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ANHANGUERA EDUCACIONAL PELOTAS,

GESTO DE RECURSOS HUMANOS


PROCESSOS GERENCIAIS

Simone Lisba Matos RA 4346844984


Andrea Rodrigues Pinto RA 4346853189
Isis Estefania de Azevedo Bierhals RA 4342787694
Alan Patrick Santos de Castro RA 4337823341

ATPS PROCESSOS GERENCIAIS

Prof. Lincon Lopes

PELOTAS, 18 DE SETEMBRO DE 2012.

SUMRIO

1. INTRODUO

2. PLANEJAMENTO 3
3. ORGANIZAO DA AO EMPRESARIAL
4. DIREO 9
5. CONTROLE

15

6. CONCLUSES FINAIS
BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUO

19

17

O problema fundamental das empresas atualmente o fato de no


distinguirem entre planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com
programar, no com descobrir. Planejar para tecnocratas, no para
sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratgia
como pedir a um pedreiro que crie a Piet de Michelangelo.
Gary Hamel

Para que a organizao tenha seus objetivos e para que se estabelea a


melhor maneira de alcana los preciso que haja planos.
Os primeiros passos de um Planejamento envolvem a seleo de objetivos
para a organizao. Estabelecem se objetivos para as subunidades da
organizao suas divises, seus departamentos, e assim por
diante.Determina se seus objetivos, estabelecem se programas para sua
conseguimento de maneira metdica. Nesse pontp, o administrador leva em
conta sua viabilidade e se eles podero ser aceitos pelos administradores e
pelos empregados da organizao.
Sem Planejamento nada funciona.

2. PLANEJAMENTO

Planejar o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de


agir ou preparar as maneiras mais adequadas para ao. Dessa forma
objetiva se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da
organizao alm de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento
realmente eficaz. Assim a organizao deixa de agir unicamente de maneira
intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada, facilitando seu
desenvolvimento.
Planejamento a ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para
administrar suas relaes com o futuro, planejar definir objetivos e
resultados serem alcanados, definir meios para possibilitar a realizao
de resultados, interferir na realidade, para passar de uma situao
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo .
Considerando o contedo do PLT e os artigos disponveis para o estudo do
grupo, dos autores Roberto Shinyashiki e Paulo Santos podemos perceber que
para obter sucesso empresarial e consequentemente profissional o
empregador deve ter viso e planejamento desde o incio de seu respectivo
projeto para vida profissional e at mesmo a vida pessoal.
O Prof Roberto Shinyashiki, fala da estratgia e viso, para ele o
administrador vai ter sucesso se conseguir ter uma viso do futuro, mas sem
esquecer o presente, para se ter sucesso voc precisa ter a viso de agora e
a cada momento procurar novidades para que possa sempre crescer e evoluir
no se acomodar com aquilo que tem e sim procurar ter sempre mais. Para
ele a viso a arte de ver oportunidades onde a maioria das pessoas s v
problemas, quando voc tem uma boa viso das coisas consegue levar e
entender por outro ngulo o que outras pessoas no enxergam nada. No
texto ele cita vrios exemplos, como a pizza para viagem, venda por internet,
sim promovendo o sucesso para os empreendedores, que criou esse tipo de
comrcio, para a comodidade dos clientes que no precisam sir de casa para
comprar, e tambm pensou no sucesso da empresa dele. Uma sugesto do
Prof Roberto para que todos aqueles que queiram crescer e ter uma boa
viso para o presente e o futuro delas.
O Prof Paulo Santos, fala sobre planejamento e controle, para ele o homem
sempre teve que planejar todas suas coes. Planejar elaborar um roteiro de

aes desencadeadas ao longo de um processo, utilizando se de todos os


meios disponveis para se atingir os fins que se pretende.
Tendo uma anlise crtica sobre estas trs fontes de estudos podemos
concluir que nenhum empreendedor pode construir um projeto sem viso e
planejamento, o PLT vem explicando cada tipo de planejamento e qual
melhor para que o empreendedor consiga fazer o projeto da maneira correta
e da maneira que vai dar certo para o tipo de empresa que ele quer.
O primeiro artigo do Prof Roberto Shinyashiki fala da viso que o
empreendedor deve ter primeiro, deve ter uma viso correta, procurar saber
sempre o melhor para conseguir ter sucesso com a empresa, e sempre tendo
uma viso do futuro para sempre melhorar o desempenho, mas nunca
esquecendo do presente.
O segundo artigo do Prof Paulo dos Santos, fala sobre um bom
planejamento, podemos ver que um pensamento leva outro, depois que o
empreendedor tiver a viso e souber qual vai ser a finalidade de sua empresa
ele comea planejar para que tudo saia da maneira correta, escolhendo o
melhor tipo de planejamento para a empresa que escolheu. Portanto
conclumos que, para se ter sucesso empresarial e profissional o
empreendedor precisa de viso e planejamento.
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia de
planejamento. Neste sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o
planejamento estratgico, o ttico e o operacional.

2.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a


seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as
condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm
considera per missas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o
processo tenha coerncia e sustentao.
o planejamento mais amplo e abrangente da organizao.
projeto longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidos
vrios anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os seus recursos
e reas de atividades, e preocupa se em atingir os objetivos no nvel
organizacional.

2.2. PLANEJAMENTO TTICO

ntegra a estrutura da organizao para fazer frente aos desafios estratgicos


estabelecidos. importante ressaltar a temporalidade deste processo. Ele
no de longo prazo ( isso est no estratgico ), mas devem ir alm dia a
dia, tendo uma viso de mdio prazo e neste momento que os gestores
executivos tem a oportunidade de colocar suas contribuies, analisando a
organizao como um todo e estabelecendo os planos para alcanar os
objetivos estratgicos.

Planejamento feito no nvel departamental. Suas principais caractersticas


so:
*Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos e
preocupa se em atingir os objetivos departamentais;
* projetado para mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;
* definido o nvel intermedirio para cada departamento da empresa.

2.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL

considerado como formalizao dos objetivos e procedimentos seguir,


principalmente atravs de documentos escritos das metodologias de
desenvolvimento e implantaes estabelecidas e desenvolvido pelos baixos
nveis de gerncia. tambm um componente dos planos de marketing, e
um documento bastante til na gesto de projeto.Planejar, ou fazer planos,
consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando fazer, como fazer,
quem fazer e em que sequncia fazer. uma atividade que est presente no
dia a dia de qualquer ser humano, embora no de forma estruturada,
como se faz necessrio quando est em jogo o futuro de uma organizao.
o planejamento feito para cada atividade ou tarefa. Suas principais
caractersticas so:
* projetado para o curto prazo, para o imediato;
*Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa se com o

alcance de metas especficas;


* definido no nvel operacional para cada tarefa ou atividade.

3. ORGANIZAO DA AO EMPRESARIAL

Escolha do Evento
Doao de agasalhos para uma instituio caridade.
PLANEJAMENTO
freqentar alguns abrigos para escolher o que ser atendido;
selecionado o abrigo verificar a quantidade de crianas e as necessidades
delas.
Verificar a ateno da sociedade para com este abrigo;
Debater a viabilidade e o tipo de evento que seria mais produtivo para as
crianas;
eleger o local e data onde ser realizado o evento;

ORGANIZAO
Diviso de tarefas:
1. Alan Castro ficar responsvel por donativos de agasalhos para o evento
junto aos comerciantes da comunidade e rgos governamentais.
2. Isis Azevedo ficar responsvel por estimular a participao da
comunidade, recrutando voluntrios para trabalhar no evento.
3. Andria Rodrigues ser responsvel por obter junto a empresas de festas o
emprstimo dos brinquedos e animadores para o evento.
4. Simone Matos ser responsvel pela classificao das crianas de acordo
com sexo e idade delas e publicao do evento.
Implantao do projeto
1. Aps escolha da instituio que seria alvo do nosso evento, o grupo

decidiu promover junto uma festa com a presena de palhaos e brinquedos


para divertir os participantes, alm de bolo, refrigerante e cachorro-quente.
2. No local do evento haveria um espao adequado e seguro para as
crianas.
3. O evento teria durao de aproximadamente 4 horas e os agasalhos
seriam entregues as crianas durante o evento.
4. Procuramos planejar a ao com um nmero maior de recursos a fim de
evitar imprevistos.
5. O local escolhido para o evento conta tambm com um espao coberto
para o caso, por exemplo, de um dia chuvoso;
6. No local haver uma equipe mdica;
7. Foram designadas pessoas especificas para acompanhar as crianas
menores, para garantir que elas tambm aproveitassem o evento.
8. O projeto visa incluso de todos abrigados da melhor forma possvel.
A grande maioria das organizaes no faz um planejamento, e entram
despreparados em um projeto, so surpreendidos por imprevistos que seriam
facilmente solucionados se os riscos tivessem sido calculados. Faa agora
uma reflexo, quais so os objetivos da sua organizao para os prximos
cinco anos, ou melhor, pare este exerccio, se a resposta foi no sei, sua
organizao faz parte de uma grande maioria de empresas que no sabe
para onde vai, isto no bom. Para que possamos ser mais objetivos vamos
l a dicas importantes para o planejamento.
1) Faa uma anlise da sua organizao, sua estrutura, seus recursos.
2) Faa uma anlise do mercado que sua organizao est inserida. Neste
ponto chamamos a ateno para o seguinte, s informaes so
fundamentais e por meio de informaes seguras que tomamos decises,
se os dados colhidos no forem corretos, iremos fatalmente errar em nossas
decises. Estes dados ao contrrio de que muitos pensam, esto sim
disponveis, e so de amplo conhecimento. Voc ir encontr-los nos
simpsios, nas associaes de classe, nos meios de imprensa, em rgos
governamentais, em institutos de pesquisa que divulgam constantemente
dados importantes que passam despercebidos pela maioria das pessoas, e
at mesmo nos seus concorrentes diretos, que revelam dados que podem
influir no mercado como um todo.
3) Depois da fase de anlise que voc ir adaptar os seus objetivos as
realidades do mercado e elaborar os seus objetivos, sendo o mais detalhado

possvel, depois que vem os planos de ao conhecida como planos


tticos e operacionais. Tudo como prazos e devidamente quantificado.
4) A quarta fase a da implementao, que vem seguida de um rgido
controle dos resultados, e caso seja necessria correo e a elaborao de
um novo plano estratgico baseado nas mudanas inesperadas do negcio.
Portanto o planejamento uma pea fundamental para o crescimento das
organizaes, e to constante quanto s mudanas do mercado.
Faa um planejamento para sua empresa, e ver que ela tanto crescer
atingindo seus objetivos, quanto economizar em recursos que hoje so
desperdiados pelo despreparo.

ORGANIZAO DA AO EMPRESARIAL
EVENTO
Doao de agasalhos para uma instituio caridade.
PLANEJAMENTO
freqentar alguns abrigos para escolher o que ser atendido;
selecionado o abrigo verificar a quantidade de crianas e as necessidades
delas.
Verificar a ateno da sociedade para com este abrigo;
Debater a viabilidade e o tipo de evento que seria mais produtivo para as
crianas;
eleger o local e data onde ser realizado o evento;
ORGANIZAO
Diviso de tarefas:
1. Alan Castro ficar responsvel por donativos de agasalhos para o evento
junto aos comerciantes da comunidade e rgos governamentais.
2. Isis Azevedo ficar responsvel por estimular a participao da
comunidade, recrutando voluntrios para trabalhar no evento.
3. Andria Rodrigues ser responsvel por obter junto a empresas de festas o
emprstimo dos brinquedos e animadores para o evento.
4. Simone Matos ser responsvel pela classificao das crianas de acordo

com sexo e idade delas e publicao do evento.


IMPLANTAO DO PROJETO
1. Aps escolha da instituio que seria alvo do nosso evento, o grupo
decidiu promover junto uma festa com a presena de palhaos e brinquedos
para divertir os participantes, alm de bolo, refrigerante e cachorro-quente.
2. No local do evento haveria um espao adequado e seguro para as
crianas.
3. O evento teria durao de aproximadamente 4 horas e os agasalhos
seriam entregues as crianas durante o evento.
4. Procuramos planejar a ao com um nmero maior de recursos a fim de
evitar imprevistos.
5. O local escolhido para o evento conta tambm com um espao coberto
para o caso, por exemplo, de um dia chuvoso;
6. No local haver uma equipe mdica;
7. Foram designadas pessoas especificas para acompanhar as crianas
menores, para garantir que elas tambm aproveitassem o evento.
8. O projeto visa incluso de todos abrigados da melhor forma possvel.
A grande maioria das organizaes no faz um planejamento, e entram
despreparados em um projeto, so surpreendidos por imprevistos que seriam
facilmente solucionados se os riscos tivessem sido calculados. Faa agora
uma reflexo, quais so os objetivos da sua organizao para os prximos
cinco anos, ou melhor, pare este exerccio, se a resposta foi no sei, sua
organizao faz parte de uma grande maioria de empresas que no sabe
para onde vai, isto no bom. Para que possamos ser mais objetivos vamos
l a dicas importantes para o planejamento.
1) Fazer uma anlise da sua organizao, sua estrutura, seus recursos.
2) Fazer uma anlise do mercado que sua organizao est inserida. Neste
ponto chamamos a ateno para o seguinte, s informaes so
fundamentais e por meio de informaes seguras que tomamos decises,
se os dados colhidos no forem corretos, iremos fatalmente errar em nossas
decises. Estes dados ao contrrio de que muitos pensam, esto sim
disponveis, e so de amplo conhecimento. Voc ir encontr-los nos
simpsios, nas associaes de classe, nos meios de imprensa, em rgos
governamentais, em institutos de pesquisa que divulgam constantemente
dados importantes que passam despercebidos pela maioria das pessoas, e
at mesmo nos seus concorrentes diretos, que revelam dados que podem

influir no mercado como um todo.


3) Depois da fase de anlise que voc ir adaptar os seus objetivos as
realidades do mercado e elaborar os seus objetivos, sendo o mais detalhado
possvel, depois que vem os planos de ao conhecida como planos
tticos e operacionais. Tudo como prazos e devidamente quantificado.
4) A quarta fase a da implementao, que vem seguida de um rgido
controle dos resultados, e caso seja necessria correo e a elaborao de
um novo plano estratgico baseado nas mudanas inesperadas do negcio.
Portanto o planejamento uma pea fundamental para o crescimento das
organizaes, e to constante quanto s mudanas do mercado.
Fazer um planejamento para sua empresa, e ver que ela tanto crescer
atingindo seus objetivos, quanto economizar em recursos que hoje so
desperdiados pelo despreparo.

4. DIREO

A direo est absolutamente relacionada com a ao sobre os recursos


humanos da empresa. As pessoas precisam ser concentradas em seus cargos
e funes, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam
atingir os resultados que delas se esperam. Os estilos de direo dependem
das suposies dos administradores, se distingue duas idias opostas de
estilos de direo a teoria X, e teoria Y.
A teoria X baseia-se em que o homem impassvel e ocioso, falta-lhe
ambio, egocntrico, resiste a mudanas e a sua dependncia o torna
incapaz. Por outro lado a teoria Y baseia-se em que o homem no tem
desprazer em trabalhar, no so resistentes as obrigaes da empresa, so
motivadas a padres de comportamento adequados e aptido para adotar
responsabilidades.
A teoria X est baseada em pressupostos errneos sobre o comportamento
humano, colocada uma ao de controle sobre os colaboradores, o salrio
o nico estmulo vlido para a teoria X, pois prevalece sempre o ambiente de
desconfiana, de vigilncia e de controle. Na teoria X as pessoas so
dirigidas, controladas, manipuladas, vivem oprimidas pelos processos dentro
das empresas.
De contra partida a teoria Y tem o desgnio de inovar e humanizar admitir
maior liberdade para as pessoas efetuarem seus afazeres, trs a idia do

apoio de seu trabalho para as operaes da empresa, admite que as pessoas


tenham participao das decises que as afetam direta ou indiretamente e
promovem programas de auto-avaliao do desempenho dos funcionrios.
Segundo o artigo, A importncia da Direo, administrar significa planejar,
organizar, dirigir e controlar. E justamente essas so as mais importantes
funes de um administrador. Segundo Fayol, o trabalho do dirigente
consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir
responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as
atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam
numa seqncia lgica. Para se obter sucesso alcanando os objetivos da
organizao, o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos
devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas, distribui as
atividades, seleciona as pessoas responsveis por cada tarefa e depois disso
tudo, aperfeioa todo o processo. Ou seja, comanda, estimula, se noticia.
Busca promover uma relao de troca de informaes para que ele como
administrador corrija falhas de planejamento ou acelere o processo de
execuo das atividades caso haja necessidade. Fayol definiu vrios deveres
do administrador para se obter um desempenho satisfatrio nas suas aes:
administrador acompanha o processo de criao de planejamento, analisa,
estabelece colaboradores, define obrigaes, supervisiona, ou seja, controla
e direciona seus subordinados para que haja uma harmonia de interesses
entre organizao e trabalhadores
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-dadirecao/12100/ Acesso 05 set. 2012 .
Propsito e as dimenses da Organizao como funo do processo
administrativo.
O desenho organizacional aborta a configurao da estrutura organizacional
da empresa e dos processos utilizados para faz-lo funcionar e obter
resultados. Nela esta dividida como a tarefa empresarial ser dividida e
atribudas entre os departamentos. O desenho organizacional contribui como
estrutura bsica (diviso do trabalho organizacional e alocao de recursos
empresariais para que o sistema funcione integrado); mecanismo de
operao (indica aos participantes da empresa o que devem e no devem
fazer por meio das descries de cargos e regulamentaes internas); como
mecanismo de deciso (estabelece o processo de tomada de deciso para
encontrar consonncia com os objetivos globais da organizao); e como
mecanismo de coordenao entre as partes (o mecanismo de coordenao
um meio de aglutinar e juntar as diversas partes da organizao para obter
integrao e sinergia como um todo).
As principais caractersticas do desenho organizacional so:

A) Diferenciao: refere-se a diviso do trabalho organizacional em


departamentos ou subsistemas pode ser em dois sentidos: horizontal
(desdobramento em departamento), ou vertical (desdobramento em nvel
hierrquico).
B) Formalizao: refere-se a existncia de regras para prescrever como,
quando e por quem as tarefas sero executadas (normas, cargos, descrio
de cargos);
C) Centralizao: refere-se localizao e distribuio da autoridade para
tomada de deciso. A centralizao implica na dependncia da alta cpula e
dependncia de seus subordinados; j a descentralizao implica em maior
distribuio de responsabilidades, porem pode ocorrer maior ndice de falhas
na comunicao, e maior custo operacional.
D) Integrao: refere-se ao aos meios de coordenao e entrosamento entre
as unidades da organizao para manter convergncia de esforos.
Enquanto a diferenciao atua no sentido de decompor a organizao a
integrao atua no sentido de compor. Os esquemas de integrao mais
utilizados so: hierarquia administrativa; departamentalizao; assessoria;
comisso e foras-tarefa; regras e procedimentos; objetivos e planos; arranjo
fsico ou arquitetnico.

Tamanho organizacional

Define as dimenses da organizao em um determinado momento. Em


funo do tamanho da empresa a mesmo pode ser classificada de pequena,
mdia ou grande porte. Para empresas de pequeno porte a diferenciao
menor, so empresas simples. J para empresas de grande porte a
diferenciao maior e mais complexa.

Direo da ao empresarial

Toda organizao constituda por pessoas, e os recursos organizacionais


fsicos, materiais, tecnolgicos, financeiros etc., constituem a plataforma
sobre a qual as pessoas vo trabalhar. A funo da direo se relaciona
diretamente com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por
meio de atividades que compem a organizao.

Conceito de Direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre
como execut-los.
Nveis Direo Posies Abrangncia Institucional Direo PRESIDENTE,
Diretores altos executivos. A empresa ou reas da empresa. Contato com s
reas externas da empresa. Responsvel pela conduo do negcio
Intermedirio
Gerencia
Gerente e pessoal do meio de campo Cada
departamento ou unidade da empresa Operacional Superviso Supervisores e
encarregados
Cada grupo de pessoas, tarefas ou operaes.

Estilos de direo
Teoria Y: representa o moderno estilo de direo. Prope um estilo de direo
participativo e democrtico com base nos valores humanos e sociais.

Sistema de administrao
Participativo, onde o processo decisrio totalmente delegado e
descentralizado, o nvel institucional define polticas e controlam resultados,
sistema de comunicao eficiente fundamentais para o sucesso da
empresa Relaes interpessoais Trabalho em equipes. Formao de grupos
torna-se importante. Confiana mutua participao e envolvimento grupais
intensos Sistemas de recompensas nfase nas recompensas sociais.
Recompensas materiais e salariais freqentes. Punies so raras e quando
ocorrem so definidas pelos grupos.
A gesto participativa representa o estagio mais liberal da gesto de
pessoas. Baseia-se em pessoas e tem sido apontado por empresas bem
sucedidas como a alavanca para o progresso. Esta representao
envolvimento das pessoas na gesto da empresa, uma evoluo no processo
democrtico de participar e decidir. No entanto ela no se baseia na
simplesmente na democracia da maioria to utilizada na nossa vida poltica
e na atividade sindical -, mas na democracia do consenso. Na democracia do
consenso prevalece o resultado das negociaes entre todas as partes.

Empowerment.
o fortalecimento ou empedramento das pessoas pelo trabalho em equipe.
O empedramento das pessoas passa por cinco providencias fundamental:

1 Participao direta das pessoas nas decises de equipe;


2 Atribuio de responsabilidades as pessoas pelos resultados;
3 liberdade para que as pessoas escolham mtodos e processos de
trabalho, faam seus programas de ao com a ajuda e apoio do
administrador;
4 atividade grupal e solidria e trabalho em equipe;
5 Avaliao do prprio desempenho; auto avaliao. Importante meio de
retroao e de melhoria continua constante.

GERNCIA
Funo de direo exercida no nvel intermedirio das empresas, subordinado
aos dirigentes institucionais (diretores) e dirigindo outros executivos do nvel
operacional (supervisores). Sua misso bsica a de mediao, isto ,
reduo das incertezas trazidas do ambiente de tarefa pelo nvel institucional
e sua colocao em termos de programas e operaes padronizadas e
estandardizadas no nvel operacional. O nvel intermedirio o responsvel
pela conduo da atividade humana (motivao, liderana e comunicao),
tendo em vista o estilo de direo definida no nvel institucional. A
motivao, liderana e comunicao so os principais meios para se dirigir
pessoas dentro das empresas.

Motivao humana
De maneira genrica a fora ou impulso que leva a pessoa a agir de
determinada maneira, isto , um comportamento especfico. Este impulso
pode ser estimulado por fatores externos (provindo do ambiente) ou internos
(relacionado aos processos mentais do individuo).
Para cada pessoa a motivao um fator que gera satisfao no trabalho.
Para o gerente significa subordinado que assumem responsabilidades, para a
empresa a motivao representa desempenho excelente das pessoas.
Fatores Higinicos e fatores motivacionais
Segundo Herzberg o comportamento de trabalho dos indivduos classificam
em dois fatores:
1- Fatores higinicos ou fatores extrnsecos: so fatores que se localizam no
ambiente de trabalho do individuo e que esto sob controle da empresa.

Entre eles os fatores salariais, benefcios, tipo de chefia e superviso,


condies fsicas de trabalho, etc...
2- Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos: esto relacionados com o
contedo do cargo ou a natureza das tarefas. Estes esto sob o controle do
individuo e englobam o sentimento de auto-realizao, crescimento
individual e reconhecimento profissional.
Foras bsicas da motivao para produzir

Segundo Vroom a motivao para produzir determina o nvel de


produtividade individual e depende de trs foras bsicas que atuam dentro
de cada pessoa:
1- Expectativas: os objetivos individuais e a fora de atingir tais objetivos;
2- Recompensas: exemplo prmios de produo;
3- Relao entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida para
influenciar sua produtividade para satisfazer suas expectativas com a
recompensa.

Estilos de lideranas

Liderana democrtica: o lder atuante consultivo e orientador. O grupo


mostra ritmo suave e seguro, com comunicaes espontneas, francas e
cordiais.

Comunicao

A comunicao o processo de passar a informao e compreenso de uma


pessoa para outra. O processo constitui em sete etapas: ideao, codificao,
transmisso, canal, recepo, decodificao e ao. A comunicao sejam
formais, informais, escritas ou orais, descendentes, ascendentes ou laterais
importante para o comportamento humano nas empresas
Superviso

a funo administrativa no nvel operacional. Trata do trabalho de todo o


pessoal no administrativo. Um supervisor depende de uma pericia tcnica,
ou seja, ele precisa conhecer o trabalho realizado pelos subordinados. Ele o
formador das equipes de trabalhos, modelador e preparador, ajuda a definir
metas setoriais conduz suas equipes sempre procurando motivar e
recompens-las.

Caractersticas de um supervisor:

1- Representar a administrao diante o pessoal no-administrativo;


2- Perito tcnico das operaes no administrativas;
3- Meio de comunicao entre os operadores e a direo de nvel
intermedirio;
4- A autoridade concedida aos supervisores em geral restrita ao seu setor
de atuao.

5. CONTROLE EMPRESARIAL

CONTROLE OPERACIONAL

Propicia: mensurao e avaliao dos resultados da ao empresarial a partir


do
planejamento, organizao e direo.
Nenhum plano est completo e acabado at que se tenham elaborado os
meios para avaliar seus resultados e conseqncias.
Pressupe: a existncia de objetivos e planos, pois no se pode controlar sem
planos que definam o que deve ser feito.
Objetiva: verificar se a execuo est de acordo com aquilo que foi planejado
Quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, e maior o
perodo para o qual foram feitos, mais complexo ser o controle.

Fases dos Controles Operacionais:

1) Estabelecimento de padres: os padres so a base fundamental do


controle
operacional. Neste nvel o padro uma norma ou um critrio que serve de
base
para a avaliao ou comparao de alguma coisa. o ponto de referncia
para
aquilo que ser feito.
2) Avaliao do desempenho: avaliar o desempenho por meio do
acompanhamento e monitorizao daquilo que est sendo executado.
3) Comparao do desempenho com o padro: comparar o desempenho com
aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h
desvio
ou variao, falha ou erro em relao ao desempenho desejado.
4) Ao corretiva: corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro
estabelecido.
Se o objetivo foi de acordo com o padro, no h ao corretiva a aplicar,
caso
contrrio preciso determinar quando, onde, como e quanto corrigir para
manter o
processo conforme foi previamente estabelecido.
O controle operacional um processo cclico e repetitivo.
cclico por envolver um ciclo composto de quatro fases.
repetitivo porque se repete indefinidamente.
A medida que se repete, o controle tende a fazer com que as coisas
controladas se aperfeioem e reduzam seus desvios em relao aos padres
estabelecidos. Ou seja,quanto mais se repete, maior a tendncia de corrigir
gradativamente os erros ou desvios, graas a um processo de aprendizagem.
Em resumo:

A finalidade do controle ...


Assegurar que os resultados das estratgias, polticas e diretrizes (elaboradas
no nvel estratgico), dos planos tticos (elaborados no nvel intermedirio) e
dos planos operacionais (elaborados no nvel operacional) se ajustem tanto
quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos.
6. CONCLUSES FINAIS

O planejamento acontece em todos os outros processos administrativos. a


parte do processo em que o administrador tem que ter o fleeling, tem que ter
o conhecimento do ambiente no qual empresa est inserida, e a partir de sua
experincia, de seu conhecimento, enxergar o futuro, sentir os rumos do
mercado e as aes que devem ser tomadas para garantir o sucesso da
empresa. na fase do planejamento inda que o bom administrador sente as
ameaas e as oportunidades que surgem ou que podem vir surgir e s usa
como apoio para as tomadas de decises.
Hoje em dia, planejar ver o futuro, ver o futuro acontecendo hoje, ver o
que ns vamos precisar no amanh, decidir o caminho certo para nosso
objetivo final. Roberto Shinyashiki cita em seu artigo que as pessoas pagam
pela falta de viso, pagam com suas empresas, seus empregos, amores,
momentos de felicidade, coisas que s valorizam depois que perdem. Paulo
dos Santos cita que os danos pela falta de planejamento podem ser grandes
como: prejuzo, perca de clientes, danos imagem e perca de credibilidade.
Com elaborao desse , trabalhamos, conseguimos perceber a importncia
do planejamento de uma empresa em todos seus aspectos, e visualizar com
as opinies de Roberto Shinyashiki e Paulo dos Santos a integrao de
planejamento e viso na vida do homem, as conseqncias e benefcios na
sua vida pessoal e profissional.
Todo o processo foi planejado visando integrar e proporcionar um dia de
alegria as crianas de um abrigo, que foi escolhido aps algumas pesquisas
de campo, buscando aquele com maiores necessidades.
Tudo foi feito de forma a envolver as pessoas e faz-las perceber a
importncia da organizao do evento, desde aquele que vai fazer a doao
at aquele que vai contribuir com seu trabalho.
Todo o planejamento e organizao tm por objetivo desenvolver o melhor
trabalho possvel, para que no final do evento todos os envolvido se sintam
satisfeitos e todos os objetivos sejam alcanados.
Todo o processo foi planejado visando integrar e proporcionar um dia de
alegria as crianas de um abrigo, que foi escolhido aps algumas pesquisas

de campo, buscando aquele com maiores necessidades.


Tudo foi feito de forma a envolver as pessoas e faz-las perceber a
importncia da organizao do evento, desde aquele que vai fazer a doao
at aquele que vai contribuir com seu trabalho.
Todo o planejamento e organizao tm por objetivo desenvolver o melhor
trabalho possvel, para que no final do evento todos os envolvido se sintam
satisfeitos e todos os objetivos sejam alcanados.

BIBLIOGRAFIA

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14/08/2012
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejmnto_estrat%C3%A9gico acessado em
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