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Guía para la toma de decisiones

Guía para la toma de decisiones

Guía para la toma de decisiones
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Guía para la toma de decisiones

Tabla de contenidos
1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1
1.1. General ............................................................................................................. 1
1.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 1
1.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1
2. Presentación de la Plataforma de Simulación ...................................................................... 3
2.1. Opciones generales de la interfaz de usuario ............................................................. 3
2.2. Inicio ................................................................................................................ 4
2.3. Lista de decisiones .............................................................................................. 5
2.4. Área de Decisiones .............................................................................................. 6
2.5. Resultados ......................................................................................................... 8
2.6. Calendario ........................................................................................................ 10
2.7. Equipos ........................................................................................................... 11
2.8. Materiales ........................................................................................................ 12
2.9. Foros ............................................................................................................... 13
3. Introducción .............................................................................................................. 14
3.1. Empresa y operaciones ..................................................................................... 14
3.1.1. Empresa .............................................................................................. 14
3.1.2. Áreas de mercado y segmentos ................................................................ 14
3.1.3. Productos ............................................................................................ 14
3.1.4. Canales de distribución .......................................................................... 14
3.2. Demanda ....................................................................................................... 14
3.2.1. Demanda total de mercado ...................................................................... 14
3.2.2. Cuota de mercado de las empresas ........................................................... 15
3.3. Criterio ganador .............................................................................................. 15
4. Proceso de toma de decisiones ..................................................................................... 16
4.1. Flujo de toma de decisiones .............................................................................. 16
4.2. Consejos prácticos ........................................................................................... 16
5. Secciones de toma de decisiones ................................................................................... 18
5.1. Visión de mercado ........................................................................................... 18
5.2. Productos ....................................................................................................... 19
5.2.1. Portafolio del producto ........................................................................... 19
5.3. Mercados ....................................................................................................... 22
5.3.1. Europa y Asia ...................................................................................... 22
5.3.2. Atención al cliente ................................................................................ 25
5.4. Investigación y desarrollo ................................................................................. 27
5.5. Datos financieros ............................................................................................. 29
5.6. Informes de mercado ........................................................................................ 30
6. Resultados ................................................................................................................ 32
6.1. Sumario ......................................................................................................... 32
6.2. Informes de investigación de mercado ................................................................. 32
6.2.1. Informes de investigación de mercado ....................................................... 32
6.2.2. Percepción, Intenciones y Ventas ............................................................. 33
6.3. Cuenta de resultados ........................................................................................ 33
6.3.1. Ventas del producto ............................................................................... 33
6.3.2. Ventas de reparaciones ........................................................................... 34
6.3.3. Costes variables .................................................................................... 34
6.3.4. Administración ..................................................................................... 34
6.3.5. Costes de la línea de producción .............................................................. 34
6.3.6. Publicidad ........................................................................................... 35
6.3.7. Inversiones en los canales ....................................................................... 35
6.3.8. Garantía .............................................................................................. 35

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6.3.9. Inversiones en la calidad de la reparación ..................................................
6.3.10. Investigación y desarrollo .....................................................................
6.3.11. Investigación de mercado ......................................................................
6.3.12. Beneficio operativo ..............................................................................
6.3.13. Ingresos por intereses ...........................................................................
6.3.14. Pago de intereses .................................................................................
6.3.15. Impuestos directos sobre los beneficios ....................................................
6.3.16. Beneficio de la ronda ...........................................................................
6.4. Hoja de balance ..............................................................................................
6.4.1. Cuentas pendientes ................................................................................
6.4.2. Efectivo y equivalentes de efectivo ...........................................................
6.4.3. Capital social .......................................................................................
6.4.4. Beneficio .............................................................................................
6.4.5. Préstamos ............................................................................................
6.4.6. Cuentas por pagar .................................................................................

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además de un lógico desarrollo de la actividad internacional. 1. programas. • OnService Simulación online de gestión del negocio de los servicios que permite a los participantes descubrir el funcionamiento de una PYME del sector hotelero. operamos a nivel mundial a través de nuestras propias oficinas y red de colaboradores. Productos de CESIM CESIM ofrece varios tipos de simulaciones para instituciones educativas: • Cesim Global Challenge® Una simulación online diseñada para estudios de negocios y estrategia internacionales. • Hospitality Simulación online de gestión hotelera que permite a los participantes comprender en profundidad el funcionamiento de las operaciones de hoteles y restaurantes. Acerca de Cesim 1. Contacto con Cesim Cesim Oy Arkadiankatu 21 A 00100 Helsinki Finland tel. diseñada para desarrollar la comprensión de cómo las decisiones sobre distintas funciones de una empresa contribuyen un éxito global en un ámbito de negocios competitivo e internacional.1. Desarrolla la comprensión de los participantes en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un entorno dinámico y competitivo.3.2. • SimFirm Una simulación on-line de nivel báscio. +358 9 406 660 1 . 1. Las simulaciones pueden llevarse a cabo en unos pocos días o durante un semestre entero. Con sede en Finlandia desde 1996. y estructuras de equipo se pueden ajustar incluso después de comenzado el curso. universidades y otras instituciones educativas simulaciones de negocio rentables y de facil uso que se pueden integrar en los cursos de negocios. El número de rondas simuladas.Acerca de Cesim Capítulo 1. • SimBrand Una simulación online de gestión del marketing que permite a los participantes desarrollar la comprensión de los procesos de comercialización y la toma de decisiones al respecto en su conjunto. General CESIM ofrece a las empresas. poniendo especial énfasis en la rentabilidad.

cesim.75 2 .com v1.http://www.com/ finland@cesim.

Presentación de la Plataforma de Simulación Capítulo 2. En la parte inferior de la página. Opciones generales de la interfaz de usuario 1. Presentación de la Plataforma de Simulación 2. usted puede personalizar su cuenta de Cesim mediante la adición de datos de carácter personal. hay dos casillas de verificación para determinar si desea recibir notificaciones automáticas por correo electrónico. así como una fotografía. También puede cambiar su contraseña. haciendo imposible la recuperación de contraseñas a través de una dirección de correo electrónico inexistente.1. Asimismo. o incluso su correo electrónico. 3 . Mi Perfil . que luego será mostrada en la interfaz de usuario. ya que de lo contrario podrían perder información importante durante el juego. Es muy recomendable que todos los estudiantes utilicen una cuenta de correo electrónico válida. el "Olvidé mi contraseña" funciona a través de correo electrónico.A través de esta página.

los mensajes de los foros y los tests. Función de correo electrónico . Registro de Decisiones del Equipo .Aquí encontrará una lista de idiomas disponibles para el juego.Esta es la mejor manera de contactar al equipo de soporte Cesim cuando tenga problemas o preguntas relativas a la funcionalidades del simulador. Cambio de idioma . Soporte . usted encontrará información sobre los plazos de la ronda.2. Tenga en cuenta la opción "Mostrar todas las rondas" y "Más". Puede cambiar el idioma de la interfaz de usuario en cualquier momento. Con los botones 4 .Utilice esta opción para llegar fácilmente a los miembros de su equipo y el instructor a través de mensajes de correo electrónico. situadas debajo del cuadro. 3. 4. Inicio 1. Una casilla fácil de usar que le permite elegir con qué miembros del equipo desea comunicarse. vemos los principales indicadores de la última ronda. Información del participante 2. 2.2. En la parte superior. Tenga en cuenta que para cualquier pregunta relacionada con el contenido debe primeramente contactar a su instructor. Debajo de ella.Esta característica le permite ver las decisiones tomadas por los miembros del equipo. Este recuadro muestra toda la información importante relacionada con el curso. 3. Por defecto sólo se ve la última decisión de acción de ahorro de la actual ronda.

adicionales. los resultados de esa ronda se calcularán solamente en base a las decisiones guardadas en el "área de decisiones del equipo". sólo como "las decisiones del equipo fueron modificados por .. y el "Área de Decisiones del equipo". puede expandir el cuadro para mostrar todas las rondas.3. La lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar la toma de decisiones. Tenga en cuenta que al llegar la fecha límite de la ronda. La "Lista de decisiones" se divide en dos secciones generales: las "Áreas de decisiones de los participantes".. Lista de decisiones Las simulaciones de Cesim ofrecen al usuario un área de decisiones innovador a través del cual los miembros del equipo tienen un gran control sobre la toma de decisiones. que se detallan a continuación.". 2. y cada guardado de decisiones efectuado durante las rondas. También tenga en cuenta que las decisiones tomadas en la columna de decisiones de equipo (consulte la guía para más información) no se registrará en detalle. 5 .

ya que las modificaciones serán registrados automáticamente en su correspondiente área. así como el "cambio en el porcentaje de ventas %" comparado con la ronda previa. Tenga cuidado. Una vez copiado. Puede seleccionar las rondas anteriores con el fin de revisar las decisiones tomadas durante las mismas. producción. Las decisiones pueden ser copiadas desde el área de los participantes a el área de equipo tantas veces como sea necesario. ya que éstas se utilizarán automáticamente para el cálculo de los resultados.4. pero. Las decisiones del participante del cual se "importa" no sufrirán ninguna variación. las modificaciones no son posibles. la decisiones originales del participante no se pueden recuperar.1. al área del participante que efectúa la importación. 3. Una vez importadas. El botón "Ir" permite a un participante visitar el área de toma de decisiones de otro miembro del equipo. 2. Menú desplegable: Utilice el menú desplegable para seleccionar una ronda. o del equipo. que se encuentra en la parte superior de cada área de toma de decisiones. obviamente. etc. transfiere las decisiones desde el área de participante. Algunas áreas se deben rellenar en primer lugar. Tenga en cuenta que si las decisiones se toman directamente en la columna de las decisiones del equipo. una vez la ronda haya finalizado. El botón "Importar". El presupuesto para la ronda muestra la estimación de beneficios basada en las decisiones actuales. el anterior conjunto de decisiones no puede ser recuperado. ya que la influencia de esas áreas puede influir en algunos cálculos y estimaciones para otras regiones. El botón "Copiar" copia las decisiones de un participante de su propio equipo en el área de su equipo. no hay necesidad de pasos adicionales como el guardado de decisiones. 5. Las modificaciones realizadas directamente en el área de decisiones del equipo serán utilizadas como decisiones finales cuando la ronda finalice en el caso de que no se cambien con anterioridad. Consulte el manual para la toma de decisiones con el fin de determinar dónde comenzar la toma de decisiones y cuál es el orden sugerido para el proceso. antes de la fecha límite de la ronda. 6 . 4.). demanda. Área de Decisiones El área de decisiones se divide en varias secciones basadas en sub-categorías (por ejemplo. o al área conjunta de decisiones del equipo. 2.

3. Estas estimaciones sirven de base para los presupuestos mostrados en el sistema. de la estrategia de su equipo. Hay tres tipos de casillas para la toma de decisiones: 1. en la 7 . mientras que otras. son sólo necesarias en algunas rondas. claro. Los menús desplegables se utilizan en ciertas decisiones en las que hay opciones específicas para elegir. rotación del personal. Algunas decisiones. etc. como los precios y las decisiones referentes al personal son muy importantes de realizar para cada ronda. introduzca las estimaciones de ventas. como las inversiones. mientras usted toma sus decisiones Es importante tener en cuenta que hay dos áreas de toma de decisiones. 2. Debe introducir sus decisiones en las casillas blancas. Cada miembro del equipo tiene su propia área de toma de decisiones.Las decisiones se introducen en las casillas de sus respectivas secciones. En las casillas grises. La primera es el área de de toma de decisiones del participante. en función. El sistema actualiza automáticamente los presupuestos y cálculos.

será computado automáticamente y. Resultados Tal y como se ha mencionado con anterioridad. Para ello. y en función del set de decisiones que figura en el área del equipo. Una vez la ronda haya pasado. el sistema calculará automáticamente los resultados en base a las decisiones guardadas como finales. Cualquier cambio realizado aquí. Después de que las decisiones hayan sido satisfactoriamente introducidas en el área del participante.5. De nuevo. También es posible utilizar algunas características especiales. se utilizará para calcular los resultados de la ronda. incluyendo las rondas de práctica. a menos que un participante haya "importado" anteriormente el conjunto de decisiones de equipo a su propia área personal de decisiones. desde el menú desplegable de la página de resultados. un miembro del equipo puede pasar al área del equipo usando el botón "Ir". usando el botón "Copiar". el conjunto de decisiones se utilizará para calcular los resultados de la ronda. en el caso de que no lo haya hecho directamente desde el área del equipo. asegúrese de haber guardado sus decisiones como decisiones de equipo antes del final de la ronda. Una vez copiado. las decisiones se pueden tomar directamente en el área del equipo. como la descarga de los resultados de la ronda en Excel y la presentación en "diapos" de los principales indicadores. 2. El sistema permite también revisar los resultados de las rondas anteriores. Los participantes accederán (al iniciar la sesión) por defecto a su propia área de toma de decisiones. por lo tanto. Alternativamente. ésto se puede hacer en cualquier momento del curso de simulación.cual puede introducir libremente cualquier dato para ver qué efectos tiene sobre los presupuestos proyectados. se pueden copiar con suma facilidad en el área del equipo. las que se encuentran en el área de toma de decisiones del equipo. no se podrán recuperar las originales. a no ser que se hayan copiado otras decisiones. 8 . los resultados de la Ronda se calculan inmediatamente después de que expire el plazo de la misma. Es importante señalar que si un miembro del equipo copia sus decisiones como decisiones de equipo.

Utilice la opción "Diapositivas" para ver una presentación de los indicadores clave de la ronda. 2. 9 . Use el menú desplegable para elegir los resultados de la ronda que desee.1. 5. Utilice el botón "Descargar" para descargar un archivo Excel con los resultados de la Ronda elegida. 4. Utilice la opción "Imprimir" para imprimir los resultados de la ronda. 3. El menú desplegable le permite elegir los resultados de cualquier grupo del curso actual.

6. y se utilizan simplemente para que los estudiantes se familiaricen con la mecánica de juego y practiquen en la previsión de los resultados. Tenga en cuenta que los resultados de las rondas de práctica no tienen ningún efecto en los resultados de las rondas normales. Una vez que las rondas de práctica han terminado. el juego volverá a la situación inicial del mercado. esta página muestra los plazos en ambos formatos. Calendario En la sección calendario. Los juegos de simulación suelen comenzar con las rondas de práctica. puede ver las rondas establecidas para el curso de simulación. así como la hora y fecha límite para cada una de ellas.2. 10 . Para los casos en que la zona horaria del equipo es diferente de la del sistema.

el eslogan y la descripción de la empresa/equipo.2. Los miembros de los equipos pueden cambiarse libremente de un equipo a otro. en todos los grupos del curso.7. antes de que pase el plazo de eliminación de los equipos de vacíos. También puede editar la información de su equipo: nombre del equipo. Equipos El área de equipos le permite ver los detalles de los jugadores de todos los equipos. 11 . sólo es posible para el instructor mover a los estudiantes entre los equipos. y el juego comience oficialmente. Una vez que los equipos de vacíos se hayan eliminado y el juego haya comenzado. Haga clic en "Únase al equipo" para moverse a un equipo diferente.

tendencias y desafíos futuros.8. La Guía para la Toma de Decisiones muestra las áreas básicas de la simulación. cómo tomar las decisiones. Los materiales de lectura genérica incluyen el manual para la la toma de decisiones y la descripción del caso. En esta sección puede encontrar también un vídeo tutorial del simulador. en el caso en que esté disponible. qué habría que tomar en consideración para tomar las decisiones. como las funcionalidades del interfaz de usuario. Es una descripción general de la situación de la industria. Materiales Esta sección contiene toda la documentación que se necesita para comprender y disfrutar de la simulación.2. Los profesores también pueden subir materiales personalizados y un caso específico a través de la misma. Algunos parámetros específicos del caso podrán ser descritos en este documento. y el orden general de la dinámica de trabajo que debería seguir para cada ronda. 12 . La descripción del caso contiene información sobre el caso de negocios que está siendo usado en el curso.

Tal y como el nombre indica. los participantes recibirán información por email cuando se haya escrito algo en el área del Foro de Equipo. 13 . Los instructores pueden ver y responder los comentarios de los foros en ambas secciones. A no ser que esté desactivado en la sección "Mi Info". cuando el contacto cara a cara no es posible. El Foro del Curso. Mientras que el Foro de Equipo es el lugar ideal para tratar asuntos privados del propio equipo. está visible para todos los participantes del curso. Como tal.2. y viceversa. en el Foro de Equipo. sólo los miembros del propio equipo pueden ver los comentarios y responder a los mismos. Los foros están divididos en Foro de Equipo y Foro del Curso. el Foro del Curso es un buen lugar para plantear preguntas que pueden resultar interesantes para todos lo participantes del curso. Foros Los foros son un forma fantástica de que los participantes contacten con sus instructores o compañeros de simulación. La ventaja del uso del foro en relación con el email es que el foro es un espacio abierto en el que todos los participantes de la simulación pueden aportar a las líneas de discusión.9. por otra parte.

Empresa La simulación comienza con los primeros años de operaciones de una empresa recientemente creada. como ser. las economías de escala que se alcancen se verán reflejadas en un menor coste unitario. Europa es. es posible que se realicen ciertas concesiones debido a las diferentes sensibilidades a los atributos del producto entre los segmentos en Europa y Asia. Las familias compran los productos mayoritariamente en los centros comerciales y tiendas de electrónica.3. Canales de distribución El uso de los canales de distribución varía entre los segmentos de consumidores. y características adicionales. diseño.2. 3. 3. Los mercados son de diferente tamaño y tienen diferentes tasas de crecimiento.2. El producto que la empresa ofrece es un smartphone con una serie de características adicionales.1.1. 3.Introducción Capítulo 3. Europa y Asia. Los smartphones tienen una variedad de atributos. tienen diferentes sensibilidades a los precios y a la publicidad.1. Áreas de mercado y segmentos La empresa puede operar en dos mercados. Productos La empresa puede ofrecer entre 0-6 productos diferenciados en ambos mercados. las decisiones relacionadas a la producción no forman parte de esta simulación.4.1. por tanto. 3. Con cada producto. este preparado para introducirse en los mercados asiáticos en un futuro cercano. Empresas y Grandes empresas.1. Por otro lado. Si un producto es vendido simultáneamente en ambos mercados.2. Existen cuatro segmentos distintos de consumidores en ambos mercados: Familias. así como los factores que afectan a la demanda. Introducción Esta sección presenta el Ayudante On-line y la página principal para la toma de decisiones. Al principio. el mercado más amplio pero Asia se está desarrollando rápidamente. Las tiendas especializadas son por otra parte las preferidas por los otros segmentos. comenta la información básica acerca de la empresa y los mercados. con mucho. Demanda 3. Además. Los productos que han de ser vendidios son ordenados a una fábrica que pertenece al grupo y.1. los niveles de compactibilidad y duración de la batería. Demanda total de mercado El tamaño total del mercado depende de los siguientes cuatro factores. 3. ó en ambos mercados. Empresa y operaciones 3. Familias de clase alta. 14 . el equipo puede decidir si será vendido en Europa. Los segmentos de consumidores tmbién tienden a emplear diferentes canales de distribución para adquirir los productos. También aprecian de forma diferente las distintas características del producto. Los segmentos reaccionan de forma diferente a sus acciones.1. en Asia. Así pues. Europa y Asia. esto es.

El precio de la acción es afectado. todas las rondas tienen un impacto sobre el precio de las acciones.2. por el nivel de ganancias.2. Así pues. Los productos que son muy parecidos reducen entre sí sus respectivas cuotas de mercado. La demanda de servicios se calcula de forma separada a la demanda de productos. Sin embargo. otros determinantes importantes del precio de la acción son las actividades de R & D y la capacitación del equipo de gestión. Cuota de mercado de las empresas Las cuotas de mercado dependen de: • Nivel relativo de los precios • Nivel relativo de la publicidad • Nivel relativo de las inversiones en el canal • Atributos del producto • Atención al cliente Las decisiones de una empresa afectan a los resultados de todas las empresas en el mercado. Además. la distribución de las ventas entre los segmentos y los mercados tiene un ligero efecto en el precio de las acciones. 15 .• Tasas de crecimiento de mercado • Nivel medio del precio en el mercado • Nivel medio de la publicidad • Número de productos diferentes disponibles La posibilidad de que una sola empresa afecte a la demanda total del mercado es mínima comparada con la posibilidad de afectar a su propia cuota de mercado. Una posición fuerte entre los segmentos o en las áreas de mercado con un rápido crecimiento es valorado de forma positiva. 3. Junto con las ganancias. en su mayor parte. Criterio ganador El éxito de las empresas SIMBrand se evalua a través del comportamiento en el mercado de valores.3. aunque la intensidad del efecto decrece con el tiempo. Así pues. El gasto en publicidad e inversiones de canal tienen una influencia duradera en la demanda. las decisiones sobre la atención al cliente afectan también a la demanda de productos. el precio de la acción al final del juego es el criterio ganador recomendado. las operaciones de servicios deben considerarse integradas como parte del negocio de PDAs. Unas inversiones razonables de R & D son un signo de crecimiento favorable en el futuro. esto es. El cálculo detallado del precio de la acción se basa en la valoración del flujo de efectivo descontado. los mercados asociados con un crecimiento potencial significativo tienden a ser más arriesgados debido a sus muchas incertidumbres. Así pues. La capaitación del gestor se demuestra a través de la actuación a largo plazo. la abilidad de tomar decisiones razonables en situaciones diversas. Sin embargo. 3.

podrá tomar las decisiones de acuerdo con sus propias preferencias. 4. Decida el número de productos ofrecidos así como las características de cada producto según su estrategia de marketing. así como la publicidad y las inversiones en el canal. Más adelante. el precio. Adicionalmente. 6. designe un responsable del proyecto quien se encargará de cooordinar los esfuerzos del equipo y guardar las decisiones finales. Recuerde que el análisis de los resultados de la ronda previa es siempre una parte integral del proceso de toma de decisiones. ya podrá comenzar a tomar las auténticas decisiones. esta sección le proporciona los pasos recomendados para la toma de decisiones así como algunos consejos prácticos. 7. Flujo de toma de decisiones Estas instrucciones le ayudarán cuando emplee el sistema de apoyo en las decisiones por primera vez. Revise los presupuestos periódicamente para poder ver los efectos de sus estimaciones y decisiones en los presupuestos. La sección comienza con una introducción de las páginas de toma de decisiones. Lea Condiciones del mercado para tomar en consideración las tendencias económicas y de la industria en general. • Para cada ronda. Puede encontrar los resultados en la sección Resultados . 4. Invierta en investigación y desarrollo para ser capaz de introducir productos aún mejores así como fabricarlos a un coste eficiente en el futuro. informes de estudios de mercado. para cada producto. Los resultados contienen un informe sumario. cuenta de resultados y hoja de balance. Leálos detenidamente y piense si su equipo podría beneficiarse adoptando alguna de estas ideas. se recomienda seguir el flujo de toma de decisiones presentado abajo. Después de analizar los resultados. Revise los resultados del año anterior. Complete la mezcla de marketing decidiendo.2.Proceso de toma de decisiones Capítulo 4. 2. 4. 8. 3. incluyendo la Lista de Decisiones . Al principio. Revise periódicamente los presupuestos para ver los efectos de sus estimaciones y decisiones en el presupuesto. Consejos prácticos Hemos aprendido mucho acerca de como tomar decisiones acertadas durante los pasados cursos de simulación. Proceso de toma de decisiones Esta sección trata los asuntos generales relativos a la toma de decisiones. Estime la demanda para su producto. Procure hacer rotar el papel de responsable del proyecto.1. 1. 16 . cuando haya aprendido el funcionamiento básico de la herramienta de toma de decisiones. 5. Esta sección presenta un breve sumario de las mejores prácticas que parecen haber sido compartidas por los mejores equipos en la historia.

Por ejemplo. podrá acceder a la cuenta de toma de decisiones de cada miembro del equipo. Aquí. • Use los foros de comunicación para intercambiar ideas acerca de su estrategia y decisiones. deberá encontrar la forma de coordinar los diferentes esfuerzos. Finalmente. • La gestión del tiempo es un aspecto muy importante del trabajo en equipo. 17 . El foro almacenará su correspondencia de modo que pueda revisar mas adelante los acuerdos que se han alcanzado. Si trabaja en diferentes zonas horarias. podrá editar las decisiones de su equipo directamente en la cuenta de toma de decisiones del equipo. Acuerde una fecha limite interna para cada ronda. Recuerde también dejar un cierto margen antes de la verdadera fecha límite para recopilar adecuadamanente las decisiones y guardarlas . • Use Lista de decisiones para recopilar el conjunto final de decisiones. podrá emplear el conjunto de decisiones de uno de los miembros del equipo como punto de partida para las decisiones del equipo y realizar los ajustes necesarios directamente en su cuenta. todos los miembros del grupo aportaran sus propias decisiones y propuestas. Para esa fecha. trabajar de forma independiente pero para capitalizar las sinergias. puede usar Cesim time para coordinar los horarios.• Concentrese en la planificación y comunicación. Cada miembro del equipo puede. usted podrá ver todas las decisiones de los miembros de su equipo juntas y además. por supuesto.

Cada sección de toma de decisiones está presentada en detalle. Pronóstico de tamaño de mercado . Europa y Asia. esta sección antes de comenzar a trabajar en sus decisiones por primera vez. podrá usted acceder a información sobre las condiciones del mercado. al menos. Puede ser útil imprimir. 5. Esta sección consiste en las siguientes tres partes. Existen gráficos separados para ambas áreas de mercado. Visión de mercado Haciendo click en Visión de mercado . 1. 18 . Las expectativas de incremento de la demanda y el tamaño total de mercado se muestran en formato de gráfico.Secciones de toma de decisiones Capítulo 5. Secciones de toma de decisiones Esta parte de la guía de toma de decisiones sigue el flujo de toma de decisiones sugerido.1.

Portafolio del producto Cada equipo dispone de seis espacios para productos. El número de productos ofertado es uno de los aspectos más importantes para un portafolio de producto exitoso. La visión de mercado proporciona información sobre los eventos y tendencias más importantes en el mercado. 5.2. el producto no será comercializado. en general. Haciendo click en Productos .1. tales como tarifas de impuestos y costes de administración. Visión de mercado . en determinadas situaciones puede funcionar una estrategia más agresiva ó conservadora. Si usted no ha activado Europa ni tampoco Asia . 3. Parámetros. podrá acceder a la página que contiene todas las decisiones relativas a las características del producto.2. los detalles tienden a ser acertados. Sin embargo. Es recomendable incrementar gradualmente el número de productos en el portafolio a medida que los mercados evolucionan. Observe que toda la información presentada en esta página está basada en previsiones para el año pero. un desafío puesto que los diferentes segmentos de consumidores aprecian las características del producto de formas diferentes. Productos Las características del producto son unos de los determinantes mas importantes de la demanda. El tamaño de mercado es imposible de pronosticar de forma exacta puesto que varios de los factores en los mercados también son influenciados por las acciones de las empresas. 19 . . La decisión acerca del lanzamiento de un nuevo producto ó la cancelación de la comercialización de uno existente se lleva a cabo simplemente utilizando los botones del área de objetivos de mercado. 5. Las decisiones concernientes al portafolio del producto son. Se muestran aquí los parámetros más importantes. sin embargo.2. DESACTIVADO indica que el producto no está activo.

1. 2. Puede elegir libremente el nombre de cada producto activo. no habrá aumento del coste de la línea de producción. Diseño 20 . Mercados de los productos Para un producto activo. La entidad productora puede continuar la producción sin ningún tipo de alteración en los procesos de producción. Actualización del producto No es necesario actualizar todos los produtos en cada ronda. Si está satisfecho con algunos de los productos ofertados durante el periodo anterior. La decisión se realiza haciendo click en Europa y/ó Asia . 3. La decisión acerca de la actualización del producto se realiza haciendo click en Nuevo . se recomienda mantener las características del producto inalteradas. De este modo. el área objetivo de mercado ha de ser elegido cuidadosamente. Como resultado.

5. las caracterísitcas adicionales afectan la implementación de la compactibilidad del producto y de la duración de la batería. Podrá decidir entre las tres siguientes alternativas. Las características no son excluyentes de modo que es posible crear un producto que contenga las cinco características. Las características seleccionadas serán destacadas claramente. Cada una de las características afecta al tiempo de "modo en espera" de la PDA. Sin embargo. • Clásico • Vanguardista • Deportivo La decisión se realiza haciendo click en Diseño . • Fotografía/Video • Entretenimiento • Diseño/Moda • GPS • Seguridad Las decisiones sobre las características adicionales se realizan haciendo click en Iconos de características. Por otra parte. invirtiendo en investigación y desarrollo. Capacidad de uso La compensación en las características (trade-offs)se presenta en la planificación del diseño del producto. Sin embargo. todos los segmentos prefieren productos muy compactos y con baterías de larga duración. es seguro decir. 6. El nivel inicial de los índices de competencia es 100 tanto para la compactibilidad como para la duración de la batería. Compactibilidad y duración de la batería Los distintos segmentos de consumidores aprecian las características del producto de formas distintas. Como resul- 21 . Sin embargo. La compactibilidad y la duración de la batería del producto pueden ser configurados al máximo nivel indicado por la competencia de la empresa Esto se indica a través de los índices de competencia. la idea es encontar un cierto equilibrio en la combinación de productos compactos y con baterías de larga duración con un precio apropiado. "ceteris paribus". Las características adicionales afectan tanto a la demanda como a los costes/unidad del producto. Características adicionales Puede elegir entre las cinco siguientes características adicionales. mayor será el coste del producto en sí. las empresas pueden lanzar productos cuaya compactibilidad y duración de la batería vaya más allá de 100. cuanto mas compacto es el producto y cuanto mayor es la duración de la batería. el diseño juega un papel importante en la diferenciación del producto puesto que los gustos de los diferentes segmentos de consumidores varían de uno a otro. revise cuidadosamente los resultados después de cada ronda e intente averiguar las últimas tendencias. Sin embargo. 4. Así pues. Así pues. Las decisiones acerca de la compactibilidad y la duración de la batería se toman utilizando las correspondientes celdas de decisión.El diseño no afecta a los costes.

El sistema calcula el índice de capacidad de uso constantemente y no permite que se tomen decisiones que derivarían en una capacidad de uso inalcanzable. 22 . Por favor. Haciendo click en Mercados . se recomienda continuar con la estrategia de marketing. Más aún. Las decisiones concernientes a Europa. deberá disminuir la compactiblidad (aumentar el tamaño) o reducir la duración de la batería. y atención al cliente se realizan en hojas separadas.3.1. Mercados Después de haber diseñado un portafolio de producto. Así pues. las economías de escala y la precisión de los estimados. el máximo de duración de la batería se reduce de la competencia de la empresa a medida que añade nuevas características. cada característica requiere componentes específicos y afecta a la complejidad de la tecnología requerida. El indicador de capacidad de uso y un porcentaje entre 0 % y 100 % muestra el nivel actual de capacidad de implementación como una proporción del máximo teórico. es posible que deba eliminar algunas características adicionales. también las posibilidades de un tamaño más compacto se ven reducidas de la competencia respectiva de la empresa cada vez que decide implementar una nueva característica. 7. Coste unitario El coste unitario de los productos es afectado por su elección de duración de la batería y compactibilidad comparado a su máxima habilidad. 5. Adicionalmente. características escogidas del producto. 5. Europa y Asia Las estrategias de marketing para Europa y Asia son desarrolladas a través de un conjunto similar de decisiones. esta parte de la página contiene varios botones que permiten navegar entre productos así como entre gráficos.3. Asia. Alternativamente.tado. las previsiones y las decisiones acerca de la publicidad y las inversiones en el canal se realizan de forma separada para cada producto La parte izquierda de la página le proporciona información útil. podrá acceder a las decisiones de marketing. Si el índice de capacidad de uso se acerca a 100 y usted quiere añadir una nueva característica. recuerde que la fijación de precios.

usted puede acceder a las decisiones de marketing específicas del producto.A. Para apoyar la toma de decisiones. Menú de producto. D. Las decisiones se desarrollan con detalle debajo. La información más relevante acerca de las características del producto se presentan aquí. Decisiones específicas del producto. B. Al seleccionar un producto. Gráficos. El sistema actualiza la información automáticamente al tiempo que usted navega entre los productos C. 23 . El menú representa su portafolio de producto completo para el área de mercado correspondiente. La navegación entre los gráficos se realiza mediante los botones situados bajo la ventana del gráfico. Esta sección consiste en decisiones específicas del producto y previsiones. Información del producto. El sistema de SIMBrand le proporciona información útil en formato gráfico.

Sin embargo. 24 . Fijación de precios. La previsión de ventas es especialmente importante de cara al presupuesto. el mismo producto puede ser vendido a diferente precio en Europa y Asia. Naturalmente. Esto se atribuye al hecho de que las previsiones de ventas son también una base para la orden que se le coloca al fabricante. Así pues. Junto con su papel de estimación. La previsión de ventas es en realidad una estimación más que una auténtica decisión. mayor será el incremento del coste por unidad como resultado de los ajustes de último minuto. Cuanto más acertada sea su estimación respecto de la demanda actual. mejor será su posición para la toma de otras decisiones.1. cuanto más difiera la demanda actual del tamaño del mercado previsto. La empresa puede fijar los precios para todos sus productos en ambas áreas de mercado. Previsión de ventas. La sensibilidad a los precios es distinta en los diferentes segmentos y mercados. la previsión de ventas tiene un leve efecto en el coste del producto/unidad. el fabricante ajusta su producción para adecuarse a la demanda. 2.

dirigido a los canales de distribución para conseguir una mayor visibilidad de los productos en las tiendas. Al igual que la publicidad. deberá comprobar los márgenes de ventas que se espera que genere para el producto en el mercado específico. • Tiendas especializadas • Tiendas de electrónica • Centros comerciales La inversión en los canales son un ejemplo de "Push marketing". y precio de las reparaciones. Publicidad. La publicidad es un tipo de "Pull marketing" directamente dirigido al consumidor final. Acceda a la atención al cliente haciendo click en Atención al cliente situado bajo el menu principal. inversiones en la calidad de las reparaciones. 4. Los gastos de publicidad tienen un efecto de larga duración en la demanda. 5. Inversiones en el canal. producto y segmento.3. Atención al cliente La atención al cliente se lleva a cabo a través de decisiones acerca de la extensión de la garantía. La empresa establece un presupuesto para la publicidad en cada mercado.3. 25 . también la inversión en los canales tienen un efecto de larga duración en la demanda. Una parte de la publicidad adjudicada a cada segmento afectará siempre a otros segmentos. Al tomar decisiones concernientes a la publicidad. Las inversiones en el canal están situados entre los tres canales de distribución disponibles para cada producto.2.

Aquí se refiere a aquellas reparaciones que quedan fuera de la garantía del cliente y por las cuales se puede cobrar dinero. 3. En el caso de las reparaciones. Reparaciones. 2. Por otra parte. También tiene un leve impacto en la demanda de los productos. pero el impacto a largo plazo dura unas cuantas rondas disminuyendo gradualmente a lo largo del tiempo. Adicionalmente. Los costes totales de garantía son afectados por acciones en las rondas anteriores. La inversión en la calidad de la reparación afecta positivamente la demanda para las reparaciones. Garantía extendida. Gran parte del impacto surge en la ronda para la cual se realiza la decisión. Inversión en calidad de la reparación. Favor tome nota que las empresas tienen una cierta responsabilidad con el producto basado en leyes nacionales y convenios internacionales y como resultado. Un período de garantía más largo también afectará los servicios de reparación en forma negativa debido a que más y más reparaciones se realizarán durante el período de la garantía extendida. se espera que incurran en algunos costes de garantía. Las reparaciones son subcontratadas a la entidad de fabricación del grupo y 26 . el total de costes de garantía extendida son reportados para este período y el anterior. aún fuera del período de garantía extendida.1. El sistema automáticamente calcula el valor presente de todos los costes futuros de garantía extendida para cada producto activo. la garantía extendida resulta en costes más elevados durante el período actual así como en períodos futuros. La garantía extendida tiene un impacto positivo en la demanda. se espera que usted decida acerca del precio y estime las ventas.

cuando estimen la demanda futura de las reparaciones.4. Adicionalmente. las reparaciones en garantía reemplazarán las ventas de los servicios de reparación. el precio se decide como un margen. Si cada equipo tiene decisiones similares. la calidad de la reparación y los índices de competencia de la empresa afectan la demanda de otras reparaciones. Por consiguiente. la decisión acerca de la garantía extendida afecta en cierta medida la demanda de reparaciones. Por lo tanto. disminución de la inversión en reparaciones de calidad etc. Investigación y desarrollo La investigación y desarrollo juega un papel importante en esta simulación. Además de los precios. 27 . Dependiendo del precio etc las decisiones en relación a otros equipos.como resultado. Finalmente. la demanda para un equipo será igual a la demanda total del mercado dividido por el número de equipos. Entre más largo sea el período de garantía. Los estimados de tamaño total del mercado (en la gráfica a la derecha) siempre son calculados como el número total de equipos multiplicado por la demanda base. el precio final a los clientes se obtiene agregando el margen a los costos incurridos por la fábrica. la proporción actual de la demanda para un cierto equipo variará. los clientes prefieren los servicios brindados por el actual fabricante de smartphones. el total de smartphones vendidos tienen un impacto en la demanda por servicios. Las decisiones concernientes a la función de I+D se toman bajo la etiqueta de I+D . Los jugadores deben poder estimar el impacto de un período de garantía más largo. 5.

las inversiones afectan a los índices de competencia de la próxima ronda. el incremento año a año de los índices de competencia se encuentra de algún modo limitado. las competencias en el periodo anterior marcan los niveles del índice en el presente periodo. Junto con las inversiones de I+D en este periodo. Desarrollo de los resultados en las mejoras gradualmente. Asigne fondos a I+D empleando aqui las celdas de decisión.1. esto es. 3. pueden incrementarse los índices de compactibilidad y duración de la batería. compactibilidad y duración de la batería. puede revisar las inversiones realizadas en el periodo anterior. en gran medida. El gráfico en lado derecho de la página muestra el incremento en ambos índices de competencia. esto es. los índices de competencia se ven afectados por los siguientes tres factores. 28 . Así pues. Los fondos asignados tardarán en generar beneficios porque las mejoras no estarán disponibles para las líneas de producción hasta el próximo periodo. Decida las inversiones de I+D para este periodo. Cambio en los índices de competencia. • Índices específicos de la empresa en el periodo previo. Gasto acumulativo. El gráfico muestra el gasto acumulativo en Investigación y desarrollo. Al invertir en I+D. 2. Además.

Deberá siempre planificar cautelosamente sus inversiones en Investigación y desarrollo. los cálculos incluyen grandes suposiciones e incertidumbres. 5. En el mejor de los casos. Es fácil perder importantes cantidades de dinero como consecuencia de un gasto descuidado en Investigación y desarrollo. Sin embargo.• El nivel medio de competencia en los mercados. Siempre es mucho menos costoso desarrollar competencia ya existente en los mercados que innovar competencia que aún no existe.5. Datos financieros 29 . Las inversiones de Investigación y desarrollo son de naturaleza muy estratégica y resulta dificil aplicar algún método exacto para el cálculo de las inversiones. debe pensar en la cantidad de productos que tendrá que vender para recuperar el dinero que ha invertido en dicho desarrollo. al menos al considerar las inversiones en I+D.

los informes de mercado proporcionan perspectivas alternativas a la toma de decisiones. aumenta la cantidad de cuentas pendientes. Puede moverse entre los informes usando las etiquetas bajo el menú principal.Junto con la información financiera. Los informes se basan fundamentalmente en sus propias decisiones y estimaciones. 5. al mismo tiempo. Un periodo de cobro más amplio tiene un pequeño efecto positivo en la demanda pero. La decisión se toma en días empleando las celdas situadas junto a la hoja del balance presupuestado. 30 . el plazo de cobro se define en esta parte de la herramienta de toma de decisiones. Informes de mercado Los informes de mercado pueden encontrarse haciendo click en Informes de mercado . Y lo más importante. La decisión se toma en la página Hoja de balance . El plazo de pago decidido se aplica a todos los segmentos de consumidores y áreas de mercado. De nuevo.6. los informes de mercado se actualizan constantemente al tiempo que usted toma decisiones.

Las primeras cuatro páginas mencionadas tras los segmentos muestran información detallada acerca de las ventas y márgenes previstos. El progreso del nivel de la empresa puede observarse facilmente utilizando este informe. La página Todos los segmentos contiene un resumen con toda la información necesaria.Los informes de segmentos porporcionan información acerca de las ventas y los márgenes previstos para cada segmento en ambos mercados. Puede realizar comparaciones respecto del periodo anterior. 31 . puesto que también se muestran las ventas reales de dicho periodo. Se muestran las estimaciones totales de ventas. gastos de publicidad y márgenes estimados.

así como la cuota de mercado total.Resultados Capítulo 6. Muestra la cuota de mercado de los productos entre cada segmento. % = Ventas totales Sumario proporciona a los participantes información acerca de los índices de competencia de las empresas. se muestra la composición de ventas por segmento. Por favor. Los informes son similares en su estructura para ambas áreas de mercado. 32 . El cálculo de las ratios financieras se basa en las siguientes ecuaciones bien conocidas. Tal y como se mencionó anteriormente. También se requiere una adecuada política de precios. Una información detallada acerca de los atributos del producto le permite analizar los factores clave del éxito en cada segmento y área objetivo de mercado. Sumario Una serie de información financiera relevante ha sido seleccionada para proporcionar a los participantes una rápida visión general de la actuación. 6. las inversiones en investigación y desarrollo afectan a los índices de competencia con un periodo de retraso. % = Ventas totales Beneficio operativo Beneficio operativo. Margen de contribución Margen de contribución.2.1. La siguiente presentación está dividida en párrafos siguiendo la estructura del informe. 6.1. hay nuevos resultados disponibles una vez finalizado el plazo de tomas de decisiones para la ronda.2. Informes de investigación de mercado 6. • Precio. En estos informes se muestran los siguientes detalles acerca del nivel del producto. % = Ventas totales Ingresos netos Margen por ventas. Informes de investigación de mercado Investigación de mercado Los informes muestran la actuación en cada área geográfica en términos de ventas y caracterísitcas del producto. Junto al total de ventas. Así pues. Por supuesto. Las ventas se muestran en miles de unidades. se muestran los índices de competencia tanto de la ronda anterior como de la próxima. Resultados Esta parte de la guía se centra en explicar el contenido más importante de algunos de los informes de resultados. • Ventas. recuerde que una gran cantidad de productos vendidos no implica necesariamente una gran actuación. • Cuota de mercado. • Características del producto.

Entre más bajas las inversiones en el canal.2. este elemento es un indicador directo del tamaño de la empresa.3. Cuenta de resultados. La fijación de precios y el posicionamiento son los principales 33 . la principal fuente de ingresos. esto es. Percepción/Ventas La cifra de ventas es la cifra actual de ventas (o demanda. por mucho. 6. dado que son equivalentes). Por ejemplo. El ratio intenciones/ventas se ve afectado por las inversiones en el canal. gastos corporativos no se asignan de ningún modo a las áreas de mercado y como resultado. Puesto que los smartphones son. es más probable que el beneficio marginal del canal de inversión sea positivo. En promedio. 6. muestran solamente la cuenta de resultados oficial. es más probable que el beneficio marginal de la publicidad sea negativa.• Coste variable unitario. describe la actuación a nivel de grupo. La percepción es medida y representada en la misma escala indicando que un punto en la percepción significa que una persona percibe nuestro producto. 6. llamados Cuenta de resultados. Entre más alta sea la cifra. Entre más alto sea el ratio intenciones/ventas. Así que las intenciones son una clase de demanda y las inversiones en el canal hacen que la demanda se actualice como ventas. 6. Las intenciones se ven afectadas por todas las mismas decisiones que las ventas exceptuando por las inversiones en el canal. Asia . Use la Herramienta de personalización del producto situada en la esquina superior derecha de la página para activar u ocultar los productos. En promedio las intenciones son un 12 por ciento más altas que las ventas lo que quiere decir que hay más personas que eventualmente no compran el aparato que aquellos que tenían la intención de comprar otra cosa. Los informes Pro forma sobre los mercados Europeo y Asiático proporcionan a los participantes detalles complementarios los cuales no necesariamente reflejan la actuación real a nivel de grupo. Se muestra el coste variable unitario actual. Intenciones y Ventas 6. Percepciones/Ventas Las intenciones son medidas y representadas en la misma escala que las ventas indicando que un punto en las intenciones significa que hay una persona con intenciones de comprar el producto.2. la percepción es cerca de 5 veces las ventas.3. proporcionan información acerca de la actuación financiera en cada área geográfica por separado. En la gráfica no existe una posición óptima. Los informes pro forma. Ventas del producto Las ventas del producto muestran los ingresos por ventas totales de la empresa en los mercados de smartphones.1. La publicidad afecta el ratio. más alto será el ratio de intenciones/ventas.2. La percepción es afectada por los mismos esfuerzos de publicidad que son utilizados para calcular la demanda actual de productos. Las ventas pueden exceder las intenciones en el caso de que las inversiones en el canal del producto sean elevadas y otros productos generadores de demanda no estén muy disponibles en los canales debido a las bajas inversiones en el canal por parte de los competidores. En la gráfica no existe posición óptima.2. La siguiente sección presenta los elementos tratados en la cuenta de resultados.1.2. Percepción. Total .2. El informe de investigación de mercado de la plataforma puede ajustarse de acuerdo con sus necesidades. por otra parte. Europa y Cuenta de resultados. Cuenta de resultados Existen tres cuentas de resultados diferentes.2. ambas áreas geográficas combinadas.

un mayor nivel en los precios cubre los altos costes de producción. Determinar cual de estas dos estrategias. menor será el coste unitario. La cantidad ordenada de un producto es simplemente la suma de las ventas previstas para cada segmento en ambos mercados. es la mejor. basada en economias de escala y en un aprendizaje progresivo en la producción. Estos costes de subcontratación se muestran directamente como parte de los costes variables. las reparaciones y otros servicios se subcontratan a la fábrica del grupo. Estos ajustes provocan ciertos costes fijos denominados en esta simulación como costes en la línea de producción. 6. más se incrementará el coste unitario como consecuencia de los ajustes de última hora en el volumen. Así pues.factores que condicionan las ventas del producto. Por otro lado. Existen claramente dos estrategias diferentes en la simulación.3. depende de la puesta en marcha de la estrategia y del desarrollo de los mercados. llamados costes unitarios.3. a lo sumo unos pocos puntos porcentuales. Al final. Costes de la línea de producción El lanzamiento de un nuevo producto así como la alteración de uno ya existente requiere ciertos ajustes en las instalaciones de manufacturación y en los procesos de producción. Los servicios son claramente operaciones no corporativas (subcontratadas) y como consecuencia.3. Ventas de reparaciones La garantía extendida y otros servicios de asistencia se incluyen en la atención al cliente en este juego de simulación.3. Las ventas son también una base para la orden que se coloca al fabricante. permitiendo precios más bajos. Los costes unitarios están sujetos a economías de escala. constituyen la mayoría del total de costes variables. los costes fijos adicionales dependen del número de productos ofertados en el mercado. Puede evitar estos costes 34 . Los servicios de garantía sólo generan gastos. Las empresas que elijan esta estrategia consideran que un precio bajo está completamente compensado por un alto volumen de ventas y como resultado. cuanto mayor sea el volumen de producción de un producto. o alguna intermedia. Costes variables Los costes variables de producción de los smartphones. Administración La presencia en un área de mercado crea costes fijos de administración.3. una cantidad fija por cada área de mercado. Por lo general. Más aún. En primer lugar. un alto gasto de publicidad asi como de inversiones en el canal también se reflejarán en mayores ventas. En resumen. esto es. A pesar de un volumen de ventas relativamente bajo. las empresas pueden también seleccionar una estrategia de precio premium que se basa en el lanzamiento de productos nuevos y avanzados con características modernas. Además. las previsiones de ventas se emplean como base para el ajuste de las economías de escala. las empresas pueden beneficiarse si el mismo producto es vendido en ambos mercados. el simple éxito en el servicio no es suficiente para las mejores empresas en el mercado. La herramienta de toma de decisiones calcula de forma automática el coste unitario estimado presentado. 6. forman una pequeña proporción del total de ventas de la empresa. cuantos más productos oferte en un área de mercado. Sin embargo. Los ingresos de otros servicios.5. cuanto más difiera la demanda real de las previsiones de ventas. En el cálculo del coste unitario estimado. 6.2. puede obtenerse una rentabilidad satisfactoria. incurrirá en mayores costes de administración. Debe destacarse que el efecto sobre el coste unitario de una previsión pobre no es muy dramático.4. los clientes deben pagar por otros servicios de modo que estos servicios generan ingresos. una estrategia orientada a la cantidad. Tal y como se mencionó anteriormente. una cantidad fija por cada producto. 6. el fabricante ajusta su producción para adecuarse a la demanda total pero. sin embargo. las empresas incurren en costes relacionados con otros servicios de asistencia del producto.

3 dependiendo del segmento y área de mercado. Una regla empírica útil es. 10-30 % del margen de contribución del producto. 6.3. Publicidad Los gastos de publicidad están completamente bajo control del gestor a través de sus decisiones. Investigación y desarrollo En esta simulación. todos los costes de investigación y desarrollo se realizan a costa de los beneficios del año en que las inversiones se realizan.10.8.3. A pesar del impacto a largo plazo. las empresas exitosas pueden haber elegido una estrategia agresiva a través de fuertes inversiones en publicidad al lanzar un nuevo producto. Siguiendo un enfoque contable conservador. el efecto final es relativamente pequeño.3. A pesar de que las inversiones en los canales tienen un impacto a largo plazo en la demanda. Esto ayuda a crear una imagen positiva del producto entre los consumidores. Así pues un gasto de publicidad razonable debería ser. Las inversiones en los canales deben ser acordes con la estrategia elegida y la visión del gestor. y tiene un efecto a largo plazo. Garantía La garantía extendida deriva en reparaciones y sustituciones de productos durante el periodo de garantía debido a que resulta imposible que todos los productos estén en condiciones óptimas. 6. las ventas de las rondas anteriores afectan a los costes de garantía. Tal y como se mencionó anteriormente.7.1 y 0. La cantidad gastada en publicidad deberá ser acorde con el volumen de ventas y el margen de beneficio del producto. resulta ser una inversión arriesgada con una recompensa incierta. la inversión afecta positivamente a la demanda de reparaciones y productos. la siguiente. las inversiones en los canales también se encuentran bajo control total del gestor. siguiendo una política contable prudente. la 35 . otras estrategias alternativas también pueden resultar favorables dependiendo del desarrollo del mercado. observe que las empresas tienen ciertas responsabilidades para con el producto en base a leyes nacionales y convenciones internacionales y como consecuencia.3. Así pues.6. 6. desembolsando únicamente los costes realizados durante la ronda actual. Sin embargo. las inversiones son desembolsadas totalmente durante el mismo periodo en que se realizan.3. la empresa ha decidido no realizar ningún suministro en base a los costes futuros de garantía esperados. todos los gastos de publicidad son desembolsados durante el periodo en que se realiza la inversión. Presupuesto de publicidad = Margen unitario antes de la publicidad x venta total de unidades x Elasticidad estimada de la publicidad Por lo general. aún sin garantía extendida.manteniendo inalterados los atributos del producto respecto del periodo anterior. las empresas tendrán que incurrir en ciertos gastos de garantía. la elasticidad de la publicidad oscila entre 0. 6. Sin embargo.9. Por ejemplo. de media. Inversiones en la calidad de la reparación La inversión en la calidad de la reparación también se encuentra totalmente bajo control del gestor. Aún cuando I+D es una inversión de naturaleza a largo plazo. Los costes de garantía son por lo general insignificantes en comparación con los costes totales de las operaciones de la agrupación y por tanto. Por favor. los planes a largo plazo concernientes al portafolio del producto suelen permitir a la empresa ahorrar dinero. Dependiendo de la duración del periodo de garantía ofertado en el pasado. 6. por ejemplo. Inversiones en los canales Junto con la publicidad.

3. Por lo general. uno o dos periodos.3.3.11. esto es. Las empresas deben incurrir en este coste para poder recibir informes de investigación de mercado.4. sin embargo. Pago de intereses Deuda de capital. es una simulación de marketing.3. no son requeridas. Esto quiere decir que si una empresa ha estado generando pérdidas durante los periodos anteriores. indica la eficiencia operativa de la empresa.empresa ha decidido desembolsar las inversiones de forma inmediata. la transferencia de precios. Investigación de mercado Este es un coste fijo que no puede ser evitado. Normalmente. Esto simplifica los informes financieros. sólo pagará impuestos después de haber alcanzado un nivel positivo de beneficios cumulativos. Naturalmente. Debe destacarse sin embargo. Como consecuencia. Impuestos directos sobre los beneficios Las empresas multinacionales están por lo general sujetas a varios tipos impositivos. ciertas decisiones que han demostrado ser difíciles de comprender. o ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT). por ejemplo. préstamos de instituciones financieras que devienen en el pago de intereses anuales. Otro factor que afecta a los impuestos directos sobre los beneficios son las pérdidas impositivas que se transfieren al periodo siguiente. que los beneficios de la ronda no tienen en consideración el coste del capital empleado. Más aún. varios paises gravan a als empresas en base a a las operaciones realizadas dentro de sus fronteras. 6. Hoja de balance Uno de los informes financieros es una hoja de balance consolidada que combina la información de ambas áreas de mercado.12. Beneficio de la ronda El beneficio de la ronda se calcula restando los gastos de financiación de la red e impuestos directos del beneficio operativo. Sin embargo. La hoja de balance permite a los participantes observar la solvencia de las empresas así 36 .14.3. 6. un equipo que tenga el beneficio de explotación más alto en relación con el capital empleado lleva a cabo la mejor actuación en la simulación. 6. Beneficio operativo El beneficio operativo. 6. las diferencias en el gasto en marketing e investigación y desarrollo afectan en gran medida al beneficio de explotación. esto es.15. El tipo de interés en los préstamos a corto plazo afecta directamente al pago de intereses.3. SIMBrand. las fluctuaciones causadas por estos factores tienden a suavizarse hacia el final del juego al tiempo que las empresas maduran. 6. el beneficio anual puede fluctuar dependiendo de la intensidad de la investigación y desarrollo.16. Ingresos por intereses Las empresas ingresan intereses en dinero y recibos bancarios . por lo general. 6.13. en realidad las convenciones internacionales y el principio general de evitar la doble imposición aumenta la complejidad. y hemos decidido que sólo las ganacias a nivel de grupo estén sujetas a imposición de un único tipo impositivo. debe destacarse que a corto plazo. 6.

de una venta realizada. no se incluye toda diferencia en los precios derivada de la aprecición ó depreciación en los mercados secundarios.4.4. se debe poner en el debe una cuenta por cobrar y en el haber un ingreso. sólo se muestran los elementos más importantes evitando aquellos innecesarios.2.4. a nivel contable. Beneficio El beneficio es simplemente la última línea en la cuenta de resultados del mismo periodo.como el desarrollo de la estructura del capital. El tipo de interés es el mismo para todas las empresas en el mercado.6. 6.4. movimientos en los precios de las acciones.3. Las empresas obtienen intereses sobre estos fondos líquidos. en la hoja de balance de una empresa. esto es.4. 6. Todas las empresas realizan sus compras en los mismos términos. Las empresas pueden afectar a este elemento ajustando el término de pago. 6. Efectivo y equivalentes de efectivo El efectivo y los equivalentes de efectivo definen la liquidez de la empresa. Naturalmente. Obviamente. Un alto beneficio en el turno es un signo de rentabilidad a corto plazo.4. las cuentas pendientes consituyen la cantidad que los clientes deben a la empresa. Llamadas a veces ventas por cobrar. En todo momento debe figurar al menos un mínimo nivel de efectivo en la hoja de balance de la empresa. Capital social La cantidad de capital social de las empresas mostrado en sus hojas de balance sólo tiene en consideración la cantidad inical pagada por los accionistas originales por las acciones de la empresa emisora.5.1. Cuentas por pagar Las cuentas por pagar es un archivo o cuenta que muestra la cantidad de dinero que la empresa debe a sus proveedores. 37 . Para dejar constancia. estas operaciones generan intereses. 6. 6. Préstamos El sistema genera de forma automática préstamos a corto plazo para mantener la liquidez y reforzar la posición financiera si el flujo de efectivo de las operaciones es débil. Como consecuencia de la simplificación de los informes fiancieros aplicada en esta simulación de marketing. se clasifican como activos en curso. Cuentas pendientes Resumiendo.4. El número de acciones en esta simulación es fijo de modo que el capital social permanecerá invariable durante todo el juego. 6.