avec une ide moyenne, un crateur moyen qui vient leur proposer une excellente ide.
Le crdit repose dabord sur lhomme ou la femme qui cre, sur la confiance que le banquier peut avoir en cet homme ou en cette femme : confiance en son honntet, sa loyaut,
son esprit dentreprise, sa capacit dadaptation et sa comptence. Cette confiance sobtient
rarement demble, cest pourquoi le banquier hsitera trop sengager au dpart avec le
crateur, prfrant lui accorder peu, attendre quil fasse ses preuves et lui donner ensuite
les crdits quil demande.
Ds son premier entretien, le financier essaiera donc de se faire une premire opinion de
son interlocuteur. Si cette opinion est dfavorable, il refusera de laider, quel que soit lintrt
de son ide et quelle que soit la qualit de son dossier. Pour justifier son refus il ne lui dira
pas ce quil pense de son profil psychologique. Il signalera simplement que son projet nentre
pas dans les priorits de son tablissement ou que la structure de son bilan est trop
dsquilibre.
Si, au contraire, la premire impression est bonne, alors il se proccupera de lintrt conomique du projet, avant de sintresser aux tats financiers.
Sur le plan conomique, il tiendra compte de donnes gnrales concernant le secteur
dans lequel lintress veut se lancer et de donnes spcifiques la future entreprise. Il
essaiera notamment de se faire une opinion sur les caractristiques du secteur : sa rentabilit, son volution, lintensit de la concurrence, limportance des capitaux ncessaires pour
y pntrer. Il dcortiquera ensuite lide pour apprcier sa viabilit sur les 3 ou 5 ans
venir. Il sefforcera galement dvaluer la capacit du crateur sadapter, retomber sur
ses pieds si les choses tournaient mal. Il se proccupera enfin des tats financiers en sappuyant, pour les analyser, sur des critres dont la nature dpendra du type dactivit et des
caractristiques du crdit sollicit.
Si les facteurs psychologiques ont une influence trs grande, cela ne signifie pas pour
autant quun crateur possdant ltoffe dun futur dirigeant puisse obtenir nimporte quoi
du financier. Si la structure financire de son affaire est totalement dsquilibre, et si la
rentabilit de cette affaire est douteuse, le banquier reculera devant les risques en incitant
son interlocuteur revenir le trouver dans un an avec le bilan de sa premire anne
dactivit.
Pour viter ce danger, tous les patrons devraient donc connatre les critres financiers
qui sont utiliss par les banquiers pour tudier leurs dossiers.
Ces critres varient peu dune banque lautre. Ils ont essentiellement pour but de protger le financier contre le danger de non-remboursement de ses prts et contre le risque
de non-paiement de ses intrts.
187
188
L
1 critre : le montant des prts long terme sera fonction
O
des capitaux propres
er
Une premire surprise dsagrable attend le crateur : le banquier considre quil na pas
prendre des risques suprieurs ceux qui sont pris par celui qui vient le solliciter.
Les prts long terme ne devraient donc pas excder le montant des capitaux propres
apports par le crateur ou, dans une hypothse favorable, le double de ces fonds propres
si les prts long terme sont assortis de garanties. Cette rgle nest pas une rgle intangible
mais la plupart des banquiers sefforceront de la respecter.
FIGURE 4.30
Capitaux
permanents
Capitaux propres
50 % des capitaux
permanents
Capitaux propres
1/3 des capitaux

permanents
Emprunts LT
et MT
50 % des capitaux
permanents
Emprunts LT
et MT
2/3 des capitaux

permanents
Hypothse normale
Hypothse favorable
2 critre : les prts bancaires long terme financeront rarement

O
du BFR
e
Une deuxime surprise guette le crateur et elle est de taille : si le banquier considre
quil est indispensable de financer un besoin en fonds de roulement par des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts long et moyen terme) lui-mme refusera le plus
souvent daccorder des prts long terme au crateur pour financer une partie de ce BFR,
estimant quil na pas la possibilit de prendre des garanties sur des stocks qui tournent
rapidement et sur des crances clients dont il ne connat pas la solvabilit.
Ses prts long terme seront donc, dans la plupart des cas, limits aux immobilisations. Ils
pourront atteindre la moiti de ces immobilisations ou les 2/3, voire 70 % de leur montant dans
la mesure o ces prts seront assortis dhypothques ou nantissements. En toute hypothse, le
crateur devra donc financer avec des capitaux propres au moins 30 % des immobilisations.
3 critre : une partie seulement des crances clients pourraient tre

O
finance par de l'escompte
e
Si le banquier accepte rarement daccorder des prts long terme pour financer du BFR,
peut-tre acceptera-t-il cependant de financer une partie de celui-ci par des crdits court
terme sous forme descompte de traites acceptes par les clients mais il plafonnera le plus
souvent ses concours bancaires courants 50 % du besoin en fonds de roulement et 60 %

du montant des crances clients. Le solde devra, par consquent, tre financ lui aussi par
des capitaux permanents.
Voici la dure ralit laquelle beaucoup de crateurs vont se trouver confronts.
Si leur pouvoir de conviction est important, leur banquier consentira peut-tre financer
la moiti de leur BFR mais nos dirigeants auront pris un risque important en ne finanant
pas la totalit de celui-ci par des capitaux permanents.
Hypothse optimiste
Montant des crdits bancaires :
Prts long terme :
70 % des immobilisations
Concours bancaires courants : 50 % du BFR (nanc par de lescompte limit 60 % du
compte clients)
+ Besoins momentans de trsorerie (nancs par dcouverts, facilits de caisse)
Montant des capitaux propres ncessaires :
30 % des immobilisations + 50 % du BFR
Si le pouvoir de sduction du crateur nest gure efficace, la banque pourrait bien se

contenter de financer la moiti des immobilisations en refusant tout concours pour le besoin
en fonds de roulement. Le crateur devra ds lors couvrir par des capitaux propres 50 %
des immobilisations ainsi que la totalit du BFR. Sil ne dispose pas des sommes ncessaires,
il rencontrera tt ou tard de srieuses difficults.
Hypothse pessimiste
Montant des crdits bancaires :
Prts long terme :
50 % des immobilisations
Concours bancaires courants : 0 % du BFR, ventuellement nancement des besoins
momentans de trsorerie (par dcouverts ou escompte)
Montant des capitaux propres ncessaires :
50 % des immobilisations + totalit du BFR
+ (ventuellement) dcalages momentans de trsorerie
Schmatisons maintenant les deux types de situation quun crateur peut rencontrer.
189
190
FIGURE 4.31
Les fonds propres ncessaires
Immobilisations
Capitaux
permanents
Hypothse pessimiste
Hypothse optimiste
Fonds propres
(25 % des immo.) 25%
Fonds propres
(50 % des immo.) 50%
Dettes
LT et MT
75%
(75 % des immo.)
Dettes
LT et MT
50%
(50 % des immo.)
Fonds
propres
Stocks
BFR
Fonds propres
(100 % du BFR)
Clients
Fournisseurs
Fonds propres
(50 % du BFR)
50%
Crdits
court terme
(50 % du BFR)
50%
100%
Fournisseurs
Notons que la partie des fonds propres qui couvre la moiti ou la totalit du besoin en
fonds de roulement, cette partie correspond au fonds de roulement de lentreprise puisquelle
reprsente lexcdent des capitaux permanents par rapport aux immobilisations (rappelons
que les capitaux permanents regroupent les fonds propres et les dettes long et moyen
terme).
Le schma qui prcde nous rappelle par consquent que le fonds de roulement de la
future entreprise doit couvrir au moins la moiti du besoin en fonds de roulement (hypothse optimiste) ou la totalit de ce dernier (hypothse pessimiste).
FIGURE 4.32
191
Le fonds de roulement hypothse optimiste
Hypothse pessimiste
Hypothse optimiste
Immobilisations
Immobilisations
Capitaux
propres
Stocks
gaux
50 %
des immo
+
100 %
du BFR
Capitaux
propres
gaux
25 % des
immos
+
50 % du
BFR
Dettes
LT et MT
Stocks
Dettes
LT
Crdits
court terme
Clients
Clients
Fournisseurs
Fonds de roulement
Fournisseurs
Fonds de roulement
Un crateur aura, hlas, quelques difficults obtenir de son banquier des crdits court
terme pour financer son BFR car, nous lavons dit, ce crdit se prsentera le plus souvent
sous la forme descompte ou de Dailly.
Pour apprcier le risque prsent par une opration descompte, un banquier sintresse
en gnral la proportion deffets ou de factures impays durant lexercice prcdent. Il ne
pourra pas raliser une telle analyse avec un crateur qui, par dfinition, na pas encore
exerc dactivits. Il aura donc tendance considrer les facilits descompte comme des crdits bancaires risqus, moins que le futur dirigeant nait dj obtenu des commandes fermes
de clients importants et notoirement solides sur le plan financier1. Par ailleurs, beaucoup de
banques considrent aujourdhui le Dailly comme un crdit qui est devenu un crdit risqu
car elles ont t confrontes la faiblesse des garanties prsentes par ce type de crdit,
mais galement une jurisprudence dfavorable aux banquiers. Ces banquiers rserveront
par consquent le Dailly des entreprises solides et peu de crateurs pourront en
bnficier.
1 Si lescompte et le Dailly sont considrs par le banquier comme moins risqus quun dcouvert, le crateur aura
par contre intrt opter pour cette seconde formule, du moins si son compte devait accuser des fluctuations importantes et de courte dure (voir chapitre 8).
192
4 critre : le fonds de roulement devrait atteindre un pourcentage

O
minimum du chiffre d'affaires
e
Il existe une autre rgle, utilise par certains tablissements de crdit pour analyser le
dossier financier dun crateur dentreprise : elle concerne le rapport entre le fonds de roulement et le chiffre daffaires du premier exercice. Pour ces intervenants, le bilan de dpart
devrait faire ressortir un fonds de roulement reprsentant au minimum 10 % du chiffre daffaires du premier exercice.
Les quatre grands critres que nous venons de prsenter ne modifient pas fondamentalement nos remarques initiales mais le crateur comprendra que si elles sont appliques strictement,
alors le banquier pourra refuser tous les dossiers de financement qui lui seront prsents.
Si vous-mme, crateur, navez pas parfaitement compris les dveloppements qui prcdent, ne vous inquitez pas car il nest pas anormal que vous soyez dstabilis par des notions
qui ne vous sont pas familires. Reprenez cependant lanalyse des quatre pages qui prcdent car elles contiennent les notions de gestion financire que tout dirigeant doit matriser
sil ne veut pas, un jour, se trouver en difficult devant son banquier.
Les rgles de structure financire utilises par ce banquier vont singulirement limiter les
possibilits de crer pour ceux qui nont pas mis dargent de ct. Elles ne sont malheureusement pas les seules qui soient prises en compte par le financier. Ce dernier va en effet sintresser
la rentabilit de laffaire et aux garanties susceptibles dtre proposes par son dirigeant.
L
Tout banquier exige en gnral que la capacit dautofinancement dune entreprise (cest-dire le total de ses bnfices nets et de ses amortissements comptables et de ses provisions
durables) permette de rembourser sans problme les emprunts, et dassurer le renouvellement du matriel.
Dune manire plus gnrale, les financiers estiment que la capacit dautofinancement
devrait tre suprieure ou gale au total suivant :
Remboursement des emprunts
+
Bnfices distribus
+
Autofinancement pratiqu par lentreprise
(acquisitions dimmobilisations grce aux bnfices conservs)
+
Augmentation du besoin en fonds de roulement entrane par la croissance de lentreprise
Les banquiers disposent cependant de trop peu dlments pour apprcier le ralisme
des prvisions effectues par le crateur. Ils ont donc tendance le plus souvent exiger que
lendettement long et moyen terme nexcde pas trois quatre fois la capacit dautofinan-
cement. Ce qui pourrait certains paratre excessif nest en ralit quune mesure de prudence
lmentaire car cest grce la capacit dautofinancement que le crateur pourra rembourser ses emprunts sans mettre en danger la trsorerie de son entreprise1.
L
Toutes les banques commerciales savent que sur 200 000 entreprises cres en 2000,
dix ans plus tard, 24 entreprises seulement ralisaient plus de 10 millions deuros de chiffre
daffaires et affichaient une bonne rentabilit.
Un banquier de bas de bilan dgage pniblement une marge de 1 % sur les crdits accords
ses clients. Cela veut dire que sil prte 100 000 euros une entreprise qui dpose ensuite
son bilan, il devra prter pendant 100 ans une somme quivalente pour rcuprer sa perte.
Cela veut dire galement quun banquier ne doit pas se tromper plus dune fois sur 100.
Or, toutes les banques savent que le taux de contentieux sur les entreprises rcemment
cres est de lordre de 5 7 % chaque anne et quil atteint 10 % pour les crations concernant des nouveaux produits !
Les garanties sont donc au banquier ce que lassurance vol ou incendie est au chef dentreprise. Dans lvaluation des biens fournis en garantie, une banque est dautant plus prudente que
lchance du prt est loigne et que les srets proposes sont limites dans leur porte.
Le banquier sollicit essaiera donc dobtenir demble, non seulement des garanties sur
les biens que ses crdits auront permis dacqurir, mais il cherchera aussi prendre des hypothques ou des nantissements sur des biens qui chapperont aux autres cranciers en cas
de difficult. Il sagit de biens hors bilan qui appartiennent en propre au crateur ou
ses associs (villa, terrains, actions). La loi permet lentrepreneur individuel de rendre
insaisissable son domicile personnel et de limiter le gage de ses cranciers professionnels
son patrimoine professionnel mais en limitant les garanties du banquier le crateur limitera
la possibilit dobtenir des prts bancaires de ce dernier. La banque essaiera dailleurs dobtenir la caution personnelle du futur patron, et si possible celle de son conjoint.
Il existe deux types de cautionnement : le cautionnement simple et le cautionnement solidaire. Les consquences juridiques de ces deux formules diffrent profondment, surtout pour
les amis qui se sont ports caution, pour les associs et pour lpouse du crateur, si ce dernier est mari sous le rgime de la communaut de biens2. La personne qui se porte caution
simple bnficie du droit de discussion car elle peut obliger le crancier vendre les biens
du dbiteur avant de se retourner contre les cautions. Elle bnficie galement du droit de
division car elle peut exiger que ce mme crancier partage galement la dette entre toutes
les cautions. Si, par contre, le cautionnement est solidaire, comme cest gnralement le cas,
1 Rappelons que les intrts de ces emprunts ont t ports en charges dexploitation et quils ont donc t dj
dduits des bnfices imposables.
2 Si le crateur est mari sous le rgime de la communaut, sa caution personnelle engage automatiquement son
pouse sauf sur limmeuble du domicile conjugal, immeuble qui ne peut tre vendu sans son accord.
193
194

le banquier peut choisir lune quelconque des cautions et lobliger rgler la totalit de la dette
ds que le dbiteur nest plus en mesure de lacquitter lui-mme.
Le cautionnement, quil soit simple ou solidaire, concerne la totalit des biens de lintress. Il ne peut tre retir sans laccord du banquier et il engage mme les hritiers par-del
la mort de celui qui la accept.
La plupart des dirigeants conseillent donc aux crateurs de bien rflchir avant de donner
leur caution personnelle et surtout de se garder des conventions de compte-courant qui
permettent au financier de se couvrir, non seulement pour une opration dtermine, mais
aussi pour lensemble des engagements actuels et futurs de leurs clients1.
Il est vrai que de nombreux crateurs ne lisent pas avec suffisamment dattention les
imprims que leur banquier leur demande de signer et que beaucoup ignorent que les garanties demandes dbordent largement le cadre de lopration projete.
Les futurs dirigeants qui stonneront de ces exigences recevront probablement la rponse
suivante : Si vous navez pas confiance dans lavenir de votre entreprise, pourquoi voudriezvous que nous-mmes ayons confiance en elle ? Ce raisonnement contient une part de vrit,
dautant quil ne faut pas voir dans le banquier un ogre qui attend la premire occasion pour
mettre la main sur les biens personnels de ses dbiteurs. Il tient trop sa notorit pour utiliser de tels procds et il ne voit dans la caution quune simple assurance contre la perte dune
crance. Dailleurs, les personnes physiques de bonne foi peuvent bnficier de la procdure
de surendettement si elles sont dans limpossibilit manifeste de faire face lengagement
quelles ont pris de cautionner ou dacquitter solidairement la dette dun entrepreneur individuel ou dune socit2. Enfin, les banques sont tenues de communiquer chaque anne aux
cautions le montant de la dette restant due, le terme de lengagement ou, sil est dure indtermine, la possibilit de rvoquer la caution et les conditions de la rvocation.
Certains crateurs considrent toutefois quil est normal quun financier supporte les risques dimpays en contrepartie des intrts qui lui sont verss. Ceux qui tiennent un tel
raisonnement, et qui considrent les relations avec le banquier comme de simples rapports
de force, ceux-l feront bien de conserver une structure financire quilibre. Sils avaient
un jour besoin de crdits pour faire face des chances difficiles, ils nauraient probablement pas la possibilit de refuser la caution qui leur serait alors certainement rclame.
Cest donc chacun, en fonction de son propre temprament, des atouts dont il dispose
et de loptimisme dont il fait preuve quant lavenir de son entreprise, de prendre position
sur ce difficile problme de la caution personnelle.
1 Une convention peut tre rvoque par lettre recommande avec accus de rception mais la caution reste tenue
des engagements existant la date de rvocation. Il est donc prudent dattendre que lentreprise nait pas dengagement, et que notamment elle ne soit plus dcouvert, avant de procder cette formalit.
2 La procdure de surendettement permet une commission dpartementale de recommander au tribunal dinstance le gel voire leffacement partiel des dettes dune personne en situation irrmdiablement compromise.
Si une entreprise dpose son bilan et si elle obtient un effacement de ses dettes, cette disposition bnficie dsormais aux cautions, ce qui ntait pas le cas avant la loi de modernisation de lconomie.

FIGURE 4.33
195
Financement des besoins du crateur
Hypothse
pessimiste
Immobilisations
Prt long terme ou moyen terme gal

50 % des immobilisations.
Couvrir le solde par des capitaux propres

(50 % des immobilisations)
Stocks
+
crdits
consentis
aux
clients
Prvisions
de trsorerie
Obtenir le maximum de crdits

des fournisseurs
Capitaux
propres
Financer la totalit du BFR
par des capitaux propres
Dettes bancaires de trsorerie

(dcouverts)
Besoins momentans
de trsorerie
Ne pas oublier quil convient, aussi vite que possible, de faire en sorte que le besoin en fonds de roulement : (stocks + clients) fournisseurs, soit
couvert par des capitaux propres.
Hypothse
optimiste
Immobilisations
Obtenir des prts long terme ou moyen

terme atteignant 66 70 % des immobilisations
couvrir le solde par des capitaux propres (30 33 % des
immobilisations)
Stocks
+
crdits
consentis
aux
clients
Prvisions de
trsorerie
Besoins momentans
de trsorerie
Obtenir le maximum de crdits

des fournisseurs
Financer 50 % du BFR par des crdits
bancaires C.T. (escompte, Dailly)
Financer le solde du BFR (50 %) par des
capitaux propres
Financer les besoins momentans par des
crdits de trsorerie (dcouverts)
Mme remarque que prcdemment pour ce qui concerne le nancement du BFR.
Capitaux
propres
196
LE CAS PARTICULIER DU FINANCEMENT

DES START-UP
L
Une start-up cre dans un secteur de hautes technologies (biotechnologie, lectronique,

communications) devra probablement disposer dimmobilisations qui justifieraient loctroi
de crdits bancaires long terme accords par des banques commerciales. Celles-ci savent
toutefois que le risque dchec dune entreprise nouvelle est trs lev, notamment dans le
domaine de linnovation technologique. Elles savent galement que si laffaire dpose son
bilan, une vente aux enchres des immobilisations risque fort de procurer des montants nettement infrieurs aux prts qui resteront rembourser.
Si la start-up high-tech ne dispose pas encore dun prototype oprationnel elle devra,
en outre, supporter des frais de dveloppement importants, et notamment des frais de personnel, durant une priode dont la dure est souvent difficile dterminer. Ces frais de
dveloppement seront considrs par le crateur comme des investissements qui devraient
tre immobiliss, ce qui justifierait ses yeux lobtention de prts long terme. Le crateur
est en effet persuad que cette recherche dveloppement permettra son entreprise de
gagner beaucoup dargent pendant de nombreuses annes et quil convient par consquent
de la considrer comme un investissement au mme titre que les btiments et le matriel
utilis. Une banque commerciale adoptera un point de vue bien diffrent en assimilant les
cots de recherche dveloppement des frais dtablissement qui doivent tre financs par
des fonds propres, ou de simples charges qui viendront aggraver un dficit dexploitation,
dficit qui ne peut tre couvert ni par des prts long terme ni par des dettes de trsorerie.
La banque ne peut dailleurs envisager daccorder des facilits descompte une entreprise
qui ne dispose pas de crances clients puisquelle na pas encore commenc commercialiser ses produits.
Avant de lancer cette commercialisation, la start-up high-tech devra supporter dautres
charges. Il sagit notamment de charges commerciales et notamment des frais de publicit
indispensables pour faire connatre lentreprise et ses produits afin de constituer une clientle suffisamment importante pour lui permettre datteindre enfin son seuil de rentabilit.
L encore la banque refusera de considrer ces charges comme des investissements justifiant des prts long terme dautant quelle ne peut pas prendre des garanties sous forme
dhypothques ou nantissements (figure 4.34).
4
FIGURE 4.34

La banque commerciale face la start-up high-tech
Refus des prts LT par la banque commerciale
(hors prt personnel au crateur)
fonds propres du crateur insuffisants
aucune certitude de russite
matriels spcialiss difficile revendre
Approfondissements de lide
(salaires du crateur, loyer dun
bureau, tlphone, dplacements)
Cots de mise au point

des prototypes
achats de matriels
frais de personnel
dpt de brevets

capitaux propres insuffisants
rentabilit inexistante
impossibilit de prendre des garanties
Lancement commercial
frais commerciaux de lancement :
marketting
publicit
promotion

besoins trop levs et capitaux propres insuffisants
rentabilit difficile anticiper
impossibilit de prendre des garanties
Les start-up du secteur des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC), et notamment celles du commerce lectronique, voluent dans des marchs
croissance potentielle leve mais quil est trs difficile de chiffrer. Les tudes de march
savrent le plus souvent inoprantes et les connaissances ncessaires pour sy lancer sont
gnralement faibles. La concurrence peut donc y surgir tout instant.
Pour viter la survenance de cette concurrence, la stratgie du crateur est donc simple,
voire parfois simpliste : lancer le plus vite possible le produit ou service quil souhaite commercialiser, utiliser ventuellement les conseils des premiers clients pour modifier ce produit
ou service afin den augmenter la valeur ajoute, sentourer dune quipe de collaborateurs
de haut niveau capables de sadapter rapidement des changements de cap ventuels et
mobiliser le maximum de capitaux propres. Ces capitaux propres devront permettre de payer
les collaborateurs durant toute la priode pendant laquelle lentreprise ne gagnera pas
dargent. Ils devront galement financer le dveloppement ventuel des produits (si ces derniers ne sont pas encore au point) et surtout faire face aux cots de lancement dune
campagne de communication dont lampleur permettra de faire connatre le plus vite possible lentreprise ses clients potentiels.
Pour le banquier commercial, presque tous les cots prcdemment voqus doivent tre
considrs comme de simples charges. Le futur dirigeant estimera au contraire que la valeur
de sa start-up sera directement fonction de sa part de march. Toutes les dpenses permettant daugmenter le nombre des abonns du site, et daccrotre son chiffre daffaires futur,
197
198
sont pour lui de vritables investissements qui augmenteront la valeur de son fonds de commerce. Le banquier sera peu sensible ce type dargument car il sait que la survalorisation
de nombreuses entreprises a provoqu fin mars 2000 un vritable crack des valeurs de la
nouvelle conomie. Les banques ne peuvent dailleurs pas appliquer leur batterie de critres,
notamment ceux de structure financire, aux demandes de financement des start-up. Ces
dernires devront donc se tourner vers des investisseurs en fonds propres : business angels
ou socits de capital-risque (figure 4.35).
FIGURE 4.35
La banque commerciale face la start-up Internet
Analyse de lide
Prparation du lancement
embauche quipe direction
affinage de la valeur ajoute
conception du business plan

(hors prt personnel)

rentabilit hypothtique
pas de garanties possibles
Le lancement commercial
marketting
publicit
promotion

rentabilit hypothtique
pas de garanties possibles
Quil soit la tte dune start-up high-tech ou dune start-up de le-business, le crateur
se tournera donc tt ou tard vers les investisseurs en fonds propres, business angels, dans
un premier temps, socits de capital-risque, dans un deuxime temps.
Si vous faites leffort dlaborer vous-mme votre demande de financement vous

augmenterez vos chances dobtenir les ressources financires car vous augmenterez
votre crdibilit aux yeux des banquiers.
POINTS CLS
Efforcez-vous auparavant de connatre la signification du bilan, du compte de rsultat,

du budget de trsorerie et du tableau de financement.
Apprenez analyser la rentabilit et conserver une structure financire saine qui
vous vitera le dpt de bilan.
Assimilez les critres utiliss par le banquier pour analyser votre demande de
financement.
La matrise des notions de gestion comptable et financire ncessaires exige du courage mais elle jouera un rle dterminant dans votre russite future.
chapitre
laborez maintenant
votre dossier de financement1
Vous pouvez maintenant tirer le fruit des deux chapitres prcdents pour laborer votre
dossier de financement.
Mais deux approches sont possibles :
la premire consiste remplir mcaniquement les tableaux qui vous sont proposs par
tous les ouvrages et organismes de conseil aux crateurs ;
la seconde approche consiste suivre un itinraire qui vous prendra plus de temps
mais vous permettra de comprendre la logique du dossier de financement et dtre
plus crdible aux yeux du banquier.
Cet itinraire na rien de compliqu mais il pourrait apparatre ingrat, au premier abord,
car la stricte application des critres voqus dans le chapitre prcdent pourrait avoir les
consquences suivantes :
1. Les banques refuseront de sengager lorsque le montant des crdits long terme et moyen
termes sollicits dpassera le montant des fonds propres ou, dans une hypothse favorable, le double de ces fonds propres2. Le crateur pourrait mme se trouver dans limpossibilit datteindre ces plafonds car :
les banques accepteront rarement de financer par du long terme ou du moyen terme
plus de 70 % du cot HT des immobilisations ;
elles accepteront encore plus difficilement, nous le savons, de couvrir une partie du
besoin en fonds de roulement par des crdits de ce type.
1 Le CD-Rom de Robert Papin laborez sans difficult une demande de financement est un CD-Rom dautoformation llaboration dun dossier de financement. Il comprend des diaporamas et des programmes de calcul qui
automatisent lexemple propos dans ce chapitre voir www.robertpapin.com.
2 Sauf garanties relles offertes par le crateur sur des biens personnels.
200

2. Par ailleurs, ces mmes banques seront presque aussi rticentes financer un BFR par des
crdits court terme (escompte ou Dailly sur des clients notoirement solvables). Elles ne le
feront que si le bilan fait apparatre un fonds de roulement tel quelles auront la conviction
que leurs concours ne prendront pas le caractre dune commandite. Dans le meilleur des
cas, la banque plafonnera ses facilits descompte 50 % du BFR et 60 % ou 70 % du
compte clients. Encore faudra-t-il que ces derniers retournent lentreprise une quantit
suffisante de traites acceptes. Or, un certain nombre de clients rgleront par billets
ordre et dautres transmettront tardivement les effets accepts. On constatera donc parfois qu peine le tiers des crances peut faire lobjet dune opration descompte.
3. En outre, les dcouverts et facilits de caisse seront considrs comme des crdits risqus par
les financiers et ces derniers essaieront, par consquent, den limiter au maximum le montant.
4. Enfin, le banquier souhaitera que les fonds propres puissent couvrir non seulement la moi-
ti (ou le tiers) des besoins permanents en immobilisations, mais galement la moiti au

moins du BFR.
Confronts toutes ces contraintes, certains crateurs seront tents de baisser les bras.
Quils noublient pas toutefois que le crdit repose sur la confiance et quun banquier sduit
acceptera dassouplir certaines des rgles qui prcdent. Par ailleurs, en prenant un bon itinraire financier beaucoup dautodidactes constateront souvent que la plupart des obstacles
peuvent tre surmonts.
Essayons maintenant de rsumer cet itinraire financier avant de le dvelopper au travers dun
exemple, celui dune petite entreprise de mcanique cre par Jean Dupont et deux associs.
Litinraire nancier dun crateur

1re tape Estimer les besoins permanents ncessaires la ralisation du chi re da aires envisag
Compte tenu des capitaux propres apports et des prts long terme susceptibles dtre obtenus
pour le nancement des immobilisations, dresser alors un bilan initial provisoire de lentreprise :
1. Calculer les besoins permanents :
en immobilisations
en BFR
2. Comparer le total de ces besoins aux capitaux propres susceptibles dtre apports par le
crateur et ses associs. En dduire le montant des nancements trouver.
Si le montant des nancements trouver dpasse le montant des fonds propres, et surtout sil
dpasse le double de ces fonds propres, suivre la dmarche suivante :
Envisager dores et dj de remplacer lachat pur et simple de certaines immobilisations par des
formules de location ou de crdit-bail (pour les btiments et les machines notamment).
Sinterroger ensuite sur la possibilit de faire nancer une partie du BFR (la moiti au maximum)
par de lescompte, du Dailly ou de la acturage, en esprant que les clients seront considrs
par le banquier ou le factor comme des clients solides sur le plan nancier, ce qui permettra
peut-tre dobtenir que ces crdits court terme soient assimils des crdits non risqus.
201
Comparer nouveau les capitaux propres aux besoins rectis

(BFR net + Immobilisations corriges du montant du crdit-bail et des locations ventuelles).
Si le dsquilibre reste excessif, si le total des emprunts terme ncessaires reste largement
suprieur aux fonds propres, rechercher alors de nouveaux fonds propres (apports de nouveaux associs, primes, emprunts personnels) ou des quasi-fonds propres (prts participatifs
(voir chapitre 7)).
Si cette recherche reste infructueuse, envisager srieusement de retarder le lancement du
projet.
En revanche, si le dsquilibre entre capitaux propres dune part, emprunts long terme et
moyen terme, dautre part, est raisonnable, ou sil est devenu raisonnable par suite de lapport
de nouveaux fonds propres, tudier alors la possibilit de combler la di rence grce la
capacit dautonancement dgage par le premier exercice dactivit et pour cela, passer
ltape suivante.
2e tape tablir le compte de rsultat prvisionnel
Cela vous permettra destimer le montant du rsultat et la capacit dautonancement du
premier exercice (et si possible des deux exercices suivants).
3e tape Regrouper dans un tableau de nancement les lments suivants
Toutes les sources de nancement permanent dont loctroi ne semble gure soulever de di cults : capitaux propres, crdits de nancement des immobilisations (70 % de ces immobilisations) et capacit dautonancement.
Tous les besoins permanents de nancement (Immobilisations, 50 % du BFR, mais galement
le remboursement des emprunts terme concernant les immobilisations et la distribution
ventuelle de dividendes).
Raliser ce travail pour le premier exercice et, si possible galement, pour les deux exercices
suivants.
Si les besoins qui apparaissent dans les soldes cumuls ngatifs du tableau de nancement
sont importants, cela voudra dire que ces besoins devront faire lobjet de crdits risqus
importants.
Or, le crateur ayant dj envisag dutiliser lescompte ou le Dailly pour nancer 50 % du
BFR, il est probable quen fait le banquier lui refusera tout concours supplmentaire.
Le crateur devra par consquent faire le ort dapporter de nouveaux fonds propres ou
convaincre un nancier de lui accorder un crdit long terme pour la couverture dune partie
de son besoin en fonds de roulement.
Si, par contre, les soldes ngatifs du tableau de nancement sont faibles et de courtes dures,
alors le banquier acceptera peut-tre de fermer les yeux, condition que les dcalages de
trsorerie qui vont tre calculs soient faibles.
4e tape laborer un budget de trsorerie regroupant mois par mois toutes les rentres et toutes les
sorties dargent
Si la totalit du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents alors les soldes de trsorerie
feront simplement apparatre les variations du BFR moyen et les dcalages momentans qui se
produiront par exemple entre les dates de rglement des immobilisations et les dates darrive
des prts destins les nancer.
202

Dans une telle hypothse, le banquier ne devrait gure faire de di cults pour nancer ces
dcalages par du court terme risqu (dcouverts et facilits de caisse).
Si, par contre, une partie seulement du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents,
alors les soldes cumuls de trsorerie engloberont le solde du besoin de nancement de ce BFR.
Nous savons toutefois que le banquier acceptera peut-tre de couvrir cette partie par du Dailly
ou de lescompte, condition que ces facilits nexcdent pas un montant correspondant 50 %
du BFR, les dcalages momentans de trsorerie pouvant, eux, faire lobjet de dcouverts et
facilits de caisse.
Si le banquier accepte daccorder ces facilits alors la tche du crateur nest pas termine car
le futur dirigeant connat maintenant le montant des crdits quil peut obtenir. Il est donc en
mesure de calculer les charges dintrts quil devra supporter et les remboursements en capital
quil devra raliser. Il peut donc passer maintenant la cinquime tape.
5e tape Rectier le compte de rsultat prvisionnel
Il sagit de corriger le montant des frais nanciers, de recalculer le bnce et la capacit
dautonancement, de modier ensuite le tableau de nancement et surtout le budget de
trsorerie.
Si les intrts des crdits court terme ncessaires devaient obliger le crateur majorer trs
sensiblement ces crdits alors le panorama risquerait nouveau de sassombrir.
Si, par contre, ces intrts restaient limits, il serait alors possible daborder la dernire tape.
6e tape Dresser le bilan de la n du premier exercice et des deux exercices suivants
Concrtiser ensuite le plan de bataille en partant la chasse aux meilleurs procds de
nancement.
Reprenons la dmarche qui prcde en lillustrant grce un exemple suffisamment

dtaill pour quil puisse tre utilis, non seulement par le crateur, mais galement par
un dirigeant de PME dsireux dobtenir le financement dun nouveau projet. Cet exemple
vous paratra peut-tre complexe mais cette complexit disparatra rapidement si vous vous
servez de ce mme exemple pour laborer pas pas votre propre dossier de
financement.
Nous appliquerons la dmarche prcdente un cas concret celui de lentreprise Dupont.
203
VALUEZ VOS BESOINS EN FINANCEMENTS

PERMANENTS
L
Les comptables considrent traditionnellement les frais de constitution dune entreprise comme de vritables immobilisations quil convient damortir sur un ou plusieurs
exercices. Le crateur commencera donc par valuer ces frais et notamment les honoraires
du notaire, de lavocat ou du comptable, le cot des formalits administratives affrentes
la cration, les dpenses engages pour une tude de march, pour le dveloppement
dun ventuel prototype ou les sommes exiges pour le dpt dune marque ou dun
brevet.
Il calculera ensuite ses besoins ventuels en autres immobilisations incorporelles (fonds
de commerce, brevets) et ses besoins en immobilisations corporelles (terrains, constructions, matriels) et cela, compte tenu du niveau dactivit quil essaiera de prvoir en terme
de chiffre daffaires ou de quantits produites. Ce niveau dactivit exercera certainement
un impact non ngligeable sur les immobilisations ncessaires, aussi le futur dirigeant sefforcera-t-il denvisager plusieurs scnarios en adoptant par exemple trois hypothses
dactivit : une hypothse normale , une hypothse optimiste et une hypothse
pessimiste .
Frais dtablissement
10 000
Brevet et licence
30 000
Btiment (amnagements)
200 000
Machines
350 000
Matriel de bureau
20 000
L
Comment calculer au plus juste le montant des stocks et des crdits consentis aux
clients et comment prvoir le volume des facilits accordes par les fournisseurs ? Comment valuer les autres emplois (crances de TVA) et les autres ressources susceptibles
dintervenir dans le calcul du BFR (dettes TVA, dettes sur salaires, charges sociales,
intrts ?).
Cas pratique
Le crateur dune SA, Jean Dupont, dont nous allons parler tout au long de ce chapitre,
estime que pour lancer son entreprise, lidal serait de disposer des immobilisations suivantes :
204
Lvaluation des stocks ncessaires

O
Une entreprise de fabrication qui sinstallerait ct dun fournisseur capable de lapprovisionner au fur et mesure de ses besoins pourrait se permettre de rduire ses stocks au
strict minimum. Malheureusement, dans la quasi-totalit des cas, le crateur ne bnficiera
pas de conditions aussi favorables et ses clients naccepteront pas dattendre pour lui laisser
le temps de sapprovisionner.
Le volume des stocks de matires premires ou de marchandises constituer dpend du
temps durant lequel ces matires premires ou ces marchandises resteront dans lentreprise
avant dtre utilises par les ateliers de fabrication ou avant dtre vendues la clientle. Ce
temps dpend lui-mme des dlais de livraison, des quantits minimum commander
chaque fois, des risques prsents par les ruptures de stocks et du cot supporter pour
acheter et pour conserver ces stocks.
Si les matires premires restent en stock pendant un dlai moyen de 30 jours, soit
30
1
=
danne, cela signifie que le stock de ces matires premires tournera environ
360
12
12 fois dans lanne, cela veut dire quen moyenne il atteindra le douzime des achats HT raliss durant toute lanne.
Supposons maintenant que le chiffre daffaires prvu par Dupont soit de 2 800 000 HT
(soit environ 3 348 800 TTC avec un taux de TVA de 19,60 %). Supposons, par ailleurs,
que les achats HT de matires premires reprsentent 40 % du montant des ventes HT.
Pour un CA de 2 800 000 HT, les achats de matires premires seront donc de
2 800 000 0,40 = 1 120 000 HT.
Dans une telle hypothse, le stock de matires premires financer sera de
1 120 000 30 soit environ 93 000 .
360
On signale, par ailleurs, que le crateur devra tenir compte dun stock den-cours de fabrication et de produits finis dont le cot total atteindra un montant de 82 000 HT pour le
premier exercice (32 000 den-cours et 50 000 de produits finis).
Cas pratique
Les stocks de matires premires, den-cours et de produits finis comptabiliser dans le

BFR seront donc de 93 000 + 82 000 = 175 000 .
Lvaluation des crdits consentis aux clients

O
Les crdits consentis aux clients (comme ceux accepts par les fournisseurs), doivent tre
calculs TTC, la diffrence des stocks, car la TVA est ajoute aux factures mises sur les
clients.
Supposons que 50 % des clients de Dupont paient 60 jours et 50 % 90 jours. Cela
signifie que le dlai moyen de paiement de ces clients sera de :
(0,5 60 j) + (0,5 90 j) = 75 jours
205
Si on nous avait donn les chiffres suivants : 30 % des ventes sont rgles comptant,
20 % 30 jours, 30 % 60 jours et 20 % 90 jours, nous aurions obtenu un dlai moyen
de (0,3 0) + (0,2 30) + (0,3 60) + (0,2 90) = 42 jours.
Si le dlai moyen de rglement des clients de Dupont est de 75 jours, le compte clients
reprsentera 75 jours de ventes TTC, soit environ un cinquime du chiffre daffaires de
toute lanne
75 jours de chiffre daffaires annuel . Si le chiffre daffaires prvu est de

( 360
)
2 800 000 HT soit 3 348 800 TTC, la constitution du compte clients exigera donc
dun financement de 3 348 800 75 soit environ 698 000 TTC.
360
Pour le calcul du besoin en fonds de roulement, ces 698 000 viendront sajouter aux
93 000 de stocks, mais il faudra retrancher du total obtenu les crdits consentis par les
fournisseurs .
Lvaluation des crdits accords par les fournisseurs

O
Cette valuation obit aux mmes rgles que celles prcdemment voques. En supposant, par exemple, que 50 % des fournisseurs acceptent dtre rgls 30 jours et 50 %
60 jours, le poste fournisseurs de Dupont atteindra 45 jours dachats moyens TTC soit environ
le huitime des achats de toute lanne.
Nous laisserons de ct les fournisseurs de services et dautres approvisionnements en supposant quils sont pays comptant ou trs court dlai. Le banquier ne pourra nous le reprocher
puisque cette solution nous privera dune source de financement et majorera, par consquent,
lestimation de notre besoin en fonds de roulement. Nous constaterons dailleurs plus loin, dans
le compte de rsultat, que les autres charges externes concernent essentiellement du crditbail qui devrait plutt figurer en amortissements et en frais financiers et des frais divers de
gestion, (pour 190 000 ), frais probablement clats entre de nombreux fournisseurs ce qui
aurait srieusement compliqu le calcul du crdit moyen accord par ces derniers.
Pour estimer le crdit fournisseurs de matires premires de la SA Dupont nous devrions
valuer lensemble des achats de matires premires de lexercice, quil sagisse dachats de
matires premires ncessaires la ralisation du chiffre daffaires prvu mais galement,
dachats de matires premires ncessaires la constitution du stock de matires premires1
1 Puisque lexercice dbute avec un stock nul de matires premires et quen fin dexercice, Dupont doit disposer
dun stock moyen de 93 000 HT, les achats de matires premires correspondant ce stock doivent tre raliss
durant ce premier exercice.
Cas pratique
Le crdit fournisseurs devrait tre logiquement calcul sur lensemble des achats quil
sagisse dachats de matires premires ou quil sagisse dachats dautres approvisionnements
(fuel, EDF) ou dautres charges externes (services), ds lors que ces approvisionnements et
ces charges bnficieront dun crdit de la part de ceux qui les vendront. Si les dlais moyens
de paiement des autres approvisionnements et des services devaient tre diffrents de ceux
des achats de matires premires, il conviendrait alors deffectuer des calculs spars.
206
ou dachats de matires premires entrant dans les en-cours de fabrication et les produits
finis. En effet les fournisseurs accorderont le mme dlai de paiement tous les achats de
matires premires, que celles-ci soient intgres dans les produits vendus ou dans les stocks
de matires premires, de produits semi-finis ou de produits finis. Le calcul du montant des
matires premires inclues dans les en-cours et produits finis est cependant complexe. Par
souci de simplification, mais galement pour viter de minorer le BFR, nous limiterons le
crdit fournisseurs aux seuls achats correspondant aux ventes (achats HT de 1 120 000
HT soit 1 340 000 TTC avec un taux de TVA de 19,60 %).
Le crdit fournisseurs sera donc en moyenne de :
1 340000 45 soit environ 167 000 .
360
Le besoin en fonds de roulement moyen sera donc, dans lexemple choisi :

BFR = stocks + clients fournisseurs = 175 000 + 698 000 167 000 = 706 000 .
Pour connatre les dlais moyens dcoulement des stocks, de rglement des clients et
de paiement des fournisseurs, le futur patron peut dabord se rfrer aux usages de la profession, si du moins il ne se lance pas dans une activit totalement nouvelle. La plupart des
branches ralisent en effet des enqutes pour calculer des ratios de rotation quelles expriment sous la forme des relations suivantes :
dlai moyen dcoulement des stocks =
de marchandises ou matires premires
stocks (HTVA) 360

= X jours dachats HTVA1
cot dachat (HTVA)
des matires premires
ou marchandises
consommes
dans lanne
clients (TTC) 360

dlai moyen de rglement =
= Y jours de CA TTC
chiffres daffaires (TTC) de lanne
des clients
Cas pratique
dlai moyen de rglement =

des fournisseurs
fournisseurs (TTC) 360

cot dachat (TTC) des matires
premires ou marchandises
= Z jours dachats TTC
Si la branche dactivit concerne nest pas en mesure de fournir les informations souhaites, rien nempche le crateur deffectuer les calculs prcdents partir du bilan et du
compte de rsultat dune ou plusieurs petites entreprises du secteur.1
1 Il sagit l des marchandises ou matires premires consommes dans lanne. Il convient donc dajouter lensemble des achats de ces marchandises ou matires premires les variations de stocks.
207
Certains prfrent calculer les 3 ratios dans la mme unit, par exemple en nombre de
jours de chiffre daffaires HTVA, afin de pouvoir exprimer le besoin en fonds de roulement
lui aussi en nombre de jours de CA, hors taxes.
Pour la SA Dupont les rsultats auraient t les suivants (en supposant un taux de TVA
de 19,6 %) :
Niveau moyen du stock en nombre de jours de CA =
153 000 360
= 19,67 jours hors TVA1
2 800 000
Niveau moyen des crdits clients en nombre de jours =

698 000 360
= 89,74 jours de CA hors TVA
2 800 000
181 000 360
Niveau moyen des dettes fournisseurs en nombre de =

= 23,27 jours jours
2 800 000
de CA hors TVA
Le besoin en fonds de roulement, calcul en nombre de jours de chiffre daffaires, sera
donc dans ce cas de : (19,67 + 89,74 23,27) soit environ 86 jours de CA HT.
Pour obtenir le BFR en nombre de jours de chiffre daffaires HT, il est cependant beaucoup plus simple, et beaucoup plus rapide, de prendre le BFR calcul en valeur absolue
(676 000 ) puis de le comparer directement au CA HT en posant la rgle de trois suivante :
BFR en nombre de jours de CA HT =
Nous aurions obtenu :
BFR en valeur absolue 360

CA HT
676 000 360

= soit environ 87 jours.
2 800 000
Notons quil peut tre utile aussi de calculer ce BFR en pourcentage du chiffre daffaires
hors taxes.
Nous obtiendrons ici : BFR = 676 000 100 soit environ 24,1 % du chiffre daffaires annuel
2 800 000
hors taxes.
Notons que le dlai moyen de paiement des clients (et de remboursement des fournisseurs) nest pas toujours facile dterminer par un crateur car certains clients rgleront
comptant alors que dautres bnficieront de crdits dont la dure dpendra du volume de
leurs commandes ou de leur fidlit. Par ailleurs, les calculs doivent tenir compte du temps
de transmission des paiements. Un tel dlai, nous lavons dit, peut facilement atteindre sinon
dpasser 15 jours, aussi le dirigeant qui, par exemple, consentirait tous ses clients un crdit
1 Pour obtenir le chiffre daffaires HT il suffit de diviser le chiffre daffaires TTC par 1,196 (si le taux de TVA est de
19,60 %). Pour certains secteurs dactivit, le taux de TVA est de 5,50 % (restauration pour les ventes consommer
sur place, travaux de rparation effectus pour les particuliers par les entreprises du btiment).
Cas pratique
Si lon fait 3 hypothses de chiffre daffaires, la premire de 2 800 000 HT, la seconde
de 3 658 000 HT et la troisime de 5 499 000 HT, les besoins en fonds de roulement
seront respectivement denviron 676 000 dans le premier cas, 882 000 dans le second
cas et 1 325 000 dans le troisime.
208
de 30 jours devrait par prudence valuer son besoin de financement sur une base minimum
de 45 jours de chiffre daffaires1.
Cela peut reprsenter des sommes considrables, cest pourquoi, avant de se lancer, il
convient de se poser les deux questions suivantes :
Est-il indispensable daccorder des crdits mes clients ? Cela constitue-t-il un facteur
cl de russite ?
Serai-je capable de faire rentrer mon argent ?
Si lon est dune nature anxieuse, ou que lon possde un temprament trop aimable ou
trop brutal, il faut se garder doublier la seconde question car les mauvais payeurs se chargeront de mettre rude preuve les nerfs les plus solides.
Remarques importantes sur le BFR

Dans les dveloppements qui prcdent, nous avons signal que le BFR se calculait de la
manire suivante :
BFR = stocks + clients fournisseurs
Un calcul plus affin devrait nous conduire tenir compte galement dautres lments
qui pourraient modifier substantiellement le montant du BFR.
Par ailleurs, dans la plupart des dossiers de demande de crdit, on suppose que le BFR
va augmenter proportionnellement au chiffre daffaires de lentreprise. Nous constaterons que
cette supposition constitue, elle aussi, une approximation quil convient parfois de corriger.
Affiner le calcul du BFR

Les stocks, crdits clients et dettes fournisseurs constituent les principaux lments dun
BFR. Cependant, dautres lments peuvent intervenir dans le cycle dexploitation :
Cas pratique
En emplois
Les crances de TVA sur ltat.
En comptabilit, les achats et les charges dexploitation sont enregistrs hors TVA, or
ils ont t pays aux fournisseurs TVA incluse. Cette TVA reprsente donc un emploi.
Elle constitue une crance sur ltat, crance qui viendra en dduction de la TVA due
sur les ventes du mois considr. Ce crdit est en moyenne de 40 jours pour les raisons suivantes :
1 Depuis le 1er janvier 2009, les dlais de paiement des clients sont obligatoirement plafonns 60 jours ou 45 jours
fin de mois (45 jours compter de la fin du mois de facturation). Les fournisseurs peuvent choisir dautres dlais
condition quils nexcdent pas les dlais prcdents. Les dlais conseills sont de 30 jours. Les dlais adopts pour
les marchs publics de ltat, les tablissements publics et les collectivits territoriales sont de 30 jours.
209
les achats dun mois donn sont gnralement chelonns sur lensemble du mois et
on peut considrer que la date moyenne dachat est le 15 du mois. Du 15 au 30 le crdit
est dj de 15 jours ;
la TVA paye sur les achats peut tre dduite de la TVA due sur les ventes du mois
considr ;
les chques de rglement de la TVA sont gnralement dbits vers le 25 du mois
suivant les ventes. . La dure totale du crdit de TVA fait ltat est donc environ de
15 j + 25 j = 40 jours (voir figure 5.1).
FIGURE 5.1
Crances et dettes de TVA sur ltat

Achats
ventes
mois n1
mois n
15
<
25
15 J
><
25 J
>
Crances TVA sur ltat pour les achats
Dettes TVA sur ltat (ventes)
= 40 j
= 40 j
En ressources
Les dettes de TVA envers ltat.
Comme les achats et charges, les ventes sont enregistres hors TVA mais elles sont
encaisses avec cette TVA laquelle doit tre reverse ltat. Cette mme TVA constitue
par consquent une source de financement pour lentreprise et cela sur une dure
moyenne de 40 jours pour les mmes raisons que prcdemment :
la TVA sur les ventes est due ds le mois considr mais les versements doivent parvenir ladministration avant le 25 du mois suivant : 25 jours supplmentaires pour
cette source de financement.
La dure totale du crdit de TVA fait par ltat est donc de 15 j + 25 j = 40 jours (voir
figure 5.1).
Les dettes envers le personnel.
Si lentreprise emploie un personnel important, les salaires reprsenteront des sommes
consquentes, or ce personnel est gnralement pay en fin de mois au lieu dtre pay
Cas pratique
les ventes dun mois donn sont gnralement chelonnes sur lensemble du mois
et on peut considrer que la date moyenne de vente est le 15 du mois. Du 15 au 30 le
crdit accord par ltat est dj de 15 jours ;
210
en milieu de mois. Le crdit moyen accord par ce personnel lentreprise est donc
un crdit de 15 jours sur le montant des salaires.
Les dettes sociales.
Dans les grandes entreprises, les charges sociales sont payes le mois suivant. Le
crdit accord par les caisses sociales est un crdit de courte dure (environ 30
jours) mais il porte sur des sommes importantes. Dans une petite entreprise le montant des charges sociales porte sur des sommes plus faibles, mais ces charges sont
gnralement payes dans les 15 jours suivant la fin du trimestre. Le crdit
accord par les caisses sociales est donc en moyenne de (50 % de 3 mois) + 15 jours
soit environ 60 jours ce qui peut l encore reprsenter un montant non
ngligeable.
Les dettes dintrts. Si les intrts des prts sont pays annuellement on peut considrer que le crdit moyen accord par les prteurs est de 6 mois sur le montant de
ces intrts, de 45 jours si ces mmes intrts sont pays par trimestre et de 15 jours
sils sont rgls mensuellement.
Notons que pour obtenir un BFR prcis, il conviendrait, pour les commerces, dajouter aux
emplois les disponibilits minimums qui correspondent au fond de caisse de leurs points de
vente.
Par ailleurs, si une entreprise paie des impts sur les bnfices, on devrait considrer que
ltat lui fait en moyenne un crdit de 2,5 mois sur le montant de ces impts, compte
tenu des dates de versement des acomptes.
Pour calculer un BFR dans les rgles de lart, il conviendrait donc de substituer
lgalit :
BFR = stocks + clients fournisseurs
lgalit suivante :
BFR = (stocks + clients + autres crances court terme non financires et
bancaires) (fournisseurs + autres dettes court terme non financires et
bancaires)
Cas pratique
Jean Dupont a prvu que son chiffre daffaires sera de 2 800 000 HT.
Le montant moyen des stocks de matires premires, produits semi-finis et produits
finis, calcul par le crateur, sera de 175 000 .
Le montant moyen des sommes immobilises dans le crdit aux clients a galement t
calcul par le crateur. Il sera denviron 698 000 .
Le calcul du crdit fournisseurs donne un montant moyen de 167 000 .
Une premire approche du calcul du BFR nous a donn le rsultat suivant :
BFR = stocks + clients fournisseurs = 175 000 + 698 000 167 000
soit 706 000
211
Supposons que nous disposions des informations suivantes :

Le taux de TVA sur les ventes et les achats est de 19,6 % et cette TVA est paye le 25
du mois suivant les ventes.
Les salaires de lanne sont de 670 000 et tous les salaris sont rgls en fin de mois.
Les charges sociales de lanne sont de 330 000 et elles sont payes le 15 du mois
suivant la fin de chaque trimestre.
La plus grosse partie des frais financiers de 79 000 est paye en fin de trimestre.
Par ailleurs, dans le poste autres charges externes figure un crdit-bail dont le loyer est
de 100 000 payable raison de 8 300 la fin de chaque mois.
Calculons nouveau le BFR en tenant compte des emplois et ressources supplmentaires
prcdents.
Crance moyenne et dette moyenne de TVA sur ltat
Les informations suivantes nous ont dj t donnes :
Achats ncessaires la ralisation du chiffre daffaires (hors frais dachat) : 1 120 000 HT
Achats de matires premires pour la constitution du stock de matires premires :
93 000 HT.
Achats de matires premires ncessaires aux en-cours : nous supposerons quils reprsentent 40 % du cot de ces en-cours soit 24 000 HT. Le total dachats de matires
premires sera donc denviron 1 237 000 HT.
Nous pouvons, par consquent, effectuer les calculs suivants :
Montant de la TVA sur achats et frais dachats : 19,60 % de 1 237 000
soit environ 242 000 .
Crance moyenne de TVA sur ltat (TVA dductible calcule sur les achats) :
242 000 40 j soit environ 27 000 1.
360 j
Dette moyenne de TVA sur ventes = 549 000 15 j soit environ 61 000 .
360 j
670 000 15 j
Dette moyenne sur salaris =
360 j
330 000 60 j
Dette moyenne sur charges sociales =
= 55 000 .
360 j
79 000 45 j
Dette moyenne sur intrts des prts hors crdit-bail =
soit environ
360 j
10 000 .
1 cette crance de TVA sur les achats de matires premires, il conviendrait logiquement dajouter la TVA
paye par lentreprise sur les autres approvisionnements tels ceux en lectricit, gaz, fuel ou tlphone et
sur les services tels que les rparations, les honoraires, la publicit. Dupont estime cependant que cette TVA
reprsentera des montants ngligeables.
Cas pratique
Montant de la TVA sur ventes : 19,60 % de 2 800 000 soit environ 549 000 .
212

Le traitement du crdit-bail est un peu plus complexe car, nous lavons dit, ce crdit-bail
peut tre assimil un amortissement comptable et le solde des frais financiers. Si le crdit-bail a permis lacquisition dune machine de 350 000 amortissable en 5 ans,
lamortissement linaire annuel sera de 70 000 et le solde des loyers de crdit-bail 100 000
70 000 = 30 000 peut tre assimil des frais financiers soit 2 500 par mois.
Limpact sur le calcul du BFR sera donc de : 2 500 15 j soit un montant ngligeable.
360
Avec notre nouveau procd de calcul, le montant du BFR est donc le suivant :
Montant du BFR = (175 000 + 698 000 + 27 000) (167 000 + 61 000 + 28 000
+ 55 000 + 10 000) = 900 000 321 000 soit environ 570 000 .
Le procd simplifi avait permis dobtenir un BFR de 674 000 .
Le second procd entrane une diminution denviron 100 000 de ce BFR.
Le deuxime mode de calcul nous a conduit en effet introduire dautres sources de
financement (TVA, crdits sur salaires, sur charges sociales et sur frais financiers). Nous
avons, certes, introduit un emploi supplmentaire : la TVA sur achats mais cet emploi porte
sur des achats nettement infrieurs au montant des ventes (1 237 000 au lieu de
2 800 000 ) et cest pourquoi la source de financement provenant de la TVA due ltat
est suprieure lemploi rsultant de la TVA dduire.
Dans le cas qui nous est propos, le crateur ne risque donc pas grand-chose sil utilise
le procd simplifi puisquil dbouche sur un montant suprieur. Par ailleurs, ce procd
prsente le mrite de la simplicit puisque la seconde mthode exige que nous connaissions
le montant des salaires, des charges sociales et des intrts, montants que nous ne connatrons quaprs avoir tabli le compte de rsultat prvisionnel. Lemploi du second procd
nous obligerait par consquent revenir sur le calcul du BFR aprs llaboration de ce compte
de rsultat.
Mieux vaut, par consquent, utiliser le procd simplifi.
Cas pratique
Le BFR augmente-t-il proportionnellement au chiffre daffaires

O
de lentreprise ?
Oui si tous les lments qui constituent ce BFR augmentent proportionnellement au
CA, ce qui est souvent le cas pour les lments les plus importants : pour les crdits
clients, pour les stocks et pour les crdits fournisseurs (car les achats augmentent souvent aussi vite que les ventes). On peut donc, sans trop de risques, adopter lhypothse
prcdente.
Toutefois, il est fort possible que certains autres lments constitutifs du BFR, en gnral
des ressources, augmentent moins vite que le chiffre daffaires et notamment les dettes
moyennes sur salaires, charges sociales ou charges dintrts. Si, par exemple, lentreprise
fait face la croissance de son CA avec des emprunts identiques ou en faible progression,
et avec des effectifs inchangs, si, par ailleurs, les rmunrations ne progressent pas au
213
mme taux que le chiffre daffaires alors, dans lexemple propos plus haut, nous obtiendrons
un BFR qui augmentera plus vite que les ventes puisque des ressources auront progress
moins rapidement que ces mmes ventes.
Notons cependant que dans une petite entreprise ces lments reprsentent des montants faibles par rapport aux stocks, crdits clients et dettes fournisseurs. Mieux vaut donc,
l encore, adopter une hypothse de proportionnalit qui facilitera les calculs sans rduire
le montant du BFR.
C
Jean Dupont connat maintenant ses besoins en immobilisations (610 000 ) et en BFR
(706 000 ), soit au total 1 316 000 . Le moment est maintenant venu pour lui de faire linventaire des capitaux propres dont il pourrait effectivement disposer. Il sagit ici de 200 000 de
capital social libr par lui-mme et les deux associs avec lesquels il cre une SA. Lun de ces
associs apporte en outre 50 000 sur un compte courant bloqu qui sera rmunr 10 %.
Jean Dupont peut donc dresser la premire bauche dun petit tableau de financement.
Immobilisations
Frais dtablissement
Brevet et licences
Btiment
Machines
Matriel de bureau
BFR
TOTAL
610 000
10 000
30 000
200 000
Capitaux propres
Capital social
Compte-courant
Financements durables
ncessaires
250 000
200 000
50 000
1 066 000
350 000
20 000
706 000
1 316 000
TOTAL
1 316 000
Cette premire bauche fait apparatre un besoin durable de 1 066 000 . Les tablissements financiers peuvent accepter de couvrir environ 70 % du montant des immobilisations
corporelles par des prts long terme ou moyen terme :
70 % sur 350 000 (machines) soit 245 000 de prt moyen terme sur une dure
correspondant la dure damortissement (par exemple sur 7 ans) ;
70 % sur 20 000 (matriel de bureau) soit 14 000 moyen terme (par exemple
sur 5 ans), mais il est cependant douteux quune banque accorde un crdit MT daussi
faible montant.
La socit pourrait donc obtenir 399 000 de prts long et moyen terme pour financer
ses actifs immobiliss mais elle devrait galement trouver des ressources supplmentaires
terme de 667 000 pour financer lensemble de ses besoins permanents.
Cas pratique
70 % sur 200 000 (btiment), soit 140 000 de prt long terme (par exemple
sur 15 ans) ;
214
610 000
Immobilisations
Frais dtablissement
Brevet et Licences
Btiment
Machines
Matriel de bureau
BFR
TOTAL
10 000
30 000
200 000
350 000
20 000
250 000
Capitaux propres
Capital social
Apports en C/C bloqu
200 000
50 000
399 000
Emprunts terme
possibles
706 000
1 316 000
LT (btiments) 70 %
de 200 000
MT (machine) 70 %
de 350 000
MT (matriel bureau)
70 % de 20 000
140 000
245 000
14 000
supplmentaires
ncessaires
667 000
TOTAL
1 316 000
Malheureusement, nous le savons, les banques accepteront difficilement daccorder des

prts long et moyen terme dont le montant global dpasserait celui des capitaux propres
et, dans une hypothse favorable, le double de ces fonds propres. Or, ces capitaux propres
sont ici de 250 000 alors que les crdits envisags pour le financement des immobilisations sont de 399 000 et que le montant total des financements long et moyen terme
quil faut trouver atteint 399 000 + 667 000 soit 1 066 000 .
Il convient donc dores et dj denvisager une rduction des actifs immobiliss en utilisant par exemple le crdit-bail, puisque cette formule permet de financer jusqu 100 % (TTC)
du cot des machines sans faire apparatre ces dernires au bilan puisquelles appartiendront
juridiquement lorganisme de crdit-bail1.
Cas pratique
Les besoins permanents et les financements durables ncessaires seraient ds lors

ramens aux montants suivants :
1 Presque tous les banquiers sont en mesure de fournir des informations sur les organismes de crdit-bail appel
couramment leasing. Dans le calcul du cot rel de cette formule il faut tenir compte du fait que les frais de leasing
sont considrs par le fisc comme des charges dexploitation dductibles du bnfice imposable alors que, rappelons-le, le remboursement dun emprunt nest pas une charge dexploitation et nest donc pas dductible de ce bnfice
(toutefois, en cas demprunt, lentreprise est propritaire du bien et elle peut dduire fiscalement lannuit damortissement de ce bien). Par ailleurs, certains contrats de crdit-bail donnent la possibilit de changer de matriel, ce qui
permet de limiter les frais dentretien et dviter les risques dobsolescence. Dautres contrats prvoient lindexation
des loyers, mais aussi lindexation de la valeur rsiduelle des biens en fin de contrat. Des chefs dentreprises ont connu
de dsagrables surprises parce quils navaient pas lu ces clauses. Notons que des terrains ne sont pas amortissables et que, depuis janvier 1996, le fisc nadmet plus que soit porte en charges fiscalement dductibles la quote-part
des frais de leasing qui correspond lamortissement financier de ces terrains. Cependant, la totalit des loyers dun
immeuble est dductible si le prix de cession de cet immeuble en fin de crdit-bail est suprieur au montant auquel
son terrain a t valoris la signature de ce contrat. La plupart des contrats de crdit-bail immobiliers concernent
des investissements suprieurs 200 000 , ils sont dune dure de 8 15 ans et la valeur rsiduelle de rachat en fin
de contrat, lors de la leve doption, est le plus souvent symbolique. Pour obtenir des informations complmentaires
sur le crdit-bail et les organismes qui le dlivrent, consulter la brochure du Crdit-bail immobilier, accessible en ligne
sur le site de lAssociation franaise des socits financires (www.asf-france.com).
260 000
Immobilisations
Frais dtablissement
Brevet et Licences
Btiment
Machines
Matriel de bureau
BFR
10 000
30 000
200 000
0
20 000
250 000
Capitaux propres
200 000
50 000
Capital social
Apports en C/C bloqu
154 000
Emprunts possibles
706 000
966 000
TOTAL
215
LT (btiments) 70 %
de 200 000
MT (matriel bureau) 70 %
de 20 000
supplmentaires ncessaires
TOTAL
140 000
14 000
562 000
966 000
Les financements permanents quil faut trouver (154 000 susceptibles dtre obtenus
pour lacquisition des btiments et du matriel de bureau + 530 000 supplmentaires
trouver) reprsentent un montant de 684 000 qui reste trop important par rapport aux
capitaux propres (250 000 ).
On sait toutefois quil est peut-tre possible de couvrir la moiti du BFR par des crdits
court terme (escompte, Dailly) condition que la plupart des clients soient considrs par
le banquier comme des clients solides financirement et, si lon fait appel lescompte,
condition que lon puisse disposer dune quantit suffisante de traites sur les clients, traites
susceptibles dtre escomptes. Il faudra, par consquent, aprs le dmarrage de lentreprise,
faire attention aux dlais de retour des effets qui leur seront envoys pour acceptation. Sils
ne retournaient pas ces effets, ou sils les retournaient tardivement, Dupont ne pourrait pas
les faire escompter par le banquier.
Si Dupont pouvait au contraire saffranchir de cet inconvnient, et sil pouvait raisonnablement esprer que son banquier lui permette de mobiliser un volume de crances correspondant
la moiti de son BFR, alors notre crateur pourrait se contenter de couvrir par des capitaux
permanents le solde de ce BFR brut, soit un montant de 353 000 correspondant au BFR net.
Immobilisations
BFR net 1
260 000
353 000
Capitaux propres
Emprunts termes possibles
LT (btiments)
MT (Matriel de bureau)
Autres nancements durables
250 000
154 000
140 000
14 000
209 000
ncessaires
TOTAL
613 000
TOTAL
1. On appelle ici BFR net, le BFR brut diminu du potentiel de mobilisation (escompte et Dailly).
613 000
Cas pratique
La prise en compte dun financement 50 % du BFR par du court terme permet alors
dobtenir une nouvelle valuation des financements durables ncessaires.
216
Le montant des besoins long ou moyen terme (154 000 + 209 000 = 363 000 )
devient plus raliste par rapport aux capitaux propres puisquil est infrieur au double de ces
capitaux propres, mais il dpassera encore les normes acceptes par le banquier si ce dernier refuse daccorder des prts long et moyen terme suprieurs aux capitaux propres.
Toutefois, un point important na pas encore t abord. On peut en effet esprer que
lexploitation de lentreprise dgagera une capacit dautofinancement qui lui permettra de
couvrir tout ou partie des financements terme ncessaires.
Pour le savoir, il est ncessaire dtablir le compte de rsultat prvisionnel.
LABOREZ VOS COMPTES DE RSULTAT

PRVISIONNELS
Construits en gnral sur trois exercices, les comptes de rsultats doivent rassembler
toutes les charges et tous les produits hors taxes de chaque exercice (voir tableau 5.1).
Pour le 1er exercice, il convient de ne pas oublier les droits ventuels denregistrement du
fonds de commerce, le cot des tudes de march, les frais ventuels de mise au point des
nouveaux produits ainsi que les honoraires des avocats et experts-comptables, moins que
tous ces frais ne soient comptabiliss comme frais dtablissement et intgrs au bilan.
Les comptes de rsultats nintgreront quune partie des charges financires demprunt
car, ce stade, nous ne comptabiliserons que le cot du crdit-bail, les intrts des prts
long terme destins au financement des immobilisations et dont loctroi ne devrait gure
soulever de difficults et, enfin, les intrts des crdits court terme non risqus susceptibles dtre obtenus pour le financement de la moiti du BFR.
Il conviendra donc de rectifier les comptes de rsultat lorsque nous connatrons avec prcision les dettes bancaires et les charges dintrts quils entraneront.
Cas pratique
Examinons ensemble le compte de rsultat de lanne 1 laide du tableau 5.1 et notons

les points suivants.
La production vendue correspond au chiffre daffaires car lentreprise ne vend pas de

marchandises achetes en ltat (les ventes de marchandises nentrent pas dans la production vendue et elles sont enregistres part).
La variation de stocks de matires premires est inscrite en charges. Une augmentation
du stock de matires premires signifie quune partie des achats de matires premires
na pas t consomme. Elle doit donc tre retranche des achats correspondants pour
217
que soit obtenu le montant des achats rellement consomms. On exprime donc la variation de stocks de matires premires par (Stock Final Stock Initial) ou, ce qui revient
au mme, par (Stock Initial Stock Final). Un chiffre prcd du signe moins nous
indique que le stock final est suprieur au stock initial, ce qui est le cas pour Dupont
puisquun stock de 93 333 a t constitu durant lexercice.
La production stocke est en ralit une variation de stocks den-cours et de produits
finis qui est inscrite en produits. Si elle augmente cela signifie quune partie de la production na pas t vendue et quelle est reste dans lentreprise. Elle doit donc tre ajoute
aux ventes et cest pourquoi on lenregistre en produits par Stock Final Stock Initial.
Dans notre exemple, lentreprise disposera, en fin dexercice, dun stock de produits finis
de 50 000 et des en-cours de 32 000 . La production stocke atteindra, par consquent,
82 000 .
La comptabilisation des achats de matires premires rsulte naturellement des explications qui prcdent :
Si la variation du stock de matires premires est ngative, cela signifie quune partie
des achats de matires premires na pas t consomme et quelle doit, par consquent, tre retranche de ces achats.
Il va de soi que les achats de matires premires comptabiliss dans le compte de
rsultat doivent comprendre non seulement les achats correspondant au chiffre
daffaires (1 120 000 dans le cas Dupont) mais galement les achats correspondant
la constitution du stock de matires premires (93 333 HT). Il en est de mme pour
les achats correspondant au stock den-cours et de produits finis puisque la variation
de ces stocks (production stocke) nous indique quune partie de la production (donc
les matires qui lui sont intgres) na pas t vendue et quelle est reste dans lentreprise.
Dans le cas de Dupont il nous est signal que les en-cours contiennent 80 % de matires
premires (soit 32 000 0,80 = 25 600 ) et que les produits finis contiennent 40 % de
ces matires premires (soit 50 000 0,40 = 20 000 ).
Les achats de matires premires effectus durant lexercice seront donc de :
Le poste autres charges externes correspond des services. Il englobe, dans le cas
Dupont, des loyers de crdit-bail, loyers qui, pour le calcul des soldes intermdiaires de
gestion, et notamment de la valeur ajoute et de lexcdent brut dexploitation, devraient
tre retraits.
On peut en effet considrer que si lentreprise avait fait appel des emprunts classiques
pour financer les immobilisations correspondantes, elle aurait inscrit en charges lamortissement comptable de ces immobilisations (70 000 par an pour une machine de 350 000
amortissable sur 5 ans en linaire), le solde (cest--dire ici environ 32 000 ) correspondant
des charges financires, elles aussi inscrites en charges.
Cas pratique
1 120 000 + 93 300 + 25 600 + 20 000 soit environ 1 259 000 hors taxes.
218
TABLEAU 5.1
Comptes de rsultat prvisionnels de Dupont SA1

(Montants en )
Cas pratique
Dupont SA
Taux dimposition sur bnce
(%)
Production vendue
= Chi re da aires HT
+ production stocke
+ production immobilise
+ subventions dexploitation
+ autres produits
= Produits dexploitation (A) :
Achats matires premires
+ frais achats matires 1eres
+ variation stock matires 1eres
+ autres approvisionnements*
+ autres charges externes*
+ impts et taxes (indirects)
+ salaires, traitements*
+ charges sociales
+ dotation aux amortis. et prov.*
+ autres charges
= Charges dexploitation (B) :
= Rsultat dexploitation
(C = A B) :
+ produits nanciers
frais nanciers*
+ produits exceptionnels
charges exceptionnelles
= Rsultat avant
impts (D) :
impt sur les socits
= Rsultat net (E) :
+ dotation aux amortiss. et prov.
= Capacit dautonancement :
Exercice
1
Var.
en %
33,33
Exercice
2
Var.
en %
33,33
Exercice
3
Var.
en %
Exercice
4
33,33
33,33
2 800 000
+ 30 % 3 640 000 + 50 % 5 460 000
+ 32 % 7 200 000
2 800 000
+ 30 % 3 640 000 + 50 % 5 460 000
+ 32 % 7 200 000
82 000
2 882 000
70 %
24 600 + 117 %
53 300
4%
50 957
+ 27 % 3 664 600 + 50 % 5 513 300
+ 32 %
7 250 957
1 258 933
+ 19 %
1 497 680 + 52 %
2 274 307
+ 30 %
2 966 337
93 333
+ 70 %
28 000 117 %
60 667
+4%
58 000
88 000
+ 10 %
96 800
+ 10 %
106 480
+ 10 %
117 128
343 950
+ 17 %
401 279
+ 15 %
462 377
+ 14 %
527 820
40 000
+ 10 %
44 000
+ 10 %
48 400
+ 10 %
53 240
645 000
+ 11 %
719 000
+ 10 %
789 000
+9%
863 000
316 050
+ 11 %
352 310
+ 10 %
386 610
+9%
422 870
25 000 + 40 %
35 000
+ 29 %
45 000
+ 18 %
3 108 069 + 30 %
4 041 507
+ 22 %
4 937 395
258 400
+ 115 %
+
164 %
1 471 793
+ 57 %
2 313 562
49 220
+ 36 %
66 871 + 44 %
96 014
+ 28 %
122 905
209 180
+ 134 %
489 660 + 181 %
1 375 779
+ 59 %
2 190 657
25 000
2 623 600
556 531
69 720
+ 134 %
163 204 + 181 %
458 547
+ 59 %
730 146
139 460
+ 134 %
326 456 + 181 %
917 232
+ 59 %
1 460 511
25 000 + 40 %
35 000
+ 29 %
45 000
+ 114 %
351 456 + 171 %
952 232
+ 58 %
1 505 511
25 000
164 460
*Pour le dtail de ces postes, se reporter au tableau 5.15 5.19.
1 Ces comptes de rsultat prsentent quelques diffrences avec lexemple Dupont SA donn par le Cd-Rom
de Robert Papin intitul laborez sans difficult une demande de financement car ce Cd-Rom permet dvaluer avec beaucoup plus de prcision certains postes (achats de matires premires, variation de stock, frais
financiers, etc.) .
219
Les frais financiers, inscrits dans le compte de rsultat, intgrent, rappelons-le, une
estimation des intrts calculs sur la moiti du BFR puisque nous avons suppos quil
devrait tre possible dobtenir du banquier une mobilisation hauteur de 50 % de ce
BFR par des crdits non risqus (escompte ou Dailly).
Limpt sur les socits a t comptabilis car nous avons suppos que le crateur
ntait pas exonr de lIS. Le taux utilis est de 33,33 % par hypothse (puisque le taux
varie pendant la priode considre). Par prudence, le crateur na pas appliqu le taux
de 15 % dimposition sur les bnfices non distribus des PME.
Nous avons suppos quentre lanne 1 et lanne 2 le chiffre daffaires de lentreprise

augmentera de 30 % et quil en sera de mme pour les stocks de matires premires et dencours. Si le chiffre daffaires de lanne 2 atteint 3 640 000 et si les achats de matires
premires correspondent 40 % de ce montant, ils seront de 1 456 000 . Rappelons toutefois que les achats de matires premires comprennent les achats correspondant au chiffre
daffaires prvu mais galement ceux qui sont ncessaires la constitution (ou laugmentation) des stocks de matires premires et den-cours. Les stocks de matires premires en
fin de premire anne taient de 93 333 . Une augmentation de 30 % correspondra donc
un accroissement des achats de matires premires denviron 28 000 , et une variation de stocks de matires premires de 28 000 . Les en-cours (de 32 000 ) et le stock
de produits finis (de 50 000 ) augmenteront galement de 30 %, soit un accroissement
total de 30 % de 82 000 qui reprsentera la variation de stock de produits semi-finis et
finis, ou production stocke laquelle sera donc denviron + 25 000 . Si les achats de matires
premires reprsentent 80 % du cot des en-cours et si ces en-cours augmentent de 30 %
de 32 000 , les achats de matires premires qui correspondront cette augmentation
seront de 0,80 30 % de 32 000, soit un montant dachats de 7 600 . Si, par ailleurs, les
achats de matires premires reprsentent 40 % du cot des produits finis et si les stocks
de produits finis augmentent de 30 % de 50 000 , les achats de matires premires correspondants seront de 0,40 30 % de 50 000 soit 6 000 .
Le total des achats de matires premires du deuxime exercice sera donc de :
+ 28 000 (augmentation du stock de matires premires)
+ 7 600 (achats correspondant laccroissement du stock den-cours)
+ 6 000 (achats pour accroissement du stock de produits finis)
soit un total denviron 1 498 000 euros.
Entre lanne 2 et lanne 3 nous avons prvu une croissance du chiffre daffaires de 50 %
et nous avons estim que les stocks et les achats augmenteraient au mme rythme. Si, durant
lanne 2, les stocks de matires premires ont progress de 28 000 , cela signifie quen
Cas pratique
1 456 000 (achats correspondant au CA)
220
fin danne 2 ces stocks atteindront 93 333 + 28 000 = 121 333 . Cest sur ce montant
que doit tre calcule laugmentation de 50 %, soit environ 61 000 , et cest cette variation
quil convient denregistrer (avec le signe ) en anne 3. De mme, les stocks den-cours et
de produits finis atteindront 82 000 + 25 000 soit 107 000 en fin danne 2.
Notons quentre lanne 1 et lanne 2 nous avons prvu une augmentation denviron 10 % seulement des charges autres que les achats de matires premires car nous estimons que le personnel
devrait faire face laccroissement de la production sans quil soit ncessaire dembaucher. La progression de 11 % de la masse salariale englobera les augmentations de salaires et le cot dheures
supplmentaires.
Si Dupont na pas surestim ses recettes et sous-estim ses charges, son bnfice aprs
impts atteindra environ 139 000 et sa capacit dautofinancement environ 164 000
(dont 250 000 damortissements comptables) pour le premier exercice. Ses besoins permanents rectifis seront maintenant les suivants :
Immobilisations
BFR (50 %)
260 000
353 000
Capitaux propres
250 000
Capacit dautonancement1
164 000
Emprunts terme possibles

LT (btiments)
TOTAL
613 000
140 000
14 000
209 000
Besoins supplmentaires ncessaires
45 000
TOTAL
613 000
1. Rappelons que la capacit dautonancement correspond la somme des bnces nets et de lamortissement comptable.
Cas pratique
Le montant global des emprunts long terme et moyen terme et des besoins terme
supplmentaires ncessaires est devenu plus raliste. Il est donc possible daborder ltape
suivante.
CONSTRUISEZ VOTRE TABLEAU

DE FINANCEMENT
Le crateur dispose maintenant de tous les lments pour btir un tableau de financement dtaill qui regroupera tous les besoins et toutes les ressources long terme de son
entreprise.
Ce tableau, construit gnralement sur trois exercices, permettra de mettre en lumire les
besoins supplmentaires ncessaires quil faudra envisager de financer par des ressources long
terme, sinon par des ressources court terme, avec tous les risques que cela peut prsenter.
221
Llaboration du document nexige aucune connaissance sophistique en management,

elle demande simplement un peu dattention.
Pour le deuxime et le troisime exercice, il convient notamment de tenir compte de tous
les besoins et de toutes les ressources supplmentaires qui dcouleront de la croissance du
chiffre daffaires.
Le BFR va en effet augmenter et laccroissement reprsentera un besoin que nous savons
maintenant calculer puisque nous avons formul lhypothse quil augmentait proportionnellement au chiffre daffaires. Ce chiffre daffaires augmentant de 30 % entre lanne 1 et
lanne 2 on peut supposer que le BFR augmentera du mme pourcentage cest--dire de
30 % de 706 000 soit environ 212 000 (pour atteindre 918 000 ). Si nous supposons
que la moiti de laugmentation de ce BFR pourra faire lobjet de crdits court terme non
risqus cest donc un montant supplmentaire de 106 000 quil conviendra de financer par
des capitaux permanents en anne 2.
En anne 3 le BFR de 918 000 augmentera de 50 % soit 459 000 et le BFR net augmentera par consquent denviron 229 000 .
Il faut galement tenir compte des investissements supplmentaires raliser, des
emprunts rembourser (amortissement en capital qualifi damortissement financier) et,
enfin, des dividendes ventuellement distribus aux associs grce aux bnfices raliss.
Rappelons que la plupart des banques exigent que le montant des dettes long et moyen
terme nexcde pas celui des capitaux propres. Cette condition est satisfaite car les dettes
LT et MT sont de 260 000 et les capitaux propres de 389 000 (250 000 de capital
social et comptes courants + 139 000 de bnfices non distribus et mis en rserve). La
plupart des banques exigent galement que lendettement long et moyen terme nexcde
pas trois quatre fois la capacit dautofinancement. Cette condition est galement respecte dans le cas de la socit Dupont.
Dans le cas Dupont, les capitaux propres du premier exercice sont de 389 000 et les
dettes LT et MT de 154 000 . Les capitaux permanents sont donc de 389 000 + 154 000
= 543 000 , montant qui atteint presque 20 % dun chiffre daffaires de 2 800 000 .
Rappelons cependant que les capitaux permanents dune entreprise devraient couvrir
lensemble de ses besoins permanents cest--dire le montant de ses immobilisations, dune
part, la totalit de son besoin en fonds de roulement, dautre part. Nous avons toutefois suppos que, sans prendre trop de risques, lentreprise pourrait financer la moiti seulement de
son BFR (soit 353 000 ) par des capitaux permanents, le reste faisant lobjet de crdits
court terme et notamment descompte des crances clients. Cest cette hypothse qui a t
adopte dans le tableau de financement qui suit.
Cas pratique
Enfin, certains tablissements de crdit exigent que le fonds de roulement du premier

exercice atteigne au moins 10 % du chiffre daffaires de cet exercice (rappelons que le fonds
de roulement est gal capitaux permanents immobilisations (les capitaux permanents
englobent les capitaux propres et les dettes long et moyen terme)).
222
TABLEAU 5.2
Tableau de nancement de la socit Dupont
Dupont SA
Exercice
1
Var.
en %
Exercice
2
Var.
en %
Exercice
3
Var.
en %
Exercice
4
Cas pratique
EMPLOIS (BESOINS)
Augment. dimmo. incorporelles
Frais dtablissement
Brevets et licences
Augment. dimmo. corporelles
Amnagements
Matriel de bureau
Total augmentation dimmo. :
Variation du BFR net* :
Dividendes distribus :
Remboursement emprunts LT
Remboursement emprunts MT
Total remboursement demprunts
TOTAL EMPLOIS
RESSOURCES :
Augmentation capitaux
propres :
Augmentation de capital
Augmentation comptes courants
Nouveaux prts participatifs
Subventions dinvest. reues :
Total augment. capitaux propres
Bnces nets
Dotations amortiss. et provisions
Capacit dautonancement
Nouveaux emprunts LT
Nouveaux emprunts MT
Total nouveaux emprunts
Cessions dimmobilisations
TOTAL RESSOURCES
Solde Ressources Emplois :
Soldes cumuls
10 000
30 000
200 000
100 000
20 000
100 000
100 000
50 000
50 000
50 000
150 000
150 000
150 000
353 000
105 900
229 450
219 364
5 571
8 747
12 145
15 781
3 107
11 123
19 780
29 442
260 000
42 %
8 678
621 678
19 870
56 %
275 770
31 924
+ 49 %
411 374
45 223
+1%
414 587
200 000
50 000
250 000
139 460
326 456
25 000
164 460
917 232
25 000
+ 114 %
140 000
351 456
35 000
+ 171 %
70 000
14 000
952 232 + 58 %
70 000
1 460 511
45 000
1 505 511
70 000
35 000
35 000
35 000
154 000
32 %
105 000
105 000
105 000
568 460
20 %
456 456
53 218
+ 132 %
1 057 232 + 52 %
1 610 511
180 687
645 857
1 195 924
127 469
773 326
1 969 250
* On appelle BFR net, le BFR brut diminu du potentiel de mobilisation (escompte et Dailly).
223
Le tableau prcdent fait apparatre un solde ngatif de 53 000 pour le premier exercice. Compte tenu de lescompte ou du Dailly dj prvu pour couvrir la moiti du BFR
(353 000 ), il pourrait savrer difficile dobtenir du banquier 53 000 supplmentaires de
crdits court terme pour financer ce besoin permanent. Il aurait donc t ncessaire denvisager un apport supplmentaire denviron 50 000 en capitaux propres. Les associs de
la socit tant dans lincapacit dapporter ce montant supplmentaire en comptes courants,
Dupont poursuit malgr tout son itinraire financier tout en sachant que son dossier prsente dores et dj une srieuse faiblesse. Son tableau de financement simplifi se prsente
comme suit.
Immobilisations
260 000
Capital social
BFR (50 %)
Remboursement
demprunts
353 000
8 000
Comptes courants
621 000
200 000
50 000
Capacit dautonancement
164 000
Emprunts
154 000
LT (btiments)
TOTAL
250 000
Capitaux propres
140 000
14 000
Besoins supplmentaires
ncessaires
53 000
TOTAL
621 000
CALCULEZ VOS BESOINS DE TRSORERIE

Le crateur connat maintenant ses besoins permanents. Il sait que sil obtient les prts
figurant dans son tableau de financement (154 000 de LT et MT et 53 000 supplmentaires trouver) alors, globalement, il disposera de ressources suffisantes pour assurer la
couverture des besoins permanents ncessaires au fonctionnement de son affaire durant la
premire anne ( condition, rappelons-le, que le banquier accepte de couvrir la moiti du
BFR par des crdits court terme sous forme descompte ou de Dailly).
Cas pratique
Notons que si les associs avaient apport 50 000 supplmentaires en comptes courants rmunrs 6 %, les charges financires sur ces comptes courants auraient t portes
de 3 000 6 000 et le total des frais financiers se serait lev 52 000 au lieu de
49 000 . Le rsultat avant impt aurait t ramen de 209 000 206 000 . Limpt
sur les socits aurait t diminu de 1 000 et le rsultat net serait pass de 139 000
137 000 . Il aurait t ncessaire de tenir compte de ces modifications dans le budget de
trsorerie et dans le bilan de fin dexercice.
224

Le travail de notre futur dirigeant nest cependant pas termin car des besoins court
terme vont apparatre durant cette mme anne. Ils rsulteront de dcalages qui se produiront entre les rentres et les sorties de fonds. Il est ncessaire de prvoir lavance ces
dcalages afin den prvoir lavance le financement par des formules descompte, de Dailly,
de dcouvert ou de facilits de caisse. En ngligeant de prendre cette prcaution, le crateur serait probablement contraint de se tourner en catastrophe et dune manire rpte
vers son banquier. Si ce dernier, agac dtre mis devant le fait accompli, refusait dhonorer
un chque ou descompter une traite, alors lentreprise pourrait bien se trouver en difficult,
quand bien mme la croissance de son chiffre daffaires serait importante et sa rentabilit
satisfaisante.
Llaboration dun budget de trsorerie devrait viter ce type dincident. Elle devrait permettre galement de limiter les frais financiers en offrant la possibilit de choisir la formule
de crdit la mieux adapte. Un dcouvert permanent est, par exemple, plus coteux que lescompte choisi bon escient et, inversement, un dcouvert momentan savre gnralement
moins onreux quun recours prolong la mobilisation deffets.
Llaboration du budget de trsorerie ne prsente gure de difficults. Il sagit dune
simple arithmtique de paysan qui consiste enregistrer mois par mois toutes les sorties
et toutes les rentres dargent afin de visualiser les dcalages ventuels.
Les sorties concernent aussi bien le rglement des immobilisations acquises (terrains,
constructions, matriels), le paiement des charges dexploitation (achats de matires premires, frais de personnel) que les mensualits de remboursement des emprunts long
terme ou moyen terme1. Les rentres regroupent aussi bien les produits dexploitation (les
ventes notamment) que les capitaux apports par le crateur et ses ventuels associs ou
ceux emprunts long terme aux tablissements financiers. ce stade de lanalyse, le budget
de trsorerie ne comprend pas encore les dettes bancaires court terme puisquil a prcisment pour but de faire apparatre le montant de celles qui seront ncessaires.
Cas pratique
Avant de rassembler dans un seul tableau toutes les rentres et toutes les sorties de
fonds, mieux vaut dresser au pralable des tableaux spars pour comptabiliser les ventes
encaisses, les achats rgls et la TVA paye. Ce type de prcaution peut viter les oublis
et faciliter largement le travail du crateur.
1 Rappelons quil convient de distinguer le remboursement des emprunts (amortissement financier) du paiement des intrts concernant ces emprunts. Ces intrts sont des charges financires fiscalement dductibles.
205
3 349
CA prvu TTC (produits nis)
2 361
405
406
355
329
96
201
305
306
229
281
230
205
205
281
235
Mars
229
191
Avril
306
256
Mai
305
255
Juin
201
168
Juil.
435
Fv.
614
102
102
Mars
625
218
115
102
Avril
676
256
141
115
Mai
726
255
114
141
Juin
659
267
153
114
Juil.
Encaissements sur ventes TTC de produits nis
230
192
Fv.
450
306
153
153
Aot
96
81
Aot
526
253
100
153
Sep.
329
275
Sep.
732
149
48
100
Oct.
355
296
Oct.
925
213
165
48
Nov.
406
339
Nov.
988
342
177
165
Dc.
405
339
Dc.
Cas pratique
1 Ce tableau et les suivants prsentent quelques diffrences avec lexemple Dupont SA donn par le Cd-Rom de Robert Papin intitul laborez sans difficult une
demande de financement car ce Cd-Rom permet de modifier les ventes de chaque mois, de faire varier le montant des stocks de matire premire et den-cours de
chaque mois et de calculer avec prcision limpact de ces modifications sur les budgets de trsorerie.
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Factures encaisses
Factures non encaisses
Ventes produits
171
2 800
CA prvu HT (produits nis)
Montant Jan.
du CA
TTC
Jan.
Total
Prvisions mensuelles des ventes HT et TTC (k)
Encaissements correspondant aux ventes de produits (1er exercice)1
Exercice 1
(Montants en k)
TABLEAU 5.3
5
225
226
L
Alors que le chiffre daffaires est comptabilis hors taxes dans le compte de rsultat, les
recettes provenant des ventes doivent tre comptabilises toutes taxes comprises (TTC) dans
le budget de trsorerie, puisquelles sont encaisses avec la TVA correspondante.
Les dates auxquelles ces recettes arriveront dans les disponibilits de lentreprise seront
fonction des dlais de rglement consentis aux clients et des ventuels dlais supplmentaires de transmission des chques ou des effets envoys pour acceptation.
Pour la socit Dupont, nous avons suppos que 50 % des clients rglaient 60 jours et
50 % 90 jours. Compte tenu du chiffre daffaires prvu par le crateur pour chacun de ses
mois dactivit, le tableau des recettes encaisses (TTC) se prsentera donc comme indiqu
dans le tableau 5.3.
L
Les achats de matires premires qui seront effectus la premire anne engloberont les
achats correspondant la ralisation du chiffre daffaires prvu et ceux qui seront ncessaires la constitution des stocks de matires premires et den-cours. Ces achats slveront
1 259 000 HT. Ils ont t estims globalement. Par contre, le montant de chaque commande dpendra de la dure du cycle de fabrication, des dlais de livraison et des commandes
minimum passer pour obtenir des conditions satisfaisantes de la part des fournisseurs.
L encore, il conviendra de comptabiliser des montants TTC puisque les achats seront
rgls avec la TVA aux fournisseurs (achats TTC denviron 1 506 000 ).
Pour constituer le tableau ci-aprs, il a t tenu compte des lments suivants : la socit
Dupont sapprovisionne pour des quantits quivalentes chez deux fournisseurs dont lun
consent des rglements 30 jours et lautre des dlais de 60 jours.
Cas pratique
Il ne scoule quun mois entre lentre des matires premires dans le cycle de production et la sortie des produits finis.
Pour llaboration du tableau, notons que pour faire face au chiffre daffaires de janvier
(205 000 TTC comme indiqu par le tableau des ventes) il conviendra de disposer, ds le dbut
de ce mois de janvier, des matires premires ncessaires la ralisation de ce chiffre daffaires
(40 % de 205 000 soit 82 000 TTC). Il conviendrait galement de disposer dun stock de
matires premires. Nous avons estim que le dlai moyen dapprovisionnement en matires premires tait trs court, sinon il aurait t ncessaire de constituer ce stock avant le dmarrage,
cest--dire en dcembre de lanne prcdente. Par ailleurs, pour viter toute rupture de ce stock,
nous avons constitu en totalit ce dernier ds le mois de janvier. Le crateur pourrait cependant en dcider autrement afin dallger sa trsorerie au dmarrage de son affaire1.
1 Le CD-Rom laborez sans difficult votre business plan permet daffiner les achats destins aux stocks
et de grer au mieux la trsorerie.
5
TABLEAU 5.4
227
Ventilation des achats suivant leur destination

Stock HT
Stock TTC
Achats TTC
112
Stock de matires premires correspondant aux ventes
93
112
Stock de produits nis

50
60
Montant des en-cours

32
38
Matires premires incorpores dans la production

vendue
24
31
1 340
1 506
Cas pratique
Total achats matires premires
82
92
113
92
122
122
80
39
205
230
281
229
306
305
201
96
Achats
CA
TTC
DU
corresMOIS
pondants
(TTC)
(40 %)
TABLEAU 5.5
ACHATS EFFECTIFS
(hors frais dachat)
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour en-cours
Pour prod. nis
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour CA
Stocks mat. 1res
248
92
113
92
122
122
80
39
82
1121
311
24
92
113
92
122
122
80
39
TOTAL
124
46
124
56
46
46
56
46
61
61
61
40
61
19
40
19
DCAISSEMENT DES ACHATS TTC DE MATIRES PREMIRES (k)
Rglement des achats de matires premires (TTC)
Achats TTC raliss
Cas pratique
228
162
405
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour CA
Stocks mat. 1res
Pour CA
Stocks mat. 1res
ACHATS EFFECTIFS
(hors frais dachat)
142
162
162
162
162
TOTAL
142
Achats TTC raliss

F
Dcaissements
124
(total 1 262)
Dettes
248 216
fournisseurs
102
148
159
170
168
102
183
107
141
122
79
101
151
59
137
71
Cas pratique
152
81
71
208 233 243
85
DCAISSEMENT DES ACHATS TTC DE MATIRES PREMIRES (k)
1. Les achats de matires premires correspondant la constitution du stock de matires premires et stocks de produits semi-nis et nis ont t e ectus ds le premier mois, mais le crateur pourrait en dcider
autrement.
1 340
162
406
Total 3 349
142
355
Achats
CA
TTC
DU
corresMOIS
pondants
(TTC)
(40 %)
5
229
230
L
L
TVA
La TVA, nous le savons, na pas dimpact sur le rsultat dexploitation, puisque les montants collects sont reverss ladministration fiscale.
Cette TVA a toutefois une influence sur la trsorerie car il existe des dcalages entre les
dates de paiement et de rcupration.
Rappelons que la taxe sur la valeur ajoute est calcule par diffrence entre la TVA sur
les ventes du mois considr (par exemple septembre) et la TVA facture lentreprise sur
les achats de biens et services du mme mois1. Le solde est revers ladministration fiscale
entre le 15 et le 25 du mois suivant (entre le 15 et le 25 octobre pour la TVA de septembre),
la date exacte tant fonction du lieu dactivit (voir 4e partie).
Comme pour les achats et les ventes, il est donc prudent dtablir un tableau spar pour
calculer mois par mois le solde de TVA payer ou celui susceptible dtre rcupr. Le
tableau qui suit ne tient compte que de la TVA sur les ventes, les achats de matires premires de marchandises et dimmobilisations. La TVA sur les autres charges et produits a
t nglige. Cette TVA reprsente gnralement des montants faibles. Si tel ntait pas le
cas, il conviendrait dajouter une ou deux lignes au tableau qui suit (TVA sur autres produits,
TVA sur autres charges) et de veiller ce que, dans le budget rcapitulatif de trsorerie, les
charges et produits considrs soient inscrits TTC sinon votre bilan de fin dexercice serait
dsquilibr2.
Cas pratique
Pour la socit Dupont, le solde ne reste crditeur que durant un mois, ainsi quil apparat dans le tableau suivant :
1 La TVA sur les immobilisations peut tre rcupre dans le mois de leur rglement.
2 Une immobilisation doit figurer sa valeur hors TVA lactif du bilan mais il est normal que dans le budget
de trsorerie elle figure sa valeur TTC puisque cest ce montant qui sera dbours. Si la TVA nest pas porte
dans les crances de TVA (TVA rcuprer), alors tout se passera comme si lentreprise avait financ cette
TVA (qui a diminu la trsorerie) sans lavoir ajoute la valeur de limmobilisation inscrite lactif. Il y aura
donc un dsquilibre entre lactif et le passif. De la mme manire, si la TVA sur une charge na pas t rcupre, cela signifie que lentreprise a financ elle-mme cette TVA. Si le compte de rsultat, qui contient cette
charge, a t tenu hors taxe, alors cela signifie que les charges ont t sous-estimes, le rsultat net surestim
et que, l encore, le bilan est dsquilibr.
231
Encaissements et dcaissements de TVA
TABLEAU 5.6
(Montants en k)
O
N
D
34
38
46
38
50
50
33
16
54
58
67
34
38
46
38
50
50
33
16
54
58
67
15
18
15
20
20
13
22
23
27
276
92
15
18
15
20
20
13
22
23
27
Solde du (A B)
58
(crdit)
23
28
23
30
30
20
32
35
40
Paiements e ectuer
16
30
30
20
32
35
40
TVA due sur ventes1

TVA due reverser (A)
TVA paye sur achats2
TVA paye sur immo.
TVA rcuprer (B)
3
41
51
665
1. TVA de 19,60 % calculer sur des montants HT alors que les chi res gurant dans le tableau des ventes encaisses sont des chi res TTC. Pour
obtenir le montant de TVA, il su t de diviser le montant TTC par 1,196 puis de multiplier par 0,196 le montant hors taxes obtenu.
2. TVA de 19,60 % calcule sur les montants HT alors que les chi res gurant dans le tableau des achats dcaisss sont des chi res TTC. Pour
obtenir le montant de TVA, il su t de diviser le montant TTC par 1,196 puis de multiplier par 0,196 le montant hors taxes obtenu.
3. TVA due reverser TVA rcuprer.
4. Ce solde de 23 vient en dduction du crdit de TVA de fvrier (crdit de 58). Le nouveau crdit de 35 viendra en dduction du solde davril
(28) pour donner un solde de 7 qui sera dduit du solde de mai.
5. Dette de TVA au 31 dcembre.
6. Crance de TVA au 31 dcembre.
Llaboration du budget de trsorerie ne soulvera plus gure de difficult puisque, dans

le tableau 5.7, il convient simplement de porter les chiffres recueillis dans les trois tableaux
prcdents et dy ajouter toutes les autres rentres et sorties dargent. Parmi les sorties figurent notamment les charges sociales sur salaires. Elles sont payables par trimestre ou dans
le mois qui suit celui-ci, si lentreprise a moins de 10 salaris. Enfin, si lentreprise obtient des
subventions, mieux vaut viter un excs doptimisme et prvoir des dlais pessimistes
entre les dates doctroi et celles du dblocage des fonds.
Cas pratique
Le budget de trsorerie de la socit Dupont fait apparatre un besoin qui excde

390 000 8 mois sur 12.
232
TABLEAU 5.7
Cas pratique
Oprations lies
lexploitation
Budget de trsorerie de la socit Dupont (exercice 1)

(Montants en k)
Non
Total
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc. pay ou
annuel
encaiss
Paiement charges :
Rglt achats mat.
prem.
1 506
Frais dachats
Personnel
645
Charges sociales
316
Achat dnergie
20
Produits dentretien
5
Fournitures de
8
bureau
Petit outillage
5
Emballages
20
Appro. divers
30
Loyers
Entretien,
rparations
12
Assurances
20
Personnel extrieur
10
Loyer de crdit-bail
102
Sous-traitance
20
Honoraires
10
Publicit
50
Transports &
50
dplacem.
PTT
20
Charges ext. diverses 50
Impts et taxes
40
(indir.)
TVA (voir tableau
251
prcd.)
Frais nanciers
49
Charges
exceptionnelles
Autres charges
dexploit.
Total dcais. Charges
(A) :
54
124
170
102
102
107
122
101
59
85
137
152
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
79
79
79
79b
243a
15
30
30
20
32
35
40
97
221
267
279
214
234
328
218
166
294
269
289
40c
362
Encaissement
produits :
Encaissement ventes 3 349
Subventions
dexploit.
Produits nanciers
Produits
exceptionnels
Autres prod.
dexploit.
Total encais.
Produits (B) :
SOLDES I (B) (A) :
Oprations lies au bilan
Sorties dargent :
Investissements1
311
Rembours.
9
demprunts
Paiement I.S.
70
Total Sorties (C) :
Entres dargent :
Apports en capital
200
Apports compt.
50
courants
Prts participatifs
Subventions investis.
Emprunts
154
Cessions dimmo.
Total Entres (D) :
SOLDES II (D) (C) :
SOLDES I + II
SOLDES CUMULS
102
218
256
255
267
306
253
102
218
256
255
267
306
253
97 221 165 61
42
21
61
88
87
233
149
213
342
988d
149
213
342
988
145 56
53
626
311
1
1
70
312
0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72
70
200
50
154
404
92 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72
70
5 222 166 62
556
41
20
62
87
86
146 57
52
5 227 392 454 413 393 455 368 282 427 484 432
1. Attention ! les investissements doivent tre enregistrs TTC dans le budget de trsorerie.
a. Le montant des dettes fournisseurs non rgles n dcembre est de 243 000 (voir dernire ligne du tableau de rglement des achats).
b. Le montant des charges sociales non rgles au 31 dcembre est de 79 000 , di rence entre le montant dj pay (237 000 ) et le
montant total des charges sociales de lexercice gurant au compte de rsultat (316 000 ).
c. Le montant de TVA qui reste payer au 31 dcembre est de 40 000 . Il correspond la di rence entre la TVA due sur les ventes de
dcembre (67 000 ) et la TVA rcuprer sur les achats de dcembre (27 000 ) (voir tableau de TVA). Au bilan de n dexercice nous
pourrons faire apparatre cette di rence dans les dettes scales mais nous pourrons galement faire apparatre le crdit de TVA de 27 000
dans les crances lactif et la dette de TVA de 67 000 dans les dettes scales au passif.
d. Le montant des crances clients non encaisses n dcembre est de 988 000 (voir tableau dencaissement des ventes).
Cas pratique
234
Les soldes cumuls de trsorerie englobent cependant la totalit du besoin en fonds de

roulement1 et nous savons que lentreprise pourrait envisager de faire financer la moiti de
ce BFR (soit environ 353 000 ) par des crdits de trsorerie, et notamment par de lescompte ou du Dailly.
Nous avons toutefois signal que lescompte tait le plus souvent limit par le banquier
70 % du montant des crances clients. Ainsi quil apparat dans le tableau 5.3 dencaissement des ventes, ces crances clients, (qui correspondent aux factures non encaisses),
devraient atteindre 435 000 en fvrier et 614 000 en mars, ce qui donnerait la possibilit dobtenir des facilits descompte denviron 304 000 en fvrier et 430 000 en
mars. Ces montants sont suprieurs aux dettes de trsorerie qui sont prvues (227 000
en fvrier et 392 000 en mars). Il en est de mme pour les mois suivants, ce qui devrait
permettre lentreprise dviter les difficults de trsorerie condition toutefois que le
banquier accepte de lui consentir les facilits descompte envisages dans la ligne intitule
Escompte utilis du tableau ci-dessous.
TABLEAU 5.8
Financement de la trsorerie du premier exercice

Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin
Trsorerie cumule
(rappel)
Plafond crdit CT
(50 % du BFR)
Dpassement du
plafond
Montant des crances
clients2
Escompte possible
(70 %)
Escompte utilis
Montant du dcouvert
(Montants en k)
Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
5 227 392 454 413 393 455 368 282 427 484 432
353
353
353
353
353
353
353
353
39
101
60
40
102
15
353
353
353
353
74
131
79
205
435
614
625
676
726
659
450
526
732
925
988
143
305
430
438
473
508
461
315
368
512
647
692
227
392
438
413
393
455
315
282
427
484
432
16
53
Il serait cependant dangereux pour le crateur danticiper demble une rponse favorable de la banque sur les montants descompte envisags, dautant quil devra galement
solliciter des autorisations de dcouvert dun montant de 16 000 en avril et de 53 000
en aot. Par ailleurs, il convient de noter que 8 mois sur 12, lescompte utilis excderait
353 000 , montant qui correspond la moiti du BFR.
Cas pratique
1 Le budget de trsorerie regroupe la totalit du besoin en fonds de roulement car il englobe la totalit des
ventes et celles-ci ont t comptabilises leurs dates de rglement effectives, ces dates tant fonction du
dlai de paiement accord aux clients. Cest ce dlai qui nous a servi calculer le BFR (voir tableau 5.3 dencaissement des ventes de produits finis). Par ailleurs, le budget de trsorerie englobe la totalit des achats de
matires premires et ces achats ont t comptabiliss leurs dates effectives de paiement, ces dates tant
fonction du dlai de rglement accord par les fournisseurs. Ce dlai est celui-l mme qui nous a servi calculer le BFR (voir tableau 2.11 de rglement des achats de matires premires).
2 Voir tableau 5.3 des ventes encaisses.
235
Il est donc probable que la banque exigera de Dupont quil apporte 50 000 100 000
supplmentaires en capitaux propres, comme nous lavions laiss entendre aprs llaboration du tableau de financement.
Le crateur devrait dailleurs ajouter aux frais financiers figurant dans son compte de
rsultat, les agios concernant les dpassements descompte par rapport aux 353 000
prvus dans le tableau de financement. En examinant le tableau prcdent, nous constatons
que ces dpassements sont en moyenne de 15 700 par mois pendant 10 mois. Calculs au
taux moyen de 10 %, les frais financiers supplmentaires seraient denviron 1 600 , une
somme que nous pouvons ngliger par souci de simplification.
Jean Dupont peut donc laborer maintenant ses bilans de fin dexercice.
DRESSEZ LES BILANS DE FIN DEXERCICE

Lanalyse des bilans de la socit Dupont pourrait vous apparatre complique si vous ne
possdiez aucune connaissance en gestion financire avant douvrir ce livre. Ne vous dcouragez pas et reprenez tranquillement lanalyse des dveloppements de ce chapitre. Lorsque
vous comprendrez parfaitement lexemple de la socit Dupont, alors vous serez suffisamment arm pour tester vos connaissances sur votre propre dossier.
Pour dresser le bilan de la fin du premier exercice nous pouvons adopter une approche
affine ou une approche simplifie.
Pour que le bilan soit quilibr, il convient de ne pas oublier que lactif doit regrouper tous
les biens dont lentreprise dispose et que le passif rassemble toutes les ressources qui ont
permis de financer lactif. Parmi les ressources figurent les capitaux propres et les dettes long
terme mais galement le bnfice de lexercice. Ce bnfice est un bnfice net dimpt. En fin
dexercice, cet impt nest pas encore pay et cest pourquoi il constitue une dette, une source
de financement qui va figurer dans les dettes fiscales. Par ailleurs, le bnfice est calcul par
diffrence entre lensemble des produits et lensemble des charges, que ces produits et charges
aient t pays ou non encore pays. Si des charges nont pas t rgles, les montants correspondants constituent des sources de financement qui apparatront dans la colonne de droite
du budget de trsorerie (tableau 5.7). Si des produits nont pas encore t encaisss, ils constitueront des crances, des emplois, qui figureront lactif et qui apparatront galement dans
la colonne de droite du budget de trsorerie. Cest ce budget de trsorerie qui nous permet
didentifier les charges non encore rgles et les produits non encore encaisss.
Cas pratique
La premire approche devrait recueillir les faveurs du banquier. Elle demande simplement
de la minutie. Elle consiste considrer que lendettement du crateur la fin de lexercice
correspond la somme des dettes financires (145 000 aprs amortissement financier de
9 000 ) et des besoins supplmentaires lesquels correspondent au solde cumul de trsorerie la fin de cet exercice (432 000 ).
236
FIGURE 5.2
Total
annuel
Oprations lies lexploitation
Paiement des charges :
Achats de matires 1res
Salaires
Charges sociales
TVA
Autres
Total dcaissements (A)
Encaissement des produits :
Encaissement des ventes :
Autres
Total dcaissements (B)
Solde I (B) (A)
Oprations lies au bialn
Sorties dargents :
Rglement des immobilisations
Remboursements demprunts
Impt sur le bnce
Total sorties (C)
Rentres dargent
Apports en capital
Emprunts
Total entres (D)
Soldes II (D) - (C)
Soldes I + II
Soldes cumuls
Janvier
Fvrier
Le budjet de trsorerie
Dc.
Non
rgl au
31/12
1 503
670
328
267
729
56
38
94
117
56
39
212
153
56
42
38
289
245
82
42
-
3 377
0
94
0
212
345
345
55
995
-
314
314
3
3
89
-
250
154
404
90
4
4
212
216
55
396
314
7
82
250
154
Bilan au 31/12
ACTIF
Immobilisations
(260 25) (*)
Stocks
(cf. compte de rsultat)
Crances clients
Crances TVA
Disponibilits
TOTAL
PASSIF
235 Capitaux propres
250
Bnce net
(cf. compte de rsultat)
Dettes LT : 154 7
(de remboursement)
175 Dettes fournisseurs
154
995 Dettes scales et sociales :

28 TVA due
Impt sur le bnce d
Dettes socaiales
0 Dettes bancaires court terme
1 433 TOTAL
147
245
70
89
82
396
1 433
Source : CD-Rom de Robert Papin

laborer sans difficult une demande de financement
Cas pratique
Nous constatons quau 31 dcembre, tous les achats de matires premires nont pas t
pays et quune dette fournisseurs de 243 000 va donc venir sinscrire au passif. Nous
constatons galement que 79 000 de charges sociales restent galement rgler et quil
en est de mme pour 70 000 de TVA encaisse sur les ventes de dcembre et non encore
reverse ltat. Par ailleurs, certains produits nont pas encore t encaisss. Il en est ainsi
de 988 000 de ventes de marchandises qui vont constituer des crances clients inscrites
lactif. Il en est de mme pour 27 000 de TVA qui devront tre encaisss (ou dduits de
la TVA de 67 000 qui est payer) car ils correspondent de la TVA paye sur les achats
de dcembre. Notons enfin que le budget de trsorerie a fait apparatre un solde cumul
ngatif de 432 000 . Ce solde correspond une insuffisance de trsorerie fin dcembre.
Il sagit donc dune dette court terme qui va sinscrire au passif.
TABLEAU 5.9
Bilan n dexercice 1 (procd afn)

(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF
PASSIF
Actifs immobiliss :
235
Frais dtablissement
10
Brevet
30
Btiment
200
(amnagements)
Matriel de bureau
20
Amortissements
25
Actifs circulants :
1 190
Stock matires premires 93
En-cours et produits nis 82
Clients
988
TVA rcuprer
27
Total gnral
1 425
Capital
200
Comptes courants associs
50
139
Emprunts et dettes tabliss.
577
de crdit
Dettes LT et MT
145
Crdits supplment. ncessaires 432
Fournisseurs
243
Dettes scales
137
Impt sur le bnce
70
Dette de TVA
67
Dettes sociales
79
Total gnral
1 425
cf. budget
de trsorerie
colonne de droite
(p. 232)
237
cf. tableau de TVA

(p. 231)
cf. compte
de rsultat (p. 218)
cf. budget
de trsorerie
colonne de droite
(p. 232)
cf. compte de
rsultat (p. 218)
154 000 9 000

de remboursements
(cf. tableau de
financement p. 222)
cf. budget de
trsorerie (besoins
cumuls au 31/12)
(p. 233)
cf. compte de
rsultat (p. 218)
TVA due au 31/12

(cf. tableau de TVA
p. 231)
En utilisant le mme procd que celui mis en uvre pour le premier exercice, il vous est
possible de dresser maintenant le bilan des exercices suivants.
Cas pratique
Si tous ces montants sont correctement reports au bilan, ce dernier sera automatiquement quilibr, condition toutefois de noublier aucune crance ni aucune dette et
condition que les tableaux intermdiaires de trsorerie rservs lencaissement des
ventes, au rglement des achats et aux soldes de TVA ne comportent aucune erreur. La
valeur des actifs immobiliss doit par ailleurs correspondre leur prix dachat (260 000
HT) dont on aura dduit lamortissement comptable. Cet amortissement (de 25 000 ) a
dailleurs t port en charges au compte de rsultat. Enfin, les stocks de matires premires et les stocks den-cours et produits finis doivent apparatre au bilan pour des
montants de 93 000 HT et 82 000 HT car ces montants apparaissent galement dans
le compte de rsultat.
238
TABLEAU 5.10
Bilan n exercice 2 (procd afn)

(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF
Actifs immobiliss :
Frais dtablissement
Brevet
Matriel de bureau
Amortissements
Actifs circulants :
Stock matires premires
En-cours
Clients
TVA rcuprer
10
30
300
70
121
107
1 469
40
Total gnral
TABLEAU 5.11
Cas pratique
ACTIF
Actifs immobiliss :
Frais dtablissement
Brevet
Matriel de bureau
Amortissements
Actifs circulants :
En-cours
Clients
TVA rcuprer
Disponibilits
Total gnral
PASSIF
360
Capital
Rserves
Emprunts et dettes tabliss. de
crdit
50
Dettes LT et MT
1 737
Crdits supplment. ncessaires
Fournisseurs
Dettes scales
Impt sur le bnce5
Dette de TVA
Dettes sociales
2 097
Total gnral
200
50
139
326
720
231
489
366
208
107
101
88
2 097
Bilan n dexercice 3 (procd afn)

(Socit Dupont)
475
10
30
400
120
85
2 521
182
160
2 121
58
33
3 029
(Montants en k)
PASSIF
Capital
200
50
Rserves
466
917
Emprunts et dettes tablis. de crdit
304
Dettes LT et MT
304
Crdits supplment. ncessaires
0
Fournisseurs
525
Dettes scales
470
Impt sur le bnce
326
Dette de TVA
144
Dettes sociales
97
Total gnral
3 029
Il nous aurait t galement possible de dresser le bilan de fin du premier exercice grce
un procd simplifi consistant porter dans ce bilan le stock moyen, le crdit client
moyen et les dettes fournisseurs moyennes, chiffres dj calculs pour lvaluation du BFR.
Les crdits supplmentaires ncessaires pourraient tre ensuite obtenus par diffrence
entre le besoin en fonds de roulement et le fonds de roulement. Ce procd a le mrite de
la simplicit mais il prsente linconvnient de ngliger les besoins de trsorerie qui peuvent fluctuer fortement durant lexercice et mettre en difficult une entreprise sils nont
pas t prvus avec suffisamment de prcision. Le procd simplifi pourrait tre cepen-
239
dant mis en uvre pour llaboration du bilan des exercices suivants car, au-del de 12
mois, des prvisions de trsorerie perdent une grande partie de leur fiabilit.
TABLEAU 5.12
Bilan n dexercice 1 (procd simpli)

(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF
Actifs immobiliss :
Frais dtablissement
Brevet
Matriel de bureau
Amortissements
Actifs circulants :
En-cours et produits nis
Clients
Total gnral
PASSIF
235 Capital
Comptes courants
10
30
200
20
25
93
82
698
Emprunts et dettes bancaires

Dettes LT et MT
873 Crdits supplmentaires ncessaires
Fournisseurs
1 047
Total gnral
200
50
139
491
145
346
167
1 047
Notons que ce bilan est beaucoup moins prcis que le bilan prcdent et quil fait apparatre un besoin supplmentaire infrieur de 86 000 au besoin fourni par le procd
affin.
Cas pratique
Afin de faciliter ltablissement du bilan des annes 2 et 3, il peut tre judicieux de

dresser quelques petits tableaux intermdiaires nous donnant le montant des stocks, crdits clients et crdits fournisseurs pour les trois premiers exercices car notre tableau de
financement navait fait apparatre que le BFR de lanne 1 et son accroissement en
annes 2 et 3. Nous possdons toutes les informations pour effectuer le petit travail qui
suit :
240
TABLEAU A
Montant des stocks (en k)

Anne 1
Stocks avec frais achats et HT
Anne 2 (+ 30 %) Anne 3 (+ 50 %)
Stocks matires premires
93*
93 + 28 = 121
121 + 61 = 182
Stocks den-cours et produits nis
82*
82 + 25 = 107
107 + 54 = 161
228
343
175
* Voir valuation du BFR dbut du chapitre.
TABLEAU B
Montant des crdits clients (en k)

Anne 1
Anne 2 (+ 30 %)
Anne 3 (+ 50 %)
698*
698 + 209 = 907
907 + 454 = 1 361
TABLEAU C
Montant des dettes fournisseurs (en k)

Anne 1
Anne 2 (+ 30 %)
Anne 3 (+ 50 %)
167*
167 + 50 = 217
217 + 109 = 326
TABLEAU D
Vrication du BFR
Anne 1
Anne 2
Anne 3
175
228
343
+ Clients
698
907
1 361
Sous-total
873
1 135
1 704
167
217
326
706
918
1 378
Stocks
Fournisseurs
= BFR
Cas pratique
Croissance du BFR
+ 212
+ 460

TABLEAU 5.13
241
Bilan anne 2 (procd simpli)

(Socit Dupont)
ACTIF
PASSIF
360 Capital
Actifs immobiliss :
Frais dtablissement
10
Brevet
30
Btiment
Matriel de bureau
50
1 135
Actifs circulants :
121
107
Clients
907
Rserves
139
326
Emprunts*
563
70
50
Comptes-courants bloqus
300
Amortissements
200
Dettes LT et MT2
231
Emprunts suppl. ncessaires
332
Fournisseurs
1 495
Total gnral
Total gnral
217
1 495
* Dtail des emprunts et dettes de trsorerie :

231
Emprunts LT et MT1 :
Dettes de trsorerie : (Fonds de roulement Besoin en fonds de roulement)
332
T = FR BFR = 586 918 =
Besoin en Fonds de Roulement
918
Matires premires
121
107
Clients
907
1 135
Fournisseurs
217
918
586
Capital
Rserves
Bnces
Dettes LT et MT2
200
50
139
326
231
946
Immobilisations
360
586
1 Aprs amortissement financier cumul de 14 000 sur le moyen terme et de 14 000 sur le long terme.
Cas pratique
Fonds de Roulement
242
TABLEAU 5.14
ACTIF
Actifs immobiliss :
Frais dtablissement
Brevet
Btiment
Matriel de bureau
Amortissements
Actifs circulants :
Clients
Banque
Total gnral
Bilan anne 3 (procd simpli)

(Socit Dupont)
PASSIF
Capital
Rserves
Emprunts*
Dettes LT et MT
1 704
Emprunts suppl. ncessaires
Fournisseurs
475
10
30
400
120
66
182
161
1 361
84
2 263
Total gnral
200
50
4667
917
304
304
326
2 263
Dtail des emprunts et de lexcdent de trsorerie :

231
Emprunts LT et MT1 :
Trsorerie (banque) :
T = FR BFR = 586 918 = 1 462 1 378 = + 84
Besoin en fonds de roulement
1 378
Matires premires
Clients
182
161
1 361
1 704
Fournisseurs
326
1 378
Fonds de roulement
1 462
Capital
Rserves1
Bnces
Dettes LT et MT
200
50
466
917
304
1 937
Immobilisations
475
Cas pratique
1 462
CAS simplifi
Supposons une entreprise dont le chiffre daffaires prvu soit de 300 000 (HT) durant
le premier exercice (environ 359 000 TTC si le taux de TVA est de 19,60 %).
Pour raliser un tel chiffre, le futur dirigeant estime 168 000 (hors TVA) les investissements quil faudra raliser en immobilisations :
1 Aprs amortissement financier cumul de 34 000 sur le moyen terme et de 26 000 sur le long
terme.
Immobilisations
243
168 000
La marge brute envisage tant de 33 % sur le prix de vente HT, les achats correspondants au CA HT de 300 000 seront donc de 67 % de 300 000 soit 201 000 HT ou
240 000 TTC.
Dans la profession, les stocks tournent en moyenne tous les 35 J. Ils reprsentent donc
35 J dachats annuels HT et lentreprise devra constituer un stock moyen de :
201 000 35
360
Stocks, estimation moyenne
20 000
Dans cette mme profession, tous les clients rglent 30 J mais les rglements mettent
en moyenne 15 jours supplmentaires pour parvenir lentreprise. Les crdits clients seront
donc de :
CA TTC de lanne 45 359 00 45
= soit environ 45 000 .
=
360
360
Clients, estimation moyenne
45 000
Les fournisseurs de la branche dactivit considre acceptent gnralement dtre pays
60 jours ce qui permet desprer un crdit fournisseurs gal :
Achats TTC de lanne 60 240000 60
= 40 000
=
360
360
Crdits fournisseurs, estimation moyenne
40 000
Le besoin en fonds de roulement moyen de lentreprise est donc gal (20 000 + 45 000)
40 000 = 25 000 .
Besoin en fonds de roulement
25 000
Prts LT
118 000
Capitaux propres ncessaires pour le financement des immobilisations
50 000
Il contacte ensuite une banque qui refuse de lui accorder des crdits long terme pour
le financement de son besoin en fonds de roulement. Il dcide alors de solliciter des crdits
court terme pour couvrir la fois le BFR et les dcalages de trsorerie qui se produiront
durant la premire anne dactivit. Pour mettre en lumire ces dcalages, il tablit dabord
son compte de rsultat prvisionnel, puis son budget de trsorerie en prenant le soin de
ninscrire dans ce budget que la quantit dachats ncessaire la ralisation de son chiffre
daffaires (soit 240 000 TTC). Ses prvisions font apparatre un rsultat dexploitation nul
et un besoin de trsorerie de 23 000 .
Besoin de trsorerie
23 000
1 On suppose que le banquier accepte de transgresser le principe dquilibre entre fonds propres et emprunts
terme.
Cas pratique
Le crateur obtient dun tablissement financier un crdit de 70 % du montant des immobilisations soit environ 118 000 , le solde devant tre couvert par des capitaux propres1.
244
Lentreprise doit donc trouver un financement gal : 25 000 + 23 000 = 48 000 .

BFR + Besoin de trsorerie =
48 000
Le crateur prvoit que les 2/3 de ses clients le rgleront par traites. La partie du poste
clients susceptible dtre mobilise sera donc denviron 45 000 2 soit 30 000 .
3
Le futur dirigeant pense toutefois que la moiti seulement de ces traites seront acceptes (soit 15 000 ). Il sollicite donc des facilits descompte de 11 000 , soit environ 75 %
de ses possibilits moyennes de mobilisation. Le banquier lui donne satisfaction
Escompte
11 000
Pour le solde (48 000 11 000 = 37 000 ), il sollicite un dcouvert bancaire de 20 000 ,
soit un peu plus de 50 % de 37 000 , et se propose de couvrir le reste par des capitaux
propres. Le banquier est dabord trs rticent, mais il se laisse finalement convaincre car il
se rend compte que son interlocuteur est parfaitement conscient que les dcouverts bancaires devraient uniquement servir financer des dcalages momentans de trsorerie.
Il demande toutefois au crateur de lui donner sa caution personnelle et dapporter
17 000 en fonds propres supplmentaires :
Dcouvert bancaire
20 000
Capitaux propres supplmentaires
17 000
(soit un total de capitaux propres de 50 000 + 17 000 = 67 000 )

Les besoins et les ressources de financement de lentreprise seront par consquent les
suivants :
Immobilisations
Stocks
Clients
Trsorerie
168 000
20 000
45 000
23 000
Capitaux propres
Emprunts LT
Crdits fournisseurs
Crdits de trsorerie
(dont escompte 11 000
et dcouvert 20 000 )
Cas pratique
256 000
67 000
118 000
40 000
31 000
256 000
Si lentreprise avait ralis des bnfices, et si elle avait amorti ses immobilisations durant
le premier exercice, il aurait t ncessaire de porter sa capacit dautofinancement dans les
ressources (CAF = amortissements de lexercice + bnfices de cet exercice). Si, par ailleurs,
elle avait commenc rembourser ses emprunts, il aurait fallu ajouter lamortissement financier ses emplois.
Notons que le petit tableau de financement prcdent est identique au bilan de fin dexercice et que le bilan initial se prsentera comme suit :
Immobilisations
Banque
168 000
17 000
185 000
Capitaux propres
Emprunts long terme
67 000
118 000
185 000
245
SA D
Tableau
Tableau
Tableau
Tableau
Tableau
5.15 Immobilisations et financement de ces immobilisations

5.16 Montant des loyers et redevances de crdit-bail
5.17 Remboursement des emprunts et frais financiers
5.18 Dotations aux amortissements
5.19 Autres approvisionnements Autres charges externes Frais de personnel
TABLEAU 5.15
Immobilisations et nancement de ces immobilisations

(Montants en )
Amnagements
Mobilier bureau
Total 2002
Amnagements
Mobilier bureau
Total 2003
Amnagements
Mobilier bureau
Total 2004
Amnagements
Mobilier bureau
Total 2005
TABLEAU 5.16
Location Crdit-bail
(Valeurs neuf)
Achats
doccasion
200 000
350 000
Soldes
dachats
neufs
ncessaires
Total
achats
200 000
200 000
20 000
20 000
220 000
220 000
100 000
100 000
350 000
20 000
570 000
350 000
100 000
100 000
100 000
50 000
250 000
100 000
100 000
100 000
50 000
50 000
150 000
150 000
100 000
100 000
100 000
50 000
250 000
100 000
100 000
100 000
50 000
50 000
150 000
150 000
100 000
100 000
100 000
50 000
250 000
100 000
50 000
50 000
150 000
150 000
Montant des redevances de crdit-bail et des loyers
Taux de crdit-bail : 14 %
Dure contrat crdit-bail : 5 ans
Total des redevances de crditbail
Exercice
Var.
Exercice
Var.
1
2
en %
en %
Montant des redevances de crdit-bail
101 950
101 950
131 079
+ 29 %
131 079
+ 22 %
Exercice
3
(Montants en )
Var. Exercice
4
en %
160 207
189 335
160 207
+ 18 % 189 335
Cas pratique
Immobilisations
Valeurs
neuf initiales
brutes
246
TABLEAU 5.17
Remboursement des emprunts et frais nanciers (Montants en )

Exercice
anne 1
Emprunts long terme

Annuits sur emprunt
de 140 000 en anne 1
dont capital rembours
(sur 140 000)
dont intrts pays
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 2
(sur 70 000)
dont intrts pays
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 3
(sur 70 000)
dont intrts pays
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 4
(sur 70 000)
dont intrts pays
Total frais nanciers emprunts
LT
Total annuits des emprunts
LT
Cas pratique
Emprunts moyen terme

Annuits sur emprunt
de 14 000 en anne 1
(sur 14 000)
dont intrts pays
Annuits sur emprunt
de 35 000 en anne 2
(sur 35 000)
dont intrts pays
Annuits sur emprunt
de 35 000 en anne 3
(sur 35 000)
dont intrts pays
Annuits sur emprunt de
35 000 en anne 4
(sur 35 000)
dont intrts pays
Total frais nanciers emprunts
MT
Total annuits des emprunts
MT
Var.
en %
Nombre dannuits :
Exercice
anne 2
15
Var.
en %
Exercice
anne 3
Di r :
Var.
en %
Taux :
Exercice
anne 4
7%
15 371
15 371
15 371
15 371
5 571
9 800
5 961
9 410
6 379
8 993
6 825
8 546
7 686
7 686
7 686
2 786
4 900
2 981
4 705
3 189
4 496
7 686
7 686
2 786
4 900
2 981
4 705
7 686
2 786
4 900
9 800
+ 46 %
14 310
+ 30 %
23 057
Nombre dannuits :
18 598
+ 22 % 22 648
30 742
38 428
Diffr
Taux :
8%
4 227
4 227
4 227
4 227
3 107
1 120
3 355
871
3 624
603
4 227
10 567
10 567
10 567
7 767
2 800
8 389
2 179
9 060
1 508
10 567
10 567
7 767
2 800
8 389
2 179
10 567
7 767
2 800
1 120 + 228 %
4 227
3 671
14 794
+ 52 %
5 582
25 361
+ 16 %
6 486
35 929
5
Frais
nanciers
Comptescourants
Prts
participatifs
247
Taux en %
6
3 000
3 000
3 000
3 000
9 800
1 120
14 310
3 671
18 598
5 582
22 648
6 486
Emprunts LT
7
Emprunts MT
8
Escompte
(50 % du BFR)
10
Agios sur
dcouvert1
12
Total frais nanciers :
35 300
+ 30 %
45 890
+ 50 %
68 835
+ 32 %
90 771
49 220
+ 36 %
66 871
+ 44 %
96 014
+ 28 %
122 905
1. Le montant des agios sur dcouvert pourra tre calcul aprs laboration du budget de trsorerie.
TABLEAU 5.18
Dotations aux amortissements
Dure (ans) Exercice

amortissement anne 1
Amort. dimmo.
incorp. :
Frais tablissement
Brevets et licences
Total (immo. incorp.) :
Amort. dimmo. corp. :
Amnagements
Mobilier bureau
Total (immo. corp.)
Total des dotations aux
amort.
10
Var.
en %
Exercice
anne 3
(Montants en )
Var.
Exercice
en % anne 4
10 000
3 000
13 000
20
Exercice
anne 2
3 000
77 %
10 000
2 000
12 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
15 000
20 000
25 000
7 000
+ 83 %
25 000
12 000
17 000
22 000
+ 45 %
32 000
+ 31 %
42 000
25 000
+ 40 %
35 000
+ 29 %
45 000
Autres approvisionnements Autres charges externes Frais

de personnel (Montants en )
Exercice
anne 1
Var.
en %
Exercice
anne 2
Var.
en %
Exercice
anne 3
Var.
en %
Exercice
anne 4
Autres approvisionnements :
Achats dnergie
Produits dentretien
Fournitures de bureau
Petit outillage
Emballages
Autres
Total
20 000
10
22 000
10
24 200
10
26 620
5 000
10
5 500
10
6 050
10
6 655
8 000
10
8 800
10
9 680
10
10 648
5 000
10
5 500
10
6 050
10
6 655
20 000
10
22 000
10
24 200
10
26 620
30 000
10
33 000
10
36 300
10
39 930
88 000
+ 10 %
96 800
+ 10 %
106 480
+ 10 %
117 128
Cas pratique
TABLEAU 5.19
1
10
Var.
en %
248
Autres charges externes :

Loyer de crdit-bail
Loyers
Entretien, rparations
Assurances
Personnel extrieur
Sous-traitance
Honoraires
Publicit
Transports et dplacements
PTT
Autres
Total
Impts et taxes (indirects)
Frais de personnel :
101 950
131 079
160 207
189 335
12 000
10
13 200
10
14 520
10
15 972
20 000
21 000
22 050
23 153
10 000
10
11 000
10
12 100
10
13 310
20 000
10
22 000
10
24 200
10
26 620
10 000
10
11 000
10
12 100
10
13 310
50 000
20
55 000
10
60 500
10
66 550
50 000
10
60 000
20
72 000
20
86 400
20 000
10
22 000
10
24 200
10
26 620
50 000
10
55 000
10
60 500
10
66 550
343 950
+ 17 %
401 279
+ 15 %
462 377
40 000
+ 10 %
44 000
+ 10 %
48 400
+ 14 % 527 820
+ 10 %
53 240
Cas pratique
Taux charges sociales : 49 %

Administration gnrale :
Direction
Secrtariat
Comptabilit
Autres
Total (A)
Vente :
Marketing
Commerciaux (partie xe)
Commerciaux (variable)
Autres
Total (B)
Production (et autres
fonctions) :
Cadres
Techniciens
Ouvriers
Autres
Total (C)
Autres fonctions (D)
Total gnral (A + B + C + D)
100 000
120 000
130 000
140 000
75 000
86 000
99 000
110 000
175 000
+ 18 % 206 000
+ 11 % 229 000
+ 9 % 250 000
100 000
110 000
120 000
131 000
20 000
24 000
30 000
37 000
120 000
+ 12 %
134 000
+ 12 %
150 000
+ 12 %
168 000
50 000
55 000
60 000
67 000
300 000
324 000
350 000
378 000
350 000
+ 8 % 379 000
410 000
+ 9 % 445 000
645 000
+ 11 %
+ 10 % 789 000
+ 9 % 863 000
719 000
+8%

FIGURE 5.3 Litinraire nancier du crateur
1er TAPE
CALCULER LES BESOINS DURABLES
valuer les immobilisations ncessaires au dmarrage de
laffaire (actif du bilan) :
frais dtablissement
immobilisations incorporelles
immobilisations corporelles :
terrains
constructions
grosses rparations
matriels et outillages
valuer ces chiffres en se basant

sur plusieurs hypothses (de production
ou de chiffre daffaires) :
hypothses optimiste
normale
pessimiste
CALCULER LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT MOYEN

Stocks ncessaires :
marchandises
matires premires
en-cours
produits finis
Crdits accords aux clients
Dduire de la somme des lments qui prcdent le
montant prvu du crdit fournisseurs
ESTIMER LES RESSOURCES PERMANENTES

SUSCEPTIBLES DTRE OBTENUES
Dterminer quels sont les financements long terme que
lon peut esprer obtenir sur les immobilisations, compte
tenu des critres utiliss par le banquier et compte tenu
du montant des immobilisations prvues.
Ajouter ces emprunts LT ou MT les capitaux propres
que lon peut apporter.
COMPARER LA SOMME OBTENUE AUX BESOINS DURABLES
AFIN DE DTERMINER LES RESSOURCES
SUPPLMENTAIRES NCESSAIRES
Si le total des besoins supplmentaires et des emprunts
susceptibles dtre obtenus pour financer les immobilisations est suprieur au double des capitaux propres,
essayer dores et dj de rduire le montant des investissements par des locations, du crdit-bail
Examiner galement la possibilit de faire financer la moiti
du BFR par du court terme non risqu (escompte, Dailly
sur des clients notoirement solvables, factoring).
2e TAPE
tablir le compte de rsultat prvisionnel

(Voir tableau 4.3)
prvoir les recettes
prvoir les charges:
achats de marchandises et frais dachats
achats de matires premires et frais dachats
entretien et rparations
transports et dplacements
salaires
charges sociales
frais financiers
amortissements
Les frais financiers devront tre ultrieurement
rajusts lorsquon aura dtermin le montant exact
des prts sollicits.
Calculer la capacit dautofinancement (rsultat net +
amortissements). La dduire du montant des financements terme qui restent trouver et comparer le
solde obtenu aux capitaux propres. Si la diffrence est
raisonnable, passer ltape suivante.
3e TAPE
Dresser un tableau de financement regroupant, sur

plusieurs exercices :
tous les besoins permanents de financement (besoins
prcdents mais galement remboursements demprunts, distributions ventuelles de dividendes, augmentations du BFR)
toutes les ressources permanentes dj assures.
Si la diffrence, qui reprsente les ressources trouver, est
trop importante, envisager des apports supplmentaires en
capitaux propres.
249
250

4e TAPE
Dresser le budget de trsorerie (TTC) :

prvoir les sorties dargent correspondant :
au rglement des lments dactifs immobiliss (montants TTC)
aux charges (TTC) du compte de rsultat (en tenant compte, pour les
achats, des dlais accords par les fournisseurs)
aux remboursements des emprunts LT et MT dont lobtention ne
semble gure poser de problme
prvoir les rentres correspondant :
aux capitaux propres apports
aux emprunts LT et MT voqus en 3e tape
aux produits (TTC) du compte de rsultat (en tenant compte, pour les
ventes, des dlais de paiement accords aux clients)
Calculer mois par mois les excdents ou les besoins de trsorerie correspondant la diffrence entre les entres et les sorties dargent.
En dduire les sommes supplmentaires quil faudra trouver (elles
correspondent aux besoins cumuls de trsorerie).
valuer les crdits bancaires susceptibles dtre obtenus

court terme pour couvrir les besoins cumuls de trsorerie :
crdits bancaires non risqus :
escompte et Dailly sur clients notoirement solvables, factoring
crdits assortis de garanties
crdits bancaires risqus :
dcouverts, facilits de caisse, autres crdits CT
Si le crateur ne dispose pas personnellement

des sommes ncessaires :
1. Essayer nouveau de trouver dautres fonds
propres :
primes, subventions
emprunts personnels ventuels
dcider ventuellement de sassocier
En dduire le volume des capitaux propres supplmentaires apporter
2. Essayer de rduire les besoins dactif
5e TAPE
Compte tenu du montant des prts susceptibles dtre

obtenus, calculer les charges financires dintrts et
revenir la 2e tape pour modifier le compte de rsultat
prvisionnel puis la 3 e tape, pour modifier le tableau de
financement puis la 4 e tape, pour corriger le budget de
trsorerie et, au besoin, pour rajuster en hausse le
montant des crdits de trsorerie demander.
6e TAPE
Dresser les bilans de fin dexercice
puis, muni du dossier financier,
entreprendre les dmarches
auprs des banquiers
Si cela ne marche pas, alors, en dernier recours, attendre pour
crer davoir constitu un petit magot, et revenir la charge.
laborez votre demande de financement. Cela na rien de compliqu, seuls les termes
financiers utiliss sont un peu sophistiqus.
valuez vos besoins permanents en immobilisations et en besoins fonds de roulement, compte tenu de votre chiffre daffaires prvisionnel. Confrontez ensuite le
total de ces besoins aux fonds propres que vous pouvez apporter.
Essayez de rduire vos besoins en immobilisations par des formules dachats doccasion, de location ou de crdit-bail, si la diffrence entre les besoins permanents
et vos capitaux propres excde le montant des fonds propres, que vous pourrez
apporter
Apprciez le montant des prts long et moyen terme que vous pourriez obtenir
du banquier compte tenu du montant de vos immobilisations.
POINTS CLS
Estimez galement les facilits descompte que vous pourriez solliciter si vous
accordez des dlais de rglement vos clients.
laborez vos comptes de rsultat prvisionnels sur 3 hypothses (raliste, optimiste, pessimiste) en intgrant dans vos charges les intrts des prts valus
prcdemment.
Btissez ensuite vos budgets de trsorerie pour dterminer vos besoins supplmentaires en crdits court terme.
Construisez vos bilans de fin dexercice et, si possible, vos tableaux de
financement.
251
chapitre
Rdigez votre Business Plan

Aprs avoir analys vos objectifs et motivations dans le chapitre 1, vous avez test votre
projet au chapitre 2, en analysant vos forces et faiblesses sur chaque facteur cl de succs
dans votre domaine dactivit.
Cette analyse vous a permis, dans le troisime chapitre, dlaborer des plans daction
dtaills dont lobjectif tait de renforcer vos atouts et rduire vos faiblesses sur chaque facteur cl de succs.
Dans le chapitre prcdent, vous avez ensuite calcul vos besoins en financement permanents et vos besoins court terme aprs avoir labor vos comptes dexploitations
prvisionnels, vos tableaux de financement, vos budgets de trsorerie et vos bilans.
Vous connaissez donc vos besoins en capitaux propres, susceptibles dtre apports par
vous-mme, des associs, et vos besoins en prts en long terme et court terme, susceptibles
dtre satisfaits par des banquiers.
Vous pouvez maintenant intgrer les lments financiers prcdents dans un dossier de
demande de financement, que nous appellerons pompeusement Business Plan, car cela fait
plus savant.
Ce business plan contiendra dabord un argumentaire sur lintrt de votre projet de cration. Cet argumentaire reposera largement sur les atouts dont vous disposez pour matriser
les facteurs cls de succs dans votre domaine dactivit et, par consquent, sur les lments
les plus convaincants de vos plans daction dtaills du troisime chapitre. Vous indiquerez
ensuite vos besoins en financements en vous servant des documents financiers que vous
avez labors (comptes dexploitations et tableaux de financement, notamment).
Le banquier que vous allez contacter nest pas un philanthrope, il va donc se poser trois
questions.
1. Quel intrt ai-je travailler avec ce crateur ?
2. Combien me demande-t-il ?
3. Quand et comment me remboursera-t-il ?
254
Un bon dossier va donc influencer sa dcision mme si le financier sintressera dabord

votre personnalit, votre connaissance du mtier et au potentiel de votre futur secteur
dactivit.
Votre business plan doit le rassurer sur les points prcdents.
Pour atteindre cet objectif, il vaut mieux rsumer le projet en une page au maximum (elle
sera lue), ajouter 5 10 pages pour justifier lintrt du projet et consacrer une dizaine de
pages aux tats financiers (bilan, compte de rsultat, tableau de financement et gestion prvisionnelle de trsorerie pour la premire anne et pour les deux suivantes).
Le document devra tre facile lire et concis car, devant un dossier trop volumineux et
trop dtaill, le banquier pourrait tre amen penser que son interlocuteur est plus dou
pour rdiger des rapports que pour diriger une entreprise.
LE RSUM
Le rsum dune page prcisera :
quel produit ou service vous voulez vendre ;
en quoi il est meilleur que ceux des concurrents ;
quelle est limportance du march et son taux de croissance ;
quels sont les clients auxquels vous souhaitez vous adresser ;
grce quoi vous comptez les attirer.
Il est prfrable de ne pas rdiger cette page demble, mais de confectionner dabord le
reste du dossier. Lorsque le rsum aura t rdig, vous le testerez sur plusieurs personnes :
chefs dentreprises, conseillers, et pourquoi pas, sur dautres banquiers. Si le travail nest pas
parfait, vous le remettrez sur le mtier jusqu ce que vous ayez la certitude que nimporte
quel lecteur pourra comprendre ce que vous voulez faire et comment vous allez russir le
faire.
LARGUMENTAIRE
Il nexiste pas de schma type dargumentaire et ce dernier doit tre adapt aux caractristiques du projet.
Il est prfrable de ne pas rdiger cet argumentaire avant davoir ralis lanalyse et le
test de lide suggrs dans le second chapitre, si vous voulez viter de vous trouver dsarm
par les objections que vos interlocuteurs ne manqueront pas de prsenter.
Rdigez votre dossier de financement
255
Largumentaire doit mettre en relief :

les facteurs cls de russite dans le crneau choisi ;
lvolution prvisible de ces facteurs cls ;
les atouts que vous possdez sur chacun deux.
Largumentaire ne doit pas cacher les faiblesses et les risques du projet mais au contraire
sattacher mettre en lumire les moyens de rsorber ces faiblesses et de rduire ces risques. Procder ainsi, cest probablement la meilleure manire de rassurer le banquier et
dviter dtre mis mal par ce dernier.
Le schma suivant na quun caractre indicatif car il convient dviter tout dveloppement inutile votre argumentaire. Cet argumentaire doit avoir un seul objectif : convaincre
le lecteur de lintrt de votre projet. Il peut dailleurs sinspirer de la check list fournie dans
le chapitre 3.
Schma indicatif dun argumentaire pour le nancier

Essayez de convaincre le lecteur de votre dossier quil existe un march pour votre ide1
Prcisez les caractristiques du produit ou du service qui sera commercialis et les besoins
auxquels il permettra de rpondre.
Indiquez la nature, la taille et le taux de croissance du march dans lequel vous voulez
pntrer.
Spciez le crneau ou les crneaux qui vous intressent dans ce march, et la clientle
que vous voulez attirer.
Fournissez des informations sur lintensit de la concurrence dans ce march (situation
des di rents concurrents, prix pratiqus, rentabilit, image de marque, barrires dentre).
Donnez vos sources dinformation (vos interviews de personnes qui connaissent bien le
secteur, documentation dorganisations professionnelles, discussions avec des clients,
des fournisseurs ou des concurrents potentiels, entretiens avec des banquiers).
Indiquez au banquier ou lassoci potentiel les raisons pour lesquelles vous avez une
chance non ngligeable de russir pntrer dans le march.
Prcisez les facteurs qui conditionnent les dcisions dachat des clients qui vous intressent (facteurs cls de russite)1.
Fournissez des prcisions sur des lments qui pourraient dans lavenir modier ces dcisions dachat (volution prvisible des facteurs cls)1.
Mettez en valeur vos atouts sur chacun des facteurs cls de russite.
Spciez vos sources dinformation sur les points qui prcdent.
Signalez vos faiblesses sur les facteurs cls et prcisez la manire dont vous pensez les
liminer1.
256

Ne cachez pas les risques de di cults (baisse des prix par les concurrents, accroissement
possible des cots, retards dans les plannings de fabrication ou de commercialisation,
problmes ventuels dans lapprovisionnement en matires premires ou en marchandises).
Indiquez vos prvisions de chi re da aires pour la 1re anne et pour les 2 suivantes, et cela
dans trois hypothses (optimiste, moyenne, pessimiste).
Apportez au nancier des indications sur vous-mme et vos associs ventuels

(si cela na pas dj t fait dans les dveloppements prcdents)
Indiquez notamment :
lexprience que vous possdez du secteur dactivit dans lequel vous allez crer ;
vos diplmes ventuels, les responsabilits que vous avez exerces dans le pass (activits professionnelles, sportives, syndicales, etc.).
Fournissez le mme type de renseignements sur vos associs.
Donnez au banquier des indications sur la mise en uvre de votre projet
(notamment sur les points suivants en limitant vos commentaires aux actions qui renforceront
vos atouts)1
Votre futur plan marketing
Votre politique de publicit/promotion : comment vous ferez connatre vos produits ou vos
services sans pour autant dpenser beaucoup dargent ; quels supports, quels mdias,
vous utiliserez ; quels thmes vous dvelopperez dans ces mdias.
Votre politique de prix : quels prix vous vendrez et quelles marges vous russirez dgager (attention : vitez de vendre des prix trop faibles, beaucoup de crateurs pensent
tort quil su t de vendre moins cher pour attirer les clients) ;
Votre politique de distribution : quels canaux de distribution vous utiliserez (vente directe ?
vente aux grossistes ? vente par reprsentants ?); quelles commissions vous donnerez
aux intermdiaires, quelles sont en cette matire les pratiques de la profession.
Votre politique de vente : prol des vendeurs ; style de la vente ; arguments de vente.
Service aprs-vente : sa nature ; son cot.
Votre politique de crdit la clientle : mode de rglement consenti aux clients ; volume
global du crdit envisag ; mthode de suivi des comptes clients.
Localisation de votre entreprise et raisons dtre de cette localisation
Facilits accordes par la municipalit ?
Primes ou subventions ?
Niveau des salaires dans laire gographique ?
Qualit de la main-duvre ?
Proximit des sources dapprovisionnement ou de la clientle ?
Facilits de transport ?1
257
Votre future politique de fabrication2

Nature des immobilisations : caractristiques des terrains, des btiments et quipements
utiliss, planning dacquisition.
Politique dapprovisionnement.
Cots de production.
Planning de fabrication.
Choix des fournisseurs et mode de rglement.
Choix des sous-traitants ventuels.
Votre politique dembauche
Prol et curriculum vitae des collaborateurs.
Planning dembauche.
Niveau des salaires.
Politique de formation et de promotion.
Votre politique comptable3
Caractristiques de votre systme comptable.
Mthodes utilises pour contrler votre gestion (existence de budgets, suivi des prix de
revient).
Votre politique dassurance
Votre dossier nancier3
valuez dabord vos besoins nanciers et faites cette valuation pour 3 hypothses que
vous justierez avec soin : une hypothse optimiste , une hypothse normale et une
hypothse pessimiste . Sachez cependant que votre hypothse pessimiste sera considre comme la plus raliste par le banquier et que ce dernier accordera bien peu de crdibilit votre hypothse optimiste.
Prcisez quels sont vos besoins5
En frais de constitution (honoraires, dveloppement de prototypes).
En immobilisations :
incorporelles (fonds de commerce, brevets) ;
corporelles (terrains, btiments, matriels, outillages).
En stocks.
En crdits accords aux clients.
En trsorerie : tablissez vos prvisions de trsorerie aprs avoir dress vos comptes de
rsultat prvisionnels et tenez compte dans ces prvisions des emprunts long terme,
moyen terme et court terme que vous solliciterez. Faites clairement ressortir les dcalages possibles de trsorerie et limpact des incidents qui pourraient se produire dans les
3 hypothses envisages (impact dun allongement du dlai de rglement des clients,
retards dans lobtention des prts terme, augmentation des salaires, accroissement des
autres charges dexploitation).
258
Prcisez quelles sont les mthodes de nancement envisages

Capitaux propres apports (apports personnels du crateur, apports des associs, primes
et subventions sollicites)6.
Emprunts long terme et moyen terme demands, crdit-bail sollicit7.
Crdits court terme envisags :
crdits fournisseurs ;
crdits bancaires court terme non risqus :
escompte de ets de commerce, Dailly ou recours la acturage,
autres crdits assortis de garanties prcisez la nature de ces garanties,
crdits court terme risqus .
Gardez-vous cependant de prsenter un dossier qui ferait apparatre un dcouvert bancaire. Le banquier napprcierait pas que ce dcouvert soit prvu comme un mode normal
de nancement, quand bien mme il serait limit la couverture de besoins court terme.
Dveloppez votre argumentaire nancier
Votre structure nancire
Faites ressortir le ratio des capitaux propres par rapport aux emprunts long et moyen
terme (au moins 1/3). Faites ressortir galement le ratio des capitaux propres par rapport
lensemble de lendettement (minimum 20 %). Indiquez surtout quel est le fonds de roulement (excdent des capitaux permanents sur le montant des immobilisations) et comparez
ce fonds de roulement votre besoin en fonds de roulement (BFR). Vriez galement si ce
fonds de roulement atteint au moins 10 % du chi re da aires du premier exercice.
Votre rentabilit (rubrique facultative manier avec prcaution)
Calculez votre marge commerciale (chi re da aires (achats + variations de stocks)).
Calculez votre valeur ajoute ainsi que les ratios valeur ajoute/production, frais de personnel/valeur ajoute et frais nanciers/valeur ajoute.
Calculez votre excdent brut dexploitation, le ratio EBE/CA ou le ratio EBE/production et
comparez si possible ces deux derniers ratios ceux de votre branche dactivit.
Indiquez votre bnce net (impts dduits).
Calculez votre capacit dautonancement (bnces + amortissements comptables).
Comparez cette CAF laugmentation de votre besoin en fonds de roulement (BFR).
Comparez-la galement au total de lactif (rentabilit conomique).
Indiquez quel est votre seuil de rentabilit ( point mort ).
Vos garanties (si vous sollicitez des prts bancaires)
Il sagit des hypothques et nantissements (ne parlez pas de caution personnelle le banquier se chargera dy penser).
Sachez par ailleurs que ce mme banquier prendra toutes les garanties que vous lui proposerez. Gardez-en donc en rserve.
Prcisez au besoin le niveau de vos prix de revient.
Joignez vos documents nanciers votre dossier :

Bilan initial et bilan prvisionnel des 2 ou 3 premiers exercices.
Comptes de rsultat prvisionnels des 3 premiers exercices.
Tableaux de nancement.
Gestion prvisionnelle de trsorerie tablie mois par mois, pour le premier exercice, et
trimestre par trimestre pour les deux suivants.
Graphique de calcul du point mort.
Un dernier conseil pour terminer
Faites en sorte que votre dossier soit lu avec plaisir : rdigez-le dans un style agrable, saisissez le texte avec une police de caractres de bonne qualit, numrotez les pages, reliez
lensemble avec une belle couverture et, si vous en avez la possibilit, nhsitez pas joindre
des photos de vos produits ou de vos locaux.
1. Voir 1re partie, chapitre 2 Testez votre projet.
2. Voir 2e partie, chapitre 3 Du projet au plan daction dtaill.
3. Voir 3e partie, chapitre 4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et nancire.
4. Voir 3e partie Trouver largent ncessaire.
5. Voir 2e partie, chapitre 5 laborez votre dossier de nancement.
6. Voir 3e partie, chapitre 7 Trouvez des fonds propres.
7. Voir 3e partie, chapitre 8 Trouvez des prts bancaires.
LE CAS PARTICULIER DU BUSINESS PLAN

DUNE START-UP INTERNET
Llaboration du business plan dune start-up doit adopter une approche comparable
celle prsente dans les pages qui prcdent.
Ce business plan doit notamment prsenter demble :
le produit ou le service qui sera commercialis ;
sa valeur ajoute par rapport aux produits ou services concurrents ;
limportance du march et son taux de croissance ;
le profil du crateur et de ses associs ;
les actions envisages pour simplanter sur le march ;
les moyens financiers ncessaires ;
le chiffre daffaires et la rentabilit attendue pour les 3 5 prochaines annes.
En moins dune minute de lecture, un capital-risqueur doit savoir comment lentreprise
va gagner de largent et en moins de trois minutes il doit tre convaincu que ses objectifs
de rentabilit ne sont pas irralistes.
259
260

Si la premire page du dossier manque de clart, si elle emprunte au jargon de la nouvelle conomie des termes incomprhensibles (pour les click and mortars !) alors le dossier
sera referm.
Si le crateur ne fournit pas dinformations sur les facteurs cls de russite dans le
domaine dactivit, sil ne prsente pas une analyse objective de ses forces et faiblesses, sil
passe sous silence les forces et faiblesses des concurrents et si les renseignements prcdents ne sont pas tays par une tude de march justifie par limportance des sommes
sollicites, alors les investisseurs en fonds propres fuiront le projet aussi rapidement que sil
tait prsent par une entreprise appartenant lconomie traditionnelle.
Par rapport au dossier dun crateur classique, celui de la start-up prsentera quelques
diffrences car il convient dy insister :
sur la manire dont lentreprise va gnrer ses revenus ;
sur lexistence dun march de taille europenne voire internationale ;
sur la prsence dune quipe dirigeante constitue dlments complmentaires possdant chacun une grande expertise de son domaine dactivit respectif ;
sur lassistance de conseillers de haut niveau (avocats, commissaires aux comptes,
scientifiques).
La partie du dossier consacre aux sources de revenus, ce que les Anglo-Saxons qualifient de business model, va retenir demble lattention du capital-risqueur surtout si cette
source de revenus est constitue par des abonnements un site Internet. Laccs payant
des informations accessibles uniquement par ce procd peut en effet heurter des internautes qui considrent que le Net est par excellence le domaine o doit rgner la gratuit
dinformations exhaustives.
Un business model bas sur des revenus publicitaires, peut galement soulever des objections car les annonceurs ont tendance concentrer leurs budgets sur quelques sites et la
lgislation pourrait brider demain lexploitation des fichiers commerciaux.
Le modle dit transactionnel consiste se rmunrer sur les ventes. Les profits peuvent
alors provenir de la commercialisation de produits numriques tlcharger, de commissions
prleves sur des transactions (sur des ventes aux enchres par exemple), moins que le site
nassure lui-mme la commercialisation en offrant des prix faibles grce des quantits vendues
trs leves. Chaque formule possde ses atouts mais galement ses limites : cots de formatage et capacit de tlchargement pour les produits dmatrialiss, investissements publicitaires
levs pour le commissionnement sur transactions hberges, complexit de la chane logistique
et cots dexpdition pour la ralisation de marges sur discount.
Le quatrime type de revenu des sites Internet est celui obtenu par les web-agencies qui
commercialisent des prestations offertes aux start-up Internet : conception de sites, hbergement de ces derniers, conseil llaboration de dossiers de financement, recherche de
capitaux, etc.
Aprs avoir spcifi les sources de revenu, le business plan dveloppera le dossier financier, lequel sefforcera :
de justifier des prvisions de chiffre daffaires, de rsultat net et de cash-flow ralises
sur 3 5 ans, malgr le caractre hasardeux danticipations effectues sur une
telle dure ;
den dduire la valorisation des fonds propres investis dans lentreprise ;
de prciser le mode de sortie des investisseurs.
Si le projet manque dambition, il sera rejet. Inversement, si le chiffre daffaires semble gonfl,
si le besoin en fonds de roulement est sous-valu et le point mort trop fantaisiste, le dossier
sera galement rejet. Si le crateur ne propose pas plusieurs scnarios de chiffre daffaires, sil
ne prcise pas ce quil fera en cas de difficult, son projet sera galement rejet.
Et si ce crateur vite tous les piges qui prcdent, il restera cependant un doute dans
lesprit des investisseurs sur la vritable valeur ajoute par le projet. Une tude effectue
sur des jeunes japonais na-t-elle pas en effet montr que ces derniers avaient tellement surf
sur le Net pour mieux sinformer sur les voitures ou les paires de basket quils avaient
aujourdhui le sentiment de les avoir consommes. Pourquoi diable iraient-ils en acheter
maintenant ?
Un dernier point : si vous crez une start-up, il serait prfrable dajouter au dossier financier suggr dans le chapitre 5, une page de synthse prsente langlo-saxonne et dans
laquelle vous ferez apparatre les lments donns par le tableau 6.1 emprunt la socit
Business Objects.
261
100 %
6.7 %
5.1 %
11.8 %
75.3 %
12.9 %
88.2 %
14 103
0.944
0.724
1 668
10 619
1 816
12 435
Total des revenus
Cots des marchandises vendues

Charges sur licences de logiciels
Services
Total Cots marchandises vendues
Marge brute
Redevances sur logiciels
Services
16.7 %
54.9 %
13.2 %
84.7 %
3.5 %
0.9 %
4.3 %
2.7 %
1.6 %
2 354
7 739
1 855
11 947
0.488
0.12
0.608
0.378
$ 0.23
Total des charges de

fonctionnement
Revenu (pertes) oprationnel

Produits nanciers
Charges nancires
Autres produits
Gains (pertes) avant impt

Impt
Prots ou perte nette
Charges de fonctionnement
Recherche et dveloppement
Ventes et marketing
Administration
Total marge brute
82.1 %
18.0 %
11 563
1.1
31 dcembre 1996
$ 2 377
3 585
1 208
3 202
0.383
23.9
4 299
16 154
3 447
27 102
22.84
4 262
3 085
1 466
1 619
30 187
24 306
5 881
7.9 %
11.9 %
4.0 %
106 %
1.3 %
79.2 %
14.2 %
53.5 %
11.4 %
89.8 %
75.7 %
14.1 %
10.2 %
4.9 %
5.4 %
100 %
80.5 %
19.5 %
31 dcembre 1997
$ 8 048
12 011
3 963
10 012
1 999
44 443
8 071
30 666
5 706
54 445
46 675
7.78
6 151
2 107
4 044
60 606
48 782
11 824
13.2 %
19.6 %
6.5 %
16.5 %
3.3 %
73.3 %
13.3 %
50.6 %
9.4 %
89.9 %
77.0 %
12.8 %
10.1 %
3.5 %
6.7 %
100 %
80.5 %
19.5 %
31 dcembre 1998
$ 5.16
8 897
3 737
7 048
1 849
68 074
10 634
50 038
7 402
75 122
61 216
13 906
10 015
3 235
6.78
85 137
64 451
20 686
6.1 %
10.5 %
4.4 %
8.3 %
2.2 %
80.0 %
12.5 %
58.8 %
8.7 %
88.2 %
71.9 %
16.3 %
11.8 %
3.8 %
8.0 %
100 %
75.7 %
24.3 %
(Introduction en
bourse)
31 dcembre 1999
Le dossier nancier de Business Objects
Produits
Produits sur licences de logiciels
Services
Date de clture de lexercice
TABLEAU 6.1
$ 2 877
5 805
2 928
4 132
1 673
93 241
14.05
68 115
11 076
97 373
74 705
22 668
16.88
3 773
13 107
114.25
78 748
35 775
2.5 %
5.1 %
2.6 %
3.6 %
1.5 %
81.6 %
12.3 %
59.6 %
9.7 %
85.2 %
65.4 %
19.8 %
14.8 %
3.3 %
31.3 %
100 %
68.7 %
31.3 %
31 dcembre 2000
262
Synthse de la deuxime partie

Votre Business Plan va rassembler votre plan daction dtaill (cf. chapitre 3) et
votre demande de financement, (cf. chapitre prcdent).
Rdigez un argumentaire mettant en avant les atouts dont vous disposez pour crer
votre entreprise dans le secteur dactivit que vous avez choisi.
Expliquez clairement ce que vous avez lintention de commercialiser, en quoi vos
produits ou services seront meilleurs que ceux de vos concurrents, quelle est limportance du march et son taux de croissance, quels seront vos futurs clients et
grce quoi vous comptez les attirer.
Testez cette page sur plusieurs personnes.
POINTS CLS
Rsumez en 5 10 pages vos atouts et faiblesses sur les facteurs cls de succs dans
votre futur domaine dactivit, lvolution prvisible de ces facteurs, le potentiel du
march, les atouts et faiblesses des concurrents, les actions que vous engagerez.
Intgrez dans votre business plan votre dossier financier (tableaux de financement, comptes de rsultat prvisionnels, budgets de trsorerie et bilans de fin
dexercice).
Mettez en annexe le dtail de vos charges et produits et lvaluation de votre seuil
de rentabilit, si cela peut renforcer votre argumentaire.
Soignez la prsentation de votre dossier, numrotez ses pages, utilisez une police
de caractres agrable lire, reliez le dossier et nhsitez pas y intgrer ventuellement des photos de vos produits.
263
264
Cest laudace qui permet de soulever des montagnes

Lhistoire de Aziz Senni
Il a pass son enfance dans la cit du Val-Fourr de Mantes la Jolie. Il tait lain dune famille de
6 enfants et son pre tait ouvrier la SNCF.
Aziz va beaucoup travailler pour obtenir le baccalaurat dconomie puis un BTS de transport.
Avec son diplme il ne trouve quune place de manager coursier 90 km de chez lui, pour un salaire
au SMIC. Une grande dception pour lui et pour ses parents qui avaient immigr en France pour
que leurs enfants russissent. Comme de nombreux jeunes du quartier, il rvait de gravir les chelons. Ce rve tait devenu irralisable. Il ne lui restait quune solution : lancer sa propre entreprise.
En 2000, il cr au Val Fourr, ATA, une entreprise de taxis collectifs. Il a besoin de 60 000 , il na
que 7 500 gagns en revendant ses copines des fringues achetes dans le quartier du Sentier.
Soutenu par lAdie, par les boutiques de gestion et par une chambre de commerce, il sollicite
toutes les aides possibles et imaginables et devient un vritable chasseur de primes qui va obtenir 80 000 de dons, prts dhonneur et subventions.
Le succs de ATA est tel quAziz va dcider de di user son concept par un rseau de franchissIl a
30 ans et na pas lintention de se reposer sur ce premier succs. Il cr une association des jeunes
entrepreneurs Mantois. Elle va devenir lassociation nationale des Jeunes Entrepreneurs de France.
En 2005, il publie son premier ouvrage Lascenseur social est en panne, jai pris lescalier.
En 2007, il lance Business Angels des Cits, le premier fonds dinvestissement ddi au dveloppement conomique des banlieues. Il lve 5 puis 15 millions deuros auprs de 80 chefs dentreprise prestigieux tels Eric de Rothschild, Grard Worms et Claude Bbar.
Comment jai trouv mon mentor, Claude Bbar ?
Un soir, une amie qui travaillait la mission locale du Val-Fourr mappelle et me dit : Sais-tu que
Claude Bbar vient demain au Val Fourr pour rencontrer les acteurs du dveloppement conomique ? . Je lui ai demand de me mettre sur la liste. Je ne connaissais Claude Bbar que de nom, mais
je ladmirais. Pour moi, cest le Zidane du business : dune petite mutuelle, il a fait le leader mondial de
lassurance. Et sil est pass par Polytechnique, il est simple ls dinstituteur ! Je suis arriv dans la
salle de runion une heure avant tout le monde, et jai mis le cavalier qui portait mon nom juste
ct du sien. Du coup, entre 9 heures et midi, je me suis retrouv assis juste ct de lui, et je ne manquais pas une occasion de lui glisser avis et commentaires. Durant prs de trois heures nous avons
cr ce premier lien. Pourtant, jtais trs impressionn : javais 70 milliards assis ct de moi !
Quand la runion sest termine, jai entendu quelquun dire Claude Bbar quils allaient djeuner
en centre-ville. Alors je lai attrap par le coude, et je lui ai dit ceci : Les hommes politiques viennent
se promener au Val-Fourr comme dans un zoo, prendre des photos et sen aller. Nous nen sommes
plus surpris. Mais vous ? Pourquoi ne pas aller manger dans un petit restaurant sur la dalle du ValFourr (le centre du quartier) ? Il y a plein de restaurants crs par des jeunes qui seraient atts de
vous avoir leur table. Il ma regard dun il noir, puis il sest dcrisp et a lanc en se tournant vers
son assistante : On le suit ! Et nous nous sommes retrouvs manger un kebab.
Cest ainsi que jai fait connaissance de celui qui est devenu mon mentor. Il a jou un rle crucial
pour moi : il a donn sa caution mon parcours dentrepreneur, et augment ma crdibilit dans le
monde conomique. Il ma galement fait proter de son carnet dadresses et, trs concrtement,
ma fait bncier de comptences nouvelles pour maider structurer mon organisation.
3
I
Dans la deuxime partie de l'ouvrage, vous avez assimil des concepts de gestion qui
vous ont permis d'valuer les ressources financires qui vous sont ncessaires pour
concrtiser votre projet de cration d'entreprise.
Vous connaissez les critres utiliss par les banquiers pour analyser une demande
de financement. Vous savez donc s'il est pour vous indispensable d'augmenter vos
apports personnels ou de vous associer avec des apporteurs de fonds propres avant
mme de solliciter les banquiers pour des prts long ou moyen terme.
Vous avez labor un dossier financier que vous avez intgr dans un business
plan. Ce business plan contient galement un argumentaire sur les atouts dont vous
disposez pour russir dans le secteur d'activit que vous souhaitez exploiter.
Vous tes donc prt pour convaincre ceux dont vous avez besoin.
chapitre

R
appelons que les fonds propres dune entreprise correspondent aux sommes apportes titre personnel par le crateur de lentreprise individuelle.
Dans une socit, ces fonds propres correspondent aux apports du crateur et de ses
associs ventuels pour constituer le capital social. Celui-ci est matrialis par des actions
(dans la socit anonyme) ou par des parts sociales (dans la SARL). Les associs deviennent
en quelque sorte copropritaires de la socit. Ils recevront une partie de ses bnfices mais,
si lentreprise dpose son bilan, ils perdront le montant de leurs apports.
la diffrence des apports en fonds propres, les prts long terme et moyen terme sont
dlivrs le plus souvent par des banques commerciales. Celles-ci reoivent des intrts en
contrepartie. Elles ne sont pas copropritaire de lentreprise et si celle-ci dpose son bilan,
les prts devront tre rembourss.
LES FONDS PROPRES DE LENTREPRISE

INDIVIDUELLE
Dans notre pays, plus de 75 % des entreprises cres sont des entreprises individuelles
qui vont voluer dans des secteurs dactivit traditionnelle au potentiel de dveloppement
limit. Les conomies de ces dirigeants tant souvent trop faibles, les bnfices futurs
devront tre conservs dans lentreprise pour financer ses besoins permanents. Ces entreprises-l ne peuvent donc intresser des associs car ces derniers prfreront mettre leur
argent dans des socits potentiel prometteur pour en obtenir une bonne rentabilit ou
de solides plus-values.
Si lentrepreneur individuel ne possde pas assez dconomies pour financer la cration
de son entreprise il sera plac devant une situation dautant plus dlicate que les banques
QUASI-FONDS
PROPRES
CAPITAUX PROPRES
FIGURE 7.1
accessibles aux PME depuis 2005
ASSOCIS
ACTIFS
PARTENAIRES
FINANCIERS
PRIME RGIONALE
LAMNAGEMENT
DU TERRITOIRE (PAT)
PRIME RGIONALE
LEMPLOI (P.R.E.)
PRIME RGIONALE LA
CRATION DENTREPRISE
(PRCE)
La recherche des fonds propres par le crateur
PRTS PARTICIPATIFS
EMPRUNTS EFFECTUS
TITRE PERSONNEL
Prts bancaires classiques
Prts dhonneur aux crateurs
Prts de parents, damis
Socits de capital-risque
Business angels
Particuliers
Grandes entreprises
FCPR-FCPI-FIP
Socits de capital-risque
Socits de financement
de linnovation (SFI)
Socits de participation (SDR)
Particuliers
rgionaux
de conseils
par beaucoup
Primes supprimes
(aide de ltat aux demandeurs demploi, concours, dons)
COMPTES COURANTS DASSOCIS
FONDS APPORTS
PAR LES ASSOCIS
PRIMES
ET
SUBVENTIONS
DONS
FONDS APPORTS
PAR LE CRATEUR
CAPITAUX PERSONNELS
(Economies du crateur)
268
pourraient bien lui refuser tout prt long terme et mme court terme arguant du fait
que ses fonds propres sont insuffisants. Cest un cercle vicieux qui peut le condamner diffrer ou abandonner son projet.
Il reste toutefois quelques possibilits exploiter par le crateur :
solliciter un don de ses parents ou grands parents sils ont un peu dargent
emprunter de largent titre personnel et ajouter cet argent aux conomies du crateur pour financer le lancement de son entreprise ;
solliciter des dons, primes ou subventions ;
essayer dobtenir des prts dhonneurs (voir figure 7.1)
se renseigner sur les aides spcifiques (demandeurs demploi, handicaps).
S
Si vos parents, vos grands parents, vos oncles ou tantes ont de largent, sollicitez un
don de leur part. Ils seront exonrs de droits de mutation pour des montants qui peuvent
atteindre environ 160 000 (sil sagit de parents), 32 000 (grands parents).
S
Si vos parents ou grands parents ne peuvent vous donner de largent, demandez-leur de
vous en prter titre personnel.
Sollicitez galement un prt personnel de tous ceux que vous connaissez : vos amis, vos
anciens camarades dcole et, dune manire gnrale, tous ceux qui possdent un peu dargent (le mdecin, lavocat, des investisseurs privs, des chefs dentreprise retraits).
Demandez bnficier dun prt la cration dentreprise (PCE) de 2 000 7 000 .
Ce type de prt a t cr par ltat, il est attribu par Oso et dlivr par les banques. Ces
banques compltent le PCE par un prt bancaire moyen terme dun montant quivalent
deux fois le PCE. Le PCE ne correspond pas des fonds propres mais il a la mme destination car il peut tre utilis pour financer les besoins en fonds de roulement et le prt bancaire
qui laccompagne peut financer des immobilisations (voir le site www.pce.oseo.fr).
Si vous ne pouvez obtenir un PCE, demandez un prt personnel votre banquier. Vous
aurez une chance de lobtenir mais il vous faudra probablement accepter de donner votre
caution personnelle.
Attention !
Que le prt personnel vienne des parents, des amis ou dune banque, ce prt pourra
coter cher lentreprise si, pour le rembourser, vous adoptez le statut de salari et si vous
vous attribuez un salaire lev. Ce salaire donnera lieu, en effet, au versement de cotisations sociales mais galement limpt sur le revenu pay par son bnficiaire. Supposons,
269
270
par exemple, que le taux des cotisations sociales patronales soit de 50 % et que vous soyez
impos sur le revenu au taux de 30 %. Si votre salaire est de 100 000 par an, lentreprise
devra dpenser 150 000 (100 000 de salaire brut et 50 000 de charges sociales patronales). Sur les 100 000 que vous recevrez, vous devrez payer au moins 20 % de charges
sociales salariales. Votre salaire net sera donc 80 000 sur lesquels vous devrez acquitter
30 % dimpt sur le revenu soit 24 000 . Il vous restera donc 56 000 pour payer vos
intrts demprunt alors que votre entreprise aura dpens 150 000 . Cest la raison pour
laquelle il peut tre prfrable, pour un crateur, de prlever des bnfices de lentreprise
plutt que de sattribuer des salaires importants comme le montrera un exemple dvelopp
dans le chapitre 9.
S
U
Ces fondations sont nombreuses mais ne vous faites pas trop dillusions sur la probabilit dobtenir leur soutien car le nombre dlus est trs limit. Si vous avez explor sans
succs les possibilits prcdentes, vous pourrez toutefois solliciter ces fondations. Pour
les connatre, consultez auparavant les organismes qui connaissent bien les possibilits de
financement la cration dentreprise. Vous trouverez leur adresse e-mail dans RESSOURCE 3.
Consultez aussi RESSOURCE 4 qui fournit des renseignements sur les fondations dlivrant le
plus grand nombre de dons.
S
U
Des primes rgionales la cration dentreprise (PRCE) et des primes rgionales lemploi (PRE) taient auparavant accordes aux crateurs par la plupart des conseils rgionaux.
La grande majorit de ces conseils rgionaux prfrent aujourdhui attribuer aux crateurs
des prts long terme taux faibles, des avances remboursables ou des bonifications dintrts. La prime lamnagement du territoire a survcu mais elle est rserve des projets
industriels de taille importante (voir RESSOURCE 3).
Les subventions sont galement devenues rares mais il convient toutefois de signaler
celles dlivres par le ministre de lenseignement suprieur par lintermdiaire du concours
national daide la cration de technologies innovantes (voir RESSOURCE 4). Comme son nom
lindique ce concours est rserv aux entreprises innovantes.
E
U
Un certain nombre de fondations, dassociations ou de grandes entreprises prfrent aider

les crateurs en leur accordant des prts personnels ou des prts dhonneur taux faibles
plutt que dattribuer des dons qui ne pourraient concerner quun nombre limit de bnficiaires (voir RESSOURCE 4) La plupart de ces prts varient entre 3 000 et 15 000 . Parfois
271
ils ne sont pas remboursables et le plus souvent les organismes qui les dlivrent nexigent
pas de garanties (hypothques ou nantissements). Les prts dhonneur peuvent tre considrs comme des capitaux propres. Ils permettront lentreprise dobtenir par ailleurs des
prts bancaires plus importants dans la mesure o, comme nous lavons dj signal, la plupart des banques commerciales peuvent accorder des prts long terme ou moyen terme
susceptibles datteindre le montant des fonds propres du crateur et, dans une hypothse
favorable, le double de ces fonds propres.
E
(
Les demandeurs demploi

O
Les demandeurs demploi pris en charge par le ple emploi peuvent bnficier de laide
aux chmeurs crateurs et repreneurs dentreprise (ACCRE) en obtenant le versement de la
moiti du reliquat de leurs droits indemnisation si leur projet de cration (ou de reprise
dentreprise) est valid par le ple emploi. La moiti de laide est verse au dbut dactivit
et le solde 6 mois plus tard (voir www.entreprises.gouv.fr). Les demandeurs demploi ou bnficiaires de minima sociaux peuvent aussi bnficier dun nouvel accompagnement pour la
cration ou reprise dentreprise (dispositif NACRE) qui leur ouvre la possibilit dobtenir un
prt taux zro accompagn dun prt bancaire (voir site www.gouv.fr).
Les exclus du march du travail et des circuits bancaires classiques

O
Ces exclus peuvent obtenir des prts solidaires et des prts dhonneur de lADIE (voir
4).
RESSOURCE
Les handicaps
O
Les handicaps peuvent obtenir une subvention de lAgefiph (voir
RESSOURCE
4).
LES FONDS PROPRES DUNE SOCIT

Si le crateur cr une socit, il peut exploiter les sources de financement indiques dans
la section prcdente mais il peut aussi augmenter ses fonds propres en faisant appel des
associs. Il peut galement demander ces associs dapporter de largent en compte-courant
et solliciter des prts participatifs auprs dorganismes financiers.
272
T
Ces associs peuvent tre des personnes connues du crateur. Il peut galement sagir
de business angels ou de socits de capital risque.
Les associs parents, amis ou ancien employeur

O
Si des parents ou amis ne peuvent vous prter de lagent, peut-tre accepteront-ils de
souscrire au capital de votre socit sans pour autant simpliquer dans la gestion de celle-ci.
Si cette socit est impose lIS (impt sur les socits), ce qui est le cas des socits anonymes (SA), ils pourront bnficier, sous certaines conditions, dune rduction dimpt. Cette
rduction est de 25 % du montant de leurs apports dans la limite de 20 000 dapports
pour les clibataires et de 40 000 pour les couples soumis imposition commune ce qui
correspond une rduction dimpt de 5 000 dans le premier cas et de 10 000 dans
le deuxime cas. La fraction des versements qui excde les limites de 20 000 ou 40 000
peut tre prise en compte au titre des 4 annes suivantes. Pour une petite entreprise qui se
cre, les limites de souscription peuvent tre portes respectivement 50 000 (pour un
clibataire) et 100 000 (pour un couple) mais si la souscription au capital est dun montant suprieur, le supplment nest pas reportable les annes suivantes (pour les conditions
respecter, se reporter au site internet www.impots.gouv.fr).
Si les personnes susceptibles de souscrire au capital de votre entreprise sont soumises
limpt sur la fortune (ISF), noubliez pas de leur signaler aussi quelles pourront dduire
de cet impt 67,5 % de leur souscription dans la limite de 45 000 , ce qui correspond
une rduction dISF denviron 30 000 , un avantage important. La fraction des versements
ayant permis de rduire lISF ne peut tre utilise en mme temps pour obtenir une rduction dimpt sur le revenu mais un souscripteur peut affecter une partie de ses apports la
rduction dISF et le solde la rduction dimpt sur le revenu.
Si vous tiez salari dune socit avant de crer votre propre entreprise, et si vous
nexerciez pas des fonctions de direction dans cette socit, votre ancien employeur bnficierait davantages fiscaux sil souscrivait au capital de votre entreprise. Nhsitez donc pas
le solliciter. Il pourrait constituer une provision en franchise dimpt de 75 % de sa souscription (provision limite 46 000 ) condition que le capital de votre socit ne soit pas
dtenu plus de 50 % par votre ancien employeur et quil nexiste pas de liens de parent
entre vous (voir page 292).
Avant dassocier des parents ou des amis noubliez pas cependant quils deviendront propritaires dune partie de votre entreprise. Si aujourdhui ils ne souhaitent pas participer
sa gestion, rien ne dit que demain ils ne sen proccuperont pas.
Les business angels

O
Les business angels sont souvent danciens chefs dentreprise ou cadres dirigeants (et
non des financiers) susceptibles d'apporter de largent mais galement leur exprience du
management et leur carnet dadresses des entreprises prometteuses.
Ils peuvent apporter en fonds propres des montants susceptibles de varier entre 15 000
et 40 000 pour des participations minoritaires de lordre de 10 15 %. Ils souhaitent bien
sr tripler ou quadrupler leur mise en quelques annes mais ils acceptent aussi lide de
perdre cette mise. Les moyens financiers dont ils disposent leur permettent dailleurs dinvestir simultanment dans plusieurs socits. Leur motivation profonde est bien souvent de
continuer dentreprendre par personnes interposes, sans avoir supporter le stress pass.
moins quils ne soient des faiseurs de coups , ils ne chercheront donc pas cder leurs
actions ds quelles auront enregistr une solide plus-value. Bien au contraire, ils se proccuperont de contribuer au dveloppement de lentreprise et, au sein du conseil dadministration
de cette entreprise, ils ne se contenteront pas de jouer un rle passif. condition quils soient
comptents, le soutien quils apporteront, notamment des ingnieurs ou des chercheurs,
peut savrer trs prcieux pour llaboration du business plan. Il peut galement savrer
prcieux pour la commercialisation des produits et la ngociation avec les fonds de capital-risque auxquels il conviendra probablement de faire appel pour acclrer la pntration
commerciale de laffaire. Le choix dun business angel est donc un choix important et cest
pourquoi il peut tre judicieux pour un crateur de se faire aider dans sa recherche dargent
par un intermdiaire qui lui ouvrira les bonnes portes tout en laidant valider sa demande
de financement.
Lappel des business angels peut cependant prsenter un risque, celui dune ingrence
trop pesante, donc difficile supporter par le chef dentreprise. Inversement, les crateurs qui
ne savent pas travailler en quipe et qui nacceptent pas la contradiction prouveront beaucoup de difficults sduire des business angels. Ces derniers accorderont dailleurs autant
dimportance au profil de leur futur partenaire quau potentiel de son affaire.
Pour identifier des business angels, contactez votre banquier et consulter les sites www.
franceangels.org, www.love-money.org ou www.cigales.asso.fr
Les socits de capital risque

O
Le capital-risque dispose de moyens financiers importants provenant notamment de compagnies dassurance, de Fonds dinvestissement de proximit (FIP), de Fonds communs de
placement risque (FCPR), de Fonds communs de placement innovation (FCPI) mais galement dautres investisseurs institutionnels et de grandes entreprises.
Les fonds et socits de capital risque souhaitent cder leurs participations dans un dlai
de 5 7 ans avec une plus-value dau moins 200 % 300 % ce qui implique une rentabilit
dau moins 20 % 30 % par an. Seules les socits trs fort potentiel de dveloppement
273
274
les intressent. Les crations leur font peur car leurs prvisions de chiffre daffaires sont
souvent du domaine de la boule de cristal.
Les oprations de financement en fonds propres sont traditionnellement regroupes en fonction du stade de dveloppement des socits qui bnficient de ce type de
financement.
Le capital cration ou capital risque ou capital damorage permet de financer le dmarrage de lentreprise et ses premiers dveloppements.
Le capital dveloppement concerne des entreprises qui ont atteint leur seuil de rentabilit et qui souhaitent augmenter leur fonds de roulement pour accrotre leur capacit de
production, lancer de nouveaux produits, financer des acquisitions.
Le capital transmission/LBO permet notamment de financer le rachat dune entreprise
effectu par des personnes physiques, par exemple par des cadres salaris de cette entreprise, par une quipe externe ou par des investisseurs. (Pour la recherche dassocis financiers
voir la RESSOURCE 5)
S
Les comptes courants sont des sommes que les associs acceptent de laisser dans lentreprise pendant un certain temps. Si ce dlai dpasse 12 mois, ils pourront tre assimils
des capitaux permanents et ils seront considrs comme tels par le banquier.
Il existe deux types de comptes-courants. Les comptes courants ordinaires que leurs dposants peuvent retirer et les comptes courants bloqus que leurs dposants sengagent ne
pas retirer et incorporer au capital dans un dlai de 5 ans. Les intrts verss ces comptes
courants bloqus bnficient dun rgime fiscal de faveur.
Souvent considrs comme des quasi-fonds propres par les banques, les prts participatifs sont des prts de longue dure avec possibilit de majorer les intrts verss par
une participation prioritaire aux bnfices de lentreprise, en contrepartie dune limitation
des garanties demandes car le prteur devient un crancier de dernier rang. Si lentreprise dpose son bilan, ce prteur est rembours aprs dsintressement de tous les autres
cranciers, ce qui est rarement possible. Ces prts participatifs prsentent un intrt dans
la mesure o ils sont ajouts aux fonds propres et non aux dettes. Depuis 2005, les prts
participatifs sont accessibles aux entreprises individuelles du commerce, de lindustrie et de
lartisanat. La plupart des prts participatifs sont accords des PME mais Oso dlivre des
prts participatifs damorage, notamment en rgions de jeunes entreprises innovantes
(voir chapitre 8).
LE CAS PARTICULIER DES FONDS PROPRES

DUNE START-UP
Les dveloppements prcdents nous ont permis de comprendre pourquoi les banques commerciales ne pouvaient se permettre de financer, avec les dpts de leurs clients,
des start-up dont les besoins de financement sont disproportionns par rapport aux fonds
apports par leurs crateurs.
Ils ont galement permis de comprendre pourquoi, inversement, un capital-risqueur refusera presque toujours dapporter des fonds propres importants pour financer la cration dune
entreprise traditionnelle si celle-ci ne peut afficher une rentabilit future trs leve. Les
montages financiers sophistiqus du type holding ny pourront rien changer. Le domaine de
prdilection des investisseurs en haut de bilan est en effet celui des start-up et notamment
celles qui voluent dans les secteurs des technologies de pointe (biotechnologie, tlcommunications, lectronique notamment).
Ces investisseurs en haut de bilan nont pas pour proccupation de rendre le dirigeant
minoritaire mais de gagner le maximum dargent. Si le projet savre trs prometteur, le
crateur aura donc la possibilit de mobiliser beaucoup de fonds propres tout en gardant le
contrle de son capital (voir page suivante).
Dans les secteurs high-tech, les fonds propres damorage sont bien souvent difficiles
trouver lorsque les produits ne sont pas encore au point. Cette mise au point peut en effet
exiger des achats de matriels coteux et surtout de longs travaux de dveloppement effectus par des spcialistes quil conviendra de rmunrer sans aucune certitude quant la
possibilit de rentabiliser les investissements humains raliss. Des milliers dinventeurs ont
chou car le rsultat de ces investissements stait avr dcevant.
Cest probablement la raison pour laquelle les russites passes ont souvent t le fait
de chercheurs ayant bnfici des infrastructures dun laboratoire ou de salaris qui ont
consacr leurs nuits et leurs week-ends mettre au point des prototypes dans leur garage.
Lexplosion du capital-risque en 1998 et la sur-valorisation de valeurs Internet aux rsultats
boursiers dsastreux en mars 2000 ont donn un regain dintrt aux crations envisages
dans la biotechnologie, dans les tlcoms, dans les autres technologies de pointe, mais galement dans les domaines de lenvironnement et de lnergie. Malheureusement, un investisseur
en haut de bilan ne peut sengager que sil existe une probabilit raisonnable dobtenir
rapidement une rentabilit leve car son objectif est de sortir en revendant ses actions
dans un dlai de 4 7 ans seulement. Sauf cas exceptionnel, il refusera donc dapporter de
largent tant quun prototype naura pas prouv la fiabilit du projet envisag.
275
276
Pour survivre pendant la phase dapprofondissement de son ide, pour financer lacquisition ventuelle de matriels ncessaires la mise au point de son prototype, le crateur
aura besoin dargent. Pour le matriel, il pourrait faire appel au crdit-bail ou des prts
personnels. Mieux vaudrait cependant prserver ces sources de financement pour les dveloppements ultrieurs et tenter de sadosser au laboratoire dune cole, dune universit ou
dun incubateur.
Comme ces opportunits sont en nombre limit, le crateur pourra faire appel la love
money sous forme de prts personnels consentis par la famille, les amis, mais il devra rester
conscient que ce type de prt peut dboucher sur des conflits susceptibles de consommer
une partie de sa disponibilit desprit et de son nergie. Mieux vaut donc solliciter une aide
linnovation de lAnvar (voir page 290) et, pourquoi pas, des primes ou subventions du
conseil rgional ou du ministre de lIndustrie ou de la Recherche, encore que le caractre
alatoire de ces primes et subventions devrait amener le crateur leur faire jouer un rle
subsidiaire dans le financement de son projet.
Malheureusement, sa qute dargent lui prendra beaucoup de temps et il prouvera beaucoup de difficults runir plus de 50 000 75 000 . Or il se pourrait que ses besoins se
situent plutt entre 300 000 ou 400 000 .
Pour favoriser le lancement de projets issus des laboratoires, ltat sest efforc de favoriser la cration de fonds damorage (seed money) dont la vocation est dintervenir dans le
crneau de 150 000 450 000 . Malheureusement, il y aura toujours beaucoup dappels
FIGURE 7.2
Le nancement des besoins du crateur de start-up high-tech

Fonds propres :
aides linnovation dOso-Anvar
love money : famille, amis
fonds damorage (seed money)
Fonds propres :
aides linnovation dOso-Anvar
fonds damorage (seed money)
business angels
Fonds propres :
Business angels
Fonds de capital-risque :
Fonds dinvestissement de proximit (FIP)
SFI (socits de financement de linnovation)
FCPI (fonds commun de placement dans linnovation)
FCPR (fonds commun de placement risque)
SCR (socits de capital-risque)
OCPR (organismes de capital-risque de proximit)
et peu dlus, cest pourquoi de nombreux crateurs continueront de tirer le diable par la
queue pour mener terme la mise au point de leurs produits.
Sils y arrivent, alors ils devront faire appel aux socits de capital-risque car il faudra
financer le lancement commercial des produits. Les besoins de financement pourraient alors
excder le cot de mise au point des prototypes.
La start-up Internet prsente un taux de risque lev et cest pourquoi les capital-risqueurs
ont une prfrence marque pour les entreprises technologiques que nous avons voques
dans les pages qui prcdent.
La start-up Internet baigne en effet dans un milieu o lvolution acclre des techniques
et des besoins entrane une obsolescence tout aussi acclre des produits et des services
proposs. Par ailleurs, labsence de barrires dentre et la faible expertise ncessaire pour
pntrer sur le march favorisent une concurrence exacerbe entre les oprateurs. La combinaison des deux handicaps entrane une mortalit des jeunes pousses qui est leve
mais dont lampleur est difficile mesurer.
Lextraordinaire valorisation en Bourse dentreprises dficitaires depuis des annes a certainement mouss lapprciation du risque par les crateurs, par les investisseurs et par le
grand public. lvidence, lengouement des milieux boursiers pour les start-up Internet au
dbut de notre dcennie reposait sur un calcul conomique partiellement irraliste.
Le minikrach boursier de mars 2000 aurait pu entraner un excs inverse et amener les
capital-risqueurs fuir le secteur Internet dautant que les sorties en Bourse sont devenues
plus alatoires et les dpenses publicitaires de lancement dautant plus imposantes quil est
plus difficile de faire merger des leaders sur un march plus encombr de concurrents que
par le pass.
Il reste cependant de largent disponible dans les socits de capital-risque, et personne
nignore que le taux de pntration dInternet reste nettement plus lev aux tats-Unis, or le
march europen dispose toujours de srieux atouts (forte implantation des cartes bancaires
puces et du tlphone portable, baisse du prix des tlcommunications). Pour toutes ces
raisons, les experts estiment que les nouvelles technologies de linformation et de la communication ont encore devant elles de belles opportunits.
Si aujourdhui ce capital-risque dispose de fonds encore importants pour les NTIC, par
contre, il est de moins en moins dispos intervenir en phase damorage. Confrontes la
concurrence, les socits de capital-risque doivent en effet limiter le cot du suivi de leurs
dossiers environ 2 % des sommes investies ce qui les oblige fonctionner avec un effectif
limit de spcialistes. Ces spcialistes doivent donc mener de front la slection des projets
qui leur sont prsents, les ngociations dengagement et de sortie de fonds, la participation aux conseils dadministration des start-up lorsque des dcisions stratgiques y sont
abordes, le conseil ponctuel au recrutement et beaucoup dautres tches qui interdisent
277
278
au capital-risqueur de retenir plus dune dizaine de dossiers par an. Par ailleurs, les dlais
dintroduction en Bourse tant plus incertains, les investisseurs prfrent concentrer leurs
ressources sur quelques start-up dont la rentabilit a t valide par le march. Dans le
domaine Internet, le capital-risque damorage semble donc avoir cd la place au capital
dveloppement et linvestisseur prfre limiter le risque dchec mme si cela doit lamener
accepter un retour annuel sur investissement infrieur 50 % voir 30 %.
On peut donc penser que, dans le futur, des incubateurs dun nouveau type prendront le
relais en assurant non seulement lhbergement des start-up mais en aidant galement celles-ci lever les fonds damorage qui leur sont ncessaires.
Ces fonds damorage sont dornavant plus prudents que par le pass. Ils exigeaient dj
davoir comme interlocuteurs des crateurs capables de retomber sur leurs pieds en cas de
difficult. Ils souhaitaient galement que ces crateurs sentourent dassocis de haut niveau
ayant suffisamment dexprience pour lancer des projets de taille europenne. Maintenant ils
accordent galement une importance grandissante la fiabilit des prvisions de chiffre daffaires et des rsultats qui leur sont prsents. Ils appliquent ces prvisions de rsultat des
taux de retour sur investissement plus levs que par le pass et veulent obtenir des informations plus dtailles sur la marche de lentreprise (chiffre daffaires et rsultats trimestriels,
prvisions trimestrielles, notamment de trsorerie). Ils prfrent, en outre, participer des
leves de fonds successives ce qui leur permet de mieux vrifier la rentabilit des projets
avant de sengager plus avant dans leur financement. Enfin, ils exigent des pactes dactionnaires qui sont devenus plus contraignants que par le pass (voir page 286).
Dans ce contexte, tout crateur de start-up Internet se pose donc les questions suivantes :
Est-il encore possible de lever beaucoup dargent tout en gardant le contrle de mon entreprise ? Faut-il raliser un ou plusieurs tours de table ? Que doit contenir mon pacte
dactionnaires ? .
FIGURE 7.3
Financement des besoins du crateur de start-up de le-business
Analyse de lide
Fonds propres (45 000 70 000 )

conomies du crateur et de ses associs
Amorage
Prparation du lancement
embauche quipe direction
affinage de la valeur ajoute
conception du business plan
Fonds propres investisseurs privs (70 000 750 000 )

Parents, amis
pargne de proximit
Business angels
Lancement commercial
Frais commerciaux de lancement :
marketing
publicit
promotion
Fonds propres (suprieurs 750 000 )

SFI (socits de financement de linnovation)
FCPI (fonds commun de placement dans linnovation)
FCPR (fonds commun de placement risque)
SCR (socits de capital-risque)
OCPR (organismes de capital-risque de proximit)
Pour trouver la rponse ces questions, le futur dirigeant doit imprativement disposer
dun conseiller, avocat spcialis dans ce domaine dactivit. Les quelques dveloppements
qui suivent ne peuvent, en effet, queffleurer des thmes qui concernent galement les entreprises traditionnelles en forte croissance car celles-l sduiront de plus en plus dinvestisseurs
en fonds propres (figure 7.3).
Oui, si le projet est fort potentiel et si les capital-risqueurs estiment quil est prfrable
de laisser la majorit du capital au chef dentreprise pour mieux le motiver.
Le premier procd consiste effectuer des leves de fonds successives, assorties de
primes dmission de plus en plus leves. Le deuxime procd, souvent combin au premier,
cest dobtenir largent sous la forme dun mix constitu dactions, dobligations convertibles
en actions, de bons de souscription dactions mais aussi, pourquoi pas, de comptes courants
dassocis.
Le crateur de start-up doit cependant accepter lide quil vaut mieux tre minoritaire
dans une entreprise qui connat un fort dveloppement, grce aux capitaux obtenus de nouveaux associs, que dtre majoritaire dans une affaire qui vgte faute davoir russi
mobiliser suffisamment de fonds propres.
Cder des actions avec une prime dmission

O
Exemple
Prenons lexemple rel dune start-up qui a t cre dans le secteur de la biotechnologie, voici
maintenant quatre ans, sous la forme dune socit anonyme au capital social de 40 000 (1 000
actions de 40 ) par un chercheur que nous appellerons Sbastien.
Pour crer sa propre SA, ce dernier apporte 32 000 et un ami associ 8 000 . Sbastien dtient
80 % du capital avec 800 actions et son ami 20 %. Les 40 000 lui permettent dapprofondir ses
travaux de recherche sur une nouvelle molcule, dembaucher un assistant et deffectuer les premires formalits de dpt dun brevet.
Six mois plus tard, ses travaux savrant prometteurs, il procde une premire augmentation de
capital de 400 000 apports par une socit de capital-risque X1. Cet argent servira financer
lembauche de deux collaborateurs de haut niveau, tester la molcule et prparer son lancement commercial. Laugmentation du capital est effectue sous la forme dune mission de 250
actions au nominal de 40 mais vendues chacune 1 600 , soit 40 fois la valeur que possdaient
les titres lors de la cration de la socit. La prime dmission est de 1 600 40 soit 1 560 .
Linvestisseur possde 250 actions sur un total de 1 250 soit 20 % du capital. Le crateur dtient
toujours la majorit avec 800 titres sur 1 250 ce qui reprsente 64 % du capital.
1 Les dveloppements qui suivent ont bnfici des conseils de Me Stphane Woog, avocat au barreau de Paris, de
S. Decours, ancien directeur BNP Paribas, P. Hliot, directeur des engagements crdits du CIC et de F. Jaffres, crateur dune start-up.
279
280

Dix-huit mois plus tard, Sbastien procde une deuxime leve de fonds auprs dun deuxime
capital-risqueur X2. Elle est de 3 200 000 avec 250 actions au nominal de 40 mais vendues
chacune 12 800 . Cet argent servira au lancement commercial, au dmarrage de nouveaux travaux de recherche et la campagne de publicit.
Le nombre total dactions est dsormais de 1 500. Les actions ont t payes 320 fois leur valeur
nominale par X2. Sbastien possde maintenant un peu plus de 53 % des actions, le premier capital-risqueur a t un peu dilu puisque ses 250 titres ne reprsentent plus que 16,66 % du
capital. Le second capital-risqueur dispose galement de 16,66 % de ce capital.
Quatre ans aprs la cration, lentreprise est introduite en Bourse avec une valorisation de 40 millions deuros. Les titres de X1 et de X2 valent environ 6,4 millions deuros. X1 a donc multipli sa
mise par 16 en moins de 4 ans ce qui est exceptionnel. X2 a multipli la sienne par 2 en deux ans
ce qui reprsente une rentabilit leve denviron 50 % par an sur 2 ans.
Mais pourquoi un premier capital-risqueur a-t-il accept dacheter des actions 40 fois
leur valeur, six mois peine aprs la cration de lentreprise ? Pourquoi un deuxime capitalrisqueur a-t-il accept de les payer 20 fois plus cher que le premier investisseur et cela moins
de deux ans seulement aprs lintervention de celui-ci ? Nous pntrons l dans un domaine
o des techniques de valorisation apparemment irrfutables sont appliques des prvisions
de bnfices qui reposent plus souvent sur lintuition que sur la rigueur scientifique.
Comme nous lavons dj signal, beaucoup de capital-risqueurs ne retiennent en moyenne
quune dizaine de dossiers par an. On peut estimer que le cot moyen de suivi dun dossier
est de lordre de 30 000 , cest la raison pour laquelle un capital-risqueur sintressera rarement des demandes de moins de 300 000 , prfrant plutt examiner attentivement des
affaires prometteuses exigeant des fonds propres de 3 15 M. Par ailleurs, ces investisseurs
en fonds propres savent que sur dix dossiers financs par eux il se pourrait quun seul leur
apporte une trs forte plus-value. Lidal est donc de retenir uniquement des start-up qui
font apparatre une valorisation prvisionnelle dau moins 5 fois leur mise sur 4 5 ans afin
de pouvoir esprer que le succs dau moins une de ces start-up palliera lchec ventuel
des 9 autres. tant donn quun capital-risqueur souhaite cder ses actions en bourse, ou
un grand groupe, dans ce dlai de 4 5 ans (7 ans au maximum) la rentabilit des capitaux
investis devrait atteindre 40 50 % par an.
La valeur des titres en Bourse dune entreprise est directement influence par limportance de loffre et de la demande cest pourquoi certaines actions peuvent seffondrer
alors que dautres peuvent flamber . Beaucoup doprateurs cherchent, en effet, raliser des plus-values en achetant lorsque le cours est bas pour revendre lorsquil est plus
lev. Larrive des sites Internet de Bourse en direct a amplifi ce phnomne qui influence
ncessairement le comportement des capital-risqueurs. Un cours de Bourse nest cependant
jamais dconnect de la rentabilit des titres, dautant que beaucoup de titulaires de portefeuilles souhaitent obtenir un revenu de leurs actions sous forme de dividendes. Pour ces
personnes-l, mais galement pour les analystes, la valeur dun titre est donc fonction des
bnfices de lentreprise concerne car cest une partie de ces bnfices qui est distribue
sous la forme de dividendes.
Exemple
Supposons que linvestissement dun capital-risqueur soit de 100. Sil accepte une rentabilit de
30 % cela signifie que le gain de la premire anne doit tre de 100 0,3.
Si i reprsente le taux de rentabilit souhait (30 % ou 0,3 dans notre exemple), le capital atteindra
la fin de la premire anne un montant correspondant au capital initial auquel il conviendra
dajouter les intrts soit de 100 + (100 i) ou, ce qui revient au mme, 100 (1 + i) soit, dans
notre exemple, 100 1,3 = 130.
Durant la deuxime anne, ce capital, plac 30 %, devra rapporter nouveau 30 % soit
(100 (1 + i)) i et le capital atteindra en fin de deuxime anne un montant de 100 (1 + i)2.
Dans notre exemple, le capital atteindra en fin de deuxime anne 100 1,3 1,3, en fin de troisime anne 100 1,3 1,3 1,3 etc. (autant de fois 1,3 que de nombre dannes). La formule est
donc la suivante :
Capital atteint en fin danne n = 100 (1 + i)n
Si le capital initialement plac est de 100, vous pouvez vrifier vous-mme quun taux de rentabilit
de 30 % doit permettre de multiplier le capital initial par 3,7 en 5 ans et quil faut attendre 9 ans
pour que ce capital soit multipli par 10. Vous pourrez galement vrifier quun taux de rentabilit
de 50 % doit permettre de multiplier le capital par 5 en 4 ans, par 7,7 environ en 5 ans, par 11,4 en
6 ans et par 17 en 7 ans. Un capital-risqueur qui voudrait multiplier sa mise par 10 en 5 ans devrait
donc exiger que lentreprise dgage une rentabilit dau moins 50 % par an. Comme une start-up
est rarement rentable ds les premires annes, lobjectif sera probablement difficile atteindre
en moins de 7 ans. En ralit, si le capital-risqueur a du flair, rares seront les cas o 9 entreprises
sur 10 enregistreront un chec et cest pourquoi il peut esprer quune deuxime start-up russira
brillamment ou que 5 ou 6 autres enregistreront une rentabilit acceptable (dau moins 15 %). Cest
probablement la raison pour laquelle des capital-risqueurs accepteront des taux de rentabilit de
lordre de 30 % mais si lentreprise ntait pas rentable durant les deux premires annes cela pourrait bien correspondre en ralit un taux de 50 % sur les trois annes suivantes.
Pour calculer la valeur dune entreprise partir de ses bnfices futurs, il convient deffectuer la dmarche inverse la dmarche prcdente en appliquant la formule suivante qui
permet dobtenir une valeur dite valeur de productivit .
1
2
Valeur de lentreprise = bnfice anne
+ bnfice anne
+ + bnfice
( 1 + i )1
(1 + i )2
3
n
+. + bnfice anne
(1 + i )3
(1 + i )n
i tant le taux de rendement souhait de linvestisseur ou celui considr comme normal
par les spcialistes compte tenu des risques prsents par le placement ;
anne
n tant le nombre dannes de placement.

Si la probabilit que les bnfices ne varient pas danne en anne est leve (ce qui est
rare) et si ces bnfices peuvent perdurer pendant un grand nombre dannes (ce qui est
encore plus rare) alors la formule devient :
valeur de lentreprise =
B (bnfice)
i (rentabilit souhaite)
281
282
En gnral, les investisseurs en haut de bilan remplacent le bnfice par le cash-flow qui
correspond, en premire approximation, la somme du bnfice net et de lamortissement
comptable de lexercice. La mthode est alors celle de lactualisation des cash-flows futurs
ou mthode du discounted cash flow, mthode chre aux Anglo-Saxons.
Dans le jargon boursier, la performance dune socit est parfois exprime par son PER (Price
Earning Ratio). Un PER de 10 signifie que la valeur estime dune affaire est de 10 fois le montant
de ses bnfices, un PER de 8 que cette valeur est de 8 fois le montant de ses bnfices.
V = PER B (bnfice)
Si nous reprenons la formule utilise plus haut, la valeur de lentreprise peut donc sexprimer de deux manires diffrentes :
V=
La relation
B
ou V = PER B
i
B
1
= PER B est quivalente PER =
i
i
Le PER est donc linverse du taux de rentabilit. Un PER de 8 signifie que lentreprise vaut
8 fois ses bnfices et que sa rentabilit doit tre de 1/8e soit 12,5 %. Un PER de 4 signifie
que la rentabilit est de 1 soit 25 %, un PER de 2 quelle est de 1 soit 50 %.
4
2
Reprenons maintenant lexemple de Sbastien. Son premier capital-risqueur X1 a accept
de payer 400 000 pour obtenir 20 % du capital de lentreprise. Pour accepter ce pourcentage, X1 a probablement tenu le raisonnement suivant : Lentreprise ne ralisant pas
encore de chiffre daffaires, je suis dans la situation la plus risque dun investisseur en capital
damorage. Je dois donc attendre une rentabilit de 50 % par an de mon investissement ce
qui devrait permettre mon capital datteindre une valeur gale 400 000 M (1 + i)5 au
bout de 5 ans soit 400 000 (1,5)5, ce qui correspond environ 3 M dans 5 ans (4,55 M
dans 6 ans). Comme je ne dtiens que 16,66 % du capital, il faudrait donc que la valeur de
lentreprise atteigne un montant gal 3/0,1666 soit environ 18 millions deuros dans 5 ans .
Si le crateur prvoit une rentabilit nette gale 8 % du CA, si, dans le secteur, le PER est
de 10 (10 fois le montant des bnfices), il faudrait par consquent que le bnfice annuel
moyen de laffaire soit en moyenne 1/10e de 18 M millions soit 1,8 M pour les cinq premires annes. Comme la rentabilit prvue est de 8 % du CA, ce dernier devrait atteindre
un montant correspondant 1,8/0,08 soit 22,5 M. Si le dossier prsent par le crateur fait
apparatre un chiffre correspondant ce montant, le financier commencera sinquiter.
Si la start-up de Sbastien na pas dquivalent sur le march boursier, le PER de 10 naura
gure de signification. X1 prendra donc les bnfices prvus par Sbastien pour les 5 7
prochaines annes et il appliquera la formule donne plus haut pour le calcul de la valeur
de productivit. Rien ne dit cependant que la valorisation de lentreprise lors de son introduction en Bourse correspondra cette valeur de productivit. Dans le cas de la start-up de
Sbastien, les vux du capital-risqueur X1 ont t combls puisque ce dernier a multipli son
investissement par 20 en moins de 4 ans.
Quel a t le raisonnement du second capital-risqueur X2 lors de son apport de 3,2 millions

deuros deux ans aprs la cration de la start-up ? Il tait probablement le mme que celui
dX1 car lentreprise de Sbastien navait pas encore commercialis de produits. Cependant,
la molcule mise au point avait prouv son efficacit, lembauche des deux collaborateurs
de haut niveau avait permis de la tester et de prparer le lancement commercial. Le projet
tait forte valeur ajoute et le crateur avait respect les objectifs prsents 18 mois plus
tt au premier capital-risqueur. X2 pouvait envisager un taux de retour sur investissement
de lordre de 30 % par an, ce qui correspondait une multiplication de son investissement
par 1,7 (soit 5,44 M) sur 2 ans et par 3,7 (soit 11,84 M) sur 5 ans. Comme X2 ne disposait
que de 16,66 % du capital, la valeur totale de laffaire devait atteindre 34/0,1666 soit environ
32,7 M deux ans plus tard et 11,84/0,1666 soit environ 71 M cinq ans plus tard. Les chiffres
daffaires souhaits par X2 taient beaucoup plus levs que ceux calculs par X1 quoique ce
premier investisseur ait utilis un taux de retour sur investissement plus important (50 % au
lieu de 30 %). Lintroduction en bourse, deux ans aprs lintervention de X2 dans le capital,
a cependant procur ce dernier une plus value qui correspondait ses vux mais il est
tonnant quil nait pas exig plus de 16,66 % du capital, en contrepartie de son apport de
3,2 M. Un pacte dactionnaires protgeait toutefois le premier investisseur contre la dilution de sa participation.
Beaucoup de crateurs sinterrogent aujourdhui sur lopportunit deffectuer plusieurs
leves de fonds ou une seule leve dun montant plus important. La premire approche prsente des avantages car elle permet aux investisseurs de ne sengager dans une deuxime
leve de fonds que si la premire a donn des rsultats satisfaisants. La formule permet galement au crateur de limiter la dilution de sa participation dans la mesure o la valeur de
lentreprise doit normalement augmenter, ce qui lui permettra de drainer des montants plus
importants pour un nombre dactions plus faible que lors dun premier tour de table. Lavantage dune seule leve de fonds cest de faire gagner du temps au dirigeant mais peut-tre
aussi de pouvoir raliser des conomies sur certaines dpenses, et notamment sur des budgets de publicit, si ces derniers ne sont pas fragments.
Les autres procds pour garder le contrle du capital

O
Si la vente dactions avec primes dmission permet au crateur dentreprise de garder
le contrle du capital, il existe dautres procds qui protgeront les intrts des investisseurs. Cest pourquoi ces derniers essaieront de les imposer dans les pactes dactionnaires. Il
sagit notamment de lmission de valeurs mobilires donnant accs au capital : obligations
convertibles en actions mais galement bons de souscription dactions et parts de crateurs
(BCE). La technique des bons de souscription autonomes (BSA) est parfois utilise mais elle
fait courir un risque fiscal aux personnes concernes. Quant lmission dactions droit
de vote double au profit du crateur, elle sera probablement considre avec mfiance par
les investisseurs.
283
284
Lmission dobligations convertibles en actions au profit de linvestisseur

Prenons un petit exemple trs simple : un crateur apporte 40 000 au capital dune
SA et un capital-risqueur 500 000 dont 20 000 en capital (sans prime dmission) et
480 000 en obligations convertibles. Le crateur possde 2/3 du capital et le capitalrisqueur 1/3. Les 480 000 dobligations reprsentent une dette de lentreprise lgard
du financier.
Compte tenu des prvisions de rentabilit du crateur, le pacte dactionnaires va prvoir
que les obligations devront tre rembourses lissue dun dlai qui sera par exemple de
5 ans. Si dans 5 ans les rsultats de laffaire ont permis le remboursement des 480 000
dobligations, le crateur conservera les 2/3 du capital et linvestisseur disposera dun tiers
du capital dune entreprise qui, avec un capital social de 60 000 aura russi dgager
au moins 480 000 de rsultat net soit, pour 20 000 de capital, un rsultat suprieur
160 000 . Linvestisseur pourrait donc considrer que pour un apport en capital de 20 000
il dtient des actions dont la valeur potentielle est de 8 fois sa mise.
Si lentreprise nest pas en mesure de rembourser les obligations, alors celles-ci seront
converties en actions selon une quotit prvue dans le pacte dactionnaires et linvestisseur
prendra le contrle de lentreprise.
Le pacte dactionnaires peut dailleurs prvoir un chelonnement du remboursement des
obligations sur les 5 annes, le non-remboursement permettant linvestisseur daugmenter
progressivement sa participation au capital.
Les bons de souscription dactions (stock-options), les bons de souscription

de parts de crateurs et les actions gratuites
Le mcanisme est inverse du prcdent : le capital-risqueur exige demble la majorit du
capital social mais il offre au crateur la possibilit de racheter des actions et de reprendre
ventuellement le contrle du capital lissue dun dlai dindisponibilit (dau moins 4 ans).
Le prix de souscription des actions est fix ds maintenant dans le pacte dactionnaires. Le
crateur aura donc intrt rendre lentreprise suffisamment performante pour quelle soit
en mesure dentrer en Bourse dans le dlai de 4 ans. Le cours de Bourse ou la valeur relle
de laction deviendra trs largement suprieur au prix fix pour les bons de souscription et
le dirigeant disposera dun pourcentage du capital plus important que prcdemment. Les
stock-options subissent malheureusement une fiscalit lourde qui varie de 19 % (auxquels
sajoutent 12,3 % de prlvements sociaux) 50 % plus 18,1 % de prlvements sociaux1.
Cette fiscalit sur les plus-values est applique la diffrence entre le prix de souscription
et le prix de vente des titres (voir en chapitre 13 La fiscalit des stock-options).
1 Ces prlvements sociaux de 18,1 % sur revenus du capital se rpartissent comme suit : 8,2 % de CSG sur les
revenus du patrimoine, 0,5 % de CRDS, 8 % de prlvement social, 0,3 % de prlvement additionnel et 1,1 % de
prlvement RSA.
Les bons de souscription de parts de crateurs obissent au mme principe que les stockoptions mais le gain procur par la revente des actions souscrites grce la dtention de
BCE est impos un rgime fiscal nettement plus favorable, celui des plus-values de cession
des valeurs mobilires ou des droits sociaux dont le taux dimposition est de 19 %, hors prlvements sociaux de 12,3 %, si le bnficiaire est salari depuis plus de 3 ans, 30 % plus
prlvements sociaux, dans le cas contraire. Les conditions respecter pour pouvoir mettre
des BCE sont assez restrictives puisquil est notamment exig que le capital de la socit ait
t dtenu depuis sa cration hauteur de 25 % au moins par des personnes physiques. Si
la start-up est rachete par une socit et que le capital soit dsormais dtenu moins de
25 % par des personnes physiques, cette start-up ne pourra pas mettre de BCE.
Malgr un rgime fiscal moins favorable, les stock-options constituent un puissant incitatif
pour le crateur de start-up et celui-ci peut galement dcider den attribuer ses collaborateurs pour les motiver. Encore convient-il de ne pas employer ces stock-options pour
compenser de faibles rmunrations.
Exemple
Supposons que le salaire sur 5 ans dun jeune diplm soit denviron de 225 000 pour 45 heures
par semaine et de 324 000 pour 80 heures par semaine. Si ce mme diplm accepte, dans une
start-up, un salaire annuel de 183 000 assorti de stock options 5 ans de 1 % du capital de la
socit, mais en travaillant 80 heures par semaine, la valeur actuelle de sa rmunration sera de
108 k soit un diffrentiel de 117 216 k. Cela signifie que pour obtenir une rmunration quivalente celle du parcours classique, la socit doit tre introduite en bourse, les options doivent
tre leves et lentreprise doit tre valorise entre 11,7 et 21 millions deuros ! Sachant par ailleurs
que notre jeune diplm a entre 10 et 20 % seulement de chances de voir sa rmunration finale
en stock-options transforme, on peut penser que tt ou tard il fera le calcul prcdent et quil en
sortira srieusement dmotiv.
Les stock-options peuvent donc dynamiser des collaborateurs mais condition quelles
viennent sajouter un salaire dcent et non pas sy substituer1.
Loctroi dactions gratuites est un procd qui permet dviter certains des inconvnients
prcdents car le bnficiaire na pas verser dargent. La dcision prise par le conseil dadministration dune socit dattribuer des actions gratuites des salaris ou mandataires
sociaux doit tre suivie dune priode dite dacquisition dau moins deux ans lissue de
laquelle le bnficiaire deviendra effectivement propritaire des actions mais il ne pourra
cder celles-ci pendant une priode supplmentaire dite de conservation qui ne peut tre
infrieure deux ans. Si les dures dacquisition et conservation sont respectes, lintress
bnficiera dun rgime fiscal favorable car le gain dacquisition, qui correspond la valeur
des titres lissue de la premire priode, celle dacquisition, ce gain sera impos 30 %
(+ prlvements sociaux de 12,1 %) mais cette imposition sera diffre jusqu la cession
effective des titres. Si cette cession est effectue une valeur suprieure la valeur dacqui-
1 Cyril Demaria, ancien lve dHEC Entrepreneurs, conseiller financier.
285
286
sition, la diffrence sera soumise limpt sur les plus-values (19 % + 12,1 % de prlvements
sociaux). Signalons quune personne ne peut recevoir dactions gratuites si elle dtient dj
au moins 10 % du capital de la socit.
Le pacte dactionnaires
O
La plupart des pactes dactionnaires (ou pactes dassocis) ont pour but de scuriser les
relations entre les associs dirigeants et les associs apporteurs de capitaux. Ces derniers
souhaitent surveiller lemploi de leurs fonds sans tre considrs comme des dirigeants de
fait. Les crateurs souhaitent, de leur ct, garder le contrle de lentreprise tout en finanant correctement son dveloppement.
Les pactes dactionnaires vont donc contenir des clauses prvoyant la rpartition des
siges au conseil dadministration, mais ils peuvent aussi prvoir lexercice dun droit de
consultation, dinformation ou dun droit de veto plus ou moins large sur des dcisions dinvestissement, de dsinvestissement, demprunt au-del dun certain montant, douverture du
capital des tiers, daugmentation ou rduction de ce capital, de cession dactions par le dirigeant, dintroduction en bourse, de modifications substantielles des mthodes comptables,
de changement de commissaires aux comptes, etc.
Les entreprises en forte croissance procdent trs souvent des leves de fonds successives, cest pourquoi les premiers investisseurs imposent presque toujours des clauses
antidilution dans les pactes dactionnaires. Ces clauses ont pour but de limiter la diminution
de leur participation au capital de lentreprise grce lexercice dun droit prfrentiel de
souscription qui sexercera lors dune augmentation de ce capital. La clause pari passu est
un droit prfrentiel de souscription aux mmes conditions que celles offertes de nouveaux
investisseurs en fonds propres. Les clauses dagrment et de premption sont des clauses
qui permettent la socit de filtrer larrive de nouveaux associs tout en assurant la libre
transmissibilit des parts et actions.
Des clauses de sortie sont presque toujours prsentes dans les pactes dactionnaires. La
clause de sortie conjointe est une clause dans laquelle un actionnaire, gnralement majoritaire, sengage faire acqurir par lacheteur de ses titres la totalit des titres dtenus par
un ou plusieurs actionnaires (gnralement des minoritaires). La clause peut prvoir que la
cession ne concernera pas la totalit des titres de ces minoritaires mais une partie seulement
(clause de sortie proportionnelle). La clause de sortie prioritaire est une clause qui permet
lun des actionnaires, gnralement une socit de capital-risque, de cder ses titres par
priorit aux autres membres du pacte dactionnaires. Inversement, les investisseurs peuvent
inclure dans un pacte linterdiction faite des dirigeants ou cadres dirigeants de vendre leurs
titres pendant un dlai donn afin quils ne soient pas tents dabandonner prmaturment
leurs responsabilits dans lentreprise.
1 Les dveloppements qui suivent ont bnfici des conseils de Matre Stphane Woog, avocat au barreau de
Paris.
Certains pactes dactionnaires prvoient une clause dite clause ratchet qui ne joue
que si une cession dactions est effectue un prix infrieur celui pay auparavant par
un autre actionnaire, gnralement un business angel. Le plus souvent ce dernier reoit du
fondateur un nombre dactions un prix symbolique ce qui permet de maintenir la valeur
globale de ses titres.
Certains pactes prvoient galement une clause de rupture qui oblige le dirigeant
racheter les titres dun investisseur si les objectifs quil sest engag respecter ne sont pas
atteints.
La plupart des pactes dactionnaires contiennent aussi des clauses de garanties dactif et
de passif qui mettent la charge dun cdant des dettes nes avant la cession mais qui sont
rvles aprs celle-ci. Les risques dune cession peuvent tre des risques environnementaux
(terrains qui savrent pollus), des risques machines (des machines se rvlent dfaillantes),
des risques comptables (les rsultats de lexercice sont plus faibles que prvus), des risques
fiscaux et juridiques (redressement fiscal ou procs lissue dfavorable).
La rdaction des clauses de garantie de passif est un exercice dlicat dans la cession
des start-up qui ont t finances par des capital-risqueurs. Alors quun chef dentreprise
accepte lide quun prix de cession puisse tre amput par la mise en uvre dune garantie
de passif, les investisseurs refusent le plus souvent de supporter ce type de risque, et notamment des risques environnementaux qui peuvent mettre en jeu des sommes suprieures au
montant dune cession.
Il existe des formules, notamment dassurances souscrites au profit des investisseurs, mais
ces formules exigent lintervention dexperts possdant des qualits de ngociateurs mais
aussi de solides connaissances en droit et en management.
Les clauses de garantie de passif sont le plus souvent accompagnes dune clause compromissoire qui prvoit le recours des arbitres en cas de conflit.
Notons quun bon pacte dactionnaire est un pacte quilibr qui prserve les droits des
minoritaires tout en laissant au dirigeant une grande libert de manuvre. Chaque entreprise est un cas particulier et cest pourquoi il faut se garder des pactes standards disponibles dans des librairies ou sur des sites Internet.
Avez-vous intrt racheter des prises de participation ?

O
Beaucoup de crateurs, qui sollicitent ces prises de participation, estiment que dans 5 ou
6 ans ils pourront les racheter et dtenir alors la totalit du capital de leur entreprise ; ils
oublient que pour acqurir les actions ou les parts cdes au dmarrage, ils devront peuttre pressurer leur affaire en sattribuant des sursalaires au risque dappauvrir lentreprise
au moment o celle-ci aura probablement besoin de ressources financires importantes pour
faire face sa croissance. Par ailleurs, le dirigeant tant en position de demandeur, les vendeurs sauront en profiter surtout sils vendent leurs actions parce que lobjectif initial quils
poursuivaient est devenu difficilement atteignable (une introduction en Bourse par exemple).
287
288
On peut donc parier quils chercheront tirer de la vente un rendement annuel moyen correspondant au taux moyen de rmunration exig par des actionnaires cest--dire au moins
15 % par an. Ceci risque de rendre le prix de cession trop lev pour le chef dentreprise
(2 fois le prix dacquisition au bout de 5 ans, 4 fois au bout de 10 ans).
Le dpart de lassoci financier ne posera au contraire aucun problme si sa relve est
assure par un nouvel associ (petite banque, fonds commun de placements risques, etc.).
Une telle formule nest cependant envisageable que si lentreprise ralise des bnfices suffisamment attrayants pour un ventuel partenaire.
Les fonds propres dune entreprise individuelle sont constitus par les apports
personnels du crateur.
Ils peuvent tre renforcs par des dons, primes, subventions ou prts dhonneur.
Le crateur peut galement solliciter des prts bancaires personnels dont le montant
viendra sajouter aux fonds propres mais dont le remboursement posera peut-tre
des problmes au futur dirigeant.
Les fonds propres dune socit sont constitus par les apports des associs. Les
apports effectus par des parents ou amis qui souscrivent au capital de la socit
peuvent bnficier davantages fiscaux.
Le crateur peut faire appel des business angels, ils donnent souvent de prcieux conseils mais leurs apports dpassent rarement quelques dizaines de milliers
deuros.
Les socits de capital-risque sont en mesure dapporter des fonds propres de plusieurs centaines de milliers deuros mais leurs interventions sont rserves des
projets fort potentiel dont le march est de taille europenne et la rentabilit
annuelle espre suprieure 20 % ou 30 %.
POINTS CLS
Il est difficile, pour un crateur, de garder le contrle de son capital si les apports des
actionnaires extrieurs excdent largement le montant de ses propres apports.
Les fonds de capital-risque imposent dailleurs des pactes dactionnaires qui leur
permettront le plus souvent de diluer le dirigeant ou le remplacer si la rentabilit ne rpond pas leurs attentes.
Un crateur doit choisir entre rester seul matre bord dune socit aux ressources
limites ou minoritaire dune socit dotes de moyens financiers importants lui permettant de se dvelopper plus rapidement.
chapitre

R
ares sont les banques commerciales qui acceptent de transgresser les rgles dindpendance financire voques dans le chapitre 4.
Ces rgles rduisent les possibilits demprunts bancaires pour les crateurs qui nont pas
de fortune personnelle et qui ne veulent pas perdre leur indpendance en sassociant.
Ces crateurs peuvent toutefois obtenir des prts long ou moyen terme pour
financer leurs immobilisations. Ils ont galement la possibilit d'obtenir des financements
spcifiques.
LES PRTS BANCAIRES LONG

ET MOYEN TERME
Trs peu de crateurs connaissent les sources de financement moyen et long terme qui
sont la disposition des dirigeants de PME. Il est vrai que ces aides profitent surtout aux
entreprises industrielles innovatrices ou cratrices demplois.
Compte tenu des risques inhrents la cration, les banques commerciales interviennent
rarement seules, prfrant partager le risque avec des organismes spcialiss, tels Oso, les
fonds de garantie rgionaux ou les socits de caution mutuelle spcialises dans la branche
dactivit concerne.
Il est vrai galement que les banques et Oso, dont nous allons parler, prfrent rserver
aux belles PME leurs enveloppes de prts taux de faveur : prts Codevi dont certains proviennent de ressources collectes par la Caisse des Dpts.
Rappelons toutefois que les porteurs de petits projets peuvent bnficier du prt la
cration d'entreprise (PCE) de 2 000 7 000 accord par OSEO et dlivr par les banques
290
commerciales. Ce prt est attribu la nouvelle entreprise, la caution du crateur nest pas
exige et les modalits de dlivrance sont simples et rapides1.
Le crateur ne doit cependant pas se dcourager car les autres prts long et moyen
terme ne sont pas inaccessibles si son projet est viable et si sa personnalit est susceptible
de sduire le financier.
Pour viter tout gaspillage de temps et dnergie, pour viter surtout des fausses manuvres qui leur seraient prjudiciables, les crateurs pourront, certes, contacter les organismes
voqus en RESSOURCE 6, mais ils devraient dabord consulter ceux qui sont susceptibles de les
conseiller sur la manire de procder : la chambre de commerce, la chambre des mtiers, et
surtout le banquier qui pourra servir dintermdiaire avec les tablissements spcialiss et
contribuer aux financements sollicits (voir RESSOURCE 3).
LES CRDITS SPCIFIQUES

Les crdits spcifiques concernent notamment le financement de l'innovation, le crditbail, le livret pargne-entreprise et les prts employeur.
Le crateur qui veut exploiter une innovation technologique peut tre paul par les
pouvoirs publics, mais il est souvent dsarm devant des organismes dont il ne connat ni
le langage ni les moyens dintervention. Plus que tout autre, il doit donc se faire conseiller
avant de dposer son dossier. La dlgation rgionale d'Oso est notamment l pour laider.
Son adresse peut tre obtenue sur le site internet dOseo : www.oseo.fr.
Oso est un organisme particulirement bien adapt pour rpondre aux proccupations
des innovateurs car il dispose de spcialistes capables dvaluer leur invention sur le plan
technique et sur le plan conomique.
Ces spcialistes peuvent en outre aider les futurs dirigeants ngocier un brevet ou une
licence ou introduire leur dossier de crdit auprs des banques, des organismes publics de
financement ou aprs du ministre de lIndustrie et de la Recherche.
Oso peut galement soutenir financirement tous les projets dinnovation ds lors quils
sont composante technologique et prsentent des perspectives concrtes de commercialisation : cration dentreprises innovantes, mise au point de produits ou procds nouveaux,
1 Pour obtenir des informations sur ces prts, consulter votre banquier ou Oso (numro indigo 08 25 30 12 30
e-mail pce@bdpme.fr site web : www.bdpme.fr ou www.oseo.fr). Notons que le PCE est un prt de 5 ans avec un
diffr de remboursement de 6 mois ncessairement accompagn dun prt bancaire dun montant au moins double
de celui du PCE.
transfert de technologies, innovation de services. Laide d'Oso est multisectorielle et peut

concerner toutes les tapes dun projet : faisabilit, dveloppement et prparation du lancement industriel. Cette aide est souvent le fruit dune collaboration avec la banque de
lentreprise. Oso tudie la ralit de linnovation ainsi que son impact conomique. Un avis
favorable constitue un label de qualit pour le banquier qui reoit le dossier avec laccord
du crateur. La banque analyse le plan de financement et si son point de vue est galement
favorable il est probable quelle interviendra dans ce financement sur une base paritaire
avec Oso.
Les aides linnovation d'Oso

O
Oseo accorde des aides la cration dentreprises innovantes et des aides aux projets de
recherche, dveloppement qui ont pour vocation de contribuer jusqu 50 % (voire 60 %) au
montant des tudes de faisabilit, dveloppement des produits, protection intellectuelle de
ces derniers et recherche de partenaires. Ces aides se prsentent sous la forme de subventions ou davances taux nul remboursables en cas de succs.
Oso accorde galement des prts participatifs damorage sur 8 ans avec 3 ans de diffr de remboursement pour prparer lintervention ultrieure de socits de capital risque.
Leur montant peut atteindre 50 000 75 000 (voire 150 000 avec le soutien de la
rgion).
Les aides au recrutement pour linnovation finances ou gres

O
par Oso-Anvar
LAnvar finance ou gre pour le compte du ministre de la recherche des subventions
permettant de favoriser le recrutement de personnels qualifis, par les PME qui souhaitent
structurer leur recherche et dveloppement, renforcer leur potentiel technologique et sinsrer dans les milieux qui produisent linnovation.
Laide de lAnvar au recrutement de chercheurs et dingnieurs permet de financer
50 % des dpenses lies lembauche en contrat dure indtermine (salaires et
charges sociales), dun cadre de recherche ou dun ingnieur ayant au moins un niveau
Bac+5. Elle est plafonne 25 000 .
La convention Cortechs, sur budget du MENRT, soutient, hauteur de 50 % au maximum, lembauche de techniciens suprieurs encadrs par un centre de comptences
pour la ralisation dun projet. Elle est rserve en priorit aux entreprises de moins
de 250 personnes et elle est plafonne 13 000 euros.
Nous avons dj signal que des immobilisations pouvaient tre finances 100 % par
crdit-bail et que celui-ci napparaissait pas lactif du bilan car le crdit-bail est un contrat de
291
292
location avec option dachat en fin de contrat. Les engagements de crdit-bail ne sont donc
pas considrs comme des dettes long terme, ce qui amliore le pourcentage des fonds propres par rapport lendettement de lentreprise. Le crdit-bail prsente donc un grand intrt
pour le crateur quoique son cot soit devenu suprieur au cot des prts long terme dans
la mesure o les organismes de leasing imposent souvent un dpt de garantie important ou
un premier loyer lev. Le cot effectif du crdit-bail varie en fonction de sa nature, de sa
dure de l'option d'achat finale et de la situation de lentreprise. Pour un crdit-bail immobilier jusqu 16 ans, le cot peut varier de 3,70 % 4,50 %. Pour un crdit-bail mobilier, il
peut tre de lordre de 3,50 % sur 3 ans et 5,50 % sur 5 ans. Une entreprise peut obtenir
un financement en crdit-bail correspondant trois fois le montant de ses capitaux propres,
laccord dun crdit-bailleur peut tre donn dans un dlai de 15 30 jours et le dossier est
simple constituer (extrait K-bis du registre du commerce, prvisionnel dactivit correspondant au matriel envisag et indication de lusage qui sera fait de celui-ci).
Quelques organismes de crdit-bail

Lixxbail (Crdit Lyonnais) site web : www.lixxbail.com
Sogebail (St Gnrale) site web www.societe generale.fr
BNP Paribas Lease Group (BNP et Paribas) site web www.bnpparibas.com
Oso Batiroc (Oso BDPME) site web : www.oseo.fr
CMCIC Lease (CIC) site web www.cic.fr
Cicobail (Caisse dpargne) site web www.caisse-epargne.fr
L
La participation d'un employeur au capital d'une socit nouvelle cre par un ancien
salari a t voque dans le chapitre consacr la recherche des fonds propres. Cet ancien
employeur peut aussi constituer une provision spciale en franchise dimpt, sous certaines
conditions, s'il accorde un prt l'entreprise de son ancien salari.
Le taux dintrt de ce prt ne doit pas excder un montant correspondant aux 2/3 du
taux limite de dduction des comptes dassocis (ce qui, en 2011, correspondait un taux
maximum denviron 2,60 %). La provision constitue en franchise dimpt par lemployeur
est limite la moiti des sommes prtes et elle ne peut pas excder 46 000 par salari
crateur dune entreprise.
8
L
Toute personne physique dsireuse de crer (ou de reprendre) une entreprise, quel que
soit le secteur dactivit ou la nature juridique de celle-ci, peut ouvrir un livret dpargne
entreprise condition dy verser au moins 750 au dpart et au moins 540 par an. Les
sommes dposes (plafonnes 45 800 ) sont indisponibles pendant au moins 2 ans,
priode durant laquelle elles produisent des intrts nets dimpt de 1,25 %. lissue de ce
dlai, le titulaire du livret peut obtenir un prt de 2 ans 15 ans de 75 % du montant du livret
A au taux de 5 % sil est fixe, de 4,75 % sil est rvisable en fonction de la rmunration de
lpargne (chiffres de fin 2010). Le montant de ce prt est li une tude de la crdibilit
du projet et son montant est calcul de telle sorte que le total des intrts payer par lemprunteur soit gal aux intrts acquis multiplis par un coefficient de 1,6. Peu de banques
commercialisent le livret dpargne entreprise mais le crateur peut contacter les Banques
Populaires ou le Crdit Agricole.
DIX COMMANDEMENTS POUR VOUS FAIRE

APPRCIER DU BANQUIER ET OBTENIR
LES PRTS SOLLICITS
Le banquier sollicit par le futur dirigeant va se baser, nous le savons, sur trois sries de
critres pour refuser ou accepter de lui donner satisfaction : des critres financiers dj largement voqus, des critres conomiques concernant la viabilit du projet et surtout des
critres humains affrant au crateur lui-mme.
Ces critres humains ont une importance dterminante dans la dcision du banquier, surtout si cette dcision concerne des crdits bancaires court terme non assortis de garanties
suffisantes.
Comment le crateur pourra-t-il se faire apprcier du banquier ? En assimilant les
10 commandements suivants.
A
Choisissez avec soin votre banque et votre interlocuteur au sein de cette banque. Chaque
banque, chaque succursale et chaque agence a son domaine dactivit privilgi. Certaines
prfrent travailler avec le commerce, dautres avec lindustrie ou lagriculture. Une agence
installe en zone rurale connatra mal les problmes dune entreprise industrielle, par contre,
un tablissement situ dans un quartier daffaires pourra mieux les matriser.
293
294
Sil faut choisir sa banque avec soin, il faut galement trouver, au sein de cette banque,
le bon interlocuteur, de prfrence celui qui possde le pouvoir de dcision sur le prt sollicit. Il sagit le plus souvent du directeur de lagence ou dun fond de pouvoir. Ces personnes
disposent dune dlgation dont le montant varie en fonction de limportance de lagence et
de leur niveau de responsabilit au sein de cette agence. Si le prt demand dpasse cette
dlgation, lavis quelles formuleront sur le dossier transmis leurs suprieurs hirarchiques jouera un rle dterminant dans la dcision. Par ailleurs, dans la quasi-totalit des cas,
le directeur de lagence fixe la catgorie dans laquelle lentreprise est classe et cette catgorie dtermine les taux dintrt qui lui sont appliqus.
Il est bon de se faire introduire auprs du banquier par un chef dentreprise, un expertcomptable, un notaire ou un avocat connu de lui. Il est bon de se faire introduire mais il faut
garder toute introduction ou recommandation une simple valeur de caution morale, de
gage dhonorabilit. Les financiers naiment gure les interventions pressantes, surtout si
elles sont de nature politique. Leurs suprieurs viteront dailleurs de faire pression sur eux
pour favoriser un solliciteur. Ils se contenteront gnralement de leur transmettre le dossier
en leur laissant le soin de ltudier et de dcider.
D
Ne comptez pas trop sur des liens de sympathie pour tablir des relations durables avec le
financier. Ce dernier sait faire la distinction entre le partenaire au bridge ou lami du Rotary,
et le chef dentreprise qui vient le solliciter.
Quand bien mme il oublierait de faire la distinction, les inspections auxquelles il est
soumis seront l pour lui rappeler que sa carrire est dtermine par ses rsultats et non
par ses amitis. Par ailleurs, il peut tre mut demain et remplac par quelquun qui nprouvera pas le mme attrait pour le bridge ou pour le Rotary.
L
Il faut rester soi-mme avec le banquier car celui-ci est souvent un bon psychologue qui
aura tt fait de dcouvrir le vrai visage de celui qui joue un rle qui ne correspond pas sa
vritable personnalit.
Cependant, un futur dirigeant doit savoir se vendre et vendre ses ides. Nous ne saurions donc trop lui suggrer dassimiler les conseils psychologiques dvelopps dans le
chapitre 1.
L
Informez correctement le banquier sans tricher. Le crdit repose sur la confiance. Celui
qui voudrait dissimuler la vrit doit savoir que le banquier dcouvrira tt ou tard le pot aux
roses et quil fermera sa porte le jour o on aura besoin de lui pour surmonter une chance
difficile. Ce nest pas si facile de dire la vrit au banquier. Laissons cet gard parler lun
dentre eux : Il faut tre courageux pour aller dire au banquier : Pour linstant tout va bien,
mais dans deux mois, a risque daller moins bien. Si lon a confiance dans lavenir, mieux
vaut prvenir lavance plutt que de mettre le prteur devant le fait accompli car cest ce
quil dteste le plus1. Par ailleurs, quand bien mme la probabilit dtre convaincu de mensonge serait seulement de un pour mille, Un seul mensonge suffirait dtruire la confiance
quon a acquise en disant mille fois la vrit2.
L
Informez-vous des conditions financires de la banque pour ne pas avoir par la suite
des discussions de marchands de tapis . Le banquier est un commerant qui a besoin de
gagner de largent car il sera jug par sa hirarchie sur sa capacit augmenter son chiffre
daffaires et notamment les commissions encaisses. Il ne sera donc pas choqu si vous souhaitez connatre avec prcision les taux dintrt, les commissions qui vous seront appliques
et les garanties qui vous seront demandes. Inversement, il prouvera quelque dfiance
votre encontre si vous vous dsintressez de tout ce qui vous sera factur.
D
Essayez d'obtenir du banquier des engagements clairs et prcis. De nombreuses entreprises ont sombr parce que leurs dirigeants pensaient disposer de dcouverts lastiques
ou de possibilits descompte illimites. Tant que le soleil brillera pour lentreprise, le banquier se contentera de surfacturer les agios calculs sur les dpassements de dcouvert ou
descompte. En revanche, si la pluie se met tomber, ce mme banquier rduira voire supprimera purement et simplement les facilits.
Il nest pas indispensable de rclamer un engagement crit car un banquier ne peut pas
se permettre de compromettre sa rputation en manquant sa parole. Par ailleurs, le banquier doit respecter un dlai de pravis de 60 jours avant de supprimer des crdits court
terme sauf cas de comportement gravement rprhensible de son client ou si la situation
de lentreprise de ce dernier est irrmdiablement compromise.
Si, malgr tout, le crateur prouve quelques craintes et sil pense que son interlocuteur
peut changer demain et le mettre ainsi en situation dlicate, il peut solliciter un crit mais il
est probable que la banque imposera, en contrepartie, un taux dintrt plus lev.
1 Christian De Baecque, ancien vice-prsident de la banque De Baecque-Beau.

2
Detuf, op. cit.
295
296
L
Ne ngociez que ce qui est ngociable mais ngociez. Durant la phase de lancement dune
entreprise, le pouvoir de ngociation du crateur est le plus souvent limit par lintensit de
son besoin dargent.
Il faut nanmoins ngocier, ou du moins solliciter, sinon le banquier pourrait penser que
son interlocuteur se soucie peu de sa rentabilit. En principe, tout est ngociable : les taux,
les commissions et les garanties. Cependant, pour avoir quelque chance dobtenir satisfaction, il convient de respecter les quelques rgles nonces dans lencadr ci-dessous.
Quelques rgles pour guider le crateur-ngociateur

Avant daller ngocier, tudiez avec soin la situation de la aire et plus particulirement :
sa structure nancire (pourcentage des capitaux propres par rapport aux capitaux emprunts long et moyen terme et par rapport lensemble du passif) ;
sa rentabilit potentielle ;
sa situation actuelle et prvisionnelle de trsorerie.
Prsentez des propositions claires au banquier et ne vous contentez pas de solliciter de vagues
avantages en lui laissant le soin den prciser la nature.
Fixez-vous des objectifs prioritaires.
Si vous disposez de ressources propres importantes et que vous soyez de ce fait en position de
ngocier et non de solliciter, prvoyez lavance ce que vous ferez en cas de refus.
Vriez par la suite ce qui a t obtenu et ne ngociez pas des avantages que vous ne seriez
pas en mesure de contrler.
Un crateur ne peut ngocier ou solliciter nimporte quoi sinon le banquier risquerait de

se lasser. Parmi les rgles prcdentes, celle qui concerne la fixation dobjectifs prioritaires
est donc probablement la plus importante.
Il est prfrable de ngocier dans limmdiat :
le montant et la dure des crdits ;
lobtention de remboursements diffrs ;
une limitation des garanties accordes ;
des taux dintrt court terme les plus favorables.
Il est galement suggr de ngocier dans limmdiat la commission sur les encaissements
de carte bleue car elle peut reprsenter jusqu 3 % de vos facturations. Cette commission
est calcule sur plusieurs lments et elle tient compte notamment du taux de fraude. Si
vous pensez que votre activit rend cette fraude trs difficile, alors proposez de prendre son
cot votre charge et demandez une diminution de la commission.
Sil est bon de ngocier la commission sur carte bleue, par contre, Il est prfrable de
ngocier plus tard les commissions de mouvement, de plus fort dcouvert et de gestion de
compte.
Il vaut mieux en effet obtenir la possibilit de commencer rembourser un prt long
terme, 3 ou 6 mois seulement aprs lavoir reu, et recevoir un prt court terme du montant dsir, que de gagner 0,25 pour mille sur une commission de mouvement ou 0,05 %
sur une commission du plus fort dcouvert.
Par ailleurs, les garanties demandes au crateur ont des consquences autrement plus
importantes puisquelles lengageront peut-tre pour sa vie tout entire.
Ngocier les garanties

O
Un crateur doit lire attentivement les conventions de compte-courant avant de les signer
car, nous le savons, elles ne disparatront pas lorsque le crdit sollicit aujourdhui sera demain
rembours (sauf indication de date et prcisions fournies sur lobjet de la convention).
Ce type de convention constitue le plus souvent un cautionnement solidaire dont certains
dirigeants ne mesurent pas la porte parce quil est gnralement recueilli sur des imprims
et non par acte notari.
Le futur dirigeant pourra difficilement refuser une telle caution sil sollicite un dcouvert
bancaire. La caution parat plus discutable pour lescompte car le banquier bnficie de la
garantie complmentaire reprsente par la signature du tir.
Pour les prts long ou moyen terme destins financer des immobilisations, mieux
vaudrait viter de trop insister sur la suppression de toute caution si le financement bnficie dune garantie dOseo. Lintervention de cet organisme est quasi systmatique pour les
crations dentreprise et cette intervention limite 50 % le risque support par le banquier
sur toute la dure du prt (70 % pour les entreprises cres par des personnes physiques).
Par contre, la banque peut demander au crateur des garanties pour la partie du prt non
couverte par Oseo. Pour cette partie ou si le prt nest pas garanti par un organisme de
cautionnement, alors il peut tre judicieux de demander que soit substitue la caution personnelle du crateur une hypothque ou un nantissement sur les biens financs par le prt.
Malheureusement, le banquier pourrait galement rclamer une hypothque sur les biens
personnels du crateur. Si celui-ci ne possde pas de villa ou dappartement, ou sil ne dsire
pas grever cet appartement ou cette villa, il pourrait demander au banquier de prendre plutt
des srets sur des immobilisations qui appartiennent lentreprise et qui sont ncessaires
son exploitation. Ltablissement de crdit a cependant la facult de refuser mais il devra prciser par crit le montant chiffr des garanties quil dsire prendre sur les biens propres du
dirigeant. Pour chapper ces garanties, le crateur pourrait sans doute solliciter des prts
personnels mais, pour les accorder, sa banque lui demandera certainement sa caution !
Le futur dirigeant pourrait alors tenter de convaincre le banquier de limiter le montant de la caution, de ne pas demander la caution solidaire du conjoint (sinon le patrimoine
297
298
personnel de ce dernier serait engag) et surtout de ne pas transformer la caution en une

garantie premire demande sinon ce dirigeant ne pourrait plus invoquer le moindre moyen
de dfense (telle une inexcution du contrat de base) pour ne pas rgler le banquier. Vous
dtecterez une garantie premire demande par la prsence des termes rembourser (
payer) premire demande .
Ngocier les taux dintrt et les commissions

O
Les taux d'intrt

Pour les petites et moyennes entreprises, les banques fixent le plus souvent les taux dintrt court terme, et notamment les taux de lescompte et du dcouvert, par rfrence
trois taux : lEURIBOR, lEONIA et, pour les petites entreprises, par rfrence un taux de
base bancaire (TBB) qui varie selon les banques, le taux descompte tant souvent gal au
TBB + 2,5 % ou Euribor + 2,5 %.
Les taux d'intrt moyens pratiqus par les banques ainsi que les taux d'usure figurent
sur le site de la Banque de France (www.banque-France.fr).
Aucun crateur dentreprise ne peut esprer se voir appliquer les taux minimums descompte ou de dcouvert mais la plupart des taux sont ngociables comme sont dailleurs
ngociables les commissions. Il est toutefois prfrable, pour ces commissions, dattendre
que lentreprise ait fait ses preuves et quelle possde les moyens de contrler la mise en
application des avantages accords. Cependant, ne pas ngocier ne signifie pas ne pas sinformer sur leurs caractristiques et leur porte.
Les commissions
La banque comptabilise non seulement des intrts, mais galement des commissions
de mouvement, des commissions de gestion de compte et, si le compte est dcouvert, elle
comptabilise aussi des commissions dites de plus fort dcouvert.
La commission de mouvement
La commission de mouvement rmunre le service rendu par la banque (manipulations,
tenue de comptes). Elle est comptabilise au taux de 0,025 % HT 0,20 % HT sur toutes
les oprations de dbit, quel que soit le solde du compte, mme si ce compte nest pas
dcouvert.
Pour un crateur, il est difficile de ngocier la commission de mouvement mais il est
parfois possible dobtenir du banquier quil tienne compte du solde crditeur fictif des diff-
1 Pour connatre la tarification des services bancaires, contacter lespace accueil de la Banque de France de votre
rgion (dossier Le systme bancaire franais ).
rentes positions et que soient exclues du calcul de la commission certaines oprations telles
les mouvements entre deux comptes de la mme socit ou du mme groupe de socits
ouverts dans la mme banque.
Ces avantages peuvent prsenter un intrt pour les dirigeants dont le compte serait tour
tour dbiteur puis crditeur. Ceux qui, au contraire, auraient un compte bancaire dont le
solde resterait en permanence au maximum du dcouvert autoris ne gagneraient pas grandchose ngocier de tels avantages.
La commission du plus fort dcouvert

Cette commission est calcule un taux qui varie de 0,05 % 0,30 % sur le plus fort
dcouvert en valeur de chaque mois ou chaque trimestre. Si le compte accuse des fluctuations importantes, limpact de cette commission sur le cot du dcouvert peut tre important,
cest pourquoi son montant est parfois limit la moiti ou aux 2/3 des intrts dbiteurs
du compte.
Cette commission est difficile ngocier quoiquil soit parfois possible dobtenir du banquier quil accepte den rduire le taux et de la calculer sur le solde dbiteur moyen du compte
en limitant son montant au quart des intrts dbiteurs et non la moiti de ces intrts.
La commission de tenue de compte

Cette commission de tenue de compte pourrait tre ngocie avec le banquier.
Son montant est fonction de l'importance du compte et il peut varier de 18 200
par trimestre selon la banque concerne.
La commission affrente lescompte deffets commerciaux

Chaque effet papier escompt supporte une commission fixe (commission dencaissement
ou de service) dont le montant tait dbut 2011 de 3 7 HT par effet + ventuellement 8
12 par bordereau. Si leffet revient impay ou si lentreprise demande au banquier de la
faire accepter par le client, une autre commission fixe dacceptation de 10 21 HT, ou dimpay de 10 22 , vient sajouter la prcdente1.
1 La plupart du temps, seuls les effets accepts par les clients (cest--dire signs par ces derniers) sont escomptables par la banque. Celle-ci se chargera dencaisser les effets escompts mais elle se retournera vers son client sils
revenaient impays. Lopration descompte tant une opration administrativement lourde, les banques ont mis en
place, pour les entreprises quelles estiment solvables, une formule particulire : le crdit dit loi Dailly . Rappelons
que, pour bnficier de ce crdit, lentreprise dresse un bordereau des factures quelle doit encaisser et tire sur la
banque un effet dont le montant est gal au total de ce bordereau dduction faite dagios. La banque escompte alors
leffet et elle en devient propritaire mme si lentreprise peut conserver les factures lorsque le Dailly est un Dailly
non notifi . Si par contre le Dailly est notifi, cela signifie que les clients seront informs que le paiement doit avoir
lieu sur les livres de la banque. Si ce mode de financement est de moins en moins utilis cest cause de sa lourdeur
et de limpossibilit de mobiliser les crances sur les particuliers. Cest la raison pour laquelle les banques suggrent
souvent aux petites entreprises dassurer leur poste clients par de lassurance-crdit (SFAC, EULER) et de faire appel
aux factors qui se chargeront d'encaisser les factures.
299
300

Pour les effets de faible montant et ceux dont lchance qui reste courir est rduite, les
commissions fixes majorent fortement le cot de lescompte et rendent celui-ci moins intressant que le dcouvert. Ce dernier supporte dailleurs des agios calculs sur le dcouvert
effectivement utilis par lentreprise. Lescompte met au contraire immdiatement la disposition de cette entreprise le montant global des traites escomptes. Si le dirigeant nutilise
quune partie de ce montant, il supportera malgr tout des agios calculs sur la totalit.
Dune manire gnrale, il vaut donc mieux solliciter un dcouvert bancaire que descompter des effets dont le montant ne dpasserait pas 150 et dont lchance nexcderait
pas 15 jours. Par ailleurs, il faut tout prix viter descompter pour faire face un dcouvert
momentan de trsorerie.
Il existe par ailleurs un moyen de rduire trs sensiblement (de 1 10) les commissions
fixes dencaissement (des effets commerciaux) : cest lencaissement lectronique (LCR) que
le crateur peut utiliser avec son micro-ordinateur et qui lui permettra de rduire ses agios.
Sa banque lui expliquera comment procder.
Notons que face des clients de plus en plus exigeants quant la rmunration de leur
trsorerie et aux taux appliqus leurs dcouverts, la plupart des banques ont, dans un premier temps, relev les taux des commissions traditionnelles (commissions de mouvement et
de plus fort dcouvert) avant de sanctionner plus durement les dpassements non autoriss,
de mettre en place la commission de tenue de compte et surtout de facturer sparment un
grand nombre de services dont le cot peut aujourdhui excder largement celui des commissions (frais darrts de compte, dmission de chques de banque, frais de mise en place de
virements externes, de prlvements automatiques, commissions sur chques impays, sur
traites non rgles, frais denvoi de chquiers, rmunration des retraits despces par carte
bleue, consultation des comptes sur Internet, etc.).
Lensemble de ces commissions et de ces frais est devenu non ngligeable et il doit tre
examin de prs par le crateur dentreprise avant de commencer ngocier leur diminution ventuelle.
La vrification des avantages obtenus sur les commissions impliquera dailleurs un certain
travail de contrle et il est parfois prfrable de concentrer son nergie sur dautres aspects
de la gestion dune trsorerie car ils permettront de raliser des conomies substantielles
tout en vitant au dirigeant dagacer le banquier.
Le crateur doit dailleurs savoir que la tenue des comptes amne ce banquier supporter
des frais de gestion qui atteignent aisment 5 6 % du montant des dpts effectus par
ses clients. La libert de manuvre du financier est donc limite.
Il est certain que la concurrence europenne a conduit les banques franaises modifier
leur stratgie pour accrotre leurs marges. Les commissions disparaissent remplaces par la
facturation lunit des moyens de paiement (chques, virements, etc.). Afin dallger leurs
engagements, les banquiers incitent de plus en plus leurs clients financer leurs immobilisations corporelles par du crdit-bail (dont le cot est notamment fonction du risque de perte
en cas de ralisation). Elles incitent galement leurs clients substituer laffacturage lescompte ou au Dailly pour le financement du poste clients.
Laffacturage, ou factoring, peut dailleurs prsenter un intrt non ngligeable pour un
crateur qui souhaite obtenir rapidement largent que lui doivent ses clients tout en limitant
au minimum le risque dimpays et le temps consacr lencaissement des crances. Une
socit daffacturage (un factor) peut prfinancer les factures de lentreprise en rglant 80
90 % du montant de celles-ci dans un dlai de 24 48 heures, le solde constituant une
retenue de garantie. Le factor peut galement assurer lentreprise contre les impays (par
une assurance-crdit optionnelle) et se charger du suivi du compte clients. Le cot de laffacturage nest pas ngligeable car il est gnralement constitu de deux commissions, une
commission daffacturage et une commission de financement. La commission daffacturage
varie de 0,5 % 2,5 % du chiffre daffaires confi au factor et elle est fonction des caractristiques propres chaque entreprise. Elle rmunre la tenue du compte, la relance, le
recouvrement et la garantie. Le taux de la commission de financement est comparable au
taux court terme pratiqu sur le march (taux de base bancaire (TBB) ou Euribor 1 mois
ou 3 mois + marge de 2 % 4 % de la socit d'affacturage). Certains factors calculent le
montant des intrts en fonction du dlai moyen de paiement des clients indiqu par lentreprise. Si le dlai rel est infrieur, cette entreprise sera pnalise. La plupart des socits
daffacturage qui acceptent dintervenir auprs des jeunes entreprises proposent celles-ci
un forfait en nombre de factures factorises chaque mois ou dans lanne. Si le nombre
rel est suprieur, la cotisation mensuelle ou trimestrielle risque dtre fortement majore
et laffacturage peut savrer trop coteux pour les crateurs qui nont pas t en mesure
dapprcier leur niveau dactivit future. Pour obtenir laccord dun factor, lentreprise doit
lui remettre un dossier, et notamment son bilan, la liste de ses clients et souvent son plan
de dveloppement. Le factor donne sa rponse dans un dlai qui varie dun trois mois. La
plupart des socits de factoring pratiquent laffacturage en ligne qui permet dacclrer la
mobilisation des crances et qui repose sur la dmatrialisation de celles-ci et lutilisation
de la signature lectronique.
301
302
Quelques factors
Compagnie gnrale da acturage (CGA) liale de la Socit Gnrale Tl. 01 71 89 99 99
site web : www.c-g-a.fr
BNP Paribas factor liale de BNP Paribas Tl. 01 41 97 16 00 ou 0825 830 820 site web :
www.factor.bnpparibas.com
Eurofactor liale du Crdit Agricole site web : www.eurofactor.com
GE Factofrance liale de General Electric Tl. 01 46 35 70 00 site web : www.facto.fr
Natixis Factor liale du groupe des Banques populaires Tl. 01 58 32 80 00 site web :
www.factor.natixis.com
Socit auxiliaire de factoring et dassurance-crdit (SAFAC) Tl. 01 42 89 10 58 e-mail
contact@safac.fr site web : www.safac.fr
Factocic liale du Crdit Mutuel et de GE Factoring Tl. 01 46 35 74 00 site web :
www.factocic.fr
A actassur intervient notamment pour les crateurs dentreprise Tl. 04 42 54 19 45
e-mail info@a actassur.com site web : www.a actassur.com
Comment amliorer la gestion de la trsorerie

Gardez-vous des stocks excessifs
Rduire le volume des stocks.
Solder les stocks dormants, dprcis.
Trop de crdit accord aux clients peut tuer trs vite votre entreprise
Rduire le crdit aux clients. Il est bon de savoir que la dure moyenne nationale des paiements comptants est de 35 jours ! Il peut donc tre plus rapide (quoique plus coteux)
de faire payer par traite 30 jours que dexiger un rglement comptant).
Indiquer sur les factures adresses aux clients professionnels quils ont lobligation lgale
de rgler leurs crances dans un dlai maximum de 45 jours n de mois ou de 60 jours
compter de la date dmission des factures. Sous peine de sanctions pnales (au moins
75 000 damende), les factures doivent obligatoirement rappeler cette obligation
lgale et prvoir des pnalits de retard qui courent compter de la date limite de paiement et qui ne peuvent tre infrieures 3 fois le taux dintrt lgal.
Substituer au rglement par billets ordre des rglements par traites remises lacceptation.
Charger la banque denvoyer les traites lacceptation, tout au moins celles dun montant
important.
Utiliser le rseau de renseignements du banquier pour obtenir des informations sur la
solvabilit des clients, mais ne pas trop sy er car un banquier dit rarement du mal de ses
clients.
303
Consulter des bases de donnes qui fournissent des informations sur la solvabilit
des entreprises : EURIDILE (site web : www.euridile.inpi.fr), INFOGREFFE (site web :
www.infogre e.fr), COFACE RATING (site web : www.cofacerating.fr), SOCIETE (site gratuit : www.societe.com), VERIF (site web : www.verif.com).
Tenir un grand livre auxiliaire des clients et classer ces clients par dates dchance an de
mieux suivre les encaissements.
Si la banque souhaite limiter fortement ses facilits descompte et si le dirigeant ne souhaite pas consacrer trop de temps lencaissement des crances, alors envisager de faire
appel la acturage, au factoring mais, attention, ce procd de nancement est le plus
souvent coteux et il peut manger la marge bnciaire de lentreprise.
Mettre en place un systme de relance des clients en retard dans leurs paiements. ventuellement, envoyer les reprsentants rcuprer les crances les plus importantes.
Demander si possible des acomptes aux clients et xer le montant des commissions verses aux commerciaux en fonction du chi re da aires encaiss et non du chi re da aires
factur.
Obtenez le maximum de crdit (gratuit) de vos fournisseurs

Demander le maximum de dlai aux fournisseurs. Si ces fournisseurs acceptent un rglement 30 jours ou 45 jours n de mois, essayer de gagner un mois de dlai en calculant
la date des commandes de telle sorte que le fournisseur nait matriellement pas le temps
de faire sa facture avant la n du mois et quil la rdige au dbut du mois suivant.
Demander des remises en contrepartie des rglements pays comptant.
Grez astucieusement les paiements e ectus par votre entreprise

E ectuer si possible les rglements par chque des dates loignes de celles des sorties importantes de fonds (salaires, Urssaf, TVA). Dune manire gnrale, rpartir les
chances des rglements en fonction de lvolution des encaissements.
Prlever son salaire des dates autres que les dates dchances di ciles.
Recourir ventuellement aux obligations cautionnes pour le rglement de la TVA.
Soyez encore plus fut pour facturer vos clients
Raccourcir les dlais entre la date dune vente et la date dtablissement de la facture
correspondante. Si les clients bncient dun crdit et que ce crdit soit 30 jours ou
45 jours n de mois, toutes les factures tablies durant le mois pourront tre considres comme ayant t tablies la mme date : le dernier jour du mois. Il faut tout au
moins viter de perdre un mois sur celles qui seraient rdiges le 1er du mois suivant au lieu
davoir t faites le 30 ou le 31 du mois considr.
vitez largent qui dort
Enregistrer rapidement les chques et le liquide reus et porter le jour mme les sommes
correspondantes la banque.
viter de porter le liquide aprs lheure darrt de caisse.
viter de porter les chques le jeudi ou le vendredi sils sont arrivs le lundi, le mardi ou le
mercredi.
304
Grez e cacement les crdits court terme obtenus

tablir des prvisions de trsorerie, non pas au jour le jour, car cest di cile de le faire,
mais sur les dates du mois auxquelles traditionnellement se produisent les vnements
importants sur le plan de la trsorerie (rglement des salaires, rglement des traites).
Se contenter ensuite de 3 ou 4 dates intermdiaires.
Choisir une banque qui dispose dun bon service de consultation des comptes par Internet.
Ne pas dcider descompter au jour le jour. Tenir compte de la courbe prvisionnelle de
trsorerie.
Faire trs attention avant de prendre la dcision descompter pour pallier un dcouvert
bancaire.
Quand lcart entre le taux descompte et le taux de dcouvert est proche de 0,5 %, lentreprise a intrt escompter pour un montant gal au dcouvert le moins important
de la courbe prvisionnelle de trsorerie. Pratiquement, lorsque lcart entre le taux descompte et le taux de dcouvert est denviron 2 %, il faut choisir un niveau descompte
tel que, aprs avoir opr cet escompte, le nombre de jours crditeurs ne dpasse pas
environ 10 15 % de la dure des priodes dbitrices. Des calculs trs simples montrent le
bien-fond de ces deux principes et pourtant 99 % des entreprises les ignorent. Ceci est
dautant plus regrettable que leur impact sur le niveau des frais nanciers est important.
Ne pas oublier que toutes les banques disposent de systmes informatiques qui suivent
le solde des comptes et signalent automatiquement ceux qui dpassent dun certain seuil
(10 20 %) les autorisations accordes. Il convient donc de rengocier temps ces autorisations et de ne jamais mettre le banquier devant le fait accompli.
Se proccuper des taux dintrts pratiqus par le banquier. Beaucoup de dirigeants ne les
connaissent pas. Si vous faites appel la acturage pour la mobilisation de vos crances
clients, estimez avec le plus de prcision possible le nombre des factures de lanne et
ngociez avec le factor le montant des frais qui vous seront facturs.
Enn, si lentreprise possde plusieurs comptes bancaires, viter den laisser certains
dcouvert pendant que dautres sont crditeurs. Pour cela, le meilleur procd est encore
de rduire le nombre de comptes par banque ou de demander quils soient fusionns.
F
Il est dconseill de quitter une banque parce quelle pratique des taux lgrement suprieurs ceux dun confrre. Ce dernier pourrait dailleurs craindre que le crateur ne le quitte
lui aussi le jour o il aura trouv mieux. Il hsitera donc le suivre lorsquil sollicitera une
augmentation de ses crdits.
L
Si vous constituez un pool bancaire, vitez de faire jouer les membres du pool les uns
contre les autres, mais essayez cependant de rester le matre du jeu. Certains crateurs veulent ds le dpart travailler avec plusieurs banquiers parce quils souhaitent augmenter leurs
possibilits de crdit ou parce que lun de ces banquiers ne peut seul assurer la totalit du
risque. Dans la deuxime hypothse, le banquier qui prendra en charge la plus grande partie
des crdits sera considr par ses confrres comme le chef de file. ce titre, il pourra se
charger dlaborer les dossiers, et dans certains cas, il rpartira les mouvements court
terme (escompte, dcouvert) entre les diffrents membres du pool.
Il vaut mieux cependant que le chef dentreprise constitue lui-mme les dossiers et rpartisse ses dpts et ses demandes de crdits en fonction de la qualit des relations quil
entretient avec les diffrents banquiers.
Cette solution nous parat prfrable. Par contre, il nous parat risqu de lutiliser pour
mettre en concurrence les intresss afin dobtenir le maximum davantages.
Il est probable que le jeu sera payant durant quelque temps et que certains aligneront
leurs taux et leurs commissions sur ceux de leurs confrres plus gnreux.
Cependant, un tel jeu est dangereux et le chef dentreprise trop exigeant trouvera toutes
les portes fermes le jour o sa situation se sera dtriore. Il vaut donc mieux quil entretienne des relations privilgies avec un banquier et quil le consulte ou linforme avant de
nouer des liens avec dautres financiers.
Ne dpassez pas les autorisations qui vous ont t accordes et respectez scrupuleusement les engagements que vous avez pris avec le banquier. Le jeune dirigeant dont le compte
dcouvert dpasse les plafonds autoriss est en situation dangereuse car sa banque peut
refuser de rgler ses chques et elle peut retourner ses traites sans les honorer. Si au rejet
d'un chque le dirigeant ne rgularise pas sa situation, l'interdiction bancaire peut tre prononce pour une dure de 5 ans !
Toutefois, les banques ne rejetteront un chque ou une traite que si la situation devenait
difficile et aprs avoir tir quelques coups de semonce . Bien des crateurs ne veulent
pas entendre ces coups de semonce et se trouvent un beau jour dans une situation inextricable parce quils ont nglig de faire des prvisions de trsorerie, parce quils ont t trop
optimistes sur lvolution de leur chiffre daffaires ou parce quils ont pens que leur banquier tait trop occup pour suivre leur position,
305
306
Les prts bancaires long et moyen terme sont gnralement rservs au financement des immobilisations et leur dlivrance obit aux critres prsents dans le
chapitre 4.
Un crateur peut obtenir un prt la cration (PCE) accord par Oso mais dlivr
par les banques. Ce prt de 2 000 7 000 est accompagn dun prt bancaire
dont le montant est au moins le double du montant du PCE.
Les entreprises cres sur une innovation industrielle et technologique bnficient
daides spcifiques dOso (aides linnovation, aides au recrutement).
POINTS CLS
Le crdit-bail constitue une formule intressante pour les crateurs car lorganisme
de crdit-bail reste propritaire des immobilisations finances par ce procd et ces
immobilisations nentrent pas dans le montant des besoins permanents.
Les prts accords par lancien employeur du crateur bnficient davantages
fiscaux.
Certains conseils rgionaux dlivrent galement des prts mais ils prfrent intervenir
en garantie, en partenariat avec Oso ou la Caisse des dpts et consignations.
Le crdit repose sur la confiance et, avant de rencontrer un banquier, mieux vaudrait
que vous mditiez Les 10 commandements pour vous faire apprcier du banquier
et obtenir les prts sollicits .
Synthse de la troisime partie
Candace Johnson
De la cantatrice cratrice lexecutive wooman
Nol 1957, les Russes viennent de lancer la chienne Laka dans une fuse. Candace a cinq ans,
son pre, gnral de larme amricaine, lui o re un petit spoutnik quelle accroche larbre de
Nol. Elle rve dj de satellites.
six ans elle veut fabriquer son premier transmetteur radio. Cela lui prend deux mois, elle y
arrive.
Mais Candace commence par tudier le chant et elle devient cantatrice. Et pourtant sa passion
ce sont les satellites auxquels son pre la initi car il est charg des tlcommunications dans
larme amricaine.
Lorsque Candace pouse lambassadeur du Luxembourg aux tats-Unis, sa dcision est prise :
elle o rira au Grand Duch un satellite. Sa vocation de cratrice dentreprises est ne.
En 1985, la socit europenne des satellites (SES-Astra) est cre au Luxembourg et elle
devient le premier oprateur priv de satellites en Europe. Tous les pays europens taient
opposs au projet aime rappeler Corneille Bruck, le co-fondateur de la socit, qui ajoutait
Ils avaient peur que cela fasse disparatre lexception culturelle europenne mais la tnacit et
les comptences techniques de Candace ont jou un rle dcisif pour le lancement du projet .
En 1989, Candace va plus loin car elle russit convaincre le futur chancelier Schrder de faire
de Hanovre un hub pour les tlcommunications. Elle cre Teleport Europe qui deviendra LoralCyberstar-Teleport Europe, premier rseau indpendant priv de communications transfrontalires par satellite. Elle fonde ensuite Europe Online, premier rseau mondial indpendant de
services Internet par satellites.
En 2001, elle soriente vers le capital-risque en sappuyant sur Sophia Antipolis o elle cre Johnson Paradigm Ventures, lun des principaux actionnaires fondateurs de Sophia Business Angels.
Elle est galement lun des principaux actionnaires fondateurs de Adriadne Capital, bas Londres, et de nombreuses autres socits de capital-risque et notamment de Succes Europe ou
Sophia Euro Lab Sans frontires.
Je suis une autodidacte des tlcoms , aime-t-elle dclarer, ajoutant et jai tudi le business la maison .
Dsigne par les magazines Times et Fortune Magazine comme lune des 50 femmes les plus
importantes en Europe, Candace Johnson a reu les plus hautes distinctions du Luxembourg
mais galement de lAllemagne et des Nations Unies.
Sa devise : Nabandonnez jamais, nacceptez pas les Non comme rponses,
Ne partez pas mme lorsque dautres le voudraient
307
4
I
La mise en uvre de votre

projet et le dveloppement
de votre entreprise
Vous avez test la viabilit de votre ide, labor votre business plan et obtenu les
financements ncessaires ?
Le moment est venu de lancer votre projet en choisissant votre structure juridique,
en accomplissant les formalits de cration, en protgeant correctement votre
nom commercial, vos marques, vos inventions, en embauchant ventuellement des
collaborateurs et en vous familiarisant avec la fiscalit qui vous sera applique.
Du travail en perspective mais il prparera le dveloppement futur de votre
entreprise.
Prenez un peu de temps pour lire cette quatrime partie car la manire dont vous
allez mettre en uvre votre projet va conditionner votre russite.
chapitre
Choisissez avec soin
la structure juridique
de votre entreprise1
L
e choix dune structure juridique est un choix aussi important pour une entreprise
que le choix dun statut matrimonial par de futurs poux. Il conditionne en effet le
rgime fiscal de lentreprise, la responsabilit de son crateur et sa couverture sociale, mais
aussi son mode dimposition et la possibilit pour son conjoint de travailler ses cts tout
en tant correctement rmunr. Il conditionne galement le montant des droits et taxes qui
seront acquitts par ceux qui, plus tard, reprendront cette entreprise, quil sagisse dacqureurs ou dhritiers.
Le choix de la structure juridique idale de dmarrage est un choix important pour tous
les crateurs, mais cest galement un choix dlicat.
Connaissant mal les implications de chaque formule, soucieux de ne pas perdre de temps
et de crer rapidement, dsireux de ne pas sassocier et dconomiser leur argent, certains
dcident demble de crer une entreprise individuelle sans avoir rflchi aux avantages prsents par les socits et sans avoir pens aux implications fiscales du changement ultrieur
de leur structure juridique2.
Les dveloppements qui suivent ont profit des conseils prodigus par : Me J.C. Woog, avocat la Cour ; Me S.
Woog, avocat la Cour ; Me Rupp, avocat la Cour ; Me Alcade, Matre de confrences de droit priv la Facult
de droit de Montpellier ; Me Andrieu et Me Debrus, notaires Montpellier ; Me Mattei, notaire Paris ; P. Demazire,
directeur rgional de la FIDAL Paris ; M. Malvoisin, directeur aux affaires juridiques et contentieux du Crdit du
Nord ; M. D. Mille, associ de Mandel, Ngo et Associs ; J.M. Mousseron, professeur la Facult de droit de Montpellier ; Me Oudot, notaire Paris ; M. Rousset, conseiller juridique et fiscal Paris ; M. Terrillon, expert-comptable,
M. Michel Trial, expert-comptable.
Pour les bases dinformations juridiques, voir la
RESSOURCE
7.
La mise en uvre de votre projet et le dveloppement de votre entreprise
312
ENTREPRISE INDIVIDUELLE OU SOCIT ?

Pour crer une entreprise individuelle, point nest besoin dlaborer des statuts, de bloquer un capital social la banque ou de runir des assembles gnrales constitutives. La
seule obligation est de remettre un centre des formalits des entreprises (Cfe) un imprim
qui permet dtre inscrit au registre du commerce et des socits ou au rpertoire des
mtiers. Il permet galement au centre dinformer les caisses sociales et ladministration fiscale de cette cration.
Le lancement dune entreprise individuelle est donc simple et il en est de mme de son
fonctionnement. Par ailleurs, le dirigeant est le seul patron et il na donc pas partager son
pouvoir avec des associs.
Simplicit et indpendance, ce sont les deux raisons pour lesquelles cette structure juridique est utilise par environ 75 % des crateurs, notamment par les artisans, les petits
commerants et par ceux qui veulent conserver leur entreprise une taille modeste.
Beaucoup de crateurs dentreprises individuelles regrettaient la lourdeur de leur rgime
fiscal, rgime dit rgime rel et ils regrettaient encore plus la complexit et le cot de
leur rgime social. Dsormais, si leur chiffre d'affaires est infrieur certaines limites, ils
peuvent adopter un rgime fiscal simplifi, le rgime des micro-entreprises. Mais ils peuvent
aller plus loin en optant pour le rgime fiscal et social des auto-entrepreneurs qui sduit prs
de 60 % des entrepreneurs individuels.
Les charges sociales et fiscales de lentreprise individuelle

O
classique
Les charges sociales des entreprises individuelles, sont calcules sur la base du revenu
de lanne prcdente. Si ce revenu est ngatif, certaines charges sociales ne sont pas dues
et les autres sont relativement faibles (voir chapitre 12).
Pour les crateurs, ces charges sociales sont calcules provisoirement sur des bases forfaitaires pour la premire et la deuxime anne dactivit.
Sur le plan fiscal, lentrepreneur individuel est impos sur le rsultat de son entreprise.
Si ce rsultat est positif, le taux dimposition est celui de l'impt sur le revenu (IR) des personnes physiques qui varie de 0 41 % au maximum. Si le rsultat est ngatif, lentrepreneur
nest pas impos et le dficit est dduit de ses autres revenus ventuels ou des bnfices
raliss durant les exercices suivants (voir chapitre 13).
Choisissez avec soin la structure juridique de votre entreprise
Les charges sociales et fiscales de la micro-entreprise

O
Les entreprises individuelles dont le chiffre daffaires est infrieur certaines limites rvalues chaque anne et qui sont de 81 500 , en 2011, pour les activits de reventes de
marchandises et 32 600 pour les services et les professions librales, peuvent bnficier
du rgime fiscal des micro-entreprises.
Leurs charges sociales sont calcules comme celles des autres entreprises individuelles
(sur le revenu de lanne prcdente). Par contre, sur le plan fiscal elles sont imposes lIR
sur un revenu qui correspond 29 % du chiffre daffaires, pour les activits dachat-revente,
50 % pour les services et 66 % pour les bnfices non commerciaux (cf. chapitre 13). Si le
rsultat de lentreprise est ngatif, lentreprise est malgr tout impose sur son chiffre daffaires et le dficit nest pas reportable.
Si le crateur prvoit une activit dficitaire, il aurait donc intrt opter demble pour
un rgime rel dimposition et non pour le rgime des micro-entreprises.
Micro-entreprise classique ou auto-entrepreneur ?

O
Les entrepreneurs dont le chiffre d'affaires ne dpasse pas les limites du rgime microentreprise peuvent adopter d'emble le rgime social d'auto-entrepreneur en optant pour un
versement forfaitaire libratoire de leurs cotisations sociales. Ils peuvent ensuite opter pour
un prlvement libratoire de leur impt sur le revenu.
Chaque mois, ou chaque trimestre, ils acquitteront, en un seul versement, leurs charges
sociales et leur impt, calculs sur le chiffre daffaires du mois (ou du trimestre) prcdent.
Si l'activit est une activit de revente, le montant global rgler est de 13 % du chiffre
daffaires (12 % de cotisations sociales et 1 % dimpt sur le revenu). Pour les activits de services, le prlvement est de 23 % (21,3 % de charges sociales et 1,7 % dimpt) sil sagit de
services relevant des BIC, tels ceux fournis par des artisans dont le cot des matires fournies est faible (cordonniers, imprimeurs, blanchisseurs). Si lactivit est une activit librale
(consultants, infirmires, gomtres) le montant des charges sociales et fiscales rgler
est 20,5 % (18,3 % de charges sociales et 2,2 % dimpt)1.
Si un mois ou un trimestre donn, lentrepreneur ne ralise aucun chiffre daffaires, aucun
versement nest d mais lintress doit malgr tout effectuer une dclaration de chiffre
La distinction entre activits de ventes et de services relevant des BIC nest pas toujours vidente pour les
activits manuelles. Si la fourniture de matriaux reprsente un pourcentage significatif (maons, menuisiers)
lactivit sera considre comme une activit de vente et cest le taux de 13 % qui sappliquera. Par contre, si la
fourniture de matriaux est secondaire (cordonniers, imprimeurs), cette activit sera considre comme activit
de services relevant des BIC et cest le taux de 23 % qui sera retenu. Les activits librales sont des activits intellectuelles nexigeant pas de fournitures (consultants, mdecins, gomtres). Dans le doute mieux vaut consulter
le centre des impts ou votre expert-comptable.
313
314

daffaires car si celui-ci reste nul pendant 24 mois le crateur perdra son statut dautoentrepreneur.
Ce rgime est sduisant pour ceux qui souhaitent tester un projet de cration et linterrompre sans dmarches compliques si ce projet ne rpondait pas leur attente. Les
formalits administratives, sociales et fiscales sont en effet rduites au minimum mais ce
rgime est ncessairement transitoire. Si le chiffre daffaires augmente et dpasse les limites
prcdemment indiques (81 500 en 2011 pour les ventes ou 32 600 pour les autres
activits, lentreprise ne pourra plus bnficier des prlvements libratoires et, sur le plan
fiscal, elle sera soumise limpt sur le revenu calcul sur le rsultat rel de lactivit,
moins que le crateur ne choisisse la formule socitaire.
Il se pourrait dailleurs que le rgime de prlvement libratoire offert sur option aux
micro-entreprises ne soit pas aussi avantageux que certains entrepreneurs pourraient le
penser.
Les cotisations sociales de lentreprise individuelle normale sont calcules sur le
revenu de cette entreprise (voir chapitre 12). Si cette entreprise individuelle est dficitaire
elle sera assujettie uniquement des cotisations maladie et vieillesse calcules sur un montant forfaitaire et ces cotisations seront globalement infrieures 1 500 . Dans le rgime
micro, ce montant de cotisations correspondrait un chiffre daffaires denviron 12 500
pour une activit de vente (12 % du CA) et environ 8 200 pour une activit de service
(20,8 % du CA).
Par ailleurs, sur le plan fiscal, le prlvement forfaitaire libratoire de limpt sur le revenu
de l'auto-entrepreneur est calcul sur le chiffre daffaires comme cela est le cas pour les
micro-entrepreneurs qui nont pas opt pour ce prlvement libratoire. Si le rsultat est
dficitaire, lentreprise sera donc malgr tout impose et cet impt devra tre vers le mois
ou le trimestre suivant. Dans le rgime rel, si le rsultat est dficitaire lentreprise nest pas
imposable. Sil est bnficiaire, limpt sur le revenu est exigible lanne suivante.
Les micro-entreprises prsentent dautres inconvnients :
elles ne peuvent imputer un dficit ventuel sur les autres revenus du dirigeant et,
comme signal prcdemment, ce dficit ne peut tre report sur les exercices suivants ;
elles ne peuvent rcuprer la TVA qui leur est facture par leurs fournisseurs dimmobilisations mais galement par leurs fournisseurs de biens et de services ;
elles ne peuvent bnficier des allgements dimpt en faveur des entreprises nouvelles car ces allgements sont rservs aux entreprises imposes au rgime rel ;
elles ne peuvent comptabiliser des provisions et des moins-values rsultant de la cession ventuelle dimmobilisations.
la diffrence des artisans, qui ont lobligation de simmatriculer au registre des mtiers,
lauto-entrepreneur, sil est commerant ou sil exerce une activit librale, na pas lobligation
de simmatriculer au registre du commerce mais il a intrt effectuer cette formalit sinon
il ne bnficiera pas des dispositions protgeant les baux commerciaux (droit au renouvellement du bail, limitation des augmentations de loyer).
Les inconvnients voqus prcdemment, ajouts aux simplifications sociales dont bnficient dj les entreprises individuelles classiques, devraient amener le crateur rflchir
avant dopter pour le rgime des micro-entreprises surtout s'il pense que son chiffre d'affaires dpassera rapidement les limites imposes ce rgime.
Simplicit de la structure et indpendance de l'entreprise individuelle

O
La simplicit de son fonctionnement et lindpendance dont bnficie son dirigeant
constituent deux atouts de lentreprise individuelle. Sur le plan social, et cotisations comparables, lentrepreneur individuel bnficie de prestations pratiquement identiques celles
des dirigeants de socits. Par contre, le patrimoine personnel de ce dirigeant est confondu
avec le patrimoine de son entreprise cest pourquoi ce mme dirigeant est personnellement
et indfiniment responsable des dettes de lentreprise sur ses biens propres. Si cette entreprise dpose son bilan, ces biens propres (villa, vhicule personnel) pourront tre saisis pour
permettre le remboursement des dettes de lentreprise1. Par ailleurs, si laffaire est bnficiaire, ses rsultats, ajouts aux autres revenus ventuels du dirigeant, pourraient subir un
taux dimposition progressif lIR susceptible datteindre 40 % pour la tranche suprieure
du total imposable. Pour les socits, le taux dimposition est de 33,33 % (pour la totalit du
bnfice) et il est de 15 % seulement pour les PME dans certaines limites et sous certaines
conditions (voir chapitre 13). Notons toutefois que limpt sur le revenu des personnes physique est un impt progressif. Il ne devient suprieur limpt sur les socits de 33,33 %
que pour un revenu net imposable qui excderait environ 250 000 pour un clibataire et
environ 425 000 pour un couple sans enfant (voir page 344 et suivantes).
Responsabilit personnelle et faiblesse des capitaux de l'entreprise

O
individuelle
Le risque de voir tous ses biens propres saisis en cas de difficult et son taux dimposition sur le revenu susceptible dexcder celui dune socit, restait cependant le principal
inconvnient de lentreprise individuelle.
Le crateur pouvait contourner ces difficults car une loi de 2008 lui permettait dj, par acte
notari, de rendre insaisissables non seulement son domicile personnel mais galement tous ses
biens fonciers btis ou non btis qui ne sont pas indispensables son activit professionnelle.
Cest la raison pour laquelle il est prfrable dtre mari sous le rgime de sparation des biens (ou de modifier
le contrat de mariage pour adopter ce rgime), du moins lorsque le conjoint possdait un patrimoine propre avant
le mariage ou lorsquil a des revenus indpendants de lentreprise cre.
315
316

Lentre en vigueur en janvier 2011 dune loi sur lentrepreneur individuel responsabilit
limite (EIRL) est alle plus loin en permettant galement cet entrepreneur individuel, de
sparer son patrimoine professionnel de son patrimoine priv par une simple dclaration daffectation son patrimoine professionnel de lensemble des biens ncessaires son activit
professionnelle. Lentrepreneur individuel limite ainsi le gage de ses cranciers professionnels
ce patrimoine professionnel, les autres biens tant affects au patrimoine priv. Les immeubles de ce patrimoine priv peuvent toujours faire lobjet dune dclaration dinsaisissabilit
pour les cranciers privs (par exemple les banques ayant financ lachat du domicile).
LEIRL ne constitue pas une nouvelle structure juridique ( la diffrence de lEURL) et lentrepreneur individuel devient simplement entrepreneur individuel responsabilit limite du
seul fait de la dclaration daffectation de son patrimoine professionnel auprs du registre
du commerce, du registre des mtiers ou de la chambre dagriculture.
Si lentrepreneur individuel responsabilit limite garde son statut dentrepreneur
individuel, il peut toutefois opter pour limpt sur les socits et limiter ainsi le deuxime
inconvnient de lentreprise individuelle.
Notons cependant quen limitant le gage des cranciers (professionnels ou privs), lentrepreneur individuel limitera srieusement la possibilit dobtenir des prts bancaires. Sil
sollicite de tels prts, il sera probablement conduit de donner sa caution personnelle ses
cranciers et renoncer linsaisissabilit de certaines immobilisations. Nous retrouverons
le mme inconvnient avec lEURL.
En outre, quand bien mme lentrepreneur individuel nopterait pas pour le rgime fiscal
des socits, laffectation de ses biens professionnels son patrimoine professionnel lobligera tenir une comptabilit autonome, ouvrir un compte bancaire spar et dposer
des comptes annuels.
Lentreprise individuelle avec ou sans option pour le rgime micro et auto-entrepreneurs
nest donc une bonne formule que pour ceux qui ne souhaitent pas dvelopper leur entreprise dans le futur.
Ceux qui, au contraire, voudraient accrotre leurs activits sinterrogeront tt ou tard
sur lopportunit dadopter le statut de socit. Doivent-ils le faire ds la cration ou plus
tard ?
Quand convient-il de transformer une entreprise individuelle

O
en socit ?
La gestion dune socit implique le respect dun certain nombre de rgles car le patrimoine
de lentreprise doit tre clairement spar du patrimoine de lentrepreneur. Or, lentrepreneur
individuel prend volontiers lhabitude de confondre les deux patrimoines sans que cela puisse
avoir des consquences juridiques et fiscales. Dans le feu de laction, il prouvera des difficults changer de comportement aprs avoir cr une socit. Si tel tait le cas, il pourrait
aller au devant de grandes difficults. Utiliser par exemple, pour son usage personnel, un
vhicule de sa socit sans comptabiliser cet avantage en nature dans sa dclaration dimpts personnelle, constitue dj un abus de biens sociaux, mais aux consquences limites.
Prlever de largent sur sa socit pour acheter une rsidence secondaire en se disant que
dans peu de temps il pourra rendre cet argent, cela constitue un autre abus de biens sociaux
mais aux consquences potentielles beaucoup plus graves. Linfraction est en effet une infraction pnale et si lentreprise devait dposer son bilan une partie du passif pourrait tre mise
la charge personnelle de son dirigeant. Pour viter ce type de dsagrment, mieux vaut parfois adopter ds le dpart des habitudes conformes la lgislation et la meilleure mthode
cest peut-tre de crer demble une socit, si du moins on veut rapidement grandir et
attirer des associs afin de financer le lancement et le dveloppement de lentreprise.
Les diffrents types de socit

O
Les socits reprsentent environ 25 % des entreprises cres chaque anne en France.
Trois principaux types de socit sont la disposition des crateurs1 :
1. La socit en nom collectif dans laquelle tous les associs ont la qualit de commerant
et sont donc personnellement et solidairement responsables des dettes de la socit sur

leurs biens propres (une raison pour laquelle cette structure est peu utilise) ;
2. La socit responsabilit limite (SARL), qui reprsente en France prs de 67 % des
entreprises cres sous forme de socit, ou lentreprise unipersonnelle responsabilit

limite (EURL) (environ 18 % des socits) ;
3. La socit anonyme (SA) (environ 2 % des crations de socits), dont une variante, la
socit par actions simplifies (SAS), possde de plus en plus d'adeptes (environ 8 % des
crations de socits, ce pourcentage tant appel crotre fortement).
La SARL et l'EURL
O
De nombreux crateurs optent en faveur de la SARL car cette dernire chappe la plupart des inconvnients prsents par lentreprise individuelle et parce que sa constitution
et son mode de fonctionnement sont plus simples et moins onreux que ceux de la socit
anonyme.
Dans la SARL, la responsabilit des associs est limite au montant de la somme quils
ont apporte pour la crer et aucun minimum de capital nest exig pour la constituer. Rien
ninterdit donc de crer une SARL au capital de 1 , malgr les risques que cela pourrait prsenter (voir encadr page 337). Cependant, si lentreprise rencontre des difficults et doit
dposer son bilan, les tribunaux de commerce pourront, en cas de fautes de gestion ayant
Ne sont pas voques, dans cet ouvrage, lassociation but non lucratif et la socit civile rserve certaines
activits (agricoles, immobilires et librales).
317
318
contribu linsuffisance dactif, mettre en cause la responsabilit personnelle et illimite des

grants de droit ou de fait rmunrs ou non rmunrs, associs ou non associs1.
Deux personnes suffisent pour constituer une SARL et des poux peuvent sassocier seuls
ou avec dautres personnes. La ncessit pour un crateur clibataire de trouver un partenaire conduit malheureusement certains patrons rechercher des associs de complaisance
avec tous les risques que cela peut comporter (voir page 340).
La cration de lentreprise unipersonnelle responsabilit limite, lEURL, permet d'viter
cette tentation.
La limitation de responsabilit de lentrepreneur individuel, qui tait recherche par le
lgislateur dans la SARL (et dans l'EURL) risque en fait de rester thorique pour deux raisons. Dsireux de rester seul, le crateur disposera dabord de capitaux plus faibles que ceux
dune SARL classique constitue avec plusieurs associs apporteurs de fonds propres, il
pourra donc plus difficilement refuser daccorder sa caution personnelle aux banquiers quil
ira solliciter. Par ailleurs, si son entreprise tait un jour dclare en tat de liquidation judiciaire par le tribunal de commerce, il pourrait tre plus facilement considr comme grant
de fait et poursuivi titre personnel en comblement du passif mme sil nest pas grant en
titre de sa socit.
La socit anonyme
O
La socit anonyme (SA) effraie beaucoup de dirigeants par sa lourdeur administrative et
par son cot de constitution et de fonctionnement. Ceux qui dsirent se dvelopper devraient
cependant mditer sur la possibilit quelle offre de pouvoir drainer des capitaux plus importants que ceux dune SARL. La constitution dune SA exige, certes, un capital social minimum
de 37 000 mais il est possible den librer seulement la moiti la cration (soit 18 500 )
le solde restant tant libr dans les cinq ans qui suivent la date de la cration. Il est certes
ncessaire dtre sept associs pour crer une SA mais si 100 actions sont mises, le crateur peut en possder 94. Une mme personne ne peut tre prsident de plus de deux SA
et administrateur de plus de cinq SA alors quil peut grer un nombre illimit de SARL mais
ces contraintes ne peuvent gner un crateur qui serait dj heureux de russir la tte
de sa premire entreprise. Reste cependant le formalisme administratif de la cration et du
fonctionnement dune SA.
Notons par ailleurs que les grants majoritaires de la SARL peuvent tre rendus solidairement responsables du
paiement des dettes fiscales en cas de manuvres frauduleuses ou dinfractions rptes ayant rendu impossible le recouvrement de ces dettes. Enfin, les associs sont solidairement responsables pendant 5 ans, lgard
des tiers, de la valeur attribue aux apports en nature lors de la constitution de la socit si un commissaire
aux apports na pas t dsign ou si la valeur retenue pour ces apports est diffrente de celle propose par le
commissaire.
319
En dfinitive, le choix entre les diffrents types de structures que nous venons dvoquer
doit tre guid par les considrations suivantes :
le dsir dindpendance du crateur ou son souci dattirer des associs apporteurs de fonds
propres pour tre ainsi crdible aux yeux du banquier, des fournisseurs et des clients ;
sa volont de payer le minimum dimpts sur les bnfices ;
sa crainte dalourdir le compte de rsultat de son entreprise par des charges sociales
importantes mais son envie de profiter de certains avantages offerts aux salaris ;
son dsir dtre considr comme le seul matre bord mais sa crainte de voir ses
biens personnels disperss en cas de difficults
Les futurs dirigeants qui craignent de se perdre parmi toutes ces considrations ne
devraient pas hsiter consulter un avocat, un notaire ou un expert-comptable et, si possible, ces trois types de spcialistes en mme temps.
Le premier et le second se proccuperont surtout des considrations familiales et juridiques, le troisime sintressera plus particulirement aux implications fiscales et sociales.
Certains notaires et comptables ne factureront peut-tre pas leurs consultations et, grce
leur aide, le crateur conomisera beaucoup de temps et defforts.
Cest cependant au crateur et lui seul que revient le soin de choisir. Pour prparer ce
choix nous nous contenterons dvoquer schmatiquement les caractristiques des diffrents types de structures juridiques dj cites avant de fournir quelques informations sur
lEURL et la SAS.
Caractristiques compares des entreprises individuelles

O
et des socits
TABLEAU 9.1
Entreprises individuelles
Les caractristiques juridiques spciques

Socits
SARL
SA
Nombre dassocis
Lentrepreneur est seul.
Il est commerant (ou
artisan)
1 au moins, 100 au plus possibilit

de sassocier avec le conjoint et les
enfants
Les associs ne sont pas
commerants
Au moins 7 (prudent de
prvoir au moins 8 associs)
Pas de maximum
Les associs ne sont pas
commerants
Formalits de constitution
Trs simples :
immatriculation au
registre du commerce (ou
au rpertoire des mtiers)
(voir chapitre 10)
Formalits plus lourdes et plus

coteuses que pour lentreprise
individuelle mais moins pesantes
que pour la SA (voir chapitre 10)
Formalits plus longues et

coteuses que pour la SARL
(voir chapitre 10)
320
Pas de capital impos
Le capital de lentreprise
individuelle est une
simple notion comptable
Les immeubles
utiliss par lentreprise
et appartenant
lentrepreneur doivent
tre inscrits au bilan pour
pouvoir tre scalement
amortis ( moins quils ne
soient au bilan dune SCI)
Socits
SARL
SA
Pas de capital minimum1

Possibilit de librer 1/5e du capital
la cration, le solde tant vers dans
les 5 ans de limmatriculation2.
Possibilit dapports en nature3
(terrains, matriels, stocks) valus
par un commissaire aux apports4
Les apports en industrie
(le projet, le travail e ectu
pour le dvelopper) ne sont pas
comptabiliss dans le capital mais
ils sont possibles sils ont t prvus
dans les statuts. Les parts sociales
correspondant aux apports en
industrie ne sont pas cessibles
37 000 au moins
Possibilit de versement de :
50 % la cration (bloqus
jusqu limmatriculation au
registre du commerce)
50 % dans les 5 ans qui
suivent la date de cration
Pas de minimum pour le
montant de chaque action
Apports en nature : mme
rgime que pour la SARL
Apports en industrie interdits
Responsabilit des associs

Le crateur est
personnellement et
indniment responsable
sur ses biens propres des
dettes de lentreprise5.
Lentrepreneur
individuel peut limiter
le gage des cranciers
professionnels son
patrimoine professionnel
(statut de lEIRL) et
rendre insaisissables sa
rsidence principale et les
immeubles non a ects
lexercice professionnel
Responsabilit limite au montant des apports. Toutefois, si la socit

dpose son bilan, le tribunal de commerce a la possibilit de mettre en
cause la responsabilit personnelle des grants, du PDG, des directeurs,
des administrateurs et, dune faon gnrale, de tous les dirigeants de
droit ou de fait, associs ou non associs.
La responsabilit de ces dirigeants nest cependant engage que si la
preuve est apporte quils ont commis une faute et sil existe un lien
de causalit entre cette faute et linsu sance dactifs. La tenue dune
comptabilit ctive entre par exemple dans ce type de faute.
Par ailleurs, le tribunal peut prononcer le redressement judiciaire
personnel des dirigeants de droit ou de fait, dans les cas prvus par
larticle 182 de la loi du 25 janvier 1985 (par exemple, pour lexercice
dune fonction de direction contrairement aux interdictions prvues par
la loi)
Cession de parts ou dactions
Pas de parts ni dactions.

Lentrepreneur peut
librement cder son
fonds de commerce, ou
les lments constituant
son a aire mais la
scalit en est lourde
La cession des tiers trangers

la socit ncessite laccord de la
majorit des associs reprsentant
au moins la moiti des parts.
Si un tiers tranger est refus comme
acqureur, le cdant peut exiger que
le rachat de ses parts soit e ectu
par la socit ou par les autres
associs
Cession libre, sauf

clause dagrment ou de
premption prvue dans les
statuts
321
Consquences du dcs
Lentreprise sarrte si
elle nest pas reprise par
un hritier
Continuation sauf clause contraire

prvue dans les statuts
Lactivit continue
Organes de direction
Lentrepreneur individuel
est seul patron
Grant(s) (associ(s) ou non,

dsign(s) dans les statuts ou par
un vote des associs reprsentant la
majorit des parts, au premier tour,
la majorit des votes mis, au second
tour. Si le crateur dsigne un grant
de complaisance an de sattribuer
un statut de salari, il pourra luimme tre dclar grant de fait
Possibilit de dsigner un seul grant
Dans ses rapports avec les associs,
le grant dune SARL a les pouvoirs
les plus tendus tant que ses
dcisions restent dans le cadre de
lobjet social6.
Il doit cependant, sous peine de
sanctions pnales, convoquer chaque
anne, dans les 6 mois de la clture
de lexercice, lassemble gnrale
des associs pour lapprobation
des comptes et la ectation des
bnces
Il peut tre utile de limiter, dans les
statuts, les dcisions demprunter
prises par le grant
Lassemble gnrale des associs
doit tre galement convoque pour
des dcisions importantes prendre.
Ces dcisions sont cependant en
nombre limit : modication des
statuts, changement de grant,
approbation a posteriori des
conventions conclues entre la socit
et des associs
Deux formules possibles :

a) Lassemble gnrale
des actionnaires lit un
conseil dadministration (3
18 membres) qui dsigne
un PDG ou un prsident et
un directeur gnral6.
b) Lassemble gnrale des
actionnaires lit un conseil
de surveillance de 3 18
membres qui nomme
un directoire (de 1 5
membres dsigns pour
4 ans).
Le PDG, le DG et le directoire
disposent de pouvoirs
tendus mais ils agissent
dans les limites de la
politique xe par le conseil
dadministration (ou par le
conseil de surveillance7)
Les conventions
rglementes entre la
SA et ses dirigeants, ses
administrateurs ou ceux
des actionnaires ayant plus
de 10 % des droits de vote,
doivent tre communiques
au commissaire aux comptes
et approuves au pralable
par le CA ou le conseil de
surveillance. Dans tous
les cas, ncessit dune
approbation par lassemble
gnrale ordinaire annuelle
Obligation de convoquer
lAGO dapprobation des
comptes dans les 6 mois de la
clture de lexercice
322
Socits
SARL
Le grant ou le commissaire
aux comptes, sil existe, tablit
un rapport sur les conventions
intervenues entre la SARL et lun des
grants ou des associs. Le contrle
est e ectu a posteriori. Sil nexiste
pas de commissaire aux comptes,
un accord pralable de lassemble
est exig pour les seules conventions
conclues entre la SARL et un grant
non associ
SA
Le fonctionnement de la
SA est plus lourd que celui
de la SARL (ncessit de
convoquer chaque anne
lassemble gnrale des
actionnaires mais aussi le
conseil dadministration,
ncessit de rdiger
un rapport de gestion
plus dtaill et, pour
les socits cotes, un
rapport du prsident sur le
fonctionnement du conseil
dadministration et sur les
procdures de contrle
interne)
Cependant, le secrtariat
dune SA peut tre tenu par
un conseiller extrieur
Rvocation des organes de direction

Le chef dentreprise est le
seul patron
Les grants sont rvoqus par les

associs (la dcision doit tre prise,
au 1er tour, la majorit du capital
(50 % des parts + une part), la
majorit relative, au second tour.
Les statuts peuvent imposer une
majorit suprieure la moiti des
parts
Possibilit de dommages-intrts
pour le grant rvoqu sans juste
motif
Rvocation possible du PDG,

sans avoir en justier le
motif et sans indemnit,
la majorit des membres du
conseil dadministration
Rvocation possible du DG
tout moment, mais peut
donner lieu dommagesintrts si elle est dcide
sans juste motif
Rvocation des membres
du directoire la majorit
des membres du conseil de
surveillance
323
Organes de contrle
Le chef dentreprise est
son propre patron
Si deux des trois conditions suivantes

sont remplies :
montant du bilan suprieur
1 550 000
montant du chi re da aires HT
suprieur 3 100 000
nombre de salaris suprieur 50
Quel que soit le capital :
Dsignation dun commissaire aux comptes :

qui contrle et certie les comptes
informe les associs ou actionnaires des irrgularits et soumet
leur autorisation pralable un rapport spcial sur les conventions
passes entre la SARL et un grant non associ, entre la SA et ses
administrateurs, son DG, des associs (dtenant plus de 10 % des droits
de vote) ou une socit contrlant son capital.
informe le procureur de la Rpublique des faits dlictueux
Le conseil dadministration
dnit la politique gnrale
de lentreprise
Le conseil de surveillance
contrle le directoire (un
membre du directoire ne
peut tre membre du conseil
de surveillance)
Les conventions avec la socit sont interdites sil sagit de prts, davals
et de cautions accords par cette socit lun quelconque des associs
ou grants dune SARL ou ceux des associs d'une SA qui exercent des
fonctions au sein du conseil dadministration, du conseil de surveillance
ou du directoire
Dans les SA, les conventions (non interdites) conclues avec un associ
dtenant plus de 10 % des droits de vote doivent tre pralablement
approuves par le conseil dadministration ou le conseil de surveillance
La SARL est dispense de llaboration dun rapport de gestion si elle
remplit 2 des 3 critres suivants : chi re da aires infrieur 3,1 millions
deuros, total du bilan infrieur 1,55 M, e ectif infrieur 50 salaris.
Le rapport de gestion des grants, dans la SARL, du conseil
dadministration ou du directoire, dans la SA, doit notamment
fournir des informations sur la situation nancire de la socit, son
volution, les vnements importants survenus durant le dernier
exercice et depuis sa clture, ses activits en matire de recherche et
dveloppement, les dlais de rglement des fournisseurs et les dlais
de paiement des clients. La SARL et la SA doivent galement donner
des informations renforces sur leur endettement, leur situation
sociale, lenvironnement et les facteurs de risque importants si 2 des
3 seuils suivants sont atteints (total du bilan suprieur 3 650 000
pour la SARL (14 600 000 pour la SA), chi re da aires suprieur
7 300 000 pour la SARL (29 200 000 pour la SA), e ectif de 50 salari
pour la SARL (250 pour la SA).
324
Socits
SARL
SA
Pour la SA, le rapport de gestion doit galement fournir la liste des

mandats et fonctions exerces par chaque mandataire mais aussi, pour
les socits cotes, la rmunration des mandataires sociaux ainsi que
les engagements de toute nature pris leur prot par la socit ou qui
sont dus ou susceptibles dtre dus lors de leur prise de fonctions ou
de cessation de ces fonctions (et notamment les indemnits de dpart
ou de retraite). Ces engagements doivent tre accepts par le conseil
dadministration et par lAG des actionnaires.
Pour les SA cotes, le prsident du conseil dadministration ou de
surveillance doit par ailleurs rdiger un rapport sur le fonctionnement
de ce conseil, sur les procdures de contrle interne (si la SA fait appel
public lpargne) et sur les procdures de gestion des risques.
Publication dinformations concernant lactivit
Uniquement les srets
prises sur le fonds et les
murs
Obligation de dposer chaque anne au gre e du tribunal de

commerce, en double exemplaire, les comptes annuels (bilan, compte
de rsultat, annexe, rapport du commissaire aux comptes (sil en
existe), le rapport de gestion, le rapport du conseil de surveillance
(sil sagit dune SA directoire), le rapport du prsident de la SA sur
le fonctionnement du conseil dadministration et sur les procdures
de contrle interne, la proposition da ectation du rsultat soumise
lassemble et les rsolutions votes). Les comptes doivent tre
dposs au gre e dans le mois qui suit lapprobation de ces comptes par
les associs8.
1 Attention aux risques prsents par un capital trop faible (voir encadr page 337). Notons quil est interdit de procder une augmentation de
capital tant que le capital initial na pas t totalement libr.
2 Possibilit de dbloquer les fonds de la SARL ds lobtention du rcpiss de cration (RCE). Ce rcpiss est remis ds la demande
dimmatriculation au registre du commerce, condition toutefois que le dossier soit complet.
3 Les apports en nature doivent tre librs immdiatement.
4 La dsignation dun commissaire aux apports nest pas obligatoire si la valeur totale des apports en nature nexcde pas la moiti du capital
social et si aucun apport en nature nexcde 7 500 . Les associs sont solidairement responsables pendant cinq ans, lgard des tiers, de la valeur
attribue aux apports en nature lorsquil ny a pas eu de commissaire aux apports ou lorsque la valeur retenue est di rente de celle propose par
le commissaire aux apports. Par ailleurs, la loi punit dun emprisonnement de un an cinq ans et/ou dune amende pouvant atteindre 375 000
ceux ceux qui, frauduleusement, auront fait attribuer aux apports en nature une valeur suprieure leur valeur relle.
5 Si l'entrepreneur est mari sous le rgime de la communaut, tous les biens communs du mnage sont engags. Sil est mari sous le rgime
de la sparation, les biens du conjoint sont labri, condition toutefois que le conjoint ne se soit pas immisc dans la gestion de la aire en ayant
accompli des actes de gestion : signature de chques, endossement de traites
6 Dans les rapports avec les tiers, les actes du grant de la SARL, du prsident ou du directeur gnral de la SA, engagent la socit mme si ces
actes ne relvent pas de lobjet social de la SARL. La socit ne peut dgager sa responsabilit que si elle est en mesure de prouver que les tiers
savaient que les actes du grant, du prsident ou du directeur gnral dpassaient lobjet social de la SARL ou de la SA.
7 La dsignation dun prsident et dun directeur gnral permet de dissocier les fonctions dorientation stratgique et de contrle (exerces par
le prsident et son conseil dadministration), des fonctions de gestion de la socit (cones au directeur gnral, lequel peut dailleurs tre assist
de 1 2 directeurs gnraux dlgus nomms par le conseil dadministration). Cela peut prsenter un intrt notamment pour une PME familiale
dans laquelle le pre abandonnera la gestion un ls qui sera nomm DG, lui-mme exerant le rle de prsident, ce qui lui vitera dtre plac
sous les ordres du ls. Signalons quune personne physique ne peut exercer simultanment plus de 5 mandats dadministrateur ou de membre du
conseil de surveillance de SA.
8 Le non-respect de cette obligation peut tre sanctionn par une amende de 1 500 double en cas de rcidive. La faiblesse de cette
contravention et le fait que des poursuites soient rarement dclenches expliquent probablement que certaines entreprises ne dposent pas ces
documents au gre e du tribunal de commerce. Cependant, le non-respect de lobligation de dpt peut engager la responsabilit civile du dirigeant.
Un tiers a dailleurs la possibilit de demander au prsident du tribunal de commerce de dsigner un mandataire charg de cette formalit. Enn, le
prsident du tribunal peut prendre lui-mme la dcision dobliger, sous astreinte, le dirigeant procder au dpt des pices.
325
Les caractristiques sociales
TABLEAU 9.2
SARL
Grants
majoritaires1
SA
Grants
minoritaires
PDG ou prsident
et directeur gnral
Rgime social des dirigeants2

Considrs comme travailleurs indpendants (et non
comme salaris)
Cotisations au rgime social des indpendants (RSI)3
Cotisations allocations familiales calcules sur le revenu
de lavant-dernire anne
Cotisations maladie calcules sur le revenu de lavantdernire anne
Cotisations vieillesse calcules sur le revenu de lavantdernire anne (voir chapitre 12)
Assimils des salaris par la scurit

sociale4
Cotisation au rgime gnral de la
scurit sociale
Cotisations calcules sur le salaire
Couverture maladie
Prestations en nature alignes sur celles des salaris
(remboursement des honoraires de 60 70 %, des
dpenses de pharmacie entre 35 et 100 %). Les soins
hospitaliers sont galement rembourss aux mmes
taux quaux salaris (80 % ou 100 %)
Possibilit de cotiser un rgime complmentaire
Indemnits journalires en cas darrt de travail
Les artisans, industriels et commerants bncient des
mmes indemnits journalires maladie que les salaris
(voir chapitre 12)
Remboursement des honoraires : 60

70 % pharmacie : 35 100 % soins,
hospitalisation : 80 % voire 100 %
(longue dure)
Indemnits journalires en cas darrt
de maladie et daccident du travail (voir
chapitre 12)
Prestations vieillesse invalidit-dcs5

Identiques celles du rgime gnral de la scurit
sociale compte tenu des cotisations verses
Rgime gnral de la scurit sociale4
Retraite complmentaire
peu prs les mmes avantages que le rgime gnral
de la scurit sociale compte tenu des cotisations
verses aux caisses de retraite complmentaire et de
la possibilit de dduire du rsultat imposable tout ou
partie de ces cotisations5
Possibilit de cotiser une caisse de

retraite complmentaire
Allocations familiales5
Mmes avantages que le rgime gnral de la scurit
sociale
Rgime gnral de la scurit sociale
Allocations chmage5
Pas dallocations chmage
Possibilit de souscrire une assurance
Les dirigeants et grants sociaux ont la qualit de

mandataires. Ils sont exclus de lassurance chmage (sauf
sils bncient dun contrat de travail) mais possibilit de
souscrire une assurance6
326

1 Le grant majoritaire est le grant qui dtient plus de 50 % des parts. Pour dterminer le pourcentage, ladministration ajoute aux parts du
grant celles dtenues par son conjoint, mme sil est mari sous le rgime de la sparation de biens, et par ses enfants mineurs non mancips.
Par ailleurs, sil existe plusieurs grants, cest la totalit des parts dtenues par lensemble qui est prise en compte. Les grants sont donc tous
majoritaires ou minoritaires.
2 Les di rences entre le rgime gnral de la scurit sociale et le rgime propre aux artisans, industriels et commerants se sont fortement
estompes.
3 Notons que durant les deux premires annes dactivit, les cotisations sont forfaitaires et relativement faibles.
4 Si un grant minoritaire ou galitaire dune SARL ne sattribue pas de salaire il ne peut tre a li ni au rgime dassurance vieillesse des non
salaris ni au rgime gnral de la scurit sociale.
5 Les entrepreneurs individuels peuvent dduire de leur revenu imposable les cotisations aux rgimes obligatoires de base ou complmentaires
dallocations familiales, dassurance vieillesse y compris les cotisations verses en exercice de certaines facults de rachat les cotisations
invalidit, dcs, maladie et maternit. Ils peuvent galement, dans certaines limites, dduire les cotisations verses des rgimes facultatifs
dassurance vieillesse, de prvoyance ou de perte demploi, dans le cadre dun contrat Madelin ou dun rgime facultatif mis en place par un rgime
de Scurit sociale (voir chapitre 12).
6 Le cumul dun mandat social et dun contrat de travail pose des problmes particuliers voqus page 338.
TABLEAU 9.3
La scalit des entreprises

SARL
SA
Taxation des apports e ectus SARL lors de la cration

La taxation indique dans cette rubrique est supporte par lentreprise cre. Elle concerne les droits
denregistrement sur les lments dactifs dj possds par le dirigeant et ses ventuels associs et
apports lentreprise pour la constituer. Les acquisitions dactifs faites auprs de tierces personnes
subiront des droits denregistrement qui seront indiqus dans la rubrique suivante1
Taxation des apports :
Droits denregistrement
sur lachat dun fonds de
commerce :
Si prix dachat infrieur
23 000 : exonration des
droits
Si prix dachat compris entre
23 000 et 200 000 : droits
de 3 % calculs sur prix
dachat minor de 23 000 .
Pour la fraction du prix
dachat suprieure
200 000 : droits de 5 %.
apport de brevets : nant
Taxation des apports :

en espces : nant
en nature titre pur et simple (rmunrs par des droits sociaux)
e ectus par une personne physique :
meubles, crances, valeurs mobilires : nant
immeubles : 5 %
fonds de commerce, droit au bail : maximum 3 % ou 5 % (avec
abattements identiques aux apports dun fonds une entreprise
individuelle)
transformation dune entreprise individuelle en socit de
capitaux : exonration, condition toutefois que lapporteur
apporte lensemble des lments de lactif immobilis a ects
lancienne activit et quil prenne lengagement de conserver
pendant 3 ans les titres remis en contrepartie de son apport.
Lexonration concerne les immeubles et le fonds de commerce
qui taient a ects lactivit de lentreprise individuelle.
Si les apports sont e ectus titre onreux (rmunrs en espces
et non en parts ou en actions) les droits sont de 3 % (avec, pour les
fonds de commerce, des abattements identiques aux apports dun
fonds une entreprise individuelle)
immeubles : 5 % (immeubles professionnels)
autres apports : exonration
si lapport en nature est e ectu par une socit passible de

limpt sur les socits, les droits et taxes sont nuls dans tous les
cas
Brevets : exonration
Taxation de lacquisition dune entreprise individuelle, des parts ou des actions dune SARL
ou dune SA
Ces droits denregistrement sont supports par lacqureur dune entreprise2
Droit denregistrement (pour
lacheteur) :
3 % (au maximum3)
Rductions ou abattements (voir
rubrique prcdente et rubrique
suivante4)
Droits et taxes sur lacquisition

des parts (pour lacheteur) :
3 % avec abattement de
23 000 divis par le nombre
total de parts de la SARL
Droits et taxes sur lacquisition

dactions (pour lacheteur) :
3 % plafonn 5 000 par
mutation.
Si la socit est cote, le droit
de 3 % nest peru que si la
mutation est e ectue par crit
Exonration des droits denregistrement pour le rachat dune entreprise par un membre de la famille ou
par des salaris. Ces droits denregistrement sont calculs aprs abattement de 300 000 sur la valeur
dun fonds de commerce, fonds artisanal, fonds agricole ou de la clientle dune entreprise individuelle
ou sur la fraction de la valeur des parts ou actions reprsentatives du fonds ou de la clientle. Les autres
actifs demeurent soumis aux droits de mutation (3 % plafonns 5 000 si lentreprise est une S.A.).
Les acqureurs doivent poursuivre lactivit pendant au moins 5 ans et lun deux doit en assurer la
direction e ective. Si lacqureur est un salari, il doit tre titulaire dun contrat de travail dure
indtermine depuis au moins deux ans ou dun contrat dapprentissage en cours lors de la cession.
Si lacqureur est un membre de la famille il doit sagir du conjoint, dun partenaire li par un pacte
civil de solidarit, dascendants ou descendants en ligne directe, de frres ou de surs.
327
328

TABLEAU 9.4
Taxation des bnces
Taxation des bnces de lentreprise5

Taxation des bnces de lentreprise individuelle
Les bnces de lentreprise sont ajouts aux autres revenus ventuels de lentrepreneur
Les taux dimposition sont ceux de limpt sur le revenu (IR) dans la catgorie des bnces industriels
et commerciaux (BIC) pour les artisans, industriels et commerants, ou dans la catgorie des bnces
non commerciaux (BNC) pour les professions librales. LIR est plafonn 41 % (en 2011), il tient compte
de la situation familiale des intresss (nombre de parts)6 et il est calcul sur un revenu correspondant
au bnce de lentreprise major de 25 % Une entreprise individuelle peut cependant adhrer
un centre de gestion agr (CGA) ou une association de gestion agre (AGA). Son imposition est
alors calcule sur son bnce sans majoration de 25 % de ce dernier. Elle bncie par ailleurs dune
rduction dimpt de 940 pour frais de tenue de comptabilit.
Lexploitant, dune micro-entreprise peut tre impos limpt sur un revenu correspondant 29 %
du chi re da aires (pour les activits dachat-revente), 50 % du C.A. (pour les activits de services) ou
66 % (pour les bnces non commerciaux des professions librales).
Le micro-entrepreneur peut galement opter pour le rgime scal de lauto-entrepreneur : versement
forfaitaire libratoire de 1 % du chi re da aires (activits dachat-revente), 1,7 % du C.A. (activits de
services), 2,2 % du C.A. (activits librales) (voir chapitre 13).
Un entrepreneur individuel qui a opt pour le statut dentrepreneur individuel responsabilit
limite (EIRL) peut opter pour lIR ( 15 % jusqu 38 120 et 33,3 % au-del). Loption est dnitive.
La rmunration et les bnces prlevs par le dirigeant sont soumis lIR et aux cotisation sociales
des entrepreneurs individuels.
Taxation des bnces dune socit (SA ou SARL)
Taux dimposition des bnces : 33,33 % (bnces 2011)
15 % pour les PME en 2011, sous certaines conditions (cf. chapitre 13)
Contribution sociale additionnelle de 1,10 % sur les bnces des socits (CSB) qui ralisent un chi re
da aires suprieur 7 630 000 et dont lIS est suprieur 730 000
Les associs sont en plus imposables limpt sur le revenu pour 60 % des dividendes quils reoivent
de la socit (catgorie revenus des capitaux mobiliers). Toutefois, les contribuables bncient dun
abattement gnral de 1 525 , pour les clibataires ou de 3 050 , pour les couples.
Par ailleurs, les dividendes sont soumis, pour la totalit de leur montant, des prlvements sociaux
de 12,3 %. Les prlvements sociaux sont pays la source.
Les actionnaires ou associs de SA et SARL (imposes lIS) peuvent opter pour un prlvement
libratoire de 19 % sur leurs dividendes. Ce prlvement libratoire (auquel sajoutent 12,3 % de
prlvements sociaux pays la source) ne permet pas de bncier, sur les autres dividendes reus
dans lanne, de labattement de 40 %, de labattement gnral annuel de 1 525 ou 3 050 ,
ni de la dductibilit de 5,8 % de CCG.
Les dividendes reus par des socits non mres sont imposs au taux de lIS (33,33 %) sans
abattement de 40 % et sans avoir scal. Par contre, les dividendes reus par une socit mre dune de
ses liales ne sont imposables quau taux de 5 %.
Rgime scal de la rmunration de lentrepreneur individuel

ou des associs dune socit pour le travail quils ralisent dans celle-ci
Rmunration de lentrepreneur individuel
Les entrepreneurs qui reoivent des bnces dune entreprise individuelle sont imposables limpt
sur le revenu des personnes physiques (IR catgorie des BIC) sans pouvoir pratiquer la dduction
forfaitaire de 10 % pour frais professionnels des salaris. Par ailleurs, lIR est calcul sur un revenu
correspondant au bnce de lentreprise major de 25 % sauf si cette entreprise est adhrente dun
centre de gestion agr.
Rmunration des grants de SARL
Si une SARL est assujettie limpt sur le revenu (IR) et non limpt sur les socits, ses grants
associs, quils soient minoritaires ou majoritaire, sont imposs limpt sur le revenu, comme les
entrepreneurs individuels sils peroivent une rmunration de la SARL.
Si la SARL est impose lIS, le grant, mme sil est grant associ majoritaire, est impos comme les
salaris pour les salaires quil reoit. Notons que cet avantage scal na aucune implication sur le statut
des intresss au regard du droit social car les grants majoritaires restent des non-salaris.
Rmunration du PDG et du directeur gnral de SA
Rmunration considre comme salaire (dductible des bnces imposables de lentre prise)
Ceux qui reoivent cette rmunration doivent lajouter leurs autres revenus aprs avoir pratiqu la
dduction de 10 %
Comme pour tous les salaris, la dduction de 10 % pour frais professionnels ne peut tre suprieure
14 157 ce qui correspond un revenu de 141 570 (revenus de 2010 imposs en 2011).
Rgime scal du salaire du conjoint sil travaille dans lentreprise
Rmunration du conjoint de lentrepreneur individuel ou du grant majoritaire de SARL
Si lentreprise adhre un centre ou une association de gestion agre, le conjoint peut percevoir un
salaire dont le montant est dductible du rsultat imposable, sans plafonnement
Si lentreprise nadhre pas un centre ou une association de gestion agre, la rmunration du
conjoint est dductible dans la limite de 14 157
Dans les deux cas, la rmunration doit correspondre un travail e ectif et ne doit pas tre excessive
eu gard limportance du service rendu. Par ailleurs, la rmunration doit avoir donn lieu au
versement des cotisations de scurit sociale et des autres prlvements sociaux
Le salaire du conjoint est dductible sans plafonnement
Rmunration du conjoint du prsident ou du directeur gnral de SA
Le salaire du conjoint est dductible en totalit de son revenu imposable.
1 Le terme droit denregistrement est un terme gnrique qui englobe les droits de mutation, ces droits de mutation pouvant tre des droits
de succession, des droits de donation ou des droits sur la cession titre onreux de fonds de commerce, dimmobilisations
2 Rappelons que les droits denregistrement sont des droits de mutation sur des successions, des donations ou des cessions titre onreux de
fonds de commerce, de parts ou actions, dimmobilisations
3 Cette taxation peut tre rduite pour la cration, lextension, la restructuration et la reprise dentreprises industrielles en di cult dans certaines
zones.
4 Si une entreprise individuelle est transmise titre gratuit, et si lun des hritiers, donataire ou lgataire de lentreprise prend lengagement den
poursuivre lactivit pendant au moins 5 ans, alors les droits denregistrement pays peuvent tre dduits du rsultat imposable de lentreprise
au titre de lexercice durant lequel la transmission a t ralise mais ils peuvent tre galement amortis sur plusieurs exercices comme les
frais dtablissement. Le chef dentreprise peut galement dduire les intrts demprunts ventuellement contracts pour rgler ces droits de
mutation.
5 Si le choix du crateur en faveur de telle ou telle formule juridique devait tre dtermin par la taxation des bnces, il faudrait accorder le plus
grand soin aux calculs et tenir compte de ses salaires, de lavoir scal, et des revenus dont il pourrait bncier par ailleurs (voir page 338).
6 cette imposition sajoute en ralit la CSG (7,5 % dont 5,8 % dductible) et la CRDS (0,5 %) ce qui porte la taxation maximum 49 %.
329
330
Taxation de la cession dune entreprise individuelle,

des parts ou des actions dune SARL ou dune SA
Les plus-values suivantes sont payer par le vendeur
Pour une entreprise individuelle
Les plus values correspondent la di rence entre le prix de vente des lments de lactif
(terrains, btiments, fonds de commerce, matriels) et la valeur laquelle ces actifs gurent au bilan (valeur nette comptable). On distingue alors des plus-values court terme et
des plus-values long terme.
Sont considres comme plus-values court terme celles ralises sur la cession dimmobilisations cres ou acquises depuis moins de 2 ans ou sur la cession dimmobilisations
cres ou acquises depuis plus de 2 ans pour la partie de la plus-value correspondant aux
amortissements dj pratiqus. Ces plus-values court terme sont ajoutes purement et
simplement au revenu imposable du vendeur. Le versement de limposition peut tre tal
sur 3 ans.
Sont considres comme plus-values long terme, les plus-values ralises sur la cession dimmobilisations non amortissables, acquises ou cres depuis plus de 2 ans ou sur
la cession dimmobilisations amortissables acquises depuis plus de 2 ans, pour la partie de
la plus-value suprieure aux amortissements comptables. Ces plus-values subissent une
imposition de 19 % + 12,3 % de prlvements sociaux soit un total de 31,3 %1.
Pour le calcul des plus-values long terme, les immobilisations a ectes lexploitation bncient toutefois dun abattement de 10 % par anne de dtention au-del de la
5e anne. Au-del de 15 ans de dtention, une immobilisation est donc totalement exonre. Ce rgime dabattement est cumulable avec un rgime dexonration des plus-values
professionnelles ou avec un rgime de report dimposition.
Pour une socit, les plus-values correspondent la di rence entre le prix de vente des
titres (parts sociales ou actions) et leur prix dacquisition. Ces plus-values subissent une
imposition analogue celle des plus-values long terme de lentreprise individuelles
(19 % + 12,1 % de prlvements sociaux) soit un total de 31,3 %.
Limposition des plus-values est lourde mais, pour favoriser la transmission des entreprises,
le lgislateur a prvu un certain nombre dexonrations totales ou partielles pour les entreprises individuelles et pour les socits.
Pour les entreprises individuelles :

Les dirigeants dentreprises individuelles qui partent la retraite peuvent tre exonrs de
limposition des plus-values long et court terme ( lexception des immeubles) sils ont
1 19 % dimpt sur les plus-values et 12,3 % de prlvements sociaux sur revenus du capital (8,2% de
CSG sur les revenus du patrimoine, 0,5% de CRDS, 2,2 % de prlvement social, 0,3 % de prlvement
additionnel et 1,1 % de prlvement RSA).
exerc leur activit pendant au moins 5 ans. Leurs immeubles peuvent bncier dabattements pour dure de dtention (10 % par an au-del de 5 ans)1.
Pour les titres de socit :

Les dirigeants de PME qui prennent leur retraite aprs avoir dtenu leurs titres pendant
8 ans peuvent galement, sous certaines conditions, bncier dune exonration totale
des plus-values sils ont exerc leurs fonctions pendant au moins 5 ans.
Les particuliers qui dtiennent des titres dans leur patrimoine priv bncient dun abattement de 1/3 par anne de dtention au-del de la 7me anne de dtention..
Quil sagisse dentreprise individuelle ou de socit :

Les cdants peuvent demander ltalement du paiement de limposition des plus-values
sils accordent un crdit vendeur aux acqureurs.
Aprs 5 ans dactivit, et sous certaines conditions, les plus-values court terme et long
terme (sauf immeubles) peuvent tre exonres si elles proviennent de la transmission
titre onreux ou gratuit dune entreprise individuelle, dune branche complte dactivit
ou dun ensemble de titres de socit correspondant une exploitation autonome pouvant fonctionner par ses propres moyens. Lexonration est totale si la valeur de lactif cd
ou transmis est infrieure 300 000 . Elle est dgressive pour la partie comprise entre
300 000 et 500 000 . Les socits bncient de lexonration sil sagit de PME au sens
europen du terme. Les immeubles ne bncient pas de cette disposition.
Une remarque importante : les dispositions qui prcdent montrent quun dirigeant peut
cder son entreprise en tant exonr de limposition sur les plus-values mais des conditions souvent contraignantes. Par ailleurs, les sommes correspondant au prix de cession
tomberont dans son patrimoine personnel et elles risquent dtre assujetties limpt de
solidarit sur la fortune.
Le cas particulier de la transmission dune entreprise par succession ou donation

La transmission dune entreprise individuelle ou des titres dune socit par succession
ou donation entrane lexigibilit de droits de succession (par dcs) ou de donation (du
vivant du donateur) qui peuvent tre levs et qui sont la charge des bnciaires. A titre
dexemple, les droits de succession peuvent atteindre 40 % pour les enfants, 60 % pour les
non parents et pour les parents au-del du 4e degr.
An de faciliter la transmission dentreprise, le lgislateur a pris un certain nombre de dispositions pour allger cette scalit en exonrant certains dons et en diminuant jusqu
75 % certains droits de succession.
Cette mme scalit est complexe. Une erreur commise dans son interprtation peut avoir
des consquences nancires srieuses et cest pourquoi les bnciaires dune succession ou
donation devront consulter un notaire ou un avocat spcialis en droit des a aires. Le lecteur
trouvera, certes, des informations complmentaires sur les droits de mutation et succession
sur notre site Internet mais cela ne saurait remplacer une consultation de spcialistes.
1 Les prlvements sociaux de 12,3 % sont cependant pratiqus sur la totalit de la plus-value.
331
332
SNC
La SNC est une structure juridique dans laquelle tous les associs (2 50) ont un statut
comparable celui de lentrepreneur individuel et sont solidairement responsables des dettes
de la socit sur leurs biens propres. Le capital, pour lequel un minimum nest pas impos, est
divis en parts et il est possible deffectuer des apports en nature (terrains, btiments, matriels) ou en industrie (ides, dossier, know-how). Des grants (associs ou non), doivent tre
dsigns lunanimit des associs et souvent tous les associs sont grants. Les grants
non associs peuvent tre rvoqus la majorit des associs. Sauf dispositions contraires
prvues dans les statuts, les grants associs ne peuvent tre rvoqus qu lunanimit des
associs, ce qui risque dentraner la dissolution de la SNC.
Le rgime social et fiscal des associs est identique celui de lentrepreneur individuel
et les bnfices de la socit sont rpartis entre les associs lesquels sont soumis limpt
sur le revenu (BIC ou BNC) comme les entrepreneurs individuels.
La SNC est une structure juridique parfois utilise par des professions librales non rglementes mais elle rarement choisie par les crateurs dentreprise.
'EURL
Lentreprise unipersonnelle responsabilit limite est une SARL associ unique. Cet
associ ne possde pas le statut social et fiscal dun grant minoritaire de SARL mais celui
dun entrepreneur individuel.
LEURL offre donc un certain nombre davantages mais ces avantages sont contrebalancs
par des inconvnients.
Les avantages de lEURL

O
Pas de capital minimum
La responsabilit de lassoci unique est limite au montant de ses apports.
La cession des parts sociales dune EURL est plus aise que la vente dun fonds de commerce mais elle est dun cot fiscal identique pour lacqureur : 3 % sur la partie du prix
comprise entre 23 000 et 200 000 et 5 % au-del de 200 000 .
La transmission titre gratuit des parts dune EURL est plus facile et le dcs de lexploitant nentrane pas de plein droit la cessation de lexploitation.
Les inconvnients de lEURL

O
Les formalits de cration et de fonctionnement dune EURL sont pratiquement identiques celles dune SARL. Cependant, si lassoci unique est grant de lEURL celle-ci
bnficie de formalits de publicit allges car elle est dispense de linsertion au
bulletin officiel des annonces civiles et commerciales (BODACC). Par ailleurs, lassoci
unique, grant de lEURL a toujours lobligation de dposer chaque anne au registre
du commerce les comptes annuels et linventaire (cette formalit vaut approbation des
comptes) mais il na pas lobligation dy joindre un rapport de gestion. Llaboration de
ce rapport de gestion reste toutefois obligatoire et il doit tre tenu la disposition de
toute personne qui en fait la demande. Cependant, lEURL (comme la SARL) est dispense de la rdaction du rapport de gestion si elle remplit deux des 3 critres suivants :
chiffre daffaires infrieur 3,1 millions deuros, total du bilan infrieur 1,55 M, effectif infrieur 50 salaris.
Lexistence dun capital social faible ( la limite ce peut tre 1 euro) prsente un risque
car la jurisprudence considre comme une faute de gestion le fait pour un crateur de
ne pas prendre les mesures ncessaires pour augmenter son capital initial si ce dernier est insuffisant pour assurer le bon fonctionnement de sa socit dans des conditions normales et qui poursuit lactivit sans prendre les mesures pour remdier cette
insuffisance.
La responsabilit limite de lassoci unique peut savrer illusoire car, nous lavons
signal, si le dirigeant sollicite des crdits bancaires il pourra difficilement viter de
donner sa caution personnelle.
Par ailleurs, beaucoup de grants dEURL ignorent quils peuvent tre poursuivis en abus
de biens sociaux au mme titre quun grant de SARL. Sattribuer par exemple un salaire
excessif et le maintenir alors que lEURL rencontre des difficults, pourrait tre assimil
un abus de biens sociaux. Utiliser la trsorerie de la socit pour rembourser une dette
personnelle pourrait tre galement sanctionn au titre de labus de biens sociaux.
Enfin et surtout, le grant associ unique dune EURL na pas le statut social et fiscal
dun salari.
Sur le plan social, l'associ unique de lEURL est considr comme travailleur indpendant. Il est donc affili au rgime dassurances vieillesse, maladie et dallocations
familiales des employeurs et travailleurs indpendants (voir chapitre 12).
Sur le plan fiscal, il convient de distinguer la situation fiscale de la socit et celle de
lassoci de lEURL.
Voir modle de statuts dEURL en
MODLE
2 et sur le site Internet de lauteur : www.robertpapin.com
333
334

Le rgime fiscal de lassoci unique de lEURL
Lassoci unique est soumis au mme rgime fiscal que lexploitant dune entreprise
individuelle. Il est donc impos limpt sur le revenu (IR) pour le montant des bnfices raliss par sa socit, bnfices dont on ne peut dduire les salaires que cette
dernire peut ventuellement lui attribuer. Comme les entrepreneurs individuels, il na
pas la possibilit de pratiquer sur ces bnfices la dduction forfaitaire de 10 % pour
frais professionnels et son impt sur le revenu est calcul sur le bnfice de son entreprise major de 25 %, sauf si cette entreprise est adhrente dun centre de gestion
agr. Une telle adhsion nest pas possible si lEURL a opt pour limposition sur les
socits (IS).
Le salaire du conjoint dun associ unique dEURL est dductible dans les mmes limites
que celui dun entrepreneur individuel.
Le rgime fiscal de la socit
LEURL relve de plein droit du rgime fiscal des socits de personnes. Les bnfices de
la socit sont donc considrs comme ceux de lassoci. Comme nous lavons prcis prcdemment, ils viennent sajouter aux autres revenus que ce dernier pourrait percevoir par
ailleurs, et ils sont donc imposs aux taux de limpt sur le revenu (IR) mais aprs avoir t
majors de 25 %, sauf si lEURL a adhr un centre de gestion agr.
LEURL peut cependant opter pour le rgime dimposition sur les socits (IS) au taux de
33,33 % auquel il convient dajouter 12,3 % de prlvements sociaux sur revenu du capital,
soit un total de 45,63 % en 2011. Si les bnfices nets dimposition ne sont pas conservs
par la socit mais utiliss des fins personnelles par lassoci lui-mme ils subissent alors
une deuxime imposition au taux de limpt sur le revenu sur 60 % des bnfices distribus
mais lassoci bnficie dun crdit dimpt qui en limitent la porte. Si lassoci sattribue
une rmunration cette dernire est impose limpt sur le revenu dans la catgorie des
revenus dassocis. Loption de lEURL pour le rgime fiscal des socits entrane donc une
double imposition sur les bnfices et elle ne permet pas la socit dadhrer un centre
de gestion agr. Elle devrait donc rester lexception quoiquelle prsente un certain nombre
davantages :
possibilit de rduire les charges sociales puisque ces dernires sont calcules sur les
rmunrations effectivement verses et non sur la totalit des bnfices distribus
ou non distribus ;
possibilit de nacquitter limpt sur le revenu que sur les sommes effectivement prleves par lassoci titre de revenus et de dividendes, les bnfices mis en rserve
ntant pas imposables une seconde fois ;
possibilit, pour la socit, de dduire du bnfice imposable les rmunrations
alloues lassoci.
Si le crateur choisit dadopter lEURL comme structure juridique pour des raisons fiscales il devra donc prendre toutes ces donnes en considration et se livrer de nombreux
calculs avant de maintenir sa dcision ou avant de choisir lune des autres structures juridiques qui sont sa disposition !
SAS
La socit par actions simplifie est une socit qui peut tre cre par deux personnes
physiques ou morales, voire par une seule personne (SAS unipersonnelle ou SASU). Une seule
personne physique ou une seule socit peut donc aujourdhui crer une SAS.
Les avantages de la SAS

O
Trs peu de contraintes sont imposes la SAS.
Celle-ci nest pas tenue de respecter un capital social minimum (le montant de ce capital
est fix par les statuts).
Elle a la possibilit deffectuer des apports en industrie alors que de tels apports sont
interdits pour la SA. Les statuts fixent les modalits de souscription et de rpartition des
actions qui reprsenteront ces apports. Ces actions sont inalinables et intransmissibles, elles
ne concourent pas la formation du capital social mais elles ouvrent droit au partage des
bnfices. Les apports en industrie peuvent notamment reprsenter des apports en savoirfaire, en travail, en activit au sein de lentreprise. Les statuts doivent indiquer la nature,
ltendue et la dure de ces prestations.
Si la prsidence de la SAS est assure par un associ unique, celui-ci est dispens des
formalits de publicit au BODACC. Lobligation de dsigner un commissaire aux comptes
est limite aux SAS qui contrlent ou sont contrles par une ou plusieurs socits et
celles qui prsentent deux des trois caractristiques suivantes : montant du bilan suprieur
1 000 000 , chiffre daffaires suprieur 2 000 000 , effectif suprieur 20 personnes.
Des associs de la SAS peuvent toutefois demander en justice la nomination dun commissaire aux comptes sils dtiennent au moins 1/10e du capital social.
La SAS est dirige par un prsident mais cest le seul organe impos. Sil nexiste quun
associ, qui assure la prsidence de la socit, cest lui qui rdigera le rapport de gestion
(quil na pas lobligation de dposer et dont il peut tre dispens), qui arrtera les comptes
et qui disposera de tous les pouvoirs exercs par les associs dune SA. Sil existe plusieurs
associs dans la SAS, lapprobation des comptes doit faire lobjet dune dcision collective
mais cette dcision nest pas ncessairement prise en assemble et les statuts peuvent laisser
au prsident de la SAS le soin de choisir le procd le mieux adapt (runion informelle,
consultation crite, tltransmission). Les comptes annuels dune SAS et, ventuellement,
le rapport de gestion et le rapport du commissaire aux comptes, doivent tre communiqus
au comit dentreprise avant consultation des associs, le contenu du rapport de gestion
doit respecter les dispositions de la loi sur les socits commerciales et, dans le mois qui
suit lapprobation des comptes, il convient de dposer, au greffe du tribunal de commerce, la
335
336
proposition daffectation du rsultat, les comptes annuels et ventuellement, le rapport de

gestion1. Ce rapport de gestion doit exposer la situation de la socit durant lexercice coul,
les vnements importants survenus, les perspectives davenir, les activits en matire de
recherche-dveloppement, lactivit des filiales ventuelles. Par contre, le rapport de gestion
na pas lobligation de fournir des informations sur la rmunration des dirigeants de la SAS,
sur la liste des mandats et fonctions quils exercent dans dautres socits ni sur ltat de la
participation des salaris au capital de la SAS.
Les textes spcifiques aux SAS renvoient, pour lessentiel, aux articles de loi sur la socit
anonyme mais ces textes sont trs peu nombreux et cest pourquoi la rdaction des statuts
dune SAS est pratiquement laisse la libert contractuelle des associs. Ces statuts peuvent notamment prvoir des dispositions relatives au contrle de lactionnariat et notamment
des actions droits de vote multiples, lagrment pralable de la socit pour toutes les cessions dactions, y compris les cessions entre actionnaires ou lobligation pour un associ de
cder ses actions dans des conditions dtermines, alors que dans une SA de telles clauses
seraient nulles.
Les statuts de la SAS peuvent galement prvoir les modalits dinformation des actionnaires et les conditions de majorit, voire de quorum, des assembles (sinon les dcisions
doivent tre prises lunanimit).
Sil nexiste quun seul associ, la personnalit et les objectifs du fondateur peuvent
conduire linsertion dans les statuts de clauses trs contraignantes pour ceux qui lui succderont cest pourquoi il est indispensable que ce fondateur fasse rdiger ces statuts par
un excellent juriste.
Sur le plan fiscal, la SAS est assimile une socit anonyme. Elle est assujettie limpt
sur les socits dans les conditions de droit commun et le prsident est soumis, pour sa
rmunration, au rgime fiscal des traitements et salaires.
Sur le plan social, le prsident et les dirigeants de la SAS, quils soient associs minoritaires ou majoritaires, sont lgalement affilis au rgime gnral de la scurit sociale. Ils
bnficient par consquent des mmes avantages que les salaris, hors la protection contre
le chmage pour laquelle ils peuvent souscrire une assurance spcifique.
La libert dont bnficie la SAS a fait peur lors de la parution de la loi de juillet 1999 qui
lui tait consacre mais la souplesse dont elle bnficie lui permet aujourdhui de connatre
un grand succs. Ce succs est tel quon peut se demander si la SAS nest pas devenue la
forme sociale de droit commun pour les socits dites fermes qui souhaitent matriser
leur actionnariat2. La SA classique, beaucoup plus contraignante, conserve son intrt pour
La SAS est dispense de la rdaction du rapport de gestion si elle remplit deux des 3 critres suivants : chiffre
daffaires infrieur 2 millions deuros, total du bilan infrieur 1 M, effectif infrieur 20 salaris.
2 Il est possible de crer une socit dexercice libral par action simplifies (SELAS). Dans ce type de SAS lagrment des nouveaux associs doit tre donn la majorit des 2/3 des associs exerant leur activit au sein de
la socit.
337
les entreprises, et notamment les start-up, qui souhaitent faire appel lpargne publique
pour financer leur dveloppement. La SARL, par son faible cot de fonctionnement (notamment par labsence de commissaires aux comptes), reste la formule juridique prfre par
les entreprises de taille modeste aux fonds propres limits.
Les inconvnients de la SAS

O
La SAS prsente cependant deux inconvnients : elle ne peut faire appel lpargne
publique et elle ne peut donc sintroduire en bourse.
Cest la raison pour laquelle cette structure juridique ne peut tre adopte par une
start-up qui ne pourrait survivre sans le soutien financier dune socit de capital-risque.
Notons cependant quil est facile de transformer une SAS en SA car la loi nexige plus le
respect dun dlai de deux ans dexistence et la dsignation dun commissaire la transformation. Sur dcision des associs, la transformation dune SAS en SA susceptible de faire
appel public lpargne ne prsente donc aucune difficult.
Les procdures dalerte prvues par la loi de sauvegarde de juillet 2005 constituent galement un inconvnient pour la SAS. Elles obligent le commissaire aux comptes dune SA
informer le prsident du conseil dadministration ou du directoire des faits qui sont de nature
compromettre la continuit dexploitation. Si la rponse du prsident permet de considrer
que cette continuit dexploitation est assure, la procdure sarrte l. Par contre, pour les
SARL, les SNC et pour toutes les SAS, la lettre du commissaire aux comptes est galement
transmise au prsident du tribunal de commerce et au comit dentreprise. Des informations
confidentielles peuvent alors devenir publiques, ce qui prsente un grave inconvnient pour
la SAS. Rappelons toutefois que la SAS na pas lobligation de dsigner un commissaire aux
comptes si elle ne dpasse pas certains seuils deffectif, de chiffre daffaires et/ou de total
de bilan.
Attention aux risques prsents par une SARL,

une EURL ou une SAS au capital trop faible
Il nexiste pas de capital minimum pour les SARL, EURL et SAS et le montant de ce capital est
xer dans les statuts. Crer ces socits avec un capital insu sant prsente cependant les
risques suivants :
Une disposition du code du commerce spcie que, si du fait de pertes constates dans les
documents comptables, les capitaux propres de la SARL deviennent infrieurs la moiti du
capital social, les associs devront, dans les 4 mois, dcider sil y a lieu de dissoudre la socit
sinon celle-ci sera tenue de rgulariser sa situation dans les 2 ans. Si le capital est trs faible,
une entreprise qui enregistre des pertes ds la premire anne sera de fait en tat de cessation
de paiements si elle naugmente pas immdiatement ce capital.
338
Les intrts sur les comptes courants dassocis ne sont scalement dductibles que si le montant de ces comptes courants ne dpasse pas 1,5 fois le montant du capital. Avec un capital
trs faible, les associs seront tents de faire des apports en compte courants, or, les intrts verss par la socit sur ces comptes courants ne seront pas scalement dductibles par
cette socit. Par ailleurs, des apports en comptes courants (au lieu dapports en capital), ne
bncient pas des mmes avantages scaux si les crateurs revendent leurs parts avec une
plus-value.
Attention ! peut tre considr comme une faute de gestion le fait dapporter des capitaux
propres dont le montant est insu sant pour assurer le bon fonctionnement de lentreprise.
Le fait de poursuivre une activit avec une insu sance de fonds propres peut-tre galement
considr comme une faute de gestion en cas de dpt de bilan. Le risque nest pas ngligeable
de voir alors ce dpt de bilan tendu aux biens personnels des grants de droit ou de fait.
Rappelons, enn, que si les fonds propres dune entreprise sont insu sants, le banquier rclamera des garanties (et notamment la caution personnelle des grants).
Remarques importantes sur la situation des dirigeants au regard

du droit du travail, de la lgislation scale et de la scurit sociale
Au regard du droit du travail
Les dirigeants suivants ne peuvent bncier dun de travailcontrat de travail et des avantages attachs ce dernier (et notamment des indemnits pour rupture du contrat) :
lvidence, lentrepreneur individuel ;
le grant de la SARL moins quil soit minoritaire et que le contrat remplisse certaines
conditions.
Un administrateur et le prsident du conseil dadministration dune SA de type classique
peuvent se voir consentir un contrat de travail, condition toutefois quils aient t auparavant salaris de la socit. Un mandataire social ne peut en e et devenir un salari alors
quun salari peut devenir un mandataire social.
Aucune condition danciennet du contrat de travail nest requise lorsque, au jour de la
nomination, la socit est constitue depuis moins de deux ans. Ceci est le cas pour les
entreprises nouvelles.
Peuvent galement bncier dun contrat de travail :
le directeur gnral de la SA, car ce dernier peut tre salari et le demeurer, ou bien tre
salari et se voir nommer comme administrateur. La qualit de salari ou dadministrateur est donc indpendante du statut de directeur gnral ;
les membres du directoire dune SA conseil de surveillance. Leur contrat de travail peut
tre postrieur leurs fonctions de dirigeant social ;
le prsident du directoire pourrait galement devenir salari de la socit mais il sera
plus di cile de prouver son lien de subordination avec lemployeur.
Il convient cependant de connatre deux piges classiques :

tout dabord, la position scale et sociale du dirigeant demeure sans inuence sur son
statut au regard du droit du travail ;
par ailleurs, il ne su t pas de rdiger un contrat de travail, encore faut-il que ce dernier corresponde une activit dtermine dont le contenu soit distinct de la fonction
sociale exerce. Encore faut-il galement quexiste un lien de subordination rel avec
lemployeur, ce qui peut tre parfois trs di cile tablir.
Au regard de la lgislation scale

Au regard de la lgislation scale, rappelons que les rmunrations que peroivent les
grants minoritaires des SARL, les PDG, les directeurs gnraux et les membres du directoire dune SA bncient des avantages accords aux salaris (dduction forfaitaire de
10 % pour frais professionnels et application du mme barme que celui des salaris pour
le calcul de leur impt sur le revenu).
Les grants majoritaires de SARL (qui nont pas le statut de salaris) ne bncient pas de
la dduction forfaitaire de 10 % pour frais professionnels (sauf si lentreprise est impose
lIS) mais leur impt sur leur revenu est calcul avec le mme barme que celui des salaris
(voir page 344).
Les entrepreneurs individuels ne bncient pas de la dduction de 10 % pour frais professionnels et leur impt sur le revenu est calcul sur le bnce de lentreprise major de
25 %, sauf sils adhrent un centre de gestion agr. Dans ce cas, labattement est calcul
sur les revenus infrieurs 141 570 en 2011.
Toujours au plan scal, notons que les salaires et rmunrations verss par une SA ou une
SARL ses dirigeants, mme sil sagit de grants majoritaires, sont dductibles pour la
dtermination du bnce imposable de lentreprise ds lors quils correspondent un
travail e ectif et quils ne sont pas dun montant exagr. En revanche, un entrepreneur
individuel ne peut user de cette possibilit.
Au regard de la scurit sociale

Les grants minoritaires des SARL (dans la mesure o ils peroivent une rmunration), les
PDG, les directeurs gnraux et les membres du directoire dune SA bncient du rgime
gnral de la scurit sociale. Les cotisations concernant les rmunrations quils peroivent sont calcules en appliquant les taux prvus pour les salaris (voir chapitre 12).
Les entrepreneurs individuels et les grants majoritaires des SARL bncient davantages sociaux comparables en matire de maladie et daccidents du travail. Par contre,
leur cotisation dassurance-maladie est gnralement plus leve et ils ne bncient pas
dassurance chmage moins de cotiser un rgime spcique (voir chapitre 12).
339
340
CRITRES DE CHOIX DUNE STRUCTURE

JURIDIQUE1
Les dveloppements qui suivent sont illustrs par la figure 9.1. et les critres ci-dessous
correspondent cette figure.
1. L
Lentreprise individuelle, lEURL et la SAS unipersonnelle (SASU) sont les seules structures
juridiques qui permettent au crateur de rester seul propritaire de lentreprise.
La SARL pouvant tre cre avec 2 associs seulement, certains crateurs pourraient
tre tents dadopter cette structure en prenant un associ de complaisance, un prte-nom
auquel ils remettront des parts, contre une cession en blanc (sur cette cession, ne figurera
aucune indication quant la date de cession, aux modalits de paiement, et parfois mme,
quant au prix de cession et au nom du cessionnaire).
Une telle pratique prsente des risques trs srieux car leur socit sera une socit
fictive puisquelle naura quun seul propritaire. Les tiers qui en auraient connaissance pourraient alors invoquer la nullit de cette structure juridique et les tribunaux leur donneraient
satisfaction, tout en infligeant de lourdes pnalits au responsable. La jurisprudence est
constante cet gard. Si, par ailleurs, le prte-nom dcde, le dtenteur des cessions en
blanc devra les faire enregistrer en catastrophe, sil a connaissance temps du dcs. Mais
pourra-t-il prouver, en cas de contestation, que la cession a bien eu lieu avant le dcs du
prte-nom ? Dans la ngative, les parts sociales seront rputes appartenir aux hritiers qui
devront acquitter des droits de succession et ne se contenteront peut-tre pas de jouer les
figurants au sein de la socit. Or, dans une SARL, il nest pas possible dexclure des associs, mme sils sont minoritaires.
Si, par ailleurs, le prte-nom tait mis en redressement ou en liquidation judiciaire, les difficults seraient encore plus srieuses pour le grant car, si ce dernier voulait mettre labri
les cessions en blanc, il devrait les enregistrer avant la date de cessation de paiements de
son associ de complaisance. Or, les tribunaux font gnralement remonter la cessation de
paiements bien avant la date du dpt de bilan et lenregistrement risque donc dtre trop
tardif. La vente des parts sociales pourrait de ce fait devenir sans effet.
Notons que dans une SARL (comme dans une SA) il est possible de prendre comme
associ le conjoint, les hritiers et mme des socits.
1 Pour tout renseignement concernant les structures juridiques, consulter la
RESSOURCE
7.
Notons galement que la possibilit de crer une SAS ou une EURL rduit la tentation
de faire appel aux prte-noms.
2. L'
Si lensemble des ressources constitues par les capitaux apports par le crateur, les
prts moyen et long terme quil peut obtenir et les bnfices quil espre tirer de lentreprise suffisent financer le dveloppement de son affaire, il peut avoir intrt crer une
entreprise individuelle ou une EURL, surtout sil estime que la sant financire de celle-ci le
mettra sans aucun doute labri dun dpt de bilan qui pourrait engloutir tous ses biens
personnels.
3. L
La personne qui achte le fonds de commerce dune entreprise individuelle doit acquitter
des droits denregistrement de 3 % sur la partie du prix comprise entre 23 000 et 200 000
et de 5 % au-del de 200 000 . Ces droits sont galement de 3 % pour les parts de SARL.
Ils sont nuls ou de 3 % plafonns 5 000 sil sagit dactions. Le crateur qui voudrait
dvelopper rapidement son affaire et la vendre dans quelques annes aura donc intrt
opter pour une structure socitaire, car une telle structure favorise la solution des problmes
de succession. Si le propritaire dune entreprise individuelle dcde, ses enfants seront en
tat dindivision, et lentreprise devra tre vendue, (si du moins les hritiers nont pas dargent pour payer les frais de succession ou si certains dentre eux ne peuvent acheter la part
de celui ou de ceux qui voudraient immdiatement toucher leur hritage).
Signalons galement que limposition des plus-values sur la cession des titres d'une
socit ne peut excder 19 % + 12,3 % de prlvements sociaux soit 31,3 % alors que les
plus-values court terme d'une entreprise individuelle sont ajoutes aux revenus du dirigeant avant de subir un impt susceptible d'atteindre 41 %. Il existe toutefois des rductions
totales ou partielles dont bnficient les deux types de structures juridiques, rductions qui
ont t voques dans ce chapitre.
341
342

FIGURE 9.1
Critres prendre en compte dans le choix de la structure

juridique
1re srie dhypothses
1 Le dirigeant veut rester seul propritaire
Le chiffre d'affaires
n'excdera pas les limites
du rgime micros
Rgime micro-entreprise
Rgime auto-entrepreneur
1 Le dirigeant veut rester seul propritaire de

lentreprise
2 Lentreprise pourra
se dvelopper par autofinancement et par emprunt.
3 Lentreprise ne sera
pas cde rapidement
4 Le total des bnfices

de lentreprise et des
autres revenus du dirigeant restera faible
Entreprise individuelle
(rgime rel) ou EURL
2e srie dhypothses
2 Lentreprise pourra
se dvelopper par autofinancement et par emprunt
3 Le dirigeant envisage
de vendre plus tard laffaire et souhaiterait que
lacheteur ne supporte
pas des droits denregistrement importants
SARL constitue avec lpouse

ou avec un ou plusieurs enfants 1
ou EURL avec option pour
limposition sur les socits
4 Le total de limposition sur les bnfices

de lentreprise individuelle et des charges
sociales verses par
elle pour son dirigeant
risque de dpasser
rapidement les sommes
qui seraient verser par
une socit
5 Le crateur est grant majoritaire (pas de statut de salari)
ou
SARL constitue avec dautres
parents ou avec des amis trs
srs. Le crateur prend la
grance mais il possde au
maximum 50 % des parts
SAS
5 Le crateur est grant

minoritaire (statut de salari)
ou prsident de la SAS
1. La SARL de caractre familial, constitue uniquement entre parents en ligne directe, ou entre frres et surs et conjoints, peut opter pour le
rgime scal des socits de personnes. Les bnces et rserves sont alors imposs comme revenus distribus au nom des associs. Loption
fait cependant perdre leur qualit scale (et non sociale) de salaris aux grants minoritaires ou galitaires, et aux associs exerant un emploi
dans la socit.
3e hypothse
1 Le dirigeant accepte de partager la proprit de
lentreprise
2 Le crateur pense que les fonds

propres apports au dpart suffiront
assurer le dveloppement de lentreprise
6 Le crateur souhaite
contrler troitement
laccs de nouveaux
associs au capital de
lentreprise 1
2 Le crateur pense que le dveloppement de laffaire exigera rapidement

de nouveaux fonds propres et que le
nombre des associs devra
augmenter
7 Le crateur ne veut
pas supporter le cot de
fonctionnement dune
SA (commissaire aux
comptes information
des actionnaires) 1
SARL
SAS
10 SA
SAS
Remarques importantes
5 Le crateur veut un
statut de salari pour
ses avantages sociaux
et pour bnficier de
tous les abattements
sur son revenu imposable
5 Le crateur ne tient
pas particulirement au
statut de salari
Crateur grant minoritaire (possibilit de

garder le pouvoir si les
associs sont trs srs)
Crateur grant majoritaire dans la SARL
1. Aprs deux annes dactivit il est facile et peu

coteux de transformer une SARL en SA.
2. Si une entreprise individuelle est transforme en
socit de capitaux et si lapporteur apporte lensemble
des lments dactif en prenant lengagement de
conserver pendant 3 ans les titres remis en contrepartie
de ces apports, il est alors exonr des droits denregistrement applicables lensemble des lments de lactif,
aussi bien les immeubles que le fonds de commerce qui
taient affects lactivit de lentreprise individuelle. Si
lapporteur conserve les titres pendant moins de 3 ans la
socit devra acquitter des droits de mutation de 3 %
sur les immeubles, fonds de commerce et droits au bail.
Enfin, si lapport de lentreprise individuelle une socit
de capitaux est rmunr en espces et non en parts ou
en actions, les droits et taxes sont galement de 3 %
pour les immeubles et pour le fonds de commerce (avec
abattements identiques aux apports dun fonds une
entreprise individuelle).
9 SA, SAS ou SARL : quelques

prcautions juridiques sont
prendre avec les associs
10 Possibilit dopter
pour le rgime fiscal
des SNC
343
344
4. L
Les considrations fiscales et sociales psent lourdement, parfois mme trop lourdement,
dans le choix des crateurs. Quel est exactement leur impact ?
Avant dexaminer comment est calcul limpt sur le revenu dun entrepreneur individuel,
voyons comment est calcul celui dun simple salari1.
Limposition sur le revenu dun salari

O
Limpt sur le revenu dun salari est calcul aprs une dduction forfaitaire de 10 % pour
frais professionnels, cette dduction tant plafonne 13 948 pour les revenus de 2009.
Limpt est ensuite calcul en appliquant le barme, par tranche, suivant2.
TABLEAU 9.5
Comment calculer, en 2011, limpt sur les revenus de 2010

dun salari
Revenu imposable divis

par le nombre de parts
Taux dimposition
Montant de limpt brut*
0%
De 5 964 11 896
5,5 %
(R 0,055) (327,97 N)
De 11 897 26 420
14 %
(R 0,14) (1 339,13 N)
De 26 421 69 830
30 %
(R 0,30) (5 556,33 N)
Au-dessus de 70 830
40 %
(R 0,40) (13 357,63 N)
Jusqu 5 963
Dans la formule de calcul de limpt, R reprsente le montant du revenu imposable, aprs

dduction forfaitaire de 10 % plafonne 14 157 et N reprsente le nombre de parts (1 part pour
un clibataire, 2 parts pour un couple soumis imposition commune et 1/2 part supplmentaire
pour chaque enfant charge). Si le montant de limposition est infrieur 878 , cette imposition bnficie dune dcote qui aboutit lannulation dun impt qui serait infrieur 293 .
Pour un clibataire dont le revenu est par exemple de 50 000 , limpt sera calcul sur
50 000 5 000 soit 45 000 et la formule de calcul utiliser est celle de la tranche des
revenus compris entre 26 421 et 70 830 . Cette formule, pour une part, est la suivante
(45 000 0,30) (5 566,33 1 part) soit 13 500 5 566,33 ce qui correspond un impt
de 7 934 soit environ 16 % du revenu avant abattement de 10 %.
Pour les sites dinformations fiscales, voir
Il est possible dobtenir le montant de lIR correspondant un revenu donn en se connectant sur le site du ministre des Finances : www.finances.gouv.fr
RESSOURCE
7.
Si le salari imposable est mari (2 parts), le revenu divis par le nombre de parts est
de 45 000 : 2 = 22 500 . Il convient de prendre la 3e ligne du tableau et la formule utiliser est (R 0,14) (1 339,13 N) soit un impt de (45 000 0,14) (1 339,13 2) ou
6 300 2 678,26 ce qui correspond un impt de 3 622 soit environ 7 % du revenu
avant abattement de 10 %.
Si le couple a des enfants, chaque enfant permettra de bnficier dune demi-part supplmentaire soit un total de 3 parts pour un couple mari ayant 2 enfants mais, au-del
des 2 parts du couple, chaque demi-part supplmentaire ne peut entraner une rduction
dimpt suprieure 2 336 (4 040 pour la part correspondant au premier enfant). Un
calcul simple nous permettrait de constater que pour atteindre un taux global dimposition
de 33,33 % correspondant au taux dimposition des socits, un salari devrait bnficier
dun revenu brut denviron 250 000 , sil sagit dun clibataire, et denviron 424 000
pour un couple mari sans enfant.
Certaines charges peuvent tre dduites partiellement ou en totalit du montant du
revenu imposable. On parle alors dabattements ou de dductions. Dautres charges sont
partiellement ou en totalit dduites directement du montant de limpt rgler, on parle
alors de rduction dimpt ou de crdit dimpt (tel est notamment le cas des souscriptions
au capital de socits nouvelles).
Limposition de lentrepreneur individuel

O
Un entrepreneur individuel ne peut se verser de salaires sinon ces derniers seront rintgrs dans le bnfice imposable. Il ne peut que prlever des bnfices de son entreprise.
Si cet entrepreneur individuel ne ralise aucun bnfice ni dficit mais que lui-mme ou
son conjoint peroit par ailleurs des salaires dune autre entreprise, la mthode prcdemment dcrite sapplique au calcul de son imposition.
Si lentrepreneur individuel ralise des bnfices, ces derniers ne sont pas considrs
comme des salaires et ils sont imposs limpt sur le revenu dans la catgorie des bnfices industriels et commerciaux ou BIC ou dans la catgorie des bnfices non commerciaux
(BNC) sil sagit dune activit librale. Ils ne bnficient pas de labattement forfaitaire de
10 % pour frais professionnels mais lentrepreneur comptabilise en charges ces frais professionnels et ces derniers ne sont pas plafonns. Limpt sur le revenu est dtermin en
appliquant le barme des salaris (voir tableau prcdent) mais il est calcul sur un revenu
correspondant au bnfice de lentreprise major de 25 %. Cette majoration de 25 % nest
pas applique si lentreprise individuelle a adhr un centre de gestion agr, centre dont
la cotisation est en gnral de lordre de 150 250 et qui lui permet en outre de bnficier dune rduction dimpt de 940 pour frais de comptabilit et dadhsion au centre de
gestion. Cette rduction dimpt est rserve ceux qui sont imposs au rgime rel (les
micro-entrepreneurs en sont donc exclus).
345
346
Si lentreprise individuelle est dficitaire, les dficits peuvent tre dduits de lensemble
des salaires ventuellement perus par ailleurs par le dirigeant et son conjoint. Le solde
dficitaire ventuel est reportable sur les exercices suivants, une raison supplmentaire qui
pourrait militer en faveur de lentreprise individuelle. Toutefois, cette entreprise individuelle
ne peut bnficier dune exonration d'impt rserve certaines socits.
L'imposition des socits

O
Les socits nouvellement cres qui sinstallent dans certaines zones dfavorises (zones
damnagement du territoire et zones urbaines sensibles1), peuvent profiter, sous certaines
conditions, dune exonration totale dimpt sur leurs bnfices pendant deux ou cinq ans,
dune exonration de 75 % durant la troisime anne, de 50 % la quatrime et de 25 % la
cinquime. Cela peut contribuer trs efficacement au financement de leur besoin en fonds
de roulement (voir chapitre 13).
Si une SA, une SARL ou une SAS ne remplit pas les conditions lui permettant dtre exonre de limpt sur les bnfices, son taux dimposition est de 33,33 % quel que soit le
montant de ses bnfices. Toutefois ce taux est ramen, sous certaines conditions, 15 %
pour la partie des bnfices qui est infrieure 38 120 .
Si les bnfices sont distribus aux associs, ceux-ci devront les ajouter aux autres revenus
quils peroivent ventuellement par ailleurs et ces bnfices distribus subiront alors limposition sur le revenu des personnes physiques. Les dividendes distribus aux actionnaires
ayant dj subi limpt sur les socits, ce dispositif aboutit une double imposition. Cependant, 60 % seulement de leur montant est soumis limposition et les dividendes bnficient
dun abattement gnral annuel de 1 525 , pour les clibataires, ou de 3 050 , pour les
couples. Des prlvements sociaux sur revenus du capital vont venir sajouter aux prlvements fiscaux. Leur taux est de 12,3 % et ils sont calculs sur le montant total des dividendes
avant abattement gnral de 40 % et abattement annuel de 1 525 ou 3 050 . Les
bnficiaires de dividendes peuvent opter pour un prlvement libratoire de 19 % (auquel
sajoutent 12,3 % de prlvements sociaux pays la source) mais ce prlvement libratoire fait perdre le bnfice des dispositions prcdentes pour les autres dividendes reus
dans lanne.
Exemple
Dupont, industriel, et son pouse, infirmire, ont reu en 2010 des salaires dont le montant total
est de 50 000 soit, aprs dduction de 10 %, un montant de 45 000 . Ils ont reu en outre
16 000 de dividendes (de bnfices) dune SARL Le Jouet automatique .
Voir chapitre 13.
Limposition sera calcule comme suit :

Salaires (aprs abattements de 10 %) :
Dividendes ajouts aux salaires (60 % de 16 000) :
Abattement gnral :
Base imposable :
45 000
9 600
3 050
51 550
Impt pour 2 parts (les Dupont nont pas denfant) :

Prlvements sociaux (12,3 % sur 16 000 de dividendes) :
4 332 1
1 968
Charges fiscales et sociales totales :
6 300 2
Revenu net (50 000 salaires + 16 000 dividendes 6 300 impts et charges soc.) : 59 700 2
Si le couple navait pas bnfici dun abattement de 40 % sur les dividendes ni de labattement
gnral de 3 050 euros, limpt, sur un revenu total imposable de 61 000 (45 000 de salaires
aprs abattements et 16 000 de dividendes) aurait t de 7 167 + 1 968 de prlvements
sociaux soit un total de 9 135 suprieur denviron 1 800 celui obtenu avec les abattements
dont bnficient les dividendes.
Cependant, si ces dividendes navaient pas fait lobjet dune double imposition, limpt sur les
salaires de 45 000 euros (aprs abattements de 10 %) aurait t denviron 2 367 (4 335 avec
1 968 de prlvements sociaux).
La prise en compte des lments qui prcdent ne suffit cependant pas clairer le choix des
crateurs sinon ces derniers auraient tout intrt opter pour lentreprise individuelle puisque,
dans la majorit des cas, celle-ci subit un taux global dimposition infrieur au taux de 33,33 %,
taux appliqus aux socits.
Il faut encore tenir compte du rgime fiscal et social des futurs dirigeants ainsi que de leur situation au regard du droit du travail (voir page 338).
Les cotisations sociales des entrepreneurs individuels

O
Au plan social, les entrepreneurs individuels et les grants majoritaires des SARL ne bnficient pas du rgime gnral de la scurit sociale. Ils ont lobligation dadhrer un rgime
spcial des indpendants (RSI) pour les allocations familiales, lassurance vieillesse et lassurance-maladie et maternit. Leurs cotisations sont calcules sur les rmunrations quils ont
reues durant la dernire anne ou lavant-dernire anne et, dans le cas dun entrepreneur
individuel, cette rmunration correspond au rsultat fiscal de son entreprise. Si ce rsultat
est important, les cotisations peuvent atteindre des montants consquents car les cotisations
dallocations familiales ne sont pas plafonnes. (voir pages 485 et suivantes).
Rappelons que les entrepreneurs individuels peuvent dduire de leur revenu imposable
leurs cotisations sociales obligatoires. Ils peuvent galement, dans certaines limites, dduire
galement les cotisations verses des rgimes facultatifs dassurance vieillesse, de perte
demploi ou de prvoyance (voir chapitre 12). Ceci permet aux entrepreneurs individuels de
bnficier dun rgime social aussi favorable que celui des salaris.
1 Pour tenir compte de lvolution des prix et des revenus, ladministration modifie pratiquement chaque anne le
montant des tranches dimposition sur le revenu. Les calculs du crateur devront donc tenir compte des modifications
de barme intervenues depuis le 1er janvier 2012.
347
348
Les cotisations sociales des salaris

O
Ces cotisations sont calcules sur le salaire brut. Certaines cotisations sappliquent au
salaire dit plafonn cest--dire la seule partie du salaire qui est infrieure au plafond
de la scurit sociale (plafond mensuel de 2 946 pour 2011) ; dautres cotisations sont calcules sur la totalit du salaire, quel que soit le montant de ce dernier (voir tableau 12.4
chapitre 12).
Le montant total des prlvements sociaux dpasse gnralement 69 % du salaire brut
dont environ 48 58 %, hors cotisations accidents du travail, la charge de lemployeur,
et 22 % 29 % la charge du salari. Cela veut dire que, sur un salaire brut de 2 600 ,
le salari ne recevra que 2 028 (2 600 de salaire brut 572 de charges) alors que
lentreprise dpensera au moins 3 848 (2 600 de salaire brut + 1 248 au moins de
charges sociales). Si on tient compte, en outre, de la cotisation accident du travail ainsi que
des charges sociales sur les congs pays, on peut donc affirmer, sans trop se tromper, que
lentreprise va supporter au moins 60 % de charges sociales et que, en tenant compte des
congs pays (1/12e du salaire total annuel soit environ 8,3 %), elle dpensera prs de 1,7 fois
le salaire brut du salari soit prs de 2 fois le salaire net reu par ce dernier.
Un crateur qui choisirait de crer une SA ou une SARL afin de bnficier du statut de
salari aurait donc intrt sattribuer un salaire faible (proche du SMIC soit environ 1 400
1 600 par mois), afin de limiter les cotisations sociales, et choisir plutt de prlever des
bnfices.
Exemple
Une SA ralise un rsultat de 80 000 avant versement dun salaire au PDG et avant impt sur
le bnfice.
Si ce PDG est clibataire et sil dcide de sattribuer le salaire maximum, sa rmunration sera de
53 000 (montant brut). Si lentreprise supporte des charges sociales patronales de 50 %, soit
27 000 . Le total des salaires et charges sociales patronales atteindra 80 000 et la socit ne
paiera pas dimpt. Sur les 53 000 de salaire brut, le prsident versera environ 27 % de charges
sociales soit environ 14 300 et son salaire net atteindra 38 700 . Aprs dduction forfaitaire de
10 %, il paiera un impt sur le revenu denviron 4 883 (barme de 2 011) et il lui restera environ
33 800 alors que son entreprise aura dpens 80 000 .
Si le PDG ne se verse pas de salaire et choisit plutt de prlever des bnfices, sa socit affichera
un rsultat brut de 80 000 . Aprs imposition de 33,33 % (barme de lIS), soit environ 26 700 ,
le rsultat net sera de 53 300 . Si le dirigeant sattribue la totalit de ce rsultat, il sera impos
sur 31 980 (60 % des dividendes) 1 525 euros (abattement gnral) soit 30 455 . Limpt sur
le revenu sera denviron 3 570 auxquels il conviendra dajouter 12,3 % de prlvements sociaux
calculs sur la totalit des dividendes reus, soit 6 556 . Le total de limposition et des prlvements sociaux sera donc denviron 10 100 et la somme qui restera au prsident sera de 53 300
10 100 soit 43 200 , cest--dire un montant qui dpassera denviron 9 400 la somme dont
il pourrait disposer sil prlevait sous forme de salaire la totalit des bnfices de lentreprise.
Le bon compromis consisterait cependant, pour le PDG, prlever un salaire mensuel denviron
120 % du SMIC soit environ 20 000 euros pour lanne, ce qui lui permettrait de bnficier des
avantages sociaux du salari tout en tant exonr des cotisations patronales de scurit sociale
(voir chapitre 12). Les calculs seraient alors les suivants :
Rsultat de lentreprise avant salaires, charges sociales et impt sur le bnfice : 80 000 .
Salaires : 20 000
Charges sociales patronales : nant
Rsultat brut de lentreprise : 80 000 (20 000 ) = 60 000
IS (33,33 %) : 20 000
Bnfice net : (60 000 20 000 ) = 40 000
Salaire brut du dirigeant : 20 000

Charges sociales salariales (22 23 % pour un non-cadre) soit environ 4 500
Salaires nets : environ 15 500
Imposition du dirigeant : calcule sur environ 36 500 (environ 14 000 de salaires nets aprs
abattement de 10 % + 24 000 (60 % des dividendes) 1 525 (abattement sur dividendes), ce
qui correspond un total imposable denviron 36 500 auquel va correspondre un impt sur le
revenu de lordre de 5 400 auquel il convient dajouter des prlvements sociaux de 12,3 % sur
le montant des dividendes (12,3 % de 40 000 ) soit environ 4 900 . Le total de limposition
atteindra donc 5 400 + 4 900 = 10 300 et le revenu net du PDG sera de 15 500 (salaires nets)
+ 40 000 (dividendes) 10 300 soit 45 200 . Le revenu net est suprieur de 1 900 la
formule qui consistait sattribuer uniquement des dividendes et il est suprieur de 11 400 la
formule qui consistait sattribuer la totalit des bnfices de lentreprise sous forme de salaire.
Le calcul du cot fiscal et social des diffrentes structures juridiques dentreprise na

rien de compliqu et nimporte quel crateur peut leffectuer. Il convient toutefois de ne pas
oublier limpossibilit pour un grant, et surtout pour un PDG, de prlever lui-mme la totalit des bnfices si, avec son conjoint, il ne dtient pas la totalit des parts ou actions (ce
qui est pratiquement toujours le cas dans une SA puisque celle-ci doit comporter un minimum
de 7 associs).
Notons par ailleurs que si les bnfices dune SA ou dune SARL ne sont pas distribus,
ils ne subiront pas de double imposition. Enfin, nous lavons dj signal, les SARL de
famille , les SARL, SA et SAS cres depuis moins de 5 ans peuvent, sous certaines conditions, opter pour le rgime fiscal des socits de personnes (chacun est impos lIR). Ceci
permet ce type dentreprise dadhrer un centre de gestion agre (CGE) ou une association de gestion agre (AGE). Cela permet aussi aux associs de dduire de leurs revenus
personnels les dficits ventuels de laffaire, procd qui nest pas possible avec une SA ou
une SARL classique.
5. L
Rappelons que sont considrs comme grants majoritaires ceux qui dtiennent 50 %
au moins des droits bnfices ou des parts dune SARL. Un grant doit ajouter ses parts
celles dtenues par son conjoint, mme sil est mari sous le rgime de la sparation de biens,
et par ses enfants mineurs et ascendants. Par ailleurs, sil existe plusieurs grants, cest le
total des parts possdes par lensemble de ces derniers qui est pris en compte. Dans une
SARL, les grants sont donc tous majoritaires ou minoritaires.
349
350
Sur le plan social, le statut de grant minoritaire a perdu une bonne partie de son intrt
par rapport au statut de grant majoritaire car les prestations en nature pour maladie et
maternit des non-salaris ont t alignes sur celles des salaris, auparavant nettement
plus favorables. Par ailleurs, comme signal prcdemment, les entrepreneurs individuels
et grants majoritaires de SARL peuvent dduire de leur revenu imposable les cotisations
quils versent aux organismes dassurance-maladie, de prvoyance, de retraite et mme de
chmage, dans des limites qui sont prcises dans le chapitre 12. Ces limites permettent de
souscrire un contrat par capitalisation qui procurera au grant majoritaire une retraite susceptible dtre plus intressante que celle dun salari. Par ailleurs, le chapitre consacr
la lgislation sociale nous amnera constater que les salaris et grants minoritaires
acquittent, au titre de lassurance-maladie, une cotisation de 0,75 % calcule sur la totalit
du salaire alors quun grant majoritaire verse une cotisation de 0,60 % jusquau plafond
annuel de la scurit sociale et environ 6 % dans la limite de 5 fois le plafond soit une cotisation maximum denviron 10 800 en 2011. Pour les revenus excdant 5 fois le plafond de
la scurit sociale (revenus denviron 176 800 ) aucune cotisation nest due. Si les honoraires mdicaux et les mdicaments ne sont pas toujours rembourss 100 %, le grant
peut dailleurs souscrire une assurance qui lui permettra dtre rembours 100 %. Cette
assurance risque cependant dtre fort coteuse pour les grants qui ne bnficieraient pas
dun bon tat de sant mais si le dirigeant fait appel suffisamment tt un bon assureur, ce
dernier saura trouver des solutions satisfaisantes. Le statut de grant majoritaire nest donc
plus fiscalement et socialement aussi dfavorable que par le pass.
'
6. L'
Il est interdit de cder les parts dune SARL des tiers trangers la socit sans le
consentement de la majorit des associs, cette majorit dtenant au moins la moiti du
capital social. Toute disposition contraire insre dans les statuts serait considre comme
nulle et non crite.
Ces parts sont cependant librement cessibles entre associs, sauf si des dispositions
contraires, prvues dans les statuts, exigent un agrment des associs. Les parts sont galement librement cessibles au conjoint et aux descendants. Par ailleurs, au dcs de leur
propritaire, elles sont librement transmissibles aux hritiers. Enfin, lassoci peut les partager avec son conjoint sil liquide la communaut et sil opte pour un rgime de sparation
des biens.
Le crateur qui choisirait pour son affaire un statut de SARL et prendrait cet effet un
associ, mais conserverait 90 % des parts, pourrait donc perdre la majorit en nombre si
cet associ dcdait ou sil modifiait son rgime matrimonial. La loi permet cependant dinsrer dans les statuts des clauses stipulant que le conjoint, les hritiers et les descendants
dun associ ne pourront devenir eux-mmes associs sans lagrment des autres porteurs
de parts. La personne qui lagrment serait refus bnficiera des avantages accords
tout associ qui voudrait vendre ses parts des tiers non agrs par les partenaires : elle
pourra exiger le rachat de ses titres par la socit ou par les autres associs un prix fix
dun commun accord ou dtermin par un expert dsign par le prsident du tribunal de
grande instance.
Les statuts peuvent galement carter la transmission des droits sociaux aux hritiers et
prvoir que la socit continuera avec les autres associs. Ils peuvent au contraire prciser
que la SARL poursuivra ses activits avec le conjoint survivant ou avec toute autre personne
dsigne dans ces statuts ou par disposition testamentaire.
7. L
Dans la SA ou la SARL, les administrateurs ou les grants doivent convoquer une assemble gnrale ordinaire des associs dans les 6 mois de la clture de chaque exercice pour
approuver les comptes sociaux, la rpartition des bnfices, les conventions entre les associs
et la socit ou pour nommer ou rvoquer les grants, les administrateurs ou les membres
du conseil de surveillance. Le non-respect volontaire du dlai de 6 mois est sanctionn pnalement (emprisonnement de 6 mois et/ou amende de 9 000 frappant les dirigeants).
Sous peine des mmes sanctions, les SA, mais galement les SARL doivent joindre aux
comptes annuels un rapport de gestion dont le contenu a t indiqu dans le tableau 9.1.
Rappelons toutefois que la SARL est dispense de la rdaction du rapport de gestion si elle
remplit 2 des 3 critres suivants : chiffre d'affaires infrieur 3,1 millions d'euros, total du
bilan infrieur 1,55 million d'euros, effectif infrieur 50 salaris.
Dans les SA, les assembles gnrales extraordinaires sont rserves la modification
des statuts, aux dcisions daugmentation ou de rduction du capital social.
Dans les SA, une assemble gnrale ne peut valablement dlibrer que si un certain
quorum , un certain pourcentage des actions ayant droit de vote est prsent ou reprsent. Les quorums et rgles de majorit sont indiqus dans le tableau suivant.
TABLEAU 9.6
Rgles de quorum et de majorit observer par la SA

Assemble gnrale ordinaire
Assemble gnrale extraordinaire
Quorum
Sur premire convocation : 1/4 des

actions ayant droit de vote.
Sur deuxime convocation : aucun
quorum nest requis (L. art. 155).
Sur premire convocation : 1/4

des actions ayant droit de vote.
Sur deuxime convocation : 1/5e des
actions ayant droit de vote (L. art. 153).
Majorit
Majorit des voix dont disposent les

actionnaires prsents ou reprsents
(L. art. 155).
Majorit des deux tiers des voix dont

disposent les actionnaires prsents
ou reprsents (L. art. 153).
351
352

Remarques : Les actionnaires dune SA peuvent voter par correspondance.
Par ailleurs, il est possible, avec laccord crit des actionnaires intresss, dutiliser les
moyens de tlcommunication lectronique pour lenvoi des convocations aux assembles,
la transmission des documents, lacheminement des demandes dinscription de projets de
rsolution. Si les statuts le prvoient, il est galement possible de transmettre aux associs
des formulaires lectroniques de vote distance qui doivent tre retourns lentreprise au
plus tard la veille dune AG. Si les statuts le prvoient, un actionnaire peut aussi participer
une AG par visioconfrence ou tlcommunications. Il est alors rput prsent pour le calcul
du quorum et peut voter grce un site Internet ou un autre moyen de tlcommunication
rserv cet usage.
Pour les dcisions du conseil dadministration, lutilisation des moyens de tltransmission
et de visioconfrence est possible si les statuts ne sy opposent pas et si aucun administrateur
ne sy oppose. Cependant, certaines dcisions exigent la prsence physique des administrateurs (lection du prsident, rvocation de directeurs gnraux ou dadministrateurs, arrt
des comptes annuels).
Il est utile de retenir que dans une socit anonyme :
la dtention de 5 % des droits de vote donne la possibilit de faire inscrire un projet de
rsolution lordre du jour dune assemble gnrale (le pourcentage ncessaire est
infrieur 5 % si le capital de la socit est gal ou suprieur 750 000 euros) ;
10 % donnent la possibilit dobtenir la convocation dune assemble ;
une minorit de blocage correspondant 1/3 des droits de vote plus une voix permet de bloquer les dcisions dune assemble gnrale extraordinaire ;
la majorit simple correspond 50 % des voix plus une voix ;
le contrle dune assemble gnrale extraordinaire sobtient avec 2/3 des voix (une
voix supplmentaire nest pas ncessaire) (avec 75 % des voix dans une SARL).
Si le nombre de voix obtenu par application dun pourcentage nest pas entier, il faut
arrondir lentier immdiatement suprieur.
Signalons quil est toutefois possible, dans la SA, de dissocier le droit de vote et le droit
pcuniaire (dividendes) en mettant des actions de prfrence sans droit de vote ou avec
droit de vote simple ou double. Diffrentes techniques permettent donc au chef dentreprise
de prserver son pouvoir mais elles doivent respecter des conditions strictes et notamment
la ncessit dexister depuis au moins deux ans.
Pour la SARL, les assembles gnrales ordinaires et extraordinaires obissent des
rgles de majorit diffrentes. Ces rgles sont indiques dans le tableau qui suit.
9
TABLEAU 9.7

Rgles de quorum et de majorit observer par la SARL
Assembles gnrales ordinaires
Assembles gnrales extraordinaires
Quorum : aucun quorum pour la runion de lAGO.
Quorum : idem SA (1/4 des parts sur 1re convocation

et 1/5e sur 2e convocation).
Dcisions prises par un ou plusieurs associs

reprsentant au moins la moiti des parts + 1.
Si cette majorit nest pas obtenue, les associs
seront, selon les cas, consults nouveau ou
reconvoqus une seconde fois et les dcisions
seront alors prises la majorit des votes mis (au
moins la moiti + 1), sauf clause contraire insre
dans les statuts.
Un associ peut demander la runion de
lassemble gnrale sil dtient lui seul la
majorit des parts ou sil dtient 25 % au moins
des parts sociales tout en reprsentant au moins
le quart des associs.
Un grant ne peut tre rvoqu que par la
majorit des parts sociales. Toute clause contraire
insre dans les statuts est rpute non crite.
Dcisions prises par les associs reprsentant

au moins les 2/3 du capital social, sauf exception
prvue par la loi du 24 juillet 1966 (par exemple
pour la rvocation dun grant (majorit simple)
ou la transformation en SA (majorit simple, si
lactif net gurant au bilan excde 750 000 et
que la socit ait tabli et fait approuver le bilan
de ses deux premiers exercices).
Il est interdit daggraver dans les statuts les rgles
de majorit dune AG extraordinaire.
Les dcisions prcdentes sont prises en assemble gnrale, toutefois, les statuts peuvent stipuler que ces dcisions pourront tre prises par consultation crite ou quelles
rsulteront du consentement de tous les associs exprim dans un acte. Ces dispositions ne
peuvent cependant concerner lapprobation annuelle des comptes qui exige la tenue dune
assemble gnrale.
Pour le calcul du quorum de leurs assembles gnrales, les SARL peuvent considrer
comme prsents les associs qui participent ces AG par visioconfrence ou par des moyens
de tlcommunication qui garantissent leur identification et leur participation effective. Les
statuts de la SARL peuvent toutefois interdire ce type de vote ou le limiter certains types
de dcisions.
La SAS na pas lobligation de respecter les dispositions qui prcdent car le principe
qui rgit son fonctionnement est celui de la libert contractuelle. Deux personnes physiques
ou morales peuvent constituer une SAS (voire une seule personne sil sagit dune SAS unipersonnelle). La SAS doit simplement possder un prsident sa tte et ses comptes doivent
tre contrls par un commissaire aux comptes si elle dpasse certains seuils indiqus dans
la section prcdente. Sil existe plusieurs associs, ces derniers peuvent fixer librement les
rgles de quorum et sabstenir de runir des assembles gnrales.
Dans la dcision dopter pour une socit anonyme ou une SAS, il faut prendre en considration les honoraires du commissaire aux comptes dont la dsignation est obligatoire. Ces
honoraires ont fait lobjet dun dcret n 69-810 du 3 juillet 1985. Ils varient en fonction de
la quantit dheures consacres lanalyse des comptes par le commissaire et des tarifs
353
354

horaires pratiqus par ce dernier. Ces tarifs sont ngociables la diffrence des quantits
dheures qui sont dtermines par un barme officiel qui varie avec limportance de lentreprise (total du bilan, des produits dexploitation et des produits financiers hors TVA).
Le dcret prvoit un minimum de 20 35 heures mais il laisse une possibilit de ngociation sur ces quantits dheures puisquil spcifie :
Art. 122. Si le nombre dheures de travail normalement ncessaires la ralisation du
programme de travail du ou des commissaires aux comptes apparat excessif ou insuffisant, le
prsident de la compagnie rgionale est saisi par la partie la plus diligente dune demande de
drogation aux nombres indiqus larticle 120. Cette demande indique le nombre dheures
estimes ncessaires et les motifs de la drogation demande. Lautre partie fait connatre
son avis. Pour tout renseignement contacter la Compagnie nationale des commissaires aux
comptes (www.cncc.fr).
TABLEAU 9.8
Les honoraires du commissaire aux comptes
Montant total du bilan, des produits dexploitation

et des produits nanciers, hors taxes
Jusqu 305 000
de 305 000 760 000
de 760 000 1 525 000
de 1 525 000 3 050 000
de 3 050 000 7 622 000
de 7 622 000 15 245 000
de 15 245 000 45 735 000
de 45 735 000 122 000 000
Nombre normal dheures de travail

20 35
30 50
40 60
50 80
70 120
100 200
180 360
300 700
Dans la dcision de choisir la SA comme structure juridique, il serait galement souhaitable de tenir compte du cot de la tenue de son secrtariat juridique. Un tel secrtariat
prend du temps et les formalits respecter exigent une culture juridique que peu de crateurs possdent. Ceux qui voudraient lacqurir devraient auparavant se demander si leur
temps ne serait pas mieux utilis dans la recherche de nouveaux clients ou dans lanimation de leurs collaborateurs. Mieux vaudrait dailleurs viter de commettre des erreurs qui
pourraient savrer lourdes de consquences sur le plan social, juridique et fiscal et mieux
vaudrait confier le secrtariat de la socit un spcialiste du droit des affaires : notaire,
avocat ou expert-comptable. Les honoraires de ces spcialistes sont libres et rien ninterdit
de les ngocier aprs stre renseign sur la comptence et la disponibilit des intresss.
Ces honoraires peuvent atteindre 2 000 4 000 par an pour une SA de base. Si le crateur choisit la SARL et dcide galement den confier le secrtariat juridique un spcialiste,
les honoraires de ce dernier pourraient se situer entre 1 500 et 2 000 par an.
9
C
8. L
Les membres de certaines professions, et notamment celles de notaire et agent de change,

ne peuvent simmiscer directement ou indirectement, en leur nom ou par personnes interposes, dans une entreprise commerciale. Dautres, comme les avocats, fonctionnaires ou
mdecins, nont pas le droit davoir la qualit de commerants mais ils peuvent tre associs dune socit commerciale (SA ou SARL) trangre leur propre profession (les associs
dune SA ou dune SARL ne figurent pas sur lextrait K bis du registre du commerce ds lors
quils ne sont pas membres du conseil dadministration, du conseil de surveillance ou quils
nont pas le pouvoir de diriger ou dengager la responsabilit de la socit). Notons surtout
que, sans avoir pour autant le droit dtre commerants, les membres de certaines professions telles celles dexpert-comptable, davocat ou de pharmacien, peuvent organiser leurs
activits sous forme socitaire (et non sous forme dentreprises individuelles), condition
quils possdent les diplmes requis.
9. L
Quels sont les difficults juridiques auxquels vous pourriez vous trouver confront si vous
vous associez ?
1. Vous avez trs peu dargent, vous prenez un associ qui dtient la majorit des parts ou
des actions de la socit que vous allez crer. Lassoci sest engag verbalement venir
travailler plein-temps au sein de la nouvelle entreprise. Celle-ci commence gagner
beaucoup dargent mais votre associ ne sest toujours pas libr pour venir travailler
vos cts.
La solution ? Avec laide dun avocat ou dun notaire, conclure, avant la cration, un pacte
dassocis prvoyant lobligation pour le partenaire de rejoindre lentreprise dans un dlai
fix ou de vous revendre ses parts ou actions dans un dlai fix et un prix dtermin
lavance1.
2. Lassoci a effectivement rejoint lentreprise pour y prendre des responsabilits mais il
savre incomptent, moins quil ne dcide de distribuer les bnfices raliss plutt que
de les rinvestir dans lentreprise.
Les solutions possibles ? Prvoir, dans le pacte dassocis les modalits daffectation des
bnfices ventuels et, si possible, prvoir surtout un rquilibrage du capital, lassoci
majoritaire sengageant vous cder une partie de ses actions ou de ses parts, dans un
1 Les clauses de cession dans un dlai et un prix fix lavance peuvent cependant soulever des difficults. La
chambre commerciale de la Cour de cassation les accepte mais la chambre civile les invalide en considrant que le
cdant, qui est certain de cder un prix fix lavance, peut se soustraire aux pertes ventuelles que la socit est
susceptible de subir.
355
356
dlai fix et un prix dtermin lavance. Le rquilibrage du pouvoir peut galement

seffectuer par le biais doctroi, votre profit, de bons de souscription dactions.
3. Votre associ, qui dtient la majorit du capital, divorce. Son conjoint, qui entre dans le
capital, dispose dune minorit de blocage et veut rgler ses comptes avec son ex-conjoint
en provoquant le maximum de difficults.
La solution ? Pour viter cette ventualit, prvoir dans les statuts de la socit une
clause de renonciation des conjoints au statut dassocis.
4. Votre associ dcde. Son conjoint et ses enfants, incomptents, rentrent dans le capital
de la socit.
La solution ? Prvoir dans les statuts ou dans un pacte dassocis que lassoci survivant
rachtera les parts ou actions de lassoci dcd un prix fix chaque anne en assemble gnrale. Chaque associ pourrait par ailleurs souscrire une assurance-vie au profit
de lassoci survivant afin de lui permettre de racheter les parts ou actions du dfunt.
5. Autre scnario : votre associ dcide de vendre ses parts ou actions un ami qui veut
prendre les rnes de lentreprise et vous remplacer par son fils.

La solution ? Prvoir dans les statuts une clause prvoyant de soumettre toute cession
de parts ou dactions lagrment de la majorit qualifie des associs de la SARL ou
lagrment du conseil dadministration de la SA.
6. Votre associ est actionnaire majoritaire et, par des procds indlicats, il augmente le
capital de la SA et organise votre dilution.

La solution ? Prvoir des clauses anti-dilution dans un pacte dactionnaire (voir chapitre 7
page 286).
Pour conclure : si vous vous associez, prvoyez le pire et faites rdiger les statuts de
votre socit par un bon spcialiste.
10. L
Les SARL, SA ou SAS non cotes peuvent, durant leurs 5 premires annes dactivit, opter
pour le rgime fiscal des socits de personnes imposes lIR. Le rsultat fiscal est dtermin au niveau de la socit mais impos au niveau des associs, au prorata de leurs droits
dans la socit, quil sagisse de personnes physiques ou de personnes morales, Loption, qui
est limite une dure de 5 ans, permet aux associs personnes physiques de dduire de leurs
revenus personnels dventuels dficits professionnels de la socit sans que loption entrane
des consquences juridiques car la responsabilit des associs reste limite au montant de
leurs apports. Si les associs personnes physiques exercent leur activit au sein de la socit,
loption leur permet aussi de dduire des bnfices reus de cette socit le montant des intrts des emprunts quils ont contacts pour acqurir les titres de cette mme socit alors
que cette dduction est impossible pour lacquisition des titres dune socit de capitaux.
LA CRATION DUNE SOCIT HOLDING

La constitution dune socit holding et dune socit filiale charge dassurer lexploitation de lentreprise reprsente un cot de constitution et de fonctionnement non ngligeable
cest pourquoi une telle formule ne prsente dintrt que pour les entreprises fort potentiel susceptibles denregistrer une croissance importante.
Le holding offre dans ce cas un intrt financier mais galement juridique et fiscal
Cet effet de levier a dj longuement t dcrit. Rappelons simplement que chacune des
deux socits cres peut solliciter des prts bancaires dun montant quivalent au montant
de ses capitaux propres et que le montage juridique consiste crer une socit holding (SA
ou socit civile) dans laquelle le crateur dtiendra la majorit du capital, la holding dtenant son tour la majorit du capital de la socit filiale.
FIGURE 9.2
La socit holding et leffet de levier nancier

Crateur
majoritaire
Actionnaire
minoritaire
Holding
Prts LT
Holding
majoritaire
Socit
filiale
Actionnaire
minoritaire
Prts LT
L
Il existe deux rgimes dallgement fiscal la disposition de ceux qui constituent des
holdings.
357
358
Le rgime des socits mres/filles

O
Ce rgime sapplique aux socits mres qui dtiennent depuis au moins 2 ans au moins
5 % du capital et des droits de vote de leurs filiales. La loi permet ces socits mres
dtre pratiquement exonres de limpt sur les socits pour les bnfices quelles reoivent de leurs filiales1.
Si le crateur possde une socit anonyme ou une SARL classique, les dividendes quil
recevra de cette socit viendront sajouter ses autres revenus et ils subiront de ce fait
une imposition, attnue certes par un abattement mais dont le taux pourrait bien atteindre
41 % sil dispose, par ailleurs, de ressources importantes2.
Si ces dividendes sont, en revanche, verss par la SA ou la SARL une socit holding,
celle-ci ne paiera pratiquement pas dimpt et elle pourra donc en rinvestir la quasi-totalit dans dautres activits. Cela prsente un grand intrt pour le rachat dentreprises en
bonne sant. La plupart des acqureurs souhaiteront financer ce rachat grce aux bnfices dgags par lentreprise. Si un acqureur adopte la structure dune SA classique il
empruntera titre personnel et il tentera de rembourser son emprunt grce aux dividendes
distribus par la socit. Malheureusement, nous avons signal prcdemment que ces dividendes seront amputs dun impt sur le revenu susceptible datteindre 41 %. Par ailleurs,
une personne physique na pas la possibilit de dduire les intrts dun emprunt de ses
revenus imposables au-del dun certain montant. Cette personne pourrait, certes, sattribuer
un salaire important vers par la SA mais celle-ci devra payer des charges sociales sur ce
salaire et le salari devra lui aussi payer des cotisations sociales. Lacquisition pourrait donc
trs mal se terminer sur le plan financier. Si maintenant lacqureur cre une socit holding et si celle-ci souscrit elle-mme un emprunt pour lacquisition de la filiale, les dividendes
quelle recevra de cette filiale pourront tre consacrs, en quasi-totalit, au remboursement
de lemprunt et les intrts de cet emprunt seront dductibles de ses recettes constitues
par les dividendes reus de la fille.
1 Notons que le rgime fiscal des socits mres/filles peut sappliquer toutes formes de socits et dorganismes condition quils soient de plein droit ou sur option imposs limpt sur les socits au taux normal. Il convient
galement que le dirigeant opte pour le rgime fiscal mres/filles tous les ans la fin de lexercice.
2 Rappelons que les actionnaires ou associs de SA et SARL (imposes lIS) peuvent opter pour un prlvement
libratoire de 19 % sur leurs dividendes, (auquel sajoutent 12,3 % de prlvements sociaux).

FIGURE 9.3
La socit holding et la scalit

impt sur revenu
par exemple : 400
Actionnaire
Actionnaire
972
remboursement dun
emprunt ayant permis
dacheter la filiale
Holding
solde disponible
pour autres investissements :
600 seulement
dividendes
1 000
dividendes
1 000
Socit
filiale
Socit
Le rgime de lintgration fiscale

O
Ce rgime sapplique lorsque la socit mre dtient au moins 95 % du capital de ses
filiales. Le rgime socit mre-filiales est acquis (quasi-exonration pour la socit mre des
bnfices quelle reoit de ses filiales).
cet avantage vient sajouter un autre avantage substantiel : la consolidation des rsultats fiscaux des diffrentes entits. Limposition est calcule sur lensemble des rsultats des
socits filiales et de la socit mre. Les dficits ventuels de certaines units viennent
donc en dduction des bnfices raliss par les autres units avant application de limpt
sur les socits (33,33 % en 2011).
Cet avantage est fort intressant chaque fois quune entit (la socit mre ou lune
des filiales) est dficitaire alors que les autres sont bnficiaires. Si la socit mre a, par
exemple, t constitue pour reprendre une socit, les intrts des emprunts contracts
pour effectuer le rachat rendront probablement la socit mre dficitaire. Si la socit
reprise est bnficiaire, les dficits de la socit mre viendront en dduction des bnfices
de sa filiale et limpt sur les socits sera calcul sur la diffrence.
Si la socit holding est constitue avec deux filiales, les bnfices dune filiale seront
compenss par les dficits enregistrs par la socit mre, ou par ceux de la seconde filiale,
limpt sera donc neutralis et le crateur contrlera un ensemble de deux socits filiales
juridiquement spares avec lavantage quune telle formule peut prsenter si des difficults
venaient surgir dans lune des deux units.
Dans le rgime socit mre-filles chaque filiale est au contraire impose sur ses propres rsultats sans dduction des dficits ventuels enregistrs par les autres filiales ou par
la socit mre.
359
360
L
Un certain nombre dentreprises, installes dans des secteurs en dclin, essaient de
retrouver une nouvelle jeunesse en rachetant dautres entreprises ou en crant de nouvelles activits dans des secteurs fort potentiel.
Bien souvent la cure de jouvence choue car les difficults de la socit mre ne peuvent plus tre compenses par les bnfices tirs des nouvelles activits. Cest tout ldifice
qui disparat, alors que les problmes seraient rests circonscrits la premire entreprise si
cette entreprise et les entreprises rachetes avaient t coiffes par une socit holding.
L
La structure en holding permet, nous lavons vu, de dissocier le capital et le pouvoir et
cest pourquoi un certain nombre de dirigeants gs sen servent pour rgler (souvent hlas
trop tardivement) leur succession.
FIGURE 9.4
La socit holding et les problmes de succession

A
B
51 %
49 %
Holding
51 %
24,5 %
Socit
dexploitation
24,5 %
Exemple
Un chef dentreprise de 65 ans, Robert Pujol, a quatre fils A, B, C, D, dont le premier seulement (A)
lui parat capable danimer laffaire. Robert Pujol souhaite cependant que chacun de ses fils reoive
la mme part dhritage. Il cre donc une socit holding dont il donne 51 % du capital A et 49 %
B. La holding dtiendra 51 % du capital dune socit dexploitation dont C et D dtiendront chacun
24,5 %. Le fils A, majoritaire dans la holding, est dsormais le vritable patron de la socit dexploitation puisque la majorit du capital de celle-ci appartient la holding. Il vous est suggr de
vrifier le bien-fond du raisonnement qui prcde en prenant par exemple une socit holding au
361
capital de 75 000 . Vous constaterez que pour respecter le principe dgalit entre ses quatre
fils, Robert Pujol devrait ajouter 1 500 ce quil remet B et 2 235 C et D.
Robert Pujol pouvait galement envisager de crer sa holding sous forme de socit civile et intgrer dans son bilan les immeubles et les terrains de lentreprise. Il pouvait ensuite remettre 25 %
des actions son fils A, 24 % chacun des trois autres et 3 % une autre personne. Robert Pujol
vitera de garder ces 3 % car la taxation des plus-values de cession intervient lorsquun associ
possde, avec ses ascendants et descendants, plus de 25 % du capital de la socit. Si Robert
Pujol conservait les 3 %, chacun de ses fils disposerait donc (avec son pre) de 27 % de ce capital
(28 % pour A).
La socit civile est dun fonctionnement extrmement souple, beaucoup plus souple
que celui dune SA dans laquelle les actionnaires (mme sils ne sont que 5) doivent chaque
anne se runir en assemble gnrale, dsigner un conseil dadministration lequel dsigne
ensuite le prsident.
Les statuts de la socit civile nommeront le fils A comme grant statutaire et, pour respecter la lgislation qui interdit linamovibilit des grants, ces mmes statuts prvoiront
que A ne peut tre remplac que par une majorit dactionnaires dtenant au moins 80 %
du capital (ce qui suppose que A soit daccord sur son remplacement puisquil dtient 25 %
du capital !).
Pour les banques d'informations juridiques accessibles par Internet voir
RESSSOURCE
362
Environ 75 % des crateurs adoptent la structure juridique dentreprise individuelle. Indpendance du dirigeant, responsabilit personnelle de celui-ci en cas de
difficults et faiblesse des ressources financires dont il dispose, telles en sont les
caractristiques de ce type de structure juridique.
Plus de 60 % des entrepreneurs individuels optent pour le statut dauto-entrepreneur. Il rduit au strict minimum les formalits de cration ainsi que le calcul des
cotisations sociales et de limpt sur les bnfices ds lors que le chiffre daffaires
reste infrieur environ 80 000 (pour une activit commerciale) ou 30 000
(pour une activit artisanale ou de services).
Si vous dsirez dvelopper vos activits dans le futur, mieux vaut envisager demble de crer une socit plutt que dtre contraint de le faire plus tard alors que
vous serez trop occup.
Environ 25 % des crateurs adoptent demble une structure socitaire.
La SARL est la structure socitaire la plus utilise car elle reprsente environ 67 %
du pourcentage des socits cres, suivie par lEURL (18 % des socits), la SAS
(8%) et la SA (2%).
POINTS CLS
LEURL prsente les caractristiques dune SARL mais elle ne possde quun seul
associ.
La SA permet de mobiliser des capitaux plus importants, son fonctionnement juridique est plus lourd mais la SAS est dun fonctionnement trs souple et elle pourrait
devenir la structure socitaire la plus prise.
Le choix entre la structure dentreprise individuelle et la structure socitaire est un
choix dlicat qui justifie lappel un spcialiste car il convient de prendre en compte
des lments juridiques, sociaux et fiscaux. Mais la structure juridique choisie doit
surtout tenir compte des objectifs futurs du crateur. Ce dernier doit donc simpliquer dans lanalyse car ce sera lui de dcider quelle sera la structure adopte.
chapitre
10
Accomplissez les formalits

ncessaires la cration
de votre entreprise
L
es formalits juridiques, sociales et fiscales ncessaires la cration dune entreprise

individuelle sont trs simples, surtout sil sagit dune micro-entreprise ayant opt pour
le rgime social des auto-entrepreneurs. Ces formalits juridiques sont nettement plus lourdes
pour une socit.
LES FORMALITS JURIDIQUES NCESSAIRES

LA CRATION DE VOTRE ENTREPRISE1
L
Rappelons que les auto-entrepreneurs sont des crateurs dentreprises individuelles dont
le chiffre daffaires est infrieur aux limites du rgime micro-entreprise, qui ont opt pour un
prlvement libratoire de leurs cotisations sociales et qui peuvent galement opter pour un
prlvement libratoire de limpt sur le revenu de leur activit (voir chapitre 13).
Ces auto-entrepreneurs nont quune formalit accomplir : dposer une simple dclaration dactivit en fournissant un justificatif didentit, un centre de formalits des entreprises
1 Pour tout renseignement complmentaire, concernant les formalits ncessaires la cration dune entreprise,
vous pouvez consulter les banques dinformations qui sont accessibles par Internet (voir RESSOURCE 8).
364
(cfe) ou effectuer cette formalit en ligne sur le site Internet des auto-entrepreneurs : www.
lautoentrepreneur.fr.
Lacte qui constate lexistence juridique dune entreprise est son immatriculation au
registre du commerce et des socits (activits commerciales) ou au rpertoire des mtiers
(artisans).
Les auto-entrepreneurs qui exerceront une activit artisanale seront enregistrs gratuitement au rpertoire des mtiers via le cfe mais ils doivent fournir une attestation de
qualification professionnelle (dtention dun diplme ou attestation de 3 ans dactivit professionnelle ou engagement de recruter un salari qualifi professionnellement et qui assurera
le contrle effectif et permanent de lactivit). Cet auto-entrepreneur est dispens du stage
obligatoire pour la prparation linstallation des artisans crateurs mais il peut demander
effectuer ce stage qui est payant.
Les auto-entrepreneurs qui exerceront une activit commerciale ne sont pas obligs de
simmatriculer au registre du commerce mais ils ont intrt le faire sils veulent bnficier des dispositions sur les baux commerciaux. Une bonne solution consiste effectuer
une dclaration dentreprise individuelle classique , sans opter pour le rgime rel puis
opter pour le rgime micro-social des auto-entrepreneurs dans les 3 mois suivant le lancement de lactivit.
Ces formalits sont presque aussi simples que pour les auto-entrepreneurs.
Les formalits
O
Ces formalits consistent remettre un centre de formalits des entreprises un simple
imprim de demande dimmatriculation au registre du commerce ou au rpertoire des mtiers.
cet imprim (MO), il convient de joindre un certain nombre de documents.
Auparavant, si vous souhaitez donner votre entreprise un nom diffrent de votre propre
nom, il est ncessaire de sassurer, auprs de lInstitut national de la proprit industrielle
(INPI), que ce nom nest pas dj utilis par une entreprise exerant une activit similaire
puis de complter la recherche en vrifiant quil na pas t dpos comme marque (voir
chapitre 11). Si ces recherches sont effectues sur place elles permettront dobtenir immdiatement un certificat dinscription ou de non-inscription de socit homonyme, certificat
que vous ajouterez aux documents remis au centre des formalits.
Pour connatre le centre de formalits comptent qui vous donnera limprim de dclaration dactivit et qui recevra votre demande dimmatriculation, vous pouvez contacter votre
chambre de commerce (ou le site www.cfe.ccip.fr pour Paris), votre chambre des mtiers
(ou le site www.cfe-mtiers.com), lUrssaf, si vous exercez une activit librale (ou le site
10
Accomplissez les formalits ncessaires la cration de votre entreprise
www.cfe.urssaf.fr). Vous pouvez aussi vous connecter au site http://annuaire-cfe.insee.fr ou

www.guichet-entreprises.fr.
Le centre des formalits vous remettra la liasse dimprims mais il vous remettra aussi, le
plus souvent, un modle de pouvoir utiliser si le dpt des imprims remplis nest pas fait
par vous (voir MODLE 3) et un modle de lettre susceptible dtre envoye au propritaire ou
au syndic de coproprit de lappartement dans lequel vous souhaitez ventuellement domicilier votre entreprise (appartement que vous louez ou dont vous tes propritaire.
Si vous souhaitez, en un seul dplacement, rcuprer la liasse dimprims et remplir ces
derniers sur place, sans perdre de temps, alors munissez-vous auparavant des documents
noncs dans lencadr ci-aprs.
Vous aurez besoin de ces documents mme si, comme vous en avez la possibilit, vous
effectuez les formalits en ligne en tlchargeant la liasse dimprims et les documents
demands sur le site www.guichet-entreprises.fr.
Si le dossier est complet, le cfe vous remettra un rcpiss de dpt de dossier comportant la mention en attente dimmatriculation qui sera valable durant un mois, dlai
pendant lequel lextrait dimmatriculation dfinitif sera dlivr. Le rcpiss de cration aura
la mme valeur juridique que lextrait Kbis et, avec laccord des associs, il permettra notamment le dblocage des fonds dposs en banque par la SARL pour sa constitution.
Les documents ncessaires aux formalits

de cration dune entreprise individuelle
Dclaration sur lhonneur de non-condamnation (voir
3)
tat civil :
Une photocopie recto verso de la carte nationale didentit ou du passeport (3 premires
pages)
Une traduction en langue franaise si les pices prcdentes ne sont pas en franais.
Si le crateur est mari sous le rgime de la communaut lgale ou conventionnelle : fournir une attestation du conjoint prcisant quil est inform des consquences et risques
nanciers, sur les biens communs, des dettes contractes dans le cadre de lactivit commerciale de son conjoint (voir
3)
Si le conjoint ou pacs du crateur doit avoir le statut de conjoint collaborateur, joindre un
justicatif didentit du conjoint ou du pacs faisant tat du mariage ou du pacs (extrait
dacte de mariage, copie du livret de famille, certicat de pacs).
Si le crateur a rendu insaisissable, par acte notari, son domicile personnel et ventuellement, ses biens fonciers btis ou non btis non indispensables son activit professionnelle, il remettra une attestation notarie.
Si ce mme crateur a limit le gage de ses cranciers professionnels en sparant son
patrimoine professionnel de son patrimoine personnel (EIRL), il remettra une copie de la
dclaration da ectation.
365
La mise en uvre de votre projet et le dveloppement

Langue

La Création D - Entreprise

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R.

Dunod, Paris, 2011

Mata, Frdric et Nathalie.

Table des matires

Le crateur et son projet

Mieux vous connatre pour mieux russir

Le prix payer pour crer

Pour mieux vous connatre

Conseils aux crateurs dentreprise

Crateurs, testez votre projet

tude de march Yes or No ?

Comment tester un projet de cration sans tude de march

Comment raliser une tude de march dans les rgles de lArt

Du projet au business plan

Du projet au plan daction dtaill

Renforcez vos atouts et rsorbez vos faiblesses

Adoptez plusieurs scnarios dactivit ou de chiffre daffaires

Justifiez les hypothses adoptes et ne minimisez pas les risques

Noubliez rien, ne laissez rien dans lombre

Chapitre 4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire

Tenir votre comptabilit

La rentabilit dune entreprise et le calcul de son point mort

La structure financire dune entreprise

Les critres du banquier pour accorder ou refuser ses crdits

Le cas particulier du financement des start-up

Stratgie pour la cration dentreprise

laborez maintenant votre dossier de financement

valuez vos besoins en financements permanents

laborez vos comptes de rsultat prvisionnels

Construisez votre tableau de financement

Calculez vos besoins de trsorerie

Dressez les bilans de fin dexercice

Rdigez votre Business Plan

Le cas particulier du business plan dune start-up Internet

Trouver largent ncessaire

Trouver des fonds propres

Les fonds propres de lentreprise individuelle

Les fonds propres dune socit

Le cas particulier des fonds propres dune start-up

Trouver des prts bancaires

Les prts bancaires long et moyen terme

Les crdits spcifiques

Dix commandements pour vous faire apprcier du banquier

La mise en uvre de votre projet

Choisissez avec soin la structure juridique

Entreprise individuelle ou socit ?

Critres de choix dune structure juridique

La cration dune socit holding

Accomplissez les formalits ncessaires

Les formalits juridiques ncessaires la cration de votre entreprise

Les formalits sociales et fiscales dune entreprise individuelle et dune socit

Table des matires

Protgez votre nom commercial, vos marques

Protgez votre nom commercial

Protgez vos marques

Protgez vos inventions

Protgez vos dessins et modles

Protgez vos logiciels

Protgez vos noms de domaine Internet

Matrisez lessentiel de la gestion sociale

Naissance et fin du contrat de travail