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Qu es el estilo de liderazgo?
Por qu poner atencin al estilo de liderazgo?
Cules son las concepciones y mtodos de liderazgo?
Cules son algunas maneras de ver el estilo del liderazgo y cules son sus
efectos en una organizacin?
Cmo determinar cul es un estilo apropiado?
Cmo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?
Un par de historias de la vida real:
La directora de una coalicin comunitaria entenda su rol claramente: reunir a la gente y a las
organizaciones para trabajar en asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y
apoyar a quienes asuman la responsabilidad del trabajo. Su entusiasmo y arduo trabajo
reunieron a los miembros de la coalicin en comits y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer
a la gente sentirse necesitada y valiosa mantuvo a todos ah. Ella les enviaba tarjetas de
agradecimiento por el trabajo que estaban haciendo o haban hecho e instituy un sistema anual
de premios para reconocer a quienes haban puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la comunidad.
Hasta cocinaba panquecillos para cada reunin de la coalicin. El resultado fue que los equipos
de trabajo retuvieron a sus integrantes por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo que
haban planeado. La coalicin fue un xito enorme al abordar exitosamente problemas vitales
para la comunidad, en gran parte por la efectividad de la directora para reunir a la gente y
hacerla sentir valiosa.
Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los lderes ven el liderazgo y lo
llevan a cabo. Los estilos de liderazgo pueden influir en cada accin y cada rea de una organizacin,
desde la naturaleza de los descansos para tomar una taza de caf hasta la efectividad general de una
iniciativa comunitaria. Como resultado, es importante comprender cmo son los diferentes estilos, cules
son ms y menos efectivos y cmo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que se
aspira. Esta seccin ayudar a alcanzar ese entendimiento.
Qu es el estilo de liderazgo?
De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasin o de
ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos
planteados por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores". Si aceptamos esa definicin,
entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros dentro y fuera de la
organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en gran medida si son o no exitosos como
lderes. Si una tarea necesita ser realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si
surge una emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo de la
comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes individuales, pero el liderazgo puede
verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas quizs la mayora de las organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos
lderes. Independientemente de la forma real de liderazgo, tambin, el estilo de liderazgo es un asunto
para analizar. Ya sea que uno sea el lder de una organizacin grande o slo un integrante de un
pequeo grupo que practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr
mucho que ver con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.
El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder
sobre los dems es un fin en s mismo y simboliza la posicin de uno como un lder.
Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de
ser reconocido como el que tiene el ms alto rango.
Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin dicindole a todos
cundo hacer qu, y premiar o disciplinar segn corresponda.
Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que
importa.
El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de
que obtienen lo que necesitan.
Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse
en lderes.
Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en la que un aspecto del liderazgo
es la promocin del crecimiento personal (y profesional) de otros.
Proporcionar liderazgo moral. El lder, por su fortaleza de carcter y sus altos estndares, crea
expectativas y atrae a otros a su nivel.
Proveer una visin y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un
objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.
Mtodos de liderazgo
En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas concepciones puede
definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes
mtodos.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder exige, no importa
cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones del lder no estn abiertas a
cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones.
Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro
de la organizacin, cultiva "aliados" y asla "enemigos", y acumula (a travs de favores o
evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario,
con el fin de manipular a las personas y los eventos.
El director de una escuela enfatiz a los votantes cun poco se gast en el sistema escolar y luego,
explic a los maestros cmo no podra haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara para
invertir en la educacin. l puso a los directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo
entre los administradores del sistema, se comport de manera combativa en pblico, us sus mejores
encantos con los miembros del comit escolar en particular, y, en general, mantuvo todo fuera de
balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte de la duracin de su puesto, casi nadie not que no
ejerci el liderazgo educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto fsica como
educativamente bajo su administracin.
Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayora
de las personas en la organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia
direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relacin con el lder, en
lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones
particulares, pero demostrar, y dar a entender o esperar que otros lo sigan.
El supervisor les sorprendi al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la mayor
sorpresa fue que, despus de explicar cuidadosamente lo que deba hacerse y cmo, el supervisor no los
supervis ni le dijo a cada uno qu hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los
hombres mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar tambin. Se sorprendieron
una vez ms cuando se dieron cuenta de que el joven arquelogo estaba dispuesto a hacer cualquier
trabajo, no importa cun difcil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados
al trabajo manual- no podan superarlo no importaba cunto lo intentaran. Contrariamente a sus
expectativas iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin
que el supervisor nunca les diera rdenes.
Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando ascendi al trono de Macedonia despus de que su padre
fuera asesinado. Alejandro Magno tan slo tena 32 cuando muri, pero pudo en ese poco tiempo
conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes
lo conocieron bien, y lucharon junto a l - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por aos batalla tras
batalla, y pas tras pas. En su lecho de muerto, todo su ejrcito 50,000 hombres hicieron una lnea
para despedirse personalmente del lder que haban querido y venerado. Eso es carisma.
1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder,
toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder
autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice.
Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las
amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y
de que puede estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien
est de acuerdo o no con lo que l est haciendo.
El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y
por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener
una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como
si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la
defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o
el uso de otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder.
Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino.
Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las
ideas y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son
particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen
su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia
arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de
noticias en la organizacin.
En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico
provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con
demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el
desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que
todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos no son
odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias
personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso
dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito,
la mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la calidad de sus
decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en
general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con la figura
paterna o la imagen de autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy
respetados.
empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus
decisiones solo.
El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones,
sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones
acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de
todos, el liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja
la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un grupo
pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo.
Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la
amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco
probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada
democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse
valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una
decisin o poltica final.
Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el
sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar
ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la
organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido
de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los
inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara
toma de decisiones que resulta de la eliminacin de la consulta.
4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organizacin en la
direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo
en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar
un seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un
proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese fin, un
lder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo
es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al personal y otras personas
involucradas en una organizacin, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa
comunitaria - y controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si la gente
tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las
personas disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas
decisiones.
Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado garantiza que los
miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la organizacin, ya que estn
directamente involucrados en su creacin. sta se parece ms a la meta del liderazgo de servicio,
explorado en la seccin anterior (vea el Captulo 13, Seccin 2: Liderazgo de servicio: Aceptar y
mantener el llamado al servicio) y tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y
de empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares y
comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal
asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin - Cmo los ciudadanos y los
lderes cvicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboracin no slo con el liderazgo
de servicio, sino con el de transformacin (vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro
haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional podra haber ayudado ms adelante. Podra haber
utilizado incentivos de algn tipo para alentar a los profesores a intentar cosas nuevas, en lugar de
asumir que seran ms felices por ser ms independientes y creativos. Prestar atencin a las
expectativas del personal podra haber resultado provechoso a largo plazo para el director.
Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misin y filosofa de la
organizacin. Como se mencion anteriormente - y en numerosos captulos en el resto de la Caja de
Herramientas Comunitarias - una organizacin no puede permanecer fiel a su misin si su estructura
interna contradice los principios que la guan. Una organizacin dedicada al empoderamiento de una
poblacin, por ejemplo, debe tambin empoderar a su personal. Para la mayora de organizaciones de
base y comunitarias, esta coherencia significara utilizar alguna variacin de un estilo democrtico o uno
colaborador.
de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son s, no, s, no, y s, probablemente tenga una
necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
Cun dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde? (Nos incomoda
delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? Le decimos a la gente
exactamente cmo hacer las cosas, incluso cuando tienen experiencia hacindolas? Creemos que los
supervisores deberan pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a quienes
supervisa? Responder "s" a estas preguntas podra significar que no se tiene mucha confianza en otros).
Cun paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, acabamos hacindolo por l/ella?
Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen de hablar? Queremos que la discusin
termine porque deseamos empezar a hacer algo? Si se responde a todo que s, la paciencia no es
nuestra mayor virtud).
Cun organizado soy? (Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que buscarlo?
Est nuestro escritorio limpio? Estn los archivos ordenados alfabticamente? Estn los libros
ordenados alfabticamente? Tenemos un lugar para casi todo? Es nuestra agenda solamente legible
por nosotros mismos? Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).
Cun buenas son nuestras habilidades con la gente? (Estamos cmodos con otras personas? Las
personas parecen cmodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas, Pasamos la mayor
parte del tiempo hablando? Escuchando? Mitad y mitad? Las personas nos buscan para pedir ayuda
o asesoramiento? Nos consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la
experiencia? Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros para tomar cualquier
decisin?).
stas son algunas preguntas, obviamente, se trata de slo un comienzo, pero ayudarn a reflexionar
sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo,
no significa que no se puede ser un lder de colaboracin, pero s significa que se tiene que aprender un
nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no
significa que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar estrategias para
mantenerse al pendiente de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un
compromiso filosfico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente ser ms fcil cambiar su
comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno est traicionando sus principios.
2. Pensar en las necesidades de la organizacin o iniciativa. Una coalicin comunitaria debera tener
un liderazgo en colaboracin casi siempre o, de otra manera, se desmoronara entre problemas de
territorialidad y acusaciones de discriminacin. Una organizacin que responde a situaciones en las que
se tiene que actuar rpidamente - un equipo mdico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un
liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos grupos pueden tener una visin apasionada, pero no
tienen los conocimientos prcticos - la administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las situaciones, pero no se deben
descuidar las necesidades reales de la organizacin. Puede que al comienzo se necesite un estilo
diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la organizacin
o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta seccin, por ejemplo, el director de
la escuela podra haber tenido ms xito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse ms
lentamente hacia el rol y la filosofa que deseaba adoptar.
3. Observar y aprender de otros lderes. Es necesario pensar en los lderes para los que se ha
trabajado o con los que se ha liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo manejaron
diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a
otros en accin, y hablar con ellos acerca de cmo ven lo que hacen. Qu es agradable de cmo
funcionan? Qu es desagradable? Qu elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?
Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa
persona es accesible (podra ser problemtico encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con l o
ella acerca de asuntos de liderazgo cmo percibe lo que est haciendo, cmo manejara situaciones
particulares y por qu, etc. La mayora de las personas, sobre todo si son buenos lderes y estn
conscientes de lo que hacen y por qu, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus
propias habilidades de liderazgo.
4. Utilizar la investigacin sobre el liderazgo. Hay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre
la teora y la prctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta seccin, y hay muchos otros que
se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho ms ideas acerca de los
estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qu tipo de lder
se quiere ser.
5. Confiar en lo que se est haciendo. Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la
que prctica el liderazgo, eso se proyectar a los dems. Si se confa en uno mismo, los dems
confiarn tambin en uno.
6. Estar preparado para cambiar. Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos
anteriores, es probablemente el elemento ms importante para un buen liderazgo. No importa cun bien
se est haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo ser. Se debe estar preparado para darse
cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, as como lo positivo, para considerarlo
cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no
slo se puede convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.
Para resumir
El estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos. Puede tener
profundos efectos en una organizacin y su personal, y puede determinar si la
organizacin es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder como de la organizacin
acerca de lo que significa el liderazgo, y de la eleccin del lder de los mtodos de
liderazgo ms apropiados. Dependiendo de cmo se complementen dichos elementos,
un lder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que
opera la organizacin y la manera en que su personal se relaciona entre s. Algunas
posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:
Autocrtico el lder controla totalmente, tomando por s mismo todas las decisiones
Administrativo el lder se interesa en el buen funcionamiento de la organizacin, en vez de sus
objetivos y eficacia.
Democrtico El lder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organizacin, pero
toma las decisiones finales por s mismo.
Colaborativo El lder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones
importantes y esparce el sentido de propiedad de la organizacin.
Otra forma de ver el liderazgo es clasificndolo ya sea como transaccional (basado en transacciones,
tales como pagar a cambio de trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas en la
bsqueda de una visin expresada por el lder, pero basada en las necesidades y aspiraciones de stas,
lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita
entender cmo funcionan los lderes y cmo toman decisiones. Tambin deja claro que los diferentes
estilos pueden ser apropiados para diferentes propsitos, y que la mayora de los lderes cambian de uno
a otro en el curso de un da, incluso si hay uno que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluacin de las
tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de la organizacin o iniciativa;
observando a otros lderes y encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando preparado
para el cambio.