Gua para el Desarrollo del

Liderazgo Directivo en la Pyme

Autor: Manuel del Castillo

Maquetacin y Diseo: Cecile Publicidad y Comunicacin
Impresin: CIRSA
ISBN: XXX
Depsito Legal: XXX
Este documento completo y ninguna de sus partes pueden ser utilizados y reproducidos por ningn medio sin la autorizacin por escrito
de la Asociacin de Centros Promotores de la Excelencia.

Presentacin
Parte 1: Introduccin terica: Desarrollo del Liderazgo Directivo en la Pyme

1. Objeto de la Gua

2. La necesidad del Liderazgo Directivo

3. Liderazgo y Competitividad

3.1. L@s lderes como impulsores del xito

3.2. L@s lderes y su relacin con los Grupos de Inters

3.3. L@s lderes como impulsores del Sistema de Gestin

4. Liderazgo y Equipos

4.1. Del Grupo al Equipo

4.2. L@s lderes y su equipo

4.3. Las funciones de l@s lderes en sus equipos

21

5. Desarrollo del Liderazgo

5.1. Conciencia de uno mismo

5.2. Liderazgo Situacional

5.3. Estilos de Liderazgo

5.4. Competencias de Direccin de Equipos

5.5. Otros modelos de comportamientos de liderazgo

5.6. Proceso de mejora del liderazgo

29

6. El futuro del Liderazgo en Espaa

43

7. Bibliografa

44

Parte 2: Experiencias de Desarrollo del Liderazgo Directivo

01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.
11.

Autoridad Portuaria de Gijn

BMC Maderas
Cables de Comunicaciones Zaragoza
Centro Europeo de Estudios Profesionales (CEEP)
Colegio Vedruna de Pamplona
Ega Master
Grupo Mundomvil
Grupo Vadillo Asesores
Gutmar
Imem Ascensores
Inerco Ingeniera, Tecnologa y Consultora

47
58
64
70
78
90
98
104
114
124
140

Buenas prcticas

Cables de Comunicaciones Zaragoza

Exploraciones Radiolgicas Especiales (ERESA)
Inspeccin Tcnica de Vehculos de Asturias (ITVASA)

149
152
155

Presentacin

La Asociacin de Centros Promotores de la Excelencia est compuesta por entidades de diferentes Comunidades Autnomas con el objetivo de unir los esfuerzos
que se estn realizando para potenciar, de forma conjunta y coordinada, la cultura
de la calidad y la excelencia en la gestin de todo tipo de organizaciones.
Con este fin, la Asociacin desarrolla diversos proyectos entre los que se encuentran una serie de publicaciones que pretenden servir de gua a empresas y entidades en la mejora de su gestin.
En este contexto, se ha elaborado esta Gua en la que, a travs de contenidos
tericos y de experiencias de diferentes empresas y organizaciones, se establecen
los aspectos clave para la gestin del liderazgo de los directivos en las pequeas y
medianas empresas.
Queremos agradecer a D. Manuel del Castillo, autor de la parte terica de la publicacin, y a las empresas que han aportando sus casos prcticos, el esfuerzo realizado y el inters mostrado ya que sin ellos no hubiese sido posible este proyecto.
Y, por supuesto, deseamos que la Gua para el Desarrollo del Liderazgo Directivo
en la Pyme proporcione respuestas a las inquietudes de los lectores en la gestin
del liderazgo.

www.centrosdeexcelencia.com

Parte 1:

Introduccin terica:
Desarrollo del Liderazgo
Directivo en la Pyme

Objeto de la Gua
La presente gua pretende proporcionar un conjunto de principios bsicos, directrices y herramientas metodolgicas que permitan a una organizacin establecer los fundamentos para desarrollar sistemticamente el
liderazgo de sus directivos y mandos.
El enfoque propuesto puede ser utilizado por cualquier organizacin, aunque para su desarrollo se ha pensado
especialmente en las pequeas y medianas empresas (Pymes), que constituyen la inmensa mayora del tejido
empresarial espaol, intentando que el documento sea de rpida consulta y sencillo de entender, y que pueda
contribuir as a una rpida implantacin en aquellas organizaciones que tengan la necesidad de definir su propio esquema de liderazgo directivo.
El marco para el desarrollo de esta Gua toma como base el Modelo EFQM de Excelencia (EFQM European
Foundation for Quality Management), ya que este modelo contempla los aspectos clave de la gestin de una
organizacin que deben ser desarrollados para poder considerar a dicha organizacin como excelente.
En esta gua no se propone una metodologa nica, sino ms bien un conjunto de buenas prcticas sobre los
diferentes aspectos de la gestin del liderazgo directivo, algunas de las cules ya se estn aplicando en bastantes organizaciones en Espaa, con buenos resultados.
En la segunda parte de esta gua se muestran algunos ejemplos de esas buenas prcticas en el desarrollo del
Liderazgo Directivo.
Los contenidos de esta gua constituyen el resumen de un programa formativo terico-prctico en Liderazgo
Directivo con una duracin entre 250 horas y 400 horas, dependiendo de la intensidad y la profundidad de
las acciones formativas. En ningn caso se pretende que la gua sea un sustituto de esta formacin, sino slo
un ndice de aspectos relevantes para que cada lder tenga la posibilidad de desarrollarlos posteriormente.
Cada organizacin puede adaptar todos o parte de los conceptos mostrados en esta gua considerando su
situacin particular, as como la naturaleza de sus actividades.

A lo largo de esta gua se utilizar el smbolo @ (arroba) para referirse indistintamente a los
lderes o las lderes, as como a los directivos o las directivas: l@s lderes / l@s directiv@s.

La necesidad del Liderazgo Directivo

Ya en pleno siglo XXI, liderar, crear estrategias y hacer realidad el cambio son las primeras obligaciones de un lder
ejecutivo, aquella persona que es capaz de asumir riesgos y llevar a cabo lo que otros no estn dispuestos a realizar.
En la Espaa que nos ha tocado vivir, y ante el reto de desarrollar de forma sostenible las organizaciones, l@s
empresari@s y directiv@s se encuentran sometidos a una constante presin desde diferentes frentes que les
obliga no slo a sistematizar cada vez ms la forma de trabajar en el da a da, sino tambin a buscar continuamente mejores mtodos para hacer planes de futuro:

La globalizacin, que implica la desaparicin de barreras entre pases y mercados, lo que facilita que
todos los actores (clientes, consumidores, proveedores, competidores, aliados, etc.) puedan estar y actuar en cualquier lugar del mundo, con acceso amplio y universal a informacin y servicios, con independencia de su origen, soporte, idioma, etc.
La presin econmico-financiera, que parece obligar a la priorizacin de los resultados inmediatos frente
a la sostenibilidad futura, sobre todo en poca de crisis.
La dificultad para la diferenciacin, que cada vez es mayor y erosiona rpidamente las ventajas competitivas.
Las amenazas imprevisibles, que van desde la situacin de incertidumbre econmica mundial a la gestin extrema de los riesgos de todo tipo, que no siempre son fciles de identificar con la antelacin
suficiente para poder afrontarlos con xito.
Los cambios continuos, que a un ritmo cada vez ms rpido transforman a los agentes del mercado
(clientes, competidores, proveedores, aliados, ...) en entidades ms exigentes y rigurosas.

Desarrollo sostenible: Aquel que satisface las necesidades del presente sin poner en peligro
la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.

Comisin Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas

Ante tal avalancha de elementos distorsionadores, es habitual que en los foros y redes profesionales se hable
de la necesidad de innovar y mejorar para poder ser competitivos y salir adelante. Se plantea la innovacin
como la solucin a todos los males, y se pide a l@s directiv@s que cambien las cosas introduciendo novedades justo cuando estn ms ataread@s solucionando los problemas del corto plazo derivados de todas esas
presiones que nos rodean.
Innovacin: Actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos,
o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.

UNE 166000

En estas condiciones es cuando l@s directiv@s presentamos ese especial estado bipolar que nos lleva al dilema
de querer cambiar o innovar, pero sin ser capaces de hacerlo, debido precisamente a la prioridad del corto
plazo. Es en este punto cuando parece necesario realizar una reflexin sobre:
Nos sentimos capaces de atender simultneamente a los requisitos del corto plazo y a las necesidades
de cambio del medio / largo plazo?
Tenemos las competencias adecuadas para dirigir el sistema de gestin de la organizacin?
Sabemos cmo desarrollar a nuestros equipos de personas para que se comprometan con nuestros
proyectos de cambio y lleven al xito a la organizacin?
Triunfan aquellos que:

Saben cundo luchar y cundo no.

Saben discernir cundo utilizar muchas o pocas tropas.
Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo.
Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos.
Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles.

Estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor.

Sun-Tzu El Arte de la Guerra

El resto de captulos de esta gua intentarn ayudar al lector a dar respuesta a estas preguntas y, sobre todo,
a perfilar las posibles soluciones a adoptar en cada caso particular.

Liderazgo y Competitividad
Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligacin como directiv@s es asegurar la supervivencia sostenible
de las organizaciones, as como la continuidad de las operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial
existente en el mundo de los servicios, en la transformacin de los modelos de negocio, en el aumento
de la propuesta de valor a los grupos de inters, en la generacin de nuevos nichos de mercado, en los
procesos de gestin y de apoyo al negocio, en los nuevos canales de comercializacin, en la promocin y
capitalizacin de las experiencias de xito, en los sistemas de relacin e implicacin con clientes, aliados y
competidores, ...
El xito de la organizacin depende de nuestra capacidad de aprendizaje y de la aplicacin de estos conocimientos en la prctica. Debemos estar preparados para cooperar, asumir responsabilidades, liderar y tomar
decisiones rpidamente. Y l@s directiv@s somos los encargados de crear un clima que promueva este comportamiento. L@s lderes no slo aportan su propia experiencia a los programas de innovacin y mejora, sino que
tambin aaden los resultados de cada proyecto al manantial de sabidura de la compaa, ya que el verdadero
aprendizaje depende del total de las contribuciones individuales y de su uso compartido.

A la hora de enfrentarnos con estas situaciones de cambio, ms que tener la suerte de llevar a la organizacin por el camino correcto, es preferible usar la suerte y desarrollar ventajas competitivas sostenibles que
nos permitan afrontar los nuevos retos de nuestras organizaciones, y hacerlo de forma que utilicemos todo el
potencial de las personas que ya trabajan con nosotros.
Suerte: es lo que sucede cuando la preparacin y la oportunidad se encuentran y fusionan.
Voltaire

Y somos nosotros, l@s directiv@s, quienes tenemos la obligacin y la responsabilidad de prepararnos para
impulsar y dar soporte a la organizacin con el fin de que:
Se desarrolle e implante una estrategia clara, con objetivos definidos y con un claro enfoque a los grupos
de inters (accionistas, clientes, empleados, entorno social, ).
Se fomente la cualificacin, el compromiso y el xito de las personas, a nivel individual y de equipo, para
que aseguren la consecucin de los objetivos.
Se gestionen apropiadamente los planes, proyectos y procesos, como base del sistema de gestin de la
organizacin.
Se identifiquen y establezcan las alianzas para asegurar el xito de la estrategia.
Se utilicen herramientas de innovacin y mejora de forma sistemtica.
Se gestione el conocimiento y se aplique el aprendizaje continuo en toda la organizacin.
Se obtenga el mximo aprovechamiento de los avances tecnolgicos y de todo tipo de recursos.
Seamos reflexivos y se identifiquen, evalen y gestionen los riesgos.
Se mida y evale la percepcin de los grupos de inters.
Se cuantifiquen, exploten y protejan los resultados obtenidos.
Nuestros Lderes deben cumplir con tres caractersticas bsicas:

Han de tener pocas ideas y muy claras y coherentes, lo que les permite poder explicarlas
de una manera sencilla a sus colaboradores.
Tienen que ser capaces de motivar a las personas hacia esas ideas y de promover la
automotivacin, a travs de su entusiasmo, de su convencimiento, de su capacidad de
comunicacin, etc.
Deben ser colaboradores que den ejemplo.

Todo esto es lo que da al lder coherencia y credibilidad.

Grupo Siemens Espaa (2005)

Este concepto de lder se aplica no slo a la Alta Direccin de la organizacin, sino que abarca toda la escala
jerrquica hasta el ltimo colaborador con responsabilidad sobre personas, tanto jerrquica (segn su posicin
en el organigrama) como funcional (jefes de proyectos transversales entre reas, jefes de equipos de mejora,
gestores de cuenta de cliente, ).
Una buena prctica consiste en definir claramente qu personas y/o funciones se consideran
lderes para que la organizacin avance en su camino hacia el xito, y cualificarlas adecuadamente.
Existen en el mercado diferentes modelos de referencia (Modelo EFQM de Excelencia, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin FUNDIBEQ, Modelo Malcolm Baldrige en EEUU, Modelo Deming en Japn,
etc.) que permiten sentar las bases para una gestin excelente de las organizaciones. Estos modelos
constituyen una gran ayuda para que l@s directiv@s podamos afrontar el desarrollo de nuestra organizacin con garanta de xito, identificando y gestionando los factores de xito que inciden en el proceso de
liderazgo.
En Europa el modelo ms utilizado es el que propone la European Foundation for Quality Management (EFQM),
que establece los conceptos fundamentales de la excelencia como aspectos clave de la gestin que deben ser
desarrollados por l@s lderes para el xito de la organizacin (Fig. 1).

Lograr resultados equilibrados

Aadir valor para los clientes
Liderar con visin, inspiracin e integridad
Gestionar por procesos
Alcanzar el xito mediante las personas
Favorecer la creatividad y la innovacin
Desarrollar alianzas
Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible

Fig. 1: Conceptos Fundamentales de la Excelencia (EFQM-2010)

En el Modelo EFQM de Excelencia la base es el lder, que desarrolla todos los aspectos de la gestin de la compaa (relacin con grupos de inters, estrategia, sistema de gestin, personas, aliados, recursos y procesos)
para asegurar la mxima satisfaccin y fidelidad de los grupos de inters (de forma genrica: clientes, accionistas, empleados y entorno social) en su recorrido hacia la Excelencia.
Grupo de inters: conjunto de personas o entidades que tienen algn tipo de inters comn en
la evolucin de la organizacin.
En base a estos principios fundamentales de la excelencia, el concepto de liderazgo en una organizacin debe
contemplar, al menos, cmo l@s lderes:
Desarrollan la misin, la visin y los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo.
Definen e implantan el mejor modelo de relacin con los grupos de inters de la organizacin.
se implican personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e
implanta.
Consiguen el compromiso de todas las personas de la organizacin.
El objetivo final de todo este proceso es conseguir el xito en base a proporcionar una respuesta equilibrada a
los requisitos, necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters.
Para asegurar el xito de este concepto de liderazgo, la implantacin de los conceptos fundamentales de la excelencia no es algo que tenga que hacerse adems de las actividades
habituales, sino que debe ser la base para una buena gestin de nuestro trabajo (integracin en
el da a da) de cara a la obtencin de los resultados previstos (orientacin a resultados sostenibles) para cada grupo de inters.

3.1. L@s lderes como impulsores del xito

Desde la revolucin industrial las organizaciones, y sobre todo las empresas, estn en constante transformacin.
Conceptos como la divisin del trabajo, la produccin en serie, el control de calidad, la especializacin, el
cumplimiento de especificaciones, el valor aadido al cliente, la normalizacin, la calidad total, la excelencia
en la gestin, la responsabilidad social, y otros igualmente relevantes, obligan a l@s lderes a ponerse al da
constantemente y a redefinir continuamente los fundamentos del xito de la organizacin, actuando como
conductores o impulsores de dicho xito.
Por eso es importante que l@s lderes establezcan claramente el marco cultural en el que se van a desarrollar las
actividades propias de la organizacin, asegurando a continuacin que este marco de referencia es conocido,
asumido y compartido por todas las personas de la organizacin, que son quienes finalmente tienen la llave
para conseguir el xito.
Un lder tiene que ser motivador y energizador, alguien que inspira y gua a los otros, que da
energa al sistema y genera una situacin mgica por la que todos quieren hacer algo extra.
Peter Drucker

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Los elementos bsicos del marco cultural suelen ser tres:

La Misin
La Visin
Los Valores o Principios ticos

POLTICA
MISIN

VISIN

VALORES

CULTURA DE EMPRESA

COMPROMISOS CON GRUPOS DE INTERS

CLIENTES

SOCIEDAD

EMPLEADOS

ACCIONISTAS

AFILIADOS

ESTRATEGIA
Fig. 2: Marco de referencia para el desarrollo de la estrategia
Siendo responsabilidad de l@s lderes:

Formularlos claramente, para asegurar su comprensin.

Revisarlos en caso necesario, ante cambios en el entorno o en la propia organizacin.
Comunicarlos tanto interna como externamente, para asegurar el compromiso de todos.
Tenerlos en cuenta a la hora de planificar y ejecutar cualquier tipo de planes, tareas, procesos y proyectos.
Utilizarlos como marco para seleccionar, cualificar y desarrollar a las personas de la organizacin.

Liderando el desarrollo de la Misin

La misin es una declaracin en la que se describe de forma clara y concreta cul es la razn de ser de la
organizacin, su propsito, aquello para lo que ha sido creada. La misin delimita el marco dentro del que se
va a mover la organizacin, indicando cul es el ncleo principal de la actividad y subordinando a ella cualquier
decisin posterior.
Independientemente del tipo de organizacin (grande o pequea, pblica o privada, con o sin nimo de lucro) as como del tipo de productos y/o servicios que se pongan en el mercado, existen varias orientaciones
o niveles bsicos para definir la misin, y es responsabilidad de l@s lderes realizar la eleccin ms adecuada,
normalmente en funcin de los requisitos de los propietarios de la organizacin.

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Estos niveles son los siguientes:

Orientacin al producto / servicio
En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con las especificaciones inicia les, y posteriormente convencer al mercado de que estos productos / servicios son necesarios.

Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin avanzados.

Orientacin al cumplimiento de requisitos de los clientes / usuarios

En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con los requisitos de los clientes, y posteriormente convencer al mercado de que la organizacin es capaz de asegurar este cumplimiento.

Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin a medida de los clientes.

Orientacin a la satisfaccin del cliente / usuario

En este nivel lo ms importante es cumplir con todas las necesidades de los clientes (respecto al produc to, a los servicios, a las personas, a la organizacin, ) que inciden en su satisfaccin, y convencer al
mercado de que este nivel de satisfaccin es superior que el de otras organizaciones.

Ejemplo: Asegurar la satisfaccin de los clientes suministrando sistemas de iluminacin a

su medida.

Orientacin al compromiso con los clientes / usuarios

En este nivel lo ms importante es mantener la confianza de los clientes y asegurar una relacin de
beneficio mutuo a largo plazo, y convencer al mercado de la ventaja competitiva que supone este com promiso.

Ejemplo: Contribuir al xito de nuestros clientes mediante el desarrollo conjunto de soluciones de iluminacin avanzados.

Orientacin al compromiso con los grupos de inters

En este nivel lo ms importante es conseguir mantener la confianza de todos los grupos de inters rele vantes y asegurar una relacin de beneficio mutuo a largo plazo, y convencer a otros grupos de inters
de la ventaja competitiva que supone este compromiso.

Ejemplo: Contribuir al desarrollo de la comunidad y de los clientes mediante el desarrollo

de soluciones de iluminacin innovadoras.

Como se puede apreciar, el grado de implicacin con los grupos de inters aumenta con cada nivel, lo que se
traduce en un mayor nivel de excelencia, de anticipacin y de sostenibilidad de los resultados, pero tambin
en un mayor nivel de exigencia a los procesos, sistemas y personas de la organizacin. Es por ello que la labor
de l@s lderes es fundamental no slo para la definicin de la misin, sino tambin para su aceptacin y compromiso por parte de la organizacin.
A partir de la decisin sobre la misin, el resto de decisiones estratgicas (proceso de elaboracin y despliegue
de la estrategia) debe ir orientado a que esta misin se lleve a cabo da a da de forma eficaz y eficiente.
Liderando el desarrollo de la Visin
La visin es el estado deseado de la organizacin a medio plazo, lo que pretende ser o alcanzar, el gran
objetivo a conseguir a medio plazo. Es algo que requerir progreso y cambios significativos para alcanzarlo.
La visin se puede definir en trminos cualitativos o cuantitativos, segn el planteamiento de la Direccin de
la organizacin:
Ser Lder en...?

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Ser Referencia en...?

Ser como...?

Conseguir...?

Y puede referirse a rentabilidad, crecimiento, cuota de mercado, posicin competitiva, satisfaccin de clientes,
fidelidad de clientes, imagen, reputacin o cualquier otro parmetro relevante en la Misin de la organizacin,
siendo crtica la labor de l@s lderes en asegurar la coherencia no slo con la misin, sino tambin con los cambios y transformaciones que deban llevarse a cabo para conseguir la visin.

Ejemplo: Ser lder en ventas en la regin de XXX.

Ejemplo: Ser lder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de inters como la empresa ms fiable y profesional.

La responsabilidad de l@s lderes en este proceso consiste en que se defina de forma clara lo que se considera
como el xito de la organizacin, ya que posteriormente esta definicin actuar como catalizador para la
realizacin del anlisis del entorno, la definicin de prioridades y la toma de decisiones (proceso de elaboracin
y despliegue de la estrategia). Y la mejor forma para ello es establecer objetivos a medio plazo.
A la hora de definir estos objetivos existen unas reglas bsicas para asegurar su coherencia, comprensin y,
sobre todo, su desarrollo en forma de planes. La regla mnemotcnica para esta definicin de objetivos se denomina SMART, de las iniciales (en ingls) de:
S Specific -> Concreto
M Measurable -> Medible
A Achievable -> Alcanzable
R Relevant -> Relevante
T Time limited -> Duracin controlada
La consecucin de la visin, y de sus objetivos asociados, es el fin ltimo al que deben ir dirigidos todos los
esfuerzos, tanto a nivel estratgico como operativo, por lo que l@s lderes deben implicarse activamente en
todas las fases del sistema de gestin para asegurar su coherencia con la misin y con el avance sistemtico
hacia la visin.
Liderando el desarrollo de los Valores
Los valores son los comportamientos y principios ticos que constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organizacin.
La forma de trabajar de la organizacin, tanto internamente como en sus relaciones externas, debe ser coherente con estos valores, por lo que se hace necesario establecer los sistemas adecuados para definirlos y
asegurar que todas las personas los conocen, los comparten y estn comprometidas con su cumplimiento. Y
esto es tambin responsabilidad de l@s lderes.

Ejemplo de valores:

Trabajo en equipo
tica
Orientacin al cliente

Profesionalidad
Creatividad
Orientacin a resultados

Los valores pueden desarrollarse directamente en forma de comportamientos o bien en forma de cdigo de
conducta o de cdigo de buen gobierno, pero el principio bsico es siempre el mismo:
Conseguir el compromiso de las personas de la organizacin con su cumplimiento.
Y, evidentemente, tod@s l@s lderes deben actuar como ejemplo a seguir de la aplicacin de estos valores.
L@s lderes que actan coherentemente se preocupan de averiguar si sus colaboradores han entendido, comparten y estn comprometidos con la misin, visin y valores de la organizacin, ya que si esto no fuese as, la
probabilidad de que la organizacin tenga xito, ms all de la buena suerte o de cualquier otro elemento
externo no controlado, es muy baja.

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En relacin con la misin, visin y valores, es una buena prctica preguntar directamente,
usando los canales disponibles, a las personas de la organizacin si:

Los entienden
Los comparten
Estn comprometidos con ellos
Consideran que l@s lderes son ejemplo a seguir de estos Valores

Liderando el cambio en la organizacin

Asumir el liderazgo significa tambin tomar parte activa a la hora de gestionar el cambio necesario en la organizacin para asegurar el xito definido en la visin.
Un proceso tpico de gestin del cambio puede basarse en un esquema muy sencillo, de forma que l@s lderes
puedan llevarlo a la prctica de forma rpida y efectiva:
1.

2.
3.
4.

Entender la necesidad de cambio, a travs de la participacin en organismos y foros externos, de la

vigilancia del entorno y/o dialogando activamente con los grupos de inters.
Definir y priorizar los cambios a realizar, desarrollando los planes asociados.
Conseguir el compromiso de todos l@s lderes para cambiar.
Poner en marcha e impulsar las acciones de cambio, realizando el adecuado seguimiento.

En el proceso de implantacin de las acciones establecidas y su seguimiento, el elemento fundamental est

constituido por las personas. En consecuencia es necesario aplicar otro proceso muy sencillo de entender, pero
a la vez muy complicado de llevar a cabo sistemticamente, que se asemeja a una cadena de cinco fases, en la
que si se interrumpe o se elimina cualquiera de las fases (Fig. 3) el objetivo final es casi imposible de cumplir:
que se realicen las acciones con xito, en tiempo y forma.
La aplicacin sistemtica de este proceso permitir a la organizacin implantar con xito los principios bsicos
de un modelo de excelencia, pero siempre que exista un marco de referencia asumido por todos (una buena
estrategia), un liderazgo claro de l@s directiv@s y mandos, un sistema integrado de gestin que contemple
todos los aspectos necesarios, y un proceso sencillo pero eficaz de mejora continua (Fig. 8).

Fig. 3: Proceso sencillo de implantacin de cambios

Las fases de este proceso son:
1. Entender: Explicar claramente a las personas implicadas los resultados a conseguir, los elementos con dicionantes y el proceso de decisin llevado a cabo, para que todos puedan ponderar adecuadamente
la situacin. En la medida de lo posible hacerles participar en ese proceso.

14

 2.



3.



4.


5.

Querer: Usar todos los medios disponibles para conseguir el compromiso de las personas, tanto individualmente como en equipo, llegando a explicitar formalmente ese compromiso en forma de objetivo
consensuado. Potenciar en esta fase el debate constructivo en equipo es un factor de xito fcilmente
asumible por parte de l@s lderes.
Saber: Una vez asegurado el compromiso, el paso obvio es proporcionar la informacin y la formacin
necesarias para que cada uno realice las actividades de su mbito de responsabilidad en tiempo y forma,
actuando no slo eficazmente (consiguiendo los resultados previstos) sino tambin eficientemente (con
un uso ptimo de recursos).
Poder: Proporcionar a cada persona implicada los recursos necesarios (en tiempo, dinero, equipos, segn lo establecido en el plan de accin) para que realice las acciones que le correspondan, incluyendo
el apoyo y soporte de los niveles directivos en caso de dificultad para llevarlas a cabo.
Hacer: Realizar las acciones en los plazos y condiciones definidos potenciando el seguimiento continuo
de su estado, para disponer de tiempo y capacidad de reaccin suficientes a la hora de poner en marcha
las acciones correctivas y preventivas necesarias.

En resumen: L@s lderes deben impulsar el desarrollo de la Misin, Visin y Valores, as

como el compromiso de todos con estos elementos. Tambin deben impulsar sistemticamente los procesos asociados a la gestin del cambio, con el fin de anticiparse y asegurar
el xito de la organizacin.

A la hora de impulsar el cambio en la organizacin, y ante la dificultad que ello supone y la siempre limitada
cantidad de recursos disponibles, tras analizar los perfiles directivos de muchas pequeas y medianas empresas, existen algunos patrones comunes de comportamiento, que pueden servir de referencia a la hora de
elegir cmo desarrollar nuestro propio liderazgo, como:

Perfil resistivo: Yo ya s lo que quieren mis clientes y lo que necesitan mis empleados, y con el tiempo
que llevo en este negocio ya conozco todos los entresijos y ya lo hago lo mejor posible. Todas estas
teoras de mejora son una moda que nos desva del objetivo principal: vender y ganar dinero. Por eso yo
nunca perder el tiempo con ellas.
Perfil reactivo: Todo esto de la excelencia y la mejora continua est muy bien sobre el papel, pero los
que han inventado esto no tienen demasiada idea de cmo llevar un negocio. Como no me queda otro
remedio, ir implantando cosas a medida que me las vaya pidiendo el jefe y siempre que vea que a otros
ya les sirve para algo.

Fig. 4: Perfiles de liderazgo ante un proceso de cambio

15

Perfil proactivo: Empecemos paso a paso, porque as iremos por delante de lo que nos vayan pidiendo
y tendremos suficiente capacidad de reaccin.
Perfil excelente: Apliquemos todos estos principios y ya!, porque as seremos reconocidos como los
mejores en todo lo que hacemos.

Ante este abanico de posibilidades es importantsimo establecer un sistema que permita no slo identificar el
perfil de cada uno de l@s directiv@s y mandos de la organizacin, sino tambin establecer y llevar a cabo las
acciones informativas y formativas necesarias para reconvertirles, como mnimo, hacia el perfil proactivo.

3.2. L@s lderes y su relacin con los Grupos de Inters

Los grupos de inters son todos aquellos colectivos con algn tipo de inters comn en el buen funcionamiento de la organizacin. Tambin se les suele denominar partes interesadas o, en su denominacin inglesa, stakeholders.
Estos grupos de inters se clasifican en, al menos, las siguientes categoras:

Clientes / Usuarios
Accionistas / Direccin
Empleados
Proveedores y Aliados
Entorno Social

Aunque adicionalmente se pueden identificar subgrupos en cada uno de ellos, con tipologas diferentes en
funcin de sus requisitos, necesidades y expectativas, dependiendo de los propios intereses de la organizacin.
Independientemente del nivel de excelencia de la organizacin, el punto de partida para establecer el camino
hacia la visin es siempre el mismo: el conocimiento, anlisis, evaluacin y priorizacin de los requisitos, necesidades y expectativas de todos los grupos de inters relevantes, adecuadamente segmentados.
Como parte de la poltica de la organizacin, es buena prctica que l@s lderes definan de forma explcita su
compromiso pblico con cada uno de los grupos de inters relevantes, ms all de lo recogido en la misin,
de forma que a la hora de desarrollar la estrategia (Fig. 2), stos sean tenidos en cuenta tanto en el anlisis
de necesidades como en la definicin de prioridades. En ocasiones al conjunto de estos compromisos se le
denomina tambin Poltica de Sostenibilidad o Poltica de Responsabilidad Social.
La estrategia de la organizacin se debera definir as para dar respuesta a la mayor cantidad posible de estos
requisitos, maximizando el rea de coincidencia entre lo que necesita cada grupo de inters (Fig. 5), lo que la organizacin ha interpretado y lo que finalmente se entrega a dichos grupos de inters, por delante de los mejores
competidores e incluso de las mejores organizaciones, dependiendo del nivel de exigencia de la misin y la visin.

Fig. 5: Modelo bsico de compromiso con Grupos de Inters

16

L@s lderes son responsables de establecer el tipo de relacin que se quiere tener con cada grupo de inters
para dar respuesta al compromiso adquirido, y para ello se suele seguir un proceso similar al siguiente:

Ejemplo de proceso para gestionar grupos de inters:

1.
2.

3.

4.

5.

Identificar todos los grupos de inters con relevancia para la organizacin.

Priorizar y seleccionar aquellos grupos de inters que sean relevantes para el cumplimiento de la misin y la visin.
Definir explcitamente el compromiso que se quiere adquirir con cada uno de los
grupos de inters relevante.
Establecer el tipo de relacin que es necesario tener con cada grupo de inters
prioritario, para asegurar el cumplimiento de los compromisos definidos.
Desarrollar e implantar los planes, procesos y/o sistemas necesarios para dar una
respuesta adecuada a cada grupo de inters.

La eleccin del tipo de relacin no es caprichosa, ya que debe garantizar no slo el cumplimiento de los compromisos adquiridos, sino tambin el avance en el camino hacia la visin.
Un ejemplo clsico de niveles genricos de relacin se basa en el grado de implicacin mutua (Fig. 6), aunque
tambin se pueden definir niveles de relacin diferentes en funcin de cada grupo de inters.

Ejemplo de modelo bsico de niveles de relacin con clientes

I Contrato: Se centra en el cumplimiento de requisitos.

II Mejora interna: en funcin de los requisitos, necesidades y expectativas de los clien tes. Se centra en la satisfaccin.
III Trabajo conjunto con los clientes: en funcin de acuerdos marco en los que se
establecen los requisitos a satisfacer por ambas partes. Se centra en la fidelizacin.
IV Mejora conjunta con los clientes: creando equipos de mejora con personas, obje tivos, procesos y recursos compartidos. Se centra en la satisfaccin y el reconoci miento mutuos, as como en la fidelidad.
V Alianzas estratgicas con los clientes: Se centra adems en la confianza mutua.
A partir de la eleccin del tipo de relacin necesario con cada grupo de inters, es responsabilidad de l@s lderes desarrollar, implantar y controlar los procesos necesarios para gestionar esa relacin en cada caso, y si es
necesario, someterlos a revisin y mejora (Fig. 7).
NIVEL

TIPOLOGA

COLABORACIN

CONTRATO

II

CONVENIO

DESCRIPCIN
Regula el INTERS en la informacin y la imagen.
Incluye las dimensiones legal y/o econmica.
Est basado en necesidades coyunturales.
Documentos contractuales obligatorios.
Regula el INTERS en los resultados.
Identifica NECESIDAD real.
Controla el CUMPLIMIENTO de la actividad.
Incluye las dimensiones legal y econmica.
Se basa en la lgica del valor suma cero (uno gana y otro pierde) pero
controla las actividades con lgica de suma negativa (ambos pierden).
Est basado en necesidades coyunturales.
Acuerdo marco Acuerdo de calidad concertada.
Documentos contractuales voluntarios.
Regula el COMPROMISO en recursos y en resultados.
Identifica la OPORTUNIDAD potencial (satisfaccin).
Gestiona el RENDIMIENTO de la actividad.
Incluye las dimensiones legal, econmica y organizativa.
Mantiene la lgica del valor suma cero.
Est basado en necesidades y oportunidades afines.

17

NIVEL

III

IV

TIPOLOGA

DESCRIPCIN

ALIANZA
PUNTUAL

Proyectos de contribucin voluntarios.

Fomenta la PARTICIPACIN en los objetivos, en los recursos y en los
resultados.
Aprovecha Oportunidades (satisfaccin + fidelidad).
Busca la COMPLEMENTARIEDAD y el CONOCIMIENTO.
Incluye las dimensiones legal, econmica, organizativa y tcnica (knowhow).
Gestiona PROYECTOS de valor suma cero.
Centrada en PROYECTOS CONJUNTOS.

ALIANZA
REGULAR

Procesos de mejora voluntarios.

Fomenta la PARTICIPACIN SISTEMTICA en estrategias, objetivos,
recursos y en los resultados.
Propone sistemas de organizacin por CLUSTERS.
Busca la MUTUALIDAD y el rendimiento superior.
Incluye las dimensiones legal, econmica, organizativa, tcnica y empresarial.
Desarrolla PROCESOS de valor suma positiva y gestiona proyectos de
valor suma cero y suma positiva.
Centrada en POLTICAS COMUNES.

ALIANZA
ESTRATGICA

Sistemas de Direccin y Gestin voluntarios.

Fomenta la INTEGRACIN desde la estrategia, los objetivos y los resultados.
Organizacin por REDES.
Busca la IDONEIDAD y el COMPORTAMIENTO excelente.
Incluye las dimensiones legal, econmica, organizativa, tcnica, empresarial y social.
CUIDA a las partes involucradas, buscando siempre el valor suma positiva.
Centrada en VALORES COMPARTIDOS.

Fig. 6: Modelo genrico de niveles de relacin con Grupos de Inters

Fig. 7: Ejemplo de procesos de Relacin con los Clientes

18

En resumen: L@s lderes deben impulsar el desarrollo sistemtico de las relaciones con
los Grupos de Inters relevantes para la consecucin de la Misin y la Visin, adaptando
el nivel de implicacin con cada grupo de inters al nivel de exigencia de la Misin y la
Visin.

3.3. L@s lderes como impulsores del Sistema de Gestin

Es un tpico tpico que l@s lderes son responsables del Sistema de Gestin de la Organizacin, pero a partir de
ah se suele difuminar esa responsabilidad entre las diferentes funciones, reas o departamentos, sin que quede
del todo claro donde empieza y donde termina el sistema de gestin. Resulta tambin habitual que por sistema
de gestin se entienda la aplicacin de una determinada norma o estndar, pero estos sistemas de gestin
temticos no abarcan, por su propia naturaleza, todos los aspectos de la gestin de una organizacin.

Ejemplo de estndares que suelen llevar asociado un sistema de gestin:

ISO 9001: Sistema de Gestin de la Calidad

ISO 14001: Sistema de Gestin Medioambiental
OHSAS 18001: Sistema de Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales
ISO 27001: Sistema de Gestin de la Seguridad de la Informacin
SGE 21: Sistema de Gestin tica...

Existen mltiples normas o estndares que pueden ayudar a controlar el cumplimiento de un determinado
conjunto de requisitos (calidad, medioambiente, tica, buen gobierno, seguridad, accesibilidad, ) pero no
parece de sentido comn que el sistema de gestin de toda la organizacin se base slo en alguno de estos
estndares. En este caso es responsabilidad de l@s lderes determinar, en base a su contribucin al xito, cules
son las normas o estndares cuyos requisitos se deben integrar en el sistema de gestin.

Fig. 8: Ejemplo de Sistema de Gestin y Mejora Integrado

Esta decisin depende bsicamente de dos factores: los requisitos de los grupos de inters relevantes y el nivel
de exigencia de la misin y visin.

Cuanto ms alto es el nivel de exigencia de la Misin, la Visin y los Grupos de Inters, ms

sentido tiene que l@s lderes utilicen la ayuda de cada vez ms estndares para gestionar
aspectos concretos, asegurando que se integran correctamente en el sistema de gestin
de la organizacin.

19

Dado que existen mltiples estndares promovidos por diferentes organizaciones nacionales e internacionales, es fundamental que l@s lderes identifiquen cules les van a ser de
utilidad en el camino hacia la visin.

Tomando como base un sistema de gestin genrico con una clara orientacin a los principios bsicos de la
excelencia, el Liderazgo Directivo debe desarrollarse para dar una respuesta adecuada a todas sus fases (Fig.
8), partiendo de la implicacin personal de l@s lderes en cada una de ellas a la hora de definir, implantar y
monitorizar los mtodos, sistemas y procesos a utilizar.
Las 7 fases de un Sistema de Gestin y Mejora Integrado:

1. Identificar la situacin actual y tendencias de los diferentes segmentos de mercado y grupos de inters.

Resultado:
Identificacin y priorizacin de Requisitos, Necesidades, Expectativas
Estado actual (percepcin, satisfaccin, fidelidad, rendimiento, debilidades, amena zas, fortalezas, oportunidades, )
Tendencias futuras
2. Desarrollar, implantar, revisar y mejorar la estrategia de la compaa para asegurar el cumplimiento de
la misin y la visin, con una clara orientacin al mercado y a los compromisos con los grupos de inters.
Resultado:
Factores de xito (prioridades)
Mapa Estratgico
Cuadro de Mando
Objetivos (estratgicos, anuales)
Despliegue coherente en planes y proyectos, con los recursos asociados
Sistema para comunicar la estrategia
Sistema para realizar el seguimiento de la estrategia
3.

Adecuar la organizacin, tanto a nivel de estructura (localizacin, organigrama, niveles jerrquicos,

rganos de direccin, tipos de relacin entre reas, ) como de lderes y colaboradores, para hacer realidad la estrategia de la compaa, con especial nfasis en el gobierno eficaz de la organizacin y a la
coherencia con los valores.

Resultado:
Cambios en la Estructura organizativa
Planificacin de los RRHH
Procesos de seleccin, contratacin, rotacin (polticas de igualdad y no discriminacin)
Procesos de desarrollo de capacidades (introduccin al puesto, formacin, desarro llo y promocin)
Sistemas de participacin (equipos de trabajo / mejora, evaluacin del desempeo, )
Poltica y sistemas de comunicacin interna
Procesos de recompensa y reconocimiento
Procesos de atencin y seguridad de las personas (Prevencin de riesgos laborales,
beneficios sociales, actividades socioculturales, conciliacin de vida personal y laboral, )
4. Gestionar sistemticamente la organizacin en base a procesos clave, tanto de negocio como de sopor te y estratgicos, integrando las normas o estndares necesarios.
Resultado:
Mapa de procesos, Descripcin y desarrollo de los procesos
Identificacin de oportunidades de innovacin y mejora
Mejora de los procesos clave
5. Desarrollar alianzas con partners (clientes, proveedores y otros socios) para asegurar el cumplimiento de
la estrategia.

20

 Resultado:
Identificacin de alianzas necesarias
Objetivos conjuntos con los aliados
Sistema de trabajo conjunto con los aliados

6. Medir, revisar y mejorar los resultados clave en relacin con todos los grupos de inters relevantes.

Resultado:
Cumplimiento de requisitos y objetivos
Anlisis de fortalezas y oportunidades de mejora

7. Mejorar el propio Sistema de Gestin Integrado.

Resultado:
Proyectos de innovacin y mejora con resultados concretos

En resumen: L@s lderes deben impulsar el desarrollo sistemtico del Sistema de Gestin,
teniendo en cuenta que para que ste pueda ser llevado a la prctica con xito, tiene que
cumplir con una serie de condicionantes:

Ser coherente con la Misin de la organizacin.

Asegurar el camino hacia la Visin de la organizacin.
Dar una respuesta equilibrada a los requisitos, necesidades, expectativas de todos
los grupos de inters, asegurando el cumplimiento de los compromisos con los
grupos de inters relevantes.
Estar bien definido y sistematizado, y al alcance de todos.
Desplegarse de forma coherente en objetivos, planes, procesos y/o proyectos concretos para todas las reas de la organizacin.
Ser evaluado, revisado y actualizado regularmente, en funcin del ritmo de cambio
del mercado y de los grupos de inters.

Con todas estas responsabilidades, las implicaciones para l@s lderes a la hora de impulsar el desarrollo del
Sistema de Gestin son:
1.

2.


3.

4.

5.


6.

Lo que se hace debe estar bien fundamentado con informacin basada en hechos y datos; se debe
saber en cada caso qu objetivos se persiguen y por qu se hace as y no de otra manera.
Una vez elegida la forma de hacer las cosas, sta debe ser sistemtica. No conviene actuar cada vez
de una manera distinta sin razones que lo aconsejen. En caso contrario, difcilmente se podr controlar
y/o mejorar.
Se debe medir lo que se hace, para saber si se avanza hacia los objetivos, y compararse con otros a fin
de determinar si se hace suficientemente bien.
Cuando no se produzcan los resultados deseados, se debe modificar y mejorar la forma de hacer las
cosas, aunque es bueno ser previsor y revisar de vez en cuando lo que se hace y lo que se consigue con ello.
Dado que es mejor prevenir que curar, conviene pensar en todas las consecuencias importantes de las
actividades, sobre todo si pueden ser desfavorables para alcanzar el cumplimiento de la misin y la
visin.
Y, finalmente, lo que nos propongamos debemos hacerlo plenamente, nunca de forma incompleta.
"Las oportunidades son como los amaneceres: si uno espera demasiado, se los pierde."

William George Ward

Liderazgo y Equipos
Una de las pocas certezas absolutas que existen en la gestin de las organizaciones, independientemente de su
tamao, actividad o naturaleza, es que no puede haber lderes si no existen equipos que deban ser liderados.

21

Desde la Revolucin Industrial hasta nuestros das la concepcin, la estructura y el funcionamiento de las organizaciones han ido evolucionando, y de forma paralela la figura de lder en la organizacin ha ido cambiando
para adaptarse a las nuevas necesidades.
En la acepcin ms clsica, se conceba a las organizaciones con una perspectiva vertical, en la que interactuaban dos grupos de personas claramente diferenciados: los jefes y los trabajadores. Estos ltimos no tenan
capacidad para tomar decisiones ni aceptar responsabilidades, o no podan o no queran hacerlo. No les gustaba trabajar y para que obtuviesen resultados se haca necesario tratarlos con mano dura, es decir, que el
trabajo de los jefes (lderes), consista en que los dems trabajasen, dndoles rdenes y asegurndose de que
stas eran cumplidas.
Desde esta perspectiva hasta la actual, cuya idea de partida es que el lder debe motivar, delegar y conseguir
que su equipo funcione de forma independiente y responsable, la evolucin ha sido lenta, y los estudiosos del
liderazgo han ido elaborando sus teoras conforme al momento temporal en que se encontraban.
A la hora de definir el concepto liderazgo nos encontramos con mltiples versiones. Esto es en s mismo muy
atractivo, sugerente y excepcionalmente importante, por lo que se ha generado un gran volumen de investigacin. Desgraciadamente, la claridad no destaca precisamente por ser el mejor resultado de tantos estudios y
de tanto tiempo invertido en los mismos. Aunque sabemos mucho sobre lderes, es todava relativamente poco
lo que se conoce sobre liderazgo.
Aunque se han realizado literalmente cientos de estudios sobre el liderazgo durante las
ltimas dcadas, no hay, en el momento actual, una teora del liderazgo universalmente
aceptada.
James Spotts

Desde un punto de vista genrico, se puede considerar que una persona es lder cuando consigue que los
dems le sigan.
La mayor parte de la gente, cuando se refiere al liderazgo piensa en una persona que hace que otra haga
algo. A esto se le denomina influencia, y es creencia comn que el lder es alguien que tiene la capacidad
de influir sobre otros.
Al lder clsico, aquella persona que todos admiten como lder, se le describe a veces como carismtico o heroico.
Otro concepto comn y vigente es el de lder transformacional, alguien que tiene visin y atractivo personal
para generar un cambio organizacional total. El lder es quien tiene suficiente poder, autoridad y/o carisma
para dirigir a los dems.
Actualmente, en muchas situaciones el lder ms adecuado es alguien que gua a los dems para que se autodirijan. Esta perspectiva sugiere un nuevo modo de medir la fuerza de liderazgo: la capacidad para aumentar
al mximo la colaboracin de los dems, ayudndolos a orientar eficazmente su propio destino, sin doblegar
la voluntad de otros ante la propia.
Los Lderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan
los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes
con el propsito de la organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la
direccin de su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
Modelo EFQM de Excelencia

L@s superlderes encauzan la fuerza de muchas personas, pero su fortaleza no reside exclusivamente en
sus propias capacidades, sino en el aprovechamiento de las inmensas y variadas aptitudes de aqullos que los
rodean, de su equipo.
Y desde esta perspectiva es esencial analizar el comportamiento de los equipos y sus lderes (de fuera hacia
dentro) antes de centrarse en el desarrollo del liderazgo personal (que fluye de dentro hacia fuera).

22

4.1. Del Grupo al Equipo

La mayora de l@s directiv@s emplea menos de un tercio de su tiempo en supervisar a los trabajadores de
forma individual. De hecho, pasa la mayor parte de ese tiempo en reuniones colectivas con su gente, con sus
colegas o con su jefe; o incluso con personas ajenas a la organizacin, como clientes, aliados o proveedores.
Cuando los grupos funcionan de forma eficaz, pueden resolver problemas ms complejos, tomar mejores
decisiones, intensificar ms la creatividad y desarrollar mejor las aptitudes y el compromiso personal que en el
caso de los individuos trabajando de forma aislada. Si los grupos no estn bien dirigidos, pueden bloquear la
productividad; sta es la razn por la que el lder actual tiene que ser alguien que capacite a los dems y facilite
la labor colectiva.
Todos los grupos son nicos, son organismos dinmicos y complejos, constantemente cambiantes, que, al igual
que cada persona por separado, tienen patrones de conducta y vida privada.
Entre los distintos grupos existen diferencias obvias de tamao, propsito y tipo de miembros que los componen, pero adems existe un elemento diferenciador que a menudo es pasado por alto, y es su nivel de
madurez. Todos los grupos humanos pasan por etapas similares a medida que evolucionan, desde el grupo de
personas que se rene por primera vez, hasta el equipo eficaz que funciona de forma homognea (Fig. 10).
Hoy en da los equipos se han convertido en los principales medios para organizar el trabajo de cualquier tipo
de organizacin, ya que sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren de mltiples habilidades, experiencia, juicio y creatividad. A medida que las organizaciones han ido adecundose a un mercado
ms competitivo que exige mxima eficacia y eficiencia, han recurrido a los equipos como una forma de utilizar
las competencias y talentos personales de los empleados. Los equipos resultan ser ms flexibles y responder
mejor ante las dinmicas cambiantes del entorno, pues tienen la capacidad de armarse, desplegarse, reenfocarse y dispersarse rpidamente.
Sin embargo, grupos y equipos no son lo mismo.

Grupo: Conjunto de personas que comparten intereses y objetivos

Equipo: Conjunto de personas que comparten intereses, objetivos, recursos, habilidades,
y se apoyan mutuamente

Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan y se renen para alcanzar
objetivos particulares. Pueden ser formales o informales. En los grupos formales, los comportamientos son
definidos por y dirigidos hacia las metas de la organizacin. Los grupos informales son de naturaleza social. El
desempeo del grupo es simplemente la suma de las contribuciones individuales.
Los equipos son grupos formales integrados por individuos interdependientes, responsables de alcanzar
una meta. Estos equipos generan una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado y el compromiso
del trabajo colectivo. El resultado es un nivel de desempeo mayor que la suma de las contribuciones individuales.
Existen muchos criterios que permiten clasificar a los equipos, pero de cara a identificar sus necesidades de
liderazgo la clasificacin ms sencilla puede ser la siguiente, en funcin de su autonoma y responsabilidad en
la toma de decisiones:

Equipo Dirigido
Equipo Autodirigido
Equipo Autogestionado
Equipo de Alto Rendimiento

Equipo Dirigido
Es el tipo de equipo al que ms acostumbrados estamos. Un responsable dirige y los dems miembros son
colaboradores o subordinados de ste. Permite situar a su responsable fuera del equipo de forma coyuntural o
permanente. Su separacin suele ser tambin fsica (un despacho fuera de la zona donde se sita el equipo).

23

La tarea de direccin se ejerce desde la autoridad de un nivel orgnico o funcional ms elevado que el del resto
de los miembros del equipo.
La participacin del equipo en la toma de decisiones est relacionada en gran medida con el grado de delegacin que ejerza su responsable.
Equipo Autodirigido
En este caso, la dependencia del responsable es menor y la dependencia jerrquica con ste disminuye.
Se persigue la mxima homogeneidad de todos sus miembros en el nivel de capacitacin y participacin en la tarea.
Se favorece la progresin en conjunto y la toma de decisiones dentro del equipo. Debe estar claramente definido el mbito y el nivel de actuacin.
El equipo dispone, al menos, de un coordinador que es miembro del mismo sin que exista diferencia de status.
ste participa activamente en la tarea, adems de servir de nexo de comunicacin entre el equipo y la cadena
de mando externa.
El equipo puede tener responsabilidad directa sobre sus acciones y capacidad para determinar sus metas.
Equipo Autogestionado
El equipo es en s mismo una mini-empresa que toma sus propias decisiones y debe tener muy en cuenta sus
necesidades de relacin con otros departamentos y reas de la empresa.
Su mbito de trabajo est muy bien definido y es un equipo autnomo para la tarea y los objetivos. El grado de
autonoma y responsabilidad en la toma de decisiones es total para sus miembros en cuanto a la organizacin
de los medios de trabajo y el desarrollo de mejoras.
Se caracterizan por un proceso continuo de aprendizaje y una elevada motivacin del equipo. Los directivos y
expertos prestan un apoyo externo siempre que el equipo lo requiere y son esenciales en su desarrollo formativo.
Equipo de Alto Rendimiento
Esta forma de equipo puede darse en cualquiera de los tres casos anteriores. Se sita en el nivel ms alto de
madurez y se caracteriza por:

Pensar conjuntamente
Fijar metas ambiciosas
Alinear los objetivos, las personas y los recursos
Definir claramente los roles
Actuar coordinadamente, potenciando la polivalencia
Comunicar adecuadamente
Gestionar los conflictos cuando se presentan
Aprender de los errores e Innovar
Orientarse al cliente

Actualmente muchas organizaciones utilizan equipos de alto rendimiento para desarrollar las actividades y
resolver problemas, ya que estos equipos dependen muy poco de las individualidades, dando preferencia a los
equipos ms pequeos. Los grandes grupos de personas generalmente no pueden desarrollar la cohesin, el
compromiso ni la responsabilidad mutua necesarios para lograr un alto desempeo.
De forma genrica, l@s lderes deben asegurar que un equipo de alto rendimiento rena entre todos sus miembros algunas habilidades mnimas:

24

 Experiencia tcnica en la materia a tratar.

Habilidades de solucin de problemas y de toma de decisiones, para ser capaces de identificar proble mas, generar alternativas, su evaluacin y eleccin de opciones competentes.
Habilidades interpersonales, con capacidad para escuchar, negociar, comunicar, ofrecer retroalimenta cin y resolver conflictos.
Algunos modelos avanzados de equipos autodirigidos de alto rendimiento (como puede ser el caso del modelo
Belbin, descrito en el captulo 5) proponen toda una estrategia para que l@s lderes puedan equilibrar entre las
personas del equipo las competencias asociadas a los diferentes roles (Fig. 9).

Fig. 9: Ejemplo de Roles en equipos autodirigidos de alto rendimiento (Belbin)

Sea cual sea la decisin sobre el tipo de equipo ms adecuado a las actividades a desarrollar, es responsabilidad
de l@s lderes potenciar el trabajo en equipo y ayudar a que los grupos se conviertan en verdaderos equipos, tutorizando la transicin (Fig. 11) entre uno y otro concepto.
En esta transicin, y de forma general, se suelen distinguir hasta 5 fases diferentes, en cada una de las cules
l@s lderes deben desarrollar esa funcin de apoyo para avanzar de forma rpida y controlada hacia la siguiente
(Fig. 10):
Fase 1: Pre-formacin
Se forma un grupo de personas con:
- Habilidades personales
- Expectativas propias
- Propia experiencia
- Conocimientos propios
- Prejuicios personales
- Aspiraciones y deseos propios
El lder debe tomar el mando absoluto, y poner orden y concierto.
Fase 2: Formacin
El grupo de personas cuenta con:
- Un propsito y unos objetivos
- Una estructura de funcionamiento
- Un liderazgo
- Un comportamiento de sus miembros aceptado
El lder debe definir el funcionamiento del grupo y ayudar a los miembros en la aceptacin de este funcionamiento.

25

Fase 3: Tormenta
El grupo de personas pasa por un periodo de insatisfaccin con:
- Conflictos dentro del grupo
- Oposicin a todo lo que va contra lo individual
- Conflictos acerca del liderazgo del grupo
El lder debe clarificar las situaciones y ayudar a que el propio grupo resuelva sus conflictos, animando a los miembros a expresar sus sentimientos de frustracin y confusin, y dndoles soporte para que puedan manejarlos y superarlos.
Fase 4: Normalizacin
El grupo de personas consigue:
- Ocupar su rol en el equipo
- Interconectarse positivamente
- Cohesin hacia un objetivo comn
- Armona, confianza, apoyo y respeto
- Autoestima y confianza en uno mismo
- Logro individual a travs del logro comn
- Identidad propia como equipo
El lder debe fomentar la diversidad en las opiniones (e incluso el desacuerdo) y ayudar
al equipo a negociar constructivamente para que el propio equipo se esfuerce en dirigirse a s mismo, dndoles ejemplo de eficacia.
Fase 5: Actuacin
Equipo cohesionado en el que:
- Las reglas y roles son aceptados por todos
- Cada uno sabe lo que tiene que hacer, tanto individualmente como apoyando
al resto
- Las tareas se ejecutan sin conflictos entre los componentes del equipo
- Existe entusiasmo por participar
- Existe una gran confianza en la capacidad del equipo
- Se comparte el liderazgo
El lder debe abandonar gradualmente la posicin de jefe del equipo a medida que
el equipo vaya evolucionando, tutorizando la aparicin de nuevos lderes de equipo
que sean capaces de recorrer el mismo camino con nuevos grupos.
En cada momento l@s lderes deben ser conscientes de cul es la situacin del equipo, y de cul debe ser su
implicacin personal en el xito del equipo (Fig. 11).

Fig. 10: Transicin desde el grupo hasta el equipo

26

En resumen: L@s lderes tienen la capacidad de elegir cmo quieren que funcionen sus
equipos, pero si ponen su empeo en desarrollarlos para convertirlos en equipos autodirigidos de alto rendimiento, la probabilidad de llegar al xito (establecido en la Misin y la
Visin) aumenta significativamente.

Fig. 11: El lder como promotor y tutor de equipos de alto rendimiento

4.2. L@s lderes y su equipo

Los autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su dominio tcnico, sino por
su capacidad de inspirar en otros energa, pasin y entusiasmo. Y estos sentimientos se extienden rpidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los dems.
El lder resonante crea ms D. Goleman

Todo lder debera preocuparse de conseguir que en sus equipos se fomente una cultura de:

Objetivos claros
Participacin de todos - Consenso en las decisiones
Escucha activa
Desacuerdo civilizado
Comunicacin abierta
Funciones y tareas claras
Liderazgo compartido
Relaciones externas
Comportamiento grupal
Autoevaluacin y mejora

Y para ello es fundamental que acte de forma ordenada y sistemtica como impulsor y potenciador de todos
estos elementos culturales, utilizando procesos sencillos pero eficaces, como el de la cadena de motivacin
(Fig. 12). Tal y como ocurre con todas las cadenas, stas se rompen siempre por el eslabn ms dbil; y si se
rompe cualquier eslabn es muy difcil llegar hasta el efecto final pretendido.
En el caso de la cadena de motivacin, l@s lderes deben entender las implicaciones de cada fase, y darles
respuesta adecuada antes de intentar pasar a la fase inmediatamente posterior, ya que en caso contrario se
pueden realizar muchos esfuerzos para motivar al equipo y, como resultado, no conseguir ningn xito en
esta labor.

MOTIVACIN

ESFUERZO

RENDIMIENTO

RECONOCIMIENTO

SATISFACCIN

Fig. 12: El lder y la Cadena de Motivacin del equipo

27

Para entender bien los conceptos, es buena prctica hacerse en cada fase algunas preguntas clave, adaptando
la respuesta a cada situacin particular.

MOTIVACIN

ESFUERZO

ESFUERZO

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

RECONOCIMIENTO

RECONOCIMIENTO

SATISFACCIN

Preguntas clave:
- Se puede conseguir ms esfuerzo de los miembros del equipo?
- Otras funciones del trabajo estn limitando un mayor esfuerzo en las tareas
crticas?
Funcin de l@s lderes:
- Equilibrar el trabajo
- Redisear puestos o tareas
- Diferenciar qu es esencial y qu no lo es
- Clarificar requisitos
- Clarificar responsabilidades
- Establecer objetivos concretos, medibles y alcanzables
- Proporcionar seguridad y apoyo
- Potenciar la comunicacin
Preguntas clave:
- Tienen las personas la cualificacin y las habilidades necesarias para hacer bien
su trabajo?
- Disponen de herramientas y recursos suficientes?
- Es difcil ver el resultado del esfuerzo realizado?
Funcin de l@s lderes:
- Seleccionar mejor a los miembros del equipo
- Evaluar las habilidades y capacidades individuales y del equipo
- Adaptar la formacin a las necesidades
- Definir y proporcionar los recursos y las herramientas necesarios
- Establecer indicadores de rendimiento adecuados
Preguntas clave:
- Hay correlacin entre rendimiento y recompensa / reconocimiento?
- Hay diferencias entre el mejor y el peor en cuanto a recompensa / recono cimiento?
- Se recompensan comportamientos distintos a los esperados?
Funcin de l@s lderes:
- Objetivizar el rendimiento y ajustar la recompensa
- Evaluar el rendimiento individual y del equipo
- Potenciar mayor recompensa (mayor impacto) a mayor rendimiento
- Dar soporte econmico al reconocimiento
Preguntas clave:
- Se valora realmente el reconocimiento proporcionado?
- Existen otros tipos de reconocimiento?
- Se recompensa de la misma manera a todos?
Funcin de l@s lderes:
- Evaluar la percepcin / satisfaccin del equipo
- Adaptar el sistema de reconocimiento al equipo
- Ser creativo en las posibilidades de reconocimiento
- Personalizar la forma de reconocimiento, manteniendo su correlacin con el
rendimiento

Una vez llegados al final de la cadena, si la valoracin / percepcin / satisfaccin del equipo es positiva, l@s
lderes dispondrn de un equipo motivado para iniciar un nuevo ciclo de la cadena de motivacin. En el caso
contrario, los miembros del equipo muy probablemente no contarn con un nivel suficiente de motivacin para
empezar una nueva actividad de equipo.
El proceso completo es sencillo de entender, pero complicado de aplicar, ya que todo depende de cada lder,
de cada equipo y de sus respectivas circunstancias, pero identificados los problemas a la hora de aplicar esta

28

cadena de motivacin, no debe ser difcil encontrar las soluciones adecuadas. Esta es tambin una tarea
apasionante para l@s lderes.

En resumen: L@s lderes tienen a su disposicin multitud de herramientas metodolgicas

para aumentar la efectividad de sus equipos, pero lo ms difcil de conseguir es la autocon
cienciacin de est@s lderes en la importancia de su implicacin personal como impulsores
y tutores.

4.3. Las funciones de l@s lderes en sus equipos

En base a las tipologas de equipos existentes, presentamos aqu un compendio general de cules son las funciones de l@s lderes en relacin con sus equipos:

Decidir sobre el tipo de funcionamiento

de sus equipos
Autoconcienciarse en la importancia de
su implicacin personal como impulsores
Seleccionar a los miembros del equipo
Definir el funcionamiento del equipo
y ayudar a los miembros en la aceptacin
de este funcionamiento
Equilibrar el trabajo
Establecer indicadores de rendimiento
adecuados
Clarificar requisitos
Diferenciar qu es esencial y qu
no lo es
Establecer objetivos concretos, medibles
y alcanzables
Clarificar responsabilidades
Proporcionar seguridad y apoyo
Ayudar al equipo a negociar
constructivamente
Fomentar la diversidad en las
opiniones
Potenciar la comunicacin

Evaluar las habilidades y capacidades individuales y del equipo

Asegurar que el equipo rena entre todos sus
miembros las habilidades necesarias
Adaptar la formacin a las necesidades
Definir y proporcionar los recursos y las herramientas necesarios

Redisear puestos o tareas

Objetivizar el rendimiento y ajustar la recompensa

Evaluar el rendimiento individual y del equipo

Potenciar mayor recompensa a mayor rendimiento
Dar soporte econmico al reconocimiento

Evaluar la percepcin / satisfaccin del equipo

Adaptar el sistema de reconocimiento al equipo
Personalizar la forma de reconocimiento

Ser creativo en las posibilidades de reconocimiento

Tutorizar la aparicin de nuevos lderes de
equipo

Desarrollo del Liderazgo

La definicin clsica de lder se refera a la de una persona carismtica que asume el mando sobre sus seguidores; pero en pleno siglo XXI una organizacin que quiera ser competitiva y excelente necesita lderes visionarios, lderes que faciliten, lderes que inspiren, lderes que colaboren,
Es necesario contar con lderes de todo tipo que surjan en cada nivel de la organizacin. El liderazgo ya no fluye
exclusivamente de arriba hacia abajo sino tambin de abajo hacia arriba y en todas las direcciones.
L@s lderes del nivel ms alto deben conseguir que liderar sea una funcin que goce de popularidad, invitar a
que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de todas las personas para liderar.
La cualidad ms importante que necesitar un lder del siglo XXI es la capacidad para inspirar
a los otros, primero para que todos anen sus esfuerzos en la misma direccin de la visin y
en segundo lugar, para que todos den lo mejor de si mismos con el fin de producir resultados
excelentes.
Kathy Keeton

29

La manera ms efectiva de lograr lo mejor de las personas consiste en fomentar la confianza, el respeto, la
escucha activa, la inspiracin, el dar ejemplo, la concordancia entre la visin y los valores, as como estimular,
educar, formar, aconsejar, cultivar la asuncin de riesgos y la tolerancia a los errores, reconocer la creatividad
y el genio, desarrollar el talento, despertar el potencial latente, e incluso divertirse.
Para liderar con efectividad una organizacin equilibrada, l@s lderes tienen que desarrollar muchas dimensiones diferentes dentro de s mismos. Han de enfocar su vida y sus organizaciones desde un punto de vista
mucho ms holstico, asumiendo una amplia gama de cualidades, destrezas y comportamientos.
Para que l@s lderes cambien hacia este nuevo concepto de liderazgo se requieren algunas capacidades, pero
previamente es necesario superar las barreras internas y la resistencia al cambio. Para asumir el propio cambio l@s
lderes deben comenzar con un espritu de puede hacerse, y a continuacin identificar a los observadores crticos y a sus participantes partidarios. Asimismo deben gestionar el temor a lo desconocido y el miedo al fracaso,
adems de solicitar la aportacin constructiva de todos y medir la evolucin de su progreso en el cambio.
En este entorno es fundamental para l@s lderes reconocer los estilos de liderazgo, identificar y mejorar en si
mismos las competencias y comportamientos crticos, y conducir a los dems a llevar a cabo el mismo proceso.
Si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. Si no
conoces a los dems pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra. Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro.
Sun-Tzu El Arte de la Guerra

Aunque existen multitud de teoras sobre el liderazgo (Teoras de Rasgos, Teoras conductuales, Teora de la
Rejilla de la Direccin de Blake & Mouton, Inteligencia emocional, Liderazgo situacional, DiSC, Myers-Bryggs
Type Inventory, FIRO-B, Belbin) no es el objetivo de esta gua abarcarlas todas, sino ms bien presentar una
combinacin prctica de las ms extendidas, de forma que cada lder pueda tener una visin global de todos
los aspectos que concurren en el desarrollo del liderazgo.

5.1. Conciencia de uno mismo

La conciencia de uno mismo, postulado fundamental en la inteligencia emocional (Daniel Goleman), consiste en la comprensin profunda de nuestras emociones, as como de nuestras fortalezas, limitaciones, valores
y motivaciones.
Las personas que poseen una clara conciencia de s mismas son realistas, sinceras consigo mismas, y sinceras
tambin con los dems, y saben reconocer y sacar partido de sus propias debilidades.
L@s lderes conscientes de s mismos conocen sus valores, sus objetivos y sus expectativas, saben hacia dnde se
dirigen y por qu, y conectan fcilmente con lo que resulta ms adecuado en cada caso. Adems suelen encontrar tiempo para reflexionar y meditar profundamente sobre las implicaciones de sus decisiones y actos. Una gran
parte de la diferencia entre l@s autntic@s lderes y l@s directiv@s promedio reside en su inteligencia emocional.
Uno de los primeros pasos de cara a desarrollar nuestro propio liderazgo consiste en contrastar nuestros comportamientos y competencias con un modelo de referencia, y a partir de este conocimiento sobre nosotros
mismos (DAFO: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), abrir la puerta a la autogestin, que nos
permite desarrollar nuestras fortalezas, contrarrestar nuestras debilidades, aprovechar las oportunidades y
prepararse ante las amenazas, para avanzar as en el camino del perfeccionamiento.
Tambin es importante adquirir conciencia social de nuestra relacin con el entorno que nos rodea, como paso
previo para gestionar adecuadamente las relaciones con las personas de ese entorno.
Estos cuatro aspectos (Fig. 13) constituyen la base de la inteligencia emocional, como herramienta para sintonizar con los miembros de nuestros equipos y aumentar la efectividad del conjunto. Cada grupo est formado
por varias competencias (Fig. 14) sobre las que se puede realizar un diagnstico personal (DAFO) y actuar en
consecuencia con planes de accin especficos.

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AUTOGESTIN
CONCIENCIA DE UNO MISMO

GESTIN DE LAS RELACIONES

CONCIENCIA SOCIAL

Fig. 13: Dominios de la Inteligencia Emocional

Fig. 14: Mapa de Competencias de la Inteligencia Emocional

Conciencia de uno mismo

Conciencia emocional
de uno mismo
Valoracin adecuada de
uno mismo
Confianza en uno mismo

Ser verdaderamente conscientes de las propias emociones

y reconocer su impacto.
Conocer las propias fortalezas y debilidades.
Seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros mismos.

Autogestin
Autocontrol

Transparencia
Adaptabilidad

Logro

Iniciativa
Optimismo

Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los

impulsos conflictivos.
Sinceridad e integridad; responsabilidad.
Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos que se presenten.
Capacidad de esfuerzo por encontrar y satisfacer criterios
de excelencia.
Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Ver el lado positivo de las cosas.

Conciencia Social
Empata

Ser capaz de experimentar las emociones de los dems,

comprender su punto de vista e interesarnos activamente
por las cosas que les preocupan.

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 Conciencia organizativa

Orientacin al servicio

Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de

toma de decisiones y poltica de la organizacin.
Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de
los dems.

Gestin de las Relaciones

Inspiracin

Influencia
Desarrollo de los dems

Catalizar el cambio

Gestin de los conflictos
Desarrollo de relaciones
Colaboracin y Trabajo en equipo

Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes,

que resulten altamente motivadoras.
Utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.
Saber desarrollar las habilidades de los dems mediante
feedback y la gua adecuada.
Alentar, promover y encauzar el cambio en una
nueva direccin.
Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
Cultivar y mantener una red de relaciones.
Cooperacin y creacin / desarrollo de equipos.

En resumen: L@s lderes altamente efectivos dominan, bien de forma natural o bien tras
un intenso aprendizaje, todas las competencias de los cuatro dominios de la inteligencia
emocional, lo que les permite interactuar prcticamente con cualquier tipo de equipo.

5.2. Liderazgo situacional

El liderazgo situacional (Paul Hersey & Ken Blanchard) es una teora de la contingencia que se centra en los
seguidores. Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado, que depender de la madurez de dichos
seguidores. La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan a l@s lderes, y son sus acciones la base de la eficacia de los equipos y de la organizacin.
Durante dcadas, los estudiosos de la Direccin buscaban el estilo ptimo de liderazgo. La
investigacin indica, sin opcin a dudas, que no existe tal estilo. El lder eficaz es aqul que
adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situacin.
Paul Hersey

El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un equipo es mucho ms efectivo
que l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los miembros de los equipos se adapten siempre a l@s lderes.
En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica.
La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el conocimiento, la capacidad
y la experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otros.
La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado
no necesitan un fuerte entorno externo que les impulse, pues ya estn intrnsecamente motivados.
El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del lder, por un lado los comportamientos centrados en la
tarea (productividad), y por otro, los comportamientos centrados en las relaciones interpersonales.
Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan en cuatro estilos (Fig. 15)
especficos de liderazgo:
Ordenar: Lder con alta orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones interpersonales.
El lder define los roles, e indica a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. Se pone de relieve el
comportamiento directivo.

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Persuadir: Lder con alta orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones interpersonales.
El lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.
Participar: Lder con baja orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones interpersonales. El lder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la funcin principal del lder facilitar y comunicar.
Delegar: Lder con baja orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones interpersonales.
El lder brinda poca direccin y apoyo.

El uso de uno u otro estilo de liderazgo depende inicialmente de las caractersticas innatas del lder, pero para
poder obtener el mximo rendimiento del liderazgo situacional l@s lderes deben aprender a dominar los cuatro estilos bsicos y elegir voluntariamente cmo aplicarlos en funcin del nivel de madurez de las personas
del equipo.

Fig. 15: Liderazgo situacional Estilos bsicos de liderazgo

El ltimo componente en esta teora es definir cuatro etapas de la madurez de los seguidores:

M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de hacer algo, no es competente y/o
no tiene seguridad en s mismo.
M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del puesto. Se siente motivado,
pero le faltan las habilidades apropiadas.
M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide.
M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el lder no solo sigue disminuyendo su control
sobre las actividades, sino que adems hace lo mismo con las relaciones interpersonales.
En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y especficas. En la etapa M2 se necesita a la vez
una conducta muy orientada a la produccin y a las relaciones.
El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran psicolgicamente a los deseos del
lder, mientras que el segundo tipo compensa la falta de actividad de los seguidores.
La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo de apoyo, no directivo y
participativo.
Por ltimo, en la etapa M4, el lder tiene poco que hacer, pues los seguidores quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo.

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El estilo de liderazgo apropiado a una situacin dada se determina identificando previamente el nivel de madurez del individuo o del equipo en relacin al objetivo o tarea especfica de esa situacin.
La aplicacin del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del lder de ir desarrollando a sus seguidores
hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a paso, premiando cada mnimo rasgo de conducta apropiada
que la persona siga en la direccin deseada. Cuando la persona llega a asumir una responsabilidad significativa
y rinde como individuo de moderada madurez, no solo es capaz de proporcionar por si mismo su propia direccin para las actividades que desempea, sino que tambin comienza a dar cumplida satisfaccin a sus propias
necesidades emocionales e interpersonales.
L@s lderes eficaces deben conocer a los miembros de su equipo lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes, de sus subordinados exigen en cada
momento. El lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores, como individuos y como grupo,
desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar.
Si bien el lder puede usar un estilo especfico para el equipo de trabajo, en cuanto grupo, puede que con frecuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada una de las personas, por estar en distintos
niveles de madurez. En cualquier caso, sea trabajando con grupos o con individuos, los cambios en el estilo de
liderazgo deben ser graduales. Este proceso por su propia naturaleza, no puede ser revolucionario sino que
debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creacin
de un clima de mutuo respeto y confianza.

En resumen: Para conseguir las metas previstas para un equipo es mucho ms efectivo
que l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los miembros de sus
equipos, a la vez que se implican en el desarrollo del nivel de madurez de stos.

5.3. Estilos de Liderazgo

Las habilidades interpersonales permiten sin duda que l@s lderes pongan su inteligencia emocional al servicio de
su trabajo, pero la cuestin no termina ah, porque en lo que respecta al logro de resultados las competencias
distintivas de l@s mejores lderes les permiten funcionar armnicamente segn diferentes estilos de liderazgo.
La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de nimo ni de la exactitud de sus
apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra los distintos estilos de liderazgo. As, l@s lderes ms
eficaces son aquell@s que se sirven de las seis modalidades diferentes del liderazgo (Fig. 16) y saben pasar de
una a otra en funcin de las circunstancias.
Cuatro de estos estilos (visionario, coaching, afiliativo y participativo) potencian la sintona del lder con el
equipo, que a su vez promueve el rendimiento, mientras que los otros dos (autoritario y timonel) son tiles en
situaciones muy concretas, pero deben aplicarse con cierta cautela.

VISIONARIO

COACH

AFILIATIVO

AUTORITARIO

PARTICIPATIVO

TIMONEL

Fig. 16: Estilos de Liderazgo

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El lder Visionario
Trata de dotar y orientar a los miembros del equipo hacia una visin a largo plazo.
El lder se caracteriza por:

Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visin clara a seguir.

Solicitar la opinin de sus colaboradores sobre su visin, pero sin abandonar su autoridad.
Consideras la venta de su visin como parte esencial de su trabajo.
Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.

Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos, cuando hay necesidad de direccin activa, cuando el lder es
percibido como experto en su campo, y cuando se hace necesaria la existencia de directrices claras.
El lder Afiliativo
Busca crear armona dentro del equipo.
El lder se caracteriza por:

Buscar la creacin de un ambiente de trabajo agradable.

Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los miembros de su equipo
Utilizar el feedback positivo
Valorar las caractersticas personales y profesionales.

Este estilo se utiliza sobre todo cuando hay que crear armona entre diversos grupos de trabajo o entre los miembros del equipo, cuando las tareas son rutinarias y el resultado de stas ptimo, cuando hay que motivar al equipo
en situaciones crticas, cuando hay que fortalecer las relaciones, y cuando hay que ofrecer ayuda personal.
El lder Participativo
Trata de crear un compromiso entre los colaboradores y de generar nuevas ideas e iniciativas.
El lder se caracteriza por:

Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para trabajar en la direccin adecuada.
Buscar la opinin y el consenso en la toma de decisiones.
Mantener muchas reuniones.
Utilizar un feedback positivo, y en algunos casos tambin negativo.

Este estilo es eficaz cuando los miembros del equipo son competentes y tienen mejor informacin que el lder,
cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso, cuando hace falta conseguir la participacin de los empleados, y cuando el lder duda pero sus colaboradores tienen las ideas muy claras.
El lder Coach
Busca desarrollar a las personas a largo plazo.
El lder se caracteriza por:
Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y dbiles.
Tener en cuenta sus aspiraciones.
Animar a buscar objetivos a largo plazo, estableciendo puentes entre los objetivos personales y los de la
organizacin.
Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo plazo.
Este estilo es til cuando los colaboradores reconocen su nivel actual y aspiran a conseguir desarrollarse profesionalmente, cuando hay que contribuir a que un empleado mejore su actividad, y cuando hay que desarrollar
el potencial de un colaborador a largo plazo.

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El lder Timonel
Se basa en cumplir de forma inmediata con un alto nivel de excelencia.
El lder se caracteriza por:
Establecer objetivos desafiantes y estimulantes.
Dirigir dando ejemplo.
No gustarle el rendimiento bajo.
Marcar estndares altos.
Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores sern capaces de llevar a cabo la
tarea a delegar al mismo nivel que l.
Este estilo se utiliza para desarrollar colaboradores similares al lder y para dirigir a colaboradores altamente
motivados, que necesiten poca direccin, porque saben muy bien lo que deben hacer.
Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.
El lder autoritario
Se orienta al cumplimiento de las tareas de forma inmediata por parte de los miembros del equipo.
El lder se caracteriza por:

Dar rdenes directas, sin capacidad de objecin u opinin.

Controlar frreamente mediante una supervisin muy cercana.
Esperar obediencia inmediata.
Utilizar un feedback negativo o correctivo.
Eliminar el temor proporcionando una direccin clara en situaciones crticas.

Este mtodo es eficaz cuando se trata de rdenes y tareas sencillas de realizar, en momentos de crisis y desorientacin, cuando se requiere un cambio muy rpido, y con empleados problemticos o conflictivos.
Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.
Cmo saber cul es el estilo de liderazgo que hay que aplicar?
L@s lderes ms eficaces no se limitan a aplicar automticamente los distintos estilos de liderazgo, sino que
observan individual y grupalmente a las personas, interpretan las seales y adoptan el estilo que resulta ms
adecuado a cada situacin. Eso no solo significa que saben cmo utilizar las seis modalidades de liderazgo, sino
que tienen la autodisciplina necesaria para hacerlo con rigor.

En resumen: La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de
nimo ni de la exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra
los distintos estilos de liderazgo. As, l@s lderes ms eficaces son aquell@s que se sirven
de las seis modalidades diferentes del liderazgo y saben pasar de una a otra en funcin de
las circunstancias.

5.4. Competencias de Direccin de Equipos

Otro de los modelos de referencia a la hora de evaluar las habilidades de l@s lderes, aunque menos utilizado
que los anteriores, se basa en un conjunto de competencias tcnicas de direccin de equipos, segn el esquema:

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Drive: Tomar la iniciativa

Focus: Desarrollar estrategias de xito
Impact: Buscar y consolidar aliados
Guide: Inspirar y liderar equipos

Drive: Tomar la iniciativa

Iniciativa
Orientacin a Resultados

Creatividad
Gestin del Cambio
Toma de decisiones

Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.

Capacidad para establecer metas concretas y satisfacerlas con criterios
de excelencia.
Capacidad para generar nuevas ideas.
Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin.
Capacidad de definir rpidamente las acciones necesarias en una situacin dada, an no disponiendo de toda la informacin necesaria al
respecto.

Focus: Desarrollar estrategias de xito

Aprendizaje

Anlisis

Orientacin estratgica

Orientacin a la organizacin

Predisposicin y capacidad de adquirir nuevos conocimientos en cualquier situacin.

Capacidad de extraer las conclusiones adecuadas entre un alud de
informacin.
Capacidad para definir objetivos adecuados a largo plazo, manteniendo la visin global de todos los aspectos clave de la organizacin
Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin.

Impact: Buscar y consolidar aliados

Asertividad


Comunicacin

Networking
Foco en el Cliente

Capacidad de expresar convincentemente las ideas, opiniones, etc.

quedando satisfecho consigo mismo y como instrumento para la consecucin de un fin u objetivo.
Capacidad para transmitir conceptos, ideas y opiniones obteniendo
una respuesta adecuada.
Cultivar y mantener una red de relaciones.
Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los dems.

Guide: Inspirar y liderar equipos

Inspiracin

Coaching & Mentoring

Habilidades de equipo
Sensibilidad situacional

Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes, que resulten

altamente motivadoras.
Capacidad para desarrollar las habilidades de los dems mediante
feedback y la gua adecuada.
Capacidad para asumir los diferentes roles dentro de un equipo.
Capacidad para percibir el estado anmico del equipo en una situacin dada.

En resumen: L@s lderes altamente efectivos dominan, bien de forma natural o bien tras
un intenso aprendizaje, todas las competencias de los cuatro grupos de competencias
tcnicas de direccin de equipo, lo que les permite interactuar prcticamente con cualquier tipo de equipo.

5.5. Otros modelos de comportamientos de liderazgo

Existen otros muchos modelos a la hora de establecer un marco para evaluar y desarrollar las competencias y
comportamientos asociados al liderazgo, pero a continuacin se describir de forma orientativa dos de los ms
relevantes, que pueden ser utilizados individualmente o combinados entre s, ya que representan perspectivas
diferentes del liderazgo.

DiSC: Conocimiento de uno mismo y de los dems

Belbin: Interaccin en un equipo

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El modelo DiSC
DiSC est basado en un modelo de cuatro cuadrantes que de una forma fiel describen cuatro estilos
bsicos de comportamiento humano: Dominante
(D), Influyente (I), Estable (S) y Concienzudo (C).
Cada persona nace con un patrn de comportamiento que se puede componer a base de combinar
estas cuatro dimensiones en diferentes proporciones. Identificar estas proporciones en uno mismo
ayuda al lder a establecer sus fortalezas y debilidades, lo que puede dar lugar a un plan de mejora
personal de los comportamientos con un nivel ms
bajo.
Pero identificar estas proporciones en las personas
con las que el lder debe relacionarse permite prever
en cierta medida los comportamientos de los dems
ante una situacin dada, y adaptarse a estos comportamientos para crear un entorno cooperativo.

Fig. 17: Modelo DiSC de comportamientos de

liderazgo

Conocimiento de uno mismo y de los dems

D = Dominante
Conducta orientada a las accin (QU?), a la rpida solucin de problemas, a la toma de
decisiones y a la asuncin de riesgos.
i = Influyente
Conducta orientada a a las personas (QUIN?), a la interaccin, a las relaciones interpersonales, con propensin a usar tcticas de persuasin.
S = Estable
Conducta orientada a los mtodos (CMO? CUNDO?), a mantener el equilibrio, la
armona y el "status quo" en un ambiente seguro.
C = Concienzudo
Conducta orientada a la explicacin (POR QU?), a la investigacin de datos de informacin, a la calidad del desempeo propio y ajeno.

Fig. 18: Modelo DiSC de comportamientos de liderazgo

Fig. 19: Ejemplo de perfil personal obtenido con el Modelo DiSC

38

El modelo Belbin
El modelo Belbin establece un marco de referencia con el fin de que l@s lderes puedan identificar la capacidad
de un individuo para asumir los diferentes roles existentes en un equipo de alto rendimiento, de forma que
o bien se pueden desarrollar aquellos aspectos ms dbiles (mediante formacin y entrenamiento), o bien se
pueden equilibrar las carencias de unos individuos con las fortalezas de otros.
La observacin ms importante de la teora de Belbin radica en subrayar el hecho de que todos los miembros
de un equipo realizan un papel dual en el mismo. El primero de ellos, el funcional, resulta obvio: un ejecutivo
pertenece al grupo de direccin en tanto en cuanto constituye un elemento funcional del mismo (ya sea como
auditor, ingeniero, director regional, ejecutivo de marketing o, lo que se nos ocurra). Pero el segundo papel,
lo que Belbin denomina rol de equipo, resulta menos evidente, si bien algunos lo hemos vislumbrado vagamente cuando nos ha tocado formar parte de un equipo. Ya sabemos que Luis siempre nos va a soltar una de
sus ideas brillantes; que a Juan le preocupa ms definir objetivos e identificar responsabilidades y que a Carlos,
le encanta echar por tierra las propuestas de los dems. Adems, sabemos que tanto Luis como Juan y como
Carlos, se comportan siempre del mismo modo, estn en el grupo que estn, ya sea en el equipo de ftbol del
barrio, en la junta de la comunidad o en el grupo de trabajo de la empresa.
Si se piensa detenidamente, se puede llegar a la conclusin, sin que sea necesario ser un experto en la materia, de
que un grupo puede beneficiarse si sus componentes se complementan entre s. Este es el tema central de las investigaciones de Belbin, y el resultado ha sido la identificacin de nueve roles esenciales que componen un equipo eficaz.
Las investigaciones de Belbin fueron utilizadas por primera vez para comprobar la relacin entre el comportamiento de equipo y las caractersticas psicolgicas de los individuos y, posteriormente, cuando se aprendi a identificar
los papeles de equipo de los individuos, para formar equipos equilibrados y predecir el resultado final.
Si bien cada persona muestra inters por un rol favorito, la mayora
de las personas tienen un rol de
equipo favorito secundario que
practican cuando, por ejemplo, nadie en el equipo se ha identificado
precisamente con ese rol, o por el
contrario, no lo practican cuando
existe otra persona a la que el papel
le va mejor.
En la (Fig. 20) se muestran los roles
que Belbin y sus colaboradores identificaron finalmente as como la contribucin principal de los miembros
al equipo, que viene determinada
por una clasificacin de los roles:
Naturales, Asumibles o Evitables.
Meredith Belbin, al desarrollar su
metodologa de evaluacin de roles
de equipo, observ que el xito de
los mismos, no dependa tanto de
los conocimientos de sus miembros,
como de sus habilidades o comportamientos dentro del equipo.
Saber detectar y gestionar las contribuciones de cada miembro del
equipo, constituye para l@s lderes
una ventaja competitiva frente a organizaciones que siguen con plan-

Fig. 20: Roles en equipos autodirigidos de alto rendimiento

(Belbin)

39

teamientos tradicionales y sistemas jerarquizados. Los mtodos utilizados para asignar el trabajo, han evolucionado en los ltimos aos y hoy se dispone de sistemas expertos en la identificacin de los roles de equipo, para
evaluar, disear y desarrollar equipos, orientados a proyectos de innovacin, proyectos de mejora, resolucin
de problemas, etc.

Fig. 21: Roles de equipo ms adecuados segn funciones (Belbin)

Fig. 22: Ejemplo de perfil personal obtenido con el modelo Belbin

5.6. Proceso de mejora del liderazgo

A partir de todos los comportamientos, competencias y funciones genricos asociados al liderazgo directivo, la
reflexin a plantearse, individual o colectivamente, es:
qu significa ser eficaz como lder en mi organizacin?
Adicionalmente a la definicin clara y unvoca de cules son los colectivos que deben ser considerados como
lderes, resulta necesario identificar, priorizar, seleccionar, definir y personalizar los criterios que la organizacin considera relevantes en su perfil de liderazgo, que es el que al final se utilizar para evaluar a cada lder,
determinando su nivel actual de liderazgo, as como sus fortalezas y debilidades.
A partir de este perfil de liderazgo, existen mltiples mtodos para realizar la evaluacin de la eficacia de cada
lder, basados normalmente en preguntas asociadas a cada elemento (comportamiento, competencia, funcin)
de dicho perfil, como:

40

 Autoevaluacin, realizada por cada lder sobre s mismo.

Evaluacin del desempeo, realizada por el nivel superior jerrquico.
Encuesta de empleados, donde se incluyen preguntas especficas para recopilar la visin de los emplea dos sobre la eficacia de l@s lderes.
Feedback 360, mediante el cul todos l@s lderes son evaluados peridicamente por su jefe directo, por
sus colegas del mismo nivel, por sus colaboradores y por ell@s mismos, generndose un informe perso nal de resultados, que contiene asimismo los planes personales de mejora.
Assessment Center, consistente en sesiones terico-prcticas para evaluar todos o parte de los elemen tos del perfil de liderazgo, normalmente en lderes en desarrollo y lderes potenciales.
Development Center, consistente en sesiones terico-prcticas para evaluar y desarrollar todos o parte
de los elementos del perfil de liderazgo, tanto en lderes actuales como en lderes en desarrollo y lderes
potenciales.

Fig. 23: Ejemplo de proceso Feedback 360

Fig. 24: Ejemplo parcial de encuesta de liderazgo

41

Fig. 25: Ejemplo de enfoque de evaluacin del desempeo

Competencias IE

Competencias SLF

Fig. 26: Ejemplo de informe personal de resultados de evaluacin de competencias de liderazgo

42

El resultado de todas estas herramientas de evaluacin del liderazgo, ya sea a nivel individual o colectivo, suele ser:
Una valoracin de cada elemento del perfil de liderazgo, que puede incluir su evolucin histrica, el nivel
objetivo a superar y la comparacin con el mejor/peor/promedio de la organizacin.
Una relacin de fortalezas.
Una relacin de oportunidades de mejora priorizadas.
Un plan de accin personal con acciones formativas y de mejora en aquellos elementos considerados
como prioritarios.

En resumen: El sistema de gestin y mejora de los comportamientos y competencias de

liderazgo debe estar totalmente orientado a conseguir el xito de la organizacin a travs
de la mxima efectividad de los equipos (de trabajo, de mejora, de proyecto, ), teniendo
en cuenta que cada organizacin tiene sus particularidades.

Es una buena prctica evaluar peridicamente las competencias y comportamientos de

liderazgo, identificando fortalezas y oportunidades de mejora que den lugar a planes de
mejora personales para cada lder.

El futuro del Liderazgo en Espaa

Vivimos en una poca que se caracteriza por ser cada vez ms integradora.
Aunque todava existen en Espaa much@s directiv@s de corte clsico, ms preocupados por el control de
la tarea que por el desarrollo de los negocios y de las personas, si queremos ser suficientemente competitivos
como pas no quedar ms remedio que evolucionar desarrollando muchas dimensiones diferentes dentro de
s mismos. Tendrn que enfocar su vida y sus organizaciones desde un punto de vista mucho ms holstico,
asumiendo una amplia gama de cualidades, destrezas y comportamientos.
L@s lderes del siglo XXI sern complejos y equilibrados en una gran cantidad de aspectos. Concedern atencin no
solo a la lnea inferior de su organizacin, sino tambin a los compromisos con sus grupos de inters, y equilibrarn los elementos objetivos de la estrategia con los aspectos subjetivos del sistema de valores de su organizacin.
Una visin global del desarrollo de los negocios, una mayor profesionalizacin de las relaciones con los grupos
de inters, un mayor control sobre los sistemas de gestin, y el desarrollo de equipos de alto rendimiento, detectando y potenciando las contribuciones de cada miembro del equipo, constituirn una ventaja competitiva
frente a organizaciones que continan con planteamientos tradicionales y sistemas jerarquizados.
Quien da pronto, da dos veces.
Lucio Anneo Seneca

L@s lderes descubrirn tarde o temprano que para conseguir el xito de la organizacin es mucho ms efectivo
que adapten sus comportamientos al comportamiento de sus equipos, de sus clientes y de sus aliados, a la vez
que se implican en su desarrollo.
Pero para cambiar hacia este nuevo concepto de liderazgo se requieren algunas capacidades nuevas, y ser
necesario superar las barreras internas y la resistencia al cambio, por lo que el camino a seguir dista todava
mucho de ser fcil.
An as, el futuro se presenta apasionante para aquell@s lderes que asuman el reto del nuevo liderazgo, porque cada nueva habilidad desarrollada abrir una puerta a nuevas posibilidades, y as sucesivamente.
- Por favor, podras decirme qu camino debera tomar? - pregunt Alicia.
- Eso depende en gran parte del problema de saber a donde quieres ir - dijo el gato.
- No me importa mucho a donde ir dijo Alicia.
- Entonces no importa que camino tomes - dijo el gato.
Alicia en el Pas de las Maravillas - Lewis Carroll

43

44

Bibliografa

Boyett, Joseph-Boyett, Jimmie. Lo mejor de los Gurs. Editorial Gestin 2000 (1999)
Buzan, Tony. La Inteligencia del Lder: Tcnicas para desarrollar la capacidad creativa e innovadora en la empresa. Editorial Deusto, 1999
Club de Excelencia en Gestin-Fundacin Valenciana de la Calidad. Interpretando el Modelo EFQM de
Excelencia. (2005)
Covey, Stephen. 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Paidos Ibrica (1997)
Goldratt, Eliyahu M. La Meta: Un proceso de mejora continua. Editorial Diaz de Santos (1993-2005)
Goldratt, Eliyahu M. No es cuestin de suerte. Editorial Diaz de Santos (1995)
Goleman, Daniel Boyatzis, Richard McKee, Annie. El lder resonante crea ms. Editorial Plaza &
Janes(2002)
Gonger, J.A. El manual del cambio para lderes. Una gua esencial para establecer el rumbo y
pasar a la accin. Editorial Paids Empresa (2000)
Hamel, Gary. Liderando la revolucin. Editorial Gestin 2000 (2000)
Hamel, Gary-Prahalad, C.K. Compitiendo por el futuro. Editorial Ariel (1998)
Maquiavelo, Nicols. El Prncipe. Ediciones Temas de Hoy (1994)
Prez-Orive, Jos Flix. Un adis a la empresa. Ediciones Pirmide (2003)
Peters, Tom. Nuevas organizaciones en tiempos de caos. Ediciones Deusto (2001)
Sun Tzu Krause, Donald. El Arte de la Guerra para Ejecutivos. Editorial Edaf (1997)
Sun Tzu Michaelson, Gerald. El Arte de la Guerra para Directivos. Editorial Gestin 2000 (2001)
Treacy, Michael-Wiersema, Fred. The discipline of Market Leaders. Addison Wesley Publishing
Company (1995)
Welch, Jack. Hablando claro. Ediciones B (2001)
Young, Arthur. Manual del Directivo. Gua prctica para una gerencia eficaz. Editorial Everest (1987)

45

Parte 2:

Experiencias de
Desarrollo del Liderazgo
Directivo

46

Autoridad Portuaria de Gijn

Presentacin
Para la Unin Europea, el transporte martimo ha sido, histricamente, catalizador del desarrollo econmico y fuente
de prosperidad a lo largo de los siglos.
Los puertos son piezas clave para la
cohesin europea porque conectan
las regiones y sus reas perifricas e
impulsan el dinamismo y el desarrollo econmico de las poblaciones. El
desarrollo de los puertos tiene como
meta atraer nuevas inversiones sobre
el territorio situado bajo su rea de
influencia y contribuir al desarrollo
del transporte intermodal y sostenible. En este sentido el Puerto de
Gijn, que representa el 10 por 100
del PIB de Asturias, trabaja activamente para seguir cumpliendo con
el papel de motor econmico que todo gran puerto debe asumir.
El Puerto de Gijn, siendo el primer puerto espaol en movimiento de graneles slidos, se ha esforzado en la
ltima dcada para cobrar mayor protagonismo en la logstica y el transporte martimo internacional.
Para ello nos hemos dotado de una infraestructura que duplicar nuestra capacidad, permitindonos instalar
nuevas terminales capaces de generar, conjuntamente con la Zona de Actividades Logsticas e Industriales de
Asturias (ZALIA), oportunidades de negocio en beneficio de la competitividad de nuestros clientes y del fortalecimiento del negocio import/export de Espaa hacia el Arco Atlntico, a travs del Puerto de Gijn.
De igual modo, la autopista del mar Gijn-Nantes se constituye como una gran oportunidad para que los cargadores europeos establezcan conexiones con Espaa y Portugal y para que el tejido empresarial e industrial
de Asturias y Castilla y Len conecte con Centroeuropa, en un tiempo y coste competitivo, que mejorar la
colocacin de sus productos.
Dentro del Sistema Portuario Espaol, el Puerto de Gijn es un puerto considerado de inters general. El
modelo de gestin portuaria de los puertos de inters general est basado en unas Entidades Pblicas dependientes del Ministerio de Fomento a travs del Organismo Pblico Puertos del Estado (OPPE), denominadas
Autoridades Portuarias (AAPP).
Con una plantilla de 180 personas, los principales servicios que presta la Autoridad Portuaria de Gijn son la
gestin y conservacin de las infraestructuras bsicas, la gestin del dominio pblico portuario, la autorizacin
de servicios portuarios, la coordinacin de las operaciones portuarias, la seguridad y la promocin de los servicios del puerto.
Nuestros clientes, destinatarios finales de estos servicios, son las compaas navieras o armadores (propietarios o responsables de los buques), las empresas importadoras y exportadoras (propietarios o responsables
de la mercanca) y los pasajeros de los cruceros que hacen escala en el Puerto. Debido a la naturaleza del
negocio martimo, los clientes finales estn representadas en el puerto por transitarios, consignatarios,
empresas estibadoras, agentes de aduana y operadores logsticos que son, asimismo, nuestros clientes ms
directos.
Los ingresos econmicos de los que disponemos proceden principalmente de las tasas y tarifas portuarias,
vinculadas a los trficos que se producen en el Puerto y a la ocupacin privativa del dominio pblico portuario.
En este sentido, la Autoridad Portuaria ha cerrado el ejercicio 2009 con siete millones de euros de beneficio.

47

Orientacin y Valores
La Autoridad Portuaria de Gijn (APG) considera lderes a:

Presidente
Director General
Subdirector General
Directores
Responsables

Todos ellos tienen responsabilidad sobre otras personas y estn comprometidos con las prcticas y valores de
liderazgo impulsados por el Presidente y Director General. Slo los responsables estn dentro de convenio.
La misin, visin y valores de la organizacin fue desarrollada, por el equipo directivo, a finales del ao 2000.
Desde entonces, se revisa anualmente dentro del ciclo de Revisin por la Direccin del sistema de gestin y
durante las jornadas anuales de reflexin estratgica. Por ejemplo, durante la revisin realizada por el Comit
de Direccin en 2004 con participacin del Presidente y Director General decidimos enfatizar el compromiso y
motivacin del personal propio. En 2006, redefinimos la misin, visin y valores para que fueran acordes con
las nuevas estrategias de desarrollo del Puerto como plataforma logstica, y en 2009, con participacin tanto
de Directores como de Responsables, revisamos los valores e incorporamos a cada uno de ellos una definicin
y unos comportamientos asociados para facilitar su comprensin. Las figuras 2.1, 2.2 y 2.3 muestran la actual
misin, visin y valores y la figura 2.4 la definicin y comportamientos asociados a uno de los valores, elegido
como ejemplo.

Promover el desarrollo empresarial e industrial del mbito de influencia del Puerto,

facilitando el movimiento de mercancas, el transporte intermodal y los servicios logsticos.
Figura 2.1

Impulsar todas aquellas acciones que ayuden a convertir el Puerto de Gijn, a medio
plazo, en Plataforma Logstica de la Cornisa Cantbrica, consolidando y desarrollando,
al mismo tiempo, los trficos energticos e industriales que suponen la base del negocio en la actualidad y, en paralelo, estudiar e identificar oportunidades de negocios
HUB que ayuden a posicionar el puerto como un enclave referente en el Arco Atlntico
a medio-largo plazo.
Figura 2.2

48

Autoridad Portuaria de Gijn

Responsabilidad y excelencia
Colaboracin y transparencia
Iniciativa y creatividad
Compromiso e ilusin

Figura 2.3
Actuamos anticipndonos a los acontecimientos, generando ideas viables de manera
creativa, con impacto positivo en los clientes, los grupos de inters de APG y en nuestros procesos internos, aportando soluciones diferenciales.
Comportamientos:

Mostramos proactividad para adelantarnos al entorno, marcando la direccin

a seguir.
Organizamos los recursos disponibles, adaptndonos a las condiciones cambiantes del entorno.
Actuamos cmo emprendedores, descubriendo nuevas oportunidades de
negocio y proponiendo planes concretos.
Mostramos curiosidad y apertura ante las nuevas formas de realizar nuestra
actividad.
Afrontamos las situaciones de manera original, proponiendo alternativas.
Promovemos y damos cabida a la creatividad y la innovacin en nuestros
equipos.

Figura 2.4
Tanto la misin, como la visin y valores estn documentados en el Manual del Modelo de Gestin Puerto Gijn
y han sido comunicados personalmente por los lderes y difundidos entre todos los empleados mediante dpticos, alfombrillas para ratn, correos internos e intranet. De igual modo, la misin, visin y valores se incluyen
en la pgina web oficial de la APG www.puertogijon.es, accesible para cualquier persona ajena a la APG que
desee consultarla.
Desde el primer momento, todos los lderes comprendieron que el proceso de cambio cultural iniciado implicaba el compromiso y responsabilidad de cada uno de ellos de manera personal y directa y que, por tanto, deban
desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores que apoyan la cultura de la APG. Recientemente,
hemos establecido un premio, dotado econmicamente, para reconocer a las personas que mejor ejemplifican
los valores de la APG en su comportamiento cotidiano.
Para impulsar estos comportamientos en los lderes, en 2006 pusimos en marcha la Evaluacin 360, donde
establecemos las competencias de comportamiento y el nivel de desarrollo que cada Director ha de alcanzar en
cada una, segn el puesto que ocupa. Las competencias son evaluadas por el propio lder, dos de sus colaboradores, dos lderes de su mismo nivel y su jefe inmediato, utilizando cuestionarios que se recogen en la Gua
de Evaluacin 360. Cada Director revisa sus resultados con su jefe inmediato o con el propio Director General
y las acciones de formacin y desarrollo identificadas se recogen en una ficha. Estos resultados integran una
de las componentes del salario variable del Director. En 2008, revisamos en profundidad la Evaluacin 360
reduciendo el nmero de competencias de 10 a 7 (figura 2.5), modificando los cuestionarios, el nmero de
posibles respuestas y estableciendo una nueva escala de 0 a 7 para cada competencia.
Los Responsables, que no se someten a la Evaluacin 360, tienen asignadas competencias genricas coherentes con las competencias de comportamiento antes mencionadas y su progresin en estas competencias es
uno de los factores que determinan su promocin y desarrollo profesional.
Para mejorar las capacidades de liderazgo de Directores y Responsables, contamos con el Programa de Desarrollo Directivo y el Programa Desarrhholla.

49

Iniciativa y decisin
Implicacin e ilusin
Influencia y liderazgo
Orientacin al cliente
Direccin de personas
Capacidad de adaptacin
Relaciones interpersonales

Figura 2.5
El Programa de Desarrollo Directivo est dirigido a los Directores y Responsables y abarca todas las reas de
liderazgo vinculadas directamente con las competencias establecidas para Directores y Responsables, competencias de comportamiento y competencias genricas, respectivamente. El programa tiene una duracin de 72
horas, distribuidas a lo largo de 2009 y 2010 y sus objetivos son:

Facilitar una visin compartida

Desarrollar la innovacin y la creatividad
Impulsar y liderar el cambio
Potenciar el trabajo en equipo
Fomentar la comunicacin mejorando las relaciones interpersonales

En 2010 y especialmente dirigido a los Responsables, hemos puesto en marcha el programa Desarrhholla,
que implica la asistencia a un programa de formacin en gestin portuaria de un nmero de Responsables,
elegidos por el Director RR.HH. y la Direccin de cada rea. Este programa, que se desarrolla en el marco de la
Asociacin Comunidad Portuaria de Gijn, en colaboracin con FENA Business School (Fundacin Escuela de
Negocios de Asturias), permite obtener la titulacin MBA Executive en Gestin Portuaria.
Los lderes se implican activamente en actividades de mejora a travs de su participacin en:

Equipos estratgicos, que se constituyen para desarrollar los objetivos estratgicos.

Comits de Gestin, donde se identifican y desarrollan iniciativas en lnea con los objetivos estratgicos.
Comit de Procesos, cuya misin es escuchar y apoyar a los propietarios de los procesos y comunicar
directrices.
Equipos de proceso, donde distintas personas colaboran con el Director propietario del proceso en su
gestin y mejora.
Foros y comits de la Asociacin Comunidad Portuaria de Gijn, que trabajan en la mejora de los procesos que, excediendo el marco de actuacin de la APG, involucran a la Comunidad Portuaria.

Adems, los lderes son responsables de poner en marcha las conclusiones de las auditoras ISO 9001 e ISO
14001 y participan activamente en los procesos de autoevaluacin y evaluacin EFQM, as como en la elaboracin y puesta en marcha de los correspondientes planes de mejora.
Existen mltiples oportunidades que los lderes aprovechan para estimular y fomentar la colaboracin entre
personas de distintas direcciones:

Las reuniones semanales de explotacin presididas por el Director y Subdirector General e integradas
por personal de Operaciones Portuarias, Conservacin, Planificacin Estratgica y Relaciones Corporativas, RR.HH. y Organizacin, Comercial, GESTIBA, Medio Ambiente y Seguridad, para tratar problemas
de prestacin de servicios portuarios.
Los equipos estratgicos.
Los distintos comits de gestin.

Los lderes revisan y mejoran la eficacia de su comportamiento personal en el rea de liderazgo utilizando para
ello, adems de otros medios ms informales como las reuniones de los equipos de trabajo y las reuniones
departamentales, los siguientes medios:

50

Autoridad Portuaria de Gijn

La encuesta bienal de satisfaccin de los empleados
La evaluacin 360
El asesoramiento de consultores externos durante el proceso de autoevaluacin y la participacin en foros de
liderazgo externos facilitan la identificacin de mejoras en el sistema de liderazgo como las que se han llevado
a cabo en los ltimos aos y que han supuesto cambios importantes en el sistema de liderazgo:
INICIATIVAS DE MEJORA DEL SISTEMA DE LIDERAZGO
2010

Programa de Desarrollo Directivo (Fase II)

Programa Desarrhholla (Fase II)

2009

Programa de Desarrollo Directivo (Fase I)

Programa Desarrhholla (Fase I)
Definicin formal de los lderes de la APG

2008

Revisin del cuestionario de Evaluacin 360

Integracin del colectivo de responsables en el sistema de liderazgo

2007

Introduccin de la Evaluacin 360

Implantacin de la Gestin de Actividad

Figura 2.6
Estas iniciativas explican la mejora sostenida en la satisfaccin con el liderazgo, que ha supuesto mejorar en
ocho puntos el porcentaje de personas satisfechas en el perodo 2005-2009, hasta superar el 70% en la ltima
encuesta de clima (ao 2009). El nivel medio de cumplimiento de las competencias medido por la Evaluacin
360 tambin ha mejorado hasta alcanzar el 82,7% en 2009.

Implicacin
Para apoyar el despliegue efectivo de la poltica y estrategia, los lderes han establecido un sistema de gobierno
que incluye una estructura y recursos alineados con la poltica y estrategia, un sistema de gestin de procesos
para hacerla realidad y un sistema de control y seguimiento de los principales resultados. El proceso peridico
de autoevaluacin completa este sistema de gobierno facilitando una mejora continua de la gestin.
Los lderes tambin aseguran el desarrollo del sistema de gestin de procesos participando activamente, tanto
en la elaboracin y revisin del mapa de procesos como en la gestin y mejora de los mismos, a travs de su
papel como propietarios o miembros de los equipos de proceso.
Los lderes han establecido claramente la propiedad de todos los procesos, designando como propietarios a
miembros del Comit de Direccin para evidenciar el compromiso de la Direccin. Al mismo tiempo que hemos
definido claramente las responsabilidades de los propietarios de proceso, se les ha dotado de la autoridad y de
los recursos necesarios para darles cumplimiento. La figura 3.1 muestra algunas de las mejoras realizadas para
dotar de mayor efectividad a la implicacin de los lderes en el sistema de gestin de procesos.
Los lderes participan personalmente en el proceso de planificacin estratgica que culmina en las jornadas
de reflexin estratgica, cuyos resultados son el Plan Estratgico y el Plan Director. De igual modo participan
en la elaboracin del Plan de Empresa, que supone el despliegue anual del Plan Estratgico. Adems, a travs
de la Gestin de Actividad, todos los lderes estn implicados con los objetivos y metas estratgicos y con los
objetivos anuales que, junto con los objetivos funcionales y competencias de comportamiento, constituyen sus
objetivos personales cuyo cumplimiento determina su salario variable.
Los lderes han desarrollado e implantado un proceso para revisar y mejorar los resultados clave, que se obtienen del despliegue de planes y estrategias. Este proceso se apoya en la metodologa del Cuadro de Mando
Integral (CMI) que incluye objetivos, indicadores y metas estratgicos, en un sistema de semforos apoyado
por la herramienta Quick Scorecard, en la herramienta QlikView que facilita la gestin de los resultados obte-

51

nidos y en un seguimiento de las acciones asociadas a los objetivos anuales mediante la herramienta Colabora.
El control y seguimiento de estos objetivos y metas estratgicos as como de los objetivos anuales correspondientes se realiza gracias al proceso desarrollado e implantado para permitir un gobierno eficaz de la organizacin, que incluye el sistema de reuniones del Comit de Direccin, el Comit de Estrategia del Negocio, los
Comits de Gestin y el Comit de Procesos en los que participan todos los lderes.
MEJORAS EN EL SISTEMA DE GESTIN DE PROCESOS
2010

- Desarrollo aplicacin informtica para el control y seguimiento de procesos.

- Definicin del proceso I+D+i.

2009

- Puesta en marcha del Comit de Procesos (herramienta que facilita la comunicacin entre los propietarios y personas implicadas en el proceso, no incluidas
en el equipo de proceso).
- Revisin y actualizacin del mapa de procesos.
- Edicin del Manual del Modelo de Gestin del Puerto de Gijn.

2008

- Reuniones de seguimiento de proceso, lideradas por la Direccin de Sistemas

de Gestin, para facilitar el aprendizaje del equipo de proceso en la gestin y
control de procesos.
- Revisin de las fichas de proceso.

2007

- Segmentacin y despliegue de los indicadores estratgicos por procesos.

Figura 3.1
Los lderes, tambin, han desarrollado e implantado un proceso de autoevaluaciones y auditoras que les permite estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en el sistema de gestin de la organizacin.
Desde la primera realizada en 2001, se han realizado ya cuatro autoevaluaciones validadas por licenciatarios,
la ltima en 2010. Adems de estas autoevaluaciones, nuestra gestin ha sido evaluada externamente como
parte del reconocimiento Excelencia Europea 400+ y Excelencia Europea 500+, obtenidos en 2005 y 2008 respectivamente, estando prevista la renovacin del reconocimiento 500+ para finales del 2010.
El sistema de gestin se audita internamente, con periodicidad bianual y externamente, con periodicidad anual.
Durante el ao 2009 se han realizado una serie de auditorias, denominadas Auditorias de Gestin, a aquellos
procesos que no se auditan segn las normas ISO, por no estar vinculados directamente con la operacin.
MEJORAS EN EL SISTEMA DE GESTIN
2010

- Reorganizacin de la gestin de objetivos estratgicos y anuales.

- Elaboracin de un plan departamental alineado con la estrategia, originado
en una sesin del Plan de Desarrollo Directivo.

2009

- Revisin del mapa estratgico para facilitar una mejora comprensin de la

estrategia.
- Creacin del Comit de Procesos.

2008

- Creacin de los equipos de proceso.

Figura 3.2
El mtodo que siguen estas auditorias se fundamenta en el sistema de autoevaluacin EFQM. Por este motivo,
se ha determinado que su periodicidad sea bienal, alternando su realizacin con la de las autoevaluaciones
EFQM. Adems, en los aos en que se realiza la autoevaluacin EFQM, el informe de conclusiones se despliega
por procesos para identificar ms claramente las vinculaciones entre reas de mejora y procesos.
Finalmente, otro mecanismo empleado por los lderes para identificar reas susceptibles de mejora en el
sistema de gestin es el anlisis DAFO que realiza anualmente el Comit de Direccin dentro del proceso de
planificacin estratgica.

52

Autoridad Portuaria de Gijn

Las reas de mejora identificadas son la base para la formulacin y priorizacin de objetivos y proyectos de
mejora, que se incluyen en el Plan de Empresa para su despliegue.
La evolucin positiva de las puntuaciones que se han ido obteniendo ao tras ao refrenda el rigor en la puesta en marcha de los planes de mejora y el compromiso de todos los lderes con la mejora permanente de la
gestin.
La capacidad de este sistema de gobierno para gestionar adecuadamente la organizacin y desplegar sus
planes y estrategias se evala a partir de la evolucin de los resultados clave y se revisa durante el proceso de
autoevaluacin. El aprendizaje derivado de este proceso ha permitido identificar y poner en marcha las mejoras
incluidas en la figura 3.2.
La figura 3.3 incluye las responsabilidades asignadas a cada lder en la relacin e identificacin de las necesidades y expectativas de nuestros principales grupos de inters.
GRUPOS DE INTERS, SEGMENTOS Y RESPONSABLES
Clientes

- Cargadores
- Concesionarios y Autorizados
- Agentes logsticos

Dir. Comercial
Dir. Dominio Pblico
Dir. Operaciones Portuarias

Personas

- Empleados Autoridad Portuaria

- Subcontratas y otros trabajadores

Dir. RR.HH. y Organizacin

Dir. RR.HH. y Organizacin

Proveedores - Entidades financieras

- Proveed. de inmovilizado e infraestructuras
- Suministradores de servicios
- Suministradores de materiales

Aliados - Otros puertos nacionales e internacionales
- Universidades

- Instituciones
- Partners en proyectos europeos

Dir. Admn. y Finanzas

Dir. Infraestructuras
Directores
Dir. Conservacin

Admon. Pblicas

Presidente y Dir. General

Presidente y Dir. General
Dir. Admn. y Finanzas

- Admn. Central (OPPE, M. Fomento)

- Admn. local y autonmica
- Otras administraciones (Hacienda, INEM)

Sociedad - Medios comunicacin

- Ciudadanos Principado
- Ciudadanos Gijn y Carreo
- Asociaciones vecinales y ecologistas
- Asociaciones o instituciones no aliados
- UNCTAD

Dir. Planif. Estrat. y RR.CC.

Dir. Planif. Estrat. y RR.CC.,
Dir. RR.HH. y Org.
Dir. Planif. Estrat. y RR.CC.
Dir. Gestin del
Conocimiento

Dir. Planificacin y RR.CC.

Dir. Planificacin y RR.CC.
Dir. Planificacin y RR.CC.
Dir. Planificacin y RR.CC.
Dir. Planificacin y RR.CC.
Dir. Planificacin y RR.CC./
Dir. RR.HH. y Org.

Figura 3.3

Comunicacin
El compromiso de los lderes con los valores establecidos se manifiesta claramente en su implicacin con las
personas a travs del dilogo, el apoyo, la motivacin y el reconocimiento que se recogen en las competencias
de comportamiento Influencia y Liderazgo y Direccin de Personas, incluidas ambas en la Evaluacin 360.

53

Los lderes comunican personalmente la misin, visin, valores, estrategia y planes a todas las personas utilizando para ello los canales de comunicacin existentes. El primer nivel de comunicacin corresponde al Comit
de Direccin, donde el Presidente y el Director General informan peridicamente de los principales avances y
temas al equipo directivo. Posteriormente, los lderes estn obligados a difundir esta informacin a sus empleados y asegurarse de su plena comprensin. Esta comunicacin constituye uno de los objetivos funcionales ligados a la retribucin variable de los lderes. Adems, ha quedado establecido que en cada uno de los comits de
gestin figure como ltimo punto del da qu asuntos tratados deben ser comunicados al resto de las personas.
Para lograr una comunicacin ms directa entre el Presidente, el Director General y el resto de las personas
se han establecido una sesin informativa anual con todos los empleados. En ella el Presidente y el Director
General hacen balance del ao que finaliza y explican los objetivos a corto y medio plazo. En la ltima reunin
celebrada a finales de 2009 se explic adems el nuevo mapa estratgico.
El esfuerzo de comunicacin de la estrategia y planes realizado por los lderes es la razn del importante aumento de satisfaccin con el conocimiento de la estrategia desde un 15% en 2002 hasta un 66% en 2009, y
de la correspondiente reduccin del volumen de insatisfechos que ha pasado del 35% al 5%.
Todo el equipo directivo aprovecha, adems, las distintas reuniones que mantiene con los empleados para
ser accesible, escuchar de manera activa, ser fuente de inspiracin y cohesin y responder a las personas. Las
reuniones departamentales, de las que se debe levantar acta para asegurar su seguimiento, y las reuniones
de seguimiento de objetivos facilitan el dilogo entre los lderes y sus empleados y sirven para conocer sus
necesidades y expectativas. Por otra parte, la accesibilidad de todos los niveles de direccin y en especial del
Presidente y Director General es completa.
Los equipos estratgicos, donde lderes y no lderes trabajan juntos para lograr los objetivos que les han sido
asignados y los equipos de proceso, que renen a los participantes del proceso junto con su propietario, son
utilizados por los lderes para ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas.
Otro ejemplo del apoyo de los lderes a las personas es la reunin de seguimiento de la Gestin de Actividad,
en la que los lderes revisan objetivos e identifican, juntamente con el empleado, las iniciativas que pueden
ayudarle a alcanzar sus objetivos. Adems todos los lderes tienen objetivos funcionales ligados a la gestin de
objetivos de sus equipos.
El reconocimiento informal de los lderes a las contribuciones de sus empleados, el reconocimiento formal
a las aportaciones individuales y colectivas, a travs del Programa de Reconocimiento, as como los diferentes
mecanismos de participacin existentes (equipos estratgicos, equipos de proceso, buzn de sugerencias,
etc.), todos ellos voluntarios, son algunos ejemplos de cmo los lderes motivan y fomentan la participacin
de las personas en las actividades de mejora. Adems, los equipos de proceso pueden establecer equipos
de mejora especficos para resolver un problema concreto. Un ejemplo de estos equipos de mejora, fue el
equipo nombrado para analizar y proponer un protocolo de comunicacin de la poltica y estrategia o el puesto
en marcha para la mejora de la inspeccin del estado de los muelles, liderado por el Director de Seguridad
y con participacin de Operaciones Portuarias, Sistemas de Gestin, Polica Portuaria. En la ltima revisin
del mapa estratgico se ha establecido, adems, como nuevo objetivo estratgico Equipo humano comprometido.
Los lderes dan reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos que se han
destacado por su contribucin a la mejora o por su buen hacer y eficacia. Todos los lderes, refuerzan en su
da a da estos comportamientos, reconocindolos y recompensndolos mediante la participacin en nuevas
actividades y responsabilidades, de acuerdo con el carcter de cada trabajador. Adems, la Evaluacin 360
valora el reconocimiento pblico de los mritos y el trabajo bien hecho dentro de la competencia Influencia y
Liderazgo. Los lderes tienen tambin a su disposicin el Programa de Reconocimiento establecido para premiar
formalmente las aportaciones de personas y equipos. En realidad, aunque cualquier persona puede proponer
candidatos, son los lderes quienes mayoritariamente lo hacen. Adems, la comisin de seleccin de candidaturas est presidida por el Director General y en ella participan tres miembros del Comit de Direccin. Los
premios son entregados personalmente por el Presidente y el Director General durante la Comida de Navidad
y son publicados en el Boletn de Noticias Interno La Sirena.
La encuesta de satisfaccin y los indicadores de rendimiento de personas son las principales medidas de efectividad de las polticas desplegadas para fomentar la implicacin de los lderes con el dilogo, la motivacin, el
apoyo y el reconocimiento a las personas.

54

Autoridad Portuaria de Gijn

El propio proceso de autoevaluacin y el asesoramiento recibido por los consultores externos que participan
habitualmente en este proceso han facilitado el aprendizaje que ha permitido identificar acciones de mejora
(figura 4.1).
MEJORAS EN IMPLICACIN DE LDERES

2009

- Programa de Desarrollo Directivo.

- Reuniones anuales Presidente y Director General.
- Vinculacin de objetivos lder con objetivos de su equipo.
- Plan de Igualdad.

2008

- Reuniones despliegue comunicacin Comit de Direccin.

Figura 4.1
La puesta en marcha de estas iniciativas ha permitido que la satisfaccin global con los mandos haya mejorado
doce puntos porcentuales en el perodo 2002-2009.

Gestin del cambio

Todos los lderes de la organizacin participan anualmente en el proceso de planificacin de la organizacin y
de actualizacin del anlisis DAFO y, cada cuatro aos aproximadamente, en su revisin especfica durante la
actualizacin del plan estratgico. Adems, la Capacidad de Adaptacin es una de las competencias de comportamiento de los Directores que se evalan mediante la Evaluacin 360.
En todos los casos, se analizan los fenmenos internos y externos que impulsan el cambio en la organizacin.
La figura 5.1 recoge la principal informacin que sirve de base para este anlisis y sus fuentes habituales. Por
ejemplo, los estudios de mercado nos permitieron identificar las oportunidades que se ofrecan para pasar de
un puerto granelero, centrado en el hinterland cercano, a un puerto plataforma logstica y hub y transformar
el modelo de negocio de tool port, prestador de todos los servicios portuarios, a un modelo landlord port,
proveedor de infraestructuras y espacios y externalizacin de servicios y actividades no estratgicas.
El cambio al modelo landlord port nos ha permitido reducir las necesidades de personal a menos de la mitad
en los ltimos 15 aos, todo ello con un notable incremento del trfico total, lo que avala los cambios organizativos introducidos en ese perodo de tiempo. Este proceso de cambio nos ha ayudado adems, a centrarnos
en los aspectos clave del negocio y en la prestacin de servicios de mayor valor aadido, as como en la mejora
de nuestra relacin con el entorno. Otro ejemplo de cambio, llevado a cabo a partir de los estudios de mercado realizados, ha sido la nueva poltica comercial orientada al trfico de contenedores que ha logrado ms
que duplicar este tipo de trfico y est sentando las bases para convertir al Puerto de Gijn en una importante
plataforma logstica del norte de Espaa. Para favorecer su desarrollo, se han construido infraestructuras ms
adecuadas para el trfico de contenedores como la zona de actividades logsticas e industriales de Asturias
(ZALIA). La nueva poltica comercial a dado tambin como frutos los primeros trficos hub y la primera autopista del mar de la cornisa cantbrica.
La informacin obtenida a travs de estos canales es analizada por los lderes durante el desarrollo y revisiones
del Plan Estratgico para identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir y establecer as los
objetivos de cambio. Ejemplos de proyectos de cambio han sido las ampliaciones de infraestructuras, la externalizacin de servicios consecuente con el nuevo modelo de puerto, la incorporacin de nuevas tecnologas, etc.
Todos los cambios estratgicos y operativos cuentan con la aprobacin del Presidente y del Director General,
que lideran el desarrollo de los planes de cambio, garantizando inversin, recursos y apoyo necesario a travs
de los planes Estratgicos y de Empresa y, especialmente, mediante el Plan Director que cubre las necesidades
de recursos, propias de los grandes proyectos de cambio relacionados con las infraestructuras del puerto.
Las obras de ampliacin del Puerto son otro ejemplo de la gestin del cambio. Las previsiones de trficos recogidas en el Plan Estratgico y la evolucin de los indicadores de la instalacin especial de descarga de graneles,
han motivado que se acometiramos la obra ms ambiciosa del Puerto de Gijn, que es su ampliacin con un

55

presupuesto de 830 millones de euros. El primer beneficio ya logrado de esta ampliacin ha sido la captacin
de un cliente estratgico para el Puerto como Enags, que supondr la incorporacin de ms de 2,5 millones
de Tm en un trfico de gran valor aadido para el Puerto.
FENMENOS CAUSANTES DEL CAMBIO y FUENTES
Variaciones en la legislacin
portuaria nacional y comunitaria

- Bases de datos legislativos.

Evolucin de mercado

- Estudios de mercado.
- Revistas y medios especializados.

Avances de puertos competidores

- Puertos competidores.
- Informes de otros puertos, nacionales e
internacionales y del OPPE.
- Congresos, seminarios, foros y asociaciones.

Avances tecnolgicos

- Participacin en proyectos de I+D+i nacionales

e internacionales.
- Revistas y medios especializados.
- Congresos, seminarios, foros y asociaciones.
- Evolucin organizaciones.

Situacin de las instalaciones propias

- Resultados de los indicadores de instalaciones.

Recursos Humanos

- Resultados de los indicadores de RRHH.

Recursos Econmicos

- Resultados de los indicadores econmicos.

KnowHow

- Resultados de los indicadores de conocimiento.

Figura 5.1
Para una adecuada gestin de la implantacin y riesgos de los programas de cambio y una eficaz gestin de
los grupos de inters involucrados, los lderes identifican los distintos riesgos y planes asociados y los grupos
de inters involucrados (figura 5.2) as como los aspectos clave relacionados con cada grupo de inters, que
permiten comprender mejor los riesgos potenciales (figura 5.3).
RIESGOS, PLANES y GRUPOS DE INTERS
Inversiones Plan Estratgico
Plan Director

Administracin
Concesionarios
Operadores

Obsolescencia
Modelo de Gestin

Impacto medioambiental

Plan Estratgico
Plan de Empresa

Personas

Plan de Empresa
Plan Director

Sociedad

Seguridad

Plan de Empresa

Sociedad

Figura 5.2
Un ejemplo de esta contencin de los riesgos ha sido el plan de reduccin de gastos acometido en el Plan de
Empresa a partir de 2008, momento en que se detect la crisis econmica y pudo analizarse su impacto en el
volumen de trfico del Puerto. Gracias a ello y a pesar de ser el Puerto con mayor inversin en infraestructuras
del sistema portuario espaol, hemos podido mantener una buena salud financiera.

56

Autoridad Portuaria de Gijn

GRUPOS DE INTERS y ASPECTOS CLAVE
Administracin General del Estado

- Crecimiento, sostenibilidad financiera

- y competitividad.

Administracin local y Autonmica

- Inversin, generacin de empleo, sostenibilidad e integracin con el entorno.

Clientes finales

- Competitividad.

Operadores

- Precios competitivos, servicios y conexiones,

calidad en las operaciones e infraestructuras
adecuadas.

Sociedad

- Generacin de empleo y sostenibilidad.

Personas

- Empleo y capacitacin.

Figura 5.3
La comunicacin de los cambios a las personas de la organizacin y otros grupos de inters se realiza a travs
de los canales internos establecidos en el Plan de Comunicacin Interno, en el caso de las personas y a instituciones, colegios profesionales, empresarios y asociaciones de vecinos mediante las acciones incluidas en el Plan
de Posicionamiento y Comunicacin, acciones que comprenden boletines informativos, vdeos sobre la situacin de la obras de ampliacin y un Programa de Visitas. Todo ello se complementa con otras vas de comunicacin como el propio Consejo de Administracin, que incluye una amplia representacin de organismos pblicos
y privados del mbito de influencia del Puerto de Gijn, o la Asociacin Comunidad Portuaria y sus Foros.
Las encuestas de satisfaccin de la sociedad, clientes y personas, los resultados clave incluidos en el Cuadro
de Mando Integral (CMI) y los resultados de los indicadores de los proyectos de cambio y el proceso de autoevaluacin, donde los lderes analizan sistemticamente estos resultados, son los principales instrumentos
utilizados para medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos adquiridos.

57

BMC Maderas
Presentacin
BMC Maderas es una PYME familiar creada a principios de los 50, en un pequeo taller de carpintera, que se
encuentra en su tercera generacin.
Acontecimientos destacables en su historia son la creacin, en los aos setenta, del primer centro especializado en productos industriales de madera en Espaa, as como la introduccin en Espaa del parquet flotante,
uno de los productos industriales de madera de ms amplia difusin. Al comienzo de los aos 80, se produce la transformacin en S.A. y su traslado al Polgono Industrial Cerro de San Cristbal, donde se ubica la
sede social actualmente.
Adems, existe un centro
de atencin comercial en la
calle Don Sancho, ambos en
Valladolid.
Hoy, en 2010, la empresa
se encuentra en un punto
de inflexin de gran trascendencia, ya que se inicia
una nueva etapa de implementacin de su Plan Estratgico, elaborado en base al
trabajo de estos dos ltimos
aos.
El proyecto BMC Maderas
S.A. lo hacemos posible 29
personas que trabajamos en equipo, organizados conforme a un Organigrama Jerrquico Funcional, en el
que aparecen reflejadas las competencias y relaciones funcionales ms importantes de la organizacin.
Nuestras relaciones comerciales se extienden por cuatro continentes con una especial vinculacin en aquellos
pases donde la tecnologa de la madera es ms avanzada. Comercializamos productos dirigidos a la carpintera, ebanistera, construccin y tambin en venta directa a particulares. Fabricamos elementos auxiliares,
componentes y productos industriales de madera. Colaboramos con estudios de arquitectura, ingeniera y
empresas constructoras en la elaboracin de proyectos y en la ejecucin de los mismos a travs de su rea tcnica. Desarrollamos, a travs de los talleres auxiliares, la aplicacin y acabados de los ms variados productos
facilitando su puesta en obra.
Nuestro mercado est muy diversificado y la segmentacin que hacemos corresponde con los procesos claves
que tenemos definidos, as:
Reforma: Cliente, normalmente, particular que acomete la reforma o rehabilitacin de su vivienda en la
que necesita elementos de madera.
Obras: Es el rea ms importante por facturacin y prestigio de BMC. El cliente es normalmente profe sional, se orienta a la realizacin de obra nueva, requirindose nuestros servicios para la instalacin de
pavimentos, puertas, etc. o bien en edificios tipo museos, colegios, universidades, donde las soluciones
son ms singulares.
Cocinas: El cliente es un particular que quiere montar el mismo su cocina. Nosotros le ofrecemos el
material preparado para el montaje y nuestro asesoramiento.
Almacn: Es el rea ms antigua de BMC. Realiza venta especialmente a profesionales del sector (car pinteros) de productos ms tradicionales.
BMC Maderas SA dispone de un Sistema Integrado de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de
Riesgos Laborales certificado y realiz su primera evaluacin respecto al Modelo EFQM en 1998, obteniendo
una puntuacin de 330 puntos. Actualmente, esta puntuacin alcanza los 450 puntos.

58

BMC Maderas
Orientacin y Valores
Desde que se produjo el cambio generacional en la direccin de BMC a principios de los aos 90, Javier Martn
impuls el cambio desde una cultura empresarial familiar tradicional a una cultura centrada en el cliente, las
personas y la calidad como valor diferencial sobre el que construir una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo. Para ello, ha inculcado y refuerza continuamente unos principios bsicos (cultura de empresa) basados
en la cultura de la Excelencia a todo su equipo de colaboradores que en todo momento deben transmitir horizontal y verticalmente, tanto dentro como fuera de la empresa.
Desde este momento, en BMC Maderas S.A. consideramos lderes a todas aquellas personas con responsabilidad sobre otras y sobre la consecucin de resultados; especficamente son lderes la direccin y los coordinadores de rea, de forma vertical, as como los propietarios de los procesos, de forma transversal. Puntualmente,
pueden desempear una funcin de liderazgo otros miembros de la organizacin a los que se responsabiliza
del desarrollo de una tarea dirigiendo a otras personas, para lo cual en BMC Maderas S.A. hemos dotado de
la formacin especfica en materia de liderazgo, motivacin, reconocimiento, etc. a todas las personas susceptibles de desempearlo.
Cada uno de los lderes es responsable de la gestin y mejora continua de las funciones y procesos a su cargo.
En el Comit de Gestin, encargado del diseo, correcto funcionamiento y mejora del Sistema de Gestin, se
revisan trimestralmente las aportaciones de cada uno de los lderes y las valora con el objeto de garantizar su
alineamiento con la poltica y estrategia de la empresa. En su caso, las aprueba y toma las medidas necesarias
para su puesta en marcha y seguimiento.
El comportamiento de los lderes se caracteriza por su accesibilidad y cercana, comunicacin continua, trabajo
en equipo y receptibilidad a necesidades del resto de la Organizacin.
En lo que respecta a la cultura de empresa, en el ao 1997, en el proceso de implantacin del Sistema de
Gestin, el Comit de Gestin consider prioritaria la identificacin de los grupos de inters de BMC Maderas
S.A. y el anlisis estructurado de sus expectativas, las cules fueron el punto de partida para la definicin de la
Misin, Visin y Valores de BMC Maderas S.A. Estos se definieron de la siguiente manera:
Visin: Ser la empresa de referencia a nivel nacional en el sector de la madera que satisfaga las necesi
dades constructivas altamente especializadas.
Misin: Ofrecer soluciones de alto valor aadido para satisfacer necesidades constructivas altamente
especializadas en el sector de la madera.
Valores:
- Orientacin prioritaria al cliente.
- Orientacin a resultados.
- tica intachable frente a todos nuestros grupos de inters.
- Responsabilidad social y firme compromiso con la sostenibilidad en el desarrollo de todas nues tras actividades.
- Recursos humanos altamente cualificados y comprometidos con la Organizacin.
- Desarrollo profesional de nuestras personas.
- Respeto a la diversidad e igualdad de oportunidades.
Estos principios son pblicos y el Comit de Gestin se responsabiliza de su conocimiento por parte de todos
los grupos de inters.
El proceso de Revisin por la Direccin de nuestro Sistema de Gestin garantiza que la definicin y despliegue
de dichos principios se desarrolle de forma sistemtica.
Para garantizar su conocimiento por parte de todo el personal, cada vez que se modifican, se entregan a todos
los empleados con la nmina, y se exponen en las instalaciones para conocimiento de clientes, proveedores y
resto de personas interesadas.
Con el objeto de revisar y poder mejorar la eficacia de los comportamientos personales de los lderes, en
correspondencia con los principios establecidos, se realizan diversas mediciones: encuestas de clima laboral,

59

entrevistas personales con todos los empleados por parte de su lder responsable y el Responsable de RR.HH.
y otras encuestas de personal.
Facilitado por el pequeo tamao de nuestra empresa, toda la Direccin impulsa un empowerment decidido,
que es asumido por la Organizacin. En BMC estamos orgullosos de cmo todo el equipo humano asume sus
responsabilidades y aporta continuamente sugerencias de mejora. Para facilitarlo, hemos evolucionado desde
una estructura relativamente compleja que gestionaba tareas sencillas con poco contenido y autonoma a una
estructura muy sencilla basada en procesos que gestiona tareas complejas. Todas las personas tienen autonoma para, en contacto con su responsable directo, poner en marcha las acciones de mejora que consideran
adecuadas y no requieren de otra colaboracin. En los casos en que son necesarios ms recursos o afectan a
otras funciones o procesos, se gestionan en forma de sugerencias por parte del responsable del SIG, que en
caso de ver superadas sus competencias, las eleva al Comit de Gestin.
As mismo, BMC Maderas cuenta con una estructura de Grupos de Trabajo, tanto estables centrados en los
procesos (obras, reformas, Cocinas y almacn), como temporales (para proyectos concretos), constituidos para
tratar problemticas concretas. Para facilitar su funcionamiento, toda la plantilla ha recibido formacin acerca
de comunicacin, trabajo en grupo y tcnicas de resolucin de problemas. A travs del reconocimiento interno,
durante la formacin se estimula a todos los empleados a participar en estas actividades.
De acuerdo con el procedimiento de Revisin por la Direccin, la direccin evala la vigencia de los principios
definidos de cara a establecer las expectativas de los grupos de inters y, en su caso, proceder a su revisin y
actualizacin.

Implicacin
Para garantizar el desarrollo, la implantacin y mejora continua del sistema de gestin los lderes se implican
activamente. En concreto, como va para implantar la poltica y estrategia, el Comit de Gestin encarg al
Director del SIG, a principios de 2001, el desarrollo de un Sistema de Gestin que, basado en la metodologa de
la gestin por procesos desarrollara la Poltica y Estrategia de BMC, adaptando consecuentemente la estructura
de la empresa.
Como resultado, a finales de 2001 se elabor un primer mapa de procesos, desarrollndose estructuradamente
cada uno de ellos, llegando hasta el nivel de actividad. Para cada proceso se establece la estructura necesaria,
la propiedad, los recursos, etc., as como la metodologa necesaria para la mejora de los propios procesos y
enfoques relacionados. El Sistema de Procesos desarrollado incluye la mtrica e indicadores necesarios para su
adecuado control y seguimiento. El proceso seguido ha sido, identificacin, seleccin, definicin, implantacin
y mejora o reingeniera en su caso. Los indicadores son la base sobre la cual, una vez estudiada su evolucin en
el tiempo y los objetivos estratgicos de la empresa, se establecen los objetivos de cada proceso.

Poltica

Requisitos

Establecimiento
objetivos
Misin

Estrategia
para la
mejora

Competencia
Responsabilidad
Recursos
Indicadores
Metodologa
Informacin y reg.

Acciones
Decisiones
Necesidad recursos

Objetivos

Planificacin

Implantacin
Identificacin
procesos

Procesos
Seguimiento
medicin

Resultado
revisin

Revisin del
sistema

Auditoras
internas

Datos
para la
revisin
Determinacin
de satisfaccin

Prod. y
servicios

Cliente

La gestin por procesos est desplegada en todas las actividades que desarrolla la empresa.

60

BMC Maderas
En BMC Maderas tenemos desarrollado e implantado el proceso estratgico (PR-E-01 de
Planificacin y mejora continua), cuyo propietario es Javier Martn, que permite estimular, identificar, planificar e implantar mejoras
en los enfoques de los agentes facilitadores.
La evaluacin y revisin de nuestro enfoque
se realiza anualmente durante las auditoras
del Sistema Integrado de Gestin, tanto internas como externas, y en la revisin anual
por la Direccin. Como consecuencia de estas revisiones tras la auditora externa del
ao 2004 se realiz una importante reestructuracin en el Mapa de Procesos e incluso en
la metodologa seguida para su gestin y en una revisin por la direccin posterior se decidi hacer desaparecer el proceso de "Ferretera" como proceso de primer nivel para integrarlo en el proceso de "Reforma".
Igualmente, los lderes colaboran activamente en las relaciones de la empresa con sus grupos de inters externos. En BMC Maderas S.A. somos totalmente conscientes de la necesidad de relacionarnos con nuestro
entorno, por lo que tenemos definido una serie de encuentros frecuentes y sistemticos de nuestros lderes
con clientes, partners y representantes de la sociedad.
De esta forma los responsables de los procesos claves recaban de sus clientes los factores que estos consideran
ms importantes para posteriormente, mediante encuestas, medir la evolucin de los mismos. Como parte
de nuestro proceso de formulacin de la poltica y estrategia, se identifican las necesidades y expectativas de
los diferentes grupos de inters externos, cuya responsabilidad recae en el lder propietario del proceso, que
posteriormente deber satisfacerlos.
En BMC tenemos perfectamente identificados los proveedores clave, y se sigue una poltica de relaciones con
ellos basada en la lealtad y resultados. El Responsable de Compras mantiene reuniones, de mejora, peridicas
con los proveedores ms importantes habiendo sido incluso alguno de ellos, invitado al Comit de Gestin.
Para dar rigor, gestionamos el Procesos de compras (PR-S-01) y el Proceso de Instaladores (PRS- 02). De esta
manera, tenemos relaciones muy cercanas con la mayora de los proveedores.
Dentro de nuestro reducido tamao, el Comit de Gestin ha establecido que los lderes deben participar
activamente en la Sociedad, para ello todos los lderes deben identificar oportunidades en este sentido, que
presentan al Comit de Gestin para su evaluacin.
A partir del anlisis de las oportunidades detectadas, distintos lderes colaboran activamente como ponentes y
tutores en el Master de Calidad, Medioambiente y PRL de la Cmara de Comercio de Valladolid y en el anlogo
de la Universidad de Valladolid, establecemos estancias de becarios en la empresa para formarles en materia
de Calidad, participamos en diversos foros: Foro de Recursos Humanos y Foro de Medioambiente de la Cmara
de Comercio de Valladolid, Foro de Empresas Lderes de Castilla y Len y Foro de Empresas Familiarmente Responsables de Castilla y Len, tendentes a hacer evolucionar en estas materias a las empresas de la provincia;
todo ello dentro de la cultura de la Excelencia. As mismo, se imparten conferencias en distintos Colegios de
Arquitectos y Aparejadores por toda Espaa.
Javier Martn, Gerente de la organizacin, participa asimismo en el Consejo de Gestin del ITAGRA (Instituto
Tcnico Agrario de la Universidad de Palencia), en el Consejo de Direccin AVEMA (Asociacin Vallisoletana
de Empresas de la Madera), ha sido Presidente de la Asociacin de empresarios del Polgono de San Cristbal
(mayor polgono industrial de la Comunidad) y pertenece a diversas organizaciones empresariales del Consejo
Social de la ciudad de Valladolid.
La evaluacin y revisin del presente enfoque se realiza durante la autoevaluacin y la Revisin por la Direccin,
donde se procede a acordar una modificacin de los sistemas actuales de interaccin si estos necesitaran un
cambio.

61

Comunicacin
Todos los responsables de BMC comenzando por el Director Gerente y siguiendo por todos los Responsables
tienen la obligacin de comunicar personalmente, la Poltica, la misin, visin y valores a todo el personal,
siempre despus de la revisin de la misma por el Comit de Gestin, asegurando su comprensin y retroalimentacin.
Javier Martn siempre ha preconizado
un clima de transparencia y confianza,
compartido por todos los miembros
del Comit de Gestin que asegura la
comunicacin a todos los niveles, tanto horizontal como vertical (Quejas,
reclamaciones, disponibilidad, reconocimiento, igualdad de oportunidades y
diversidad).
La Direccin y los directivos de BMC
Maderas estn personal y directamente implicados en el proceso de reconocimiento de los logros y esfuerzos del
personal. Las formas y sistemas de reconocimiento, estn orientados tanto
a reconocer los esfuerzos individuales,
como los de los equipos y grupos de
mejora, y se traducen en gestos y actos concretos en los cuales el Gerente
participa, manifestando as con su presencia su compromiso con la Calidad.

A= anual
C= continuo

A ttulo de ejemplo, anualmente se

realiza un acto de reconocimiento pblico para todos los trabajadores que han realizado sugerencias, as como
para todos aquellos que se han destacado en el desempeo, entregndoles una carta de agradecimiento y un
obsequio. Estos actos de reconocimiento son publicados en el Noticiero, que es una revista interna mensual
que se acompaa con la nmina para conocimiento y motivacin del resto de la plantilla.
Dentro del plan de personal tenemos establecida y difundida una poltica de igualdades para toda la empresa,
siendo el nico criterio de asignacin de tareas y responsabilidades la formacin y preparacin profesional.
Acorde con esta poltica de igualdad, BMC Maderas ha sido reconocida en el 2010 con el distintivo Optima por
parte de la Consejera de Familia.
El Director del SIG comunica personalmente, como mnimo cada ao, la Poltica, la misin, visin y valores a
todo el personal, siempre despus de la revisin de la misma por el Comit de Gestin.
La poltica de formacin de la empresa permite que la media de horas de formacin ao/persona en los ltimos
9 aos haya sido superior a 70 horas.
La gestin de RR.HH. de la empresa ha sido reconocida con el primer premio de Castilla y Len Econmica y el
Foro de Burgos Economa y Empresa como Mejor Gestin de RR.HH.
Asimismo, los responsables de cada rea tienen la responsabilidad de comunicarlo al personal a su cargo y
asegurar su comprensin y retroalimentacin.
La propia sistemtica del proceso de comunicacin se evala en la Revisin por la Direccin, utilizando entre
otros el anlisis de clima laboral, sugerencias, encuestas personales a toda la plantilla dentro del plan de personal, aportacin a los grupos de trabajo, cometarios abiertos y sinceros de los miembros del Comit de Gestin
que participa en la revisin por la direccin. Un ejemplo de accin de mejora es la edicin de la revista Noticiero
que desde hace cinco aos se entrega mensualmente, acompaando a la nmina, a todos los empleados.

62

BMC Maderas
Gestin del cambio
El Comit de Gestin en el caso de los fenmenos internos y el Director Gerente en el caso de los externos, se
responsabilizan de identificar los posibles fenmenos que puedan impulsar el cambio en nuestra organizacin.
Estos fenmenos, una vez identificados, se debaten como un punto ms del Orden del Da de las reuniones
trimestrales del Comit de Gestin.
Para desarrollarlo, a nivel interno nos basamos en los indicadores de gestin y los indicadores asociados a todos
los procesos, as como en las sugerencias y aportaciones de todos los empleados y partes interesadas: clientes
que nos visitan, proveedores, etc.
A nivel externo, Javier Martn acude a los principales Ferias y Foros del Sector, mantiene reuniones frecuentas
con empresarios, con proveedores y clientes, realiza encuestas a clientes, y centraliza las opiniones de sus
colaboradores.
Cuando se identifica un cambio como necesario, se establece un Plan de Accin que
sigue la siguiente secuencia:
A partir de las necesidades de cambio identificadas, se define un responsable que
deber liderar los cambios definidos y establecer la inversin, los recursos materiales,
humanos, econmicos y de otra ndole, as
como los procesos necesarios para llevar a
cabo el cambio, esta metodologa se llevar
al Comit de Gestin, el cual la revisar y,
en su caso, la aprobar.

Identifica
nuevos cambios

Mide la eficacia
Lidera
Comunicacin
de cambios

Con nuestra pertenencia y participacin activa en los foros de la "Empresa Familiar", a

los que acuden Javier Martn Fernndez y
Gestiona y garantiza la implantacin
Javier Martn Vergara con regularidad, idende los programas de cambio
tificamos posibilidades de cambio y que en
su caso se gestionan, a travs de la informacin que en los mismos se exponen y que es
referente a toda la casustica, entorno y tendencias del mundo empresarial.
La evaluacin y revisin del propio enfoque se realiza con la evaluacin anual por parte del Comit de Gestin.
Otro ejemplo de mejora fue la creacin en el ao 2005 de una "Agrupacin de Inters econmico" denominada
Asesora Tcnica para la Arquitectura y Edificacin -ATAE-. Se detect la existencia de un mercado demandante de productos de alto valor aadido para soluciones constructivas en el litoral peninsular, por lo que Javier
Martn ha emprendido la planificacin comercial de este mercado, dando sus frutos en importantes obras en
los siguientes ejercicios.
Otro ejemplo de la mejora fue la constitucin en el 2008 del "Centro de Difusin de I+D+i" ubicado en las instalaciones de la empresa de la calle Don Sancho, cuya funcin es la de gestionar el conocimiento y de aportar
valor a la coordinacin entre: a) la industria innovadora, fundamentalmente transnacional de elementos constructivos de madera, b) los arquitectos prescriptores de proyectos innovadores y c) los aplicadores y constructores que ejecutan los proyectos vanguardistas.
A tal fin, como medidas destacadas se celebran anualmente, al menos, 3 exposiciones inversas de productos
constructivos nuevos en Espaa y se ha creado un Consejo de Expertos con los principales representantes
del mundo de la Universidad, Institutos de Investigacin, Administracin, arquitectos y otros profesionales
para el establecimiento de una serie de procedimientos encaminados a la consecucin de la Excelencia en
la Edificacin.

63

Cables de Comunicaciones Zaragoza, S.L.

Presentacin
Cables de Comunicaciones Zaragoza, S.L. pertenece al grupo Aberdare Cables, integrado en el Grupo Altron,
uno de los grupos empresariales ms importantes de frica. Actualmente desarrolla toda su actividad en Zaragoza, sobre una superficie de 77.000 metros cuadrados que albergan la planta de produccin, almacn y
oficinas. Son ms de treinta aos en los que CCZ ha contribuido al desarrollo y extensin de las infraestructuras
de comunicaciones y telecomunicaciones en Espaa, Europa e Iberoamrica.
Desde su fundacin, compaas operadoras de ms de 50 pases de los cinco continentes le han confiado la
fabricacin de sus cables. Como fabricantes de cables de telecomunicaciones y sealizacin, CCZ se esfuerza
en incrementar el valor de la empresa para los accionistas, ofreciendo a sus clientes nacionales y de exportacin
productos y servicios de calidad, en el plazo pactado y a un coste competitivo. Para conseguirlo, cuenta con un
equipo humano profesional, motivado y comprometido con los objetivos y valores de la empresa, desarrollando procesos de negocio y fabricacin rpidos, flexibles y eficientes que mejoran continuamente.
CCZ apuesta por incorporar la tecnologa ms moderna, garantizando estndares mximos de calidad, seguridad y respeto al medio ambiente en un mercado especialmente exigente. Para lograrlo son frecuentes las
alianzas y acuerdos de colaboracin con proveedores, clientes, Universidades y otros grupos de inters. CCZ
cuenta con la certificacin ISO 9000 desde 1993 y es la quinta empresa del sector metal de Aragn en conseguirla. En el ao 2005 y 2007 CCZ recibe el premio ALTRON AWARD MOST IMPROVED COMPANY, premio
del grupo a la mejor empresa del ao.
En el ao 2006 se certific el sistema de gestin medioambiental segn norma ISO 14000:2000 y desde el ao
2007 se adopta el modelo EFQM como sistema de gestin empresarial. Fruto de ese compromiso con la excelencia, CCZ recibi el premio Excelencia Empresarial 2008 en la modalidad de grandes empresas y es miembro
del Club 400 desde 2009.
CCZ es una empresa socialmente responsable con su entorno, que adquiere un compromiso de solidaridad
con asociaciones minoritarias y con entidades que promueven el desarrollo social. Actualmente CCZ hace una
apuesta decidida por la integracin laboral de colectivos en situacin de exclusin social colaborando con Caritas, participando en el programa Empresas con Corazn. Desde hace varios aos, CCZ es tambin patrocinador
del EWZ Cablescom, equipo femenino de waterpolo Divisin de Honor.

Orientacin y Valores

64

Cables de Comunicaciones Zaragoza, S.L.

Los Valores de CCZ se definen del siguiente modo:
Orientacin al cliente
Trabajan en proporcionar un servicio rpido y eficaz.
Se esfuerzan en conocer y satisfacer las necesidades de sus clientes, en todos los niveles de la organi zacin.
Compromiso con los resultados

Trabajan para incrementar la rentabilidad para los accionistas.

Aseguran el cumplimiento de los compromisos adquiridos, a travs de los planes y objetivos trazados.
Elaboran objetivos de empresa e individuales, y tomando decisiones en funcin de su consecucin.

Transparencia
Todas las personas en Cables de Comunicaciones Zaragoza S.L. deben trabajar cumpliendo con los principios
bsicos de:

Respeto mutuo.
Honestidad.
Confianza.

La relevancia de las personas

Promueven el trabajo en equipo.

Creen en el desarrollo y la formacin de las personas.
Respetan la diversidad de opiniones y de personas.
Consensuan las decisiones.

El desarrollo sostenible
Asumen la responsabilidad y el compromiso de armonizar las necesidades de las operaciones para poder evitar,
reducir o controlar la contaminacin del Medio Ambiente.
La mejor manera de proyectar el liderazgo es la de implicar a las personas de la organizacin en aquello que
somos (Misin), en lo que queremos conseguir (Visin) y en la imagen que queremos proyectar a nuestros
grupos de inters (Valores). Por tal motivo, a lo largo del tiempo, desde la Direccin se han ido formalizando y
desplegando los principios y cultura de la organizacin que marcan las lneas y estrategias de actuacin.
Como hitos destacables en el camino de CCZ hacia la Excelencia:

65

En CCZ consideramos que lder es toda aquella persona que tiene como funcin la de dirigir y coordinar a
otras, ejercindose el liderazgo desde diferentes niveles de responsabilidad.
En base a esta definicin, en CCZ se considera que la relacin de personas que desarrollan el liderazgo son:

n de personas

Direccin General

Directores de reas
(D. Comercial, D. Finanzas, D. Tcnica,
D. Operaciones, D. Sistemas de Informacin)

Responsables de Departamento y reas

11

En el ao 2002 y en base a una decisin estratgica, el Equipo Directivo conjuntamente con los Responsables
de rea, han promovido la mejora y optimizacin de la estructura organizativa y la gestin de los recursos
humanos, incluyendo su seleccin, capacitacin y polivalencia, impulsando su implicacin y mejorando la comunicacin.
La decisin estratgica de adoptar una estructura plana permite garantizar que los lderes actan de referencia
y ejemplo en el despliegue de los valores de CCZ; delegan responsabilidades en sus colaboradores y se impulsa
la implicacin (tanto de los lderes, como del personal) en la mejora de la gestin y los procesos, en lnea
con nuestra Poltica y Estrategia. Un ejemplo de ello se produjo en el ao 2003, como primera medida para la
reduccin de costes, la Direccin redujo en un 10% su salario. Igualmente se han eliminado los privilegios
asociados a los puestos de Direccin (control de presencias generalizado, uso del comedor por la totalidad de
los trabajadores, eliminacin de secretarias particulares, etc.)
Los lderes de CCZ son referencia, dentro y fuera
de la organizacin. Prueba de ello es, la seleccin
de CCZ por parte del IESE como ejemplo de liderazgo para la elaboracin de un caso prctico
objeto de estudio en los programas de Direccin
General. Otro ejemplo es la entrega al Director
Tcnico del premio Ingeniero del Ao en la III
Noche de las Telecomunicaciones, entregado
por el Decano del Colegio de Ingenieros de Telecomunicaciones de Espaa.
Con el fin de impulsar el liderazgo y fomentar
acciones de mejora en la organizacin, se forma
a los lderes en habilidades directivas y de gestin,
para que, desde todos los niveles de liderazgo,
se estimule y fomente un ambiente de colaboracin:

66

Todos los lderes participan en la identificacin y fomento de la formacin de las personas de la organizacin.
Se utilizan los canales de comunicacin definidos para permitir la puesta en comn de las mejores prcticas y el conocimiento entre las personas.
Direccin General, los Directores y Responsables estimulan el trabajo en equipo y la polivalencia a travs
de la rotacin en los puestos.
Todos los Directores y Responsables apoyan la creatividad y aportacin de ideas individuales y de equipo, a travs de la realizacin de Talleres de mejora y reuniones de equipo y notas de Servicio Interior,
as como en la implantacin de las mejoras propuestas.
Los lderes presentes en las comisiones y comits promueven la participacin de las personas que los
integran y la toma de decisiones consensuada.

Cables de Comunicaciones Zaragoza, S.L.

La evaluacin del comportamiento de los lderes se realiza a travs de la revisin de sus aptitudes y actitudes,
principalmente a travs de los siguientes mtodos:

Evaluacin del desempeo de las personas.

Evaluacin del cumplimiento de los objetivos de mejora y presupuestarios.

Como mejora al mtodo de evaluacin del liderazgo, en 2008 se ha incorporado una nueva herramienta de
medicin, la encuesta de clima laboral.
A travs de la encuesta se comprueba, entre otros aspectos, la efectividad y comportamiento de los lderes
en el aspecto Jefes, en el que se incluyen tems sobre el trato recibido por el responsable, la exigencia en
el trabajo, el nivel de implicacin del lder, la comunicacin y el fomento del trabajo en equipo. Por otro lado,
se mide el nivel de liderazgo de la propia persona encuestada, a travs del aspecto Liderazgo, evaluando su
autonoma y nivel de realizacin en el puesto.
Los esfuerzos realizados y las medidas adoptadas para gestionar el liderazgo, se muestran eficientes a la vista
de los resultados obtenidos:
Aspecto valorado

2003

2008

Mejora

Jefes

5,17

7,06

+ 1,89

Liderazgo

5,17

7,74

+ 2,58

Implicacin
La evolucin del sistema de Gestin de CCZ ha venido acompaada de una implicacin directa de los Responsables, liderados por la Direccin General. Los lderes de CCZ tienen una participacin activa en todos los proyectos asignados. Se involucran como uno ms desde el principio fomentando al mismo tiempo la delegacin
y autonoma en la toma de decisiones de los dems miembros.
En el ao 2002 con la adaptacin del sistema de gestin a la norma ISO 9001:2000, los lderes de CCZ se
implicaron directamente en la designacin de los propietarios de los procesos y la definicin de indicadores que
permitieran la medicin y control de los mismos.
En el ao 2003 el Equipo Directivo impulsa la implantacin de la Metodologa TOC1 para mejorar y alinear
los objetivos y la gestin de la produccin con el resto de la organizacin.
En lnea con la cultura general de CCZ, para dar valor a la sociedad, la Direccin decide desarrollar en 2006 un
Sistema de Gestin Ambiental, definiendo los recursos necesarios, las actividades a realizar y los Responsables,
que cuentan con el apoyo del resto de Directores y Responsables.
De manera continua, desde la Direccin, se garantiza la mejora sistemtica de los procesos, a travs de la participacin, implicacin y aportacin de los recursos necesarios.
Un ejemplo de esta implicacin es su apoyo y compromiso con los Talleres de Mejora. Tras el primer taller hubo
una fuerte resistencia en la implantacin de las mejoras, por lo que Direccin de Operaciones, la Responsable
de Formacin y el Responsable de Mejora participaron activamente en el desarrollo de la propuesta de limpieza
y pintado de una lnea de produccin.
La Direccin de CCZ establece un gobierno eficaz de la organizacin a travs del proceso de Planificacin Estratgica. Todos los lderes participan en el proceso: en la definicin, el despliegue y el seguimiento.

1.- TOC: Theory of Constraints (Teora de las Limitaciones) desarrollada segn modelo de ELIYAHU GOLDRATT
THE GOAL.

67

Comunicacin
Con el fin de reforzar la implicacin de las personas en la mejora de la organizacin y en la consecucin de los
objetivos, desde la Direccin se han establecido los canales de comunicacin para desplegar y comunicar las
lneas estratgicas, los objetivos, planes y presupuestos de la organizacin y los resultados obtenidos. Para ello,
se utilizan los medios definidos en el Plan de Comunicacin y las reuniones programadas:

Consejo de Administracin: los contenidos de las reuniones trimestrales con el Grupo se difunden a los
miembros del Comit de Direccin (Direccin General y Directores).
Revisin anual del Sistema por la Direccin y seguimiento trimestral de objetivos de Calidad y MA:
difusin de las actas de revisin del Sistema por la Direccin y el seguimiento de los objetivos y planes a
los implicados.
Reuniones de rea (trimestrales), en las que cada Director se rene con su equipo para desplegar los
objetivos y planes de la empresa y realizar el seguimiento de los mismos, tomando las decisiones pertinentes sobre las acciones a tomar.

Esquema de Reuniones:
La Direccin ha definido reuniones que sirven para gobernar y gestionar la organizacin, al mismo tiempo que
refuerzan el papel de los lderes entre las personas de la
organizacin.
Como refuerzo de la atencin a las personas de la organizacin, la Direccin y los lderes participan activamente
en el reconocimiento a las personas y equipos de la organizacin a travs de los sistemas y canales establecidos.
Es un canal de participacin conjunta entre la Direccin y
los Responsables de rea.
De acuerdo con su poltica de mejora continua en el ao
2009 se elabor e implant un procedimiento de comunicacin con el objetivo de definir y regular los canales
de comunicacin anteriormente mencionados y que se
desarrolla de acuerdo con el siguiente flujograma (procedimiento comunicacin).

68

Cables de Comunicaciones Zaragoza, S.L.

Gestin del cambio
En CCZ existen varios procesos que impulsan el cambio en la organizacin, entre ellos: Planificacin Estratgica, Revisin por la Direccin, Diseo, metodologa TOC, gestin de las compras, definicin y seguimiento de
los presupuestos y otras actuaciones internas para la mejora de los procesos: talleres de mejora, reuniones
de equipo, sugerencias del personal, comunicaciones ambintales, etc. Los lderes y Responsables de estos
procesos se aseguran de la implantacin adecuada y el seguimiento continuo a travs de la gestin del cambio.
Existen varias fuentes internas y externas que generan la necesidad de cambio: nuevas necesidades y expectativas de las partes interesadas, nuevos proyectos y actividades, nuevos contratos, nueva tecnologa, normativa
o legislacin aplicable a nuestras actividades.
Un ejemplo de la gestin del cambio liderada por los lderes es la implantacin de la metodologa TOC, la racionalizacin de la estructura interna, la bsqueda de nuevos proveedores, la implantacin del sistema ambiental
o la adopcin del Modelo EFQM en la gestin. Como ejemplo de gestin del cambio el proceso de implantacin
de la metodologa TOC.
La Direccin tom la decisin de implantar una metodologa que permitiera adaptarse a las nuevas exigencias
del mercado, as en 2003, se comienzan a dar los primeros pasos en la implantacin del TOC y para ello se lleva
a cabo un despliegue en la formacin a todos los lderes y el personal implicado:
Reunin

Lderes implicados

Ao

Tipo

Implantacin TOC
24

Metodologa TOC
19
Metodologa TOC
10
LEAN Manufacturing, 1
Sistema de Mejora
Continua
Metodologa TOC
10

Directores, Responsables rea,

Tcnicos
Coordinadores
Responsable rea, Tcnico
Director

2003

Externa

2005
2007
2007

Interna
Externa
Externa

Director, Responsables
rea, Tcnicos

2007

Interna

A partir de entonces, liderados por el equipo del proyecto, se comienza a desplegar e implantar la metodologa
de acuerdo con el siguiente flujograma de gestin de cambio.
El mismo patrn de actuacin se sigui con el cambio al modelo
EFQM como sistema de gestin. Convencidos de que la adopcin de este modelo es el mejor camino para integrar aun ms
los esfuerzos realizados hasta ahora, la Direccin lo toma de referencia para mejorar la gestin y la medicin de los resultados.
Se ha impulsado la formacin de los Responsables y Directores,
la mejora del Mapa de Procesos y la incorporacin de mejoras o
nuevos mtodos, entre otros, para medir la satisfaccin de los
clientes y establecer nuevos canales de informacin y relacin
con las personas de la organizacin a travs de la medicin de
su satisfaccin.
Esta apuesta decidida de la Direccin por el desarrollo del Liderazgo dentro de la organizacin apoyado en el resto de criterios
del modelo, se ha traducido en numerosos beneficios para la
misma y sus trabajadores: bajo ndice de rotacin, bajo ndice
de absentismo, alta satisfaccin de los trabajadores, orgullo de
pertenecer a CCZ, buenos resultados econmicos, alto grado de
fidelizacin de los clientes y una posicin lder en el mercado, nos
dan la razn y nos alientan a continuar en este camino.

69

Centro Europeo de Estudios Profesionales

Presentacin
El Centro Europeo de Estudios Profesionales se constituye
en septiembre de 1994 en Madrid. Con fecha 14 de diciembre de 1994, CEEP es homologado como Centro colaborador del Plan de Formacin e Insercin Profesional
para la imparticin de Formacin Ocupacional en las familias profesionales de Administracin y Oficina, Servicios
a empresas, Administracin y Gestin, Artes Grficas e
Informtica y Comunicaciones. Con fecha 21 de Abril de
1995, CEEP obtiene la Homologacin del Ministerio de
Educacin y Cultura para la imparticin de Ciclos Formativos de Grado Superior de las Familias Profesionales de
Administracin y Finanzas, Desarrollo de Aplicaciones
Informticas y Gestin Comercial y Marketing.
Con fecha 24 de septiembre de 2007, Centro Europeo
de Estudios Profesionales constituye la AGRUPACIN
DE EMPRESAS con el fin de gestionar de forma conjunta la Formacin de los Trabajadores, y es designada
como Entidad Organizadora, a los efectos de facilitar
la organizacin y gestin de la formacin de los trabajadores,
de todas aquellas empresas que se adhieran al Convenio de Agrupacin.
En Junio de 2.002 se consigue la Licencia de Uso de la Marca de Garanta Madrid Excelente que otorga la
Comunidad de Madrid (n de licencia: 109.S/41/075/02/1), renovada con fecha 29 de Octubre de 2.007,
obteniendo una puntuacin media de 413 puntos correspondiente a 412 puntos en el Mdulo de Excelencia,
371 puntos en el Mdulo de Responsabilidad Corporativa y 456 puntos en el Mdulo de Confianza de los Consumidores, que en la actualidad est en fase nuevamente de renovacin. En Noviembre de 2006 se certifica el
Modelo EFQM de Excelencia +200.
A partir de los resultados del perodo 2005-2006, se desarrollaron planes estratgicos anuales ms estructurados con objetivos que se superaron ampliamente, como incrementar los ingresos en ms del 10% y aumentar
los cursos del Plan FIP. En el ao 2007 se procedi a modificar el Plan Estratgico, aadiendo a los objetivos
indicadores sistematizados, cuyas principales lneas de actuacin fueron aumentar la cartera de clientes, diversificar la Organizacin, mantener un incremento de ingresos de al menos un 5 %, el desarrollo y la innovacin y
trabajar segn el modelo EFQM. En el Plan Estratgico 2008-2010, uno de los objetivos fue realizar la memoria
+300 de la certificacin EFQM, adems de mantener la certificacin de Madrid Excelente, y presentarnos al
premio que otorga Madrid Excelente a la confianza de los clientes.
En el ao 2008 se lleva a cabo la autoevaluacin EFQM interna del centro por el equipo de direccin conjuntamente con el consultor asignado por CECE, en la que se obtienen 350 puntos, previamente a la autoevaluacin
externa realizada por el licenciatario D. Albert Sendra i Sala, con fecha 10 de Enero de 2.008, que otorga una
puntuacin en una horquilla de entre 300 y 325 puntos. En el junio del ao 2009 se obtiene el Premio a la
Confianza de los Clientes otorgado por la Presidencia de la Comunidad de Madrid. En julio de 2009 se procede a la Autoevaluacin de EFQM con el licenciatario obtenindose la calificacin de 503 puntos. En el ao
2010 se espera obtener la certificacin EFQM, mediante la presentacin de la Memoria Conceptual, de ms
de 500 puntos EFQM.

Orientacin y Valores
El Ideario Corporativo de CEEP se rige por su Misin, Visin y Valores desde unos principios ticos corporativos,
que las personas de la organizacin, Alta Direccin, Directivos y Empleados, asumen y aceptan como criterios
de orientacin de sus acciones operativas, tanto en el mbito individual como colectivo, en tanto afecta a las
relaciones interpersonales e institucionales.

70

Centro Europeo de Estudios Profesionales

Centro Europeo de Estudios Profesionales S.L., es una Organizacin de mbito

estatal ubicada en la Comunidad de Madrid, destinada a la formacin profesional en
todas sus vertientes que colabora en la transformacin de la Sociedad diseando y
desarrollando acciones de formacin tendentes a mejorar la cualificacin profesional
de las personas y conseguir una mayor competitividad de las empresas, identificando
nuevas vas e introduciendo modelos de gestin que fortalezcan la innovacin, la excelencia y el liderazgo emprendedor.

Centro Europeo de Estudios Profesionales durante los prximos aos quiere continuar con todos los tipos de formacin que imparte, convirtindose en un referente
profesional, abriendo nuevas reas de formacin, aumentando el mbito de la misma
ms all de la Comunidad de Madrid y utilizar las nuevas tecnologas para el desarrollo
de nuevas tcnicas de formacin ms individualizadas y especializadas.

CEEP reconoce como valores principales en los que sustentar el cumplimiento de

su Misin y Visin, los siguientes:

Orientacin al cliente
Compromiso con los resultados
Participacin activa y creativa de las personas
Trabajo en equipo
Respeto a las personas
Reconocimiento al trabajo
Actuar con integridad
Compromiso con la Sociedad

El Ideario Corporativo de carcter tico de CEEP es la forma en que se conduce la empresa en sus prcticas cotidianas, desde la perspectiva de que en ellas no slo se producen relaciones de intercambio, sino que procuran
el desarrollo humano y la autorrealizacin personal de sus participantes. Este razonamiento moral de la tica
empresarial de CEEP tiene en cuenta los siguientes aspectos:

Los valores de justicia, libertad, solidaridad, igualdad de oportunidades.

Los deberes, normas y obligaciones que hay que cumplir.
Los derechos que respetar.
Las virtudes a desarrollar.

Esta lnea de actuacin supone que, la empresa toma decisiones que se reconozcan como correctas o ticamente correctas, ya que las relaciones de liderazgo corporativo se guan por los principios de confianza y reciprocidad inherentes a la buena voluntad o tica empresarial. Desde esta perspectiva todos los implicados en
esta relacin reclaman y esperan unas prcticas acordes con la responsabilidad social de la empresa.
El liderazgo corporativo de CEEP se empea en conseguir cotidianamente cubrir las necesidades y expectativas,
de los siguientes estamentos o instituciones:

Los clientes consumidores, que esperan calidad y seguridad de los productos y servicios, veracidad de la
publicidad, etc.
Los proveedores, que esperan contratos justos, reserva de la informacin confidencial, cobros de los
pedidos, etc.
Los distribuidores, esperan relaciones justas, lealtad, etc.

71

Los trabajadores, esperan respeto a la intimidad, justicia salarial, lealtad y confidencialidad, formacin,
respeto contractual, etc.
Los competidores, esperan justicia y libre juego de mercado, respeto, etc.
El Estado, espera respeto por las leyes, proteccin del bien comn, garantas de orden, pago de los
impuestos, etc.
La sociedad civil, espera colaboracin en el proceso de modernizacin y progreso, cobertura de seguros
ante riesgos, respeto con el medio ambiente, etc.

La Direccin General de CEEP ha profundizado en cmo debe de establecerse su Ideario Corporativo, es por
ello que para la organizacin empresarial de CEEP sta es complementaria a la tica personal, teniendo en
cuenta las diferencias asumibles de una realidad dimensionada distinta y cambiante, pero complementaria. As,
el Equipo Directivo de CEEP ha asumido que:
1.



2.

La tica empresarial de CEEP se corresponde con un macrocontrato social, con toda la sociedad en su
conjunto, y muchos microcontratos sociales con sus normas de interaccin individual, que aseguren la
cooperacin social necesaria para el sostenimiento del sistema y aseguren de forma explcita la sujecin
a las normas morales imperantes.
Desde la orientacin hacia la Responsabilidad Social Corporativa (visn de los Stakeholders), el Ideario
Empresarial de CEEP supone asumir la preocupacin del desarrollo general organizativo desde la atencin a todo el personal de la empresa. La empresa garantiza el desarrollo de todos los participantes en
el juego empresarial asumiendo su coste social.

Desde estas perspectivas, y en relacin a la apuesta por la Calidad Total en que CEEP esta comprometida con
sus certificaciones en MADRID EXCELENTE desde el ao 2002 y la norma europea EFQM desde el ao 2006, ya
se evidencian los principios y orientaciones que guan la accin de CEEP en el mbito de la empresa, y refiere
a las siguientes cuestiones ineludibles:

Principio de Legalidad, actuar desde la tica supone asumir la legalidad vigente establecida en el Derecho Laboral como un mnimo imprescindible de accin empresarial, es desarrollar la letra y el espritu de
la Ley atendiendo todos los requisitos del deber ser que esta marca.
Principio de Profesionalidad, supone desempear elevados niveles de competencia y responsabilidad
tcnica en los productos y servicios, es cumplir y desarrollar un cdigo deontolgico que limite las prcticas de la empresa poniendo el saber empresarial o Capital Intelectual al servicio de la sociedad en
general.
Principio de Confidencialidad, es el deber de actuar con la cautela necesaria en el uso de los datos a los
que tiene acceso la empresa en el ejercicio de su actividad, custodiando el que stos no sirvan a otros
fines espurios o perversos.
Principio de Responsabilidad, es la forma de actuar desde una decidida apuesta por el bien de la empresa y del entorno de sus relaciones.
Principio de Buena Fe, refiere la franqueza y la honestidad en el desempeo de los asuntos laborales y
mercantiles atenindose al libre juego de las reglas del mercado y de la competencia empresarial.
Principio de Intereses, es actuar desde la imparcialidad y la objetividad, evitando un perjuicio real o potencial de los intereses de todos cuantos participan de la organizacin. Supone no actuar desde la mentira o el engao para con los clientes, sean estos internos o externos.
Principio de la Integridad de la Persona, crear un clima de relacin humanamente digno, donde las
personas encuentren ocasin de desplegar sus capacidades, de manera libre y responsable, facilitando
su desarrollo individual.

El buen hacer tico empresarial de CEEP se seala de forma definitiva en una serie de elementos precisos de
la relacin entre la empresa y el trabajador que es preciso observar con detenimiento, en aras de lograr que
las relaciones contractuales sean todo lo fructferas y enriquecedoras que se pretenden. As, las orientaciones
prcticas y concretas de esta accin de compromiso se manifiestan de la forma siguiente:
La empresa, debe considerar la dignidad humana como la pieza clave de la tica empresarial, potencian do amplios niveles de participacin en la gestin, tanto de los trabajadores como de la sociedad. En tal
sentido se propone lo siguiente:

72

a. Hacer un proyecto comn de integracin de todos los empleados.

Centro Europeo de Estudios Profesionales

b.

c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

Abonar los salarios de forma justa, adaptada a la aportacin y el esfuerzo de cada uno, cumpliendo escrupulosamente las normas legales o contractuales.
Considerar a los trabajadores personas y no recursos.
Evitar la discriminacin.
Procurar la promocin y el desarrollo de las personas.
Proporcionar la formacin necesaria para la empleabilidad.
Potenciar la comunicacin y la informacin fidedigna.
Prestar toda la atencin necesaria a la seguridad e higiene en el trabajo.
Garantizar la estabilidad laboral.
Mantener relaciones de lealtad con las instituciones y los sindicatos.

Los trabajadores, deben esforzarse por crear un clima adecuado de compromisos acorde con los objeti vos empresariales. Para ello deben:
1.
2.

3.
4.

5.

6.

Actuar siempre bajo las normas de fidelidad y de buena fe contractual.

Realizar el trabajo con la atencin y el inters debidos, para obtener el mayor rendimiento posible
y el mnimo de errores.
Cuidar y proteger los bienes de la empresa.
Actuar con mentalidad de ahorro en la ejecucin del trabajo, aprovechando los materiales y evitando el despilfarro o gasto superfluo.
No aceptar regalos o dinero de clientes o proveedores que condicionen sus decisiones en la actividad de la empresa.
Todas las dems cuestiones que puedan desprenderse de su actividad y estn sujetas a su buen
entender.

Todo este proceso de orientacin en valores ticos est mediado por un cambio de mentalidad en los agentes
sociales de CEEP, donde es preciso sentirse responsables de un quehacer que atae a las generaciones futuras,
y en el que merece la pena apostar para consignar un nuevo modelo de vida social cooperativo en la organizacin CEEP.

Implicacin
El compromiso de la Direccin del Centro de Formacin CEEP y de sus profesionales es capacitar en grado de
Excelencia a sus alumnos y que stos trasladen esta dinmica formativa al mbito del empleo.
Las caractersticas de este compromiso de la Direccin en las cuales se basa el Sistema de Gestin la Calidad
Total de CEEP y que se revisa como Plan Estratgico de Calidad cada mes de julio, a la finalizacin de los Cursos,
son las siguientes:

Liderazgo de la Alta Direccin: es la principal impulsora y defensora del programa de Calidad Total. No
es una cuestin de compromiso formal, sino de liderazgo directo y muy activo, de tipo transformacional. Es este liderazgo el que establece los Fines, Valores y Objetivos de CEEP adems de establecer un
control operativo, que coincide con la actividad diaria de direccin y la participacin recurrente de los
trabajadores en reuniones de debate, ascendentes y descendentes.
Basado en el modelo de Madrid Excelente y el modelo internacional EFQM de referencia, para el desarrollo de los Planes de Calidad Formativa del Centro, basado en la Cultura Corporativa de CEEP y en sus
caractersticas de gestin, haciendo que las relaciones existentes promuevan cambios de mejora en la
modernizacin de la formacin, que ms tarde dar lugar a la certificacin en la marca MADRID
EXCELENTE (desde julio de 2002) y la certificacin del Modelo Europeo de Excelencia en Formacin y
Educacin EFQM (desde enero de 2006).
Bsqueda de resultados significativos mediante un empowerment o delegacin responsable, operativos
en los Planes anuales de revisin de resultados y valoracin del grado de consecucin a travs de indicadores precisos. A corto plazo, estableciendo ventajas competitivas que generen resultados y sirvan de
conviccin a todos los implicados. La Calidad Total no se trata desde una iniciativa puramente cultural,
sino desde resultados concretos que llevan al xito de la Organizacin en el Mercado de la Formacin.
Integracin con los sistemas de gestin. Desde los inicios gerenciales de la Calidad Total, se lleva a cabo
una trazabilidad en toda la organizacin; no se crean sistemas paralelos, sino que forman parte de la
actividad diaria, para lo cual la Direccin mantiene una comunicacin constante basada en reuniones y
comunicados.

73

 El compromiso corporativo de la Direccin pone el nfasis en la cultura de calidad orientada a la

satisfaccin de las necesidades del cliente interno y externo y al mercado, mediante las cadenas internas
proveedor-cliente, lo que orientar en un futuro a CEEP a asumir el reto de la Gestin de la RESPON SABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA como competencial de forma total. Este aspecto evala el nivel
empleado mediante tres cuestiones fundamentales:
- El conocimiento de las actividades que realiza y que da satisfaccin al cliente;
- Los procesos que lleva a cabo la compaa y cules son los resultados
- El cumplimiento de los Objetivos de Mejora de acuerdo con las Necesidades del Cliente.
Acorde al compromiso del liderazgo de CEEP se establecen los eslganes de Calidad Total que emplea CEEP,
son los siguientes:

El cliente es lo ms importante.
La calidad es lo primero, no los beneficios.
Productividad se consigue mediante calidad.
Hacer bien las cosas la primera vez.
Las evaluaciones de calidad individualizadas deben ser una actividad diaria y permanente de todos los
empleados de CEEP.

El proceso clave de liderazgo est definido en el mapa de procesos de CEEP, y constituye un avance substancial en la Organizacin, que impulsa fuertemente la Cultura Corporativa mediante la Cultura de la Calidad y la
Mejora.
El enfoque que da sentido al liderazgo organizativo est relacionado a su vez con el Proceso de Gestin de
Mejora Continua de la Calidad:
Implica el establecimiento de mtodos de trabajo unificados, estandarizados o normalizados.
Predisposicin positiva de los Recursos Humanos y de la Direccin Ejecutiva.
Permite alcanzar resultados objetivos de xito.

Comunicacin
El Liderazgo es un proceso clave, por cuanto es permanente y continuo, se realiza diariamente con el objetivo
de mejorar el trabajo diario, tomando como referencia la satisfaccin del cliente interno/externo, mediante la
gestin, control y mejora de los procesos del Grupo CEEP.
El Proceso de Comunicacin del Liderazgo organizativo se promueve mediante la dimensin psicosocial o de
la Misin del negocio, que permite liderar a las personas de la organizacin, mediante la la mejora de la
calidad en el trabajo diario, es el enfoque de la activacin de cadenas internas de proveedor-cliente mediante
la escucha activa y las reuniones formales e informales de la direccin del Grupo. La trazabilidad del proceso
se evidencia especialmente en el proceso de gestin de la comunicacin interna y externa del Grupo y tiene
especial preponderancia en la reunin anual de transparencia productiva y econmica que realiza la Direccin
General, para preparar y orientar a todos los miembros de la organizacin a un clima de confianza y colaboracin horizontal, as como a fortalecer la motivacin de todas las personas de CEEP.
Lo que persigue este proceso es la supervisin y gestin de la mejora de los procesos desde el mbito del liderazgo en cada actividad corporativa, con la aspiracin de satisfacer, tanto al cliente externo como al cliente
interno. La gestin de este proceso es un mecanismo que traduce el concepto de orientacin al mercado en
un hecho organizativo prctico. Est gestionado por la Direccin General con la colaboracin de los directores
de los departamentos, desde la orientacin primordial de la Mejora Continua, teniendo su despliegue en toda
la organizacin.
Este proceso de comunicacin se encarga de organizar la informacin que la organizacin trasmite a su entorno y en su interior desde la perspectiva de la Misin, la Visin y los Valores.
La comunicacin de la informacin est establecida como proceso para hacer previsible el comportamiento de
la organizacin. La comunicacin corporativa del grupo est segmentada en dos partes diferenciadas:

74

Centro Europeo de Estudios Profesionales

Segmentacin de la comunicacin interna:
Comunicacin descendente
Comunicacin ascendente
Comunicacin horizontal o lquida
Segmentacin de la comunicacin externa:
Empresas
Asociaciones
Entidades pblicas
Sociedad
La comunicacin establecida por el liderazgo corporativo comienza Declaracin Estratgica de la Comunicacin Interna/Externa. El Departamento de Calidad presenta la estrategia a seguir a la Direccin General, de
forma bianual, en mes de julio en este documento. Lo que da lugar posteriormente al Plan de Comunicacin
General, que prepara por el Departamento de Calidad, de forma bianual, en el mes junio y procede a desarrollar un planning anual de acciones comunicativas, denominado Planning de Comunicaciones y Reuniones.

Planning de Comunicaciones: se planifica de forma bianual, en diciembre, por el Director de Calidad, se

aprueba por la Direccin General.
Planning de Reuniones: se planifica de forma bianual, en diciembre, por la Direccin Tcnica y la Direccin de Calidad, se aprueba por la Direccin General.

Las comunicaciones internas al personal, se realizan de forma anual, segn lo establecido en el Planning de
Comunicaciones, son las ms importantes:
Comunicado de la Misin, Visin y Valores: revisado anualmente y expuesto en cuadro en la primera
planta.
Comunicacin del Cdigo tico de comportamiento del Grupo: Se comunica anualmente en julio, se
expone en la intranet corporativa, para que todo el personal asuma el compromiso tico que tiene como
gua de valores la organizacin de CEEP.
Comunicados de informacin de calidad, se trasmiten mediante la exposicin en el tabln de anuncios de
la primera planta de la sede social:
- Comunicaciones de logros corporativos cuando se cumplan.
- Comunicacin de certificaciones: en enero/febrero para comunicar las evaluaciones y certificacio nes de del Sistema de Calidad EFQM/Madrid Excelente.
- Comunicacin de Seguimos la Calidad: en enero para sensibilizar al personal sobre el Sistema
de Calidad, se expone en el tabln de anuncios de CEEP.
Enfoques de gestin: son comunicados operativos de la organizacin de calidad, se comunican median te la exposicin en el tabln de anuncios de la primera planta de la sede social:
- Comunicaciones del Departamento de Calidad, se realizan cuando procedan.
- Comunicaciones del Comit de Calidad: se realizan cuando se renen.
Estas comunicaciones y reuniones externas se justifican en base a criterios de normalizar las relaciones corporativas, pero sin sobrecargar a los grupos de inters. Las comunicaciones y reuniones son las siguientes:
Comunicados a los alumnos de formacin Reglada de CEEP, se establecen:
- Comunicados a alumnos en febrero para asentar la imagen de calidad de CEEP.
Comunicados a los grupos de inters, se establecen:
- Cartas de comunicaciones entidades pblicas y privadas en febrero sobre las certificaciones de
calidad obtenidas por el grupo, para consolidar la imagen corporativa de CEEP.
- Cartas de catalogo de la Oferta Formativa, cuando proceda por la Direccin Tcnica.
Dossier de Prensa del Grupo: se revisa semestralmente y se elabora con todas las apariciones en Medios
de Comunicacin que ha tenido el grupo o sus miembros.
Reuniones externas: se realizan a peticin de la organizacin cliente o del Grupo, cuando existe inters
en compartir informacin, se establecen segn criterios de oportunidad y no tiene fechas fijas, aunque
se recogen en la base de datos de las actividades de los grupos de inters.

75

Como se establece en el Plan de Accin Comercial del Grupo en el apartado de Comunicacin y Publicidad, se
revisan cada ao las acciones para acceder a clientes fidelizados y potenciales clientes y presciptores mediante
la utilizacin de registros y bases de datos relacionales.

Gestin del cambio

La dimensin estratgica identifica y selecciona los cambios de forma planificada, tanto de la implantacin
como del control y seguimiento de la Visn del negocio, que permite alcanzar resultados marcados en los
objetivos estratgicos del Grupo CEEP. La trazabilidad del proceso se evidencia en todos los procesos, pero
especialmente en:

Proceso de Planificacin Estratgica: se lidera la orientacin a los resultados econmicos del Grupo.
Proceso de de Alianzas: se reafirma el carcter competitivo de la empresa y la necesidad de colaborar
de forma sinrgica con otras organizaciones que aportan valor a la gestin de los objetivos del Grupo.
Proceso de Comercializacin: se lidera la orientacin a un posicionamiento comercial y de las ventas del
Grupo, lo que esta detallado en el Plan de Accin Comercial de carcter anual.
Proceso de RR.HH que se evidencia especialmente en las orientaciones de Conciliacin Laboral del proceso de Recursos Humanos, y el liderazgo en la Responsabilidad Social del Grupo con respecto a los
grupos de inters y la orientacin medioambiental del Grupo.

Desde esta perspectiva de los procesos, fundamentalmente del proceso clave de Liderazgo y del proceso estratgico de la Mejora Continua, la revisin de los Procesos de Gestin corresponde al Comit de Calidad, formado por la Direccin General, y todos los Directores de Departamento, apoyados por el Director de Calidad, que
analizan y conforman una revisin anual de anlisis correctiva y preventiva del Sistema.
Esta gestin del cambio permanente y la innovacin del Centro Europeo de Estudios Profesionales han tenido
hasta ahora los siguientes Factores Crticos de xito, establecidos en el Plan Estratgico anual:

Liderazgo
Innovacin Permanente
Gestin de las alianzas
Atencin personalizada

El proceso de liderazgo como proceso clave se asienta en las dinmicas de causaefecto de la intervencin
en el Sistema de Gestin de Calidad. Este proceso abarca dos segmentaciones claramente diferenciadas:
A. PLANES DE ACCIN DE MEJORA.
B. REVISIN, ANLISIS Y DECISIN DE PROCESOS CLAVE.
Los elementos prioritarios que deben ser atendidos por el liderazgo de CEEP que impactan significativamente
en el logro de la visin:

Atencin al cliente
Satisfaccin del Personal

Segn lo expuesto anteriormente se determina que los Factores identificados se dividen en Internos (depende
slo de nuestro esfuerzo) y Externos (depende de cmo nos perciban desde fuera) como se indica en la Tabla
FCE (indicando en azul los que ya tenamos).

76

INTERNOS

1. Liderazgo
2. Innovacin Tecnolgica
3. Innovacin Permanente

EXTERNOS

4. Evaluacin Calidad
5. Gestin de Alianzas
6. Atencin Personalizada

Centro Europeo de Estudios Profesionales

Se utiliza el criterio de MATRIZ DE IMPACTO*CAPACIDAD para obtener una primera graduacin de las
acciones a realizar. La valoracin se hace segn la escala prefijada de valoracin y al final de cada criterio se
resumen las acciones que se consideran necesarias para mantener el objetivo de mejora continua, que se realiza por el Comit de Calidad, anualmente en abril. Si se aprueba se procede a realizar el Informe de Decisin
de las reas de Mejora para lo cual se utiliza el criterio de MATRIZ DE PRIORIZACIN cuya valoracin se
hace segn los siguientes criterios previamente estandarizados de:

Intensidad: Define el impacto de la mejora en los criterios segn el Modelo EFQM, esto es, el grado de
horizontalidad de la medida.
Esfuerzo: Define el grado de esfuerzo que necesita la Organizacin para la implantacin de la accin,
en trminos de recursos, resistencia y dedicacin.
Coste: Valora el coste econmico necesario para la implantacin.
Impacto: Mide el impacto que la aplicacin de la medida tendr en los resultados.

El Departamento de Calidad procede a contar cada una de las acciones propuestas en el informe anterior y
proponer aquellas a realizar. El Comit de Calidad aprueba dichas acciones, y determina su orden de ejecucin
segn la Matriz de Priorizacin y los responsables de las acciones, anualmente en abril. Si se aprueba se procede a realizar los Planes de Accin de Mejora:
El responsable de cada accin de mejora presenta el Plan a la Direccin General, y realiza su seguimiento, segn los plazos establecidos en el mismo. Si se aprueba se procede a comprobar la correcta designacin de los
procesos claves fundamentados en el Proceso de Calidad (PS-02) mediante las siguientes acciones:

Realizar una tabla de comparacin entre los procesos establecidos en el Proceso de Calidad, y las Lneas
Estratgicas determinadas en el Informe de Liderazgo.
Realizar una tabla de comparacin entre los procesos establecidos en el Proceso de Calidad, y los Factores Crticos determinados en el Informe de Liderazgo.

El Comit de Calidad consensa los valores de las tablas y aprueba el Mapa de Procesos, anualmente en abril.
Si se aprueba se procede a establecer la Asignacin de Indicadores: se establecen cuales son los indicadores
del proceso. El Departamento de Calidad establece cuales son los indicadores del proceso anualmente y hace
su seguimiento.
La revisin de los procesos esta establecida de forma anual por parte de todos los Departamentos en julio.
En el caso de que se produzca alguna revisin, el Departamento de Calidad, proceder a realizar los cambios
presentndolos a la Direccin General para su aprobacin.
La dimensin del cambio estratgico basado en procesos es permanente, es algo habitual y constante, su necesidad responde a la cultura flexible de CEEP, basada en los atributos innatos de la organizacin: la asuncin
de riesgos, la proactividad, la creatividad y la innovacin.

77

Colegio Vedruna
Presentacin
Fundado en 1943 por las Hermanas Carmelitas de la Caridad y situado en pleno centro
de Pamplona, el Colegio Vedruna, centro
privado concertado cuya titularidad recae
desde hace 5 aos en Fundacin Educacin Catlica, cuenta con un personal de
72 trabajadores y escolariza a 850 nios y
nias desde primer curso del Segundo Ciclo
de Educacin Infantil hasta 2 de Bachillerato, dando servicio a ms de 600 familias.
Participando de una tradicin educativa solvente y vigorosa que hunde
sus races en el ideario cristiano de Joaquina de Vedruna, el Colegio Vedruna de Pamplona ha sabido
mantenerse fiel a un estilo educativo propio adaptndose al mismo tiempo con agilidad a las exigencias
sociales valindose de profundos cambios internos y de modelos de gestin eficientes.
En pocos aos, el Colegio Vedruna ha afrontado cambios internos profundos y de gran relevancia, que han
puesto a prueba la madurez de la organizacin. Fue de
los primeros centros de titularidad religiosa que confi en el personal laico para ejercer labores directivas
(1989). En septiembre de 2005 las Hermanas Carmelitas de la Caridad cedieron la titularidad del centro a
la Fundacin Educacin Catlica con sede en Madrid y perteneciente a FERE. Durante el curso 2006/07 gest
el cambio en la Direccin General del Colegio que, por primera vez, recay en manos de una persona laica.
La presencia de religiosas en la comunidad educativa se ha reducido tremendamente hasta el punto de que
actualmente el personal laico representa el 95% del total.
Al xito en la transicin de estos cambios y al mantenimiento del estilo educativo est contribuyendo de manera incuestionable la apuesta por los sistemas de gestin de calidad. El recorrido del Colegio Vedruna ha sido,
en este sentido, corto pero muy intenso. Durante
el curso 2001/02 apost por la gestin segn la
norma ISO, obteniendo la certificacin ISO 90012000 en 2003 y 2004. Ms tarde, orient su gestin hacia el modelo de excelencia europea EFQM
obteniendo en 2006 el reconocimiento 400+ y en
2008 el Premio Navarro a la Excelencia estando desde entonces en posesin del reconocimiento 500+.
Los lderes del Colegio Vedruna estn convencidos de que la excelencia de una organizacin comienza por la excelencia de su liderazgo por lo
que, inspirndose en el modelo EFQM, buscan su
mejora continua siguiendo el siguiente esquema:

Orientacin y Valores
Liderazgo por valores y cuidado de las personas
El lder de una organizacin tiene dos funciones primordiales: marcar el rumbo adecuado para la organizacin
y conseguir alinear a todas las personas de la misma en esa direccin. En este sentido, en el Colegio Vedruna

78

Colegio Vedruna
tenemos claro que la excelencia del liderazgo, al menos
en organizaciones como la nuestra, sin nimo de lucro,
tiene dos requisitos fundamentales: la direccin por valores y el cuidado de las personas.
Lo que, para nosotros, marca la diferencia entre un
buen lder y un lder excelente es una cuestin afectiva, no es slo una cuestin de preparacin y talento sino de actitud. El lder ha de tener un sentido de
pertenencia muy marcado, ha de identificarse con la
organizacin y con su historia, ha de sentirse orgulloso
de trabajar en y para ella. Por eso precisamente asume
esa responsabilidad, ajeno a cualquier forma de inters personal. La excelencia radica en la ilusin y la valenta
de complicarse la vida por responsabilidad moral, por compromiso social o por cualquier otro motivo de conciencia que implique una actitud de servicio en aras del bien de la organizacin y de las personas que trabajan
en ella. La excelencia del liderazgo radica en que, para el lder, asumir la ltima responsabilidad no es un medio
para conseguir otro fin sino un honor, un fin en s mismo. Y para todo esto tiene especial ventaja el sector
educativo, en el que no hay otro beneficio que compense los sinsabores y la ingratitud del ejercicio del liderazgo.
Pero el lder excelente se caracteriza, adems, por el
cuidado de las personas, porque las considera el tesoro ms valioso de la organizacin. Por eso cuenta
con ellas trabajando en equipo, dndoles participacin y asumiendo el resultado de la misma. Es accesible y escucha, tiene empata para ponerse en el
lugar de las personas y asertividad para decir lo que
haya que decir cuidando mucho lo sentimientos de
quien escucha. Y adems es valiente porque somete
su liderazgo a una evaluacin exhaustiva de la que
necesariamente extraer oportunidades de mejora.
Y tambin en esto tiene ventaja el sector educativo,
porque el lder de un centro educativo ha de tener, por naturaleza, empata y asertividad.
La excelencia de la MVV: MVV compartida
En el sentido anteriormente descrito, slo la excelencia del liderazgo puede conseguir que una herramienta
como la Misin, Visin y Valores de una organizacin sea no slo buena sino excelente. La MVV, adems
de marcar el rumbo y de ser medible, ha de
provocar la identificacin de las personas de
la organizacin. Y para esto tienen ventaja,
de nuevo, los centros educativos, porque son
organizaciones en las que es necesario y urgente crear comunidad educativa, es decir,
funcionar como una unidad.
Por eso, lo importante para la excelencia de
una organizacin no es tanto tener sino
construir una MVV claramente definida y
medible. El alineamiento de las personas slo
se consigue cuando stas se sienten comprometidas, vinculadas y atradas. De nuevo la
excelencia radica en la dimensin afectiva.
Porque una MVV que no suscite el compromiso y la vinculacin de las personas lo es slo
en sentido equvoco, como una mano de piedra que no es autntica mano porque no puede coger las cosas.
Pero para que esto ocurra, para que las personas se crean el rumbo hacia el que han de remar, hay que conseguir que la MVV no sea algo externo, impuesto, sino algo propio. El lder excelente se diferencia del buen lder

79

en que comparte lo realmente importante, y no hay nada ms importante en una organizacin que su MVV.
Por eso la MVV de una organizacin excelente ha de ser compartida.

Slo si las personas participan, se sienten escuchadas y

pueden evaluar el proceso de construccin de la MVV,
se genera orgullo y sentido de pertenencia. Y esto es
as incluso en la Misin, que es la que es pero que puede redactarse escuchando a las personas y dndoles
participacin.
El lder no ha de imponer sino que ha de proponer, ha
de adelantarse con una propuesta, escuchar las valoraciones de las personas acerca de la misma y tener
en cuenta sus sugerencias antes de aprobar, por consenso y convencimiento, el texto definitivo, tal y como
consta en el grfico de abajo.

La evaluacin del liderazgo y del comportamiento de

las personas
Al finalizar cada curso acadmico se realiza un balance definitivo del ao y del comportamiento de las personas de
la organizacin en cuatro dimensiones, todas ellas reflejadas en los grficos y las tablas que se adjuntan aunque el
esquema de la evaluacin del liderazgo queda reflejado
en el siguiente cuadro:
En primer lugar, los lderes, tomando como referencia los
valores de la MVV, perfectamente medibles y consensuados entre todos para cuatro aos, escuchan en reuniones

80

Colegio Vedruna
estrictamente personales durante todo el mes de junio las vivencias de todas y cada una de las personas de la
organizacin y expone su propia valoracin, proponiendo posibles opciones para el curso siguiente o adoptando las decisiones que, por su responsabilidad, debe adoptar. La valoracin que de este proceso hacen todas
las personas de la organizacin queda reflejada en los grficos y tablas que se adjuntan un poco ms adelante.
En segundo lugar, el ltimo da de
curso, en el claustro final ante todas
las personas de la organizacin, el Director General hace un balance con
los datos pertinentes para comprobar
pblicamente en qu medida el trabajo realizado durante todo el curso
ha estado alineado con la Visin del
Colegio y en qu medida sta se est
alcanzando. Al mismo tiempo, somete tambin su gestin a evaluacin
para comprobar, explcitamente, en
qu medida su labor es coherente
con la Visin de la organizacin y si
pone todos los medios posibles para
alcanzarla.
En tercer lugar, los tres Directores (el
Director General y los dos Directores
Pedaggicos) se someten a una evaluacin segmentada por parte de todas las personas de la organizacin
con tres objetivos: comprobar si con su labor encarnan de forma satisfactoria los principios ticos propios del
lder tal y como nosotros lo entendemos, para posibilitar que las personas sugieran nuevas cualidades que los
lderes debern encarnar y por lo tanto evaluar el siguiente curso y para obtener posibles reas de mejora en
su comportamiento personal.

En cuarto lugar, el Director General se autoevala y somete su estilo de liderazgo a evaluacin por parte de
todo el Equipo Directivo de la organizacin (10 personas) para poder contrastar su percepcin con la de sus
colaboradores y extraer posibles reas de mejora segn el modelo de evaluacin 360.

Implicacin
El compromiso con la mejora continua
Los lderes del Colegio Vedruna han sido los motores para garantizar el desarrollo y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin, hasta el punto de que su implicacin comienza con una formacin especfica
que se anticipa un ao a la participacin del resto del personal. Desde el curso 2001-02 los lderes comenzaron
a asignar recursos para su formacin en gestin de calidad y para la adaptacin progresiva de la estructura
organizativa con el fin de adecuarla a las exigencias de la implantacin de su poltica y estrategia. En el proceso

81

de aprendizaje mencionado con el que los lderes han tratado de garantizar la formacin adecuada cabe distinguir la formacin recibida por los propios lderes y la impartida por ellos mismos de forma interna al resto del
Equipo Directivo y a todo el personal del Colegio.
FORMACIN RECIBIDA POR LOS LDERES
ISO

Norma 9001-2000
Auditora 9001-2000

EFQM

Todos los subcriterios del modelo

Cursos de evaluador
Evaluadores en el Premio Navarro Excelencia
Redaccin de las propias memorias EFQM

FORMACIN IMPARTIDA POR LOS LDERES

A todo el personal

EFQM

- La estructura del modelo EFQM

- La gestin EFQM en un centro escolar
- Misin, Visin y Valores
- Anlisis de la memoria EFQM
Anlisis de los criterios de resultados y su vinculacin
con los criterios agentes
La herramienta DAFO
El Plan Estratgico: elaboracin y contenido
- Planificacin del curso desde la gestin EFQM
- La importancia de la evaluacin, externa e interna, de
los resultados acadmicos
- Anlisis comparativo de los resultados acadmicos por
departamentos
- Planteamiento de objetivos anuales: valores objetivo y conforme

Al Equipo Directivo
EFQM

- Planificacin estratgica
- Grupos de inters
- Factores crticos de xito

En coherencia con su enfoque de liderazgo, este ejemplo de los lderes en su implicacin para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin queda claro por la valoracin
que realizan las propias personas de la organizacin.

La implicacin antes citada comienza con el proceso de elaboracin y aprobacin de la MVV compartida explicada en el aparado 2 y presentada a continuacin y continua con el proceso que se explicita en el grfico
siguiente garantizando la alineacin de la estrategia y de la gestin de los procesos con dicha MVV.

82

Colegio Vedruna

La implicacin de los lderes de la organizacin en el sistema de gestin EFQM adquiere todava mayor carcter
ejemplar para las personas de la organizacin con la promocin de la gestin hacia la excelencia que los propios lderes realizan para otras organizaciones, tal y como se presenta en la siguiente tabla.
FOMENTO DE LA EXCELENCIA FUERA DE LA ORGANIZACIN EN 2009/10

Colaboracin con Fundacin Navarra para Excelencia: Difusin de buenas prcticas

-
-


-
-

Evaluadores del Premio Navarro a la Excelencia varias ediciones

Difusin de buenas prcticas en el mbito del liderazgo para el sector educativo
de Navarra en colaboracin con el Departamento de Educacin del Gobierno de
Navarra
Difusin de buenas prcticas para Cocemfe Navarra
Participacin como ponente en la I Conferencia sobre Procesos de Evaluacin de
la Gestin. Encuentro de ganadores de Premios de Excelencia 2009. Ponencia
sobre la Evaluacin del Proceso de Evaluacin

Colaboracin con el Consejo Escolar de Navarra en la publicacin de la revista sobre

gestin de calidad en el sector educativo

Colaboracin y relacin con los grupos de inters

Para conocer las necesidades y expectativas de los grupos de inters es necesaria una considerable cantidad
de informacin. As, para comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestras familias y de
nuestros alumnos, que son nuestros clientes actuales, los lderes del Colegio Vedruna se encargan de impulsar
anualmente la realizacin de encuestas de satisfaccin sobre los servicios y sobre todos los procesos clave y de
analizar puntualmente sus resultados junto con las sugerencias anotadas en ellas. Al mismo tiempo y de forma
complementaria, los lderes garantizan el contacto directo con los clientes al participar a lo largo de todo el
curso y con total implicacin en numerosas entrevistas personales tanto con padres de familia como con los
propios alumnos por requerimiento propio o por solicitud previa.

83

De forma complementaria, los lderes de la organizacin, por consenso con todo el Equipo Directivo, encarg un estudio sociolgico a un equipo de socilogos de
la Universidad Pblica de Navarra encabezados por un
catedrtico para conocer y comprender dos aspectos:
la imagen que del Colegio Vedruna tiene la sociedad
y las necesidades y expectativas que tienen, no nuestros clientes actuales, sino la sociedad en general y por
ende nuestros posibles clientes futuros, con segmentacin por barrios o edades.
Un ejemplo de la colaboracin de los lderes con los
clientes principales (padres de familia) se manifiesta,
por ejemplo, en su actitud proactiva con la Asociacin
de Padres y Madres (APyMA), liderada por su Junta Directiva, respecto a la implantacin de las nuevas tecnologas en el Colegio. Desde 07/08 los padres y madres
del Colegio adoptaron la decisin de donar al Colegio
recursos econmicos de forma anual y sistemtica para
modernizar la infraestructura del centro en este mbito. De la colaboracin con el Equipo Directivo surgi hace
dos aos la participacin en un programa de la Caja de Ahorros de Navarra (CAN) que ha reportado recursos
adicionales, tal y como figura en la tabla adjunta.
COMPROMISO DE LA APYMA CON LAS TIC

Dotacin econmica

07/08

08/09

09/10

Donacin anual: 12.000 Euros

Donacin anual: 12.000 Euros

Proyecto CAN: 17.002 Euros

Donacin anual: 12.000 Euros

Proyecto CAN: 17.000 Euros
100 % aulas con proyector

Internet wifi 100% aulas

Inversin realizada

Renovacin del aula de

informtica de Secundaria

12 ordenadores porttiles
45 % aulas con proyector
Aula mvil de informtica
para Primaria

Adems, el Director General dirige personalmente el proceso de admisin de alumnos manteniendo una entrevista personal con todas familias interesadas en matricularse en el Colegio Vedruna (muchas ms de las que
pueden obtener plaza) para conocer sus expectativas, los motivos que les traen y para informarles del carcter
propio del centro y ensearles las instalaciones.

Comunicacin
El liderazgo facilitador y la apuesta por las personas
El enfoque descrito en el apartado 2 se basa
en la conviccin de que la excelencia del liderazgo basa su gestin en la apuesta por las
personas. El fortalecimiento del liderazgo y su
excelencia son proporcionales al cuidado de
las personas y, en ltima instancia, se manifiesta en la participacin y en el trabajo en equipo.
En los dos grficos anteriores se muestra cmo
los lderes del Colegio Vedruna facilitaron a las
personas de la organizacin su participacin
en la elaboracin del la MVV de la organizacin y en el segundo cmo el liderazgo facilitador asume el cuidado de las personas, la
participacin y el trabajo en equipo.

84

Colegio Vedruna
En lnea con el enfoque de liderazgo, al
ser el Colegio Vedruna una organizacin
sin nimo de lucro la recompensa y el
reconocimiento de las personas no es
econmica sino organizativa. En este
sentido, el cuidado de la jornada laboral, de los horarios, de la conciliacin
familiar y fundamentalmente de la
participacin y del ambiente de trabajo generan un contexto de confianza y
un ambiente de trabajo que facilita la
calidad y la excelencia del servicio prestado.
La satisfaccin de las personas con el
ambiente de trabajo y sus condiciones
laborales se mide anualmente a travs
de encuestas de percepcin cumplimentadas por el 100% del personal docente y que en el ltimo curso han
arrojado los siguientes resultados:

El fomento de la participacin y el trabajo en equipo

La excelencia del liderazgo radica en la capacidad de alinear a las personas de la organizacin hacia el rumbo marcado y, en el enfoque basado en el liderazgo por valores, el fomento de la participacin se convierte
en la herramienta fundamental para el cuidado de las personas. Nuestro compromiso con
todo ello ha quedado patente al explicar que
lo importante no es tanto tener sino construir
una MVV contando con la participacin de las
personas.
Partimos de la conviccin de que, en una organizacin tan especial como un centro educativo, la participacin y el consenso no son una
oportunidad sino una necesidad. Y la participacin y el consenso tienen un instrumento fundamental: el trabajo en equipo. Slo el trabajo
en equipo y las decisiones compartidas comprometen a las personas de la organizacin.

85

Hay que reducir al mximo el mbito de decisiones individuales y facilitar, fomentar y dinamizar el encuentro
formal e informal para desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. Es para nosotros un hecho contrastado
que la participacin constante en la toma
de decisiones y la asuncin de acuerdos
por consenso fortalece a la organizacin
al lograr el compromiso de las personas y,
al mismo tiempo, consigue que el sentido
de pertenencia y la identificacin con la
organizacin sean un VALOR, una creencia arraigada que se nota en el comportamiento diario y que redunda en la excelencia del servicio prestado. Las personas
no trabajan para una organizacin sino
para su organizacin.
La tipologa de equipos es muy diversa,
pero en todos los casos sus efectos son
muy beneficiosos porque, como muestra el grfico, favorece la transmisin de
buenas prcticas, facilita la coordinacin,
favorece la implantacin de Planes de mejora y la aplicacin del ciclo PDCA, permite transmitir el liderazgo compartido, asegura el alineamiento de las
decisiones con la Misin y la Visin y genera identidad e identificacin con la organizacin dndole mayor
cohesin.

Gestin del cambio

Para los lderes del Colegio Vedruna la gestin correcta del cambio implica realizar sucesivamente 6 tareas
fundamentales, tal y como se presenta en el siguiente grfico.

Marcar el rumbo a medio plazo

A la hora de marcar el rumbo de la organizacin los lderes del Colegio Vedruna tenemos en cuenta dos aspectos fundamentales para que el sentido del cambio sea el correcto: la Misin y las necesidades y expectativas de
los Grupos de Inters. Es muy importante tener en cuenta esta doble fuente de inspiracin porque de lo contrario la identidad, el ideario propio y la razn de ser de la organizacin podran desaparecer si nos atenemos
exclusivamente a las demandas sociales a las que, por otra parte, hemos de responder ya que, en ocasiones,
trabajamos a contracorriente. Para ello, adems de tener clara la Misin de la organizacin es necesario tener
identificados los Grupos de Inters (ver apartado 3) y estructurada la fuente de informacin por la que vamos
a detectar las necesidades y expectativas de cada uno de ellos.

86

Colegio Vedruna
Fuentes de informacin para marcar el rumbo
GI

FAMILIAS

ALUMNOS

PERSONAL

TITULARIDAD

SOCIEDAD

DPTO. EDUCACIN

Fuente

Periodicidad

Solicitud preinscripcin
Reuniones de aula
Reuniones de nivel
Entrevista personales
Encuestas
Reuniones Asociacin padres
Sugerencias (buzn, tfno)
Reclamaciones
Consejo Escolar
Solicitud de preinscripcin
Reuniones informativas
Tutorias
Entrevistas personales
Encuestas
Resultados acadmicos
Estudio sociolgico
Instituciones colaboradoras
Participacin en campaas
Participacin en voluntariado
Consejo Escolar
Reuniones con delegados
Indicadores de rendimiento
Entrevista de contratacin
Entrevistas personales
Comunicacin informal
Reuniones de equipo
Reuniones de etapa
Claustros
Sugerencias (buzn)
Encuestas
Comit de empresa
Eval. desempeo trabajo
Consejo Escolar
Reuniones en Madrid
Visitas a Pamplona
Cursos realizados/retiros
Consejo Escolar
Consultas legales, dudas
Reuniones de Junta FERE
Estudio sociolgico mercado
Informe Consejo Escolar Nav.
Informes Dpto. Educacin
Prensa
Instituciones colaboradoras
BON
Visitas del Inspector
Conversaciones Inspector
Visitas al Inspector
Reuniones informativas
Instrucciones (escolarizacin)

Anual
Anual
Anual
A demada
Anual
Trimestral
Constante
Constante
Bimensual
Anual
Anual
Semanal
Continuas
Anual
> 4 al ao
2008
Sin programa
Anual
Anual
Bimensual
A demanda
Anual
Al comenzar
A demanda
Constante
Semanal
Semanal
Trimestral
Constante
Anual
A demanda
Constante
Bimensual
Semestral
Trimestral
Anual
Bimensual
Constante
Bimensual
2008
Anual
Anual
Sin programa
Sin programa
Diaria
Trimestral
Sin programa
Semestral
Anual
Sin programa

87

Alinear a las personas

En coherencia con todo lo que se ha explicado anteriormente, fundamentalmente en el apartado 1, el alineamiento de las personas para que el cambio se haga realidad, cuestin que roza el mbito de la afectividad,
exige respetar la dinmica que a continuacin se detalla.

Planificar estratgicamente
La planificacin estratgica es un proceso documentado en el Mapa de Procesos con su propia ficha y sus
indicadores cuyo propietario es el Director General para garantizar que el trabajo desempeado por la organizacin ao a ao est perfectamente alineado con la Visin. Lgicamente, el proceso es el siguiente:

Desplegar la estrategia en los procesos

La planificacin estratgica se despliega en un mapa
de procesos interrelacionados entre s y documentados en fichas que permiten distribuir responsabilidades y controlar las acciones que se han de realizar para conseguir el cambio planificado y que tiene las caractersticas del siguiente diagrama.
Medir peridicamente
La medicin es la herramienta fundamental para controlar el sentido y la profundidad del cambio emprendido.
En el Colegio Vedruna tenemos fundamentalmente tres tipos de mediciones. Aquella que controla de forma
general directamente la Visin de la organizacin, aquella que controla el grado de cumplimiento de todos los
objetivos estratgicos del Plan Estratgico con el CMI (del que se extrae una versin reducida para los Factores
Crticos de xito) y aquella que controla exhaustivamente cada uno de los procesos de la organizacin, con una
extensa tabla de indicadores derivada de las fichas de procesos.

88

Colegio Vedruna

Hacer balance de los resultados: control final del cambio

Una vez obtenida la medicin de los resultados, los lderes realizan un anlisis de los mismos con tres objetivos:
1 Comprobar el sentido del cambio: el alineamiento del trabajo anual de la organizacin con la Visin.
2 Comprobar la profundidad del cambio: el nivel de consecucin de los objetivos propuestos estratgica mente.
3 Garantizar la continuidad del cambio: identificar reas de mejora y arbitrar medidas para su gestin
adecuada.

89

EGA Master
Presentacin
EGA Master es una empresa familiar dedicada a la concepcin, diseo, fabricacin, control, comercializacin y servicio postventa de herramienta de mano de alta calidad para uso
industrial/profesional as como instrumentos de seguridad altamente especializados dentro del sector del metal.
EGA Master fue fundada por Iaki Garmendia Ajuria en
1990. El proyecto de EGA Master se asienta en 4 pilares: el Equipo Humano, joven, preparado,
motivado e internamente promocionado;
la Innovacin, partiendo desde el profundo convencimiento de que un
presente por esplndido que
sea, lleva impresa la huella de
su caducidad en la medida que
se desliga de su futuro; la Integracin Horizontal como sistema de fabricacin; y la Internacionalizacin como fuente clave de aprendizaje y
mejora que activa los mecanismos de evolucin. Estos cuatro Pilares centrados en un principio: la Orientacin
Total al Cliente.
Nacida en su da como especialista en herramienta para tubo (terrajas, llaves, cortatubos, etc.), ha adoptado
con xito una estrategia de diversificacin de productos, contando en la actualidad con ms de 12.000 referencias en su catlogo, convirtindose de esta forma en el nico fabricante mundial que ofrece una solucin
integral con siete gamas de alta innovacin incluyendo las de seguridad (antichispa, no-magntica de titanio,
aislada a 1000V e instrumentos anti-explosin intrnsecamente seguros ATEX) para las industrias ms exigentes, como las del automvil, aeronutica, naval, petrleo, gas o minera.
Actualmente, EGA Master fabrica tanto para el canal de distribucin industrial, como para otros colegas fabricantes de herramientas a los que complementa su gama de producto. Adems de su propia marca, EGA Master fabrica en OEM (con la marca del cliente) para otro centenar de fabricantes competidores y/o distribuidores
marquistas de gran prestigio de los cinco continentes, a los que ofrece la posibilidad de tener un producto
personalizado. Se ha convertido de esta manera, en el nico fabricante a nivel mundial con capacidad para
fabricar a los clientes cualquier artculo de su catlogo con la marca propia de cada uno de ellos, sin cantidad
mnima alguna, sin coste adicional suplementario y sin variacin plazo de entrega. Todas las herramientas fabricadas por EGA Master nacen con Garanta Ilimitada, de por vida.
En la actualidad EGA Master exporta cerca del 80% de su produccin a ms de 150 pases.
EGA Master trabaja en un proyecto basado en personas donde el Equipo Humano -ms de un centenar, del
cual 11 son lderes estratgicos- es el principal capital y activo de la organizacin. Por ello apuesta por su desarrollo e implicacin como activo principal para la consecucin de sus metas, facultando a las personas para
que desarrollen su iniciativa, autonoma y creatividad a travs de una organizacin horizontal y participativa
que permita liberar todo su potencial a fin de mejorar la competitividad.
EGA Master ha adoptado el Modelo EFQM como marco de trabajo para la gestin integral de la organizacin,
como garanta de competitividad sostenible y mejora continua, marco que le ha permitido alcanzar progresivamente los retos estratgicos marcados tanto en el plano econmico como en el no econmico.

Orientacin y Valores
La adopcin del Modelo EFQM ha permitido a EGA Master avanzar en su modelo de liderazgo, evolucionado
paralelamente con la organizacin a fin de impulsar mejor los procesos de cambio y apoyar el logro de la estrategia. Ha sido clave en la transformacin de una empresa gestionada de manera vertical por funciones hasta

90

EGA Master
una organizacin gestionada de manera horizontal por procesos, focalizados en el cliente y en la construccin
de un proyecto comn basado en personas. El modelo de liderazgo actual de EGA Master est estructurado
desde dos perspectivas: Liderazgo Estratgico y Operativo.

Liderazgo Estratgico: Liderazgo en equipo donde el lder genera confianza, favoreciendo y consensuando
las decisiones del equipo. Liderazgo entendido como: el desarrollo de un sistema completo de expectati
vas, capacidades y habilidades que permiten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo
la fortaleza y energa de todo el equipo humano, elevando el punto de mira de las personas hacia los
objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incremente la productividad, la creatividad y la innova
cin del trabajo para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de todas las personas
que la componen.

As, en EGA Master son lderes la propia Direccin y las personas responsables de los procesos clave de la organizacin (11 lderes). En este sentido, las 10 competencias clave del liderazgo estratgico en EGA Master son:
1. Ser accesible a las personas de la organizacin, apoyarlas para que cumplan sus objetivos y reconocer
sus actitudes, esfuerzos y resultados.
2. Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones. (Empowerment)
3. Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas.
4. Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovacin y establecer prioridades entre las actividades de mejora.
5. Establecer objetivos estratgicos, reforzar la relacin entre los grupos de inters y la organizacin, as
como la colaboracin mutua.
6. Desarrollar la Misin, Visin y Valores, principios ticos, y seas de identidad de la organizacin, en un
marco de gestin orientada hacia la excelencia.
7. Desarrollar y desplegar la Poltica y Estrategia de la organizacin mantenindola permanentemente alineada con la estructura de la organizacin.
8. Desarrollar y mejorar permanentemente la gestin basada en procesos.
9. Identificar las necesidades de cambio de la organizacin, teniendo en cuenta los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos a nivel global, e implicar a las personas, eliminando las resistencias dentro de la
organizacin.
10. Actuar como smbolo dentro y fuera de la organizacin siendo referencia de los principios y valores de
la misma.

Liderazgo Operativo: En paralelo con el Liderazgo Estratgico, se potencia tambin un Liderazgo Operativo entendido como aqul que, en momentos determinados, puede ejercer cualquier persona de la organizacin para llevar a cabo cualquier tarea o proyecto que se le encomiende y que necesite coordinar y
equilibrar un equipo de personas.

Para este liderazgo EGA Master tambin ha definido las competencias clave del liderazgo operativo, la sistemtica para la identificacin de estos potenciales lderes en las reuniones del Comit de Direccin y para la
evaluacin y revisin del liderazgo operativo en las entrevistas personales de la Direccin con la plantilla.
Para la elaboracin de los Valores de EGA Master, los lderes de la organizacin identificaron la necesidad
de establecer un criterio unificado que compactase y fortaleciese los intereses de todos los miembros de EGA
Master. Para ello y mediante votacin, en la que particip el 100% de las personas, se eligieron los diez Valores
que deberan guiar sus actuaciones.
En 2007 coincidiendo con el nuevo periodo de Reflexin Estratgica y la revisin en profundidad de los mismos, se
decidi por parte de los lderes reducir el nmero de Valores de diez a siete. Se procedi entonces, y por primera
vez, a definir de forma clara y por escrito el significado exacto para EGA Master de cada uno de ellos. Todo esto
con el fin de mejorar la transmisin e interiorizacin de los Valores y de contribuir al fortalecimiento de una cultura
ms compartida por todos en la organizacin. Es decir, establecer un verdadero elemento motivador de las acciones y comportamientos de todas las personas creando un sentimiento de identidad de stas con la organizacin.
Como ejemplo de desarrollo de estos Valores por los lderes, cabe destacar la iniciativa de los mismos para la
inclusin en los premios anuales de reconocimiento la concesin de dos de los siete EGAs de Oro a las per-

91

sonas (una de ellas, en fbrica, y la otra, en oficinas) que mejor representan los Valores de la organizacin.
La eleccin de los premiados se realiza mediante sistema de votacin annima en el que participan todas las
personas tanto en la votacin como en la posibilidad de ser elegidos. Cabe destacar que en las 7 ediciones
realizadas hasta la fecha, 10 lderes han sido reconocidos por sus compaeros como ejemplo de su compromiso e implicacin con estos Valores. Para llevar a cabo su labor como promotores de la cultura de excelencia
de la organizacin, los lderes desarrollan diferentes actividades que surgen de la propia definicin de los Valores.
Revisin y mejora
EGA Master revisa el liderazgo mediante
la autoevaluacin EFQM, la evaluacin del
desempeo y las encuestas de satisfaccin de personas. El primero y ltimo de
estos mecanismos se utilizan para la revisin global de la efectividad del liderazgo.
El segundo les permite evaluar anualmente el grado de aplicacin de las competencias corporativas definidas para EGA
Master por parte de los lderes, y a partir
de 2006, evaluar cada ao por parte de
Direccin el ejercicio del liderazgo estratgico ejercido por cada lder en cada una
de las diez competencias definidas.
Para esta ltima mejora EGA Master utiliz la herramienta 12 desafos de EUSKALIT, para el autoanlisis de los lderes.
Comprobada su efectividad, revis las
reas clave dentro de su modelo de liderazgo convirtindolas en competencias y personalizaron la herramienta
estableciendo las 10 competencias clave del liderazgo estratgico. Por ltimo procedi a su sistematizacin
dentro del proceso Valoracin de las Personas para su despliegue al 100% de los lderes.
A travs de las encuestas de Satisfaccin de Personas EGA Master tambin mide y revisa la efectividad de
su liderazgo y le permite detectar mejoras para seguir avanzando en este sentido. Por ejemplo en la encuesta de 2004 surgi como rea de mejora realizar reuniones personales con Direccin, una vez al ao con
cada miembro de la plantilla, con el objeto de mejorar el reconocimiento, la comunicacin y el conocimiento
mutuo, o mejorar los reconocimientos informales tanto verbales como escritos por parte de los lderes en
2005 o la extensin de la formacin especfica sobre el ejercicio del liderazgo a todos los lderes operativos
en 2009.
Implicacin de los lderes en actividades de apoyo a la mejora
El ejercicio del liderazgo conlleva la involucracin personal de los lderes en actividades de mejora actuando
como ejemplo del compromiso que pretenden lograr de las personas, impulsando y potenciando el desarrollo y
participacin de las mismas y actuando como modelo ante el resto de la organizacin. Todos los lderes de EGA
Master actan en estas claves, midiendo la efectividad de la implicacin de los lderes en la mejora, a travs de
los canales comentados con anterioridad.
Para llevar a cabo su labor como promotores de la cultura de la organizacin e implicacin con la mejora continua, los lderes planifican y sistematizan el despliegue de estas mejoras. A modo general se puede destacar su
implicacin en la participacin en equipos y proyectos de mejora y en la promocin y formacin de los mismos.
Formaron parte del equipo que cre y certific el Sistema de Calidad de la organizacin, en el programa 5S,
la gestin documental de ISO, el Plan de Comunicacin Interna, la implantacin del Sistema de PRL, la implantacin del Sistema de Gestin Ambiental y la aplicacin del modelo EFQM como marco de referencia para
avanzar hacia la Excelencia.
Con el fin de asegurar que los lderes comparten estos principios, la Direccin trabaja de manera sistemtica
(en las reuniones mensuales del Comit de Direccin, reuniones con los equipos, etc.) en recordar la impor-

92

EGA Master
tancia de su papel como impulsores de la cultura de excelencia al resto de la organizacin. En este sentido, la
totalidad de los lderes han recibido formacin en Calidad, siendo la estrategia operativa la de su formacin y
traslado de los conocimientos adquiridos al resto de la organizacin mediante formacin interna a travs de
reuniones y la propia participacin en la gestin de procesos.
Estimular la asuncin de responsabilidades
Los lderes de EGA Master de acuerdo con el enfoque sobre el liderazgo apuestan por potenciar las capacidades naturales de las personas, impulsando su desarrollo a travs de la asuncin de responsabilidades, la
implicacin y la participacin.
Los numerosos cambios organizativos que los lderes de EGA Master han promovido a medida que su modelo
de gestin ha ido evolucionando para hacer realidad la Poltica y Estrategia han favorecido tambin el desarrollo profesional de las personas y el surgimiento de nuevos lderes. Su estilo de liderazgo, as como su enfoque
de gestin de personas, estimula y facilita que las personas desarrollen ideas innovadoras, tengan la oportunidad de compartirlas y las lleven a la prctica a travs de diferentes medios como el buzn de sugerencias, los
grupos y equipos de mejora, los distintos foros y reuniones establecidas, los equipos de proceso, etc.
Los lderes fomentan la participacin e implicacin de todas las personas en la gestin por procesos, a travs
de la forma de definir y desplegar los objetivos anuales, as como la revisin y mejora de los procesos en la que
los responsables juegan un papel muy importante para el logro de este objetivo. Es esto una de las bases para
la asuncin de responsabilidades por parte de todos, consiguiendo que las personas conozcan la repercusin
de su trabajo en la consecucin de las metas fijadas. La medida de la efectividad de este sistema de asuncin
de responsabilidades viene dada por el n de personas que participan directamente en alguno de los equipos o
proyectos de mejora y por la encuesta de satisfaccin de personas en responsabilidades y desarrollo personal
y profesional.
La poltica de promociones de EGA Master, priorizando la promocin de personal interno sobre la contratacin
externa, tambin impulsa la motivacin e implicacin de las personas y la asuncin de nuevos retos. El Sistema
de Evaluacin del Rendimiento materializado en una entrevista personal entre cada persona con su lder, la
nueva metodologa empleada para la elaboracin de los Planes Formativos que incluye tambin una entrevista
con los lderes y las propias entrevistas de Direccin con la plantilla, contribuyen tambin a favorecer este desarrollo personal y profesional.

Implicacin
En el camino recorrido para el paso desde una organizacin vertical tradicional gestionada por departamentos
a una organizacin horizontal gestionada por procesos ha sido vital el impulso constante por parte de todos
los lderes de la organizacin.
Desde 1999 con el inicio de la estandarizacin de actividades, la gestin por procesos de EGA Master ha evolucionado progresivamente. La redefinicin de la estructura de procesos y mejora de los mismos, ha sido dirigida
por los lderes de la organizacin y ha contado con el apoyo de todo el Equipo Humano.
En 2001, como consecuencia de la primera autoevaluacin EFQM y la determinacin de avanzar hacia la Excelencia, surgi la necesidad de definir el mapa de procesos e identificar los procesos estratgicos, clave y de
apoyo. De esta forma, los lderes elaboraron el primer mapa de procesos.
En la revisin de 2003, con la reformulacin de la metodologa para el desarrollo de la Poltica y Estrategia (para la que EGA Master cont con la colaboracin externa de expertos), se modific y mejor la sistemtica de seleccin de procesos, as como su valoracin para identificar aquellos Clave. Redefini un nuevo
Mapa de Procesos que abarcaba todas las actividades de la organizacin y realiz por primera vez el despliegue
del Plan de Gestin a procesos. Todo ello se sistematiz mediante la creacin del Proceso Clave Gestin
Estratgica dando cobertura como elemento de entrada al resto de procesos Estratgicos, Operativos y de
Apoyo.
Adems defini la metodologa de gestin de procesos asegurando as el desarrollo e implantacin de un Sistema de Gestin por Procesos en toda la organizacin. El responsable de este proceso es el Director-General

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y el equipo est compuesto por los lderes (responsables de los procesos clave) as como por los responsables
del resto de procesos.
A travs del mencionado proceso, las Directrices Estratgicas a nivel de Cliente, Negocio y Sociedad se transforman en Objetivos de Visin cuya consecucin se basa en la actuacin eficaz sobre los Procesos y Personas,
gobernados por unos objetivos e indicadores Estratgicos definidos que actan como impulsores para poder
alcanzar las Metas fijadas.
El proceso Gestin Estratgica gobernado por los lderes es por tanto, el que desencadena la implantacin y
mejora de todo el Sistema de Gestin por Procesos. Fruto de la revisin anual de procesos, es el Plan de Gestin
para el prximo ao, por el que se guan todas las actuaciones de EGA Master.
Anualmente los lderes de la organizacin junto con los equipos de sus procesos, realizan el balance de objetivos.
Con esta informacin se realiza el cierre del Plan de Gestin. El Comit de Direccin analiza estos datos que suponen un elemento de entrada para la revisin de la Poltica y Estrategia, completando de este modo el ciclo PDCA.
La fijacin de objetivos ha sido sometida a diversos ciclos de revisin y mejora, pasando de una planificacin
rgida en su gestin y conducida principalmente por la Direccin, a etapas intermedias de participacin de
algunos lderes, hasta el actual proceso participativo orientado a la gestin por procesos que permite la participacin de las personas, al estar todas involucradas como mnimo en un proceso.
As, y gracias al trabajo de los lderes, que son responsables de proceso, EGA Master ha logrado la participacin activa como medio de transmisin directo, ya que cada proceso conoce su aportacin en la consecucin
de las estrategias.
Implicacin de los lderes con clientes y partners
Los clientes, socios, proveedores y la propia sociedad forman parte de los grupos de inters de EGA Master,
y por tanto, son elementos fundamentales de su Poltica y Estrategia. Los lderes en el seno del Comit de
Direccin, y a travs de la metodologa para el desarrollo de la Poltica y Estrategia, determinan los Grupos de
Inters de la organizacin e identifican y revisan las necesidades de todos ellos, buscando un equilibrio en la
consecucin de los Objetivos Estratgicos marcados para cada uno.
Mensualmente, los lderes revisan el avance en la consecucin de estos Objetivos en el Comit de Direccin, al
objeto de asegurar una respuesta continua de las necesidades y expectativas de los mismos.
Clientes
Una de las Estrategias principales de EGA Master: vivir al cliente por parte de toda la organizacin, slo se
puede conseguir si la totalidad de personas tienen puesta su mentalidad en el cliente. El primer impulso para
generar esta dinmica vino de arriba-abajo, pero progresivamente se fueron creando nuevos mecanismos de
implicacin con clientes. As por ejemplo, se ha ido incrementando paulatinamente el n de lderes que acuden anualmente a ferias del sector, sin limitarse nicamente a lderes que tengan una relacin directa con los
clientes o tras un cambio organizativo. Ahora cada persona del equipo del proceso Gestin Comercial goza
de autonoma en la gestin integral de las relaciones con los clientes de su zona, convirtindose en gerente
de su puesto de trabajo y logrando as, una mayor conocimiento y flexibilidad que aumenta la rapidez en la
respuesta a las necesidades del cliente y un desarrollo profesional individual ms satisfactorio.
Proveedores
El innovador concepto de fabricacin de EGA Master, basado en la Integracin Horizontal, sita a los proveedores como una parte fundamental de su cadena de valor. Es por ello que la implicacin directa de los lderes
es fundamental para comprender sus necesidades, fomentar el desarrollo conjunto y hacerles partcipes de las
actividades de mejora. Esto tiene su reflejo en las alianzas y actividades de mejora que mantienen con ellos,
entre las que destacan:
Desarrollo conjunto de utillajes, moldes o troqueles, promoviendo la colaboracin tcnica y el avance en
la mejora tanto para la fabricacin como para el mximo aprovechamiento de los materiales, llegando
incluso a compromisos de inversiones conjuntas en moldes o troqueles.

94

EGA Master

Firmas de acuerdos de colaboracin a largo plazo con proveedores estratgicos o acuerdos de subcontratacin en exclusiva con EGA Master.
Proveedores integrados que asumen el suministro de partes, piezas y/o procesos en condiciones
especiales, como por ejemplo para la produccin de herramienta en titanio permitiendo reducir stocks
intermedios y finales.
Programa de contactos con proveedores. La Direccin y los lderes de los procesos que tienen relacin
con proveedores, participan en encuentros peridicos, con objeto de analizar nuevas tendencias, grado
de colaboracin en los diseos y desarrollos, flexibilidad de entrega, focalizacin de reas de mejora,
controles de calidad, compartir las mejores prcticas y tambin aprender de ellos.
Participacin integrada de los proveedores en el proceso de innovacin y desarrollo de nuevos productos de EGA Master.

Comunicacin
La definicin de la Poltica y Estrategia, englobada dentro del proceso Gestin Estratgica, involucra a todos
los lderes de la organizacin en el desarrollo de la misma. Esta participacin activa de todos los lderes permite
su transmisin a todas las personas mediante las reuniones que llevan a cabo con sus equipos de proceso a lo
largo del ao. No obstante, EGA Master detect en la autoevaluacin EFQM de 2001 la necesidad de comunicar el Plan Estratgico a todas las personas de la organizacin de una manera global, ms all del mbito del
proceso al que pertenece cada persona.
Desde 2002, el Director General, en el acto que se organiza al final de ao donde se rene todo el Equipo
Humano de EGA Master, transmite la Misin, Visin y Valores de la organizacin, as como las lneas generales
del Plan Estratgico y Plan de Gestin
para el ao entrante, adems de hacer
balance de los resultados obtenidos,
cambios o logros de relevancia especial.
La revisin de la efectividad de la implicacin de los lderes en la comunicacin
se mide mediante la encuesta de satisfaccin de personas. Como consecuencia de los resultados obtenidos en la
encuesta de 2004 se sistematiz una reunin semestral para informar sobre los
aspectos anteriormente mencionados e
involucrar a las personas de manera ms
constante en la evolucin de la organizacin. La creacin de la revista interna
Notas de Prensa de carcter trimestral que refuerza esta comunicacin o
la puesta a disposicin permanente del
Plan Estratgico y su evolucin a travs
de los tablones de anuncios son otros
ejemplos de esta revisin y mejora.
Por otro lado, de forma anual, las personas participan en el anlisis de los resultados obtenidos as como
en el establecimiento de objetivos y propuestas para el ao entrante mediante las sucesivas reuniones de
los equipos de proceso lideradas por el responsable del mismo. Estas propuestas y objetivos son posteriormente analizados en el Comit de Direccin e incluidos en el Plan de Gestin para el ao prximo. As se logra que
las personas conozcan y asuman sus objetivos, mejorando su desempeo tcnico y el cumplimiento de los
mismos.
Accesibilidad de los lderes a las personas de la organizacin
La accesibilidad de los lderes es una de las competencias clave del liderazgo definidas por EGA Master, que
se materializa a travs de un estilo de direccin abierto, cercano y de escucha activa con una prctica total
de poltica de puertas abiertas, tratando de ser la propia Direccin un modelo de referencia en este sentido.

95

Existe una estructura formal de reuniones y grupos de trabajo que garantiza que todas las personas tengan la
oportunidad de participar en la cadena de informacin y en la aportacin de ideas o mejoras para contribuir
a la toma de decisiones. La comunicacin en sus distintas direcciones: horizontal, bidireccional, ascendente y
descendente, es muy amplia y facilita las aportaciones individuales o colectivas para la mejora continua, los
foros de anlisis de las mismas y las frmulas de respuesta de la organizacin.
La revisin de la efectividad de la accesibilidad de los lderes se mide a travs de la encuesta de satisfaccin de
las personas. Esta revisin se completa con la valoracin especfica que anualmente realiza la Direccin a cada
uno de los lderes. Todas estas revisiones han motivado la puesta en prctica de acciones de mejora, como el
compromiso de avance en reconocimientos informales por parte de los lderes o las entrevistas personales con
la Direccin, a fin de sentir a sta ms accesible y cercana.
Reconocimiento de los lderes a los esfuerzos de personas y equipos de todos los niveles
de la organizacin
Los lderes reconocen los esfuerzos y logros de las personas y equipos a todos los niveles de la organizacin a
travs de diferentes vas:

La Direccin realiza un reconocimiento colectivo en las sesiones informativas semestrales y en el acto

de fin de ao. Asimismo, los diferentes hitos conseguidos gracias al esfuerzo general tambin son
motivo de reconocimiento pblico y verbal por la Direccin mediante reunin con todas las personas.
EGA Master tambin ha avanzado en reconocimientos de carcter ms informal por logros o esfuerzos
adicionales.
A travs de las evaluaciones de desempeo, los lderes reconocen mediante entrevista individual con la
persona valorada su contribucin a los objetivos organizacionales y trabajo desarrollado, constituyendo
una potente herramienta de reconocimiento, motivacin y mejora.
Desde el ao 2002, EGA Master viene realizando un proceso anual de reconocimiento abierto a todas
las personas y que culmina con la celebracin de una comida con todos los miembros de la organizacin
y la entrega de 7 premios por distintos conceptos.
La Poltica de retribucin por objetivos cumplidos, el seguro mdico privado para personas que lleven
ms de 3 aos en la organizacin, los incentivos por polivalencia en fbrica, las polticas retributivas
individualizadas y las polticas contractuales que fomentan la estabilidad de empleo son otros ejemplos
de reconocimiento que han sufrido varios procesos de mejora, muchos de ellos a travs de benchmarking con empresas reconocidas, llevados a cabo por los lderes.

Gestin del cambio

A lo largo del tiempo, EGA Master ha ido implantando sucesivos cambios en aras de la bsqueda de la Excelencia en la Gestin, siguiendo un proceso de mejora continua. Las Reflexiones Estratgicas son la herramienta principal que utiliza para redefinir el escenario a travs del cual se da respuesta a las necesidades de
cambio detectadas. El proceso Gestin Estratgica en el que participan los lderes de la organizacin, acta como
integrador de la innovacin y la direccin del conocimiento en la mejora y transformacin de la organizacin. Traduce, interpreta y convierte esta informacin en acciones dirigidas a cada uno de los procesos, garantizando los
recursos necesarios y supervisando todos los proyectos de cambio ms relevantes que impulsan la mejora. A su vez
cada proceso posee sus sistemas de automodulacin y autoadaptacin (Evaluacin, Revisin y Mejora).
Las necesidades y expectativas de los grupos de inters de EGA Master son captadas a travs de las Fuentes
de Informacin procedentes de estos grupos que cada lder responsable recoge a lo largo del ao. A partir de
esta informacin y en el seno del Comit de Direccin, se procede a realizar tanto un anlisis interno de la organizacin como externo del sector y entorno en general, anlisis que contempla tambin los posibles riesgos
asociados a su actividad. Una vez realizado dicho anlisis, se efecta un anlisis DAFO que ayuda a identificar
las principales ventajas competitivas actuales y aspectos a potenciar de cara al futuro y elaborar as el Plan
Estratgico y el Plan de Gestin anual que contemplan los principales planes de cambio.
Liderar el desarrollo de los planes de cambio
Los lderes de EGA Master participan en las Reflexiones Estratgicas (principal motor y mecanismo de los grandes cambios), liderando el establecimiento y materializacin de los Planes Estratgicos mediante la bsqueda

96

EGA Master
del apoyo de todas las personas a travs de la Gestin por Procesos, siendo sta a su vez una herramienta que
permite ser parte activa a las personas en la gestin de estos cambios. Estos cambios suponen para los lderes
un esfuerzo en cuanto a imparticin de formacin, adaptacin y extensin de los conocimientos obtenidos a
la organizacin a partir de los cambios implantados. Buen ejemplo de ello lo constituye el despliegue de planes
especficos para la materializacin de numerosos cambios como la automatizacin del almacn, el sistema de
retribucin por objetivos, etc. reportados sistemticamente desde el Comit de Direccin a la organizacin
para su conocimiento y desarrollo.
Cada equipo de proceso propone anualmente las inversiones necesarias para posibilitar el desarrollo de los
distintos planes de cambio del proceso, que son recogidas por el proceso Gestin Econmico-Financiera y
son consensuadas y aprobadas en el foro del Comit de Direccin. ste evala la idoneidad de las propuestas
de inversin mediante una priorizacin que discrimina aquellas propuestas ms alineadas con los objetivos
estratgicos y de gestin anuales. Todas las inversiones que se llevan a cabo son por tanto desplegadas a
partir de la Poltica y Estrategia, siendo ste el criterio primordial para la decisin de invertir y estando stas
integradas en la gestin por procesos. El equipo del proceso Gestin Econmico-Financiera analiza la evolucin de las inversiones y autoriza la continuacin de su desarrollo, garantizando los recursos y apoyos
necesarios para el cambio y un equilibrio entre rentabilidad, productividad y expansin. A travs del proceso
Gestin Estratgica, se gestiona la implantacin y los riesgos del conjunto de programa de cambios de mayor entidad, y los recursos y apoyos necesarios, gestionando los grupos de inters en relacin con los cambios
producidos.
Adems de los canales de comunicacin de la poltica y estrategia, todos los cambios relevantes se comunican
personalmente por parte de la Direccin en las sesiones informativas semestrales o incluso en sesiones especficas, dando a conocer la razn de los mismos como por ejemplo, la decisin de construir un nuevo almacn
robotizado inteligente.
Medir y revisar la eficacia de los cambios
EGA Master mide y revisa la eficacia de los cambios a travs del grado de cumplimiento de los objetivos del Plan
Estratgico, del Plan de Gestin y a travs de la informacin captada de los grupos de inters.
Los resultados obtenidos a nivel de clientes, negocio, personas y sociedad sirven para verificar que los cambios
implantados han servido para la consecucin del objetivo previsto. Asimismo, los lderes mantienen un contacto permanente con los grupos de inters de EGA Master, que sirve tambin como termmetro para saber si los
cambios introducidos se adaptan a las necesidades y superan sus expectativas.

97

Grupo Mundomvil
Presentacin
Grupo Mundomvil es lder en el sector de
venta y reparacin de vehculos en la Comunidad Foral de Navarra.
Desde la creacin de las primeras empresas del Grupo a principios de los 80, y con
un crecimiento sostenido en los 90, es a
partir de 2004 cuando Mundomvil inicia su periodo de mayor expansin, centrado en el objetivo de posicionarse de
forma slida en la situacin de liderazgo
regional del sector que mantiene en la
actualidad.
Se trata de una Organizacin que representa 11 marcas
de turismos y vehculos industriales, as como otras empresas afines al negocio de los
concesionarios de vehculos.
En la actualidad su plantilla la componen 250 personas, con especial relevancia en nmero de los colectivos de
vendedores y mecnicos.
La coordinacin y organizacin de todo el Grupo se articula a partir de los rganos de decisin (Comit de
Direccin y Comit de Socios), y se canaliza a travs de los servicios centrales, compuestos por tres reas: Recursos de Grupo, Controller y RR.HH.
El Comit de Direccin, dnde se establecen las polticas y estrategias del negocio, se compone por los gerentes de las distintas empresas, la Direccin General y miembros de la propiedad. Por otra parte, el Comit de
Socios, mximo rgano de decisin a nivel de inversiones, est constituido por miembros de las dos familias
propietarias del Grupo.
El Grupo Mundomvil alcanz en 2009 una facturacin superior a los 80 MM Euros, con unas ventas que
superaron las 4.000 unidades.

Orientacin y Valores
Con el objetivo de profesionalizar la gestin y organizacin del Grupo, en el ao 2008 la Direccin decidi
iniciar una reflexin estratgica, accin que permiti entre otras cosas definir lo que a partir de entonces han
sido la misin, visin y valores del Grupo a saber:

El Grupo Mundomvil busca mantener una identidad nica dentro de sus distintas
empresas, de forma diferenciada y que le otorgue prestigio dentro de su mercado
(distribucin y servicio postventa de turismos y vehculos industriales), a la vez que
fortalece individual y colectivamente al conjunto de las empresas que lo componen.

Mundomvil es el Grupo Lder en cuota de mercado en Navarra, manteniendo una

amplia gama de marcas representadas. Presenta una imagen de marca identificable
por un servicio de calidad reconocido por clientes, trabajadores y proveedores.

98

Grupo Mundomvil

ORGULLO DE GRUPO: sentimiento de satisfaccin por formar parte de un grupo

que es referencia en el mercado.
INNOVACIN: capacidad de adaptacin y anticipacin frente a nuestros competidores ante los nuevos retos.
CONFIANZA: como relacin bidireccional (Grupo
Trabajadores) por la que se
rige el da a da en la Organizacin.
PROFESIONALIDAD: seriedad y rigor en nuestro saber hacer buscando la mejora
continua con el objetivo de llegar a ser los mejores.
HONESTIDAD CON EL CLIENTE: cumplimiento de los compromisos adquiridos y
disposicin a dar respuesta a sus necesidades.
COMPROMISO CON EL GRUPO: se trata de un apoyo entre todos, acordando acciones a realizar y comprometindonos con su buen fin.

Desde este escenario y con la supervisin de los servicios centrales y el Comit de Direccin, se empieza a
desarrollar la gestin del liderazgo en las distintas empresas y a todos los niveles. Por lo tanto, los lderes de la
Organizacin asumen un papel directo en la comunicacin y puesta en prctica de las conductas ms acordes
a la filosofa del Grupo.
En este aspecto, la Organizacin ha decidido aplicar la metodologa Belbin a sus equipos de trabajo. La eleccin
de esta metodologa se ha basado en dos criterios:

La orientacin al cliente interno.
El desarrollo del equipo directivo con una visin global y estratgica.
Dentro de esta filosofa, los gerentes en sus respectivas empresas son los encargados de orientar a sus mandos
y ejercer a su vez las directrices de liderazgo marcadas desde el Comit de Direccin, asegurndose de su cumplimiento y coordinndose con los servicios centrales en la solucin de conflictos e incidencias.
Todos los gerentes tienen a su vez entre sus atribuciones el conocimiento lo ms detallado posible de las personas de su organizacin, de forma que puedan identificar y desarrollar comportamientos acordes a los valores
del Grupo a la vez que detectan y suprimen actuaciones
que choquen con los objetivos estratgicos y la visin
de Mundomvil.
Por otro lado, los servicios centrales tratan de prestar
un apoyo estratgico en la implantacin de cambios,
para lo cual la Direccin del Grupo ha decidido dar determinados pasos:
En primer lugar, tras la eleccin de los coordinadores de las tres reas que componen los servicios centrales, se desarroll un minucioso plan de
insercin, basado principalmente en conseguir
desarrollar un diagnstico adecuado de la situacin del Grupo desde el punto de vista individual
y colectivo.
En segundo lugar, utilizando la metodologa Belbin, se evala a todos los responsables de servicios centrales, tanto desde la autopercepcin
como desde un anlisis 180 entre todos.
El anlisis a travs de Belbin dar la posibilidad de conocer las caractersticas individuales y del grupo de trabajo

99

de forma que se identifiquen las fortalezas y

reas de mejora, permitiendo as definir planes de accin. Por otra parte, al descubrir las
competencias ms destacadas de cada miembro del equipo, se podr establecer un nuevo estilo de relacin y liderazgo dentro del
Grupo.
Entre los planes futuros de Mundomvil est
continuar analizando desde la perspectiva
de Belbin a todos los responsables de la Organizacin, con el fin de alcanzar sinergias
y homogeneizar los estilos de direccin y
gestin en todas las empresas.
En otro orden de cosas, el Grupo est en
fase de desarrollo de los mecanismos que permitan
la evaluacin de la eficacia de los comportamientos individuales, desarrollndose
desde los servicios centrales las herramientas necesarias y siendo estos a su vez el primer colectivo en el que se
ha implantado para posteriormente desarrollarlo al resto de las empresas. Estos mecanismos principalmente se
basarn en el anlisis de comportamientos y los resultados obtenidos con los mismos, de forma que se puedan
identificar prcticas eficientes y eliminar conductas no deseadas.
Ante posibles incoherencias, deteccin de comportamientos indebidos, falta de definicin de directrices y
cualquier otra situacin que suponga una oportunidad de mejora, son los propios lderes los encargados de
realizar propuestas (generadas por ellos mismos o por su crculo) y, en la mayora de los casos, erigirse como
responsables de gestionar el proceso de cambio pertinente.
El Grupo se encuentra por lo tanto ante el reto de trabajar hacia la mejora continua como objetivo prioritario.
Para este fin, se han adoptado algunas medidas concretas como son por ejemplo las reuniones peridicas de
mandos medios por reas de responsabilidad (Directores de Venta, Directores de Postventa, Jefes de Recambios,), de forma que se identifiquen buenas prcticas que puedan ser extensibles al resto de las empresas al
mismo tiempo que se erradican prcticas poco eficientes o nocivas.

Implicacin
En este punto tiene una enorme relevancia el papel de los niveles ms altos de la Organizacin: el Comit de Direccin. Como se ha mencionado antes, este rgano es el encargado de establecer las estrategias de negocio,
pero tambin las pautas de actuacin esperadas para todos los empleados. As, el Comit de Direccin define
las polticas que rigen el da a da de Mundomvil, pero a la vez se aseguran de su implantacin y seguimiento
ponindose sus miembros como lderes de los proyectos e iniciativas que se inician. El objetivo es, por lo tanto,
que TODOS se involucren en la consecucin de las metas fijadas.
El compromiso es total tanto para trabajar todos en una misma direccin como para comunicar adecuadamente
los mensajes que se deben hacer llegar al resto de niveles: mandos medios y resto de trabajadores en general.
Las propuestas de mejora pueden surgir de cualquier persona del Grupo, ya que todos tienen libre acceso para
poder reunirse con sus responsables directos o con los gerentes de sus empresas, es ms, los mandos deben
fomentar activamente la existencia de esta contribucin por parte de todos los empleados. Las aportaciones
de cualquier mbito que tengan suficiente peso como para ser valoradas se llevarn a las reuniones del Comit
de Direccin para su valoracin y estudio.
Por otra parte, en el da a da, todas las personas que tienen responsabilidades de gestin de equipos
deben observar y analizar las distintas formas de actuacin del personal a su cargo con el fin de proponer,
supervisar y dirigir los cambios necesarios de cara a conseguir un equipo totalmente alineado con los objetivos
cualitativos y cuantitativos del Grupo. Se hace especialmente decisivo este aspecto en el momento de valorar posibles promociones profesionales a puestos de mayor responsabilidad: dentro del Grupo Mundomvil

100

Grupo Mundomvil
siempre se intenta como primera opcin cubrir los puestos vacantes de responsabilidad con personal de la
propia Organizacin que pueda tener la base y competencias suficientes para desarrollar con xito sus nuevas
funciones.
De lo expuesto en el prrafo anterior se deduce que los gerentes, por lo tanto, an siendo los responsables
mximos de la implantacin de las mejoras y cambios propuestos en el Comit de Direccin, asumen en ocasiones un papel ms distante, delegando las responsabilidades de vigilancia y control garantizndose as el
compromiso de los mandos medios.
En resumen, los mximos responsables del Grupo se implican, pero a su vez implican al personal a su cargo,
en la adecuacin de las conductas a los valores y principios ticos de la Organizacin, sin perder de vista en
ningn momento la visin y los objetivos estratgicos de Mundomvil en general y de cada empresa en particular.

Comunicacin
Uno de los pilares principales sobre los que Mundomvil considera que debe apoyarse cualquier proyecto que
se pretenda que sea secundado por todos los miembros de la Organizacin es la comunicacin interna eficaz
y adecuada. Por ese motivo, las cuestiones de qu comunicar y cmo hacerlo han sido ampliamente tratadas
dentro de las reuniones del Comit de Direccin.
Se ha normalizado este punto hasta el extremo que cada decisin adoptada va seguida por un plan de accin
para su comunicacin. De esta forma, podemos encontrarnos con asuntos que sean transmitidos directamente
por el gerente, otros que se comenten a travs de los mandos intermedios, e incluso ciertos temas que sean
directamente trasladados a los trabajadores por medios impersonales (intranet, correo electrnico,).
En este aspecto, el objetivo es tener informada a la plantilla de los temas ms relevantes que afectan al colectivo de forma que puedan sentirse integrados dentro del Grupo y podamos hacer partcipes a todos de la realidad que nos rodea. Obviamente, se procura hacer mayor hincapi en los xitos para fomentar un buen nivel
de motivacin, pero no se ocultan los fracasos o los resultados negativos con la intencin de que el personal
pueda entender las estrategias o polticas impopulares que puedan surgir en ciertos momentos.
Las decisiones adoptadas son siempre comunicadas al
personal como unnimes por parte de los mximos
responsables de cada unidad de negocio con el fin
de manifestar conviccin y compromiso por parte de
todos.
Por otro lado, existen acciones de comunicacin indirecta, como por ejemplo el hecho de que los mandos
de todos los niveles estn siempre involucrados en los
proyectos puestos en marcha, de forma que el mensaje percibido por el resto de participantes en dichos
proyectos sea que la Empresa valora en gran medida
esos trabajos (en muchas ocasiones extraordinarios) y
en absoluto son irrelevantes para el negocio.
En cuanto a otras acciones de comunicacin relacionadas con los estilos de liderazgo, se intenta en todo momento utilizar el reconocimiento de mritos de forma
pblica y privada para todos los trabajadores que hayan realizado aportaciones significativas para el Grupo, de forma que se implica tanto a los responsables
en esta compensacin emocional como a todos los
compaeros, utilizando los medios de comunicacin
masivos disponibles (de nuevo aqu hablamos principalmente de la Newsletter, el correo electrnico y la
intranet).

101

Gestin del cambio

Dada la madurez que tiene el mercado de la venta y reparacin de vehculos, los cambios no son promovidos
tanto por el sector como por la necesidad que tienen las empresas de anticiparse a la competencia para conseguir cierta ventaja en la captacin de negocio.
Por este motivo, no slo es fundamental una eficiente gestin del cambio, sino que la actitud de mejora continua mencionada anteriormente sita a los profesionales del Grupo en una permanente bsqueda de oportunidades de cambio.
En numerosas ocasiones estos planteamientos chocan con la mentalidad y experiencias de los profesionales de
esta actividad, basadas en un modo de actuar tradicionalmente reactivo, sin experiencia en emprender acciones proactivas ni la sensacin de que se pueda innovar en el da a da.
Este anlisis superficial del entorno de trabajo y de los colectivos ms asentados en el sector da una primera
visin de los principales problemas que deben afrontarse en la gestin del cambio de Mundomvil.
As pues, el cambio no es para esta Organizacin una situacin de adaptacin al entorno, sino que se convierte
en un mecanismo de anticipacin, imprescindible para la consecucin de los objetivos estratgicos.
Ante un negocio cada vez ms complejo, en el que los proveedores (fabricantes de vehculos) cada vez dejan
menos espacio para actuar con libertad a las concesiones, es especialmente importante la innovacin y la
capacidad de detectar o fabricar oportunidades de mejora que aumenten la cuota de ventas, el trfico de
exposicin, la fidelizacin del cliente y, en definitiva, cualquier aspecto que sirva para mejorar la cuenta de
explotacin.
Todos los cambios a implantar en el Grupo pueden surgir de manera formal o informal, premeditada o espontneamente, en los niveles directivos o en los bsicos de las distintas Empresas. En todos los casos el Comit de Direccin
analiza las ventajas e inconvenientes de traducir a hechos esos cambios y deciden su viabilidad y conveniencia.
En los casos que se decide iniciar un proceso de cambio, un miembro del Comit de Direccin como mnimo
se hace responsable del proyecto, y se apoyar en los medios personales que estime necesarios y razonables
para conseguirlo. Lgicamente se analizar la poblacin total de la Organizacin para seleccionar a los mayores
expertos en cada rea.
Al inicio del cambio se habrn fijado unos objetivos y un plazo de referencia que servirn para comprobar la
eficacia de las medidas adoptadas y la conveniencia de continuar o no con las mismas en el futuro. De esta
forma, habr novedades que perduren y otras que se suspendan por sus escasos resultados (esta decisin se
tomar tambin en el Comit de Direccin al cumplirse los plazos establecidos).

102

Grupo Mundomvil
Previamente a la puesta en marcha de un proceso de cambio, se comunica todo lo necesario a los colectivos
implicados (en caso de tratarse de un proyecto para reas concretas sin implicacin en otras), o a todo el personal. Esa comunicacin podr ser individual o en grupo en funcin de la complejidad, relevancia, implicaciones
para los trabajadores que vaya a tener el
cambio y cualquier otra variable que pueda afectar al xito final.
Durante la fase de implantacin de un
cambio se mantiene informado puntualmente a todo el personal que participa y a
los colectivos afectados de la evolucin de
los procesos implantados, modificaciones,
imprevistos,
Por ltimo, tras finalizar un proyecto, se
comunica a los implicados el resultado y el
anlisis del mismo. En caso de tratarse de
cambios de inters general se realiza tambin una comunicacin a travs de medios
internos globales (intranet, Newsletter,).
En cuanto a los mecanismos de medicin
(cualitativa y cuantitativa) y control establecidos ante los cambios se estudian y fijan a cada caso concreto. Este
aspecto precisamente se convierte en muchas ocasiones en uno de los ms complejos por las diversas variables
a considerar.

103

Grupo Vadillo Asesores

Presentacin
Grupo Vadillo Asesores es una empresa familiar que
fue creada en el ao 1.949, por nuestro abuelo, ngel
Vadillo que se centr en la actividad profesional de la
mediacin aseguradora. Nuestro padre Jos Antonio,
diversific el negocio a la actividad de gestora. En la
actualidad, la tercera generacin, ha complementado
la actividad con la asesora legal y de consultora.
Somos una empresa de servicios profesionales, con
una clara vocacin de sostenibilidad. As en 1.989, nos
constituimos en sociedad limitada, un hito para las empresas profesionales y, en 1.999 optamos por adoptar
el modelo EFQM de Excelencia en la gestin.
Actualmente, contamos con un equipo de 23 profesionales distribuidos entre las tres oficinas que poseemos en
la provincia de lava, dos en la capital, Vitoria-Gasteiz y una tercera en la poblacin de la Laguardia.
Hemos apostado firmemente por la gestin del liderazgo y procesos, por lo que el actual organigrama es plano. Hay un Consejero Delegado, como primer nivel, apoyado por 5 Propietarios de Procesos.

Orientacin y Valores
En la revisin estratgica 2002/2004, se determin iniciar un proceso de transformacin del modelo de negocio, donde el liderazgo tcnico, deba empezar a evolucionar a un liderazgo de equipos y procesos. Hecho, que
supuso iniciar un cambio en la gestin.
Para ello, se inici una reflexin con el 100% de los mandos intermedios, que eran profesionales con una alta
cualificacin, y con el apoyo de una consultora de apoyo se inici la fase de formacin.
Esta fase, comenz a ser ms real, cuando se empez a implantar la gestin por procesos, donde los lderes
propietarios de los procesos, tuvieron que empezar a interaccionar con los equipos ms all del conocimiento
tcnico, con la gestin de la mejora continua.
Lo que nos llev a la definicin de un directorio de competencias, con la participacin del 100% de las personas
donde se definieron las competencias clave y se identific como primera competencia el liderazgo, conformada
esta por 4 niveles y una serie de comportamientos, que pasamos a desarrollar en la siguiente figura de manera
esquemtica:
LIDERAZGO
GRADO DE DESARROLLO DE LA COMPETENCIA
BSICO
Un comportamiento
MEDIO
De dos a tres comportamientos

AVANZADO
Entre cuatro y cinco comportamientos
EXCELENTE
Entre seis y siete comportamientos

104

COMPORTAMIENTOS
Impulsar las actividades de mejora, la innovacin
y el cambio.
Dinamizar gestin por procesos.
Dinamizar y cohesionar el equipo.
Facilitar la informacin, el aprendizaje, el desarrollo y el
conocimiento de las personas del equipo.
Conocer, apoyar y reconocer al equipo.
Ser un referente de la cultura, la tica y sistema
de gestin.
Implicarse con los Grupos de interes externos.

Grupo Vadillo Asesores

En la reflexin estratgica 2005/2007, se determin avanzar en el proceso de cambio de despacho profesional,
a empresa de servicios, potenciando el liderazgo de los equipos, creando un modelo de liderazgo compartido.
Este modelo tena como objetivo, desplegar el mayor nmero posible de oportunidades para que todas las
personas de la organizacin pudieran desarrollar sus capacidades en liderazgo, por lo que se crearon diferentes
figuras, como se indica en la siguiente tabla:
FUNCIN

MISIN PRINCIPAL

ADSCRITO

Propietario de Proceso

Impulsar la mejora continua y

eficiencia del proceso

Al Proceso especfico, al de
innovacin y gestin participativa
por objetivos

Propietario de un programa de
cambio

Impulsar el anlisis de los inputs

del programa, liderar el diseo del
programa y la ejecucin de su plan
de accin

Al Programa que lidere

Propietario de un equipo de mejora

ad hoc

Impulsar el anlisis de la situacin

a superar, liderar el diseo del plan
de actuacin y responsabilizarse de
su ejecucin

Al proceso que corresponda

En funcin del nmero de
equipos creados

Propietario de un proyecto

Disear la mejor solucin que

requiera el cliente, coordinando al
equipo, transmitiendo el conocimiento del caso y siendo el enlace
con el cliente

Al proceso de soluciones que

corresponda

Gestor de la informacin

Capturar la informacin til y transmitirla al proceso

Al Proceso de Gestin de la
comunicacin

Gestor del conocimiento

Capturar el conocimiento externo,

implantarlo en los procesos

Al Proceso Gestin del

conocimiento

Gestor de los grupos de inters

Impulsar la interaccin con los

grupos de inters

Al proceso de Gestin comercial

Gestor de la atencin al cliente

Responsabilizarse de la comunicacin externa y la atencin al cliente

Al proceso de Gestin comercial

Gestor comercial

Impulsar la venta del proceso y

trasversal

Al proceso de Gestin comercial

Gestor del Producto

Disear, implantar y mejorar un

producto

Al proceso de innovacin

Evaluador del Proceso

Identificar, verificar y determinar

mejoras sobre los factores crticos
de xito del proceso

Al proceso de Gestin del Cambio

En esta fase de liderazgo compartido, se implic el 100% de la organizacin, llegando a designar 11 propietarios de procesos, y teniendo el resto de las personas alguna responsabilidad contenida en la tabla anterior.
En la reflexin estratgica 2008/2010, donde particip el 100% de la organizacin con el apoyo de un consultor externo, se determin dar un paso ms en el liderazgo, avanzando a una gestin del liderazgo compartido
y comprometido, buscando no slo un despliegue al mayor nmero de personas que quieran asumir la responsabilidad, sino que adems se comprometieran a la consecucin de los objetivos.
Para reforzar este paso, se realiz una formacin especfica de liderazgo con los 11 propietarios, que adems
de la formacin en competencias concretas tuvo un tutor personal durante 6 meses.
En esta fase, se est analizado el desempeo del liderazgo, en funcin del compromiso real con el nuevo
modelo, con la motivacin individual para asumir el reto, que se evidencia en los comportamientos y en la
consecucin de los objetivos del equipo.

105

En todas las reflexiones estratgicas, con los propietarios de los procesos, se ha analizado y adaptado la Vocacin, Misin, Visin y Valores de la Organizacin.
En la ltima reflexin se determin desde la visin del liderazgo, que el valor cultural de profesionalidad, debera integrar el calificativo de profesionalidad integral, lo que supone que nuestros profesionales tienen que
integrar competencias tcnicas (sabe), competencias intrapersonales (saber hacer) y competencias interpersonales (saber ser), lo cual ha supuesto adaptar el perfil de las personas necesarias para la organizacin, como el
plan de formacin para ayudar al desarrollo de todos los profesionales a este perfil.
En la actualidad, preparando la nueva reflexin estratgica 2011/2013, los miembros del Consejo de Familia,
estn revisando la Vocacin, Misin, Visin y Valores, para integrar los mismos en la realidad de empresa familiar en tercera generacin.
Para sistematizar esta gestin tenemos el Proceso de Gestin Participativa por Objetivos. El equipo de este
proceso, est conformado por los propietarios de los procesos.
La revisin y mejora del comportamiento del liderazgo, se ha desarrollado segn las siguientes fases:
1.

2.

3.

4.


5.

6.
7.




8.

9.

10.



11.



12.

En el ao 2003, las personas que identificbamos como lderes de primer nivel (7), realizaron un curso
sobre liderazgo, dentro de los mdulos de Euskalit.
En el ao 2004, se realiz un proyecto sobre resistencia al cambio, con un consultor externo, donde
participaron el 100% de los antiguos responsables tcnicos.
Hasta 2005, se incluan preguntas respecto al liderazgo en las encuestas de clima laboral, pero en 2005
se pas a realizar una encuesta especfica de liderazgo.
En 2005 se utiliza la herramienta 12 desafos de Euskalit, por primera vez, para el autoanlisis de los
lderes. Esta herramienta ha sido personalizada, durante 2006, a Nuestros 8 desafos basada en los
comportamientos de la competencia Liderazgo definida en el directorio de competencias.
En 2006, dentro del proyecto de gestin por competencia se concreta, entre todas las personas de la
organizacin, la competencia del liderazgo.
En este ao, consultores externos tutorizan a los lderes en el desarrollo de su competencia.
En enero de 2007 se realiza una evaluacin independiente y exclusiva de la competencia de liderazgo,
dentro de cada equipo de procesos, en evaluacin de 180, donde se evalan todos los miembros entre
s. Como consecuencia de esta evaluacin, desaparecen los 4 niveles de liderazgo y, se desarrolla una
matriz individualizada, sobre el nivel de liderazgo alcanzado de todas las personas para posteriores evaluaciones.
En el ao 2007 el Consejero Delegado realiza un curso de experto en liderazgo y competencias conversacionales, en la Universidad de Humanidades de Mondragon.
En enero de 2008, se realiza una nueva evaluacin de los lderes, esta vez en 180, por todo el equipo,
para validar el liderazgo de los propietarios de procesos.
En la encuesta sobre liderazgo de 2008, en el tem conoces los comportamientos que conforman la
competencia de liderazgo se punta con 7,33.
Y como consecuencia de todo ello, se ha designado a 6 nuevos propietarios de procesos de los 11
necesarios.
En 2009, en rgimen de internamiento durante tres das, se program un curso comprimido de competencias de liderazgo y conversacionales, con profesores de la Universidad de Humanidades de Mondragon, que continuo durante seis meses con un tutor especfico, para cada uno de los 11 propietarios de
proceso, para potenciar su competencia.
En 2009 el Consejero Delegado se ha formado en dos cursos de Euskalit, uno sobre inteligencia emocional y otro sobre gestin del liderazgo.

Para impulsar la implicacin en la mejora nos formamos en temas como gestin del tiempo, comunicacin,
nuevos desafos de la gestin y el trabajo en equipo, competencias conversacionales, y gestin de equipos de
mejora.
En el actual Plan Estratgico, la responsabilidad de la mejora continua corresponde a la figura de liderazgo de
Propietario de procesos, conforme se ha definido en sus responsabilidades: Implicarse e Impulsar la mejora
continua del proceso, dirigida a la eficiencia, a travs de los equipos de mejora del proceso, para alcanzar las
metas y objetivos de los indicadores de mejora. Para ello, a primeros de ao, el propietario del proceso con

106

Grupo Vadillo Asesores

su equipo, prepara el plan de gestin de mejora del proceso, plan que va ajustando en funcin de mejoras no
planificadas que van surgiendo a lo largo del ao, a travs de las fuentes de mejora como son las sugerencias,
las extrapolaciones de la formacin, las quejas o las incidencias.
As hemos llegado a una definicin de liderazgo que se compone de tres elementos objetivo y compromiso. As
definimos como liderazgo la identificacin de un objetivo, que compartido por un equipo, asumen el reto de
alcanzarlo. Y en consecuencia, lder es la persona que se compromete a implicar a las personas del equipo,
para comprender, compartir y alcanzar el objetivo.

Implicacin
En el ao 1.999, se determin por la propiedad, que el Consejero Delegado, deba iniciar un camino hacia la
gestin de la organizacin. En ese camino, se opt por seguir el modelo de gestin EFQM, camino que ha
llevado a la consecucin de la Q de plata en 2005, a la ratificacin de la segunda Q de plata en 2007 y a la Q
de oro en el ao 2008.
En este proceso de aprendizaje de gestin, ha sido clave la participacin en los diferentes planes estratgicos,
de todos los lderes, tanto en la reflexin estratgica, como en las autoevaluaciones anuales, como en la gestin por procesos.
Esta evolucin nos ha permitido, avanzar de una gestin de reinos de taifas, a una gestin por procesos.
De una gestin orientada a la tarea y actividad, a una gestin por objetivos. De una gestin del conocimiento
individual a una gestin del conocimiento estructurado y socializado. De una gestin orientada al producto, a
una gestin orientada al cliente.
De un organigrama jerarquizado a una estructura plana de dos niveles.
En este camino iniciado, que en nuestra opinin no tiene retorno, es clave:

Los recursos en formacin y tiempo, que ha facilitado la propiedad en todos los Planes Estratgicos.
El convencimiento e implicacin del Consejero Delegado, como tractor del proyecto.
Y la experiencia acumulada por todas las oportunidades que se ha dado al 100% de las personas de la
organizacin en liderazgo, para identificar a los potenciales lderes comprometidos.

El hecho de hablar de gestin con todas las personas del equipo. El que todas las personas tengan la posibilidad de asumir algn reto, ms all de la responsabilidad funcional de su trabajo, nos est permitiendo que las
personas entiendan de gestin y, ahora puedan determinar con conocimiento de causa, si quieren asumir un
liderazgo concreto.
Cuando en las organizaciones proponemos a las personas ser lderes, nuestra experiencia indica que todos se
apuntan, pues identificamos lderes con estatus. Cuando se tiene la responsabilidad y no se alcanza, podemos
identificar quin se compromete a ser lder y quiere serlo.
Por tanto, si todas las personas participan en esta evolucin, nos ayuda a todos a entender qu es ser lder
comprometido y poder optar a asumir el reto, y sino a apoyar al lder a alcanzarlo.
Asimismo, es determinante establecer un sistema de fijacin de objetivos con las siguientes caractersticas:

Congruente en el despliegue de los objetivos estratgicos, pasando por los de los procesos, hasta cada
persona de la organizacin.
Sencillo y claro, reduciendo los objetivos e indicadores y verificando que todos los entienden.
Y sistematizado, con una herramienta como es el Cuadro de Mando Integral, con el que todas las personas deben interactuar y ver que se habla y se analiza, desde el Consejo de Administracin, en los
equipos de procesos o en la evaluacin del desempeo particular.

Para ello, en el Proceso de Gestin Participativa por Objetivos, sistematizamos la fijacin de los mismos, proponiendo que en cada nivel de objetivos, participen en los estratgicos el Consejo de Administracin y los
propietarios de los procesos. En el despliegue a los procesos, el propietario del proceso y su equipo. Y en los

107

personales, el propietario del proceso de gestin de personas con cada persona. Esta actividad, que requiere
un importante recurso de tiempo, es necesaria para garantizar la implicacin en la consecucin de los mismos.
Los lderes interactan con sus grupos de inters
Nuestra organizacin ha evolucionado muy significativamente en la orientacin a los Grupos de Inters.
En la reflexin estratgica 2005/2007, en la que participaron todos los lderes, nos dimos cuenta, que nuestra
orientacin era endgena, desde el dominio de nuestro conocimiento nos dirigamos a los clientes. Y confundamos un buen servicio de atencin, con orientacin al cliente.
En esta fase, a travs de diferentes cursos y jornadas a las que asistieron los miembros del Proceso de
Gestin por Valores, aprendimos a desplegar el aspecto social de la empresa y a analizar nuestra actividad
con una ptica de Responsabilidad Social Corporativa, dirigiendo sta a todos los Grupos de inters identificados.
As este equipo, determin editar la primera memoria de RSE, que ha tenido diversos reconocimientos, como
el primer premio de la Fundacin San Prudencio 2008. El segundo premio de la Revista Dato Econmico 2008.
Y a la mejor prctica de Euskalit, en el ao 2009.
En la reflexin estratgica 2008/2010, en la que particip toda la organizacin, implementamos la
visin en RSE, con su correspondiente plan de gestin, del cual se informa en las sucesivas memorias que
editamos.
La interaccin de los lderes con los Grupos de Inters la podemos esquematizar en los siguientes cuadros:
INTERACCIN
Detectar necesidades

Dar respuesta y
satisfacer

FUENTE

LDER

Encuesta de satisfaccin

Propietario del Proceso Comercial y Postventa

Contacto personal

Gestor de proyecto. Gestor comercial

Quejas y sugerencias

Gestor de atencin al cliente

Equipos focales

Gestor de los Grupo de inters

benchmarking

Propietarios de Proceso

Programas SORPRENDE

Propietario Proceso Comercial y Postventa

Procesos de Negocio

Propietario de procesos

Campaa Predato

Gestor Comercial con equipo proceso implicado

Post-venta

Propietario Proceso comercial y Postventa

Para mejorar la sistemtica y el despliegue de la interaccin con los Grupos de Inters, se ha creado la figura
de liderazgo del Gestor de los Grupos de Inters. Asimismo, como consecuencia del desarrollo de la Intranet,
hemos integrado la gestin de los contactos, con los aliados, los clientes y proveedores.
Los lderes interactan en la mejora continua con el asesoramiento de consultores:
CONSULTOR EN

MEJORA ALCANZADA

LDER

Formacin Comercial

Detectar y formar a gestor de

producto

Propietario Proceso Comercial y Post-venta

En Liderazgo

Tutora y diagnstico de los lderes

Propietario Proceso Gestin Personas

En reflexin Estratgica

Equipo especfico de mejora

continua

Propietario Proceso Gestin participativa por

objetivos

Revisin de la pgina Web

En estudio de mercado

Revisin de los Procedimientos de

satisfaccin a clientes
Revisin de la ficha de clientes

108

Propietario Proceso. Comercial y Postventa

Grupo Vadillo Asesores

Con otros proveedores, se realiza:
PROVEEDOR

MEJORA ALCANZADA

LDER

Entidad aseguradora AVIVA

Formacin como especialista un

tcnico en su organizacin en
seguros de vida

Propietario Proceso de Soluciones

de Intermediacin

Entidad financiera Bankinter

Formacin a su cargo de un tcnico

para cumplir con la directiva MIFI

Propietario Proceso de Soluciones

de Intermediacin

Entidad financiera Bankinter

Prueba piloto, para implantar

asesoramiento financiero en activos

Propietario Proceso de Soluciones

financiero/Fiscal

Con despacho especialista

en Laboral

Ha formado a dos tcnicos para la

Propietario Proceso Soluciones de
realizacin autnoma de Expedientes
Jurdicas
de Regulacin de Empleo

Con clientes:
CLIENTES

MEJORA ALCANZADA

LDER

Gerente de Guardian

Participacin en reflexin estratgica

Propietario Proceso de gestin

participativa por objetivos

Cinco clientes Gerentes de

empresa

Desarrollamos un equipo focal, donde

compartimos experiencias en gestin
de empresa, este equipo se rene
desde el 2005

Propietario Proceso de Gestin

del Conocimiento

Cinco clientes de la Oficina

de Laguardia

Se entrevistaron y testearon antes de

implantar el producto de auditora en
bodega

Propietario Proceso de Innovacin

Como consecuencia de un curso de Euskalit de orientacin al cliente, realizado en este ao, hemos detectado
unas importantes reas de mejora en la relacin con los clientes, que va a suponer, adems de mejorar el compromiso por escrito con nuestros clientes, implantar una carta cliente/proveedor, para personalizar y medir el
servicio con los mismos.
Esta orientacin a los Grupos de Inters nos ha permitido revisar el Procedimiento de Alianzas, que tenemos
integrado en el Proceso de Innovacin, y hemos descubierto que una de las maneras de innovar, es a travs de
una gestin eficiente de las alianzas.
En el actual Plan Estratgico se estn desarrollando dos alianzas, que son trasversales con todos los procesos
operativos, que nos estn permitiendo avanzar en la nueva lnea de consultora dirigida al segmento de la pyme
y micropyme.
Congruentemente con este nuevo enfoque, en una de las lneas estratgicas del actual plan, que se denomina
Dar valor a los Grupos de Inters, a travs de la figura del Gestor de los Grupos de Inters, que tiene como
funcin: Responsabilizarse de disear, implantar y medir la eficiencia de las polticas de reconocimiento a los
Grupos de inters Externos, estamos mejorando la sistematizacin de los reconocimientos a los mismos.
As estamos desarrollando las siguientes actuaciones:
ACTOS DE RECONOCIMIENTO

RECONOCIMIENTO

Invit. a equipo focal con grupos de inters (anual)

Valorar la opinin que aportan ofrecindoles una comida

Invitacin a jornada premios otorgados a Vadillo

asesores (puntual)

Valoracin de su fidelidad.

Comidas especficas con grupos de inters (puntual)

Acto de agradecimiento y cercana

Invitacin a equipos de desarrollo de productos

Aportacin de opiniones en los diseos

109

Esta orientacin, nos ha llevado a redefinir la Visin del plan estratgico 05-07 para crecercompartiendo los
resultados, lo que ha supuesto asumir el siguiente reto en esos tres aos, la aportacin del 5% del beneficio
a acciones sociales. Para ello, hemos abierto tres lneas de accin social: apoyo a la infancia, apoyo a mujeres
con desventajas sociales y tercera edad y apoyo a personas desfavorecidas de lava. Estos retos se mantienen
en el actual Plan Estratgico.
Hemos establecido colaboracin con becarios a travs de La Universidad de Deusto, Colegio de Economistas,
Abogados, Diocesanas, Fundacin Novia Salcedo e Inst. Ciudad Jardn de Vitoria. Y como consecuencia del
clculo de nuestra huella medioambiental con la emisin a la atmsfera de 2,75 toneladas de Co2, este
ejercicio, se implementar una cuarta accin social, para compensar esta emisin.
En la memoria de RSE, introducimos en la Cuenta de Resultados de RSE, un apartado especfico donde medimos nuestro Capital social. Estas mejoras han sido fruto de estudios de buenas prcticas, de otras memorias
de RSE, como la de Garrigues, Liberty seguros, Mapfreetc.
Y para difundir y mentalizar a nuestros clientes de nuestras prcticas de accin social, cada vez que hay un
alta, se les entrega un documento, donde dan su voto a la accin social que ms le interesa. A final de ao, el
% de asignacin del 5%, es en funcin de estos votos. Toda esta actividad est liderada por el Propietario del
Proceso de Gestin por Valores.

Comunicacin
Desde 1999, hemos reforzado la cultura de la Excelencia a toda la organizacin. Para ello, hemos desarrollado
dos polticas:
1.






2.

Crear un entorno de cultura de excelencia: a) En la primera declaracin de Misin se estableci que

Grupo Vadillo Asesores tena que ser un referente en el sector por su capital humano, gestin y
eficacia. Actualmente la declaracin de Vocacin, establece que queremos ser un referente en el
sector por la excelencia en el servicio; b) En nuestros valores, en su 1 versin, en el ao 2000, se
introdujo la disciplina REDER, que actualmente ha evolucionado al de adaptabilidad al cambio; c) en
las competencias clave: donde se concreta que nuestras personas deben ser innovadores y proactivas
con la mejora.
Dando oportunidades a todas las personas. A lo largo de los ltimos aos se han creado diferentes
Comits, como el de Personas, el de excelencia, o el de negocio, por donde han rotado casi el 100% de
las personas de nuestra Organizacin. De esta manera han podido vivir en primera persona la experiencia de participar en las decisiones de gestin de una empresa como la nuestra.

Los lderes comunican la Excelencia a los equipos como se recoge aqu:

CANAL

110

QUIN

QU SE COMUNICA

Reunin de empresa

Propietario del proceso de gestin

participativa por objetivos

Poltica y estrategia de Vadillo

Valores y cultura de la Organizacin

Reunin de empresa

Propietario del proceso de gestin

participativa por objetivos

Anlisis del cierre y Plan de Gestin

Reunin especfica de presupuesto Propietario del proceso de gestin

participativa por objetivos

Presentacin nuevos presupuestos

Reunin especfica plan comercial

Propietario del proceso de gestin

comercial

Planes comerciales

Feedback

100% de GVA

Asimilacin de la VMVV, transmisin

del presupuesto, Plan de Gestin

Plan de aterrizaje

Consejero delegado
Diferentes propietarios y personas

Poltica, estrategia, objetivos estratgicos

Valores y cultura de empresa
Sistemas de gestin

Evaluacin del desempeo

Evaluador + evaluado

Objetivos de mejora personales

Equipos de proceso

Propietario de Proceso

Objetivos de los procesos

Grupo Vadillo Asesores

Para escuchar a la organizacin, nos apoyamos en las polticas de puertas abiertas, transparencia, error
positivo, organizacin horizontal, silencio positivo, que crean el contexto adecuado, para avanzar, en una
organizacin que escucha. Adems de las polticas mencionadas, tambin realizamos formacin muy especfica
orientada a trabajar las competencias de liderazgo. As en el ao 2007 el Consejero Delegado realiz un mster
en competencias conversacionales por la Universidad de Mondragon.
Como consecuencia de esta formacin especfica se puso en marcha el proyecto Escucha los valores, donde
un pequeo grupo de personas se entrevistaban con el resto de compaeros para conocer la aceptacin y
asimilacin de parte de los valores que conforman la cultura de Vadillo asesores, con un grado de participacin
que rondaba casi el 100% del equipo.
As mismo el Consejero Delegado como novedad en el ao 2008 opt por ser l quin realizara las evaluaciones del desempeo competencial a la totalidad de las personas, para de esta manera, valorar el estado de
madurez del equipo humano y conocer de primera mano las inquietudes.
Adems se desarrolla una vez al ao, el Programa SIER (Sentir, Interpreta, Escuchar y Responder), que tiene
como inputs la encuesta especfica sobre comunicacin y el programa de Escucha de valores.
Apoyamos a las personas: 1- Perfilando sus competencias profesionales en el profesiograma (Saber). 2.- Identificando las competencias en las habilidades que requiere la organizacin (Saber ser) 3.- Y fijando objetivos
personales, desplegados en cascada desde los objetivos de visin (Saber hacer), que se miden en el cuadro de
mando integral. Lo que apoyamos con evaluaciones especficas, programas de formacin individualizados, y
con recursos econmicos concretos. Lo cual reforzamos con el Programa Talento, con los reconocimientos al
mejor tutor, o gestor del conocimiento con mayor % de ejecucin de los planes de formacin.
Motivamos creando entorno y dando oportunidades. Como consecuencia de lo cual, se ha creado, nuevas responsabilidades de liderazgo. Y el 100% de la plantilla, participa en algn equipo de Proceso, lo que medimos
con la implicacin y lo apoyamos con el Programa Innova, y con los reconocimientos a las personas que ms
sugerencias aportan y a la mejor sugerencia.
La poltica de reconocimiento se basa en:
1. Reconocimiento en el modelo compensatorio: Se centra en la poltica de retribucin variable, reconoce mos el desempeo individual, en funcin de la rentabilidad aportada. Y de equipo, en funcin del incre mento de la nota de satisfaccin de los clientes o de la consecucin del Plan Estratgico.

2. Reconocimiento propiamente dicho: Conforme a una poltica:

De reconocimiento formal, enfocada a los Procesos Crticos y a las competencias de saber informar
y comunicar y alcanzar el logro comprometido. Este reconocimiento formal, abarca, tanto el indi vidual, como el de equipo.
De reconocimiento informal. Para apoyar ste, en la intranet hemos posicionado en la pgina principal
los reconocimientos informales que cualquier persona puede realizar.
Resumiendo, el proceso de comunicacin de la excelencia a la organizacin se basa en tres pilares:

Ejemplo, con hechos y comportamientos de todos los lderes.

Transparencia y sinceridad en la informacin y en las conversaciones.
Herramientas informticas, como la intranet, que permite un canal de comunicacin gil y con trazabilidad.

As mismo, se comunica la poltica de la excelencia al mercado con las siguientes actuaciones:

Presentndonos a reconocimientos externos.

Implicndonos en las evaluaciones externas de Euskalit.
Implicndonos con el Club 5S de Euskalit.
Participando en las pruebas de diseo de formacin de Euskalit, como la formacin sobre orientacin al
mercado.

111

 Impartiendo conferencias sobre excelencia en centros docentes.

O participando en diversos proyectos del Gobierno Vasco en esta materia, como es el actual sobre
metodologa en el horario europeo.

Gestin del cambio

Estamos en un importante proceso de cambio, que supone una transformacin del modelo de negocio, como
ya hemos indicado, hacia una empresa de servicios profesionales y de una organizacin endgena, cerrada en
su saber y prestigio, a una organizacin exgena orientada a todos los Grupos de Inters.
Este proceso se inici, integrando sistemas de gestin y implementando el liderazgo con el mayor alcance posible en todas las personas de la organizacin, como hemos explicado con anterioridad. Y se ha desplegado,
en este Plan Estratgico.
Para gestionar la resistencia al cambio se desarrollan dos estrategias:
1. Revisin de los valores. Con el objetivo de desarrollarla se evoluciona, en las diferentes reflexiones estra tgicas, hasta el ltimo Plan Estratgico que identifica la Adaptacin al cambio como valor cultural.
2.

Credibilidad del cambio: Para ello, se ha desarrollado un Proceso de reflexin y de compromiso de los
lderes de la organizacin, inicindose en 2004, con un proyecto de resistencia al cambio en el que participaron todos los lderes de aquel momento (Responsables tcnicos).Todo ello ha sido desplegado a
travs de la gestin por competencias, desarrollada en el ao 2006 en toda la organizacin.

Los cambios se gestionan y lideran por:

PLANES PROGRAMAS

MBITO

LDERES

Despliegue Estrategia

Propietario proceso de gestin participativa

por objetivos

Plan de marketing

Despliegue Estrategia comercial

Propietario proceso comercial y post-venta

Plan de mejora

Despliegue Mejora continua

Propietario proceso Gestin del cambio

Ilusiona

Cambio en las personas

Propietario proceso Gestin personas

Sorprende

Adaptacin al cambio identificado

Grupos de inters externos

Propietario proceso Comercial y postventa

SIER

Mejora relaciones personales

Propietario proceso Comunicacin

Innova

Estimular la generacin de
innovacin

Propietario de proceso innovacin

TIC

Apoyar el cambio con integracin

en las tecnologas

Propietario del proceso Gestin Informtica

Talento

Estimular la gestin del

conocimiento

Propietario del proceso Gestin

del conocimiento

Conciliacin familiar

Integrar el cambio en las relaciones profesionales y familiares

Propietario de proceso gestin de personas

PROGRAMAS

Plan de Gestin

Como hemos expuesto, los cambios los gestionamos a travs de Planes y Programas especficos. La gestin
de los mismos la tenemos integrada en la Intranet, as los diferentes clases de planes que desarrollamos, Plan
Estratgico, Plan de Gestin Anual, Plan de Marketing, Plan de Inversiones y Plan de mejora, se despliega en
sus correspondientes tareas, hacindose un seguimiento de su ejecucin por el lder que lo tiene asignado.
Sistemtica idntica que se sigue con todos los Programas de Cambio, y sabiendo en todo momento el % de
ejecucin de los mismos.

112

Grupo Vadillo Asesores

Para gestionar los riesgos de los cambios, utilizamos pruebas piloto p.e, implantacin de las 5S; la implantacin
del mdulo reuniones del programa SharePoint, con la interaccin con 10 personas de la organizacin; o la
campaa Predato, en la actividad de asesora, interactuando primero con 10 clientes. En el Proceso de Gestin
del cambio, tenemos sistematizado el Procedimiento. En la Intranet, hemos incorporado el Mapa de Riesgos
Estratgicos, con sus planes de accin y compromisos a ejecutar.
Los lderes del cambio, que son los Propietarios de los procesos implicados y el propietario del programa de
cambio, gestionan los Grupos de Inters afectados por el cambio. Mayoritariamente nuestros programas de
cambio son internos y afectan a nuestras personas y lderes. Pues entendemos que un cambio sostenible, empieza primero por uno mismo. Nuestros programas de cambio con los Grupos de Inters externos, lo hemos
concretado en el Programa Sorprende, centrndonos principalmente en los clientes y, gestionando la interaccin con encuestas bianuales, sondeos anuales y con el contacto diario.
Cuando el cambio afecta a clientes, se enva una Informacin especfica explicando en qu consiste el cambio
y su causa. Y si el cambio afecta a la sistemtica de la relacin con el cliente, mediante explicacin personal
de los tcnicos. Actualmente, se est desarrollando unas pruebas muy concretas con los clientes, para integrar
las actividades que tienen que desarrollar en nuestros procesos y hacer que los mismos se entiendan como un
proceso de su organizacin, no slo de la nuestra.
La experiencia en la gestin del cambio, nos ha enseado que a priori, los equipos estn por la idea del cambio.
As en las puntuaciones como consecuencia de las entrevistas sobre clima laboral, nos dan una puntuacin
constante del siete a favor del cambio.
Pero a medida que los cambios son ms estructurales, como los que estamos desarrollando, las resistencias
personales aumentan.
En una organizacin del conocimiento como la nuestra, los cambios afectan muy directamente a las emociones
de las personas, pues tienen que cambiar su forma de hacer y su forma de pensar. Por tanto, el riesgo de no
querer desaprender y volver aprender, es un riesgo que hay que gestionar y no conocamos la dimensin del
mismo.
Para gestionar este riesgo, hemos aprendido que hay que perfilar a las personas en las tres competencias tcnicas, intrapersonal e interpersonal, reclutando a las nuevas con esos potenciales y a las del equipo, apoyndoles
en su desarrollo.
Hemos comprobado que los cambios estructurales generan unas tensiones importantes en la organizacin,
tensiones que se agravan si hay lderes negativos o corrosivos con el cambio. Con estos lderes, hay que conversar pero si no hay voluntad de cambio, se presenta una oportunidad de separar caminos.
Estas tensiones suponen un empeoramiento del clima laboral transitorio, pues a la actividad ordinaria se suma
la del cambio, por lo que hay que insistir y demostrar que se va por el camino adecuado, enfatizando cualquier
logro positivo del cambio.
Y por ltimo, para liderar un cambio estructural hay que estar muy convencido de ello. Hay que aunar el mayor
nmero de voluntades procambio antes de iniciarlo. Pues la experiencia, va a descubrir que para liderar los
cambios, los lderes especficos de proyectarlo deben tener desarrollada la capacidad de resiliencia.

113

Gutmar
Presentacin
Gutmar es una pyme con sede en
lHospitalet de Llobregat que fue creada
en 1951, transformndose en Sociedad
Annima en 1978.
Su actividad se centra en el diseo, fabricacin y montaje de conjuntos mecnicos
de alto nivel tecnolgico y precisin, con
el objetivo constante de satisfacer a sus
clientes en los campos aeronutico, espacial, seguridad e instrumentacin mdica.
GUTMAR, S.A. ofrece un servicio integral desde la investigacin y desarrollo del producto, mecanizacin, tratamientos trmicos y superficiales, pintura, hasta montaje y servicio postventa,
es decir, todas las operaciones necesarias para la elaboracin de un producto.
En 1976 fue homologada por Aerospatiale (Francia), primer fabricante mundial de helicpteros, para la fabricacin de piezas mecanizadas en todo tipo de materiales.
En 1996 Gutmar S.A. inicia la fabricacin, transformacin y servicio post-venta de cilindros hidrulicos de
suspensin para el vehculo B.M.R. bajo patente propia cuyo cliente final es el Ministerio de Defensa espaol
y la OTAN. En este mismo ao, tras superar con xito la auditora aeronutica segn el referencial Qualifas,
Eurocopter primer fabricante mundial de helicpteros homologa a Gutmar como proveedor de primer nivel,
pasa a ser responsable de producto de forma integral. En la actualidad ms de 800 referencias de helicptero
son fabricadas por Gutmar como proveedor nico.
En 2001 Gutmar certifica su sistema integrado de Calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales
segn la norma ISO 9001:2000, ISO 14 000 y la exp. UNE 81.900.
En 2003 Gutmar es galardonada con el Premi a la Qualitat 2003 de la Generalitat de Catalunya, segn el
modelo EFQM.
En 2004, Gutmar es una de las primeras empresas europeas en certificar su sistema de calidad segn la nueva
norma aeronutica y espacial EN9100.
En 2004 Gutmar aprueba su Plan Estratgico 2004-2010 para consolidar su liderazgo a largo plazo en producto
embarcado aeronutico y espacial.
En 2005 Gutmar es galardonada con el Premi Flyer a la mejor empresa aeronutica espaola, premio concedido por el Colegio de Ingenieros Aeronuticos de Espaa.
En 2009 es galardonada con el Premio Ciudad de LHospitalet a la Economa Social, Sostenibilidad y nuevas
tecnologas.
En 2009 es galardonada por el Gobierno de la Generalitat de Catalunya con el Premio a la Competitividad por
su Liderazgo empresarial.
Gutmar es patrn fundacional del CTAE (Centro Tecnolgico de la Aeronutica y Espacio de Catalunya), patrn
de la fundacin BCN Formaci Professional, miembro del Comit de Formaci de la Cambra de Comer de
Barcelona, socio y miembro del Comit Ejecutivo de BAIE (Barcelona Aeronutica y del Espacio), asociados al
Collegi dEnginyers Industrials de Catalunya y a la Unin Patronal Metalrgica.

114

Gutmar
Desde hace ms de 30 aos, Gutmar est posicionado en el sector de fabricacin aeronutico y aerospacial, en
el que es pionero en el mercado cataln y prcticamente no tiene competencia.
Desde el ao 1996 es proveedor de primer nivel en la fabricacin de piezas y conjuntos mecnicos de precisin
en este sector, bsicamente destinados a la exportacin, que represent un 38 % de su cifra de negocio en
2009, exportando a Francia, Gran Bretaa, Suiza, Portugal, Alemania y EEUU.
Para conseguir proyectos de gran calado hay que destinar importantes recursos en I+D y tambin es imprescindible realizar alianzas estratgicas con universidades, centros tecnolgicos y otras empresas, tales como
proyectos de diseo y desarrollo de piezas mecnicas para nuevos aviones, nuevos procesos de recubrimiento
de piezas aeronuticas con tecnologas limpias y ecolgicas, diseo y desarrollo de un robot porttil, modular
y polivalente para la desactivacin de explosivos en espacios reducidos, diseo y desarrollo de alta tecnologa
para la rehabilitacin de discapacitados, colaboracin con la Generalitat de Catalunya en la formacin de jvenes lo que permite formar a futuros trabajadores de la empresa y en la creacin de una nueva especialidad de
formacin profesional dirigida a fabricacin y mantenimiento e aeronaves.
La poltica comercial de Gutmar, S.A. se basa en diversificar el riesgo por sectores estratgicos y de alto valor
aadido y tanto por sectores de actividad, como por clientes, por lo que ante cualquier crisis sectorial se garantiza la permanencia en el mercado y con ello se asegura el nivel de servicio al cliente.

Orientacin y Valores
En Gutmar, S.A. consideramos que la calidad y el desarrollo tecnolgico son factores estratgicos y, por tanto,
desde Direccin General se impulsa el Sistema de Garanta de Calidad.
El Comit de Calidad, formado por el equipo directivo de Gutmar, se compromete y difunde al resto del personal la gestin de la Calidad Total mediante la poltica y objetivos, que se revisan anualmente. Adems, desde la
direccin se impulsa una cultura participativa con reuniones diarias y accesibilidad diaria a todos los miembros
de la direccin y mandos intermedios.
Tanto los objetivos anuales, como la misin, visin y valores de Gutmar S.A. se exponen en los paneles informativos de la empresa, paneles que muestran gran parte de la informacin del sistema de calidad implantado,
como son los resultados de satisfaccin de los clientes internos y externos, el % de defectos, la tipologa de
defectos, el registro de seguimiento de reclamaciones, planes de formacin, etc.

Satisfacer a nuestros clientes, anticipndonos a sus expectativas, mediante el desarrollo y expansin de nuestra actividad.

115

Crecer en un mercado global, ofreciendo un servicio integral a nuestros clientes y basar

nuestra competitividad en la innovacin y las nuevas tecnologas.

Calidad
tica empresarial
Formacin constante

Respeto al medioambiente
Mejora continua
Fidelidad de los clientes

Implicacin
Consideramos muy importante una comunicacin directa y abierta para crear un mejor ambiente de trabajo y
un ptimo intercambio de informacin. Estar en constante feedback nos hace recopilar informacin que se
expone y debate, ya sea en las reuniones diarias de los miembros de direccin, o en las reuniones trimestrales
del Comit de Calidad.
En cuanto a la formacin, la consideramos un factor de progreso imprescindible en toda organizacin y estamos obligados a retener el talento y el capital humano. Cada ao elaboramos un Plan de Formacin que
impulsamos dando facilidades para que todo el personal reciba los cursos y el entrenamiento que se determina
necesario para la mejora de las funciones que desempea. La formacin se planifica y se evala segn el procedimiento de Formacin del personal, cuya primera versin se edit en el ao 1995. Gutmar est implicada con
la formacin de jvenes, y de forma sistemtica colabora de forma continuada en su formacin. Esta formacin
alcanza desde titulados superiores nacionales y extranjeros, estudiantes de formacin profesional hasta los
jvenes de planes de garanta social.
Direccin General es el lder de la cultura de Calidad Total y es el mximo impulsor de la poltica de calidad y
mantiene como mnimo una reunin anual con cada uno de los integrantes de Gutmar S.A. para recoger sus
inquietudes e informacin sobre su puesto de trabajo, ya que el activo ms importante de Gutmar son los
recursos humanos. Desde Direccin General se realizan como mnimo dos reuniones anuales con la totalidad
del personal de Gutmar para informar sobre temas generales de la empresa.
El equipo directivo de Gutmar S.A., como Comit de Calidad, se compromete con la mejora continua mediante
la elaboracin de los objetivos anuales y su correspondiente Programa Anual de Gestin de Calidad. El Comit
de Calidad, debate y aprueba el Programa Anual de Gestin de Calidad que contiene:

I. Las metas necesarias para alcanzar los objetivos.

II. La asignacin de responsables de su aplicacin y recursos necesarios para la consecucin del objetivo.
III. El desglose y planificacin de actividades cuando sea necesario para establecer con coherencia el objetivo.

Para la elaboracin del Programa Anual de Gestin de Calidad se parte del Informe de Revisin del Sistema que
recoge y analiza toda la informacin referente a los puntos siguientes:

I. Informes de Auditorias Internas

II. Informes de Auditorias y/o reclamaciones de clientes
III. No Conformidades
IV. Acciones Correctoras y Preventivas
V. Cambios Organizativos
VI. Seguimiento de Objetivos

En Gutmar S.A. se potencia la promocin interna y la rotacin de personal por diferentes departamentos para
mejorar su formacin y eficacia. La promocin interna est dando buenos resultados para aumentar el grado
de motivacin del personal y su fidelizacin.
Gutmar ofrece a sus proveedores una relacin de colaboracin integral, por encima de la relacin clsica
cliente-proveedor. As mismo, se realizan visitas a proveedores para difundir buenas prcticas en cuanto a
calidad y medioambiente.

116

Gutmar
Asimismo como poltica de empresa colaboramos en la formacin y promocin del sector aeronutico dando
conferencias en universidades, centros de formacin profesional, asociaciones, etc.

Comunicacin
Gutmar tiene definida su misin, visin y valores, difundidos en la pgina web, en trptico y en los paneles
informativos de la empresa.
Anualmente, tambin se elabora el Plan Estratgico Anual que consta de tres apartados: Plan de Expansin,
Plan de Inversiones y Presupuesto Anual.
Para elaborar el Plan Estratgico, los objetivos y los planes de accin Gutmar se nutre principalmente de la
informacin que se recoge de:

Encuesta de satisfaccin de clientes.

Asistencia a jornadas organizadas por clientes, jornadas sectoriales (Baie), asistencia a seminarios y
congresos, de donde se obtiene importante informacin sobre la evolucin de los mercados que repercuten directamente en la actividad de Gutmar S.A.
Relaciones comerciales de Gutmar S.A.
Informe de Revisin del Sistema de Calidad que refleja los puntos dbiles del sistema.
Encuesta de satisfaccin de cliente interno y las reuniones con el personal.

Gerencia anualmente tambin analiza los resultados econmicos del ejercicio y realiza informe con grficos que
muestran la evolucin de los siguientes indicadores:

I. Cifra de negocio anual

II. Cifra de negocio por clientes
III. Cifra de negocio por sectores
IV. Coste ventas
V. Coste personal
VI. Margen despus de impuestos

Con relacin a requisitos legales se realiza seguimiento de legislacin medioambiental semestralmente y en cuanto a PRL cumplimos la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (Ley 31/95).
Desde el 2001 Gutmar S.A. dispone de Sistema de
Gestin Medioambiental certificado segn norma
ISO 14001: 1996 que certifica que cumplimos con
todos los requisitos legales de nuestra actividad industrial.
La Estrategia y Poltica se difunden a todo el personal mediante las dos reuniones anuales de Gerencia
al personal de Gutmar S.A. y si es necesario se convocan charlas informativas para el personal cuando el Comit de Calidad lo estima conveniente.
Los objetivos se exponen en los paneles informativos y se realiza seguimiento trimestral de los mismos, registrando esta revisin en formato de Acta del Comit de Calidad.
Mediante el Programa Anual de Gestin de Calidad y los planes de accin se definen los responsables de cada
accin que, en el caso de que deba de disponer de un equipo, se comunicar mediante charla informativa el
objeto de la accin, la manera de llevarla a cabo y su seguimiento.
Si la consecucin del objetivo comporta una secuencia de acciones que deban planificarse y realizar su seguimiento, entonces se elabora un Plan de Accin, que consiste en un Gant mediante el que se realiza el seguimiento del
proyecto en cuestin y quedan definidos los responsables de su realizacin, as como de su seguimiento.

117

El procedimiento a seguir para la mejora continua en Gutmar S.A. es:

Plan

Do

Check

Act basado en el ciclo de Deming.

Asimismo aplicamos tambin la tecnologa 5S.

Los objetivos se definen anualmente y revisan trimestralmente, revisin que se registra en el correspondiente
Acta del Comit de Calidad, tal que si es necesario se emite un complemento de Programa de Gestin de Calidad que contendr nuevos objetivos y planes de accin.

Gestin del cambio

Personas
El Responsable de Recursos Humanos es directamente Direccin General con la colaboracin de la responsable
de Garanta de Calidad, este define la poltica de personal de la que destacamos los siguientes aspectos:

Potenciacin de la contratacin indefinida (prcticamente 100% del personal con contrato indefinido).
No utilizar los servicios de empresas de trabajo temporal.
Implicacin en la mejora continua a travs de la formacin continua, subvencionando el 100% del curso
y con retribucin del 50% del tiempo empleado.
Aplicar rotacin interna del personal.
Considerar en primer lugar la promocin interna del personal cuando existe la necesidad de cubrir un
puesto.
Poltica retributiva que prime el trabajo en equipo.

En Gutmar existe un plan de acogida de nuevo personal que incluye la bienvenida por parte de Direccin General que le asigna un entrenador. Adems, cada una de las personas de reciente contratacin recibe una charla
del Sistema de Gestin de Calidad y de Riesgos Laborales.
La formacin est descrita en el Procedimiento de Formacin que detalla cmo la empresa resuelve la
evaluacin del rendimiento, promocin interna, etc. Las necesidades de formacin de Gutmar, S.A. son
definidas y evaluadas anualmente a travs de una sistemtica establecida en el Procedimiento de Formacin: Valoracin de la aptitud del personal de Fbrica. Para obtener la Valoracin de la aptitud, se citan en
dicho impreso una serie de factores de evaluacin para cada uno de los cuales debe otorgarse al trabajador
la puntuacin que demuestre su comportamiento. Los doce factores de evaluacin de la aptitud son los
siguientes:

Instruccin del operario: Nivel que posee de conocimientos relacionados con el puesto que ocupa.
Capacidad de comprensin.
Capacidad de comunicacin.
Capacidad de iniciativa para resolver los problemas.
Capacidad de interpretacin de planos.
Adecuacin al puesto.
Dominio de tcnicas de verificacin.
Capacidad de intercambiabilidad de mquinas: Posibilidad de asignacin a otras mquinas distintas a la
que usualmente maneja.
Nivel de responsabilidad.
Rapidez de ejecucin del trabajo.
Inters en el trabajo.
Experiencia en el cargo.

Cada uno de estos factores o capacidades de aptitud se valorarn de 1a 5.

Dicho procedimiento establece la elaboracin de un Plan o Programa Anual de Formacin, de acuerdo con las
necesidades detectadas en la Evaluacin de la aptitud y de la informacin proporcionada por los Responsables
de Departamento y de las diferentes secciones.

118

Gutmar
Adems prev la posibilidad de realizar cuanta formacin se considere necesaria, aunque no est prevista en
dicho Plan.
Se llevan a cabo actividades de formacin y adiestramiento cuando:

El personal designado para una actividad tiene una formacin previa insuficiente para realizarla adecuadamente.
Se producen cambios en los procesos de fabricacin, en la organizacin o en el Sistema Integrado de
Gestin de la Calidad que afecten a las actividades a realizar o se implanten nuevos procesos o equipos.
La Poltica de Promocin de la empresa supone implantar un programa de formacin en consonancia
con las nuevas atribuciones y responsabilidades concedidas.

Como mnimo dos veces al ao, coincidiendo con la charla del estado actual de la empresa se realizan comidas
con la totalidad del personal. Asimismo se realizan celebraciones en cada jubilacin, boda, despedida becarios
extranjeros, etc...
Las necesidades de personal se revisan
con periodicidad anual, como mnimo, y
queda registrado en el Plan Estratgico en
el apartado de Recursos Humanos.
El Comit de Calidad mantiene reuniones
diarias con una duracin de 30 minutos
que facilita la difusin de nueva informacin o intercambio de informacin, tal
que se considera una empresa flexible con
rapidez de respuesta. Adems, el Comit
de Calidad se rene de forma inmediata
cada vez que se recibe una reclamacin de
cliente, para investigar la causa y determinar accin correctiva.
Como mnimo una vez al ao, Gerencia
mantiene una charla individualizada con
cada uno de los integrantes de la empresa y en esta charla se aprovecha para dar nuevas funciones y/o implicarlos en la mejora continua. Por otra parte, semestralmente el equipo directivo da una charla informativa a la
totalidad del personal sobre evolucin de la empresa y aspectos destacables.
Gestin de los recursos
Las decisiones de inversin son evaluadas por el Comit de Calidad y quedan reflejadas en el Plan Estratgico.
Para su evaluacin se utilizan tcnicas de anlisis multicriterio, ponderando criterios tales como: implantacin
en el mercado, innovacin tecnolgica, garanta de producto, servicio posventa, anlisis de los equipos de la
competencia y precio.
La empresa destina los beneficios de cada ejercicio a la autofinanciacin de proyectos y maquinaria.
Mensualmente se revisan y controlan los resultados econmicos financieros siguientes:

Ventas mensuales, interanuales, por cliente, sector y total.

Ratio Ventas/ empleado.
Margen bruto y margen comercial.
Pirmide de ratios.
Etc.

La informacin necesaria para llevar a cabo los procesos de trabajo est definida en los procedimientos del
sistema de calidad. La documentacin necesaria para los procesos de fabricacin (Planes de control, Instrucciones de trabajo) se describe en el procedimiento de Control de los procesos, esta documentacin la elabora la

119

Oficina Tcnica y se revisa y aprueba por el Responsable de Produccin y el Responsable de Calidad, siendo archivada en Administracin. Para cada proceso de trabajo de produccin se dispone del dossier tcnico de pieza
(D.T.P.) que consta de plano, plan de control e instrucciones de trabajo necesarias para la correcta ejecucin
y control del trabajo, as como del registro del control de la fabricacin denominado Boletn de trabajo. En el
caso de procesos de montaje se elabora la correspondiente instruccin de trabajo.
La gestin de la documentacin del sistema integrado de calidad se define en el procedimiento de Control de la
Documentacin. En los paneles informativos se muestra la informacin que se considera necesaria: resultados
encuestas de satisfaccin clientes externos e internos, evolucin de la calidad, tipologa de defectos, listado de
clientes, listado de proveedores homologados para procesos especiales, listado de resto de proveedores, etc.
Gutmar dispone de intranet y de sistema informtico para la gestin comercial, de produccin y administrativa.
Dispone de un sistema ERP para la gestin integral y planificacin de la produccin.
La seguridad del sistema informtico est garantizada mediante copias de seguridad diarias y sistema antivirus.
La gestin de compras se define en el procedimiento de Control de compras. Su objeto es establecer los
criterios generales de capacidad potencial, evaluacin y seguimiento de los Proveedores, con la finalidad de
comprobar y asegurar que tanto los actuales como los futuros estn, o continan estando, en condiciones de
suministrar los productos o servicios que se les soliciten conforme a los requisitos que se les especifiquen. El
Procedimiento de Gutmar, S.A. sobre Homologacin, Evaluacin y Seguimiento de los Proveedores explicita
y establece con suficiente detalle los criterios y normas a seguir para determinar la aptitud de un Proveedor.
Gestin de materiales
Las materias primas con mayor impacto ambiental son los aceites de corte y el aceite para mantenimiento de
la maquinaria.
Para minimizar el impacto se mantiene actualizado el Plan de Emergencia de Gutmar que define las acciones
a seguir en caso de vertido incontrolado. La gestin de los residuos est definida y los residuos lquidos se
almacenan con cubetas de retencin.
En Gutmar no hay stock de producto acabado, trabajamos Just in time, por tanto no debemos realizar inventario, ni rotacin de material.
En Gutmar S.A. protegemos nuestros productos propios en algunos casos mediante patente, el know-how se
protege mediante el acceso restringido a la red informtica con control de accesos. Por otra parte, la documentacin en soporte papel est ubicada en lugar controlado.
En Gutmar, S.A. se aplica mantenimiento preventivo del parque de maquinaria, siendo el responsable el Director de Produccin. Existe un responsable de cada mquina que se encarga directamente de realizar las
operaciones de mantenimiento preventivo, adems existe un Responsable de Mantenimiento que realiza operaciones de mantenimiento del edificio.
El Comit de Calidad identifica y evala las nuevas tecnologas emergentes que se deberan incorporar a la
empresa, mediante la informacin que recibe de sus clientes, empresas del sector, proveedores de maquinaria,
asistencia a charlas, seminarios y conferencias que realizan asiduamente. Fruto de esta evaluacin se elabora el
Plan de Inversiones y su correspondiente presupuesto anual que se recoge en el plan estratgico anual.
Sistema de calidad y procesos
El procedimiento para la revisin del contrato prev el establecimiento de los canales adecuados de comunicacin con los clientes, relativos a la informacin sobre el producto y al tratamiento de preguntas, contratos y
pedidos, incluidas las modificaciones.
La retroalimentacin del cliente, incluyendo la gestin de reclamaciones, se prev en el procedimiento de gestin de no conformidades y el procedimiento de acciones correctoras.
La organizacin realiza el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin, a travs del procedimiento de evaluacin de la sa-

120

Gutmar
tisfaccin del cliente, que determina la sistemtica implantada para la medida de la satisfaccin del cliente. En
l se detalla que se enva una vez al ao a todos los clientes el cuestionario de satisfaccin del cliente, debiendo
cumplimentarlo el Responsable de Calidad de la empresa encuestada, remitindose a Gestin de Calidad de
Gutmar S.A., quien analizar los datos midiendo la satisfaccin del cliente para cada uno de los items y el nivel
por cliente.
A partir de los resultados obtenidos del cuestionario de satisfaccin de cada cliente, de la evolucin de la cifra
de negocio y del ratio de reclamaciones, se cuantificar la satisfaccin del cliente denominado ndice global de
satisfaccin y entregar los resultados al Comit de Calidad.
Gutmar, S.A., ha establecido e implantado el Sistema Integrado de Gestin de Calidad, de acuerdo con los
requisitos de las siguientes normas:

UNE-EN-ISO 9001: 2000, "Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos"

PCAL/AQAP 2120
UNE-EN-ISO 14001: 1996 Sistemas de Gestin Medioambiental - Especificaciones y Directrices para su
utilizacin
OHSAS 18.000 Prevencin de Riesgos Laborales - Reglas Generales para la Implantacin de un Sistema
de Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales

Gutmar, S.A., se compromete con la mejora continua del Sistema Integrado de Calidad, de acuerdo con las
necesidades de los clientes y otras partes interesadas.
Para su implantacin:

Se han identificado los procesos necesarios para el Sistema Integrado de Gestin de Calidad.
Se ha determinado la secuencia e interaccin de estos procesos.
Se han determinado los mtodos y criterios para asegurar el funcionamiento efectivo y el control de los
procesos, habiendo quedado reflejados en los procedimientos e instrucciones correspondientes.
Se ha asegurado la disponibilidad necesaria de esta informacin.
Se realizan las mediciones, seguimiento y anlisis adecuados de estos procesos y se aplican las medidas
de correccin oportunas para conseguir los resultados planificados y su continua mejora.

El criterio para establecer cuales son los procesos clave es considerar que son clave los procesos que influyen
de forma directa en la mejora continua y en la satisfaccin del cliente. Por tanto, en Gutmar se considera que
son procesos clave la planificacin de la calidad de producto y la elaboracin y seguimiento de objetivos.
Gutmar, S.A. recopila y analiza los datos apropiados para determinar la adecuacin y eficacia del Sistema Integrado de Calidad e identificar cmo pueden realizarse mejoras.
La recopilacin y tratamiento de estos datos, est recogido en los siguientes procedimientos:

Satisfaccin del cliente

Conformidad con los requisitos del producto
Caractersticas y tendencias de los procesos y productos
Proveedores

El tratamiento de los datos queda especificado en cada procedimiento, en general se atiende a las siguientes
sistemticas:

Anlisis y actuacin por los correspondientes responsables, en funcin de lo dispuesto en el procedimiento y su nivel de responsabilidad.
Anlisis y tratamiento mediante una accin Correctora o Preventiva.
Tratamiento por parte del Comit de Calidad.
Anlisis por parte de Gerencia en una Revisin del Sistema o cuando lo estime conveniente en funcin
del caso.

121

Planificacin para la Mejora Continua

El Comit de Calidad planifica, gestiona y realiza el seguimiento de los procesos necesarios para la mejora
continua del Sistema Integrado de Calidad. Gerencia y el Comit de Calidad, facilitan la mejora continua del
Sistema Integrado de Gestin de la Calidad, por medio de la utilizacin de:

La Poltica y los Objetivos de Calidad

Los resultados de las Auditorias de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente
Anlisis de datos
Acciones Correctivas y Preventivas
La Revisin del Sistema por Direccin

El Procedimiento general de Calidad sobre Acciones Correctivas y Preventivas establece que las Acciones Correctivas y Preventivas pueden desencadenarse por:

Deteccin de No conformidades
Reclamaciones de cliente
Estudios A.M.F.E.
Anlisis registros de calidad
Nuevos procesos
Problemas o accidentes medioambientales

Satisfaccin del cliente

Desde 1995, se mide el porcentaje de defectos respecto el total de entregas efectuadas, asimismo se analiza
la tipologa de defectos.
Desde 1999 se enva cuestionario de satisfaccin a todos los clientes y se tratan los resultados mediante grficos de barras y evolucin de la tendencia.
En el procedimiento de evaluacin de la satisfaccin del cliente se tienen en cuenta adems de los resultados
de la encuesta los parmetros que se extraen del sistema informtico como ndice de no-conformidades, retrasos de entrega, etc..
Se ha recogido informacin de la competencia a partir de nuestros clientes y el resultado ha sido muy positivo,
ya que de los 14 items considerados hemos superado a la competencia en 12.
La nueva versin del procedimiento de evaluacin de satisfaccin del cliente detalla que, adems de los resultados de la encuesta, se calcular el ndice global de satisfaccin (IGS), ndice que incluye los siguientes
parmetros ponderados:
1.

2.
3.

Tasa de crecimiento interanual por cliente: Anualmente se calcula la cifra de negocio por cliente disponiendo de un histrico de ms de 10 aos.
Ratio de N reclamaciones de cliente / entregas efectuadas
Resultado global de los Cuestionarios de Satisfaccin cumplimentados

La lealtad es una caracterstica de los clientes de Gutmar, S.A. ya que el 45% de los clientes actuales tiene una
antigedad superior a 20 aos, que supuso para el ao 2009 una facturacin del 62%.
Gutmar colabora con sus clientes en sus Planes de Accin participando en las reuniones para implantar acciones de mejora. Recientemente miembros del Comit de Calidad han asistido a una reunin de proveedores
aeronuticos en Marsella (Francia) durante tres das para participar en la revisin y mejora de procesos de uno
de nuestros principales clientes.
Satisfaccin del personal
Gutmar siempre se ha preocupado de satisfacer las expectativas de sus empleados, hecho que se traduce en
que el 95% del personal dispone de contrato indefinido y nunca se ha realizado contratacin de personal de
empresas de trabajo temporal.

122

Gutmar
La cultura de Gutmar es disponer de personas motivadas, fieles a la empresa y que se impliquen con el proyecto de nuestra empresa. Por ello, desde la direccin se impulsa una cultura participativa y de comunicacin.
En Gutmar S.A. se potencia la cultura participativa. Gerencia desde hace ms de 10 aos realiza entrevistas
personales con periodicidad anual con el personal, resultados que expone al Comit de Calidad.
Un indicador de grado de satisfaccin del personal es la antigedad del mismo que, con una media de edad de
33 aos, ms del 30 % de la plantilla cuenta con ms de 20 aos de antigedad. La media de antigedad es de
12 aos. Compaeros se han jubilado con 65 aos tras una vinculacin con la empresa de 40, 44, 46 y 47 aos.
Dada la poltica de prevencin de riesgos, el absentismo laboral debido a accidentes de trabajo en los ltimos
aos es prcticamente 0 das.
Impacto en la sociedad
Gutmar colabora de forma activa en promover el sector aeronutico y espacial a todos los niveles, desde charlas informativas en colegios profesionales y asociaciones hasta desplazar a tcnicos a universidades y escuelas
de forma constante.
Desde la Fundacin CTAE y la asociacin BAIE, de la que forma parte del Comit Ejecutivo, se acerca el sector
aeronutico y espacial a toda la ciudadana.
Gutmar apuesta de forma firme por la Responsabilidad Social en la empresa y participa en foros para colaborar
en su implantacin a todos los niveles.
Gutmar siempre ha velado por minimizar el impacto medioambiental, fruto de nuestro compromiso con el
medioambiente en el ao 2000 certificamos el Sistema de Gestin Medioambiental segn la norma 14.001:
1996.
Dentro del proceso de mejora continua y nuestro Sistema Integrado de Gestin, cabe destacar el Sistema de
Prevencin de Riesgos Laborales para prevenir riesgos para la salud y seguridad de todos los integrantes de
nuestra organizacin.
Todo el personal de la empresa conoce y dispone de todos los equipos de proteccin individual necesarios
para el desarrollo de sus funciones y el nuevo personal recibe sesin formativa al respecto, as como se realiza
vigilancia de la salud mediante revisin mdica anual.
Un aspecto de la poltica de la empresa a destacar es el compromiso con la formacin. Fruto de su implicacin
social Gutmar, S.A. colabora como centro formador desde hace 16 aos en Programas de Garanta Social impartiendo los mdulos denominados FABRICACIN MECNICA, AJUSTE Y SOLDADURA para jvenes que no
se adaptan a la formacin reglada, mdulos gestionados por el Departament dEnsenyament de la Generalitat
de Catalunya.

123

10 IMEM Ascensores
Presentacin
La empresa cntabra IMEM ASCENSORES nace en el ao 1968 con el nimo de disear, fabricar, instalar y
mantener aparatos elevadores en un mbito que inicialmente se circunscribe a Cantabria pero que un ao
despus se extender a las vecinas comunidades autnomas de Pas Vasco y La Rioja.
Actualmente la empresa cuenta con una
cifra aproximada de 300 empleados y opera en cincuenta y siete pases de los cinco
continentes. A nivel local cuenta con delegaciones en Asturias, La Rioja y Vizcaya,
manteniendo dos plantas de produccin
en Cantabria, una dedicada a la fabricacin
mecnica y otra dedicada a fabricacin elctrica. IMEM pas de facturar 6,3 Millones
de Euros en 1.998 a 31,6 Millones de Euros
en 2007.
El crecimiento medio en facturacin en el
periodo de anlisis ha sido del 18,44% con aos en los que ha habido crecimientos del 28,59% en 2005 del
23,10% en el 2006. Ello da cuenta de las tasas de crecimiento que ha venido experimentando y an experimenta la empresa. IMEM opera a travs de tres reas de negocio:
Comercio Nacional, rea desde la que la empresa disea, fabrica instala y mantiene ascensores para
el mercado nacional a travs de sus propias delegaciones y personal. Entre sus clientes figuran empresas
constructoras de gran, mediano y pequeo tamao, promotores, estudios de arquitectura, ingenieras

Comercio Exterior. IMEM fabrica para muchas empresas de elevacin repartidas por todo el mundo y
suministra equipos completos o partes a travs de su departamento de exportacin. La actividad aqu
se centra en el diseo, fabricacin y expedicin del producto dado que no se presta servicio postventa.
Entre los clientes de exportacin se encuentran empresas ascensoristas internacionales de diversos tamaos, consultores, edificios pblicos, constructores internacionales, etc.

rea de postventa. Esta rea de negocio presta diversos e importantes servicios tales como el mantenimiento del parque de ascensores, reparaciones, sustituciones o modernizaciones de aparatos existentes. Esta rea resulta de gran importancia en volumen de negocio dado que la empresa cuenta con
varios miles de aparatos en cartera. Los clientes aqu son comunidades de propietarios o gestores de
edificios pblicos.

Adems, IMEM participa al 100% a la sociedad independiente Global Lift Equipment, una empresa comercializadora de equipos de elevacin y componentes con presencia comercial en Espaa, Europa, frica o Australia.
IMEM Ascensores disea y produce todo tipo de aparatos elevadores, estando particularmente capacitada para
el diseo y fabricacin de ascensores especiales. Algunos de estos equipos son los siguientes:
Ascensores adaptados a normativas especficas, tales como la EN 81-70 sobre accesibilidad para perso nas con movilidad reducida, EN 81-72 (ascensores preparados para lucha contra el fuego, EN 81-73
(comportamiento de ascensores en caso de incendio) y otras. Ello nos proporciona competitividad en
los mercados europeos e internacionales.
Ascensores a medida para huecos difciles o reformas, con productos y soluciones muy competitivos en
espacio.
Ascensores panormicos de cabinas acristaladas no estndar.
Ascensores de alta velocidad.
Ascensores de tramo inclinado.
Ascensores de grandes cargas.

124

IMEM Ascensores
Otros productos muy populares diseados y fabricados por la empresa son:

Ascensores sin cuarto de mquinas desde 300 Kg a 4.000 kg.

Ascensores hidrulicos.
Ascensores unifamiliares.
Montacargas autoportantes.
Montacamillas para hospitales.
Montacoches.

IMEM ascensores desarrolla actualmente importantes proyectos internacionales, entre los que se incluye el
suministro de ascensores para algunas de las principales redes de transporte suburbano europeas o reputadas cadenas de centros comerciales y retailers, as como edificios pblicos, museos, instalaciones deportivas
o industriales y por supuesto sector residencial, con miles de ascensores instalados por los cinco continentes.

Orientacin y Valores
En IMEM hemos definido y desarrollado un proceso de liderazgo en el cual se sistematizan las actividades
a realizar por los lderes de IMEM.
El proceso se apoya bsicamente en las instrucciones de Definicin de Liderazgo y el Plan de Liderazgo
donde se recogen los contenidos y actividades fundamentales referentes al desarrollo del liderazgo. Una de
ellas recoge la definicin de liderazgo y de lder (ver fig. 1.a.1) y la otra define las actividades de los lderes as
como su planificacin, su evaluacin y la introduccin de mejoras.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Lderes son aquellas personas que con sus actitudes y comportamientos:
-

-

-

-


-
-
-

Desarrollan la responsabilidad encomendada de acuerdo con la Misin, Visin y

Valores de IMEM.
Despliegan sistemticamente a su equipo los objetivos impulsando el aprendizaje y
la mejora continua.
Tienen en cuenta las necesidades de los Clientes, proveedores, partners y la Sociedad y les transmiten la Cultura, los Valores y la imagen de IMEM.
Motivan a sus colaboradores para la consecucin de los objetivos, reconocen sus
logros y promueven el conocimiento general de la organizacin y sus productos
como resultado del esfuerzo colectivo.
Se implican en los problemas y las dificultades de las personas.
Proponen iniciativas y asumen riesgos que impulsan la evolucin de IMEM.
Actan como referentes para la deteccin y resolucin de los problemas anticipndose a la evolucin de las tecnologas y los mercados.

DEFINICIN DE LDER
Se consideran lderes a todas aquellas personas que tienen responsabilidades sobre otras
personas de la organizacin. Dada la composicin de nuestra organizacin podramos
citar tres niveles de Liderazgo:
-

-

-

Nivel A NA - Personas a las que se confan los objetivos de la empresa en su primer nivel del Organigrama y Delegados.
Nivel B NB - Otras personas que tienen personas a su cargo dentro de los niveles
2 y 3 del Organigrama.
Nivel C NC - Propietarios de procesos.

Fig. 1.a.1

125

Quines son lderes?

En Mayo de 2004 y coincidiendo con nuestras aproximaciones al Modelo EFQM creamos el Equipo Gestor de
EFQM (EG) formado por :
Director
Director Comercial
Director Administrativo
Responsable de Marketing
Responsable de Calidad, Seguridad y Medioambiente
Responsable de Organizacin
y Director de GLE.
Este Equipo Gestor (EG) es el responsable tanto de la iniciativa como de la implantacin del Modelo EFQM
en IMEM potenciando las actividades de Control y Mejora de los procesos a travs de un seguimiento de los
mismos por medio de la figura de Tutores (6 miembros del Equipo Gestor con seguimiento especficos sobre
grupos de propietarios de Procesos).
En el ao 2005 comenzamos el despliegue de todo lo desarrollado por el Equipo Gestor al resto de la Organizacin considerando como lderes nicamente a los Directores y Responsables de Departamentos que coincidan
con el Nivel A.de liderazgo.
Posteriormente en el ao 2007 se define un segundo nivel de liderazgo NB y se desarrollan los planes de liderazgo donde se definen las actividades a desarrollar por los lderes de nivel NA y NB. En el ao 2008 y tras
analizar la sesin de Control de finales de 2007 procedimos a la creacin del nivel NC de liderazgo, as como
la definicin de su Plan de Liderazgo.
En el ao 2009 desarrollamos los Planes de Liderazgo en Plantillas de Autoevaluacin de manera que conseguimos con las mismas un doble fin :
Conseguir tanto la puntuacin individual de cada lder como la puntacin del liderazgo en IMEM, as
como su evolucin con los aos.
Con los criterios de autoevaluacin definimos la situacin puntual del lder en cada actividad evaluada
as como que el lder conoce las pautas para su propia mejora.
En al ao 2010 hemos revisado la plantilla consiguiendo no solo que el lder conozca sus pautas de mejora a
travs de las pautas de autoevaluacin sino que la propia plantilla y en funcin de la puntuacin que se haya
marcado el lder en cada actividad le propone actividades de mejora de sa actividad.
La evolucin del proceso hace que con el paso del tiempo el nmero de lderes se haya ido incrementado pasando de 7 lderes en los inicios del ao 2004 a 54 en el ao 2010.
En la fig. 1. presentamos el Diagrama de Flujo del proceso de Liderazgo.
Revisar Plan de Liderazgo

EQUIPO
GESTOR

Revisar definicin de liderazgo y lderes

Editar Revisin Plan de Liderazgo
Comunicar el Plan de Liderazgo

126

LDERES

Evaluar el Plan de Liderazgo

EG

Evaluacin Final de Seguimiento

IMEM Ascensores
El Equipo Gestor durante el transcurso del ao 2005 hizo una nueva redaccin de la Misin, la Visin y los
Valores a partir de la Misin Corporativa existente desde el ao 2004.
En la siguiente figura presentamos la definicin de nuestros valores.

Desde la eficacia, la implicacin y el esmero de todas las personas de IMEM en cada

una de sus actividades diarias, proyectamos la empresa en un mbito de respeto y
consideracin hacia las necesidades y expectativas de los grupos de inters.
La vocacin de innovacin ha caracterizado el pasado de la empresa, nos ha situado
en el lugar tecnolgico actual y nos debe de impulsar hacia un futuro en primera lnea
tecnolgica.
La preocupacin de la Empresa por alcanzar el ms alto nivel profesional de las personas de IMEM nos lleva a promover el desarrollo constante de la formacin, de las
iniciativas y de nuevos proyectos alineados con nuestra VISION.
Todas las personas de IMEM han de estar comprometidas con la responsabilidad, la
mejora continua y el trabajo en equipo como elementos imprescindibles para el desarrollo de la Empresa.
Revisin 2010

El EG revisa la Misin, Visin y Valores anualmente, siguiendo las definiciones del proceso para la Revisin
de Planes Estratgicos y Anuales y su comunicacin al personal est definida dentro del Proceso de
Comunicacin.
En las instrucciones de Plan de Liderazgo desarrolladas para cada nivel de Liderazgo NA, NB y NC, en las
que se apoya el proceso de Liderazgo, se recogen los conceptos, las actividades, como y cuando se desarrollan
para cada nivel de liderazgo.
Presentamos en la Fig. 3, a modo de ejemplo un extracto de la Plantilla de Autoevaluacin desarrollada para
el Plan de Liderazgo del Nivel NA:

En ste ejemplo podemos ver como el concepto 1

Concepto 1 Los lderes NA desarrollan la responsabilidad encomendada de acuerdo con la Misin, Visin y
Valores de IMEM de la evaluacin de liderazgo se despliega al menos en dos actividades bsicas marcadas por
el equipo gestor en el Plan de liderazgo
Comprender y comunicar la Misin, Visin y Valores
Comprender y comunicar Plan Estratgico y Plan Anual
Las cuales son autoevaluadas por el lder siguiendo los siguientes criterios de evaluacin.

127

REALIZADO / SIN REGISTROS

REALIZADO / CON REGISTROS

REALIZADO / CON REGISTROS /
EFECTIVAS

Actividades Espordicas

Actividades Sistemticas

Evidencias anecdticas no sistemticas

Evidencias claras de 3 aos

Actividades Sistemticas con evidencias claras

durante aos y efectivas

Para poder agilizar la comprensin de las autoevaluaciones hemos aprovechado tambin para utilizar un cdigo de colores ( rojo, amarillo y verde ) que ayudar a simple vista a visualizar el nivel del liderazago en la
autoevaluacin del liderazgo y adems servir para que el lder pueda priorizar las actividades en las que realizar esfuerzos, de manera que sus actividades prioritariamente salgan de la zona roja a la amarilla y una vez
superada sta etapa ocurra lo mismo con la zona amarilla a la verde.
Finalmente, en la ltima revisin del Proceso de Liderazgo realizada tras la autoevaluacin del ao 2010 hemos
incorporado a la Plantilla de autoevaluacin mensajes que aporta la plantilla de autoevaluacin en funcin de
la puntuacin indicada por el lder que deben servir al lider como orientacin en la mejora.
PLAN DE LIDERAZGO TABLA DE ACCIONES
PUNTUACIN

ACTIVIDADES

Valor 1, 2

Valor 3

Valor 4, 5

Comprender y
comunicar Misin,
Visin y Valores.

Establecer comunicacin con

registro antes de 20/07/10
Responsable de Seguimiento
: David Lpez

Debe sistematizar
las evidencias y
registros

Buen trabajo, ENHORABUENA

Comprender y
comunicar Plan
Estratgico y Plan
Anual.

Establecer comunicacin con

registro antes de 20/07/10
Responsable de Seguimiento
: David Lpez

Debe sistematizar
las evidencias y
registros

Buen trabajo, ENHORABUENA

Revisin, aprendizaje y mejora del enfoque y del despliegue

Tal y como est definido en nuestro Proceso para sistematizar procesos la revisin de stos se realiza
desde dos perspectivas :
La hoja de Control y Ajuste en la que el equipo gestor y sus clientes analizan y critican si el desarrollo de
las actividades se corresponde con lo planificado.
y los resultados de los indicadores propios del proceso.
Estos dos elementos, conjugados con la reflexin del propio equipo de proceso, sirven para poder evaluar la
situacin e introducir posibles mejoras en el mismo.
El indicador de Satisfaccin de Personal relacionado con las actividades de liderazgo muestra una tendencia a
mantener los resultados altos ( por encima del 7 ), segn podemos observar en la siguiente tabla.

IMEM

2005

2006

2007

2008

2009

5.4

6.0

7.2

7.4

7,05

Como ejemplos de mejora introducidos desde estos dos elementos podemos recoger alguna de ellas:

2008

- Incrementar un 3er nivel de lderes incluyendo los propietarios de proceso que no estn en los niveles
definidos anteriormente, dado que tienen actividades especficas de liderazgo dentro de su equipo de
gestin y mejora del proceso.

128

IMEM Ascensores
-

-

2009

-
-







-


-

Se han realizado controles del Proceso de Liderazgo, identificando reas de mejora respecto a la separacin de Planes de Liderazgo especficos para cada nivel de lder.
Posteriormente se cre el Plan de Liderazgo del Nivel NC y tambin se han mejorado los Planes de
Liderazgo con el fin de facilitar su cumplimentacin a los lderes.

Hemos creado la plantilla de autoevaluacin para cada nivel de lder.

En ste ao nos planteamos la necesidad de disponer de una manera gil y fiable de obtener no
solo nuestra situacin individual respecto a las actividades de liderazgo sino que adems necesitbamos una puntuacin tanto individual como global que nos midiera dicha situacin.
Para ello analizamos varias propuestas y algunas experiencias de otras empresas y nos decidimos por
adaptar a nuestra organizacin la propuesta del centro de excelencia de Euskalit los doce desafios.
Herramienta para la evaluacin del liderazgo.
A partir de sta herramienta hemos creado la plantilla de autoevaluacin para cada nivel de lder
definido en nuestra clasificacin de liderazgo.
Para facilitar la cumplimentacin de stas plantillas por parte de los lderes hemos creado una instruccin a modo de presentacin informtica con la que hemos instruido a todos los lderes y que adems hemos colgado en Intranet para su consulta en caso de necesidad.
Con todos los resultados obtenidos en la autoevaluacin de nuestros lderes hemos creado una
base de datos que nos permita analizar toda la informacin obtenida, utilizando filtros que anteriormente no podamos utilizar y que nos permite analizar de manera ms exhaustiva los datos obtenidos adems de que en el futuro nos permitir analizar datos comparativos y acumulativos interanuales.

2010

-

-


-

Mejoramos la plantilla de autoevaluacin incluyendo a cada actividad comentarios orientados a la

mejora en funcin de la puntuacin marcada por el lder.
Desarrollamos una versin del Plan de Liderazgo NA para departamentos en los que el lder no
dispone de personal directo a su cargo de manera que tanto las actividades como la puntuacin sean
ms especficas con su actividad de liderazgo.
Creamos en Intranet en la entrada al Portal del Sistema de Gestin de la Excelencia de IMEM ( SGEIMEM )un nuevo portal de liderazgo que nos permita a los lderes acceder a la informacin del lide
razgo de manera gil.

129

Aprendizaje

Aos

El Equipo Directivo se
viene formando en Liderazgo desde Noviembre
2003 ( curso sobre capacitacin de mandos ),
desarrollando desde entonces cursos sobre stos aspectos ( Formacin
de formadores, gestin
de proyectos, gestin
del tiempo, liderazgo )
adems de la formacin
especfica impartida por
parte de Overcall como
consultora para la implantacin del Modelo.

2004

Desde el ao 2004 incorporamos en el Plan de

Formacin Anual de la
Empresa cursos relativos
al liderazgo, siendo desde el ao 2005 cuando
se planifican cursos de
desarrollo Directivo y capacitacin de lderes de
niveles NA, NB y NC con
el fin de obtener conocimientos que les permitan el cumplimiento de
sus objetivos y el desarrollo de sus funciones
como lderes.

2005

2006

2007

2008

2009

Accin Formativa

N Lderes

Gestin de Empresas

Gestin y Direccin de Empresas

Eficiencia Personal

Organizacin, Gestin y Direccin

de Personas

Gestin y Organizacin del Tiempo

Gestin de Proyectos para lderes

Gestin de Pymes

Gestin y Organizacin del Tiempo

10

Gestin de Personas

12

Formacin de Formadores

10

Motivacin y Gestin del Estrs

Trabajo en equipo en entornos industriales :

liderazgo y comunicacin

Gestin y Organizacin del tiempo de modo

eficiente N1

10

Gestin de Proyectos

Gestin del Tiempo N2

Hablar bien en pblico

Liderazgo y Motivacin

Gestin del estrs laboral

Cuestiones prcticas en cuestin de personal

20

Liderazgo

Comunicacin y Direccin de Reuniones

11

Liderazgo y Direccin por Objetivos

14

Comunicacin

14

Motivacin y Equipo

12

El tiempo y su gestin

12

Gestin y organizacin del tiempo

10

14

18

56

51

62

Implicacin
Los Planes de Liderazgo (NA, NB y NC ), incluidos en el proceso de liderazgo, recogen tambin las actividades referentes a la implicacin de los lderes segn el subcriterio 1b del Modelo EFQM.
Concepto

130

Actividades

Cmo

Lderes

Los Lderes despliegan

sistemticamente a su equipo
los objetivos, impulsando el
aprendizaje y la mejora continua

Desplegar y hacer seguimiento

de los objetivos
( Yo como lder conozco mis
objetivos anuales y se lo
comunico y hago seguimiento
al personal de mi equipo )

Proceso de
Direccin de
Equipo de Mejora

NA

Asegurar que se desarrolla e

implanta un sistema de
gestin de procesos

Realizar planes de recuperacin

en caso de desviacin durante
el ao en el desarrollo de los
objetivos y por tanto posible
incumplimiento

Proceso de
Direccin de
Equipo de Mejora

NA

Tutorizar despliegue EFQM

Plan Seguimiento
Tutoras

IMEM Ascensores
Cmo el EG ha ido adecuando la estructura de la organizacin para apoyar la implantacin de la poltica y
estrategia:
La Direccin revisa y actualiza peridicamente el organigrama de la organizacin para adaptarlo a los cambios
de estructura requeridos por la Poltica y Estrategia desde su primera edicin en 1994 coincidiendo con la implantacin de la norma ISO9001:1994. Desde que en 1999 adaptamos nuestro Sistema de Gestin a la revisin
de la norma ISO9001:2000, el organigrama se encuentra actualmente en la revisin 1.6 de fecha 01/05/2010.

Revisin 1.1 22/09/2003

Revisin 1.2 - 01/10/2004

- Se incorpora el rea comercial en el departamento de Posventa.
Revisin 1.3 - 04/04/2005
- En el rea administrativa se incorpora un Jefe de Contabilidad y el rea de admi nistracin central.
- En el rea de I+D+i se incorpora el rea CTSC.
- En Comercio Exterior se incorpora el rea de Oficinas Comerciales Exterior.
- El rea de Marketing se separa de Comercio Nacional y se convierte en un departa mento independiente.
- El rea de Oficina Tcnica se separa de la Direccin Tcnica y se convierte en un
departamento independiente.
- En el rea de Montaje se incluye un Responsable de instalaciones.
- En el rea de Produccin se incluyen Jefes de Produccin Mecnica y Elctrica, se
incluye la oficina de Gestin de Recursos y se separa Almacn y Expediciones que
estaban antes unidos.
- Los reas de Comercio Nacional y Posventa se fusionan incluyendo en el mismo al
Jefe de Posventa y el rea de reparaciones de las delegaciones.
- En sta revisin tambin se crean e identifican nuevas Direcciones de reas y se
especifican tambin los Responsables de reas.
Revisin 1.4 04/04/2005
- Se corporativiza el documento del organigrama.
Revisin 1.5 - 01/03/2007
- Se incluye el departamento de Outsourcing.
- Se amplia el mbito del rea de Gestin de Recursos incluyendo en el mismo las rea
de almacn y expediciones (antes en el rea de produccin) e incluyendo en el
mismo el rea de Compras (antes departamento independiente).
- Se incluye el rea de sustituciones compartido por la Direccin Tcnica y la Direccin
Comercial.
- El rea de Posventa que depende de la Direccin Comercial se disgrega en rea tc nica y rea de gestin con sus correspondientes responsables.
- En el rea de gestin se incluye la administracin de posventa.
- En el rea tcnica se incluyen Jefes de Reparaciones y se incluye el rea de moderni zaciones.
Revisin 1.6 - 01/05/2010
- Se incluyen los Delegados en el primer nivel del organigrama.
- Aumentan responsabilidades a los Responsables de Marketing, Calidad, Seguridad
y Medioambiente, Organizacin Industrial, Comercio Exterior, Gestin de Recursos
e Informtica nombrndoles Directores del Departamento y creando un Equipo
Directivo.
El EG desarrolla actividades para impulsar la gestin por procesos de toda la empresa a travs de las Tutoras y
el Proceso de Seguimiento de Equipos de Mejora.
El EG tutela a todos los departamentos de la Empresa, tutelando a dos/tres departamentos cada miembro del
EG y han participado con los mismos desde la Formacin a los Equipos de Gestin en el diseo de los procesos
hasta la realizacin y control de los controles y mejora de los mismos.

131

En el cuadro indicado a continuacin mostramos el cuadro de distribucin de tutelados.

Equipo Gestor

Tutelados

Director Administrativo y RRHH

Administracin
Delegado Vizcaya

Director GLE

GLE

Responsable Organizacin Industrial

Informtica
Produccin
Delegado La Rioja

Responsable Calidad, Seguridad y Medioambiente

Oficina Tcnica
I+D+i
Comercio Exterior
Gestin de Recursos

Director de Marketing

Costes
Montaje
Outsourcing

Director Comercial

Posventa
Comercio Nacional
Delegado Asturias

Y en el siguiente cuadro mostramos las horas invertidas en el desarrollo de tutoras.

2005

2006

2007

2008

2009

N de horas de formacin especfica en el modelo EFQM

impartidas por el EG

120

320

400

750

950

N de horas/persona de reuniones ( internas y de consultor )

del EG

448

672

784

952

727

El EG, con el listado de actividades principales que se realizan en cada departamento, impulsa el que los equipos de gestin definan los procesos a desarrollar, designen un propietario para cada proceso, as como los
equipos de gestin y mejora de cada uno de ellos disendose un total de 211 procesos.
Desde inicios del ao 2007 el EG se marc como objetivo realizar el control y mejora de todos los procesos y
obtener como mnimo una mejora planificada en cada proceso.
El EG ha diseado un grupo de procesos para el desarrollo de la Poltica y Estrategia, su revisin y despliegue en
Planes Anuales, con sus actividades de seguimiento y evaluacin bimensuales a lo largo de cada ao, dotado
de los indicadores especficos con objetivos concretos.
Estos procesos son:
Proceso Revisin Planes Estratgico y Anual
Proceso para Decidir qu informacin es relevante
Proceso para Comunicacin de Planes Estratgicos y Planes Grupales
El EG ha desarrollado unos procesos para sistematizar las actividades principales de la empresa, as como su
evaluacin, revisin y gestin de las mejoras:

132

Proceso para Sistematizar Procesos

Proceso de Direccin de Equipos de Mejora
Proceso para la realizacin de proyectos
Proceso para la Coordinacin de reuniones

IMEM Ascensores
Revisin, aprendizaje y mejora
La revisin del Organigrama nos ha hecho reflexionar y profundizar en una nueva edicin del documento
Competencias profesionales y perfiles de puestos de trabajo .
Desde el ao 2003 el Equipo Directivo desarroll el PEC ( Plan Estratgico de Crecimiento ) con el cual se desarrollaba el Plan Estratgico comercial que serva de base para desarrollar el Plan Estratgico presupuestario.
En el ao 2004 se cre el departamento de Marketing con el que en el mismo ao se desarroll nuestro primer
Plan de Marketing.
En el ao 2005 desarrollamos nuestro primer Plan Estratgico y se establecieron las acciones a desarrollar
en el ao , crendose tambin as el primer Plan Anual . Para llegar a desarrollar stos planes, cumplimos los
siguientes hitos :

Desarrollo de la Misin de la Empresa.

Desarrollo de la Visin de la Empresa.
Tomando como base la Visin de la Empresa desarrollamos el Plan Estratgico de la misma.
Tomando como base el Plan Estratgico de la Empresa desarrollamos el Plan Anual.

El EG por medio de las tutoras se ha planteado la implantacin sistemtica de los procesos y de su control y
mejora. Para ello, el EG planific y marc los diferentes hitos para el desarrollo de los procesos y la realizacin
de los controles y la mejora de todos los departamentos :

Formacin de Definicin de Procesos.

Creacin del primer proceso.
Formacin en metodologa de control y mejora.
Realizacin del primer control y mejora
Seguimiento del resto de los procesos y sus actividades.

Fruto del desarrollo de esta implantacin disponemos actualmente de 276 procesos desarrollados y 54 propietarios de los mismos.
El EG a travs de las tutoras ha formado y supervisado la realizacin de los primeros controles y mejoras de cada
departamento as como posteriormente supervis la realizacin de todo el resto de controles y mejora realizados.
Actualmente y una vez madurada la gestin de los procesos nos encontramos en la etapa de definicin de los
procesos clave de la empresa que nos ayude a adaptar nuestra gestin hacia la transversalidad de los mismos, a
la creacin de indicadores de procesos clave que nos ayude a su medicin y que apoyen la definicin de la estrategia, y a aumentar la gestin en equipo de dichos procesos adems de avanzar hacia el modelo EFQM 2010.
Los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la sociedad
Los contactos para comprender y dar respuesta a los diferentes grupos de inters han sido una prctica habitual de liderazgo en toda la trayectoria de nuestra Empresa. Nuestro enfoque para el concepto de liderazgo
asociado a la intervencin de los lderes en los contactos con los grupos de inters es el descrito en el apartado 1. Presentacin. Tambin en este caso el sistema de procesos all descrito gestiona esta parte de nuestro
enfoque. Las actividades y procesos del plan de liderazgo relacionados con este subcriterio son las siguientes:
Concepto
Los lderes N1 tienen en
cuenta las necesidades
de Clientes, proveedores,
partners y la Sociedad y
les transmiten la cultura,
los valores y l a imagen de
IMEM:

Actividades

Analizar necesidades de
Clientes detectadas

Cmo
Plan de Marketing.
Proceso Encuesta de Satisfaccin
de Clientes Posventa.
Proceso Encuesta de Comercio
Exterior.
Contacto reas de Negocio.
Contacto con Competencia.
Contacto con partners, otros
organismos.

Lderes

NA

continua...

133

Concepto

Actividades

Cmo

Lderes

Asistencia a Ferias Nacionales e Internacionales

(Anlisis de Posibles Visitas
a Ferias )

Proceso Asistencia a Ferias

NA

Anlisis de Publicaciones
especficas

Suscripciones a Publicaciones

NA

Realizacin de estudios de
mercado

Adquisicin y/o elaboracin interna

segn Plan de Marketing.

NA

Analizar posibles alianzas

y seguimiento de las existentes

Proceso Alianzas

NA

Potenciar actividades de
mejora ambientales

Plan de Objetivos

NA

Realizar Convenios de
cooperacin educativa

Solicitud de convenios

NA

Fomentar el deporte local

Patrocinios

NA

Colaborar con actividades

sociales

Ayudas econmicas

NA

Aplicar protocolos de identidad corporativa definidas

por el Departamento de
Marketing

Manual Identidad Corporativa

NA

Reconocimientos a Clientes
y/o partners

Proceso identificacin clientes

estratgicos y grandes cuentas

NA

Difundir la cultura e imagen

Proceso de elaboracin de boletines.
a travs del Boletn
Proceso contratacin publicidad.
trimestral, Gabinete de
Proceso envo notas a medios.
Comunicacin

NA

Participacin de los lderes con aliados y partners

La Direccin y el ED a travs del Proceso de Alianzas realiza la definicin de cada Alianza, define las
mismas, sus actividades y la Evaluacin de cada una de ellas.
El ED mantiene relaciones peridicas con empresas del sector para analizar necesidades y expectativas
del mercado.
Los lderes a travs del Proceso de Alianzas proponen y mantienen actividades de mejora conjuntas con
los aliados.

Intervenciones de los lderes en diversos foros, charlas, etc.

El personal del equipo directivo participa activamente en foros o seminarios a diferentes niveles con actividades
peridicas sistematizadas entre las que destacamos :

134

Foro de Seguridad de FVEM

Foro de Directivos de FVEM
Foro de Marketing de ESIC
Seminarios en la Universidad
Seminarios en colaboracin en asociaciones patronales.
Seminarios o charlas con diferentes empresas para promocionar el EFQM.
Promocin de seminarios con asociaciones de la construccin.
Participamos en las asociaciones empresariales del sector tanto a nivel regional como a nivel estatal
Participamos en el Club de Excelencia de Asturias.
Formamos parte del Club de Evaluadores de Euskalit, participando en evaluaciones externas realizadas
por sta institucin.

IMEM Ascensores
Relaciones con clientes

Miembros del ED, siguiendo los procesos definidos a tal efecto realizan encuestas anuales de satisfaccin a los clientes, partners y representantes de la sociedad como medio para comprender las necesidades de los mismos y mejorar nuestra respuesta a las mismas.
Miembros del ED planifican y mantienen reuniones sistemticas con los Clientes Significativos (VIP) en
funcin a la clasificacin previa de los mismos dentro del Proceso de identificacin de clientes estratgicos.
Los Responsables Comerciales ( Comercio Nacional, Comercio Exterior, Posventa y GLE ) recogen sistemticamente informacin de los Clientes, bien directamente o a travs del Personal comercial, con el fin
de aumentar nuestro conocimiento en las necesidades del mercado.

Reconocimientos a clientes, partners y representantes de la sociedad

Todos los aos el ED reconoce a los colaboradores y proveedores ms cercanos mediante una felicitacin y regalos navideos.
El ED realiza actividades de reconocimiento sistemtico a los grupos de inters desarrollando catlogos
personalizados, colaboraciones en catlogos, regalos corporativos, felicitaciones, ....

Actividades a mejorar el medio ambiente a nivel global y la contribucin de la organizacin

a la sociedad
El ED se muestra comprometido con la preservacin del medio ambiente y para contribuir a ello impulsa la
implantacin del Sistema de Gestin Medioambiental basado en la norma internacional ISO 14001 con la cual
mejora su comportamiento ambiental y tambin el de sus grupos de inters.
El ED se muestra comprometido con la Prevencin de Riesgos Laborales y con la accidentabilidad y para contribuir a ello impulsa la implantacin del Sistema de Gestin de Prevencin de riesgos Laborales basado en la
Norma Internacional OHSAS 18001. Con la certificacin del Sistema de Gestin IMEM muestra la completa
adaptacin del mismo a la Legislacin Vigente y la implantacin de la Mejora Continua en este concepto.
Revisin, aprendizaje y mejora
Los lderes revisan su actuacin con clientes, partners y representantes de la sociedad mediante el proceso de
liderazgo ya descrito en 1a.

La Direccin identifica Clientes VIP de Comercio Exterior con los cuales desarrollan actividades diferenciadas del resto.
La Direccin Comercial identifica Clientes Estratgicos de Comercio Nacional con los cuales desarrollan
un plan de visitas anuales.
La Direccin de Marketing defini en 2004 un Protocolo de Visitas para planificar y desarrollar sistemticamente las visitas de los clientes. ( Una media de ms de 50 visitas anuales )

Comunicacin
La Visin de nuestra organizacin recoge que nos planteamos ser una Empresa reconocida por tener en cuenta, de forma especialmente significativa al Personal. Esto significa para nosotros que las personas que trabajan
en la Empresa forman parte directa de la organizacin, es decir, son sujetos activos de la gestin de todas las
actividades a travs de los procesos.
Los lderes potencian este aspecto de la Visin a travs de las siguientes actividades y procesos:
Concepto
Los lderes motivan a sus colaboradores
para la consecucin de los objetivos,
reconocen sus logros y promueven el
conocimiento general de la Organizacin y sus productos como resultado del
esfuerzo colectivo

Actividades
Comunicar los logros (
Boletn Interno, comunicaciones a equipo, ... )

Cmo
Boletines Internos,
Comunicaciones
Internas

Lderes

NA
continua...

135

Concepto

Los lderes se implican en los

problemas y las dificultades
de las personas

Actividades

Cmo

Lderes

Analizar las necesidades

de Formacin y
realizar los planes
correspondientes.

Proceso Plan de
Formacin.

NA

Realizar actividades
de Motivacin y
Reconocimiento.

Proceso de
Reconocimiento.

NA

Fomentar la delegacin.

Nombrar propietarios
de procesos.
Equipos de mejora.

NA

Ser Accesibles.

Reuniones con el
personal a cargo.

NA

Facilitar horarios flexibles

en caso de necesidad.

Analizar los casos

individuales.

NA

Para comunicar la misin, visin, valores, poltica y estrategia y planes, objetivos y metas de la organizacin a todas las personas los lderes utilizan los siguientes canales

El EG ha desarrollado el proceso para la Comunicacin de Planes Estratgicos y objetivos grupales

donde se recoge la comunicacin anual de la Misin, Visin y Valores, del Plan Estratgico y Plan Anual
a todas las personas de la Organizacin.
Al nuevo personal, siguiendo la sistemtica de Acogida, se le comunica entre otras cosas, cual es la
Misin, Visin y Valores de la organizacin
La Misin est publicada en la Pgina WEB de la Empresa.
La Misin, Visin y los Valores estn publicados en el Portal EFQM de la Intranet, se publica en los
tablones de anuncios de la Empresa y se hace referencia a la misma en el Boletn Interno adems de
transmitirse en reuniones interdepartamentales.

El ED escucha de forma activa al personal mediante los siguientes canales

El proceso de Encuesta de satisfaccin del personal permite recoger anualmente la satisfaccin del personal, para descubrir reas concretas de mejora.
Reuniones de Departamentos e interdepartamentales, en las cuales los lderes o coordinadores de las
mismas recogen las sugerencias, iniciativas, etc. de cada uno de los Departamentos y se las hacen
llegar al ED.
Entrevistas del personal con los lderes a solicitud de cualquiera de ambas partes.
La Direccin de Marketing ha invitado y promueve a todo el personal de la Empresa a participar en la
confeccin del boletn Interno de la misma.

Apoyar a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas

El ED se implica activamente en la deteccin de necesidades de formacin y en su seguimiento a travs

del Plan Anual de Formacin desarrollado por la Direccin de RRHH.
Asimismo, los lderes fomentan actividades de asistencia a jornadas, seminarios, etc.
Miembros del EG y del ED imparten sistemticamente acciones formativas en torno a la Calidad Total
con la finalidad de lograr mayor implicacin del personal en las tareas de gestin de procesos y mejora
de los mismos
El Plan Anual y sus actividades es desplegado a toda la Organizacin a travs del ED, mediante reuniones de comunicacin y seguimiento.

Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora

El EG desde el momento que empez a impulsar la generacin de los procesos en la organizacin ha
promovido la participacin del mayor nmero posible de personas como propietarios de procesos.

136

IMEM Ascensores

La Direccin ha dispuesto de varios canales para la recogida de sugerencias del personal ( Buzones de
sugerencia, Intranet, Boletn Interno, etc... )
La Direccin ha fomentado la creacin de los premios UIB ( Una idea brillante ) para la obtencin de
ideas del personal.
La implantacin y certificacin de los Sistemas de Gestin ha promovido la participacin activa de todo
el personal en actividades de mejora continua en todos los mbitos de nuestra organizacin.

Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los
niveles de la organizacin
Disponemos de un proceso de reconocimiento en el que se recogen todas las formas de reconocimiento que
la organizacin gestiona tanto a nivel individual como a nivel grupal.
En este punto nos vamos a centrar en la participacin de los lderes de primer nivel en algunas de las actividades de reconocimiento establecidas.
El ED tiene cuatro reconocimientos oficiales y pblicos sistemticos desde hace muchos aos:

1.
2.
3.
4.

gape de Navidad.
Acto conmemorativo de 25 aos de antigedad
Acto de reconocimiento con motivo de la jubilacin.
Inauguraciones de nuevas instalaciones.

Adems el ED tiene establecido, en el proceso correspondiente, personas, entidades, motivos, formas, etc. de
reconocimiento.
Fomentar la igualdad de oportunidades y la diversidad
En correspondencia con nuestra Misin en cuanto a la atencin al personal, se fomenta la igualdad de oportunidades en distintas actividades de la Organizacin.
La Direccin de RRHH ha desarrollado un Plan de Igualdad basndose en el Informe de situacin actual.
La Direccin de RRHH ha incluido expresamente el concepto de igualdad en el Proceso de Seleccin y en las
actividades de promocin interna y desarrollo de carreras.
Otra forma de fomentar la igualdad de oportunidades y la diversidad por parte del ED es su apuesta por la
contratacin de personas con minusvala.
Como muestra de dicho cumplimiento est el que en el periodo de aos 2004/2008 hayamos fomentado y
mantenido la contratacin de personal con minusvala en al menos el 2 % de nuestra plantilla y fomentemos
y mantenemos contratos mercantiles con Centros Especiales de Empleo tales como AMPROS ( al menos desde
el ao 1997 que hicimos el primer registro de proveedores para la norma ISO9001 )
Revisin, aprendizaje y mejora del enfoque y del despliegue

A partir de la evaluacin de las actividades de liderazgo y teniendo en cuenta la opinin de los lderes,
el EG revisa los planes de liderazgo.
Como una actividad de mejora del proceso de liderazgo, el EG cre el nivel C de liderazgo con el fin de
evaluar las actividades de liderazgo de los propietarios de procesos.
El EG incorpora en el Plan de formacin cursos especficos de liderazgo que traten los siguientes temas :

-
-
-
-
-
-

Liderazgo
Comunicacin
Trabajo en equipo
Habilidades Directivas
Gestin y Organizacin del Tiempo
Gestin del estrs

137

Gestin del cambio

Una de las caractersticas principales en nuestra Organizacin es la innovacin, que est recogida en nuestra
Visin. Para que esta innovacin pueda darse es preciso estar atentos a los cambios en todos los mbitos que
abarquen la actividad de nuestra Organizacin. Presentamos en este cuadro tanto las actividades como los
procesos en los que los lderes participan para definir e impulsar el cambio en la organizacin:
Concepto
Los lderes proponen iniciativas
y asumen riesgos que impulsan
la evolucin de IMEM.

Los lderes actan como

referentes para la deteccin y
resolucin de los problemas anticipndose a la evolucin de la
tecnologa y de los mercados.

Actividades

Cmo

Lderes

Identificar
oportunidades
de cambio.

UIB.
Sistemtica de control y mejora.
Reuniones Interdepartamentales.
Proceso Plan Estratgico y Plan Anual.

N1

Liderar las
actividades de
cambio

Proceso para realizar proyecto.

Proceso Direccin Equipos de Mejora.

N1

Estar al da sobre
la informacin.
relevante a cada
lder.

Formacin Contnua.

N1

Participar y
supervisar las
actividades de
control y mejora.

Potenciacin de control y mejora.

N1

Siendo fiel a la Misin, Visin y Valores de la Organizacin, en los 40 aos de funcionamiento de la misma, los
cambios introducidos por el ED en su estructura y organizacin han sido constantes :
1.
2.



3.





4.

De tipo organizativo: (Ver mejoras en 5c)

De tipo legal: Adopcin de la Nueva Directiva Europea de Ascensores en el ao 1999 as como de todas
las normas armonizadas que han sido desarrolladas posteriormente ( Familia EN81 )
Adopcin de las normativas especficas de cada Pas y de cada Comunidad Autnoma as como de legislaciones internacionales distintas a las europeas ( Australia y Rusia )
De tipo tecnolgico: Proyectos desarrollados por I+D+i o desarrollados a travs de alianzas, tanto desde
el punto de vista de nuevas tecnologas ( microprocesador, microprocesador de nueva generacin,
aceros de alta resistencia, motores de imanes permanentes . ) como de estandarizacin de nuevos
productos ( familia de ascensor tipo silens sin cuarto de mquinas, ascensor inclinado, nuevos modelos
de cabinas, . )
Implantacin de Sistema de Gestin de la Innovacin ( UNE 166000 )
De instalaciones y equipos: En los ltimos aos hemos realizado un importante esfuerzo en dotar
de nuevas instalaciones a nuestras Delegaciones ( Asturias, Cantabria y Vizcaya ) que les permita seguir
desarrollndose y cumpliendo sus objetivos.

En las instalaciones de Santander hemos creado un nuevo espacio independiente para el Departamento de
I+D+i, hemos creado un nuevo espacio independiente para el departamento de Posventa, las oficinas del edificio de GLE se han renovado completamente creando un nuevo espacio independiente para Administracin y
mejorando las instalaciones de GLE, dotndole tambin de Sala de Reuniones.
Actualmente tenemos desarrollado el proyecto de la ampliacin en 7000 m2 de las instalaciones de Produccin
estando tan solo a la espera de la concesin administrativa de Licencia de obras para el comienzo de las mismas.
Comprender los fenmenos internos y externos que impulsan el cambio
El EG ha desarrollado los procesos de recogida de informacin y el proceso para decidir qu informacin
es relevante tanto interna como externa, con su correspondiente anlisis y diagnstico para la revisin anual
de las lneas estratgicas.
El EG ha desarrollado un proceso para el seguimiento de proyectos donde se identifican y desarrollan nuevas reas de cambio gestionando y garantizando la implantacin eficaz del mismo.

138

IMEM Ascensores
Liderar y gestionar los planes de cambio
Los planes de cambio de nuestra organizacin son plasmados en los planes estratgicos desarrollados y son
liderados por el ED, los cuales se comprometen a su seguimiento y consecucin.
Garantizar la implantacin y comunicacin del cambio
El ED ha desarrollado un proceso para el seguimiento de proyectos donde se identifican y desarrollan nuevas
reas de cambio gestionando y garantizando la implantacin eficaz del cambio.
Por medio de las lneas estratgicas o de los proyectos identificados, el ED realiza la planificacin, control y
seguimiento de las actividades de cambio.
Desde la misma Visin desarrollada se recoge la prioridad de reinvertir de modo constante los resultados en
la mejora y crecimiento de la empresa.
La comunicacin del cambio es un aspecto recogido por el ED desde el mismo proceso de seguimiento de
proyectos.
Medir y revisar la eficacia de los cambios
El ED ha medido y revisado la eficacia de los cambios identificados mediante los siguientes indicadores :

Mantenimiento de Excelentes resultados en el grado de satisfaccin de los clientes.

Aumento en el grado de satisfaccin del propio personal.
Mejora en los resultados obtenidos.
Aumento sostenido de Facturacin
Aumento del nmero de Clientes y pases vendidos.
Mantenimiento de la Cartera de Posventa.

Mejora del enfoque y del despliegue

En IMEM estamos constantemente en busca de la Mejora de nuestro Sistema de Gestin y por ello el ED ha
liderado la bsqueda de sistemas y modelos contrastados en los que apoyarnos para conseguir nuestro objetivo. Fruto de sta actitud conseguimos en 1997 la certificacin de ISO9001 de Sistema de Aseguramiento de
Calidad, en 2007 la certificacin de OHSAS18001 de Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo y en 2008 la
certificacin de ISO14001 de Sistema de Gestin Ambiental y actualmente desarrollamos la implantacin de la
norma UNE160001 con el objetivo de certificacin en 2011.
En el ao 2004 el ED apost por adoptar el modelo de Excelencia EFQM, obteniendo el sello de bronce en el ao
2007 y marcndonos como objetivo el sello 400+ para el ao 2008. Adems de la implantacin de las citadas normas y modelos, la Filosofa de nuestro ED respecto a las auditoras y evaluaciones no es otra que la del aprendizaje
y la de la obtencin de ideas y puntos de mejora que nos hagan da a da mejorar en nuestra gestin.
El ED viene desarrollando un esfuerzo en la Formacin y Aprendizaje que revierta en nuestra mejora de la Gestin del Cambio. El ED desarrolla visitas a otras empresas tanto del sector como de fuera de nuestro sector que
nos permitan asimilar nuevos conceptos que nos ayuden a liderar el cambio.
El ED participa como evaluadores en evaluaciones externas de Modelo EFQM que nos permita captar experiencias e ideas de otras empresas que nos enriquezcan nuestro propio sistema de Gestin.
El ED forma parte de varios foros ( seguridad, directivos ), asociaciones ( FEEDA Federacin Empresarial espaola de ascensores, AECAE Asociacin de empresa de componentes de ascensor de Espaa, Asociaciones
regionales de ascensores, FVEM Federacin vizcana empresas metal, pymetal, Grupo Cndor, . ) con la que
nosotros podemos adquirir conocimientos y nuevas ideas.
El ED desarrolla visitas a Ferias que nos permitan adquirir conocimientos para liderar el cambio ( del Sector del
ascensor, de mquina-herramienta, Software y Hardware, de Subcontratacin, especficas del producto, . )

139

11 INERCO Ingeniera, Tecnologa y Consultora, S.A.

Presentacin
INERCO Ingeniera, Tecnologa y Consultora, S.A. (INERCO) es una empresa sevillana que, con ms de 25 aos
de experiencia, ofrece los siguientes servicios:

Desarrollo y ejecucin de proyectos de ingeniera.

Ingeniera y desarrollo de sistemas, equipos y soluciones para la optimizacin de procesos industriales.
Consultora especializada en medio ambiente, prevencin de riesgos y seguridad industrial.
INERCO tiene su sede social y central en un edificio
singular del Parque Cientfico y Tecnolgico Isla de la
Cartuja de Sevilla. Adems,
dispone de dos Delegaciones Territoriales situadas en
Tarragona y Madrid.

Para desarrollar con rigor y

mxima calidad su cometido en las distintas lneas de
servicios que presta, INERCO
se organiza en cuatro divisiones: Divisin de Medio
Ambiente, Divisin de Procesos Industriales, Divisin de
Ingeniera y Divisin de Seguridad Industrial. Cuenta,
asimismo, con el apoyo integral ofrecido por otras empresas creadas desde INERCO como son Ingeniera de Inspeccin y Control Industrial,
S.A. e INERCO Prevencin de Riesgos, S.A. (ambas eran antiguas Divisiones de INERCO) y REACH INTEGRA, S.L.
El mbito de actuacin principal de INERCO es el sector industrial. En particular se dirige a los sectores de
refino de petrleo, industria qumica y petroqumica, produccin de electricidad, del cemento, industria agroalimentaria y minero-metalrgica, sectores en los que presta servicios integrales a la medida de las necesidades
reales de cada cliente. Igualmente, INERCO colabora activamente con las administraciones pblicas para que
las actividades empresariales sean compatibles con el desarrollo sostenible.
En cuanto al mbito geogrfico, INERCO tiene presencia activa en todo el territorio nacional. Asimismo, desarrolla proyectos en pases como Francia, Italia, Alemania, Austria, Reino Unido, Suiza, Blgica, Portugal, Rusia,
Hungra, Polonia, Nicaragua, Panam, Ecuador, Venezuela, Brasil, Argentina, Chile, Lbano, Egipto, Marruecos
y Costa de Marfil.
Desde su creacin, INERCO ha presentado un crecimiento continuo y sostenido tanto en su cifra de negocio
como en su nmero de empleados.
INERCO acta bajo el principio calidad, rigor y solvencia, desarrollando su cultura empresarial basndose en
la innovacin y en una gestin del conocimiento enfocada a la mejora continua de la organizacin y, con ello,
de los productos y servicios ofrecidos a sus clientes.
En lnea con lo indicado, la implantacin de sistemas de gestin normalizados y de reconocido prestigio ha sido
un objetivo prioritario para la empresa y as, en 1996, INERCO obtuvo el certificado del Sistema de aseguramiento de la calidad, conforme a la norma UNE-EN ISO 9001, mientras que en el ao 2000 obtuvo la certificacin del Sistema de gestin medioambiental conforme a la norma UNE EN ISO 14001.

140

INERCO Ingeniera, Tecnologa y Consultora, S.A.

Por otro lado, todos los aspectos relativos a la prevencin de riesgos se encuentran contemplados en el Sistema
de Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales que INERCO tiene implantado.

Orientacin y Valores
INERCO establece su misin a partir de una serie de necesidades que se dan en la industria, principalmente
en los mbitos del medio ambiente industrial, la seguridad y la optimizacin de procesos. Partiendo de esa
premisa, la misin se enfoca a la consecucin de una posicin de liderazgo tecnolgico, basndose para ello en
su independencia empresarial y el empuje de su organizacin. La consolidacin de este liderazgo, promovido
e impulsado constantemente por el Consejo de Administracin de la empresa es una de las claves principales
en las que se cimenta el crecimiento y desarrollo de la Compaa. La Declaracin de la misin de la empresa
se muestra a continuacin:

Contribuir de forma relevante al desarrollo industrial sostenible, aportando productos y

servicios tecnolgicos avanzados en el campo de la ingeniera, con especial atencin a los
mbitos relativos al medio ambiente, la seguridad y la calidad.

Para la consecucin de esta misin, INERCO asume una serie de principios que constituyen su visin y que
describen su compromiso con las lneas de actuacin de la empresa tanto en el presente como en el futuro:

Ser una empresa independiente, innovadora y creativa.

Consolidar y ampliar nuestra estructura asegurando la estabilidad y promocin de las
personas que la formamos.
Mantener un alto grado de compromiso con los objetivos y necesidades de nuestros
clientes.
Adoptar una actitud de Responsabilidad Social Corporativa en todos los mbitos (econmico, social y medioambiental).

Estos principios, junto a valores tales como la comunicacin, la implicacin y participacin de las personas en
el Proyecto Empresarial, y el trabajo en equipo, junto a la calidad, el rigor y la solvencia como caractersticas de
sus trabajos, ha permitido a INERCO situarse como referentes a nivel nacional en todas sus lneas de negocio.
Con base en dichos principios, y a la luz de las circunstancias y necesidades del negocio, se redefinen anualmente los Objetivos Estratgicos de INERCO para los aos siguientes. Estos Objetivos son establecidos por el
Consejo de Administracin y a partir de ellos se elabora el Plan de Gestin de INERCO, que incluye los Planes
de Gestin Operativos, el Plan Econmico y Financiero, el Plan de Recursos y Medios y el Plan Comercial.
A partir de la misin y de los principios que integran la visin de INERCO tambin se establecen las Polticas
de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales que constituyen el marco de referencia para el
desarrollo de los sistemas de gestin correspondientes.

POLTICA DE PRL

POLTICA DE Q Y MA

SISTEMA DE GESTIN
DE PRL

SISTEMA DE GESTIN
DE Q Y MA

PLAN ANUAL
DE PREVENCIN

PROGRAMA ANUAL DE
GESTIN DE Q Y MA

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLAN DE GESTIN DE INERCO

PLANES OPERATIVOS
PLAN ECONMICO Y FINANCIERO
PLAN DE RECURSOS Y MEDIOS
PLAN COMERCIAL

El Plan de Gestin de INERCO establece las prioridades sobre las lneas de actuacin necesarias para el desarrollo y crecimiento de la empresa. Su elaboracin se lleva a cabo por los Directores de las correspondientes
Divisiones coordinadas por la Direccin Corporativa, y en ella participan sus respectivos mandos, Jefes de De-

141

partamento, Jefes de rea y otras personas implicadas. Puede concluirse de este modo que en la preparacin
de dichos Planes intervienen en torno a 50 personas, el 20% de la plantilla total de INERCO, en un proceso
participativo y que busca al mximo el efecto integrador y, con ello, el fomento de la colaboracin dentro de
la organizacin. Posteriormente, son expuestos y debatidos con todos los mandos de INERCO, en una sesin
monogrfica en el mes de diciembre, momento en el que son formalmente aprobados por el Consejo de
Direccin.
Por otra parte, todos los aos se celebra una sesin al ms alto nivel de la Compaa, en la cual se plantean
cuestiones estratgicas, directamente relacionadas con el liderazgo y con el modelo de empresa de futuro de
INERCO, en un marco de dilogo y de intercambio de ideas que permiten a los lderes desarrollar y promover
los valores de la empresa.
Todo el proceso anterior es absolutamente transparente para el personal de INERCO, al que se hace partcipe
de los contenidos de los Planes y de los asuntos tratados, mediante reuniones especficas en cada Departamento y Divisin.
Los Consejos de Direccin de INERCO constituyen otra herramienta bsica de gestin y liderazgo para lo cual,
se convocan mensualmente con el fin de realizar el seguimiento de la empresa. En dicha reunin no slo se
analizan cuestiones econmicas, operativas y comerciales. Tambin se revisa la marcha del Plan de RRHH de la
Empresa, punto en el que tienen cabida aspectos relativos a carreras profesionales, comunicacin, formacin,
innovacin, RSC, etc.
La revisin y mejora, en su caso, de las cuestiones relativas al liderazgo de la organizacin se realiza sobre la
base del resultado de las encuestas de clima laboral, de actuaciones de Responsabilidad Social Corporativa
(RSC) y de riesgos psicosociales, as como con el anlisis de los procesos y sus indicadores y los ndices de
calidad ms representativos, que se lleva a cabo dentro del marco de la Revisin del Sistema de Garanta de
Calidad y Medio Ambiente por la Direccin de INERCO.

Implicacin
Desde su creacin, INERCO ha llevado a cabo su crecimiento y desarrollo sobre la base de los principios que se
derivan de la misin, visin, valores y cdigo tico asumidos por la empresa y que se han mantenido y potenciado
con la evolucin de la organizacin, adaptando su estructura conforme las necesidades lo iban demandado con
el fin de garantizar el buen funcionamiento y la mejora continua del sistema de gestin.
La estructura actual de INERCO se articula sobre una Direccin General, una Direccin Corporativa y cuatro Divisiones Operativas que,
junto con el Departamento de Servicios Econmico, Financiero y de
Administracin y las delegaciones de Tarragona y Madrid, aseguran
el gobierno eficaz de la organizacin. Asimismo, dentro del seguimiento de la empresa que se realiza en las reuniones mensuales del
Consejo de Direccin se analiza si se requiere potenciar algn rea
concreta de la estructura organizativa. El organigrama de la empresa se muestra en la figura siguiente.
Todos los mandos de la empresa, desde los Responsables de Proyecto hasta los Directores de Divisin, poseen una amplia autonoma en la organizacin y la mejora continua, en lnea con la Poltica
y estrategia establecida en INERCO desde su creacin.
En consonancia con las normas internacionales de referencia, el
Sistema de Garanta de Calidad y Medio Ambiente de INERCO
est diseado e implantado sobre un enfoque basado en procesos que cubre todas las actividades que se desarrollan en la compaa. Cada uno de estos procesos tiene una misin especfica
y est asignado a un responsable concreto de la organizacin
para que asuman todas las operaciones relativas a la gestin
del mismo.

142

INERCO Ingeniera, Tecnologa y Consultora, S.A.

CONSEJERO DELEGADO

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR CORPORATIVO
INGENIERA Y OPERACIONES

DIRECTOR
DE DIVISIN
DE INGENIERA

DIRECTOR DE
DIVISIN DE
PROCESOS
INDUSTRIALES

JEFE DEL DPTO.

DE INGENIERA
DE PROYECTOS

JEFE DEL DPTO.

DE INGENIERA
DE PRODUCTOS

DIRECTOR CORPORATIVO
DESARROLLO

DIRECTORA
DE DIVISIN
DE MEDIO
AMBIENTE

JEFE DEL DPTO.

DE MEDIO
AMBIENTE
INDUSTRIAL

JEFE DEL DPTO.

DE ORDENACIN
Y GESTIN
TERRITORIAL

DIRECTOR CORPORATIVO
RECURSOS MEDIOS

DIRECTORA
DE DIVISIN
DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL

JEFE DEL DPTO.

DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL

DELEGADO
DE INERCO EN
TARRAGONA

DELEGADO
DE INERCO
EN MADRID

JEFE DE LOS
SERVICIOS
ECONMICO,
FINANCIERO
Y DE
ADMIN.
COORDINADOR
DE CALIDAD
Y MEDIO
AMBIENTE

El Sistema de gestin incluye la definicin de mtodos adecuados para medir y evaluar la mejora de los procesos, tales como autoevaluaciones peridicas y revisiones por parte de la Direccin de INERCO.
Asimismo, a partir de 2003 se incorpor a todas las reas de actividad, la herramienta informtica de gestin
avanzada (ERP, Enterprise Resource Planning, de SAP), en un proyecto de desarrollo conjunto con una empresa
especializada en el sector de las TIC.
Hoy da es una herramienta indispensable para toda la organizacin, que proporciona adems una informacin
muy valiosa para la gestin eficaz de la misma.
Otros de los pilares bsicos para la mejora de la gestin han sido el desarrollo y la potenciacin de la gestin del
conocimiento y de la Innovacin. Desde hace ya ms de 5 aos, viene funcionando regularmente un Comit de
Gestin del Conocimiento y de la Innovacin que tiene como objetivos potenciar ambos conceptos de manera
que se integren dentro de los procesos de gestin de INERCO.
Por otra parte, la interrelacin con agentes externos y la presencia en foros especializados e instituciones, es
una de las vas empleadas por INERCO para conocer y comprender las necesidades y expectativas de sus grupos
de inters externos, como paso previo para el diseo de productos y servicios que las satisfagan.
En el desarrollo de esta actividad, se implican todos los niveles de la organizacin. Algunos ejemplos se indican
a continuacin:

Cerca de 10 personas de su Equipo Directivo colaboran habitualmente como profesores en la Universidad de Sevilla y en la Universidad Pablo de Olavide.
Cerca de otras 20 personas son profesores colaboradores habituales de varios centros de formacin
especializada de postgrado, fundamentalmente en la EOI-Andaluca, y en el Mster de Postgrado de la
Universidad de Sevilla (E.T.S. de Ingenieros Industriales de Sevilla, conjuntamente con la Fundacin Guadalquivir).
Constitucin de la Ctedra INERCO sobre Riesgos Ambintales y Seguridad Industrial, mediante convenio suscrito con la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales.
Regularmente se publican artculos de opinin en medios tan reconocidos como Proyectos Qumicos,
Qumica Universal, Postgrado, Agenda de la Empresa, Info Enviro, Ingeniera Qumica Oil Gas, etc.
Adems, ms de 100 apariciones en prensa, tan solo durante 2008, reflejan la presencia activa de
INERCO en los medios de comunicacin.

143

INERCO promueve y desarrolla acuerdos de colaboracin con asociaciones empresariales que a escala regional
o nacional vertebran los sectores que operan en el mbito de actividad de la empresa, especialmente el industrial. En este sentido, forma parte como miembro de diversas instituciones entre las que pueden destacarse
las siguientes:

Corporacin Tecnolgica de Andaluca.

Crculo de Empresarios Cartuja 93.
Asociacin de Empresas del Sector Medioambiental de Andaluca (AESMA).
Asociacin de la Investigacin y la Cooperacin Industrial de Andaluca (AICIA).
Sociedad Andaluza de Valorizacin de la Biomasa
Asociacin Espaola para la Calidad (AEC)
Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR)
Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT)

Asimismo, la colaboracin de INERCO con la administracin pblica, tanto nacional como autonmica es continua. Algunos ejemplos de esta colaboracin se citan a continuacin:

Desarrollo de Modelos de Informes de Riesgos Ambientales Tipo para el sector qumico y petroqumico
(Ministerio de Medio Ambiente, Medio rural y Marino).
Estudio de las implicaciones econmicas de la aplicacin de la Ley 16/2002 (IPPC) y el Reglamento
509/2007 para los sectores afectados (Ministerio de Medio Ambiente, Medio rural y Marino).
Metodologa de aplicacin del Sistema de Gestin de Seguridad a los Anlisis de Riesgos y Anlisis Cuantitativos de Riesgos (Generalitat de Catalua).
Mapa de riesgos ambientales de Andaluca (Consejera de Medio Ambiente Junta de Andaluca).
Gua de Inspecciones de Seguridad de Industrias Seveso II (Direccin General de Proteccin Civil).

Es habitual la presencia de INERCO en seminarios especializados. En 2007, por ejemplo, intervino en seminarios de IIR (Institute for International Research), IFAES (International Faculty
for Executives) y el Grupo Recoletos. Tambin
ha participado en el I Encuentro de Directivos
del Instituto de El Monte, en la Conferencia
Mundial sobre Cambio Climtico (celebrada
en Panam en noviembre 2005), en el World
Petroleum Congress (organizado en Madrid
en 2008), y en el Seminario especializado en
RSC organizado por el IAT (Instituto Andaluz
de Tecnologa) en 2007, entre otros. Asimismo,
peridicamente se imparten conferencias en
multitud de asociaciones empresariales de diversos sectores industriales tales como FEIQUE,
COASHIQ, BEQUINOR, AIQB, AEQT, FEQPA, FIPAE, AIQPA, FEPORT, ANFFE y UNESID, entre otras.
Por otra parte, INERCO organiza anualmente un amplio abanico de encuentros con los clientes, Administraciones pblicas y otras partes interesadas, en forma de Jornadas Tcnicas sobre Medio Ambiente: el valor de la
Industria y Seguridad y Prevencin de Riesgos.

Comunicacin
INERCO apuesta por la consolidacin y ampliacin de su estructura organizativa, fomentando la estabilidad y
promocin de las personas que pertenecen a la empresa. Este principio forma parte de la visin asumida por
la organizacin, y como tal es asumido por los lderes de la misma y transmitido a todo el personal. Tanto la
visin como el cdigo tico conforman el punto de partida a partir de los cuales, el Consejo de Administracin
elabora y aprueba los Objetivos Estratgicos de la Compaa.
En el cdigo tico de INERCO tambin se recogen expresamente las pautas por las que se rige la organizacin
en cuanto a la motivacin, integracin y satisfaccin del personal:

144

INERCO Ingeniera, Tecnologa y Consultora, S.A.

Procurar la formacin, el desarrollo profesional y la estabilidad de todas las personas que

integran INERCO.
Velar por la integracin y satisfaccin de todas las personas que forman parte de
INERCO, mediante la comunicacin y total transparencia de la informacin.

Los Objetivos Estratgicos establecen las lneas de actuacin en las que posteriormente se basan el resto de
Planes de Gestin de la empresa. En los objetivos establecidos para el trienio 2009 2011, se recogen las lneas
siguientes relacionadas con los aspectos comentados:
4. Estructura organizativa:
Dotar progresivamente a INERCO de la estructura organizativa necesaria para llevar
a cabo la poltica de expansin de la compaa, tanto en lneas de negocio, como
territorial, a travs de las Divisiones y Empresas creadas al efecto.
5. Gestin de Recursos Humanos:
Procurar la fidelizacin de las personas que integran INERCO mediante su satisfac cin en los rdenes personal, social y econmico.
Asegurar el mantenimiento de la plantilla en la coyuntura econmica actual, en
base a medidas de carcter organizativo, comercial y de mejora de la competitividad.
Aplicar un modo de gestin que preste una especial atencin a la formacin y pro mocin de las personas que integran INERCO, en consonancia con su compromiso
con la organizacin.
Cuidar especialmente la comunicacin y transparencia informativa.
Propiciar la participacin e implicacin de las personas que integran INERCO para
aportar puntos de vista, proponer mejoras en nuestros procesos y desarrollo de
nuevos negocios.
Fomentar la coordinacin, entendimiento y capacidad de trabajo en equipo, espe cialmente en las actividades en colaboracin entre Departamentos y/o Lneas de
Negocio.
Extender y mejorar, tanto como sea posible, el sistema de retribucin variable en
funcin de objetivos y resultados.
Aplicar nuevas vas y mecanismos de seleccin de personal cualificado incluyendo
la identificacin de nuevas oportunidades para las personas en plantilla.

6. Dotacin Tecnolgica y Material Interna:
Mejora de forma continuada de la dotacin tecnolgica y material.
7. Innovacin:
Impulsar un alto grado de innovacin tanto en lneas actuales como en nuevas,
potenciando los mecanismos internos ya existentes.
Fomentar especialmente las propuestas de mejora en productos, servicios y proce
sos productivos como va para incrementar nuestra competitividad, reduciendo
costes y adaptando nuestros productos a las necesidades de los clientes.
Promover la participacin activa en organizaciones y actividades externas dedica
das al fomento de la Investigacin y el Desarrollo.
Llevar a cabo la evaluacin y mejora continua del sistema de Innovacin de INERCO
que permita organizar y sistematizar las actividades que se llevan a cabo en este mbito.
Para INERCO es importante transmitir a sus empleados la necesidad de hacerlos partcipes en la consecucin
de los objetivos establecidos por la Organizacin, e incrementar su satisfaccin de pertenencia al grupo. Asimismo, insta a los mandos a que preserven una serie de principios relacionados con este tipo de cuestiones,
como su accesibilidad por parte de los empleados, y los hace protagonistas directos en las actuaciones que
sean necesarias para ello.
Con la creacin de la Direccin de Recursos y Medios se puso en marcha un Plan en el que, bajo el modelo de
la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se estructuraron diversas actuaciones orientadas a facilitar a los
empleados de INERCO la consecucin de sus planes, objetivos y metas tales como:

145

Flexibilizacin de horarios de trabajo durante la jornada normal y en fiestas mayores.

Realizacin de diversos actos sociales a lo largo del ao.
Beneficios sociales, descuentos y ofertas para todos los empleados de la plantilla.
Actuaciones para la mejora del confort, seguridad y comodidad en el trabajo.
Actuaciones sobre la remuneracin y otras atenciones con el empleado.
Aspectos sobre el clima laboral y la comunicacin entre la Direccin y los empleados.
Actuaciones sobre aspectos relativos a la formacin y promocin de los empleados.
Consideracin de no laborables determinados das del calendario laboral por su significancia, como el
24 y el 31 de diciembre entre otros.

Adems de las actuaciones indicadas, para hacer partcipe al personal con el proceso y conocer sus preocupaciones y opinin sobre todos los aspectos que le afectan en el desarrollo de su trabajo en INERCO, en los
ltimos 8 aos se han realizado 6 encuestas sobre clima laboral, factores psicosociales e inters sobre las
actuaciones de RSC adoptadas.
Todos los datos derivados de esas encuestas han permitido abordar en los ltimos aos un Plan de Actuaciones
en el marco de la Responsabilidad Social Empresarial, estructuradas en 7 apartados:

I. Polticas retributivas
II. Horarios. Jornada laboral
III. Beneficios sociales
IV. Confort y Seguridad en el trabajo
V. Formacin y actualizacin tecnolgica continua
VI. Comunicacin. Transparencia
VII. Implicacin del personal Participacin. Trabajo en equipo

En INERCO tambin se valora extraordinariamente la necesidad de reconocer el trabajo y los logros de los
empleados, a todos los niveles. En este sentido, con independencia del sistema de gratificaciones e incentivos
establecido, que premian desempeo, esfuerzo y resultados, tambin estn establecidas las pautas a seguir
para el reconocimiento formal de los logros, con conocimiento a toda la organizacin. Asimismo, las felicitaciones de los clientes tambin se hacen llegar a los empleados y se comunican a todo el personal si se estima
que ello es positivo.
El Premio a la Innovacin de INERCO es otra va de reconocimiento al esfuerzo de personas y equipos, enfocada a la motivacin de los empleados para participar en actividades de mejora. Adems del reconocimiento
econmico con el que est dotado el 1er premio de dicho concurso, se fijan cuantas para premiar las ideas y
propuestas presentadas.
Debe indicarse, por ltimo, que las encuestas mencionadas sirven de base para la revisin de los aspectos de
excelencia que se pretenden inculcar desde la Direccin, manifestndose a partir de estas cuestiones sobre las
que se puede avanzar y mejorar.

Gestin del cambio

El anlisis de los factores internos y externos que puedan implicar un cambio en la organizacin es realizado
por la Direccin Corporativa de INERCO. Entre los factores que se consideran pueden citarse los siguientes:

Demanda y perspectivas del mercado.

Legislacin aplicable y disposiciones de prxima aparicin.
Estructura organizativa.
Gestin interna de la informacin.
Infraestructuras necesarias.

En el estudio de la demanda y perspectivas del mercado ejerce un papel especial la Direccin de Desarrollo de
INERCO, mediante la realizacin de Anlisis de mercado peridicos.
En el seguimiento de la legislacin aplicable y el anlisis de las disposiciones de reciente y prxima aparicin
intervienen todas las Direcciones Operativas de INERCO as como el Servicio de Asesora Jurdica.

146

INERCO Ingeniera, Tecnologa y Consultora, S.A.

Tanto la Direccin Corporativa como los Directores de Divisin son los responsables de identificar las necesidades que puedan suponer cambios en la estructura organizativa de la empresa y en la gestin interna de
la informacin que emplea INERCO para la realizacin de los trabajos y el asesoramiento a sus clientes. Esta
revisin de la estructura organizativa se realiza anualmente, en el proceso de elaboracin de los planes de
gestin, impulsndose la promocin, la operatividad, etc., en consonancia con los Objetivos
Estratgicos de la Compaa.
Por su parte, la Direccin de Recursos y Medios
tiene la responsabilidad de analizar las exigencias asociadas a cambios que afecten a la infraestructura y medios disponibles en INERCO.
Una vez identificados y analizados los factores
mencionados, el Consejo de Direccin es responsable de impulsar los cambios que se estimen necesarios para promover el continuo desarrollo y crecimiento de la organizacin. Este
impulso se concreta en la elaboracin y revisin
anual del Plan de gestin de INERCO y en la dotacin de los recursos y medios necesarios para
la consecucin de los objetivos que se recogen
en cada uno de ellos.
En el Plan de Gestin de INERCO (especialmente en el Plan de Gestin de la Direccin de Recursos y Medios) y
en los presupuestos figura la dotacin de los medios requeridos para conseguir los objetivos que se persiguen
relativos a:

Los compromisos de actuaciones derivadas de las encuestas de clima laboral, y otras medidas RSC
(intranet, beneficios sociales, acuerdos de restauracin)
La mejora de los medios informticos y de telecomunicaciones (ordenadores, ADSL y software)
La dotacin de los medios necesarios (compras, subcontratacin, etc.).
La prevencin de riesgos laborales (EPIs, mejoras en el SCI del edificio,)
El confort y la comodidad en el trabajo (mobiliario, mejoras en la climatizacin, etc.)

Las actuaciones son siempre comunicadas a todo el personal, pidindoles en su caso opinin y sugerencias
para llevarlas a cabo de la mejor manera posible. Asimismo, los responsables directos de llevarlas a cabo disponen de amplia autonoma para ello. Los recursos necesarios tambin son consensuados y establecidos de
comn acuerdo.
Todos los procesos tienen su seguimiento y revisin, as como el necesario feed-back para garantizar en la
medida de lo posible los resultados y permitir, cuando es necesario, posibles cambios y mejoras sobre el planteamiento original. As se ha realizado, a modo de ejemplo, en la adecuacin del Servicio de Informtica, con
implicacin directa al ms alto nivel de la Compaa en el proceso de cambio. Esta realimentacin, as como
los resultados de las encuestas de clima laboral junto con las revisiones del Sistema de gestin por parte de la
Direccin constituyen las entradas para la revisin y evaluacin de estos aspectos.

147

Buenas Prcticas

148

Cables de Comunicaciones Zaragoza, S.L.

ENTORNO

Ttulo: Implantacin metodologa TOC

Organizacin:

Cables de Comunicaciones Zaragoza S.L. rea de Operaciones.

Tema o Subcriterio EFQM:

Criterio 1: Liderazgo.
Criterio 5: Procesos, productos y servicios.

Lugar de Implantacin:

Instalaciones de CCZ en la planta de Zaragoza.

Sponsor:

Direccin de Operaciones.

Grupos de inters:

Toda la planta de Zaragoza, Clientes, Proveedores

y Accionistas.

Razn de ser de la BP:

Mejorar el servicio al cliente e incrementar la eficacia y eficiencia

de los procesos.

Objetivos:

Reducir plazos de fabricacin.

Mejorar la fiabilidad de los plazos de entrega comprometidos
con el cliente.
Reduccin del producto en curso y del stock de producto
terminado.
Incrementar la productividad.
Implantar una metodologa til para gestionar de manera
eficiente las incertidumbres: pedidos urgentes, averas de
maquinas, productos defectuosos, etc.
Implantar una metodologa til para gestionar la flexibilidad y
complejidad de los procesos.

DESARROLLO

Metodologa empleada:

1- Desarrollo de las lnea estratgica y objetivos de CCZ.

2- Toma de decisin del proyecto (Direccin General junto con
Direcciones de rea).
3- Seleccin consultora externa.
4- Comunicacin Interna.

149

DESARROLLO
RESULTADOS
150

Metodologa empleada:

5- Creacin de grupo de trabajo.

6- Formacin continua.
7- Asignacin de presupuesto.
8- Realizacin de pruebas.
9- Seguimiento y medicin.
10- Incorporacin definitiva o replanificacin.

Factores de xito:

Equipo directivo muy comprometido con el proyecto.

Comunicacin clara y transparente de los problemas de la
empresa al grupo de trabajo.
Eleccin muy cuidada y estudiada del personal clave en el
equipo de trabajo, incluyendo desde el inicio a todas las personas afectadas por el cambio.
Buena seleccin del consultor experto externo.
Paciencia en el desarrollo del proceso y en la visibilidad de los
resultados.
Proceso continuo, sin pausas.
Equilibrio entre teora y prctica.
Asuncin de riesgos: Apoyo y comprensin del equipo directivo ante las dificultades.
Algo ms que un proyecto del rea de operaciones: mantener informado y conseguir la colaboracin de la totalidad de
la empresa.
Evolucin tecnolgica: creacin de un software especfico.

Recursos empleados:

Presupuesto asignado, recursos internos (todas las personas

clave afectadas por el cambio) y recursos externos (consultor
experto).

Sistema de medicin y
evaluacin:

Planning inicial y revisin. Utilizacin de indicadores:

Rotacin producto en curso.
Plazo de fabricacin.
Plazo de entrega.
Productividad.
Coste de personal.
Cumplimiento previsin ventas.
Grado de polivalencia del personal.
Aumento espacio disponible.

Lecciones aprendidas:

Imprescindible la involucracin de todas las reas y el refuerzo

de la comunicacin interna.
Objetivo bien definido y de acuerdo con las necesidades de la
empresa.
Correcta definicin del punto de partida, planificacin realista.
Medicin de los avances.

Mejoras aplicables:

Utilizacin de ratios de medida desde el principio.

Replicabilidad:

A todos los procesos de cambio.

Beneficios internos:

Simplificacin del proceso de Planificacin y C. de Produccin.

Mejor conocimiento de la capacidad de la fbrica.
Lenguaje comn para Fabricacin, Ventas y Planificacin.
Informacin veraz y en tiempo real sobre necesidades de
contratacin, formacin y rotacin de personal.
Espacio de trabajo limpio y ordenado.
Incremento de ventas por la mejora de los plazos de entrega.
Buena informacin sobre la cartera de pedidos y sus plazos
de entrega.
Mejor gestin de los pedidos urgentes.

Cables de Comunicaciones Zaragoza, S.L.

RESULTADOS

Beneficios para los

grupos de inters:

Clientes:
Plazos de entrega ms cortos y ms fiables.
Mejores precios (por incremento de productividad).
Menor tiempo de respuesta a las necesidades de los clientes.
Accionistas:
Incremento de los beneficios (reduccin costes/incremento
ventas).
Reduccin inmovilizado.
Proveedores:
Mejor informacin sobre las necesidades de compra.
Personal:
Mayor cualificacin profesional.
Mejor distribucin de la carga de trabajo en el tiempo.
Mayor visibilidad de los objetivos a corto, medio y largo
plazo.

151

Exploraciones Radiolgicas Especiales, S.A.

DESARROLLO

ENTORNO

Ttulo: Delegar para crecer

152

Organizacin:

Exploraciones Radiolgicas Especiales, S.A.

Tema o Subcriterio EFQM:

Gestin del cambio: delegar para crecer.

Lugar de Implantacin:

CENTROS DE ERESA, ubicados en la Comunidad Valenciana y la

Comunidad de Madrid.

Sponsor:

No Aplica.

Grupos de inters:

Personal de las distintas estructuras de la empresa y finalmente

el cliente.

Razn de ser de la BP:

ERESA es una empresa fundada en Valencia en 1980 dedicada

a la prestacin de servicios de diagnstico por la imagen, oncologa radioterpica y medicina nuclear. Tras ms de 25 aos
de experiencia, ERESA es hoy en da una empresa innovadora
con amplia actividad asistencial, lder en su sector, con ms de
2 millones de exploraciones realizadas. ERESA cuenta con una
organizacin dinmica que le permite adaptarse con facilidad
al paso del tiempo, cuenta con la tecnologa ms avanzada en
el campo del diagnstico por la imagen y con los equipos humanos ms cualificados de su sector para ofrecer los servicios.
El desarrollo de la entidad est enfocado a conseguir un crecimiento en equilibrio, compensando la ms avanzada tecnologa
con los profesionales ms cualificados para poder ofrecer un servicio social mejor cada da.
El modelo de gestin de la compaa est orientado hacia el servicio al cliente mediante una actividad constante de mejora y de
anticipacin a sus necesidades.
El modelo organizativo de la compaa se sustenta bajo la premisa
de que son las propias unidades de la estructura las que tienen la
mxima responsabilidad sobre sus tareas y procesos, incluida la
responsabilidad de elegir bien a sus lderes y responsables.

Exploraciones Radilogicas Especiales, S.A.

ERESA ha implantado el modelo de gestin por competencias
con la evaluacin 360. Este modelo pretende la identificacin
de lderes y de seleccin de puestos de responsabilidad en los
que se basa el modelo estructural de la compaa, adems de
mejorar la comunicacin entre los distintos puestos de trabajo
de la empresa.

Metodologa empleada:

El modelo de gestin por competencias se empez a definir en

el ao 2007 englobndolo dentro del Plan de Calidad. En dicho
modelo quedaban definidas las competencias de los distintos
perfiles de la compaa y la forma de evaluar a cada uno de ellos.
Para el diseo e implantacin de este Sistema de Gestin por
competencias, la calidad ha sido considerada como pilar bsico para el xito del proyecto, planificando las lneas de trabajo y actividades necesarias, facilitando la informacin y la
toma de decisiones. Al inicio de la implantacin sabamos que
el xito de esta iniciativa resida en la aceptacin por parte de
todos los colaboradores de la calidad como pilar bsico del
da a da, y as fue; cada grupo de trabajo ha interiorizado que
la calidad es parte fundamental de la cultura de la compaa
y lo ha mantenido como premisa bsica para el xito del proyecto y para el desempeo de las tareas en su trabajo diario.
ERESA es una empresa que se encuentra en continuo desarrollo y es fundamental evolucionar al mismo ritmo en la gestin
de los recursos humanos. Para nosotros, es de vital importancia
trasladar la visin que mantiene el Comit de Direccin al resto de personas de la compaa y para ello, hemos tenido que
crear una herramienta de funcionamiento en cascada en la que
elegimos, siguiendo una metodologa, en quien debemos
delegar. No basta con ser buen jefe a nivel tcnico, los responsables de los equipos son piezas claves en la compaa, ellos
son el corazn de la empresa y tienen que ser buenos lderes de
equipos para que los que integran el Comit de Direccin puedan
delegar. Es muy importante elegir en quin delegar y para ello,
se confeccion la herramienta de gestin por competencias que
se describe a continuacin. Tenemos que resaltar que para el
diseo y desarrollo de esta herramienta fue necesaria la
implicacin de todos los niveles de colaboracin de la compaa,
empezando por el Comit de Direccin, quien le da gran valor a
este mtodo de identificacin de los mejores para saber en quien
delegar.

Factores de xito:

Identificacin precoz de lideres.

El ejemplo como valor de la compaa.

Recursos empleados:

Responsable de RR.HH.

Sistema de medicin
y evaluacin:

La gestin por competencias se sustenta en un software.

Esta iniciativa de diseo y desarrollo de la herramienta surgi del Comit de Direccin. La metodologa de funcionamiento consisti en el diseo de la herramienta, el desarrollo de las partes integrantes de la misma, la definicin de
responsables para cada una de las partes y la retroalimentacin con opiniones de los empleados de los distintos perfiles.
Se decidi poner en marcha en una unidad piloto de la compaa
y la reaccin de los participantes fue muy positiva, no slo por
saber que su opinin estaba contando para la identificacin de
lderes en los que delegar, sino al saber que su opinin estaba
presente de ese modo en la toma de decisiones por parte del
Comit de Direccin.

DESARROLLO

Objetivos:

(Continua...)

153

DESARROLLO
RESULTADOS
154

Sistema de medicin
y evaluacin:

Se dise un documento en el que se relacion cada puesto de

la compaa con un determinado perfil, y para cada perfil se definieron unas habilidades necesarias para el desempeo. Adems,
el buen hacer de cada persona de la compaa es evaluada por
sus compaeros, sus iguales y su responsable inmediato. Tambin se decidi dejar un lugar en la herramienta para que de
forma annima se pudieran dejar comentarios sobre la persona
evaluada.

Lecciones aprendidas:

Desde el Comit de Direccin y Responsables de reas saber en

quin delegar.

Mejoras aplicables

Emplear esta metodologa para la identificacin de personas en

las que poder delegar ha sido una de las claves fundamentales
para conseguir crecer sin perder el contacto con el paciente, que
es a quien se debe la compaa y por quien nos esforzamos en
mejorar diariamente.

Beneficios internos:

Mejora de los criterios para promocin interna de los recursos

humano.
Mejora de la comunicacin.
Mejora de la proximidad entre los recursos humanos y la direccin.

Beneficios para los grupos

de inters:

Integracin de todo el personal de las diferentes estructuras en

los objetivos del comit de direccin y mejor servicio al cliente
externo.

Inspeccin Tcnica de Vehculos de Asturias, S.A.

Ttulo: LIDERA ITVASA

Organizacin:

ENTORNO

Tema o Subcriterio EFQM:

Inspeccin Tcnica de Vehculos de Asturias, S.A.

Asignacin de funciones e identificacin de grados de responsabilidad.
Fomento de la asuncin de responsabilidades, autonoma y
capacidad para el trabajo en equipo.

Lugar de Implantacin:

Centros ITV de la Comunidad Autnoma de Asturias.

Sponsor:

Entidad colaboradora. HERA CONSULTING S.L.

Grupos de inters:

Razn de ser de la BP:

DESARROLLO

Personas de la organizacin.
Grupo de Mandos Intermedios.
La sociedad cambia, las expectativas de los clientes internos y externos de las organizaciones cambian y no podemos ignorar estas
transformaciones. ITVASA tiene sus procesos establecidos, medidos e innovados a travs de diversos sistemas de gestin (ISO
9001, ISO 14001, OSHAS 18001, NORMA UNE 166002, Modelo
EFQM -Sello 300, Programa EQi, Adhesin al Pacto Mundial de la
ONU y Sistema de Gestin Integrado).
Durante el desarrollo de estas herramientas de gestin, surge la
necesidad de realizar una encuesta /diagnostico del Clima Laboral
existente en ITVASA.
(Continua...)

155

Una vez realizado el anlisis, se identifica un aspecto estratgico

que incide en el compromiso con la empresa y en la implantacin del modelo de gestin EFQM: el estilo de liderazgo que desarrollan los mandos intermedios de la organizacin. La encuesta
de clima pone de manifiesto las diferentes percepciones de las
personas de ITVASA ante aspectos como la ayuda y el asesoramiento, el reconocimiento, el fomento de la participacin y la
calidad de las instrucciones que reciben de sus responsables. Por
lo tanto, el origen de la buena prctica aqu mencionada, surge
de la deteccin de esta rea de mejora y del inters existente en
la organizacin por la revisin de procedimientos que den lugar a
un mejor servicio a nuestros clientes y unas mejores condiciones
laborales para las personas.

Objetivos:

El objetivo de LIDERA ITVASA es mejorar y coordinar el estilo

de liderazgo existente en la organizacin definiendo una serie
de pautas que permitan realizar, de forma consensuada, una
gestin ms cohesionada y profesional. Con esta iniciativa, se
pretende mejorar en la definicin del alcance y desarrollo de las
funciones y responsabilidades, en la legitimacin y asuncin del
rol de mando establecido, as como en la homogenizacin de
un estilo de trabajo comn. Para ello, se integran los procesos y
formatos de gestin en los diversos centros de trabajo, se identifica y gestiona un conocimiento comn de estilo de mando, se
refuerza la planificacin y seguimiento de objetivos y se establecen pautas de comunicacin, unificando los diferentes modelos
existentes.
Entre las aspiraciones del proyecto, tambin se encuentra el
entrenamiento de los mandos intermedios para asumir sus responsabilidades y el desarrollo de los equipos profesionales para
alcanzar la autonoma personal y la implicacin y motivacin, aspectos claves para un adecuado funcionamiento de una estructura de Liderazgo.

Metodologa empleada:

El desarrollo del proyecto se ha basado en la realizacin de un

programa de Cualificacin y desarrollo integral, empezando
con un diagnostico elaborado mediante el coaching grupal, que
permiti definir el estilo de liderazgo en ITVASA.
Para el diseo, desarrollo y validacin de LIDERA ITVASA se ha
tenido como referente los criterios y premisas que el Modelo de
Gestin EFQM establece para el desarrollo y refuerzo del Liderazgo en una organizacin: modelo de referencia, implantacin y
mejora continua, interaccin con cliente, desarrollo de personas,
impulsores del cambio, etc.
El despliegue inicial se realiz a travs de las siguientes acciones:
1) Focus Group inicial para diagnostico organizacional.
2) Coaching de equipos con el grupo de Encargados/as y Supervisores para definir el modelo de actuacin.
3) Coaching individual con los Directores de Estacin ITV para
asuncin de rol, legitimacin en el puesto de trabajo y mejora profesional individual.
4) Sesiones de trabajo lideradas por los profesionales para
consecucin de los objetivos y homogenizacin del estilo
de mando.
5) Sesiones de seguimiento y validacin transversales a lo largo de todo el proyecto con la Direccin para aprobacin
de estrategia y contraste de la informacin recogida.

DESARROLLO

Razn de ser de la BP:

(Continua...)

156

Inspeccin Tcnica de Vehculos de Asturias, S.A.

Metodologa empleada:

DESARROLLO

DESAFO

Detallamos algunas de las actividades realizadas durante el desarrollo del Proyecto:

ACTIVIDADES

FUNCIONES DE
LOS MANDOS
INTERMEDIOS

Adaptacin del documento denominado -Funciones del personal- a la realidad de los centros de trabajo.
Comunicar internamente los cambios producidos.
Asumir y desarrollar las nuevas funciones por parte de las personas
afectadas.
Identificar y analizar las dificultades existentes para el correcto desarrollo
de la labor, y establecer soluciones.
Legitimar a los mandos intermedios en relacin a sus tareas.

OBJETIVOS

Establecer los objetivos alineados con la estrategia de ITVASA, especificando descripcin, criterio, quien realiza el anlisis, periodicidad, quien realiza
el seguimiento del objetivo y formato de comunicacin.
Desarrollar las actividades necesarias para la consecucin de los mismos.
Comunicar a los colaboradores los objetivos y actividades programadas.
Seguimiento peridico de los resultados y revisin de las actividades realizadas durante las reuniones de coordinacin.

COMUNICACIN
INTERNA

Identificar y analizar el tipo de informacin que llega a los centros de

trabajo.
Homogenizar el sistema de gestin de las estaciones de ITVASA respecto
a la comunicacin interna; que informamos, que canales utilizamos y a
quien comunicamos.
Fijar un Plan de accin que se oriente a la mejora de todos los aspectos
identificados, incluyendo la revisin de la Matriz de Comunicacin.
Marcar indicadores para realizar el seguimiento de los resultados.

GESTION
DOCUMENTAL

Actualizar e implantar los formatos de gestin. (Turnos, sugerencias, funciones, reclamaciones, convocatorias, actas, demandas formativas, objetivos, mapas de reuniones, etc.)
Realizar sesiones de trabajo con los colaboradores para dar a conocer los
usos y procedimientos.
Recogida de mejoras, establecimiento de indicadores de seguimiento y
revisin peridica.

PARTICIPACION

Fomentar la generacin de ideas y sugerencias. Actitud proactiva.

Crear herramientas para la documentacin de propuestas y el seguimiento
adecuado de las iniciativas.
Promover el reconocimiento de las personas.

GESTION DE
REUNIONES

Establecer periodicidad, asistentes, objeto y contenidos.

Aplicar formatos, establecer pautas y promover la participacin de los
asistentes.
Realizacin de acta y evaluacin de la reunin.

Factores de xito:

Como en toda actividad es necesario gestionar y planificar todos

los aspectos necesarios para su desarrollo, tanto en lo que afecta
a las personas como a las dotaciones materiales y econmicas.
Es importante realizar una adecuada gestin del tiempo que permita a los participantes organizarse y compaginar su actividad
diaria con la dinmica del proyecto.
Los responsables implicados en la iniciativa deben poder asistir
con facilidad a todas las sesiones de trabajo, as como poder
poner en prctica todas aquellas actividades que se precisen en
el desarrollo del programa LIDERA.
Como aspecto destacado podemos citar la necesidad del Compromiso de los participantes y su implicacin en el proceso de
cambio y en un coherente seguimiento posterior.
Para favorecer lo anteriormente expuesto, se han establecido
estrategias de participacin y motivacin para conseguir la implicacin, antes, durante y despus del desarrollo de los trabajos y
cambios efectuados.
(Continua...)

157

DESARROLLO
158

Factores de xito:

Son claves a la hora de conseguir nuestros objetivos la confianza en el mtodo, la capacidad de adaptacin al nuevo contexto
laboral y el inters por implicar en el proyecto a todas las personas de la organizacin.

Recursos empleados:

El aspecto esencial para el desarrollo del programa ha sido el

inters existente por parte de todas las personas participantes.
A la disposicin personal se aadi la importante apuesta por
parte de la direccin de la empresa, que puso a disposicin del proyecto los recursos materiales, econmicos y personales necesarios:
Contratacin de una Consultora de Gestin de Personas
(HERA CONSULTING) que facilite, coordine y desarrolle el
proyecto con una visin profesional e innovadora.
Programa de formacin previo sobre todos los aspectos relacionados con las tareas de gestin (Planificacin, Liderazgo,
Gestin del tiempo, Trabajo en equipo, Gestin de conflictos, etc.) impartido a lo/as participantes.
Herramienta LIDERA. Programa informtico a travs del
cual quedan reflejados objetivos, desafos, las actividades
que debemos realizar, y cul es el estado de las actuaciones
previstas.
Diseo y planificacin de plantillas de gestin (formatos,
carpetas informticas, etc.)
Planificacin y disponibilidad de tiempo necesario para las
personas participantes.
Financiacin de la puesta en marcha de la iniciativa as como
para el despliegue del Plan de accin que surge de la misma.

Sistema de medicin
y evaluacin:

La organizacin ha realizado una serie de actividades para poner de

manifiesto cual es la situacin de la empresa en relacin con la prestacin del servicio y con la labor desarrollada por sus profesionales:
Anlisis de la satisfaccin de los clientes de la empresa
ITVASA, desarrollada por la Universidad de Oviedo a travs
de su Equipo de Investigacin Canella. Estos estudios, que
abarcan todos los aspectos relacionados con nuestro servicio y nuestra relacin con los clientes y la sociedad, han
venido realizndose peridicamente y adaptndose a las
necesidades de informacin para la realizacin de diagnsticos adecuados. Los estudios que han servido de soporte
y medicin para esta buena prctica han sido realizados en
los aos 2005, 2007 y 2010.
Encuesta de Clima Laboral. La empresa ha realizado encuesta de clima laboral que ha permitido ver las valoraciones
internas de las diversas operativas y funciones de la organizacin. Los resultados, an siendo muy positivos, nos han
dejado ver algunas reas de mejora entre las que se encuentra la tratada con la realizacin del Programa LIDERA.
Check-list del Manual de Buenas Prcticas. La organizacin
ha puesto en marcha una accin consistente en la realizacin de un control del cumplimiento de todos los aspectos
relacionados en nuestro cdigo tico, denominado internamente Manual de Buenas Prcticas.
Reunin de todos lo/as participantes y presentacin por
centros de trabajo, de los resultados del programa LIDERA,
indicando objetivos, aportaciones, dificultades y resultados.
Cuestionario de autodiagnostico para Mandos Intermedios
a travs del cual se han establecido cuales son aquellos
aspectos relacionados con el liderazgo que cada persona
necesita mejorar.

Inspeccin Tcnica de Vehculos de Asturias, S.A.

Somos conscientes que este gran proyecto comn que es ITVASA
tiene futuro si conseguimos unos resultados satisfactorios y equilibrados para todos nuestros grupos de inters. Para ello es necesario trabajar da a da mejorando y optimizando todos los procesos.
Las reuniones sistemticas de gestin y coordinacin son una actividad que genera ideas, compromisos y adhesiones, vitales, para
las necesidades de una organizacin socialmente responsable.
Las herramientas puestas en marcha para compartir conocimiento son claves para lograr una buena cohesin y unos buenos
resultados. La comunicacin fluida, sin interferencias, transparente, nos hace fuertes.
Las experiencias vividas han venido a ratificar nuestros enfoques
y estrategias empresariales. Debemos seguir en la lnea de mejora
de procesos y tener en cuenta, la importancia de la implicacin y
el compromiso adquirido por las personas, como elemento clave
para el buen desarrollo de la organizacin.
El reflejo de la organizacin son sus personas.

Mejoras aplicables

Son muchas las acciones de mejora que surgieron de LIDERA

ITVASA.
El simple hecho de fomentar un marco de anlisis, debate y reflexin
entre las personas de la organizacin, ya es un gran paso de madurez y de reforzamiento del espritu constructivo de la empresa.
Mejoras aplicadas podemos mencionar las siguientes:
Se han definido de forma muy clara las funciones de las
diversas categoras profesionales en la estructura de Ma
dos Intermedios. Funciones adecuadamente comunicadas
al resto de personas de la organizacin.
Unificacin de procesos y formatos de gestin que permiten una mayor coordinacin y visin comn.
Fomento de los cauces de participacin en la toma de decisiones y de la recogida de sugerencias para su valoracin a
la hora de disear la estrategia de la empresa y los planes
de accin.
Impulso de un estilo de liderazgo coordinado, orientado a
objetivos, basado en el compromiso y abierto a los cambios.
Gestin profesional de reuniones, comunicaciones y apoyo
a todos los colaboradores.

Replicabilidad:

Las posibilidades de una rplica de esta iniciativa pueden estar

fundamentadas en los cambios que se vayan produciendo en
nuestro mbito de trabajo y en nuestra sociedad.
El programa ha desarrollado una serie de desafos y acciones que
con una adecuada revisin y medicin, permiten una actualizacin constante del marco LIDERA.
Un seguimiento de indicadores y objetivos permanente nos puede permitir que los procesos implantados vayan requiriendo de
una adaptacin continua y sencilla, que no precise a medio plazo
de nuevos planes de accin tan integrales.

Beneficios internos:

Mediante la implantacin de LIDERA:

Se potencia la mejora continua de procesos, se consigue
mayor fluidez en la comunicacin, facilita la transparencia,
refuerza y motiva a sus mandos intermedios y satisface las
expectativas del conjunto de las personas de la empresa.
La organizacin se enriquece compartiendo las decisiones y
las responsabilidades, se favorece el trabajo en equipo, la
motivacin y el compromiso.

RESULTADOS

DESARROLLO

Lecciones aprendidas:

(Continua...)

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RESULTADOS

Beneficios internos:

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Beneficios para los grupos

de inters:

La organizacin se enriquece compartiendo las decisiones y

las responsabilidades, se favorece el trabajo en equipo, la
motivacin y el compromiso.
Se impulsa el despliegue de uno de nuestros principios bsicos: el desarrollo personal y profesional como eje estratgico de nuestra identidad.
Se delimitan mejor los procesos relacionados con las dinmicas de participacin, la canalizacin de propuestas de mejora y la documentacin y seguimiento de las mismas.
Se han establecido indicadores ms concretos y fijado responsables de seguimiento por centros que han facilitado
una mayor implicacin colectiva en la obtencin de mejores
resultados.
La iniciativa LIDERA est alineada con nuestra misin, visin y
valores por lo que todos nuestros grupos de inters sern beneficiados por la consecucin de los objetivos de la misma.
Las personas que forman ITVASA han visto su entorno laboral
mucho mejor definido, repercutiendo en una mayor informacin
de cules son las funciones, obligaciones, expectativas, demandas y necesidades.
Los clientes y la sociedad en general se han visto beneficiados
gracias a que esta dinmica de trabajo genera automticamente
una mejora de los procesos y servicios que la empresa ofrece.
Nuestra orientacin al cliente permite que todos estos cambios
en procesos, sean fcilmente trasladados con hechos palpables a
las condiciones de prestacin de nuestro servicio.
Se puede decir que un proyecto como este repercute inicialmente sobre las personas de la organizacin, pero su carga de motivacin e implicacin colectiva hace que todos los procesos de la
empresa se vean afectados por la dinmica de profesionalizacin
y mejora continua que ofrece el programa LIDERA.

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