Entrega Final

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
Luiz Fernando Batista

Rafael de Santi
Renan Gabriel de Mello Geraldo
Renan Maluf de C. P. Proena
Victor Pelizaro Souza
TRABALHO DE GESTO DE
PESSOAS
PROF. GRAZIELLA MARIA COMINI
So Paulo
2015
SUMRIO
1.
Foco do Trabalho..............................................................................7
2.
Fundamentao Terica...................................................................9
3.
Bradesco.........................................................................................12
3.1
Apresentao da Empresa..........................................................12
3.2
Ingresso na Empresa..................................................................12
3.2.1 Por que trabalhar no Bradesco?............................................12

3.2.2 Crescimento Profissional.......................................................12
3.2.3 Estgio...................................................................................13
3.2.4 Aprendiz.................................................................................13
3.3
Promoes..................................................................................14
3.4
Recrutamento Interno..................................................................15
3.5
Carreira........................................................................................15
3.5.1 Salrios e Remunerao.......................................................16

3.6
Aposentadoria.............................................................................17
3.7
Planos de Sucesso....................................................................17
3.7.1 Mapeamento do Capital Humano..........................................17

3.8
Pontos fortes...............................................................................18
3.9
Oportunidades de melhoria.........................................................18
3.10
4.
Prescrio................................................................................18
Klabin..............................................................................................20
4.1
4.2
Ingresso na empresa...................................................................20
4.3
Treinamentos e Desenvolvimento...............................................20
4.3.1 Avaliao de Treinamento-Reao........................................22

4.3.2 Avaliao de Eficcia.............................................................22
4.3.3 Indicadores do processo de treinamento e desenvolvimento
na organizao.............................................................................................22
4.4
Promoes..................................................................................23
4.5
Carreira........................................................................................23
4.5.1 Remunerao.........................................................................24
5.
4.6
Pontos fortes...............................................................................24
4.7
4.8
Prescries..................................................................................26
Martin-Brower.................................................................................27
3
5.1
5.1.1 Misso....................................................................................27
5.1.2 Viso......................................................................................27
5.1.3 Valores...................................................................................28
5.1.4 Desempenho no MEPT..........................................................29
5.1.5 A Conduta do RH...................................................................29
5.1.6 Prmios e Resultados Relacionados Gesto de Pessoas. 29
5.2
5.3
Treinamentos e Desenvolvimento...............................................32
5.3.1 Encontro gerencial anual.......................................................32

5.3.2 Programa de desenvolvimento avanado.............................32
5.4
Promoes..................................................................................33
5.5
Carreira........................................................................................33
5.5.1 Carreira tcnica......................................................................33

5.5.2 Carreira gerencial..................................................................34
5.6
Aposentadoria.............................................................................34
5.7
Plano de sucesso......................................................................34
5.8
Pontos fortes...............................................................................34
5.9
5.10
6.
Prescrio................................................................................36
Sol Informtica SA..........................................................................38

6.1
6.2
6.3
Treinamentos e desenvolvimento...............................................39
6.3.1 Outras aes de desenvolvimento........................................40

6.4
Promoes..................................................................................41
6.5
Carreira........................................................................................41
6.5.1 Poltica de desligamento........................................................41

6.6
Aposentadoria.............................................................................41
6.7
Pontos fortes...............................................................................42
6.8
6.9
Prescrio....................................................................................43
7.
Instituto de Pesquisas Eldorado.....................................................45

7.1
7.2
Ingresso na Empresa..................................................................45
7.3
Treinamentos e desenvolvimento...............................................46
7.4
Promoes..................................................................................47
4
7.5
Carreira tcnica...........................................................................48
7.6
Carreira gerencial........................................................................50
7.7
Pontos Fortes..............................................................................50
7.8
oportunidades de melhoria..........................................................51
7.9
PRESCRIO.............................................................................51
8.
Anlises comparativas....................................................................53
8.1
8.1.1 Semelhanas.........................................................................53
8.1.2 diferenas...............................................................................53
8.2
Treinamentos...............................................................................54
8.2.1 Semelhanas.........................................................................54
8.2.2 Diferenas..............................................................................55
9.
8.3
Carreira........................................................................................55
8.4
Promoes..................................................................................56
8.5
Aposentadoria.............................................................................57
8.6
Sucesso.....................................................................................57
Referncias.....................................................................................59
1.
FOCO DO TRABALHO
A partir das informaes coletadas sobre as empresas do grupo, decidiuse ter como foco a Carreira dentro dessas empresas e tambm o
Desenvolvimento dos funcionrios na mesma.
Entendemos que a Carreira um fator importante para os funcionrios
da empresa, visto que estes tem a perspectiva de obter cada vez mais
responsabilidades, aumentando seu espao ocupacional, e sucesso dentro da
empresa, sentindo-se valorizados no momento em que avanam para outro
nvel. Uma empresa em que o funcionrio tem perspectiva de crescimento, na
maioria dos casos, ter maior fidelidade e empenho do mesmo na busca por
essa progresso.
Para que a rea de Recursos Humanos de uma empresa possa exercer
um de seus principais papis, o de parceiro estratgico, importante que ela
desenvolva um plano de carreira para seus funcionrios que esteja alinhado
com sua estratgia. Isso significa que, se a empresa deseja desenvolver seus
talentos no incio de suas carreiras para depois desfrutar de seus
conhecimentos, necessrio que, alm de trein-los, ela fornea condies
para que as necessidades que o funcionrio tem de crescer dentro da empresa
e ampliar suas responsabilidades.
Fazendo uma comparao rpida, possvel perceber semelhanas e
diferenas nos modos de Carreira do Bradesco e da Klabin. Ambos preferem o
recrutamento interno para o preenchimento de vagas, mas a primeira busca
fazer com que os funcionrios construam uma carreira dentro da empresa,
enquanto a segunda entende que a carreira do funcionrio dentro da empresa
de responsabilidade dele.
Enquanto isso, o Desenvolvimento que a empresa pode proporcionar
aos funcionrios vem sendo cada vez mais valorizado pelos mesmos, que no
se satisfazem mais apenas com incentivos financeiros, mas tambm desejam
desenvolver suas habilidades e serem capazes de completar novos desafios.
6
Essa postura provavelmente incentivou e foi incentivada pelo atual
Modelo de Gesto de Pessoas, que sugere os colaboradores como principal
vantagem competitiva. Assim, as empresas buscam treinar e desenvolver seus
talentos, enquanto os funcionrios buscam se desenvolver para poderem
enfrentar novos desafios (e serem cobiados pelas empresas).
Ainda falando do Modelo de Gesto de Pessoas, um plano de
desenvolvimento interessante para o funcionrio condiz com o valor de
desenvolvimento mtuo entre empresa e funcionrio e tambm com a premissa
que valoriza o desenvolvimento do funcionrio em detrimento do controle. Se
as empresas considerarem esses itens como importantes para seu Modelo de
Gesto de Pessoas com certeza tero funcionrios mais engajados e
motivados no trabalho.
Outro motivo para o foco na Carreira e no Desenvolvimento a
interligao entre eles. Baseando-se no atual modelo de gesto por
competncias, os funcionrios no necessariamente precisariam mudar de
cargo para obter novas responsabilidades, mas apenas aumentar sua
capacidade de realizar tarefas mais complexas. Na contramo disso,
precisariam ser capazes de realizar novas tarefas para assumir um novo cargo.
Assim, a o avano dentro de um plano de carreira deveria ser
acompanhado do desenvolvimento do funcionrio, que estaria sendo premiado
por ter melhorado suas habilidades e adquirido novas, alm de ser capaz de
aplic-las no contexto da empresa, fazendo com que esta, que o ajudou a se
desenvolver, tambm se desenvolva.
2.
FUNDAMENTAO TERICA
No sistema de administrao de carreiras, notamos a presena de vrios

fatores que fornecem um entendimento geral do assunto: princpios, que so os
compromissos acertados entre a empresa e as pessoas para garantir a
consistncia do sistema no tempo; estrutura de carreira, que d concretude ao
sistema e define a sucesso de posies, valorizao e requisitos de acesso a
elas; instrumentos de gesto, que suportam a relao contnua entre as
pessoas e a empresa e garantem o nvel de informao das pessoas em
relao empresa; papis na administrao de carreiras, uma vez que, para
gerir uma carreira, precisa-se de autoconhecimento, ter conhecimento do
projeto profissional e ter conhecimento das oportunidades oferecidas pela
empresa e pelo mercado de trabalho.
Estudando sua aplicao, tomamos conhecimento que cada vez mais
arriscado no ter uma rea de referncia profissional, generalistas no tero
identidade profissional. Portanto, classificam-se as carreiras em trs categorias:
operacional, vinculadas a atividades-fins da empresa que exigem uso do corpo
ou alto grau de estruturao; profissional, relacionadas a atividades
especficas, que geralmente exigem pessoas com formao tcnica ou de
terceiro grau (superior); e gerencial, ligadas s atividades de gesto da
empresa.
Ao analisarmos o desenvolvimento humano em contraposio ao
desenvolvimento organizacional, enxergamos que competncias que so
prprias da empresa, advindas de sua gnese e formao ao longo do tempo
so caractersticas de seu patrimnio de conhecimentos que lhe conferem
vantagens competitivas no contexto em que se insere. De outro lado, quando
as pessoas possuem a competncia, so a capacidade da pessoa de agregar
valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao.
J em relao questo da competncia, definida como cluster de
conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um
job (um papel ou responsabilidade), que se relaciona com a performance do
8
job, que possa ser medida contra parmetros bem aceitos, e que possa ser
melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento.
As pessoas atuam como agentes de transformao de conhecimentos,
habilidades, e atitudes em competncia entregue para a organizao. A
competncia entregue pode ser caracterizada como agregao de valor ao
patrimnio de conhecimentos da organizao.
O desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da
capacidade da pessoa em agregar valor para a organizao. A maior
capacidade das pessoas em agregar valor est ligada capacidade da pessoa
em lidar com atribuies e responsabilidades de maior complexidade.
As pessoas entregam o que a organizao espera ou necessita de
diferentes formas, porque so diferentes na forma como articulam seus
conhecimentos, habilidades e atitudes com o contexto ambiental.
Um
aspecto
fundamental
nesse
estudo,
identificao
de
competncias essenciais, que so as entregas esperadas das pessoas que

asseguram a continuidade e o crescimento da empresa ou do negcio so
chamadas de competncias essenciais.
Em relao ao processo sucessrio na empresa, devemos pensar
sempre que, se a pessoa trabalha na empresa, porque a pessoa talentosa
e tem potencial para desenvolver-se, seno excluiremos pessoas do processo
de desenvolvimento, e isso pode retardar o desenvolvimento da empresa.
As pessoas prontas para maiores desafios devem ser pensadas para
processos sucessrios. A empresa que est continuamente investindo no
desenvolvimento de pessoas est tambm em contnuo processo de
desenvolvimento e tem melhores condies de adaptar-se s exigncias do
ambiente onde se insere.
Como
forma
de
melhora
do
aprendizado
interno,
existe
uma
estruturao das aes de desenvolvimento, divididas em aes de

desenvolvimento formais: palestras, workshops, cursos etc; e aes de
desenvolvimento no formais: estgios, trabalhos filantrpicos etc
9
Quanto maior a complexidade das atribuies e responsabilidades,
maior deve ser o percentual das aes de desenvolvimentos no formais.
possvel ajudar as pessoas a desenvolverem-se com base nelas
prprias. Assim, valoriza-se as pessoas como elas so, preserva-se as
individualidades e cria-se maior comprometimento das pessoas com seu
desenvolvimento.
Para finalizar, como definio temos que o desenvolvimento de pessoas
depende da habilidade do lder em estruturar, motivar e preparar sua equipe
para as demandas de mdio e longo prazo do negcio. Envolve a capacidade
de
promover
um
clima
interno
favorvel
oportunidades concretas de desenvolvimento.
participao
oferecer
10
3.
BRADESCO
3.1
APRESENTAO DA EMPRESA
Bradesco um banco brasileiro e atualmente o segundo maior banco

privado do Brasil, cresceu principalmente atravs de fuses e aquisies. Foi
fundado em 10 de maro de 1943 na cidade de Marlia, interior de So Paulo
por Amador Aguiar, sucedendo a Casa Bancria Almeida & Cia., fundador
Coronel Galdino de Almeida e scio Jos da Silva Nogueira, sendo renomeado
para Banco Brasileiro de Descontos S.A., cuja sigla era "Bradesco", que
passou a ser a razo social.
3.2
INGRESSO NA EMPRESA
Uma vez que seu foco na carreira, interessante que os funcionrios

entrem na empresa em cargos mais baixos e, a partir deste ponto, possam
construir uma carreira no banco.
3.2.1 POR QUE TRABALHAR NO BRADESCO?
O Bradesco a escolha perfeita para jovens com potencial e que

gostam de desafios, segundo o Banco. Valorizam a carreira interna,
propiciando desenvolvimento pessoal e profissional. Nos ltimos anos, o
Bradesco foi reconhecido pelas principais mdias como um dos melhores
lugares para se trabalhar, veja alguns destaques:
Melhor Empresa para se trabalhar em 2012

Melhor Empresa para iniciar a carreira
Trs reas so abordadas:

3.2.2 CRESCIMENTO PROFISSIONAL
Ao trabalhar na Organizao Bradesco, voc tem oportunidades de ter

sucesso na carreira. A Organizao Bradesco oferece:
Forte investimento em treinamento e desenvolvimento
11
Valorizao e respeito ao conhecimento, diversidade e
formao profissional
Relaes de longo prazo
3.2.3 ESTGIO
A Organizao Bradesco possibilita a prtica e vivncia no mundo

organizacional por meio de atividades supervisionadas por profissionais
experientes e formadores de talentos.
Buscamos desenvolver e identificar, ao longo do programa, jovens
talentosos que possam ser contratados na Organizao e ter uma carreira de
sucesso.
Durao de at 2 anos
Desenvolvimento profissional
Oportunidade de efetivao
Diferentes reas de atuao
Desafio
3.2.4 APRENDIZ
O programa Aprendiz na Organizao Bradesco oferece a possibilidade

de aprendizado prtico e terico aos jovens. O banco tem parceria com
entidades qualificadas para complementar o estudo bsico e principalmente
ampliar perspectivas de vida pessoal e profissional.
Oportunidade do primeiro emprego

Formao profissional
Forte investimento em treinamento
Oportunidade de efetivao
Treinamentos e Desenvolvimento
Para o desenvolvimento pleno das aes de capacitao, o Bradesco

atua em parceria com instituies como FIA, FIPE e outras, certificando
profissionais da organizao em cursos de especializao, ps-graduao,
MBA e mestrado, importantes para a manuteno da qualidade das
informaes prestadas e para que a capacitao do quadro esteja alinhada s
mais modernas prticas de gesto.
12
Recepo dos novos empregados pelos colegas e gestores: existe um
processo de integrao do recm contratado: existe um programa de
capacitao de novos funcionrios durante os 20 primeiros dias.
Existe o Treinet, que um programa de treinamentos pela internet para
capacitao dos empregados.
Universidade corporativa Bradesco: trata-se de um sistema de formao
de pessoas com base em competncias que devem incutir e desenvolver os
funcionrios nas competncias esperadas crticas para viabilizao das
estratgias do negcio, promovendo um processo e aprendizagem ativo,
vinculado aos valores, objetivos e metas da organizao.
Avaliaes de funcionrios: existe a avaliao de potencial e
desempenho, e a partir da, so dados feedbacks aos funcionrios, alm de
orientaes aos seus respectivos lderes. realizado um Programa de
Desenvolvimento Individual (PDI). Essas avaliaes servem para motivar e
indicar aes de desenvolvimento e reteno de pessoas. Essas avaliaes e
aes influenciam todas as outras aes do RH.
Mapeamento de competncias: os prprios gestores do coachings e
feedbacks aos funcionrios aps feito o mapeamento.
3.3
PROMOES
Acompanhamos o desempenho dos nossos funcionrios por meio do

sistema de gesto de talentos, que regida pelo reconhecimento das
competncias e resultados, oferecendo apoio ao crescimento profissional e a
busca de objetivos e resultados por meio do desenvolvimento das
competncias,
possibilitando
transferncias,
promoes
acertadas
direcionamento para aprimoramento quando necessrio.

As promoes so definidas por meritocracia, ou seja, quando um
funcionrio se destaca em suas funes, sua chefia solicita sua designao
junto ao departamento de recursos humanos do banco, que analisar por meio
do seu histrico funcional, seus conhecimentos, habilidades e atitudes,
consultando seus gestores diretos.
13
Toda e qualquer alterao de salrio, seja por promoo, mrito ou
transferncia, comunicado ao funcionrio, abordando as novas condies. No
ano de 2013, efetivamos cerca de vinte e dois mil funcionrios em novas
funes, entre promoes e transferncias. Todas essas aes foram
referendadas por nossa diretoria executiva e conselho de administrao em
reunies semanais.
3.4
RECRUTAMENTO INTERNO
O sistema do Bradesco propicia promoes atravs de recrutamento

interno permite ao funcionrio a possibilidade de ocupar cargos cada vez mais
altos: chefia, superviso, gerncia e tambm da alta direo. Todas as
oportunidades de crescimento so destinadas ao prprio quadro, o que
caracteriza um fator motivador, estimulando a criatividade, a inovao e a
busca incessante do conhecimento e atualizao.
3.5
CARREIRA
O Capital Humano uma prioridade estratgica na organizao

Bradesco. Acreditam que somente por meio das pessoas podem ter sucesso e
alcanar os resultados, portanto, investir na formao e no desenvolvimento,
refora e evidencia a poltica de um banco de carreira. Isso significa ter
pessoas permanentemente capacitadas e situadas dentro da cultura, valores e
estratgias da organizao.
Reconhecer o valor do desempenho e elevar mediante treinamento
intensivo, o potencial realizador dos funcionrios so premissas da poltica de
Recursos Humanos da organizao Bradesco. O respeito, a transparncia e a
nfase no desenvolvimento das pessoas, especialmente com solues de
aprendizagem orientadas s reas operacionais, tcnicas e comportamentais,
visam a capacitao e crescimento profissional do quadro de pessoas, cujos
resultados so cada vez mais positivos na qualidade do atendimento e na
excelncia dos servios prestados.
O processo de planejamento e desenvolvimento profissional est
embasado na prtica de carreira e nos programas de educao corporativa.
14
Em relao ao pblico interno, um dos traos culturais mais marcantes ser
um banco de carreira, no qual o ingresso acontece prioritariamente nos nveis
iniciais. As posies em aberto so ocupadas por profissionais j pertencentes
ao quadro de empregados, oferecendo a eles a oportunidade de crescimento e
a facilidade de ascender a todos os nveis hierrquicos. Por essa sistemtica,
mais de dezesseis mil funcionrios foram promovidos no exerccio de 2013.
Os resultados desse sistema de carreira e das prticas de gesto de
pessoas voltadas para o crescimento profissional so observados no baixo turn
over. Os funcionrios so estimulados a permanecer por vrios anos, isso
reflete no percentual de membros da diretoria executiva que fizeram carreira na
empresa (93%).
Faz parte do DNA reconhecer o potencial do quadro interno, e estimular
o desenvolvimento e promoo individual. Este um dos principais desafios e
grande diferencial: a formao de profissionais com foco na promoo de
oportunidades internas. Para isso buscam pessoas com forte desejo de
aprendizado dispostas a crescer no banco. Quando ingressa no Bradesco,
geralmente como primeiro emprego, o profissional inicia uma carreira
duradoura, em uma empresa que sabe reconhecer seu esforo e dedicao.
3.5.1 SALRIOS E REMUNERAO
Embora os salrios no estejam acima da mdia do mercado, o pacote

de benefcios considerado um diferencial. Entre eles destacam-se:
Plano de sade de qualidade

Plano odontolgico
Vales alimentao e refeio com timo valor
Vale cultura, com bnus de R$50 por ms
realizado permanentemente o levantamento de perfil dos cargos,

anlise da situao salarial dos ocupantes nestes mesmos cargos, e
comparada com informaes de mercado. O Bradesco preza pela equidade
interna dos salrios, uma vez que tem uma poltica voltada carreira.
3.6
APOSENTADORIA
15
O banco no dispe de um programa sistematizado, no entanto,
praticamos aes nesse sentido, onde alm das orientaes necessrias, o
banco protocola requerimento da aposentadoria do funcionrio junto ao INSS.
So oferecidas as seguintes vantagens aos funcionrios que se
aposentam na empresa:
Seguro de vida e assistncia pessoais: oferecida a opo de
permanecer no grupo de segurados com custos subsidiados

Plano de sade odontolgico: extendido ao funcionrio
aposentado e seus familiares por um perodo que vai de seis
meses, aos que possuem at vinte anos de casa, e nove meses
aos que possuem mais de vinte anos de casa

Aposentadoria complementar para os funcionrios que aderiram
ao plano de previdncia complementar: a empresa estimula o
funcionrio a adquirir e a manter um plano de aposentadoria
complementar, com o intuito maior de que ele possa gozar uma
vida tranquila quando ele possa aposentar-se, razo pela qual
arca com 50% dos custos e conscientiza o quadro sobre a
importncia de ter uma renda garantida no futuro
3.7
PLANOS DE SUCESSO
3.7.1 MAPEAMENTO DO CAPITAL HUMANO
O banco conta com ao focada no mapeamento do capital humano.

Este processo tem como alicerce a anlise das competncias individuais, por
meio de entrevista com os funcionrios, e as respectivas lideranas afim de
identificar as necessidades de aprimoramento, e propiciar a evoluo da
carreira, levando em considerao o perfil funcional e o potencial.
Aps o mapeamento, os funcionrios recebem feedback e elaboram
planos de desenvolvimento individuais, que motivam e norteiam novos
desafios, buscando qualificaes e treinamentos para melhorar o desempenho,
e prepararem-se para assumir novas responsabilidades.
16
Os vrios programas de desenvolvimentos elaborados e disponibilizados
por meio da UniBrad, especialmente os voltados para as potenciais lideranas
da organizao, favorecem o processo de formao e contribuem de forma
efetiva para a sucesso interna.
3.8
PONTOS FORTES
Gestores so admirados e capacitados

A rea dedicada a liderana na Universidade Corporativa recebe
30% em investimento e treinamento
3.9
3.10
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Funcionrios gostariam de uma poltica mais forte de subsdio
graduao e ps-graduao
Reclamam de sobrecarga em algumas agncias
PRESCRIO
Da teoria (buscar autor) temos que quanto maior a complexidade das

atribuies e responsabilidades, maior deve ser o percentual das aes de
desenvolvimentos no formais. Entretanto, nos dias de hoje, com a maior
competitividade do mercado, sem alguma graduao ou, ainda mais a fundo,
especializao, as pessoas ficam para trs. Assim, pedem auxlio para a
empresa para conseguirem conciliar estudo e trabalho.
Portanto, acreditamos que aes formais de aprendizado como a
graduao e ps-graduao dos trabalhadores sejam fundamentais para o
diferencial da empresa. Assim, como sugesto, o Bradesco poderia fazer
convnios com faculdades consagradas do pas e do mundo para um melhor
aproveitamento por parte dos funcionrios, inclusive pelo fato de ser um banco
focado na carreira, ou seja, que procura melhorar sempre o funcionrio para
que ele possa gerar resultado a longo prazo.
Partindo para a prtica, o banco poderia estipular uma taxa de subsdio
percentual para cada cargo, aumentando de acordo com a hierarquia na
empresa. Como meta, poderia estabelecer que em cinco anos, 50% dos
gerentes e 75% dos diretores sejam ps-graduados, tambm, que 100% dos
17
cargos gerenciais e acima possuam graduao. Uma meta geral que em 15
anos, todos os gerentes e cargos acima sejam ps-graduados.
18
4.
KLABIN
4.1
A Klabin um grupo industrial brasileiro, especializada em papis,

cartes para embalagens, embalagens de papelo ondulado e sacos
industriais. tambm a maior recicladora de papis da Amrica do Sul, alm
de manufaturar madeira, sendo controlada pela Klabin Irmos & Cia, com 59%,
e o Grupo Monteiro Aranha, com 20%, e organizada em quatro unidades de
negcios (Florestal, Papis, Embalagens de Papelo Ondulado e Sacos
Industriais).
4.2
INGRESSO NA EMPRESA
necessrio entrar no site oficial da marca e acessar o espao indicado

como Trabalhe Conosco (localizado no rodap do site), no qual o candidato
poder deixar o currculo cadastrado no banco de dados da empresa e tambm
conferir as vagas que esto disponveis para todo o pblico em cargos
diferenciados.
Ao ingressar na parte de deixar seu currculo com a empresa, ser
disponibilizado um formulrio para o preenchimento dos candidatos, atuando
como o prprio currculo para documento profissional, sendo que seus dados
sero diretamente encaminhados aos responsveis pelo setor de contratao
para avaliao.
Convm ressaltar que a Klabin tem por poltica priorizar o recrutamento
interno, ou seja, as vagas que se abrem na companhia devem ser preenchidas,
prioritariamente, por funcionrios da empresa.
4.3
TREINAMENTOS E DESENVOLVIMENTO
A Klabin oferece cursos para as diferentes funes e estgios da

carreira. A empresa contribui para o desenvolvimento do colaborador e o
colaborador participa do desenvolvimento da empresa. A Escola de Negcios
19
Klabin apoia o desenvolvimento profissional e a formao de lideranas na
companhia.
Na organizao h a crena que cada gestor dono de seu negcio e
deve encaminhar as avaliaes de desempenho da forma mais eficiente para
sua rea. Os treinamentos e comits voltados para os gestores e conduzidos
pela rea de Gente & Gesto abordam comportamentos que visem, entre
outras questes, otimizar a avaliao dos subordinados.
Estruturao das aes de Treinamento, Desenvolvimento e

Educao Corporativa
Desenvolvimento e Educao Corporativa so temas estratgicos na

Klabin. Por isso, esto vinculados diretamente rea de Gente & Gesto, que
anualmente faz um levantamento das necessidades de treinamento e
desenvolvimento (LNTD) em todas as Unidades e, junto Gerncia de
Desenvolvimento Humano e Organizacional (GDHO), coordena as atividades
educacionais.
No intuito de estimular o profissional a se responsabilizar por seu prprio
desenvolvimento e aproveitar proativamente as oportunidades oferecidas pela
empresa, a Klabin no obriga ou influencia o colaborador a participar dos
programas, a no ser quando se trata de capacitaes indispensveis ao
exerccio de seu trabalho. Tambm cada Unidade tem autonomia para definir
sua grade educacional, de acordo com sua realidade e demandas locais,
orientada pela Poltica Processo de Educao da companhia.
As aes e programas de Treinamento e Desenvolvimento so
estruturadas em quatro frentes Gerencial, Comportamental, Tcnico
Operacional e Formao e as atividades contemplam cursos, palestras,
seminrios, workshops, congressos, conferncias, integrao de novos
funcionrios e concesso de bolsas de estudo.
Avaliaes das aes de Treinamento, Desenvolvimento e

Educao Corporativa
20
Considerando aspectos quantitativos e qualitativos, as avaliaes so
realizadas em trs frentes: treinamento-reao; eficcia; e indicadores do
processo de treinamento e desenvolvimento na organizao.
4.3.1 AVALIAO DE TREINAMENTO-REAO
Realizada logo aps o trmino do treinamento, mede a percepo dos

participantes e permite a promoo de aes corretivas ou preventivas sobre o
contedo, recursos, instrutor e aspectos gerais.
aplicada por meio de formulrios que devem ser preenchidos por pelo
menos 75% dos participantes e so considerados eficazes os treinamentos
com percepo de satisfao igual ou superior a 70%.
4.3.2 AVALIAO DE EFICCIA
Avalia se os objetivos do treinamento foram atingidos. A forma de

aplicao e anlise construda pela rea de Gente & Gesto junto rea
solicitante e o instrutor ou instituio realizadora, com base nos objetivos
traados para cada treinamento.
Podem ser usadas aplicaes de testes antes e aps o treinamento,
realizao de exerccios, apresentao de projeto de aplicao do contedo de
indicadores de eficcia, quando possvel relacionar o aproveitamento do
contedo com indicadores de desempenho organizacional.
4.3.3 INDICADORES
DO
PROCESSO
DE
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO NA ORGANIZAO
Nesse quesito, so acompanhados:
HHT acumulado = nmero mensal de HT (horas/treinamento)

somadas ms a ms e divididas pela mdia de funcionrios ativos
no perodo, bem como HHT mensal.

Quantidade de aes de treinamento realizadas por categoria.
Total de participantes.
Total de horas de treinamento realizadas.
Custo mdio por participao.
21
Os resultados so acompanhados pelo Sistema Informatizado de
Treinamento e pelos sistemas de controle oramentrio da empresa. A rea de
Gente & Gesto responsvel por processar, acompanhar e divulgar os
resultados em sua localidade.
Relacionamento dos programas (ou prticas) de Treinamento,

Desenvolvimento e Educao Corporativa com as diretrizes
estratgicas da empresa
Desenvolvimento e Educao Corporativa so temas cruciais para a

empresa e, por isso, contam com a participao ativa de reas estratgicas na
gesto organizacional e de pessoas.
O investimento no desenvolvimento de talentos hoje um dos pilares de
construo da Klabin extraordinria, com o intuito de alavancar a entrega de
resultados superiores e viabilizar o crescimento sustentvel do valor da
empresa.
Por isso, o levantamento de necessidades de treinamentos com todas as
reas da fbrica considera os objetivos estratgicos e operacionais do negcio
e da Unidade, alm das exigncias legais e normativas relacionadas ao meio
ambiente e segurana e sade ocupacional. Os critrios tambm levam em
considerao as necessidades de desenvolvimento dos funcionrios na
realizao das tarefas inerentes ao cargo.
4.4
PROMOES
As lideranas esto sempre atentas ao desempenho dos profissionais

para que a empresa possa manter uma relao de reciprocidade com cada
pessoa e para promover, de maneira justa, os seus funcionrios. A Klabin
promove avaliaes de desempenho dos colaboradores e incentiva a definio
de indicadores e metas para composio da remunerao varivel para cargos
elegveis.
4.5
CARREIRA
22
A Klabin entende que o desenvolvimento na carreira responsabilidade
do profissional e no h um plano de carreira vertical na empresa, j que a
organizao valoriza movimentaes mais horizontais.
A avaliao profissional e comportamental dos gestores feita
individualmente e gera um plano de desenvolvimento. Para os outros nveis, o
gestor tem autonomia para planejar e acompanhar o desenvolvimento
profissional de seus colaboradores com consultoria da rea de Gente &
Gesto, caso julgue necessrio.
Na organizao h a crena que cada gestor dono de seu negcio e
deve encaminhar as avaliaes de desempenho da forma mais eficiente para
sua rea. Os treinamentos e comits voltados para os gestores e conduzidos
pela rea de Gente & Gesto abordam comportamentos que visem, entre
outras questes, otimizar a avaliao dos subordinados.
A empresa oferece cursos para as diferentes funes e estgios da
carreira. Os profissionais da Klabin so preparados para se tornarem melhores.
Isso faz uma grande diferena. A empresa contribui para o desenvolvimento do
colaborador e o colaborador participa do desenvolvimento da empresa. A
Escola de Negcios Klabin apoia o desenvolvimento profissional e a formao
de lideranas na companhia.
4.5.1 REMUNERAO
Diferenciados em relao s prticas de mercado, os benefcios
oferecidos pela Klabin esto descritos em um manual entregue a todos os
colaboradores e divididos em quatro categorias: sua sade e bem-estar; para
sua famlia; alimentao e transporte; e tranquilidade para fazer planos.
Para auxiliar na definio dos benefcios, a Klabin realiza pesquisas de
satisfao peridicas e h diferenciao entre as Unidades por fora de
acordos coletivos e realidades locais.
Os gestores definem o oramento salarial de sua equipe com o auxlio
da equipe de Remunerao quanto a cargos, grades e valores praticados. Os
salrios pagos pela Klabin esto alinhados aos pisos de cada categoria e so
23
reconhecidos
em
acordos
coletivos
junto
aos
respectivos
sindicatos
(majoritariamente os Sindicatos de Papel, Papelo e Rural).

4.6
PONTOS FORTES
Pode-se
afirmar
que
os
treinamentos e
as
oportunidades
de
desenvolvimento dos funcionrios so um dos pontos fortes da empresa. Como

j foi dito anteriormente, o desenvolvimento profissional um tema estratgico
para a empresa. Por isso, a Klabin dedica uma ateno especial a esse
quesito, oferecendo diversos cursos para as diferentes funes e estgios da
carreira.
Outro ponto forte que convm destacar a flexibilidade e autonomia
concedidas pela empresa, uma vez que a Klabin no obriga ou influencia o
colaborador a participar dos programas, a no ser quando se trata de
capacitaes indispensveis ao exerccio de seu trabalho. Essa postura, como
j foi supracitado, tem o objetivo de estimular o profissional a se responsabilizar
por seu prprio desenvolvimento e aproveitar proativamente as oportunidades
oferecidas pela empresa.
4.7
Uma possvel oportunidade de melhoria seria em relao poltica de

ingresso na empresa. Conforme j mencionado, a Klabin prioriza o
recrutamento interno, ou seja, as vagas que se abrem na companhia devem
ser preenchidas, prioritariamente, por funcionrios. Essa priorizao interna, no
entanto, pode no ser sempre benfica, uma vez o mercado est em constante
mudana. Nesse sentido, a capacitao interna pode soar como capacitar mais
do mesmo. Ou seja, a valorizao do recrutamento externo pode ser
importante para a Klabin renovar-se e pensar fora da caixa frente s
frequentes e rpidas mudanas do mercado.
Outra
oportunidade
de
melhoria
pode
ser
em
relao
ao
desenvolvimento dos funcionrios. Como afirmado anteriormente, a Klabin

entende que o desenvolvimento na carreira responsabilidade do profissional
e no h um plano de carreira vertical na empresa, j que a organizao
24
valoriza movimentaes mais horizontais. Essa valorizao horizontal e a falta
de um plano de carreira vertical podem desmotivar aqueles funcionrios que
gostam de desafios ou que anseiam por acender rapidamente na estrutura
hierrquica da empresa. Dessa forma, a Klabin pode ter dificuldade em manter
bons profissionais, os quais podem ser seduzidos por propostas mais
ambiciosas oferecidas em outras empresas.
4.8
PRESCRIES
As frequentes e rpidas mudanas do setor industrial exigem que as

empresas estejam atentas e preparadas para adaptarem-se aos novos
contextos em que esto inseridas. Nesse sentido, a atual poltica de ingresso
da Klabin deveria dar um espao maior para funcionrios externos, vindos de
outras empresas do mesmo setor de atuao ou at de outros setores.
Em tempos hodiernos, o recrutamento externo pode ser importante para
a empresa pensar fora da caixa e ter ideias inovadoras e diferentes daquelas
oriundas de seus funcionrios de carreira (que cresceram na empresa).
Possibilita uma oxigenao extra, que pode ajudar a empresa a sair do status
quo em relao a suas ideias e pensamentos. H muitos casos de grandes
empresas que optaram por contratar profissionais de fora para determinados
cargos estratgicos e que, com isso, obtiveram substanciais melhorias em seus
resultados econmicos.
Outra recomendao para a Klabin seria a criao de um plano de
carreira vertical e uma maior valorizao das movimentaes verticais dentro
da empresa. Essas aes seriam importantes para a motivao daqueles
funcionrios que gostam de desafios ou que anseiam por ascender
rapidamente na estrutura hierrquica da empresa. Dessa forma, a Klabin
correria menos risco de perder talentos e bons funcionrios, os quais so,
muitas vezes, seduzidos por propostas mais ambiciosas oferecidas em outras
empresas.
25
26
5.
MARTIN-BROWER
5.1
Fundada h mais de 50 anos nos Estados Unidos, a Martin Brower

desde 1998 pertence ao Grupo Reyes Holdings que, com foco na rea de
distribuio para os mercados de food service e bebidas ocupa a posio de
uma das maiores empresas privadas dos EUA, segundo a Revista Forbes. A
empresa est presente nos Estados Unidos, Brasil, Canad, Irlanda, Panam,
Porto Rico, Costa Rica, Inglaterra, Frana, Austrlia, Nova Zelndia, Coria do
Sul, Malsia, Singapura, Bahrein, Emirados rabes Unidos, Kuwait e Qatar.
Desde 1982 no Brasil responsvel pelo abastecimento das principais
redes de restaurantes do pas, assegurando o alto nvel de qualidade e
segurana alimentar.
A Martin Brower possui uma equipe de desenvolvimento de negcios
altamente capacitada e com especializao comprovada em atender seus
clientes oferecendo solues e servios que resultam em Confiabilidade,
Pontualidade e Segurana Alimentar - aspectos que vo muito alm do
abastecimento da rede e que gera para o operador muito mais tempo para
atender com qualidade seus clientes.
5.1.1 MISSO
A Martin Brower est dedicada em ser a lder global em solues para a

cadeia de abastecimento para redes de restaurantes no mundo, criando um
ambiente de trabalho excepcional para nossos funcionrios e oferecendo valor
inigualvel aos nossos clientes, enquanto protegemos suas marcas.
5.1.2 VISO
Excelentes pessoas, excelentes servios, excelente valor.
27
5.1.3 VALORES
Capacidade para mudana: Valorizamos a flexibilidade, a

inovao, a cultura de melhoria contnua e a disposio de
assumir riscos.
Agir como uma empresa nica: Valorizamos o pensamento e a
atuao global e a ajuda consistente entre todos para obter
sucesso.
Relacionamentos: Valorizamos relacionamentos duradouros com
funcionrios, clientes, fornecedores e comunidades, construdos
com respeito, integridade e confiana mtuos.

Execuo:
Valorizamos
o
cumprimento
prometemos.
Segurana e Sade: Valorizamos a segurana e a sade de
nossos funcionrios e comunidades.
daquilo
que
28
5.1.4 DESEMPENHO NO MEPT
5.1.5 A CONDUTA DO RH
O trabalho tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento de cada

pessoa, pois alm de crescerem profissionalmente. O RH trabalha para os
profissionais da Martin Brower estarem sempre focados em resultados e
atuando com as melhores prticas para desenvolvimento das equipes, do
sucesso da empresa e de seus clientes.
A rea de RH da Martin-Brower acredita que est no caminho certo e
que todos os esforos que a tm feito para promover melhorias no ambiente de
trabalho e no dia a dia do clima organizacional esto dando resultados.
5.1.6 PRMIOS E RESULTADOS RELACIONADOS GESTO DE
PESSOAS
Em 2007, 2008 e 2012 a Martin Brower foi eleita uma das 150 melhores
empresas para se trabalhar, segundo o Guia Exame/Voc S.A. "As Melhores
Empresas para Voc Trabalhar", e seis vezes foi eleita uma das melhores
empresas em Gesto de Pessoas pelo Guia Valor Carreira, de 2004 a 2007 e
em 2010 e 2012.
29
30
5.2
INGRESSO NA EMPRESA
A empresa faz da internet uma importante ferramenta no seu processo

de recrutamento. Sendo que ela est presente em uma srie de sites de
recrutamento como a Catho Online, alm de possuir em sua prpria pgina
uma opo para a inscrio no processo seletivo.
No prprio site voc ainda pode procurar vagas dentro da organizao,

ainda conhecer melhor as fases da seleo, contar com o suporte tcnico e
ainda possuir a opo de realizar uma entrevista online. A empresa ainda
possui uma imagem muito positiva quando procurada em sites de busca,
trazendo sempre notcias sobre as premiaes relacionadas rea de
Recursos Humanos.
Na pgina de cadastros do sistema web de recrutamento da Martin
Brower (MB), so oferecidas trs opes, vagas para Profissionais,
Profissionais com Deficincia e Estagirios.
O cadastro d muitas opes ao interessado, em dizer em que
localidade prefere trabalhar, quais as reas de interesse, quanto pretende
ganhar. Por outro lado, ele tambm muito completo, com informaes sobre
diversas reas.
31
Como observado na figura anterior, retirada do sistema de recrutamento

da MB, esse cadastro extremamente completo e se mostra como uma
ferramenta de grande valor neste processo.
A busca de vagas por hierarquia uma possibilidade interessante, que
assim como a escolha entre Profissional, Profissional com Necessidades
Especiais e Estagirio, direciona o campo de procura de vagas e nos remete a
diviso de carreiras em trs categorias, como foi observado no texto de Dutra
(2002):
Operacional: vinculadas a atividades-fins da empresa que exigem uso do
corpo ou alto grau de estruturao;
Profissional: relacionadas a atividades especficas, que geralmente
exigem pessoas com formao tcnica ou de terceiro grau (superior);
Gerencial: ligadas s atividades de gesto da empresa.
Percebe-se, aps uma pequena busca nas vagas da Martin Brower, que
como esperado, o maior nmero de vagas, ou oportunidades, como nomeado
no site, esto no espectro operacional. Sendo que no h vagas no grau
32
gerencial, e vagas restritas no profissional. Na figura abaixo possvel
observar como realizada a busca de vaga por hierarquia.
Na busca por nvel de hierarquia, s h vagas disponveis na

hierarquia de Superviso (1), Coordenao (7).
Nota-se tambm, que a Martin-Brower possui diversos artigos na mdia
que comentam que ela est contratando, como o caso de um portal de
caminhoneiros que anuncia a abertura de vagas para este tipo de cargo.
5.3
5.3.1 ENCONTRO GERENCIAL ANUAL
Reunio com todos os gestores da empresa, para divulgar os resultados

do ano e as estratgias do prximo, entre as atividades sempre h espaos
para dicusses sobre o momento atual da organizao, desenvolvimento de
talentos e outros temas com diversos palestrantes.
5.3.2 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO AVANADO
Em 2011 promoveu o incio da Martin Brower Academy. Uma grande

iniciativa, que promove diversos treinamentos, de diferentes reas, desde
33
idiomas at treinamentos de liderana. Os funcionrios apresentam grande
adeso a estes treinamentos.
5.4
PROMOES
A empresa oferece preferencialmente a vaga para os candidatos

internos. As vagas so divulgadas atravs de emails e quadros informativos, os
interessados podem se inscrever via internet.
Aps a finalizao do processo de seleo, quando os candidatos
internos so aprovados, h um processo de divulgao para toda a empresa
como forma de estimular a todos sobre suas oportunidades de crescimento.
Acredito que seja uma medida interessante, privilegiar os atuais
colaboradores e apresentar perspectivas de crescimento. Outro ponto positivo
a divulgao dos aprovados, como forma de estmulo aos demais, o que
mostra a preocupao da empresa com o desenvolvimento interno dos
funcionrios.
Um ponto que deve ser levado em considerao, e que demanda
cuidados, que candidatos no aprovados no processo podem se sentir
frustrado e isso impactar o seu trabalho e desenvolvimento. Portanto,
necessrio que a rea de RH fique atenta a esses casos e possveis mudanas
de comportamento.
5.5
CARREIRA
5.5.1 CARREIRA TCNICA
Por se tratar de uma transportadora, a Martin Brower apresenta muitas

vagas tcnicas. Segundo a Revista Voc S/A, dos 904 funcionrios, apenas 67
so executivos, uma mdia de aproximadamente 12 funcionrios comuns por
executivo, contra cerca de 2 funcionrios comuns por executivo no Bradesco.
A partir da anlise dessas informaes, em conjunto com a busca de
empregos no portal de recrutamento da empresa, conseguimos concluir que
existe mais oportunidades para uma carreira tcnica dentro da MB.
34
5.5.2 CARREIRA GERENCIAL
Fazendo um contraponto em relao ao subitem anterior, a Martin

Brower no apresenta um grande quadro de vagas para a carreira gerencial.
Aps conhecer um pouco melhor o perfil da empresa, possvel inferir que a
maioria dos executivos possui um tempo maior de casa. Portanto, muito
provavelmente mais difcil trilhar uma carreira gerencial na MB do que uma
carreira tcnica.
5.6
APOSENTADORIA
Na Martin Brower, existe um plano de previdncia privada complementar,

como foi exposto no Relatrio do MEPT. Onde os funcionrios que optam pelo
plano (Ita Previdncia) contam com a coparticipao da empresa com 50% do
que o funcionrio aplica. Acredito que esta prtica demonstre que um dos
importantes papis da rea de Recursos Humanos da MB o de defensor dos
funcionrios, principalmente por se tratar de um benefcio considervel, que
ter uma grande importncia para o colaborador e para sua famlia, mesmo
quando este no possua mais vnculos com a organizao.
5.7
PLANO DE SUCESSO
A Martin Brower no apresenta nenhum plano de sucesso explcito,

vrias fontes foram buscadas, inclusive o departamento de Recursos Humanos
da empresa, que no retornou at o presente momento os e-mais enviados
com dvidas sobre a rea. O Relatrio do MEPT no informou nenhum aspecto
referente a este tema.
5.8
PONTOS FORTES
Percebe-se que os funcionrios possuem um grande apreo pelo

departamento de Recursos Humanos da Empresas, sendo que a Nota do
Funcionrio, no IQAT 10 pontos acima do IQGP. Essa diferena est acima
da mdia, quando comparado com uma amostra das 150 melhores, indicando
um reconhecimento e satisfao dos funcionrios da organizao com a
conduta do RH. Um dos pontos mais fortes est na identificao dos
funcionrios com a empresa, porm, a avaliao dos demais aspectos como
35
satisfao e motivao, desenvolvimento e aprovao dos lderes tambm
esto altos.
Agora observando o IQGP, percebe-se que os principais e melhores
pontos da empresa esto relacionados estratgia de gesto, liderana e
sade,
aspectos
importantssimos
para
estratgia
da
organizao,
principalmente Estratgia e Gesto e Liderana.

Acreditamos que o processo de recrutamento da Martin Brower seja um
dos melhores desenvolvidos. Principalmente no que se trata da primeira parte
deste. O sistema online de cadastro de interessado em vagas um diferencial,
sendo extremamente completo, bom tanto para o interessado na vaga, quanto
para empresa que busca o melhor candidato possvel.
Outro ponto muito interessante observado na MB, foi o da preocupao
com os treinamentos e o desenvolvimento de seus funcionrios, assim como a
grande adeso dos funcionrios a estes treinamentos, com ndices muito
interessantes no que se refere a carga horria mdia de funcionrios por rea.
O encontro de gerncia anual tambm uma iniciativa muito
interessante, com grande potencialidade, e que por possuir um carter anual e
envolver influentes colaboradores, tem uma grande representatividade
estratgica, ao potencializar o contedo do evento, como palestras, workshops
e discusses,que ao serem direcionadas a profissionais de cargos gerenciais,
tero um impacto relativamente indireto naqueles que tem contato com estes,
como subordinados diretos. Este evento refora o papel estratgico do RH
5.9
Por outro lado, a Martin-Brower, possui notas muito baixas em alguns

quesitos, quando comparado com as demais empresas do ranking. No quesito
carreira encontra-se a situao mais crtica, onde a nota de 43,6, assim como
o quesito Remunerao e Benefcios, que possui uma nota tambm muito
baixa. Ambos os aspectos necessitam de uma ampla melhoria.
Tratando-se das melhores empresas para se trabalhar, a Martin Brower
ainda possui um caminho imenso para se desenvolver, atualmente ela
36
engatinha em alguns processos em que as demais empresas analisadas por
nosso grupo, se demonstram muito mais evoludas. Infelizmente um dos
principais problemas encontrados na anlise da MB, foi o fato de contarmos
com poucas informaes, tanto nos relatrios, revista, ou internet; no
conseguimos criar um contato com algum membro do RH da empresa, o que
sem dvida alguma prejudicou a anlise do Modelo de Gesto de Pessoas da
Organizao.
5.10
PRESCRIO
Acreditamos que Carreira uma das principais oportunidades de

desenvolvimento na Martin-Brower. Afinal, foi neste tema em que a empresa
apresentou um dos piores resultados no MEPT. Porm, temos certeza de que o
processo de implantao de polticas e prticas que contemplam esse tema
gradual e constante, que demanda envolvimento de toda a gesto da empresa
para o seu sucesso.
Infelizmente a Martin-Brower no disponibilizou informaes suficientes
em seu relatrio, que nos permitiriam fazer um diagnstico mais preciso, e por
consequncia, uma melhor prescrio, porm existem pontos que possuem
alta chance de sucesso ao ser implantado em uma grande empresa.
Um dos principais desafios da MB que a empresa possui um
organograma de base muito larga, com muitos trabalhadores operacionais,
com pouca ou nenhuma perspectiva de crescimento, mas acreditamos, que
mesmo em empresas com essas caractersticas um Plano de Carreira pode ser
bem-sucedido, se for implantado com os devidos cuidados.
O Plano de Carreira nos nveis mais operacionais da MB deve contar
com muitas promoes em nvel horizontal, que no alteram o cargo, mas
indicam uma progresso neste, uma possibilidade criar nveis de jnior
mster, passando por pleno e snior, com cada um desses nveis possuindo 3
nveis internos. Por exemplo, haver Jnior I, II e III. Desta forma, o Plano de
Carreira facilita a percepo do crescimento do funcionrio, ele consegue
perceber sua evoluo, mesmo que ela no traga tantos benefcios financeiros
existe a sensao de crescimento e aumento da complexidade.
37
A prtica de recrutamento interno, com o funcionrio se candidatando, j
foi criticada anteriormente, e agora propomos que ela seja eliminada aos
poucos, sendo substituda gradualmente pelo Plano de Carreira. Acreditamos
que dessa forma, diminumos os potenciais riscos de frustrao de um
funcionrio quando no alcana a vaga que desejava. Em conjunto com a
excluso deste processo de recrutamento interno desta forma, propomos que
os gestores sejam treinados constantemente para aprender a dar feedback, e
dizer o que esperado de cada funcionrio, explicitando os critrios de
promoo.
Para melhorar um quesito negativo da empresa, Remunerao e
Benefcios, que teve um mau resultado no MEPT, propomos adicionar, quando
possvel, remuneraes variveis aos funcionrios. Desde os nveis mais
operacionais aos mais elevados. Porm, tratando-se de remunerao varivel
necessrio tomar uma srie de cuidados, que se forem negligenciados
podem proporcionar desalinhamentos na organizao, entre diferentes cargos
e reas. Outro cuidado importante, tratando-se de uma empresa de transporte,
o perigo de aliar metas a prazos, para cargos como caminhoneiros, por
motivos de segurana, j que este tipo de meta pode fazer com que o
caminhoneiro ultrapasse os limites seguros de velocidade para atingir sua
meta, ou no descansem de forma adequada. A nossa proposta que haja
benefcios por tempo sem acidentes, ausncia de multas entre outros bnus
que incentivem o bom comportamento nas estradas.
Ainda sobre remunerao varivel, o caso dos caminhoneiros foi um
exemplo extremo, porm real, de como um incentivo monetrio pode influenciar
um comportamento, portanto extremamente necessrio que esses critrios
para bonificaes e remuneraes variveis sejam constantemente discutidos
e avaliados, para garantir a coerncia empresarial.
38
6.
SOL INFORMTICA SA
6.1
A empresa Sol Informtica SA, atuante no ramo de varejo de tecnologia

(computadores, celulares, eletrnicos e outros) foi fundada em 1989 em Belm
do Par, e hoje composta por 7 lojas neste mesmo estado e mais uma em
So Luis no Maranho. Atualmente a empresa conta com 372 funcionrios.
Desde que iniciaram as atividades, os fundadores da empresa
entenderam que os clientes deveriam ser o foco das aes, recebendo
atendimento especial em suas lojas. Essa poltica de atendimento ao cliente
era usada como base tanto para os funcionrios da operao quanto para os
da diretoria.
Para que a rea de RH realmente atue estrategicamente, necessrio
proximidade da mesma com os gestores da empresa. Um exemplo dessa
proximidade que constantemente a rea se rene com os gestores para que
as expectativas e estratgias sejam alinhadas e a operao, a rea de RH e a
estratgia da empresa estejam sempre alinhados.
Para que a atuao da rea de RH fique um pouco mais clara, sero
esclarecidas algumas das suas atividades e a forma como se do.
6.2
INGRESSO NA EMPRESA
interessante salientar a ateno que os candidatos a uma vaga na Sol

Informtica recebem. Por se tratar de um varejo, todos os candidatos so
tratados como potenciais clientes, e por isso recebem todo o cuidado
necessrio, mesmo que no venham a ser aprovados no processo seletivo.
O processo seletivo da empresa composto pelas seguintes etapas:
Convite para proposta de trabalho

Prova de conhecimentos gerais
Dinmica em grupo
Entrevistas com gestor de RH e com a gerncia Geral
39
Caso o candidato seja aprovado, logo em seus primeiros dias ele passa
por um ciclo de treinamentos, que tambm visam a integrao e adaptao do
mesmo ao novo ambiente.
Esse ciclo iniciado com a apresentao do novo funcionrio aos
colegas e a estrutura fsica da empresa. Depois, so apresentadas a cultura, as
polticas e as prticas da empresa (inclusive as de atendimento ao cliente).
Mais ambientado com a empresa, o novo funcionrio aprende sobre a
importncia de cada rea para a mesma, e finalmente conhece mais afundo a
rea na qual ir atuar e o escopo e as responsabilidades de sua funo.
6.3
A empresa acredita que o desenvolvimento e aprimoramento das

competncias dos funcionrios so variveis essenciais para que seja possvel
atingir melhores resultados, alm de servir como ferramenta de aproximao
do funcionrio com a empresa. No ano de 2011 foram investidos 300 mil reais
em treinamentos para funcionrios.
Na SOL Informtica os colaboradores so incentivados a buscar seu
desenvolvimento, sendo responsveis por isso. A empresa fornece insumos
para que eles se desenvolvam, como treinamentos, sistemas de avaliao e
incentivo a outras formas de desenvolvimento, mas responsabilidade do
colaborador aproveitar o mximo disso para se desenvolver.
A agenda de treinamentos da empresa anual, sendo que estes so
totalmente vinculados estratgia da empresa, que revista com essa mesma
periodicidade. Os colaboradores recebem basicamente dois tipos de
treinamentos,
sendo
estes
tcnicos
ou
comportamentais,
alm
dos
treinamentos especficos para gestores. Os treinamentos tcnicos so

relacionados aos produtos vendidos pela empresa, como suas caractersticas e
funcionalidades, enquanto os treinamentos comportamentais so voltados ao
cliente e ao seu atendimento. Alm dos treinamentos fornecidos pela empresa,
ela incentiva os funcionrios a participarem de eventos externos que possam
desenvolv-los de alguma forma.
40
Alguns treinamentos oferecidos pela empresa so realizados de acordo
com a sua demanda. Por exemplo, quando verificada a dificuldade dos
colaboradores de determinado ponto de venda em vender um produto
especfico, realizado um treinamento sobre ele.
Para que os treinamentos sejam realmente efetivos e resultem no
desenvolvimento dos funcionrios e em crescimento para a empresa, os
treinamentos so avaliados de algumas formas. No caso dos treinamentos
planejados na agenda anual, os indicadores utilizados para avaliar sua
efetividade so os utilizados no Sistema de Avaliao de Desempenho (tratado
mais a diante), e devem ser analisados pelos gestores e pelo RH um tempo
aps o treinamento. J para os treinamentos especficos, o indicador que avalia
se o treinamento foi efetivo a quantidade vendida do produto tema do
treinamento.
interessante comentar que a empresa realizou uma tentativa de
Universidade Corporativa, mas a iniciativa no deu certo. A plataforma online
UniSOL, apesar de ser utilizada, acabou como uma ferramenta de
comunicao interna da empresa.
6.3.1 OUTRAS AES DE DESENVOLVIMENTO
SOLeitura: essa ao de desenvolvimento promovida pela

empresa tem o intuito de incentivar o hbito da leitura. Para isso,
a empresa montou uma biblioteca a partir de doaes de livros
(de parceiros e funcionrios), que ficam disponveis para
emprstimo. No site da biblioteca possvel verificar os ttulos
disponveis, bem como a sinopse dos mesmos.

Incentivo a Educao: iniciado em 2009, esse programa visa fazer
com que todos os colaboradores da empresa tenham algum curso
superior. Para isso, a empresa paga 50% da mensalidade do
curso, priorizando os de Administrao e Marketing.
41
6.4
PROMOES
As promoes dos colaboradores so decididas pelos gestores, a partir

da avaliao dos funcionrios que feita no incio do ano, com o apoio da
plataforma SAD, tratada abaixo. Tendo em vista as vagas que esto
disponveis e o desempenho dos colaboradores, as opes de promoo
devem ser apresentadas a direo da empresa, para que esta realize a
aprovao dessas movimentaes.
A plataforma online utilizada como base para a promoo dos
colaboradores a SAD, Sistema de avaliao de desempenho. Ela um
sistema no qual os gestores avaliam os funcionrios e elaboram planos de
desenvolvimento para eles, sendo possvel aos mesmos visualizar as notas
recebidas e todas as suas informaes no sistema. O cadastro do gestores
permite que estes visualizem as informaes da avaliao de todos os seus
subordinados. Esse sistema de avaliao serve como base tanto para as
promoes horizontais como para as verticais.
6.5
CARREIRA
A empresa tem um plano de cargos e salrios bem definido, nos quais

so descritos os cargos com as competncias e a formao necessria para
cada um. Ao entrarem na empresa, os colaboradores so apresentados s
possibilidades de carreira que tero dentro dela, por meio do plano de cargos e
salrios, e tambm s aes de treinamento e desenvolvimento da empresa.
As pessoas que ocupam cargos de liderana na empresa so,
principalmente, colaboradores que j tem uma carreira dentro da empresa.
6.5.1 POLTICA DE DESLIGAMENTO
No momento do desligamento de um funcionrio, este convidado a

participar de uma reunio para que sejam explicados os motivos de seu
desligamento. realizada uma entrevista de desligamento, e as respostas
geradas so analisadas pela rea de RH.
42
6.6
APOSENTADORIA
Como os colaboradores da empresa tem em mdia 25 anos e para

cargos estratgicos 45, no h aes de preparao para a aposentadoria.
6.7
PONTOS FORTES
A SOL Informtica parece ter o desenvolvimento dos colaboradores

como um ponto importante dentro de sua estratgia, visto suas prticas
relativas ao assunto, como os treinamentos.
Para um aprendizado e desenvolvimento mais completo e organizado, o
fato de a empresa ter uma agenda anual de treinamentos contribui muito, alm
da possibilidade de treinamentos pontuais a partir da verificao de uma
demanda.
interessante ressaltar que os treinamentos so sempre seguidos de
aes com o intuito de avaliar sua efetividade, o que faz com que eles tenham
maior chance de darem certo. Por exemplo, ao realizar um treinamento aos
colaboradores, os gestores e/ou o RH avaliam, dependendo do treinamento, a
evoluo dos indicadores dos funcionrios no SAD ou o resultado das vendas
de determinado produto. Essa avaliao um meio de perceber pontos de
melhoria nos treinamentos oferecidos e tambm de conhecer aqueles que
resultam em benefcios efetivos.
6.8
Devido ao foco da empresa no desenvolvimento de seus colaboradores

para que estabeleam uma carreira de sucesso na empresa, ajudando-a a
crescer, uma Universidade Corporativa (UC) poderia ser uma boa opo para a
empresa. Visto que a empresa j tem um sistema que poderia tambm ser a
base para uma UC, essa tarefa torna-se um pouco mais fcil. Uma UC traria
mais credibilidade e importncia para os treinamentos e aes de
desenvolvimento. Alm disso, os colaboradores teriam seu valor aumentado
pelo conhecimento (o que traria benefcios diretos para a empresa) e a imagem
externa e interna da empresa seriam melhoradas.
43
Outra oportunidade de melhoria est relacionada ao plano de
aposentadoria. Apesar de a mdia de idade dos funcionrios da empresa
mostrar que seus funcionrios ainda demoraro certo tempo para se
aposentarem, seria interessante que a empresa j comeasse a elaborar um
plano para isso. Talvez esse plano no seja utilizado no curto prazo, mas pode
surtir um efeito imediato pelo fato dos funcionrios se sentirem seguros ao
saber que, quando o perodo da aposentadoria chegar, tero o apoio da
empresa.
6.9
PRESCRIO
Apesar de a empresa ter como um de seus pontos fortes o

desenvolvimento dos seus colaboradores, ela no possui uma Universidade
Corporativa (UC). Em um momento no qual cada vez mais o conhecimento das
pessoas est se tornando o diferencial competitivo das empresas (EBOLI,
2004), a criao de uma UC pode ser avaliada como uma oportunidade de
melhoria da empresa.
Uma UC tem como um de seus princpios a utilizao do conceito de
Gesto por Competncia (EBOLI,2004). Esse seria um dos efeitos positivos de
uma UC na organizao, visto que as pessoas passariam a ser avaliadas pelo
que realmente entregam a organizao, no apenas pelo que conhecem e
deveriam aplicar ou pelo cargo que ocupam.
Para analisar as mudanas que causadas por uma UC, interessante
observar as diferenas de seus paradigmas para os dos centros de treinamento
e desenvolvimento tradicionais. O quadro a seguir exemplifica bem essas
mudanas.
44
A partir do quadro acima, possvel perceber que uma UC possibilita o
desenvolvimento da organizao de maneira mais integrada e coordenada, a
partir do desenvolvimento de seus colaboradores, que deve ocorrer de acordo
com as necessidades das estratgias e objetivos da empresa.
A criao de uma UC tambm modifica a maneira e o momento no qual
o aprendizado deve ocorrer, visto que nela o aprendizado tcito muito mais
valorizado do que nos centros de treinamento tradicionais, alm de ser proativo
e no reativo (MEISTER,1999). Esses so dois dos motivos pelo qual uma UC
pode trazer uma vantagem competitiva para a empresa.
Pensando no projeto de realizao da UC para a SOL Informtica,
entendemos que este tem grandes chances de alcanar o sucesso sem custos
exagerados ou mudanas bruscas na cultura da empresa, tendo em vista que
algumas das caractersticas e princpios de uma UC j esto presentes na
empresa, como a valorizao do desenvolvimento dos colaboradores, a
utilizao da estratgia da empresa como base para a elaborao do
planejamento anual de treinamentos e a busca por avaliar o impacto dos
treinamentos nos resultados dos treinamentos nos resultados da empresa.
Alm do mais, a existncia da UniSOL facilita a utilizao de meios no
presenciais no aprendizado dos colaboradores.
Talvez a maior dificuldade que a empresa possa vir a ter seja a
elaborao das competncias essenciais para seu desenvolvimento e
crescimento, mas essa tarefa torna-se mais fcil uma vez que no SAD (Sistema
de Avaliao do Desempenho) j existem indicadores para os colaboradores
que podem servir de base para a elaborao dessas competncias.
Dessa forma, a criao de uma Universidade Corporativa traria mais
benefcios do que custos (financeiros e no financeiros) para a organizao,
desenvolvendo nos funcionrios as competncias essenciais para a empresa e
tambm melhorando a desta frente aos seus stakeholders internos e externos.
45
7.
INSTITUTO
ELDORADO
7.1
DE
PESQUISAS
O Eldorado uma referncia no Brasil em pesquisa, desenvolvimento e

inovao nas reas de software, hardware, sistemas, processos, ensaios e
testes de produtos eletrnicos. Alm disso, reconhecida pela capacitao
profissional nestas reas, graas sua gesto altamente qualificada e aos
seus processos certificados pelas principais normas internacionais.
Desde 1999 no mercado, o Instituto tem destaque na rea de tecnologia
da informao e comunicao, seu principal nicho de atuao, consolidando-se
em trs unidades: em Campinas, onde se concentra sua maior operao;
Braslia (DF) e Porto Alegre. Ao todo, so cerca de 600 colaboradores.
7.2
INGRESSO NA EMPRESA
As contrataes e progresses seguem um plano de desenvolvimento, o

qual detalha todos os atributos tcnicos e comportamentais desejados para
cada posio, como, por exemplo: formao slida, experincia profissional,
empreendedorismo, responsabilidade e esprito inovador. O Instituto considera
que deixar as informaes expressas dessa forma d consistncia aos critrios
estabelecidos, garantindo o sistema meritocrtico de ascenso, alm de alinhar
as expectativas dos futuros contratados s dos scios.
Caso exista disponibilidade de vagas e de recursos financeiros, a
companhia, em primeiro lugar, decide quais cargos devem ter vagas abertas,
uma vez que consideram a alocao errnea de funcionrio-cargo uma falha
inconcebvel por: (I) implicar em dispndio equivocado de recursos financeiros,
(II) prejudicar o desenvolvimento do funcionrio por no estar executando a
tarefa que mais gostaria e/ou estaria capaz de executar e (III) tornar a empresa
menos competitiva devido possvel falta de motivao gerada pelo emprego
errado do capital humano no cargo, alm de possvel descompasso entre
espao ocupacional do funcionrio e requisitos do cargo, resultando em uma
execuo insuficiente da tarefa.
46
As contrataes externas costumam ser feitas atravs de processo de
seleo, mas no se descarta o contato direto com acadmicos em eventos os
quais a empresa participa; contato com pleiteantes recusados em outras
oportunidades, mas que tinham perfil interessante, tendo sido mantidos nos
bancos de dados da empresa; alm da inovadora campanha Amigo indica
amigo, a qual consiste em receber para entrevistas pessoas indicadas por
funcionrios da Eldorado, contribuindo, assim, para o bem estar do ambiente
corporativo. Adicionando informaes campanha mencionada, caso o amigo
seja efetivado, aquele que o indicou recebe mil reais, fazendo com que a
empresa tenha recebido, de fato, vrias indicaes nos ltimos anos cerca de
900 no ano de 2013. Entretanto, o ndice de efetivao ainda baixo, cerca de
5%.
A primeira etapa da seleo uma anlise de compatibilidade do
pleiteante vaga com as restries, definidas pelo plano de carreiras, como j
abordado anteriormente. Aps essa etapa, marcada uma entrevista pessoal
do candidato com o gestor da rea solicitante e o de RH. Nessa etapa feita a
anlise final de percepes e alinhamento das expectativas sempre levando
em considerao a cultura organizacional e aderncia ao cargo.
7.3
O desenvolvimento individual pode ser apontado como verdadeiro fator

de diferenciao do Eldorado, uma vez que acreditam que um funcionrio mais
capacitado fica mais produtivo ao aplicar seus conhecimentos adquiridos na
empresa, deixando-a mais competitiva. O Instituto promove apoio financeiro
realizao de treinamentos, participao em eventos, estudo de lnguas em
escolas de idiomas parceiras, realizao de cursos profissionalizantes - como
MBA e mestrado entre outras coisas que possam valorizar o funcionrio.
O IP tambm dispe de: oficinas tecnolgicas, importantes para
capacitao dos colaboradores no que tange habilidades estratgicas e
capacidade inovadora; capacitao das lideranas atravs de congressos,
treinamentos e encontros globais; biblioteca no Instituto para criar o hbito de
leitura, alm de funcionar como acervo de informao; palestras com o intuito
de atualizao do conhecimento e cultura; coaching pessoal, assumindo um
47
carter de desenvolvimento num lado mais pessoal, alinhando a vida privada
do funcionrio com a vida profissional, de forma a garantir melhor rendimento
atravs da gesto da inteligncia emocional; comits organizados com o
objetivo de tratar de objetivos estratgicos, sociais, ambientais e outros
assuntos de interesse; etc.
H
tambm
uma
cerimnia
de
premiao
aos
5%
melhores
colaboradores do ano, conhecida por Programa de incentivo ao desempenho,

na qual se reconhece o desempenho obtido pelos colaboradores em diversas
reas, nveis de contribuio e tpicos. Junto com uma meno honrosa e
recompensa monetria, os funcionrios reconhecidos recebem prmios, como,
por exemplo, viagens atreladas a eventos na rea em que obtiveram sucesso.
Dessa forma, eles se mantm motivados a pesquisar nessas reas e
desenvolvem-se mais ainda atravs dos cursos.
Por fim, vale comentar sobre a possibilidade que os colaboradores tm
de poderem palestrar acerca de qualquer assunto, promovendo a integrao e
encontros no relacionados ao trabalho. De qualquer forma, no deixa de ser
uma oportunidade de desenvolvimento da retrica e oratria pessoal, bem
como, do cabedal de informaes acerca do tema, j que no se espera que
algum palestre sem antes estudar sobre o tema.
Todo esse esforo parece ter surtido efeito: os colaboradores tm
reconhecido os projetos de desenvolvimento como positivos, na medida que
70,6 % disseram acreditar estarem evoluindo. Isso essencial para manter a
meta de crescimento (hoje firmada entre 8 e 10 %) alta.
7.4
PROMOES
Em 2012, foi alterada a estrutura hierrquica do Instituto com

recolocaes internas as quais valorizaram o capital humano da organizao.
Como disse uma gerente da rea de Recursos Humanos: Todas as alteraes
abrangendo nveis gerenciais e de liderana no Instituto foram realizados com
recursos internos. As mudanas na direo abriram novas vagas em vrias
reas e este foi o movimento que consolidou e materializou as premissas de
desenvolvimento do Eldorado e o fez funcionar.
48
Em 2013, a rea de desenvolvimento foi acoplada rea de recursos
humanos, trazendo benefcios para o Instituto, alm de complementar a cadeia
de recursos de RH, a qual visa o constante aumento de qualidade de vida
dentro e fora do trabalho. Os processos so geis porque as informaes j
esto integradas entre sistema de desenvolvimento e de RH.
Vale ressaltar que os requisitos para preenchimento de vaga seguem o
plano de carreiras, explicado previamente, sustentando o mtodo hierrquico
de ascenso quando o confronta com os resultados obtidos pelo RH. Este
plano pode ser usado tanto para promoes verticais, as quais implicam
aumento de espao ocupacional e responsabilidade, quanto para horizontais,
aumento de atribuies dentro de um mesmo cargo.
Como forma de manter seu objetivo de crescimento elevado, a empresa
tem na remunerao varivel uma forma de incentivar os funcionrios a
extrarem o mximo de si. Porm, falho afirmar que a empresa promove um
ambiente estressante. Ultimamente, com o objetivo de manter os funcionrios
felizes com seus encargos, foi desenvolvido o sistema de progresso de
carreira em Y, ou seja, em um certo momento, o funcionrio pode escolher
entre caminhar para a rea gerencial ou tornar-se um especialista em certa
rea, tendo as duas funes status e salrios equivalentes. Essa prtica
elimina a antiga progresso obrigatria para gerente, depois de certo tempo, o
que podia desmotivar funcionrios por no estarem fazendo o que gostariam
e/ou fazer com que a empresa tivesse gerentes ruins, j que alguns gerentes
progredidos automaticamente poderiam no ser bons lderes naturais.
7.5
CARREIRA TCNICA
Consiste, basicamente, no desenvolvimento e otimizao de processos,

atendendo
demandas
nacionais
internacionais.
Eldorado
atua
principalmente nas reas de: processos de manufatura e de logstica,

processos de negcios, e, fornecimento de solues que melhoram o
desempenho dos processos de manufatura presentes em vrios setores da
indstria.
49
As reas nas quais mais se procuram funcionrios so: engenharia de
produo, engenharia industrial, modelagem de processos, engenharia e
cincia dos materiais, engenharia da confiabilidade e estatstica. Porm, a
empresa j planeja abrir seu leque de atividades: investiu, em 2012, um milho
de reais em pesquisa de novas tendncias para entrar em outros mercados,
como: energia, sade e automotivo, posto que esto relacionados com as
tecnologias que j possuem conhecimento.
Pode-se dividir as reas de atuao em duas reas mais abrangentes,
sendo elas as reas de Engenharia de produo, industrial e de modelagem
de processos e Engenharia e cincia dos materiais e engenharia da
confiabilidade. A primeira das reas responsvel por mapear os processos
fabris e de negcios em outra empresa de modo a identificar solues e
oportunidades de melhorias. Esta diviso abrange o desenvolvimento de
solues em: reduzir os custos operacionais, melhorar a capacidade
organizacional, reduzir os tempos de ciclo, planejamento e anlise da
capacidade produtiva, reduo do tempo de ciclo do order-to-cash, acelerar o
desenvolvimento de novos processos, adicionar capacidade analtica avanada
aos sistemas ERP, otimizao da cadeia logstica e de suprimentos (supply
chain), melhorar os servios aos clientes com menores custos, suporte a
projetos seis sigma, suporte a projetos lean, engenharia e cincia dos
materiais, engenharia da confiabilidade e estatstica.
A segunda das reas atua na identificao e implementao de
oportunidades de melhorias nas vrias etapas dos processos produtivos dos
parceiros. Seja na melhoria da confiabilidade de um dado produto, no
redesenho dos processos fabris em funo de limitaes dos insumos base ou
na melhoria da qualidade de um dado processo. As atribuies bsicas so:
melhorias das condies de processos, avaliao e seleo de insumos,
melhorias das ferramentas de processos, treinamentos especializados, IPC-A610, IPC-7711, IPC-7721.
7.6
CARREIRA GERENCIAL
Devido ao alto nmero de gerentes da casa, bem raro que pessoas

nessa funo tenham sido contratados direto para a mesma. Isso assegura que
50
aqueles nos cargos mais elevados j esto bem habituados com os processos
internos, com a cultura e atmosfera organizacional, com as diversas reas de
atuao, alm de serem experientes em analisar o mercado.
Como dito antes, em um certo ponto da carreira, caso o colaborador
opte por, ele pode escolher seguir carreira gerencial. Para tal, a empresa
verificar se o mesmo tem perfil alinhado com as expectativas de um
funcionrio nesta posio e demandar uma certa especificao acadmica na
rea de gesto, alm de sugerir desenvolvimento das reas de liderana,
coeso de equipe, e outras atribuies. Tudo isso est incluso no programa de
desenvolvimento da empresa.
Tudo isso porque a carreira gerencial envolve uma certa habilidade
comercial, alm dos conhecimentos tcnicos da rea, fazendo com que
pessoas nessa rea tenham de abrir mo de apenas desenvolver sistemas
para, tambm, garantir que prazos sejam cumpridos, que a equipe trabalhe em
unio, contratar novos funcionrios, enfim, gerir sua diviso.
7.7
PONTOS FORTES
Seriam apontados o desenvolvimento e os benefcios como os pontos

mais forte da empresa. Sobre o desenvolvimento, o qual o ponto principal do
trabalho, os funcionrios recebem constantes feedbacks do RH, o que muito
importante para o desenvolvimento pessoal, j que o funcionrio pode verificar
sua melhora com mais clareza, o sistema possui menos enviesamento e ele
pode ficar mais atento a oportunidades de ascenso de posto. Alm disso, os
colaboradores so avaliados pelos seus clientes, tambm, podendo obter
resposta quase que imediata da assertividade e qualidade do trabalho
realizado pelo ponto de vista daquele que o recebeu.
51
7.8
O ponto fraco que muitos colaboradores vm reclamando que o plano

de carreiras ainda no est bem fundamentado. Primeiramente, dizem que ele
no est to claro quanto a rea de RH afirma, em segundo lugar, reclamam
que ele ainda no o parmetro nico de requisitos, mas que est presente
quase que de fachada.
7.9
PRESCRIO
No caso do Instituto Eldorado de Pesquisas, verifica-se que o ponto de

melhora mais iminente seria a real estruturao e aplicao integral do plano
de carreiras. Segundo teorizado por Dutra, importante que as empresas
alinhem seus mtodos de gesto de pessoas de acordo com o posicionamento
da empresa e perodo no tempo em que esto inseridos. Nos ltimos anos,
grande parte do mercado de trabalho, no caso, os milleniuns, diferentemente
das outras geraes, passou a no mais medir esforos para trocar de reas,
empresas ou carreiras, justamente porque passaram a desejar, antes de uma
carreira
"bem
sucedida"
recompensao
monetria,
bem
estar
autorrealizao.
Sabendo desses fatores e dos altos custos (monetrios e no
monetrios) de se perder um funcionrio para um concorrente e ter de procurar
para depois treinar outros colaboradores, quase que naturalmente passou-se a
adotar o mtodo de avaliao dos funcionrios pelas suas entregas - e no
mais pela experincia e/ou peso do currculo - atrelando isso ao
desenvolvimento pessoal e progresso da carreira. Assim o fez a Eldorado,
ainda mais sabendo que lida, em sua maioria, com jovens em incio de carreira,
pertencentes gerao dos milleniuns.
Entretanto, como mencionado anteriormente, a principal queixa dos
funcionrios que justamente o que a empresa gaba ser seu diferencial, o
ambiente interno e desenvolvimento, vm sendo prejudicados pela falta de
clareza do plano de carreiras, essencial para a juno das esferas do
desenvolvimento, progresso hierrquica e motivao. Avalia-se que, mais do
52
que no haver expectativas de crescimento, o que mais frustra os funcionrios
a divulgao de que h um plano de carreiras, esforar-se para assemelhlo, receber feedbacks constantes para melhorar as deficincias, verificar que
existe oportunidade de crescimento, mas, no final, descobrir que o plano no
aplicado sempre, e, que costumeiramente a empresa se utiliza de mtodos no
totalmente meritocrticos para ascenso de cargo.
Dessa forma, conclui-se que ao menos existe uma lacuna de
comunicao entre o que o setor de RH diz oferecer e aplicar versus o que os
funcionrios percebem que acontece habitualmente, sendo isso negativo para
a empresa nas diversas reas abordadas anteriormente. A estruturao,
comunicao clara e aplicao deste plano de carreiras a medida mais
necessria atualmente.
53
8.
ANLISES COMPARATIVAS
Neste captulo iremos realizar uma comparao entre os aspectos

estudados de cada empresa, sendo que trataremos item a item, indicando
semelhanas e diferenas.
8.1
INGRESSO NA EMPRESA
8.1.1 SEMELHANAS
Todas
as
organizaes
estudadas
possuem
um
processo
de
recrutamento relativamente estruturado, com etapas bem definidas. A maioria

das empresas,utiliza em pelo menos alguma parte do processo recursos online,
seja no processo de inscrio, ou pelo menos na divulgao. Tanto a Martin
Brower quanto a Klabin priorizam o recrutamento interno; enquanto o Bradesco
busca contratar jovens para cargos mais baixos, para que estes possam traar
seu desenvolvimento dentro do banco.
Em todas as empresas, o departamento de RH responsvel por
realizar o processo de recrutamento e seleo, o que explica o fato de em
todas elas o processo ser bem-estruturado e coerente com a estratgia da
organizao.
A Martin Brower e a Klabin so as empresas que apresentam a maior
semelhana em seus processos, isso pode ser explicado por serem empresas
que empregam em sua grande maioria funcionrios de nvel tcnico, muito
mais do que gerencial. As duas empresas, juntas, possuem cerca de 20 mil
funcionrios, sendo que mais de 90% destes no ocupam cargos executivos.
Isso demanda um processo de ingresso mais padronizado, automatizado e
rpido.
8.1.2 DIFERENAS
As 5 empresas analisadas possuem algumas diferenas e destaques

importantes. Vale de ressaltar o grande grau de estruturao do processo de
54
ingresso na empresa do Instituto de Pesquisas Eldorado. O instituto conta com
um Plano de Desenvolvimento que orienta os atributos para cada posio.
interessante como eles citam os prejuzos de uma alocao errnea de
funcionrio-cargo, o que mostra a preocupao deles com este processo, e o
grande engajamento em torn-lo o mais eficiente possvel, contribuindo para o
papel estratgico do RH. Outro ponto diferencial do Eldorado est no programa
Amigo Indica Amigo, que possui nome autoexplicativo e que bonifica quem
indica, porm ainda possui um ndice de efetivao baixo. V-se que esse
programa funcionaria muito bem na empresa Martin Brower, na medida que os
funcionrios, a maioria, trabalhadores em empregos de pouca qualificao e
baixa expectativa de crescimento, se motivariam trabalhando com colegas,
diminuindo o possvel descontentamento vindo do fator salarial.
Outra empresa que se destaca a SOL Informtica, que possui um ciclo
interessante de ingresso na empresa, que envolve processos subsequentes,
como familiarizao do ingressante com a empresa, com um treinamento
inicial, e aprendizado sobre a importncia de cada rea da empresa.
8.2
TREINAMENTOS
8.2.1 SEMELHANAS
Todas as empresas analisadas possuem importantes semelhanas,

talvez a principal seja a importncia que dada para a rea de treinamento e
desenvolvimento, isso fica claro pelo oramento que destinado para esse fim.
Como exemplo a Sol Informtica, que investiu cerca de 300 mil reais no ltimo
ano. Para uma empresa de tecnologia e um instituto de pesquisas o
treinamento e o aprimoramento tcnico de seus funcionrios uma importante
vantagem competitiva.
Tanto o Bradesco, como a SOL, Klabin e a Martin Brower possuem ou
pelo menos tentaram ter uma universidade corporativa, o que acentua a
preocupao dessas empresas com o desenvolvimento de seus funcionrios.
Outra semelhana entre a maioria das empresas estudadas que os
treinamentos so propostos a partir de problemas identificados na organizao,
e h a mensurao da eficcia dos mesmos, talvez a Klabin seja o exemplo
55
mais marcante desta mensurao, com a utilizao de diversos indicadores
com esse objetivo.
O Bradesco e o Instituto de Pesquisas Eldorado, financiam os estudos
de seus colaboradores, pagando MBAs, fazendo parcerias com instituies
como a FIA.
8.2.2 DIFERENAS
Acreditamos que uma das empresas que mais se diferencia o Instituto

de Pesquisas Eldorado, visto que eles permitem aos funcionrios palestrar
sobre qualquer tema, o que representa uma grande abertura aos colaboradores
para se integrarem e demonstrarem seus conhecimentos, de diferentes temas.
Tendo em vista a mensurao da eficcia dos treinamentos, a empresa
que mais se diferencia a Klabin, como foi dito no item anterior. A Martin
Brower possui semelhanas com a Klabin, por tambm ter essa preocupao
de controle de horas de treinamento, o que se explica pelo fato de as duas
empresas possurem uma grande maioria de funcionrios operacionais, o que
de certa forma proporciona esse carter de controle dos treinamentos.
8.3
CARREIRA
Inicialmente o intuito do grupo era analisar as opes de carreira dentro

das empresas analisadas separando-as em tcnicas e gerenciais, mas devido
as limitaes das informaes no foi possvel, sendo que a nica empresa da
qual foram encontradas informaes suficientes para essa separao foi o
Instituto de Pesquisas Eldorado. Dessa forma, compararemos as carreiras de
maneira mais integrada.
interessante ressaltar que na maioria das empresas os cargos mais
estratgicos so prioritariamente ocupados por colaboradores que j esto na
empresa h algum tempo. Isso mostra que as empresas valorizam e acreditam
em seus colaboradores, visto que no momento da ocupao de um cargo
importante, preferem o Recrutamento Interno ao Externo. A nica empresa que
no aborda claramente essa posio a Klabin, que valoriza mais as
movimentaes horizontais.
56
Apesar de a maioria das empresas valorizar os colaboradores que j
tem, elas agem de maneira diferente em relao as suas carreiras. O
Bradesco, por exemplo, parece se sentir mais responsvel por fazer seus
funcionrios crescerem na carreira do que a SOL e a Klabin, que apesar de
fornecerem todos os insumos necessrios para que os colaboradores se
desenvolvam, entendem que os colaboradores so os maiores responsveis
por aproveitar esses insumos e consequentemente as oportunidades de
carreira.
Como j dito neste tpico, a nica empresa a ter informaes mais
claras sobre a Carreira Gerencial e a Tcnica o Instituto de Pesquisas
Eldorado. Sendo assim, diferentemente das outras, a empresa deixa claro que
em determinado ponto da carreira de seus funcionrios eles devem decidir se
trilharo a Carreira Gerencial ou a Tcnica. A escolha no apenas do
funcionrio, visto que so levados em considerao os requisitos para cada
tipo de carreira (como cursos relativos gesto de empresas para a carreira
gerencial) e tambm os interesses do funcionrio.
8.4
PROMOES
Analisando as empresas, vemos que todas, com a exceo da Martim

Brower, disseram utilizar-se de modos meritocrticos para seleo dos
funcionrios que devem ser promovidos mas claro que isso no significa
que a Martim Brower no os utilize. A nica diferena est no modo como
essas promoes so feitas.
De qualquer forma, as promoes na MB, a despeito de como so feitas
nas outras empresas analisadas pelo grupo, depende de uma aplicao vaga
por parte do candidato. Dessa forma, a escalada dos cargos, com aumentos
das responsabilidades e espao ocupacional no esto necessariamente
vinculados a um plano de desenvolvimento pessoal ou um plano de carreiras.
Apontaramos essa como a forma menos adequada, dentre as formas
que as empresas do grupo se utilizam, para se promover seus funcionrios, j
que o colaborador pode ficar mais desmotivado ao no perceber o quanto a
empresa est contribuindo para seu crescimento pessoal, pela ausncia de
57
feedbacks comparando com o que se espera dele para assumir o cargo
imediatamente superior. Isso tambm ruim, pois o funcionrio pode demorar
muito para perceber quais so seus pontos de melhora sozinho.
Os outros modos de progresso esto vinculados a um plano de
desenvolvimento, compensando os funcionrios que se mostram mais
produtivos e capazes de assumir cargos que demandam mais. Alm disso,
esto ligados a um programa de treinamento para se ocupar a vaga. Isso evita
os antigos soluos causados pelas promoes, onde o funcionrio no sabia
o que fazer e/ou no estava preparado para ocupar o cargo. Outro ponto
positivo que o trabalhador se sente mais valorizado e motivado a trabalhar,
uma vez que sabe que os melhores sempre so promovidos e tambm sabe o
que ele precisa fazer para conseguir o mesmo.
8.5
APOSENTADORIA
Muitas das empresas no apresentavam plano de aposentaria slido,

at porque, algumas delas lidam, costumeiramente, com funcionrios mais
jovens. Entretanto, dentre as que o possuem, vemos que o plano do Bradesco
o mais bem fundamentado, uma vez que se ensina ao funcionrio o que
fazer, d-se dicas de como economizar e no depender apenas do valor da
aposentadoria, e, tambm, estendem-se alguns benefcios por mais um tempo.
De todo modo, o programa da Martin Brower no ruim, j que
vinculado ao Ita e apresenta coparticipao da empresa no que o funcionrio
aplica.
8.6
SUCESSO
Esse outro plano bastante negligenciado, no s pelas empresas do

grupo, mas tambm, pela maioria das empresas no Brasil. Isso provavelmente
acontece porque no se costuma pensar em medidas unicamente ligadas ao
longo prazo e que envolvem o desligamento da alta cpula.
De toda forma, as empresas que o apresentam, como o Bradesco e o
Instituto Eldorado, trabalham com a ideia da meritocracia e disponibilidade de
treinamento para que os funcionrios possam, um dia, assumir posies mais
58
altas. Dessa forma, apontaramos o plano de sucesso do Bradesco como o
mais
adequado,
que
possui
processos
totalmente
ligados
ao
desenvolvimento e desempenho, bem como reas especialmente ligadas a

essa funo.
59
9.
DUTRA,
REFERNCIAS
Joel,Gesto
de
Pessoas:
Modelo,
Processos, Tendncias
Perspectivas, So Paulo: So Paulo, 2002

EBOLI, M O desenvolvimento das pessoas e a educao corporativa in:
FLEURY, M.T. (org) As pessoas na organizao, So Paulo: Editora Gente,
2002.
EBOLI, M. Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades, So Paulo:
Editora Gente, 2004
ULRICH, DAVE. Os Campees de Recursos Humanos, So Paulo: Futura,
1998.
MEISTER, Jeanne C. Educao Corporativa. 1.edio. So Paulo: Makron
Books, 1999.

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

Luiz Fernando Batista

3.2.1 Por que trabalhar no Bradesco?............................................12

3.5.1 Salrios e Remunerao.......................................................16

3.7.1 Mapeamento do Capital Humano..........................................17

4.3.1 Avaliao de Treinamento-Reao........................................22

5.3.1 Encontro gerencial anual.......................................................32

5.5.1 Carreira tcnica......................................................................33

Sol Informtica SA..........................................................................38

6.3.1 Outras aes de desenvolvimento........................................40

6.5.1 Poltica de desligamento........................................................41

Instituto de Pesquisas Eldorado.....................................................45

No sistema de administrao de carreiras, notamos a presena de vrios

competncias essenciais, que so as entregas esperadas das pessoas que

estruturao das aes de desenvolvimento, divididas em aes de

oportunidades concretas de desenvolvimento.

Bradesco um banco brasileiro e atualmente o segundo maior banco

Uma vez que seu foco na carreira, interessante que os funcionrios

O Bradesco a escolha perfeita para jovens com potencial e que

Melhor Empresa para se trabalhar em 2012

Trs reas so abordadas:

Ao trabalhar na Organizao Bradesco, voc tem oportunidades de ter

Forte investimento em treinamento e desenvolvimento

Valorizao e respeito ao conhecimento, diversidade e

A Organizao Bradesco possibilita a prtica e vivncia no mundo

O programa Aprendiz na Organizao Bradesco oferece a possibilidade

Oportunidade do primeiro emprego

Para o desenvolvimento pleno das aes de capacitao, o Bradesco

Acompanhamos o desempenho dos nossos funcionrios por meio do

direcionamento para aprimoramento quando necessrio.

O sistema do Bradesco propicia promoes atravs de recrutamento

O Capital Humano uma prioridade estratgica na organizao

Embora os salrios no estejam acima da mdia do mercado, o pacote

Plano de sade de qualidade

realizado permanentemente o levantamento de perfil dos cargos,

Seguro de vida e assistncia pessoais: oferecida a opo de

permanecer no grupo de segurados com custos subsidiados

aos que possuem mais de vinte anos de casa

3.7.1 MAPEAMENTO DO CAPITAL HUMANO

O banco conta com ao focada no mapeamento do capital humano.

Gestores so admirados e capacitados

Funcionrios gostariam de uma poltica mais forte de subsdio

Da teoria (buscar autor) temos que quanto maior a complexidade das

A Klabin um grupo industrial brasileiro, especializada em papis,

necessrio entrar no site oficial da marca e acessar o espao indicado

A Klabin oferece cursos para as diferentes funes e estgios da

Estruturao das aes de Treinamento, Desenvolvimento e

Desenvolvimento e Educao Corporativa so temas estratgicos na

Avaliaes das aes de Treinamento, Desenvolvimento e

Realizada logo aps o trmino do treinamento, mede a percepo dos

Avalia se os objetivos do treinamento foram atingidos. A forma de

Nesse quesito, so acompanhados:

HHT acumulado = nmero mensal de HT (horas/treinamento)

no perodo, bem como HHT mensal.

Relacionamento dos programas (ou prticas) de Treinamento,

Desenvolvimento e Educao Corporativa so temas cruciais para a

As lideranas esto sempre atentas ao desempenho dos profissionais

(majoritariamente os Sindicatos de Papel, Papelo e Rural).

desenvolvimento dos funcionrios so um dos pontos fortes da empresa. Como

Uma possvel oportunidade de melhoria seria em relao poltica de

desenvolvimento dos funcionrios. Como afirmado anteriormente, a Klabin

As frequentes e rpidas mudanas do setor industrial exigem que as

Fundada h mais de 50 anos nos Estados Unidos, a Martin Brower