PROCESSO DE GESTO E OS SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

A atual conjuntura ecomonica e social tem reforado a necessidade de as empresas

incorporarem caractersticas que lhe permitam mais flexibilidade e adaptao ao
ambiente onde atuam. De modo geral, essa assertiva tem sido observada basicamente
pela ocorrncia do alto grau de competio entre as empresas, pelo intensivo uso da
tecnologia da informao e pela abertura do mercado.
Alm disso, a globalizao, o processo de privatizaes e a prpria estabilizao da moeda exigiram um novo perfil de
organizao, que busca se adequar nova realidade econmica. Do ponto de vista da Gesto Empresarial, nesse ambiente de
turbulncia e de grande competio, so fundamentais:

O planejamento cuidadoso de suas aes

A adequada implantao de seus planos

A sistemtica avaliao do desempenho em relao aos planos anteriormente traados.

CATELLI (1999) acredita que as organizaes devam seguir um processo de gesto que
seja estruturado sob a forma do ciclo planejamento, execuo e controle; onde, na fase
do planejamereforado a necessidade de as empresas incorporarem caractersticas que
lhe permitam mais flexibilidade e adaptao ao ambiente onde atuam. De modo geral,
essa assertiva tem sido observada basicamente pela ocorrncia do alto grau de
competio entre as empresas, pelo intensivo uso da tecnologia da informao e pela
abertura do mercado.
Alm disso, a globalizao, o processo de privatizaes e a prpria estabilizao da moeda exigiram um novo perfil de
organizao, que busca se adequar nova realidade econmica. Do ponto de vista da Gesto Empresarial, nesse ambiente de
turbulncia e de grande competio, so fundamentais:

O planejamento cuidadoso de suas aes

A adequada implantao de seus planos

A sistemtica avaliao do desempenho em relao aos planos anteriormente traados.

CATELLI (1999) acredita que as organizaes devam seguir um processo de gesto que
seja estruturado sob a forma do ciclo planejamento, execuo e controle; onde, na fase
do planejamento, seja necessrio antecipar cenrios, identificar ameaas e
oportunidades e elaborar estratgias e poltica de atuao (ou seja, implementar o
planejamento estratgico): "estipulado o cenrio, as polticas e as diretrizes estratgicas
as organizaes necessitam escolher entre diversas alternativas em termos de mix de
produtos, preos, volumes, tecnologias, etc...., o que caracteriza a necessidade de
planejamento operacional. Realizadas essa operaes termina-se a fase do processo de

gesto e, ao garantir que as atividades sejam realizadas de acordo com os planos

estabelecidos, configura-se a fase do controle".
Em todas as fases do processo de gesto so tomadas decises que consistem na escolha
de diretrizes e alternativas que guiaro as organizaes rumo aos seus objetivos. Mas,
essas decises requerem um suporte informativo adequado para que as melhores
alternativas sejam escolhidas e, por isso, os gestores precisam de um sistema que lhe
forneam informaes sobre o desempenho planejado e o realizado, permitindo-lhes
comparar em bases objetivas todas as etapas do processo de gesto

O Processo de Gesto Econmica

O Processo de Gesto Econmica na realidade um grande processo de controle cujo

objetivo o de assegurar a eficcia empresarial, atividade esta que tem sido
caracterizada pelos da Administrao como um contnuo processo de tomada de
decises. Sinteticamente pode-se entender o Processo de Gesto composto das seguintes
fases:

Planejamento

Execuo

Controle

A fase do planejamento poderia ser dividida em Planejamento Estratgico,

Planejamento Operacional e Ajustes nos Planos conforme a amplitude, o tipo de plano
e as variveis trabalhadas. Na fase de execuo pode-se obter um sistema de custeio que
mensure as transaes a valores reais e a valores-padro, a fim de implementar a
preocupao com a eficincia e possibilitar medidas corretivas. Cada uma dessas fases e
sistemas ser caracterizada a seguir :

Planejamento Estratgico

Essa fase tem como principal objetivo assegurar o cumprimento da misso das
organizaes, gerando um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que
visa orientar a etapa do planejamento operacional. Evidentemente, o processo de

planejamento estratgico contempla a anlise das variveis do ambiente externo

(identificando as oportunidades e ameaas) e do ambiente interno (identificando os
pontos fortes e fracos).
Dessa forma, o conjunto de diretrizes estratgicas tem como objetivo evitar as ameaas,
aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes a seu favor e superar as
deficincias dos pontos fracos. A identificao das oportunidades e ameaas se dar em
funo do comportamento previsto dessas variveis e da maneira como elas iro
interagir em termos de:

Mudanas no comportamento do consumidor

Escassez ou abundncia nas fontes de abastecimentoNvel de atividade econmica

Possveis alteraes nos movimentos polticos

Desenvolvimentos tecnolgicos

Movimentos sindicais e ecolgicos

Restries ou facilidades quanto ao comrcio com outros pases

Planejamento Operacional

Consiste na identificao, integrao e avaliao de alternativas de ao e na escolha de

um plano de ao a ser implementado. O processo de planejamento operacional
compreende as seguintes etapas:

Estabelecimento dos objetivos operacionais

Definio dos meios e recursosIdentificao das alternativas de ao

Simulao das alternativas identificadas

Escolha das alternativas e incorporao do plano

Estruturao e quantificao do plano

Aprovao e divulgao do plano

Dentro do modelo de Gesto Econmica proposto por Catelli esse processo deve ainda
incorporar a participao dos responsveis pelas diversas reas funcionais da
organizao, a fim de que possa refletir as condies operacionais adequadas e o
compromisso do seu cumprimento. O planejamento das diversas reas funcionais deve
ser realizado tendo em vista o cenrio e as diretrizes estratgicas desenhadas durante o
processo de planejamento estratgico. Adicionalmente elaborado um planejamento de
consumo de recursos, volume produzido, mix de produtos, investimentos em tecnologia,
recursos humanos e ativos fixos finalizando o processo em um plano de lucros.

Execuo

Corresponde fase em que os recursos so consumidos e os produtos gerados. Nessa

fase, ainda podem ser necessrias alteraes e ajustes no programa, com a conseqente
identificao de alternativas operacionais, seleo da mais apropriada e a
implementao dos ajustes. A fase de execuo exatamente aquela em que as aes
so implementadas e surgem as transaes realizadas.

Controle

Deve ser executado tanto nas reas operacionais das organizaes como em sua
totalidade; ou seja, a avaliao de desempenho deve ser global e analtica. Mas, para o
controle ser implementado com sucesso deve envolver quatro etapas :

Prever resultados das decises na forma de medida de desempenho

Reunir informaes sobre o desempenho real

Comparar o desempenho real com o previsto

Verificar quando uma deciso foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas conseqncias,
quando possvel.

Os controles devem ser baseados em planos que, quanto mais claros, completos e
integrados, mais eficazes sero. Para tal, os gestores precisam de uma ferramenta que
lhes fornea informaes sobre os desempenho planejado e o0 realizado, permitindolhes comparar em bases objetivas em todas as etapas do processo de gesto. A fase do
controle corresponde implementao de aes corretivas quando os resultados so
diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados sejam
atingidos.

Sistema de Informaes para Tomada de Decises

A informao ao mesmo tempo matria prima e produto acabado da atividade de

sistemas e, quando devidamente estruturada, a informao contribui decididamente para
que a empresa se torne mais dinmica.CASSARRO (1998) afirma que "tanto mais dinmica ser uma
empresa, quanto melhores e mais adequadas forem as informaes de que os gestores dispem para suas tomadas de
deciso". Baseados nessa afirmativa pode-se classificar as vrias informaes que circulam nas organizaes como
financeiras, industriais, contbeis e outras; mas para o propsito desse trabalho utilizar-se- apenas dois grupos :

Informao Operativa: necessria realizao de uma funo, de uma operao. Exemplo uma requisio de
material necessria retirada do material do almoxarifado, atualizao do fichrio, etc...

Informao Gerencial: todo resumo de informaes operativas que pe o gerente (ou gestor) a par de algo de
sua competncia e lhe permite tomar decises. Exemplo posio de vendas por regio, apresentando vendas da regio
01, no primeiro trimestre (X unidades).

Toda informao produzida apresenta vrias caractersticas ou atributos tcnicos e, pela

sua importncia, os principais atributos e/ou caractersticas das informaes gerenciais
dizem respeito ao seguinte :

Custo Versus Benefcios: as organizaes incorrem em certos custos para fornecer informaes a um gerente. Se o
benefcio advindo da deciso for igual ou inferior ao custo incorrido no haver porque continuar fornecendo tal
informao

Oportunidade: toda tomada de deciso tem um elemento de oportunidade; ou seja, ter um valor mximo se for
tomada em determinado momento, conservar algum valor durante certo tempo e, a partir de ento, no ter valor
algum, incidindo apenas em custo.

Correo Versus exatido: uma informao gerencial quase nunca tem que ser exata, bastando lhe ser correta e
estar disponvel no momento necessrio.

Relevncia ou Significado : nem todas as informaes apresentam a mesma importncia para a tomada de
deciso, pois umas so mais relevantes que outras. Raramente um gerente dispor de 100 % de informaes para

tomada de deciso e normalmente ele se apoiar em algumas informaes, aceitando determinada margem de risco.
Portanto, o xito do gerente ser tanto maior quanto menos errar nas suas decises.

Comparao e Tendncia: as informaes gerenciais devem ser comparadas; ou seja, deve mostrar seu
desempenho real e o que era esperado, o orado e a respectiva variao. Deve-se indicar a tendncia do fato
representado sempre que possvel, pois a cifra absoluta de um ms quase nunca fornece idia exata se o resultado ou
no satisfatrio.

importante ressaltar que o Gerente a pessoa paga para tomar decises e, se possvel,
acertadas. Portanto, ele dever decidir mesmo com a possibilidade de erro, pois essa a
sua funo. Outra coisa importante a ser considerada o que CASSARRO (1998)
denominou de "ciclo de atividades empresariais".
Essas funes somente podero ser adequadamente cumpridas se houver coordenao,
pois existem reas em qualquer empresas que se orientam basicamente para a execuo
(ex. : setor de compras, produo ou vendas), enquanto outras chamam a si o comando
das aes, que o caso do planejamento e do controle. Assim, CASSARRO (1998)
entende que os Sistemas Gerenciais de Informaes so aqueles que permitem adequado
comando, controle e coordenao do ciclo gerencial.

Referncias Bibliogrficas

CASSARRO, Antonio C. "Sistema de Informaes para Tomada de Decises". So

Paulo. Ed. Pioneira, 1998.
CATELLI, Armando. "Controladoria: uma Abordagem da Gesto Econmica". So
Paulo. Ed. Atlas, 1999.