Administração Científica

Taylor teve muitos seguidores de alto valor, geralmente todos eles

engenheiros norte-americanos, entre os quais se destacam: Carl Barth
(1860-1939), Henry Gautt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931),
Frank Gilberth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961), psicóloga.

Em resumo, assim se descreve a contribuição de cada um desses

seguidores

• Henry Gautt trabalhou como auxiliar de Taylor até 1902, quando passou a
desenvolver estudos individuais sobre o papel do trabalhador na produção.
Enquanto Taylor concentrava-se no estudo da tarefa em si, Gautt passou a
preocupar-se mais com os trabalhadores.

• Frank Gilbreth foi o colaborador de Taylor que estudou com maior

profundidade as técnicas para medir os tempos e movimentos em que se
decompõe cada tarefa.

• Harrington Emerson foi um dos principais colaboradores de Taylor, tendo

procurado simplificar a metodologia de aplicação da Administração
Científica, com o propósito de torná-la acessível a um número maior de
organizações. Algumas de suas propostas o colocam entre os precursores
da Administração por Objetivos, como, por exemplo, a ênfase que dá ao
desenvolvimento de um plano - especificamente voltado para alcançar
maior eficiência.

•Henry Ford foi o fundador da Ford, empresa que, hoje, se situa entre as
maiores do mundo. Ele foi o idealizador da produção através de linhas de
montagem, que permitiu enorme expansão na escala da produção
industrial.

Os princípios básicos por ele defendidos para alcançar maior eficiência e

produtividade foram:

- Intensificação: diminuir o tempo da fabricação e da

comercialização

- Economicidade: manter estoques reduzidos de matérias primas

- Produtividade: aumentar a capacidade de produção dos

trabalhadores, através da especialização e do trabalho conjugado.

Frederick Winslow Taylor

Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração

desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), que é considerado o pai da administração científica.
Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência
ao nível operacional.

Primeiros estudos essenciais de Taylor

Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados

objetivamente: acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e
adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade
de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade..

Em relação ao planejamento da atuação dos processos: achava que todo e

qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo
desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos:

estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado
refletia em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em
aumentos de níveis de produtividade.

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas

procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de
modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão
funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser
acompanhadas, de modo a verificar se as operações estão sendo
desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas.
Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem,
sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Metodologia taylorista de estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando
ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como
ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do
operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas
empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador,
diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de
reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército"
industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros
decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. Taylor
tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em
menos tempo, e com qualidade.

Organização racional do trabalho

Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a

isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma
mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim
de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade,
aumentando a produção de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da

produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da
rotatividade de pessoal.

Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria

e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de

tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos
existentes.

Incentivos salariais e prêmios por produtividade

Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham

valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para
o ganho de produtividade

Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e

reduzir os custos

Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores

especializados, e não por uma autoridade centralizada.

Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais,

econômicas e materiais.

Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não

recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e
determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se
conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e
dialético.

Princípios da administração científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das

empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das
relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações
humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as
instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário
apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

1. Princípio do planejamento : Consiste em substituir o critério

individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos
planejados e testados.
 2. Princípio da preparação dos trabalhadores: Consiste em selecionar
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões,
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo
com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos
em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das
tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.
3. Princípio do controle: Consiste em controlar o trabalho para se
certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o
método estabelecido e segundo o plano de produção.
4. Princípio da execução: Consiste em distribuir distintamente as
atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho
seja o mais disciplinado possível.

Henry Gantt (1861 – 1919)

Foi um engenheiro mecânico norte-americano.

Em 1887 foi trabalhar para Midvale Steel e se tornou assistente no

departamento de engenharia, onde Frederick Taylor era o engenheiro-chefe
de produção. Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor. Gantt era
também um inventor prático, e junto com Taylor registrou seis patentes.

Gantt observou que o ser humano resiste à mudanças e normas grupais,

que afeta diretamente na produtividade.

Em 1917, quando iniciou-se, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial,

Gantt trabalhou para o governo na coordenação da produção de munição e
arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante
capacidade industrial no órgão em que trabalhava, pois coordenou a
construção de 533 navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341
estaleiros com 350.000 trabalhadores que haviam construído 1.300 navios
em 18 meses. Nesse período, Gantt desenvolveu o gráfico que leva o seu
nome.

Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores.

Pregava a cooperação entre patrões e empregados em lugar do
autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o
mutualismo era o caminho para a prosperidade econômica. Foi também um
dos criadores do treinamento profissionalizante.

O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das

diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o
início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo
horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry
Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de
produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma
equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar
o empenho de cada membro no grupo.
Harrington Emerson (1853-1931)

Um dos principais auxiliares de Taylor – Engenheiro - popularizou a

Administração Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção
e treinamento de empregados.

Idealizou 12 princípios para eficiência:

1- Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.

2- Estabelecer o predomínio do bom senso.
3- Manter orientação e supervisão competentes.
4- Manter disciplina.
5- Manter honestidade nos acordos.
6- Manter registros precisos imediatos e adequados.
7- Fixar remuneração proporcional ao trabalho.
8- Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.
9- Fixar normas padronizadas para o trabalho.
10- Fixar normas padronizadas para as operações.
11- Estabelecer instruções precisas.
12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

Frank Gilbreth / Lilian Gilbreth

Frank Bunker Gilbreth (Fairfield, Maine, 7 de julho de 1868 - 14 de junho de

1924), foi um dos fundadores do Taylorismo e um pioneiro dos estudos de
tempos e movimentos. Com sua esposa e colaboradora Lillian Moller
Gilbreth, ele buscou compreender os hábitos de trabalho de empregados de
indústrias e encontrar meios de aumentar a produção deles. Ele e Lillian
foram parceiros na empresa de consultoria gerencial Gilbreth, Inc., que
estudava estes assuntos.

Frank e Lillian tiveram doze filhos (1 faleceu ainda hovem) e à partir deles
veio a inspiração para construir os estudos identificando fatores que
julgavam importante para o trabalhador executar um trabalho manual.
THERBLINGS
Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencia y la ingeniería, fue
el de Frank Bunker Gilbreth y Lilian Moller Gilbreth, a principios de los años
1900 colaboraron en el dearrollo del estudio de los movimientos como una
técnica de la ingeniería y de la dirección. Frank Gilbreth estuvo muy
interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el
esfuerzo humano.
Él y su esposa continuaron su estudio y análisis de movimientos en otros
campos y fueron pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de
obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarrolló el concepto de las divisiones
básicas de la realización del trabajo, el cual se aplica a todo trabajo
productivo efectuado por las manos de un operario. Frank Gilbreth
denominó “THERBLING” a cada uno de estos movimientos fundamentales y
concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17
divisiones básicas.
Ele identificou tais fatores com o nome de Therblings e listou os seguintes:
1. Examinar;
2. Localizar;
3. Selecionar;
4. Guardar;
5. Posicionar;
6. Montar;
7. Utilizar;
8. Desmontar;
9. Inspecionar;
10. Carregar transportador;
11.Descarregar transportador;
12.Pré-posicionar para próxima operação;
13.Soltar carga;
14.Atraso eminente;
15.Atraso controlável;
16. Planejar; e
17.Descansar para prevenir fadiga.
Gilbreth ficou realmente famoso graças ao filho Frank Gilbreth, Jr que
escreveu o livro Cheaper by the Dozen que por sua vez virou um filme tendo
este duas versões, uma em 1950 e outra em 2003 tendo Steve Martin com
o papel de pai e Hilary Duff como uma das filhas. No Brasil o filme tem o
nome “Papai batuta”. O filme é bem popular ao estilo “sessão da tarde” e
descreve as dificuldades de um casal de atingir seus sonhos profissionais
tendo que levar em conta a criação de seus 12 filhos (Particularmente gosto
muito deste filme).
Faleceu graças a um ataque cardíaco.
Taylor trabalhava a idéia de diminuir o tempo de um processo para
aumentar sua eficiência enquanto Gilbreth levava a idéia de diminuir a
quantidade de “movimentos” em uma tarefa faz com que Gilbreth seja
contraditório ao ideal Taylorista, apesar de ser classificado como Taylorista
alem do que Gilbreth é criticado pelo fato de ter utilizado seus filhos como
cobaias, não pelo fato de serem crianças mas pelo fato de que a autoridade
de um pai é diferente da autoridade de um empregador, principalmente no
mundo moderno.
Uma curiosidade sobre seus estudos, alem do fato de utilizar seus filhos
como cobaias para os estudos, é que o casal utilizava freqüentemente uma
câmera cinematográfica em seus estudos para identificar as variações de
posição que a mão do trabalhador poderia ter.

Hugo Munsterberg ( 1863 – 1916 )

É reconhecido como visionário que previu o futuro da psicologia. Recebeu o
título de doutor em Psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de
doutor em Medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm
Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para Harvard, da
qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia.
Em sua carreira, fez contribuições substanciais em quase todos os campos
da psicologia. Chegou a ser chamado de “fundador da psicologia aplicada
nos EUA e na Europa” , pois defendia a utilização da psicologia em situações
práticas. Foi presidente da American Psychological Association , membro de
diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se tornariam
profissionais famosos.
Mustreberg é considerado o cridor da psicologia industrial. Ele propõe a
psicologia na indústria, porque ela ajuda a encontrar os homens mais
capacitados para o trabalho ; definir as condições psicológicas mais
favoráveis ao aumento da produção ; produz as influências desejadas, na
mente humana do interesse da administração.
Criou e empregou os primeiros testes de seleção de pessoal. Foi também o
primeiro consultor de organização para assuntos de comportamento
humano. Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo
importante da administração de empresas.

Henry Ford

Henry Ford (Springwells, 30 de Julho de 1863 — Dearborn, 7 de Abril de

1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor
Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma
a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo.. A
introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria
norte-americanos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes
nos EUA. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens
mais ricos e conhecidos do mundo.

A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de

automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como
"linha de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98
minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários —
notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914.[6]

Ford via no consumismo uma chave para a paz, o que o levou certa vez a
dizer: "o dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado
nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele".[7] Ele não confiava
em contadores, tendo reunido uma das maiores fortunas do mundo sem ao
menos possuir auditoria em sua companhia. A companhia teve sua primeira
auditoria depois que Henry Ford II se tornou seu diretor[carece de fontes?].
O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas
inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que
instalou uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas
maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua
grande riqueza para a Fundação Ford, mas providenciou para que sua
família pudesse controlar a companhia permanentemente.

Primeiros anos
Henry Ford, 1888.Ford nasceu em 30 de junho de 1863, em uma fazenda
próxima a um município rural a oeste de Detroit, no estado do Michigan
(este espaço hoje faz parte de Dearborn). Seu pai, William Ford (1826-
1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua mãe, Mary Litogot Ford (1839-
1876), nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de imigrantes
belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criança e ela foi adotada
pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmãos de Henry Ford são: Margaret Ford
(1867-1868); Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (1871-1917) e Robert
Ford (1873-1934).

Ford iniciou sua trajetória com motores, digamos assim, na fazenda de seu
pai. Ele era responsável pelos reparos nas máquinas da fazenda, mostrava
muita habilidade para inovar e sua principal intenção era observar o
funcionamento mecânico das máquinas e equipamentos. A vida na fazenda
era difícil, exigia serviços pesados feitos à mão. Por causa disso, desde
menino Ford já demonstrava o interesse em diminuir o trabalho manual com
o uso de máquinas. No ano de 1875, com doze anos, o contato com um
locomóvel a vapor o levou a estudar os carros automotores.

Sua mãe morreu em 1876, o que veio como um golpe que destruiu o jovem
Henry. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse a fazenda, mas
Henry não tinha gosto pelos trabalhos agrícolas. Com o falecimento de sua
mãe, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. Mais tarde ele
disse a seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda — era a
mãe na fazenda que eu amava".

Aos quinze, ele tinha a reputação de reparador de relógios, tendo

desmantelado e remontado as peças de relógios de amigos e vizinhos
dezenas de vezes.[10] Em 1879, com 16 anos , ele deixou sua casa e foi
para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar como aprendiz de operador de
máquinas, primeiro na empresa James F. Flower & Bros., e mais tarde na
Detroit Dry Dock Co. Em 1882, ele retornou a Dearborn para trabalhar na
fazenda da família e se tornar experiente na operação dos motores a vapor
portáteis da Westinghouse. Aos 19, Ford entrou para a Companhia
Westinghouse, no conserto e na montagem de locomóveis a vapor. Em
1885, trabalhando como mecânico das oficinas da Eagle Motor Works, em
Detroit, seu interesse se concentra nos motores a explosão. Dois anos
depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina.

Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril 1888, e se

sustentava com a exploração da fazenda e mantendo uma serraria. Eles
tiveram um único filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943) e adotaram um da
China.

Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista

na cidade de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, após sua
promoção ao cargo de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo
e dinheiro para dedicar-se às suas experiências pessoais com motores a
gasolina.[8] Estes experimentos culminaram em 1896 com a conclusão de
seu próprio veículo automotor denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em
teste em 4 de junho. Depois de vários testes, Henry Ford planejou formas de
melhorar o Quadriciclo.

Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a

responsabilidade de ser engenheiro chefe, entretanto, a fábrica fechou
devido à discordância com os outros diretores em relação à adoção da
produção em massa como modelo padrão. Anos mais tarde, montou outra
empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo, a produção desses
carros não obteve êxito. Mesmo assim, Ford persistiu com a idéia e
juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com
o qual Barney Oldfield se tornou campeão, divulgando o carro em todo país.
Esse passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do
sucesso de seu carro deu suporte financeiro a suas idéias e assim a Ford
Motor Company foi fundada.

Ford Motor Company

Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 28.000,00

dólares de capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um carro
recém-planejado, Ford fez uma exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair,
dirigindo uma milha (1609 metros) em 39,4 segundos, estabelecendo um
novo recorde de velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h).
Persuadido por esse êxito, o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o
novo modelo Ford de "999" em honra de uma locomotiva de corrida da
época, levou o carro por todo o país, tornando a marca Ford conhecida em
todos os Estados Unidos. Ford também foi um dos primeiros patrocinadores
do Indianapolis 500.

Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00

dólares por dia, o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus
trabalhadores. O movimento foi extremamente rentável; no lugar da
constante rotatividade de empregados, os melhores mecânicos de Detroit
afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade,
aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford
chamou isso de "salário de motivação" ("wage motive"). O uso da
integração vertical pela empresa também provou ser bem sucedido quando
Ford construiu uma fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de
onde saiam automóveis acabados.

Modelo T

Ford T.O Ford Model T foi apresentado no dia 1 de outubro de 1908. Ele
tinha muitas inovações importantes, como o volante no lado esquerdo, o
que foi logo copiado por todas as outras companhias. O motor e o câmbio
eram totalmente fechados. Os 4 cilindros eram fundidos em um bloco
sólido, e a suspensão usava duas molas semi-elípticas. O carro era muito
simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção era barata. O
veículo era tão barato em 1908, custando 825,00 dólares (o preço caía todo
ano) que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos
aprenderam a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memórias para milhões
de pessoas.

Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada
jornal transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de
concessionários locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente
todas as cidades da América do Norte. Como revendedores independentes,
as franquias enriqueceram e fizeram a propaganda não apenas de Ford,
mas também do próprio conceito de automobilismo; clubes locais de
automóveis surgiram para ajudar novos motoristas e para explorar o campo.
Ford foi sempre ávido para vender aos fazendeiros, que viram no veículo um
dispositivo comercial para ajudar em seus negócios. As vendas subiram
rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano
anterior. Sempre na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913
Ford introduziu a montagem em esteiras em movimento nas suas
instalações, o que permitiu um enorme aumento da produção. Embora seja
atribuído a Henry Ford o invento, fontes contemporâneas indicam que o
conceito e sua evolução vieram dos funcionários Clarence Avery, Peter E.
Martin, Charles E. Sorensen, e C. H. Wills. As vendas ultrapassaram 250.000
unidades em 1914. Por volta de 1916, tendo o preço baixado para
US$360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas atingiram 472.000
unidades.

Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T.
A alta produção conseguida por Ford tem como característica marcante a
escolha de uma única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele
conseguia montar os veículos sem ter que diferenciar o processo de pintura.
Existe uma frase famosa que Ford escreveu em sua autobiografia sobre a
escolha da cor do veículo: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser,
contanto que seja preto".[17] Antes do desenvolvimento da linha de
montagem, que exigia a cor preta por sua secagem mais rápida, o Modelo T
era disponível em outras cores, incluindo o vermelho. Esse esquema era
veementemente defendido por Henry Ford, e a produção continuou até
1927; a produção final total foi de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde
que permaneceu por 45 anos.

Linha de montagem de Ford, em 1913.Em 1918, o presidente Woodrow

Wilson pediu pessoalmente a Ford para que se candidatasse ao Senado dos
Estados Unidos da América, de Michigan, como um democrata. Embora a
nação estivesse na guerra, Ford concorreu como um candidato pacífico e
um forte apoiador da proposta Liga das Nações.[18] Em dezembro de 1918,
Henry Ford transferiu a presidência da Ford Motor Company para seu filho
Edsel Ford. Henry, entretanto, retinha a autoridade de decisão final e
algumas vezes revogou as decisões de seu filho. Henry e Edsel compraram
todas as ações restantes de outros investidores, dando deste modo à família
exclusivo domínio sobre a companhia.
Por volta da metade da década de 1920, as vendas do Modelo T começaram
a declinar devido à concorrência crescente. Outros fabricantes de
automóveis ofereciam planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam
comprar seus carros, que comumente incluíam características mecânicas
mais modernas e estilos não disponíveis no Model T. A pesar dos estímulos
de Edsel, Henry recusava-se firmemente a incorporar novas características
no Modelo T ou a criar um plano de crédito para os compradores.

Modelo A e carreira posterior de Ford

Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T finalmente

convenceu Henry a fazer um novo modelo de automóvel. Ele desempenhou
o projeto com um grande número de técnicos especializados no projeto de
motor, chassi, mecânica e outras necessidades, deixando o desenho da
carroceria para seu filho. Edsel também conseguiu prevalecer sobre seu pai
na oposição inicial deste à inclusão de um sistema de mudança transmissão
deslizante. O resultado foi o sucesso do Ford Model A, introduzido em
dezembro de 1927 e produzido até 1931, com uma produção total de mais
de quatro milhões de automóveis. Posteriormente, a empresa adotou um
sistema de mudança anual de modelo, semelhante ao que é utilizado pelos
fabricantes de automóveis de hoje. Não antes de 1930 Henry superou sua
oposição contra companhias de financiamento. No entanto, após isso, a
Universal Credit Corporation, de Ford, tornou-se a principal financiadora de
veículos.

Filosofia de trabalho

Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido

para melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para
reduzir a grande rotação de empregados de muitos departamentos, que
contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficiência
significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro
de 1914, Ford anunciou seu programa de cinco dólares por dia. O programa
revolucionário incluía uma redução da duração do dia de trabalho de 9 para
8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no salário mínimo
diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados.Outra
inovação para o período foi a repartição com seus empregados de uma
parte do controle acionário.

Companhia de Aviões Ford (Ford Airplane Company)

Henry Ford teve participações na mecanização do campo, na fabricação de

motores aeronáuticos, chegando a construir um motor Liberty durante o
período da primeira guerra mundial, e anos mais tarde um trimotor para
aviões.

A Ford, assim como outras empresas automotivas, entrou no negócio da

aviação durante a Primeira Guerra Mundial. Após a guerra, ele retornou à
indústria automobilística até 1925, quando Henry Ford adquiriu a
companhia de aviação Stout Metal Airplane Company.[22]
 Ford 4-AT-F (EC-RRA)A mais bem sucedida aeronave de Ford foi o Ford 4AT
Trimotor - chamado de "Ganso de Lata" ("Tin Goose"), em virtude da sua
construção metálica ondulada. O avião utilizava uma nova liga chamada
Alclad, que combinava resistência à corrosão do alumínio com a força do
duralumínio. O avião era semelhante ao F.VII-3m da Fokker, e alguns dizem
que os engenheiros da Ford secretamente mediram o avião Fokker e, em
seguida, o copiaram. O Trimotor voou pela primeira vez em 11 de junho de
1926, e foi o primeiro bem sucedido avião de passageiros dos EUA,
acomodando cerca de 12 passageiros de modo um tanto desconfortável.
Diversas variantes foram também usadas pelo Exército dos EUA.
Aproximadamente 200 Trimotores foram construídos antes de ter sido
interrompido em 1933, quando a Ford Airplane Division encerrou devido às
poucas vendas durante a Grande Depressão.

Corrida

Ford (em pé) lança o career de Barney Oldfield em 1902.Ford iniciou sua
carreira como um motorista de carros de corrida manteve seu interesse por
este esporte de 1901 até 1913. Ford colocou o desprovido Modelo Ts em
corridas, terminando em primeiro lugar (embora posteriormente
desqualificado), em uma corrida "mar-a-mar" (atravessando os Estados
Unidos) ocorrida em 1909, e estabelecendo o recorde de velocidade em
pista oval de uma milha (1,6 km) em Detroit Fairgrounds em 1911 com o
motorista Frank Kulick. Em 1913, Ford tentou colocar um Modelo T
reformulado no Indianapolis 500, mas foi informado que as regras exigiam a
adição de mais 1.000 libras (450 kg) no carro antes que ele pudesse ser
aprovado. Ford saiu da corrida e logo depois saiu de corridas
permanentemente, citando a insatisfação com as regras do esporte e as
exigências de seu tempo pelo grande aumento na produção do Modelo T.

Negócios internacionais

A filosofia de Ford defendia a independência econômica para os Estados

Unidos. Sua fábrica em River Rouge tornou-se o maior complexo industrial
do mundo, sendo até mesmo capaz de produzir o seu próprio aço. Ford
tinha por objetivo produzir um veículo a partir do zero, sem dependência de
comércio externo. Ele acreditava na expansão global de sua companhia.
Acreditava que o comércio internacional e a cooperação internacional
levariam à paz, e usou o processo de linha de montagem e produção do
Modelo T para demonstrar isso.[23] Ele abriu as fábricas de montagem Ford
no Reino Unido e no Canadá em 1911, e logo se tornou o maior produtor de
automóveis nesses países. Em 1912, Ford cooperou com Agnelli da Fiat para
lançar as primeiras montadoras de automóveis italianas. As primeiras
instalações na Alemanha foram construídas na década de 1920, com o
encorajamento de Herbert Hoover e do Departamento de Comércio, que
concordava com a teoria de Ford, que afirmava que o comércio era
essencial para a paz mundial.
Na década de 1920 Ford também construiu instalações na Austrália, na
Índia e na França, e, por volta de 1929, ele teve concessionários de sucesso
em seis continentes.

Ford tentou uma plantação comercial de seringueiras para a produção de

borracha na Amazônia brasileira chamada de Fordlândia; o que foi uma de
suas poucas falhas.[25] Em 1929, Ford aceitou o convite de Stalin para
construir um modelo de fábrica (NNAZ, hoje GAZ), em Gorky, uma cidade
mais tarde renomeada para Nizhny Novgorod, e enviou engenheiros
estadunidences e técnicos para ajudar a instalá-la, incluindo o futuro
dirigente de sindicato Walter Reuther.

O acordo de assistência técnica entre a Ford Motor Company, a VSNH e a

American Trading Organization (AMTORG), controlada pelos soviéticos[26]
(como agente de compra) foi firmado por nove anos e assinado em 31 de
maio de 1929 por Ford, pelo vice-presidente da FMC Peter E. Martin, por V. I.
Mezhlauk, e pelo presidente da Amtorg, Saul G. Bron. A Ford Motor
Company trabalhou para conduzir os negócios em todas as nações com as
quais os EUA mantinham relações diplomáticas pacíficas:

Ford da Austrália

Ford do Reino Unido

Ford da Argentina

Ford do Brasil

Ford do Canadá

Ford da Europa

Ford da Índia

Ford da África do Sul

Ford do México

Autolatina

Mazda

Volvo Cars desde 1999

Jaguar desde 1990

Por volta de 1932, a Ford fabricava um terço de todos os automóveis do

mundo.
A imagem da Ford pasmou os europeus, em especial os alemães,
despertando o "medo de alguns, a obsessão de outros, e o fascínio entre
todos".[27] Os alemães que discutiam o "Fordismo" frequentemente
acreditavam que ele representava algo fundamentalmente norte americano.
Eles viram o tamanho, o ritmo, a padronização, e a filosofia da produção
demonstrada nos trabalhos de Ford como um serviço nacional — uma "coisa
americana" que representava a cultura dos Estados Unidos. Tanto os
apoiadores quanto os críticos insistiam que o Fordismo compendiava o
desenvolvimento capitalista norte americano, e que a indústria
automobilística era a chave para a compreensão das relações econômicas e
sociais nos Estados Unidos. Como explicou um alemão, "os automóveis
alteraram tão profundamente o modo de vida americano, que hoje
dificilmente se pode imaginar alguém sem um carro. É difícil lembrar como
era a vida antes de o sr. Ford começar a pregar sua doutrina da salvação".
[28] Para muitos alemães, Henry Ford encarnava a essência do
americanismo de sucesso.

O legado de Ford

As idéias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da época, foi

através delas que se desenvolveu a mecanização do trabalho, produção em
massa, padronização do maquinário e do equipamento, e por consequência
dos produtos, forte segregação do trabalho manual em relação ao trabalho
braçal, o operário não precisava pensar apenas fazer seu trabalho com o
mínimo de movimentação possível. Ele também implementou a política de
metas, mesmo não tendo esse nome, ele dizia que X carros deveriam ser
produzidos em Y dias. Além disso, ele revolucionou o tratamento aos
trabalhadores, pois melhorou o salário deles, segundo Ford ao mesmo
tempo em que, pelo pagamento de um salário substancial para aqueles que
trabalhavam com a produção e a distribuição, o poder de compra
aumentaria. Por esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um
grande marco, sendo hoje muito estudado nas áreas de administração.

Teoria da Burocracia

Modelo surgido no final do século passado e início deste, tendo como base
inicialmente os sistemas organizacionais públicos e posteriormente as
organizações privados. Com a revolução industrial teve início um novo
conceito de empresa. Aquilo que era feito artesanalmente passou a ser
produzido por equipamentos mecanizados, transformando um sistema
produtivo praticamente de subsistência, distribuído em pequenas fábricas
familiares, para organizações que exigiam um expressivo número de
trabalhadores, criando desta forma as grandes concentrações de pessoas.
Estes aglomerados de operários, exigiam das empresas, uma melhoria
substancial nos padrões administrativos. Era preciso desenvolver
instrumentos administrativos capazes de organizar hierarquicamente as
funções e os cargos nas organizações. Esta ordenação era necessária, para
que as pessoas pudessem visualizar de forma clara, a quem deveriam
obedecer, bem como de quem obter as ordens indispensáveis ao
cumprimento das tarefas (Lodi, Chiavenato, 1993).

Com a expansão das corporações, os problemas se cumularam em escalas

geométricas, exigindo uma nova ordem organizacional e uma nova
estrutura de autoridade e poder. Visando encontrar uma maneira mais
racional de organizar o trabalho, bem como analisar o comportamento
destas grandes corporações, é que o Professor e Sociólogo Alemão Max
Weber desenvolveu seus estudos. Sua contribuição foi extremamente
importante para o desenvolvimento das estruturas organizacionais. Hall
(apud Campos, 1978) ao conceituar a burocracia, destaca que Weber
enumerou uma série de atributos, que quando presentes, formariam a
estrutura burocrática. Suas dimensões tiveram grande aceitação e aplicação
tanto no sistema capitalista privado quanto público, proporcionando
desenvolvimento com base em estruturas estáveis e rigorosas. Explica que
para haver uma uniformidade das ações dentro destas corporações, seria
preciso desenvolver normas, regras e rotinas, que pudessem definir as
responsabilidades.

Estas características proporcionaram à burocracia um papel fundamental

em nossa sociedade, destacando-se como um recurso essencial em todas as
administrações. Seu caráter racional, contribuiu para elevar ao máximo a
eficiência organizacional e individual. Em resumo, a burocracia assumiu um
papel grandioso na sociedade, transformando-se em um dos mais
poderosos instrumentos de gestão. Sua influência modificou e transformou
ambientes desordenados, em sistemas organizados e racionalmente
estruturados.

O estudo da burocracia nasce numa Alemanha dominada pelo poder do

Estado sobre a sociedade civil e dentro de uma crise social e política
estabelecida. A situação econômica é de instabilidade, pouco competitiva e
dominada por cartéis. A Alemanha movia-se alternadamente entre o
irracionalismo e o objetivismo científico. Foi dentro deste cenário que Weber
delineou a burocracia e sua erudição, criando uma nova sociologia, nem
positivista e nem marxista. A teoria da dominação foi o ambiente central de
seus estudos. Esta importante e grandiosa obra de Weber, não negligencia
as delimitações históricas. As organizações administrativas são pesquisadas
em épocas muito diversas, de forma que o estudo da racionalidade
burocrática e do capitalismo são paralelos (Mota e Pereira, 1991).

Apesar de Max Weber ter desenvolvido sua teoria no final do século passado
e início deste, foi somente após a segunda guerra mundial que suas obras
passaram a ser traduzidas e portanto conhecidas no mundo inteiro. A
primeira tradução foi para a língua inglesa, cujo título foi: The Probstant
Ethic and Spirit of Capitalism, em 1958, alcançando enorme interesse entre
os administradores da época. Porém a tradução para nós brasileiros chegou
somente em 1967, através da Livraria Pioneira Editora (Chiavenato, 1993).

Aliás, a burocracia nunca foi tão estudada e analisada, quanto nas últimas
décadas. Primeiramente como instrumento gerenciador e impulsionador das
organizações, depois como a grande vilã de tudo que há de errado nos
processos estruturais e gerenciais das empresas. Contudo é bom ressaltar
que, a burocracia é um fenômeno antigo, vem ocorrendo deste antes de
Cristo. Motta, Pereira (1991) observam que Weber não partiu do ponto zero
em seus estudos sobre a burocracia. Segundo os autores, a burocracia nas
organizações vem desde a antigüidade, com destaque para o Império novo
Egípcio (1580 a.C - 712 a.C), considerado por Weber como um modelo,
frente aos demais. Relacionados também estão o Império Romano, o Estado
Bizantino, o Império Chinês, Estados Europeus organizados a partir da idade
média e a Igreja Católica, que constitui-se na mais antiga das burocracias.

Outro fato histórico segundo Eisenstadt (apud Ramos, 1983) é que em

algumas sociedades, as administrações burocráticas foram criadas por Reis,
desejosos em estabelecer regras e controles aos recursos criados pelos
vários grupos econômicos e sociais, bem como provendo-os de serviços
políticos, econômicos e administrativos, de modo a torná-los dependentes
dos poderes do Estado.

Obviamente, há uma distância enorme entre as organizações burocráticas

do passado e os atuais modelos, porém suficientemente organizados para
serem classificadas como tais. Contudo foi na sociedade contemporânea
que a burocracia obteve o seu maior desenvolvimento, principalmente a
partir dos anos 40 e 50 quando obteve sucesso, poder e alcançou seu
domínio maior.

Segundo Motta, Pereira (1991), a burocracia é um sistema social racional,

em busca de objetivos visados ou um sistema social, cuja divisão do
trabalho é corrente e ordenadamente executada. Uma das grandes
características da burocracia é o seu sistema de cadeia hierárquica, onde há
uma firme subordinação de autoridades. Weber (apud Motta, Pereira,
1991)assevera que onde houver uma burocracia perfeitamente
desenvolvida, a hierarquia de funções é do tipo "monocrática", ou seja, a
subordinação a um único chefe.

Weber teve como seguidores algumas das mais conceituadas cabeças

pensantes do mundo intelectual. A começar por Philip Selznick, sociólogo
americano, que realizou na Tennesse Valley Authority (1942 - 1943), uma
pesquisa sobre a instituição organizacional; e somam-se a ele Peter Blau e
Richard Scott , dois pesquisadores, que usando os conceitos de Weber,
examinaram as classificações de tipos de organizações, pondo em evidência
os dilemas da organização Lodi (1993).
Para o sociólogo americano Gouldner (apud Ramos, 1983), os elementos
organizacionais não se conduzem de modo uniforme quanto ao tipo de
burocracia. De acordo com a qualidade do assunto podem resistir, em um
dado momento, segundo o tipo de burocracia simulada; em outro instante,
segundo o tipo de representação burocrática; e em outro dado momento, de
acordo com o tipo de burocracia punitiva. Desta forma, o mesmo indivíduo
participante do sistema se comporta de acordo com as circunstâncias.

A burocracia nas organizações

A preocupação crescente das organizações em romper o ambiente caótico

que havia se instalado em suas bases, proporcionado pela expansão e o
gigantismo de suas estruturas, transforma este espaço em um ambiente
extraordinário para a propagação de novos instrumentos gerenciais
eficazes. Aproveitando justamente este momento histórico, a burocracia
passa a aplicar nas organizações os elementos importantes de gestão tais
como: divisão do trabalho, hierarquia de autoridade e poder, normas
extensivas, salários e promoções baseados no mérito - necessários e
fundamentais para tornar os ambientes organizados e estruturados. São
estas condições formais explícitas, cujas características podem ser
facilmente reconhecidas e avaliadas por todos, que conseguem reduzir a
desordem, as incertezas e instabilidades, até então ocasionadas. A
implementação deste modelo, oportunizou às organizações um impulso
enorme, proporcionando desenvolvimento e prosperidade.
Conseqüentemente os benefícios se estenderam para toda a sociedade, na
medida que organizou os sistemas e gerou riqueza.

Destaca Weber (1974) que devido a sua variação, a burocratização é

ocasionada mais pela ampliação intensiva e qualitativa e pelo
desdobramento do âmbito das tarefas administrativas do que pelo seu
aumento extensivo e quantitativo. Outro fator importante que influenciou o
processo burocrático nas organizações, foi a necessidade de se criar
verdadeiros exércitos permanentes de pessoas, determinada pela política
de poder e pelo desenvolvimento das finanças públicas. Destaca-se ainda
dentro desta perspectiva, que o progresso da burocratização na própria
administração estatal é um fenômeno paralelo da burocracia, como se torna
evidente em países como a França, Estados Unidos e Inglaterra.

Uma outra contribuição extraordinária, porém dentro de uma concepção

mais moderna de burocracia, foi a visão de Freund (1987) quando classifica
a burocracia antiga essencialmente patrimonial e destaca uma moderna
burocracia desenvolvida a partir da economia financeira moderna. Adianta,
no entanto, que não se deve estabelecer um vínculo unilateral de
causalidade, pois outros fatores entram em jogo: "a racionalização do
direito, a importância do fenômeno de massa, a centralização crescente
devido às facilidades de comunicações e das concentrações das empresas,
a extensão da intervenção estatal aos domínios mais diversos da atividade
humana e sobretudo o desenvolvimento da racionalidade técnica" (Freund,
1987, p. 271).
São colocações que demonstram o erigido poder de organização,
estruturação e ostentação proporcionado pelas leis burocráticas, aos
sistemas organizacionais. Assim como são incontestáveis os enormes
sucessos obtidos pelas estruturas montadas a partir destes modelos, que
proporcionaram às empresas, uma maior capacidade de ganhos financeiros,
tecnológicos e de capitais, além de possibilitar a expansão dos negócios,
gerar empregos e proporcionar desenvolvimento às comunidades onde se
estabeleceram.

Mas para Weber (1974) o fator decisivo que impulsionou o desenvolvimento

da organização burocrática foi a sua superioridade técnica sobre qualquer
outra forma de organização. Compara-se seu mecanismo plenamente
desenvolvido às outras organizações, da mesma forma como a máquina
pode ser comparada aos modos não mecânicos de produção. Tal precisão
tornou-se efetivamente imprescindível ao crescente aumento da economia
de mercado, que exigia dos negócios capacidade técnica, velocidade,
controle, continuidade e descrição. O alcance destas exigências fica
facilitado devido à burocracia ter uma configuração estrutural rígida,
políticas de gerenciamento estabelecidas e a inflexível obediência dos
indivíduos aos padrões técnicos e culturais da empresa.

Este caráter técnico e austero atribuído à burocracia, é que proporciona sua

superioridade em relação às demais formas de administração, observa
Gouldner (apud Campos, 1978), sendo inclusive capaz de alcançar os mais
altos níveis de eficiência, racionalidade, estabilidade, fidedignidade e
calculabilidade.

Em toda parte, a burocracia até agora, teve resultados revolucionários.

Segundo Weber (1974, p. 282), "o avanço da burocracia destruiu as
estruturas de domínio que não tinham caráter racional". Desta forma a
administração burocrática tornou-se a mais racional do ponto de vista
técnico, tornando-se simplesmente indispensável para a administração de
massa. Assim pode ser constatado com facilidade, que cada vez mais, a
sorte material das massas depende fundamentalmente do funcionamento
constante e correto das organizações burocráticas (Freund, 1987).

Contudo, para que a burocracia garanta às pessoas a sua eficácia, esta

precisa da atuação também eficaz de indivíduos especializados.
Indubitavelmente se faz necessária a existência de funcionários
especialistas em cada uma das funções da burocracia, sobretudo, porque
são eles os responsáveis pelo andamento das atividades burocráticas
(Weber, 1993).

O poder da autoridade legal nas organizações

As normas e regulamentos são as bases que sustentam e ostentam o poder
da autoridade burocrática, estipulando quais são os deveres e direitos e,
qual é o comportamento esperado dos participantes do sistema
organizacional. Na burocracia, a forma como as pessoas se comportam
dentro da organização está subordinada às normas e regulamentos
racionais, que definem quais são os direitos e deveres e o que deve ou não
ser aplicado como sanções, bem como o tipo de poder que será exercido
sobre as pessoas. A burocracia estabelece que a autoridade é responsável
pela obediência e o cumprimento às ordens e comandos, dentro de uma
estrutura protetora. A autoridade representa, dentro do contexto
burocrático, a oficialização e a institucionalização do poder constituído.
Onde existe autoridade existe poder, existindo portanto uma
complementaridade entre ambos (Chiavenato, 1993; Kwasnicka, 1989;
Etzioni, 1989).

Como instrumento de socialização das relações de poder, a burocracia foi e

é um instrumento de poder de primeira ordem. O poder é a capacidade de
aceitação de ordens e, onde a burocratização da administração foi
completamente realizada, uma forma de relação de poder se estabelece de
modo praticamente inabalável (Weber, 1974).

A tipologia de autoridade destacada por Weber (apud Etzioni, 1989, p. 69),

"baseia-se nas fontes e tipos de legitimidade empregados, e não nos tipos
de poder aplicados. O autor relacionou três tipos de autoridade legítimas:
autoridade legal; autoridade tradicional e autoridade carismática". Contudo
deixa claro que são tipos ideais, por conseguinte, raramente serão
encontrados no estado puro na realidade histórica.

O poder da autoridade, manifesta-se nos cargos ocupados pelas pessoas,

dentro de uma determinada área de competência, onde ao superior cabe
dar as ordens e estas devem ser obedecidas. Todavia a obediência não está
relacionada com a pessoa, mas sim com autoridade do cargo no qual está
investida. Assim, cabe ao cargo a obediência e não a alguém
individualmente, numa relação em que a autoridade está claramente
definida pelos papéis estabelecidos dentro das organizações formais
(Chiavenato, 1993).

Os cargos, na burocracia, são distribuídos de acordo com o princípio

hierárquico, de forma que a autoridade se estabelece dentro das faixas de
cada chefia. A hierarquia de autoridade contempla aos ocupantes certos
privilégios e obrigações devidamente definidos por normas e leis. Esta
prescrição de atribuições da autoridade serve para diminuir os atritos
pessoais bem como garante ao funcionário a proteção necessária das
atitudes despóticas dos seus superiores (Freund, 1987).

Weber (apud Campos, 1978), defende em seus estudos que devido ao

caráter racional da burocracia, o exercício de controle da autoridade está
baseado no saber. Assim como o relacionamento através do conhecimento
prático adquirido no serviço, faz com que os detentores do poder se tornem
ainda mais poderosos. Porém apesar de todo este poder, predomina na
dominação burocrática um espírito de impessoalidade formalista, sem ódio
ou paixões e, portanto, sem afeição ou entusiasmo. As normas dominantes
são conceitos de dever estrito sem atenção para as considerações pessoais.
Todos estão sujeitos a tratamento formalmente igual, isto é, todos na
mesma situação de fato.

Na atividade burocrática habitual, o exemplo típico de poder, é o domínio

legal, onde as pessoas são submetidas a rígidos controles de obediência e
formalismo. Dentro desta perspectiva dominante, destaca Weber que a
burocracia é capaz de atingir um alto grau de eficiência e neste sentido é,
formalmente, o mais racional e conhecido meio de exercer dominação sobre
os seres humanos. Este tipo é superior a qualquer outro em precisão,
estabilidade, rigor disciplinar e confiança. Weber (apud Campos, 1978).

O poder como instrumento de gerenciamento da autoridade burocrática

define e especifica os interesses da organização, impondo aos subordinados
a forma como devem ser realizadas as tarefas para o alcance dos objetivos
traçados. Merton (apud Etzioni, 1989) observa que o poder burocrático vai
mais longe, ele exerce determinadas influências sobre as personalidades de
seus membros, que estimula as tendências para a aceitação rígida de
regras e regulamentos, como valores independentes.

A obediência ocorre nas organizações burocráticas, em função da estrutura

contínua de cargos, tornando-se desta forma, de acordo com Mintzberg
(apud Chanlat, 1993, p. 51), "como um elemento central de toda análise da
construção do poder organizacional". Assim esta capacidade de fazer as
pessoas realizarem seus trabalhos e cumprirem suas tarefas, independente
da resistência que possam oferecer, é sem dúvida um dos pontos
importantes do poder da autoridade. É inquestionável sobre todos os
aspectos a força disciplinadora e influenciadora detida pelo poder da
autoridade burocrática.

Os sistemas organizacionais burocráticos

Weber (apud Hall, 1984), define a organização burocrática como um grupo

empresarial que envolve um relacionamento social que ou está fechada ou
limita a admissão de estranhos. Desse modo, a própria organização tem
uma fronteira, diferenciando-a das demais organizações de outras entidades
sociais. Acrescenta ainda Weber que os padrões de interação não surgem
simplesmente, são impostos, sugerindo desta forma uma hierarquia de
autoridade e uma divisão de trabalho.

Assim sendo, a estrutura organizacional é formada por um relacionamento

de poder, onde pessoas emitem e recebem ordens, dentro de um processo
de subordinação às normas e leis, impostas pela autoridade competente.

Já Barnard (apud Hall, 1984, p. 21), "define que a organização é como um

sistema de atividades ou forças de duas ou mais pessoas conscientemente
coordenadas, isto é, atividade desempenhada através de coordenação
consciente, deliberada e intencional. Barnard se preocupa com o indivíduo,
acentuando o papel deste, pois são eles que devem comunicar-se, estar
motivados e tomar decisões". Enquanto Barnard (apud Hall, 1984) se
preocupa com os membros do sistema, Weber (apud Hall, 1984) enfatiza o
sistema e sustenta que as organizações efetuam atividades intencionais
contínuas. Assim sendo, as organizações transcendem a vida de seus
membros, destinando-se a fazer alguma coisa. Se a organização
transcende, é porque é perene no tempo, esta obrigação está no
pressuposto de que ela existe porque tem uma missão e uma função a
cumprir na sociedade.

"As organizações contém forças que se opõem. Essas forças opositoras

estão no sistema para competirem em busca do controle. Porém a natureza
das organizações é de tal ordem que aqueles que estão situados no poder
tendem a continuar", destaca (Hall, 1984, p. 24).

As organizações são sistemas sociais, onde pessoas se relacionam,

executam serviços e transformam matérias-primas em bens de consumo ou
de capital. Como sistemas sociais ela desenvolve culturas de crenças,
valores e posições sociais ocupadas pelos indivíduos, assim como uma
estrutura burocrática claramente definida, ligando os vários escalões
hierárquicos por toda a instituição. Esta estrutura burocrática está presente
em todos os sistemas sociais organizados, agindo em perfeito equilíbrio.
Nela as pessoas são ensinadas e treinadas para ocuparem cargos,
exercerem funções e desenvolverem tarefas, dentro de diretrizes básicas
previamente estabelecidas pelas autoridades superiores. Assim a
organização burocrática , através de seus princípios, normas e leis, torna-se
acessível e útil a todos aqueles que, embora interessados, não teriam
individualmente, condições de operacionalizar seus conhecimentos. Este
sistema firmemente entremeado e funcionando de forma competente,
compõem-se, de acordo com os grupos de trabalho interligados, com alto
grau de lealdade e atitudes favoráveis de confiança entre superiores e
subordinados (Likert, 1975).

Assim, conclui-se que as organizações burocráticas são relacionadas por

uma reunião de congruências sociais estáveis, capaz de alcançar os fins a
que se propõe. São sistemas sociais, onde os indivíduos, num esforço de
relações pessoais, buscam encontrar o melhor meio de atingir suas metas e
objetivos. Pode ser também caracterizada a organização como um conjunto
de indivíduos mobilizados, coordenados e controlados, que em forma de
grupos especializados, desempenham variadas funções, no sentido de
alcançar objetivos comuns.

Ou ainda, como assinala Selznick (apud Etzioni, 1973, p. 30), "a organização
pode ser o arranjo e a obtenção de pessoal para facilitar a realização de
algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuição de funções e
responsabilidades". Observa-se também que, nas organizações, os grupos
de trabalho em operação desenvolvem profissionalmente seus papéis,
conduzidos por posições hierárquicas que comandam as relações entre
pessoas, organizados em departamentos, que por sua vez são limitados
pela organização, que constitui a sua forma, objetivos e políticas a serem
implementados ou desenvolvidos. São regidos por um conjunto de regras e
regulamentos, devidamente documentados. As organizações burocráticas
são sistemas que se caracterizam pela divisão do trabalho em níveis
hierárquicos e tendo como atribuição, atender às necessidades dos seus
componentes e da sociedade, na produção de bens e serviços. A burocracia
produz ambientes organizacionais, em que a rígida normatização das
atividades, faz as pessoas agirem de maneira integrada, conjunta e
uniforme em todo o complexo empresarial (Etzioni, 1973).

Max Weber

Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de Abril de 1864 — Munique, 14 de

Junho de 1920) foi um intelectual alemão, jurista, economista e considerado
um dos fundadores da Sociologia. Seu irmão foi o também famoso sociólogo
e economista Alfred Weber. A esposa de Max Weber, Marianne Schnitger,
era socióloga e historiadora do Direito.

Origens

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor

dos anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das

Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada
e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de

caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento
dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a
todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir

modelos organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos

trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de
certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito
minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções
interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um
modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-
los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia
na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na

racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos
objetivos.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento

da moderna burocracia:

1. O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a

moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários,
permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da
administração burocrática;

2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas

do Estado Moderno;

3. A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo

burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor
sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao

aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram
em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa,
sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma
necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior
previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como

uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se
avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado
também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e
rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome
de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a

organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a
burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como
as coisas devem acontecer.

Principais características

1. Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente

estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com
antecedência como a organização deve funcionar.
São escritas.

Procuram cobrir todas as áreas da organização.

É uma estrutura social racionalmente organizada.

Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os

subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.

Possibilitam a padronização dentro da empresa.

2. Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as

ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a
comprovação e documentação adequadas.

3. Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática

divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade
que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da
organização, através de:

aspecto funcional da burocracia;

divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;

estabelecimento das atribuições de cada participante;

cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções

específicas e sua área de competência e de responsabilidade;

cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros

e quais os limites de sua tarefa;

4. Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em

termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;

obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele

ocupa;

as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;

cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de

responsabilidade.

5. Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

não há cargo sem controle ou supervisão;

a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade

correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e
classes;

os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

6. Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada

cargo:

O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia
impõe que ele faça;

a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um

conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às
exigências do cargo e das organizações;

todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões

claramente definidos.

7. Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência

técnica:

admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em

critérios válidos para toda a organização;

necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e

promoção dos funcionários.

8. Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização

dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes
razões:

é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades

do seu cargo;

é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e

recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;

é nomeado por superior hierárquico;

seu mandato é por tempo indeterminado;

segue carreira dentro da organização;

não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador

profissional administra a organização em nome dos proprietários;

é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário

passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

9. Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o

comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e

regulamentos da organização;

tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências

e transformar em rotina sua execução.

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as

outras formas de associação.

Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos

deveres;

Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por
quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;

Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e

escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve
recebê-la;

Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização,

redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por
escrito;

Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é

afastado;

Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece

aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as
do outro;

Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas

mesmas circunstâncias;
Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita
e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que
afetam o nível mais baixo;

Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras

conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a
discriminação pessoal;

Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é

formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As
pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito
pessoal e competência técnica.

Racionalidade Burocrática

A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e

implica na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto
significa eficiência.

A Burocracia é baseada em

○ Caráter legal das normas

○ Caráter formal das comunicações
○ Impessoalidade no relacionamento
○ Divisão do trabalho
○ Hierarquização de autoridade
○ Rotinas e procedimentos.
○ Competência técnica e mérito
○ Especialização da administração
○ Profissionalização
○ Previsibilidade do funcionamento.

Conseqüências previstas

previsibilidade do comportamento humano.

padronização do desempenho dos participantes.

Objetivos

Máxima eficiência da organização:

uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para
a implementação das metas,

A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no

conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de
cima, todo comportamento de encontro à eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se

também às formas de agir e de pensar que existem não somente no
contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social.

Disfunções da burocracia

Conseqüências imprevistas são oito:

○ Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos

As normas e regulamentos se transformar de meios, em objetivos. Passam a

ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a
flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade
racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do
burocrata, que passa a trabalhar em função deles.

○ Excesso de formalismo e de papelório

É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e

de formalizar todas as comunicações pode conduzir a tendência ao excesso
de formalismo, de documentação e, conseqüentemente de papelório.

○ Resistência às mudanças

O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se

simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade
torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser
indesejável.

○ Despersonalização do relacionamento

A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no

relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza os cargos e não as
pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os
membros da organização.
 ○ Categorização como base do processo decisório

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade,

portanto quem toma decisões será aquele mais alto na hierarquia.

○ Superconformidade às rotinas e procedimentos

A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir

que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se
tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o
funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das
rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente
estabelecidos.

○ Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário

um sistema que indique a todos, com quem está o poder.

Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para

demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do
banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.

○ Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para

as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e
procedimentos.

Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu

próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela

não levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente
em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade
humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente,
introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.

Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade

organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.

Disfunções da Burocracia
internalização das normas,

excesso de formalismo e papelório,

resistência a mudanças,

dificuldade na tomada rápida de decisão,

despersonalização do relacionamento,

categorização das decisões,

super conformidade,

exibição de sinais de autoridade e

dificuldades com clientes.

Apreciação crítica

Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma

mais eficiente e racional para atingir os objetivos organizacionais. Perrow,
defende a burocracia como um fator importante para a eficiência da
estrutura organização. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas
conseqüências do fracasso de uma burocracia mal adequada. Katz e Kahn
defendem que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não
considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as
pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente são. Para eles, o
sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são
óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não
necessitando de grandes processos. Bennis, segundo Chiavenato (2003),
critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu sistema de controle já
está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na
verdade ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando
que ela tende a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais,
além do aumento e da complexidade das organizações que vão surgindo.
Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que
a burocracia é talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando
em consideração as teorias anteriores, que são prescritivas e normativas,
ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando ao
administrador a escolha de que considera mais apropriada.

Robert King Merton, nascido Meyer R. Schkolnick, (Filadélfia, 4 de Julho de

1910 — Nova Iorque, 23 de Fevereiro de 2003) foi um sociólogo
estadunidense.

É considerado um teórico fundamental da burocracia, da sociologia da

ciência e da comunicação de massa. Passou a maior parte de sua vida
acadêmica ensinando na Universidade Columbia. É pai do economista
Robert C. Merton.

Robert K. Merton é talvez mais conhecido por ter cunhado a expressão

"profecia auto-realizável". Também criou o conceito de grupo de referência.

Na sociologia da ciência, ficou famoso ao fazer uma análise weberiana do

nascimento da ciência na Inglaterra do século XVII, destacando o papel da
ética protestante na criação da Royal Society.

Merton desenvolveu também os quatro imperativos institucionais,

conhecidos pelo acrônimo CUDOS. Trata-se de um conjunto de ideais que,
segundo Merton, devem fundamentar os objetivos e métodos da ciência e
que compõem o ethos científico:

○ comunalismo - a propriedade comum das descobertas científicas

Merton, de fato, usou o termo "comunismo", todavia, sem ligação
com o marxismo;
○ universalismo - critérios universais de verdade (não baseados raça,
classe, gênero, religião ou nacionalidade).
○ desinteresse - a ação do cientista não deve ser movida por interesse
próprio
○ ceticismo organizado - todas a idéis devem ser testadas e submetidas
ao rigoroso escrutínio da comunidade

Biografia

Meyer R. Schkolnick usou esse nome durante os primeiros 14 anos de vida.

Era filho de imigrantes da Europa Oriental e morou num apartamento em
cima da loja de ovos e laticínios do pai, até o prédio pegar fogo. Na
adolescência, fazia truques de mágica em festinhas de aniversário e adotou
Robert Merlin como nome artístico, mas quando um amigo o convenceu de
que sua escolha do nome do antigo mago era um lugar-comum, ele adotou
Merton com o apoio de sua mãe, de tendências americanizantes, depois de
ter ganho uma bolsa de estudos para a Temple University.

Em palestra para o American Council of Learned Societies (Conselho

Americano de Associações Eruditas) em 1994, Merton declarou que, graças
às bibliotecas, escolas e orquestras a que tinha tido acesso, e até mesmo à
gangue de jovens a que havia aderido, sua juventude o tinha preparado
bem para o que denominava uma vida de estudo: "Meus colegas sociólogos
devem ter notado" – disse – "como aquele cortiço aparentemente carente
em South Philadelphia proporcionou a um jovem todo tipo de capital –
capital social, cultural, humano e, acima de tudo, o que podemos chamar de
capital público – isso é, todo tipo de capital exceto o financeiro pessoal."
Não é difícil ver as relações entre tal postura e a compreensão de Merton
sobre as causas da anomia.
Um intelectual alto, fumante de cachimbo, Merton usou muitas vezes a
trajetória de sua vida - do cortiço à realização acadêmica - como material
para ilustrar o funcionamento da serendipidade, do acaso e da coincidência,
que há muito o fascinavam.

Sua carreira correu paralela ao crescimento e aceitação da sociologia como

disciplina acadêmica genuína. Em 1939, havia menos de mil sociólogos nos
Estados Unidos, mas logo após Merton ser eleito presidente da Associação
Americana de Sociólogos, em 1957, o grupo já contava com 4.500
membros.

Passou grande parte de sua vida profissional na Universidade de Columbia

onde, juntamente com seu colaborador durante 35 anos Paul F. Lazarsfeld,
falecido em 1976, desenvolveu o Departamento de Pesquisa Social
Aplicada, quando tiveram origem os primeiros grupos focais.

Merton era às vezes chamado de "Sr. Sociologia", e Jonathan R. Cole, antigo

aluno e diretor da Universidade de Columbia, disse uma vez: "Se houvesse
Prêmio Nobel de sociologia, não há dúvida alguma de que ele o teria
ganho." Mas seu filho, Robert Carhart Merton, ganhou o Prêmio Nobel de
Economia, em 1997.

Num perfil escrito por Morton Hunt em 1961 para a revista New Yorker,
Merton foi descrito como demonstrando "surpreendente universalidade de
interesses e talento para uma boa conversa, somente prejudicada pelo fato
de ele estar incrivelmente bem informado sobre tudo, de beisebol a Kant, e
estar sempre pronto, sem hesitar, a falar sobre parte do assunto ou todo
ele".

De fato, em seu livro mais conhecido, On the Shoulders of Giants ("Nos

ombros de gigantes"), Merton se aventurou muito além dos limites da
sociologia. Mencionado por ele como seu "filho pródigo intelectual", o livro
revela a profundidade de sua curiosidade, a amplitude de sua prodigiosa
pesquisa e a extraordinária paciência que também caracterizam sua obra
acadêmica. O trabalho começou em 1942 quando, num ensaio intitulado A
Note on Science and Democracy ("Nota sobre ciência e democracia"),
Merton menciona uma observação de Isaac Newton: "Se me foi possível
enxergar mais longe, foi por estar nos ombros de gigantes." Acrescentou
uma nota de rodapé esclarecendo que "o aforismo de Newton é uma frase
padronizada que encontrou repetida expressão a partir do século XII".

Porém Merton não parou por aí. A intervalos, durante os 23 anos seguintes,
seguiu a pista do aforismo de Newton através do tempo, enveredando tanto
por becos sem saída como por avenidas frutíferas e por fim, terminou o livro
em 1965, escrevendo-o em estilo discursivo que o autor atribuiu a suas
primeiras leituras e subseqüentes releituras do Tristam Shandy, de
Laurence Sterne. Denis Donoghue, crítico e estudioso literário, descreveu o
livro, com admiração, como "uma obra de arte excêntrica e contudo
concêntrica, uma obra com suficiente flexibilidade para permitir uma
digressão mais ou menos a cada dez páginas". E admitiu: "Eu gostaria de
ter escrito On the Shoulders of Giants."

Nos últimos 35 anos, Merton vinha reunindo informações sobre a idéia e

funcionamento da serendipidade e raciocinando sobre ela com a mesma
atitude com que tinha escrito o livro anterior, que gostava de mencionar
pelas iniciais OTSOG. Do mesmo modo empregado em todas as suas
investigações, cotejou e considerou dados que havia lançado em fichas.
Quase todo dia, começava a trabalhar às quatro e meia da manhã, em
companhia de alguns de seus 15 gatos. Durante os últimos anos de sua
vida, enquanto batalhava e vencia seis diferentes carcinomas, sua editora
italiana, Il Mulino, convenceu-o a autorizá-la a publicar seus escritos sobre a
serendipidade como livro. E quatro dias antes de sua morte, sua esposa, a
socióloga Harriet Zuckerman, recebeu a notícia de que a Princeton
University Press havia aprovado a publicação da versão inglesa, com o título
The Travels and Adventures of Serendipity ("As viagens e aventuras da
serendipidade").

Além da viúva, Harriet Zuckerman e de seu filho, Merton deixou duas filhas,
Stephanie Tombrello e Vanessa Merton de Hastings-on-Hudson, nove netos
e nove bisnetos

Contribuições Teóricas

Merton alcançou sua reputação de pioneiro na sociologia da ciência

explorando o modo como os cientistas se comportam e o que os motiva,
recompensa e intimida. Ao expor seu ethos da ciência em 1942, substituiu
as arraigadas concepções estereotipadas que haviam representado por
muito tempo os cientistas como gênios excêntricos, em grande parte
incontidos por regras ou normas. A obra contribuiu para que Merton viesse a
ser o primeiro sociólogo a ganhar a Medalha Nacional de Ciência, dos
Estados Unidos, em 1994.

Porém suas investigações durante mais de setenta anos abrangeram uma

extraordinária gama de interesses, incluindo o funcionamento dos meios de
comunicação de massa, a anatomia do racismo, as perspectivas sociais dos
"incluídos" versus "excluídos", história, literatura e etimologia. Embora
realizadas com a imparcialidade que admirava em Émile Durkheim, o
francês que arquitetou a moderna sociologia, com freqüência as pesquisas
de Merton trouxeram importantes conseqüências tanto na vida real como na
acadêmica.

Seus estudos sobre a comunidade integrada ajudaram a dar forma à

histórica peça processual de Kenneth Clark, na ação proposta por Brown
contra a Secretaria de Educação dos Estados Unidos, processo que foi
julgado pela Corte Suprema e levou à dessegregação racial nas escolas
públicas norte-americanas.

Sua adoção da entrevista focal para obter respostas de grupos a textos,

programas radiofônicos e filmes levaram aos "grupos focais", que políticos,
seus agentes, marqueteiros e cabos eleitorais consideram hoje
indispensável. Muito depois de ter ajudado a projetar a metodologia, Merton
veio a deplorar seu abuso e mau uso, mas acrescentou: "Eu gostaria de ter
direitos autorais sobre ela."

Outra das contribuições de Merton para a sociologia foi sua ênfase no que
denominava de "teorias de médio alcance", referindo-se aos estudos que se
afastavam das grandiosas doutrinas especulativas e abstratas, ao mesmo
tempo em que evitavam pesquisas pedantes com poucas probabilidades de
produzir resultados significativos. O que preferia eram iniciativas que
pudessem levar a avanços importantes e que abrissem linhas de
investigação posteriores. Para seus próprios escritos, preferia o formato de
ensaio, "que proporciona espaço para apartes e correlativos", como dizia, ao
papel científico modernizado mais usual.

Com freqüência, apresentava suas observações em frases claras, nas quais

combinava originalidade com aparente simplicidade. Eugene Garfield, um
cientista da informação, escreveu que grande parte do trabalho de Merton
era "de tão transparente verdade que não se consegue imaginar por que
ninguém mais se deu ao trabalho de chamar a atenção para o assunto". Um
exemplo antigo de tal percepção iluminada está num trabalho chamado
Social Structure and Anomie ("Estrutura social e anomia"), que escreveu
como graduado de Harvard, em 1936, e continuou a revisar durante a
década seguinte.

Merton havia se perguntado o que causava a anomia, um estado em que,

de acordo com Durkheim, o colapso dos padrões sociais ameaçava a coesão
social. Num avanço que gerou muitas linhas de pesquisa, Merton sugeriu
que havia probabilidade de ocorrer anomia quando aos membros da
sociedade eram negados os meios de alcançar os próprios objetivos
culturais que sua sociedade projetara, como riqueza, poder, fama ou
esclarecimento. Entre as ramificações desse trabalho, encontram-se os
próprios trabalhos de Merton sobre os limites dos desvios de
comportamento e o crime.

Robert Merton tinha uma visão bastante humanista sobre a função social da
ciência, sendo bastante influenciado pelas teorias sociais de Max Weber.
Para Merton, a ciência é um conjunto de conhecimentos compartilhados por
toda uma sociedade, a qual julga a credibilidade da verdade científica de
acordo com suas expectativas e valores éticos e morais próprios. Contudo, a
decisão final da ação científica não seria da sociedade, e sim do indivíduo, o
Cientista. Assim, para ter suas idéias e ações socialmente aceitas, o
Cientista precisa adequar seus próprios valores éticos e morais aos da sua
sociedade.

A relação entre as teorias de Robert Merton e de Max Weber é bastante

clara. A mais importante teoria social de Weber defende que toda ação
social é feita pelo indivíduo, e não pela sociedade, a qual se reserva ao
papel de julgar e aceitar ou não a ação individual de acordo com seus
próprios valores e princípios. De acordo com Merton, a sociologia da ciência
seria orientada pela ação individual do cientista, que seria julgado pelas
expectativas e valores de sua sociedade.

Na sociologia, a expectativa social sobre o indivíduo, isto é, os valores que o

indivíduo precisa seguir para ter suas ações aceitas pela sociedade, é
chamada de ethos. Segundo Merton, o ethos do cientista, ou seja, os
princípios que esse precisa seguir para ter seu trabalho reconhecido pela
sociedade, é composto de quatro normas básicas:

O universalismo, segundo o qual os trabalhos científicos devem seguir

padrões universais de avaliação;

O comunismo, segundo o qual o conhecimento proporcionado pelo trabalho

científico é um patrimônio comum da humanidade, e não propriedade
privada de algum indivíduo;

O desinteresse, segundo o qual o único objetivo a curto prazo do trabalho

científico é a ampliação do conhecimento humano;

O ceticismo organizado, segundo o qual o cientista deve ser privado de

qualquer forma de preconceito e de conclusões precipitadas sobre seus
trabalhos.

Assim, esses quatro princípios institucionais, que estão sempre inter-

relacionados, garantem a realização do que Merton chamou de "boa
ciência": a ciência que é aprovada pela sociedade e que, graças a isso,
mantém-se íntegra, independente de qualquer determinismo e livre para
continuar progredindo. Em última análise, a "boa ciência" de Merton se
assemelha ao conceito de "tipo puro" de Weber, isto é, o total cumprimento
por parte do indivíduo de seu ethos social.

A "boa ciência" de Merton teria condições de se manter íntegra, livre e

independente, graças ao cumprimento de seus valores institucionais, o que
colocaria a Ciência acima de qualquer forma de conflito social e tornaria
possível a realização da causa final da Ciência, ou seja, a melhoria da
sociedade.

Mas o modelo mertoniano coloca a Ciência sob uma forte tensão com a
sociedade. Se por um lado os princípios institucionais protegem a Ciência
contra interesses particulares e contra os mais diversos tipos de
preconceitos e más interpretações, por outro acaba afastando a mesma do
dia-a-dia da sociedade, isto é, das suas reais demandas. Isso acaba, por fim,
por causar um desinteresse por parte da sociedade sobre a Ciência, o que,
colocando a mesma sob um conflito social, influencia negativamente o seu
verdadeiro papel social, o qual, em última instância, resume-se em melhorar
a sociedade.
Teoria Clássica.

Henry Fayol

Vida

Fayol era filho de pais franceses. Seu pai André Fayol, um contramestre em
metalurgia. Casou-se com Adélaïde Saulé e teve três filhos, Marie Henriette,
Madeleine e Henri Joseph, o último sempre hostil às idéias do pai.

Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente

pessoas interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e
governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas.
Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver
Sheldon e Lyndal F. Urwick.

Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja,

procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das idéias
adotadas por Taylor e Ford.

Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da

administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford
(dono), foi a de um Gerente ou Diretor.

Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direção geral da mineradora de carvão

francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência.
Reestabeleceu a saúde econômica-financeira da companhia.

Após 58 anos de estudos, pesquisa e observação reuniu suas teorias na

obra Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et
Generale), em 1916. Só foi traduzida para o inglês em 1949.

Fayol sempre afirmava que seu êxito se devia não só às suas qualidades
pessoais, mas aos métodos que empregava.

Pesquisas

Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do

conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria
criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida
como Gestão Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira
vez falou-se em administração como disciplina e profissão, que por sua vez,
poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração.

Outra contribuição da teoria de Fayol é a identificação das atuais quatro

funções da Administração que são: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar,
à qual Fayol ainda acrescenta a função de Coordenar.

Segundo Fayol a Administração é uma função distinta das outras funções,

como finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente está
distinto das operações técnicas das empresas. Com essa distinção Fayol
contribuiu para que se torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou
catorze princípios que devem ser seguidos para que a Administração seja
eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição
administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo
flexível. Os quatorze princípios são:

1. Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e

destinar responsabilidades a indivíduos específicos;

2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar

ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutária ( normas legais) e
Pessoal (projeção das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na
obrigação de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente;

3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações;

4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber

ordens, ou seja, se reportar a um único chefe/gerente;

5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem centrar-se no

atingimento dos objetivos organizacionais;

6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização;

7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que

sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a
exploração;

8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de

forma similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que
centralizar é aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que
descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as atribuições e
tarefas;

9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava

uma comunicação horizontal embrião do mecanismo de coordenação;

10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a

direção da organização.

11. Equidade: disciplina e ordem juntas melhoram o comportamento dos

empregados.

12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do

empregado. Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter
seus funcionários, evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos
de seleção, treinamento e adaptações;

13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos

problemas que se apresentem.Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar
algumas vezes o seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a
seus subordinados";

14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o

entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da
identidade de objetivos e esforços. Destinos interligados.

A administração é função distinta das demais (finanças, produção,

distribuição, segurança e contabilidade)

Críticas

Obsessão pelo comando;

Organização vista como sistema fechado, independente do meio externo;

Manipulador dos trabalhadores.

Funções do administrador

Henry Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma

estrutura organizacional, chamadas de PO3C:

Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e traçar o programa de ação)

Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da

empresa)

Comandar (commander - dirigir e orientar a organização)

Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços coletivos)

Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras estabelecidas estão

sendo seguidas)

Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da

organização.

Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram reunidas sob

o nome de Direção, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim
passando as iniciais para POEA.

Além destas ainda temos: Motivar, Comunicar, Decidir, Assessorar, entre

outras coisas.

PREVISÃO - consiste em deduzir as possibilidades do futuro a partir de um

conhecimento definido e completo do passado. É perscrutar o futuro e
traçar o programa de ação;

ORGANIZAÇÃO - consiste em definir e estabelecer a estrutura geral da

empresa com referência a seus objetivos, seus meios de operação e seu
curso futuro como determinado pelo planejamento. É dotá-la de tudo que é
útil a seu funcionamento, o organismo material (matérias-primas, utensílios,
capitais) e o organismo social (pessoal);

COMANDO - consiste em colocar em funcionamento os serviços definidos

pelo planejamento e estabelecidos pela organização. É dirigir o pessoal;

COORDENAÇÃO - consiste em trazer harmonia e equilíbrio ao todo. É

unificar esforços desconectados e fazê-los homogêneos;

CONTROLE - consiste em cuidar para que todas as operações sejam sempre

executadas de acordo com o plano adotado, com as ordens dadas e os
princípios estabelecidos.

O livro de Fayol, "Administração Industrial e Geral", só teve ampla

divulgação nos Estados Unidos após 1949 através de uma tradução da
Editora Pitman de Londres (WREN, 1979, p.228).

No entanto, a doutrina, os princípios e as funções executivas tornaram-se

conhecidas através de seus seguidores, entre eles pode-se citar Luther
Gulick e Lyndall Urwick. "Gulick é o erudito par excelence. Suas "Notas
sobre a teoria da organização" são metodicamente apresentadas, sua
análise é sempre lógica... Urwick, que raramente apresenta algo de novo,
mas foi o primeiro a fazer uma análise completa das contribuições de
Fayol..." (WAHRLICH, 1986, p.35).

Gulick em "Notes on the Theory of Organization" pergunta: Qual é o

trabalho do executivo principal? O que ele faz? Então, o autor não faz
segredo: a resposta é POSDCORB.

O que é POSDCORB? É a sigla formada pelas iniciais das atividades de

"Planning, Organizing, Staffing, Directing, CO-ordinating, Reporting,
Budgeting". Esta definição do processo é uma variação da apresentada por
Fayol sem alteração relevante em seus fundamentos.