Liderazgo

Desarrollo de la capacidad de gestin y
liderazgo para la supervisin y control de

aduanas. 4 Edicin
Mdulo 1: Liderazgo y gestin de Aduanas
Con la colaboracin de la Organizacin

Mundial de Aduanas (OMA)
Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4
Mdulo 1
Autor del curso:

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a travs de su Sector de Integracin y
Comercio (INT)
Coordinador del curso:
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a travs de su Sector de Integracin y
Comercio, el Instituto para la Integracin de Amrica Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal),
el Instituto Interamericano para el Desarrollo Econmico y Social (INDES) (www.indes.org), la
Organizacin Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretara General del
Sistema de la Integracin Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/)
Autor del Mdulo:
Alberto Garca Valera, Delegado Especial de la Agencia Tributaria de Andaluca, Ceuta y Melilla.
Espaa.
Coordinacin pedaggica y de edicin:
El Instituto Interamericano para el Desarrollo Econmico y Social (INDES) (www.indes.org), en
colaboracin con la Fundacin Centro de Educacin a Distancia para el Desarrollo Econmico y
Tecnolgico (CEDDET) (www.ceddet.org)
Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier
reproduccin parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org. Las
opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la
opinin del Banco Interamericano de Desarrollo.
4 Edicin
2015
Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el
marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organizacin Mundial del Comercio celebrada
en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar
un mayor alineamiento entre la temtica del curso y las prioridades identificadas en la Declaracin
Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID.
Declaracin de Bali
Mdulo 1
ndice
ndice ......................................................................................... 3
ndice de Figuras.......................................................................... 7
Glosario de trminos..................................................................... 8
Presentacin del mdulo ............................................................... 9
Objetivo General del Mdulo .......................................................... 9
Preguntas orientadoras del aprendizaje ......................................... 10
Unidad I. El concepto y la necesidad de liderazgo ........................... 11
Objetivo de aprendizaje ........................................................... 11
I.1. Introduccin a la unidad ..................................................... 11
Material complementario: ............................................................
I.2. Concepto de liderazgo ........................................................ 14
I.3. El liderazgo gerencial ......................................................... 17
I.4. El equipo .......................................................................... 21
Sntesis de la Unidad .................................................................. 25
Unidad II. Caractersticas del liderazgo. Diferencias con otras figuras.
El anti lder ................................................................................ 26
II.1. Introduccin a la unidad .................................................... 26
II.2. Caractersticas ................................................................. 27
II.3. El Liderazgo eficaz en las Aduanas ...................................... 28
II.4. Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de
equipos .................................................................................. 31
II.5. Diferencias entre un jefe y lder ......................................... 32
II.6. El lder nace o se hace? ................................................... 33
II.7. El antilder ....................................................................... 35
3
Mdulo 1

Unidad III. Tendencias y teoras sobre el liderazgo ......................... 41
III.1. Introduccin a la unidad................................................... 41
III.1.1. Edad del liderazgo de conquista.................................... 41
III.1.2. Edad del liderazgo comercial ........................................ 41
III.1.3. Edad del liderazgo de organizacin ............................... 41
III.1.4. Edad del liderazgo de innovacin .................................. 42
III.1.5. Edad del liderazgo de la informacin ............................. 42
III.1.6. Liderazgo en la "Nueva Edad" ...................................... 42
III.2. Tipos de lder .................................................................. 44
III.2.1. Segn su estilo y forma de ejercerlo ............................. 44
Material complementario: ......................................................... 47
III.2.2. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
........................................................................................... 48
III.2.3. Segn la formalidad en su eleccin ............................... 53
III.3. Principales teoras del liderazgo ........................................ 53
III.3.1. Teora del gran hombre ............................................... 53
III.3.2. Teora de los rasgos .................................................... 53
III.3.3. Teora del Comportamiento .......................................... 53
III.3.4. Teoras de contingencia ............................................... 54
III.3.5. El modelo Fiedler ........................................................ 55
III.3.6. Teora situacional de HerseyBlanchard ........................ 56
III.3.7. Teora de la rutameta ............................................... 58
III.3.8. Teora de la Decisin del Liderazgo ............................... 59
4
Mdulo 1
III.3.9. El Grid gerencial de Robert Blake y Jane Mouton ............ 62

III.4. Roles de liderazgo ........................................................... 65
Unidad IV. La aplicacin a la gerencia pblica ................................ 70
IV.1. Introduccin a la unidad ................................................... 70
IV.2. Administracin y liderazgo ................................................ 71
IV.3. Funciones administrativas o gerenciales ............................. 75
IV.3.1. Planificacin ............................................................... 75
IV.3.2. Organizacin .............................................................. 77
IV.3.3. Direccin ................................................................... 78
IV.3.4. Control ...................................................................... 78
IV.4 Roles gerenciales .............................................................. 79
IV.4.1. Roles interpersonales .................................................. 79
IV.4.2. Roles informativos ...................................................... 80
IV.4.3. Roles decisorios .......................................................... 81
IV.4. Habilidades gerenciales aduaneras ..................................... 82
IV.5.1. Habilidad tcnica......................................................... 82
IV.5.2. Habilidad humanstica (sensibilidad) .............................. 82
IV.5.3. Habilidad conceptual ................................................... 82
IV.5.4. Habilidades requeridas al Gerente Aduanero ................... 83
IV.6. Niveles de Gerencia en la Administracin ............................ 85
IV.6.1. Gerentes de Primera Lnea ........................................... 85
IV.6.2. Gerentes Medios ......................................................... 86
IV.6.3. Gerente y lder estratgico (Nivel Maestro)..................... 86
5
IV.7.
Recomendaciones
fundamentales
Mdulo 1
del
comportamiento
organizacional ......................................................................... 86
Referencias bibliogrficas ............................................................ 90
Mdulo 1
ndice de Figuras
Figura N 1.1. Implicaciones del liderazgo segn Stogdill.
Figura N 2.1. Habilidades del liderazgo.
Figura N 2.2. Caractersticas del anti lder.
Figura N 3.1. Tipos de lder segn Lewin.
Figura N 3.2. Caractersticas delos diferentes tipos de lder

segn Lewin.
Figura N 3.3. Cuestiones para conocer el estilo de liderazgo.
Figura N 3.4. El Grid gerencial.
Figura N 3.5. Los pilares de Blake y Mouton.
Figura N 4.1. Las funciones administrativas segn Fallol.
Mdulo 1
Glosario de trminos
Lder es aqul que por su accin se coloca al servicio del logro, a
travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una
visin.
Lder autocrtico: Es aqul que asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. Considera que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes. La respuesta pedida a los subalternos
es la obediencia y adhesin a sus decisiones.
Liderazgo: Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Lder democrtico o participativo: El lder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.
Lder liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Trabajo en Equipo: no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo
en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino ganador que las organizaciones deben
procurar a partir del ejercicio del liderazgo.
Mdulo 1
Presentacin del mdulo

La Organizacin Mundial de Aduanas (OMA) y el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) han realizado ms de 130 diagnsticos de
administraciones de aduanas en los que se manifiesta la necesidad del
fortalecimiento de capacidades gerenciales con el objetivo de mejorar
la eficiencia y la eficacia de las administraciones aduaneras.
La funcin de las aduanas en el siglo XXI requiere, para afrontar los
desafos planteados por la globalizacin econmica, las iniciativas de
facilitacin del comercio y las preocupaciones en cuanto a seguridad,
dotarse de un renovado acercamiento profesional a la gerencia y a las
tcnicas directivas y de liderazgo.
Objetivo General del Mdulo

Introducir los conceptos bsicos referentes a las principales teoras de
gestin y liderazgo de organizaciones, y facilitar el intercambio de
informacin y experiencias entre los funcionarios y empleados de las
aduanas latinoamericanas.
Mdulo 1
Preguntas orientadoras del aprendizaje
Puedo ser el lder o slo circunstancialmente el jefe? Necesito

de mi equipo para mejorar la actividad de mi organizacin?
Es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre

liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo? El lder
nace o se hace?
Qu tipo de liderazgo debo ejercer en mis relaciones con los

miembros de mi equipo? Autocrtico, democrtico o liberal?
Cmo debe ejercerse el liderazgo en la Administracin? Qu

debo tener en cuenta en la planificacin, organizacin, direccin
y control de la misma para que mi gestin resulte eficaz?
10
Mdulo 1
Unidad I. El concepto y la necesidad de liderazgo
Objetivo de aprendizaje
Realizar un anlisis del concepto de liderazgo, el ejercicio de la funcin
gerencial y la incidencia del equipo en el mismo.
I.1. Introduccin a la unidad

La Declaracin de Arusha (Revisada) de la OMA (antes Consejo de
Cooperacin Aduanera), aprobada en 1993 y revisada en 2003, se
refiere al Buen Gobierno y a la tica en las Aduanas.
Partiendo del hecho de que las administraciones aduaneras a lo largo
del mundo realizan un nmero de tareas de vital importancia en
nombre de sus gobiernos y contribuyen a las metas nacionales tales
como la recaudacin de ingresos, la proteccin de la comunidad, la
facilitacin del comercio y la proteccin de la seguridad nacional y
reconociendo que la tica es un asunto primordial para todas las
naciones y para todas las administraciones aduaneras, la citada
Declaracin acord que un programa nacional efectivo en materia de
tica en Aduanas debe tener en cuenta diez factores claves, entre los
cuales el primero es el de Liderazgo y compromiso.
De acuerdo con la Declaracin de Arusha, los jefes y supervisores de
Aduanas deben asumir un fuerte papel de liderazgo y aceptar un nivel
de responsabilidad adecuado a sus funciones, para que las normas de
tica sean rigurosamente respetadas en todos los dominios de las
actividades aduaneras. Los jefes de Aduanas deben demostrar un claro
e inequvoco inters en la tica y desempear un papel ejemplar
contrario a la corrupcin y conforme con la letra y con el espritu del
Cdigo de Conducta.
11
Mdulo 1
En 2008, y en el marco del Dilogo Mundial sobre Fortalecimiento

de Capacidades Aduaneras celebrado en Londres (Reino Unido), el
Presidente del Consejo de la OMA destac que el Fortalecimiento de
Capacidades debe desarrollarse a travs de una accin continua, al
comienzo de la cual debe estar siempre la palabra Liderazgo.
Ms recientemente, el informe del Comit del fortalecimiento de
capacidades de la OMA, celebrado en Bruselas el 22 de noviembre
de 2010, plantea como, en el fortalecimiento de las capacidades
aduaneras, la administracin de aduanas puede contribuir a reforzar la
infraestructura y las instituciones nacionales. En el tejido de cada
nacin existe la responsabilidad de velar para que la aduana est en
condiciones de responder a las expectativas del Gobierno. Al reforzar
las capacidades de la aduana en cuanto a liderazgo y al garantizar una
fuerte continuidad en el liderazgo de la administracin, declara que es
posible contribuir a reforzar el liderazgo de la nacin ms all de los
lmites de la aduana.
Concluye indicando que conviene asegurarse de la existencia de una
visin estratgica del fortalecimiento de capacidades. Esta estrategia
debe contar con cimientos slidos que refuercen las capacidades de
liderazgo, para el presente y para el futuro. En cada administracin, el
liderazgo debe basarse en los valores esenciales y el Modelo de
liderazgo
funcional
es
un
elemento
fundamental
del
conjunto.
Conviene tambin disponer de un marco de progresin profesional que

permita garantizar la seleccin de los dirigentes, hacerlos beneficiarse
de frmulas de perfeccionamiento complementario y continuidad y,
sobre todo, tener en cuenta las circunstancias y oportunidades que
permitan ponerlos a prueba.
12
Mdulo 1
Destaca que el factor humano constituye el elemento clave del

liderazgo y de la direccin. Lo que est en juego es reforzar las
competencias, aptitudes y conocimientos de los directivos de las
aduanas de manera normalizada.
En ese contexto, la OMA ha convertido el Programa Columbus en
una poltica de liderazgo de alto nivel, que se sirve del impulso
estratgico de instrumentos innovadores (como el Convenio de Kyoto
Revisado y el Marco Normativo para Asegurar y Facilitar el Comercio
Global) y de la reorganizacin administrativa de la propia OMA (con la
creacin de la Direccin de Fortalecimiento de Capacidades), a travs
de unos complementos financieros (donaciones financieras de los
Miembros destinadas al fortalecimiento de capacidades) y de la
explotacin de recursos (coordinacin de donantes y asignacin de
personal), para convertirlo en el principal motor de impulso del
fortalecimiento de capacidades aduaneras.
Adems de por la capacidad para gestionar equipos, el lder

se caracteriza tambin por su visin de futuro.
Por ltimo, debe researse que en 2009 se ultimaron los trabajos

iniciados en 2005 por la OMA y la Red Internacional de Universidades
Aduaneras, mediante el Programa Picard de la OMA, que recogen los
llamados
Estndares
operacional
de
Comunes
las
aduanas.
para
Este
el
manejo
documento
estratgico
resume
y
los
conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos requeridos a

los lderes estratgicos y a los administradores operaciones de las
Aduanas a nivel mundial.
13
Mdulo 1
Hoy ms que nunca, por todo ello, se hace necesario potenciar el

liderazgo en las Aduanas con los argumentos desarrollados en los
estudios de la Organizacin Mundial de Aduanas.
Material
complementario:
Consulta
los
documentos
de
la
Organizacin Mundial de Aduanas en www.wcoomd.org

Tambin puedes consultar los Estndares Comunes del Programa
Picard
(recomendado)
en
la
siguiente
direccin
web:
http://incu.org/docs/WCO_PICARD_Professional_Standards_(Spa
nish).pdf
I.2. Concepto de liderazgo

El liderazgo es el conjunto de facultades que una persona tiene
para influir en la mente de un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas
y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a
un grupo o equipo, sirvindose para ello de sus facultades de
organizacin, de autoridad o de convencimiento respecto del colectivo
sobre el que se ejerce dicho liderazgo.
En la administracin de organizaciones el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
ste
personal,
gerencial
institucional
(dentro
del
proceso
administrativo de la organizacin). Este liderazgo puede ejercerse

tanto al nivel local de una pequea aduana terrestre, como en la
direccin de una gran direccin regional de aduanas o desde una
14
Mdulo 1
Direccin General o Superintendencia.

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define
como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico,
de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa
gua, ms que un componente
de la organizacin es un proceso
gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano
de la empresa.
Otros
autores
definen
el
liderazgo como "un intento de

influencia interpersonal, dirigido
a
travs
del
proceso
de
comunicacin, al logro de una o

varias
ejercicio
metas"
como
manifestativo
actualizaciones
de
el
No es lder quien quiere

sino quien puede.
Para ser lder hay que tener
unas cualidades personales
muy sobresalientes que no
todo el mundo posee.
Algunas personas poseen
esas cualidades de manera
innata, aunque tambin se
pueden adquirir a travs
del aprendizaje y de la
experiencia.
las
y
perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su

accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno
o varios objetivos propuestos por una visin. Los objetivos propuestos
por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales de cada una de las personas que conforman el equipo
de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".
15
Mdulo 1
El lder mira al largo plazo, marca unos objetivos muy ambiciosos para
la organizacin y consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los
mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera
esta visin de futuro podra ser
un
buen
coordinador,
gestor,
pero
un
buen
nunca
un
autntico lder.
Una vez que el lder tiene

definida su visin de futuro,
luchar con autntica pasin
por lograr sus objetivos.
En las metas que plantea el

lder persigue tanto el bien de la
organizacin, como el particular
de cada uno de sus miembros.
Visualiza este vdeo con las principales palabras y citas para un
liderazgo efectivo. Subido por producciones VHR
http://www.youtube.com/watch?v=fseMBKSzkmQ
Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas,
que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo.
Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro
difcilmente podra ser el lder de una organizacin. sta terminara por
rechazarlo.
16
Mdulo 1
I.3. El liderazgo gerencial

Lo cierto es que existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto.
Nosotros siguiendo las tesis de Ralla M. Stogdill- nos centraremos en
el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Implica
que haya una persona que pueda influir y motivar a los dems
(seguidores). De ah que en este mdulo insistamos en la conveniencia
de
ejercitar
la
capacidad
de
persuasin
influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha

denominado
carisma.
Sin
embargo,
los
estudios
actuales
en
psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la

importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambin
hay
otros
factores
(habilidades
directivas)
que
son
ms
determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.

La definicin de Stogdill tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino;
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar
las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar,
las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. La esencia del
liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin
de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se
apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
Tan importante para el Administrador lder de una Aduana es
17
involucrar
los
mandos
intermedios
Mdulo 1
como
al
resto
de
empleados y agentes de la misma. El lder de la Aduana tiene que ser

consciente de que sus bajadas de nimo, por ejemplo o su menor
actividad, inciden, en el mismo sentido, en todos sus seguidores, del
mismo modo que su impulso supone impulso para todo el grupo.
En segundo;
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
Es claro que el ejercicio del liderazgo obliga a marcar a los miembros
del grupo la senda a seguir, y -como tendremos ocasin de ver en el
mdulo 2 de este curso- a tomar decisiones.
Pero lo anterior debe combinarse con la implicacin del lder de la
Aduana en el trabajo diario. Como seala un ilustre aduanero espaol,
Fernando Salazar, en su libro Luchando con el elefante, a modo
metafrico cuando fui soldado funcionario de la aduana- lo que
quera era ver a mi jefe arremangndose para trabajar codo con codo
junto a m, siendo siempre el primero en dar un paso adelante...y
cuando fui jefe Administrador de la Aduana de Barajas- trat de
hacer exactamente lo que a m me haba gustado de los buenos
dirigentes...demostrando siempre a mi personal que podan contar
conmigo en cualquier momento para cualquier trabajo, y que, en los
picos de esfuerzo, el que abrira la oficina y la cerrara sera yo.
El tercer aspecto;
18
Mdulo 1
El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder

para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para
que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
No se trata de incidir en las propuestas liquidatorias los tcnicos de la
aduana en la labor de jefe de la Aduana, sino de marcar las tendencias
con proactividad. El lder debe fortalecer el sentido de pertenencia a
la Aduana, y hacer partcipes a los miembros del equipo de los
objetivos estratgicos de la Aduana, de su misin.
El cuarto aspecto;
Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC
Gregor Burns
argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo
de un lder, puedan elegir con inteligencia.
19
Mdulo 1
Figura N1.1. Implicaciones del liderazgo segn Stogdill
Elaborado por: Alberto Garca Valera
En particular, en la Aduana del siglo XXI, y como ya sealbamos en la

introduccin, las administraciones aduaneras a lo largo del mundo
realizan un nmero de tareas de vital importancia en nombre de sus
gobiernos y contribuyen a las metas nacionales tales como la
recaudacin de ingresos, la proteccin de la comunidad, la facilitacin
del comercio y la proteccin de la seguridad nacional, siendo esencial
para ello que los lderes tengan entre sus pilares un conjunto de
valores entre los que destaca la tica. sta es un asunto primordial
para todas las naciones y para todas las administraciones aduaneras, a
sabiendas de que la presencia de la corrupcin puede limitar
considerablemente la capacidad aduanera para cumplir efectivamente
con su misin.
El liderazgo hoy en da es un tema crucial en donde las fronteras se
han abierto al comercio global; donde las organizaciones y las
empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha
por ser cada vez ms competitivas y eficientes, lo que ha generado
que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa.
20
Mdulo 1
Al hablar de organizaciones y personas es

indispensable mencionar a los conductores,
los lderes de hoy, aquellos que logran el
Lo que caracteriza
xito de sus organizaciones y que orientan a
al
sus subordinados a conseguirlo. El lder
habilidad
como toda persona posee muchos defectos y
conducir equipos.
lder
es
su
para
virtudes que debe conocer; esto implica

mirar
primero
dentro
de
uno
mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere

lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
I.4. El equipo
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea una Aduana, un equipo
deportivo, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su
opinin es la ms valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se
ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al
contrario, puede ser el lder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le
otorga su posicin jerrquica.
El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica,
tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la
influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral"
que ejerce sobre el resto del equipo.
21
Mdulo 1
A los miembros del grupo les inspira

confianza saber que al frente del mismo
se encuentra el lder.
Lo
que
caracteriza
habilidad
para
al
lder
conducir
es
su
equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y

aporte lo mejor de s mismo en la lucha
por alcanzar un objetivo comn (sea
ganar
el
campeonato,
mejorar
los
resultados de la Aduana, ganar las

elecciones polticas, etc.).
Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial. El lder no
es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un
proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus
capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al
logro, en este caso, de las metas de la empresa.
El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como
ensear a aprender.
Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.
No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -,
de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las
personas que le otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms
que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o
aduanas lderes.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las
relaciones basadas en la confianza, en la creatividad tanto en diseo
de productos como en resolucin de problemas, en los retos
compartidos y en el afecto hacia la gente.
22
Mdulo 1
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que

stos ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen
criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en
crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador ms, orientador, que escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador,
que apoya y ayuda, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que requiere ayuda y orientacin para cumplir con
las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta
la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar.
Si las teoras del liderazgo se sitan en la era moderna, lo cierto es
que ya los clsicos se refirieron a su ejercicio en la direccin de
equipos. Escriba Plutarco, hace ms de dos mil aos, refirindose a las
habilidades de Cayo Mario que no hay cosa que ms disfrute el
soldado romano que ver a su oficial de mando comer abiertamente el
mismo pan que l, o tenderse en un lecho de paja, o erigir una
empalizada. Lo que admiran de un jefe es su disposicin para
compartir el peligro y las dificultades, ms que su habilidad para
conseguir honor y riqueza, y sienten ms aprecio por los oficiales que
son capaces de hacer esfuerzos junto a ellos que los que permiten
pasarlo bien.
23
EJEMPLO
Mdulo 1
http://www.youtube.com/watch?v=gCTWygNi4A8
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo. Como seala

K. Blachard (1991): "El liderazgo genera mayor rentabilidad,
productividad, calidad y clima de equipo.
Es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre

liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?"
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema
indispensable de tomar en cuenta:
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento
adecuado. No deben pensar los participantes de este mdulo que slo
con las 15 horas que le dedicarn se convertirn en lderes, pero si
deben tener el convencimiento que, al igual que cualquier estudio o
carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas
pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del
liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado, pero no de
imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio
de actitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas
conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y
relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a
una convivencia ms armoniosa y satisfactoria. Sana en lo personal y
en las relaciones.
24
Mdulo 1
Sntesis de la Unidad
El lder gerencial dirige las actividades laborales de los miembros de un
grupo, influyendo y motivando a los miembros del equipo. En esos
aspectos se dan cuatro condiciones:
1. Los miembros de un equipo tiende a seguir a quienes le ofrecen
medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
2. El lder debe tomar decisiones que permitan continuar su labor a
los miembros del grupo.
3. Dicha influencia no slo se produce en la adopcin de
decisiones sino en la conducta y la proactividad respecto del grupo,
entre otros factores.
4. Es importante que los miembros del equipo vean al lder como un
ejemplo moral y de valores, especialmente en el sector pblico.
El ejercicio del liderazgo, entendida como la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir es importante por:
Ser
vital
para
la
supervivencia
de
cualquier
negocio
organizacin.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido

debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
25
Mdulo 1
Unidad II. Caractersticas del liderazgo. Diferencias con

otras figuras. El anti lder
Identificar las caractersticas del liderazgo y su ejercicio, y las
diferencias de dicho concepto del de los de director, jefes y otras
responsabilidades gerenciales.
II.1. Introduccin a la unidad

Una vez definido el concepto de liderazgo, esta Unidad desarrolla las
principales caractersiticas que situan dicha figura, y su personalizacin
en el lder, en el marco de un equipo.
El lder es al equipo lo que el pastor a su Iglesia, o el gobernante a su
pueblo, porque stos el pastor o el gobernante- a lo que aspiran es
precisamente a guiar a sus feligreses o a su pueblo por el mejor de los
caminos, motivndolos y dndoles la confianza en un destino y un
camino mejor.
Esta figura, tambin se analiza en el contexto aduanero, con
referencias no necesariamente a los Directores o Administradores,
pero con una vinculacin a la formacin y al conocimiento, cuestiones
stas que se consideran capitales en el ejercicio de labores de gerencia
en reas tan tcnicas como el comercio exterior.
26
Mdulo 1
II.2. Caractersticas
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos

individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc.).
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo

que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que
posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede

haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que
se tenga.
Los lderes construyen relaciones de confianza con los dems y

muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos.
Adems, los subordinados ven a sus lderes como carentes de
dudas. Y los lderes se deben sentir seguros de s mismos.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta
dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
Componentes del Liderazgo

27
Mdulo 1
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo

responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen

diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un

ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.
II.3. El Liderazgo eficaz en las Aduanas

Las caractersticas de un lder eficaz son:
Se administran bien a s mismos: son capaces de pensar por s

mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin,
con seguridades de s mismos.
Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.
Crean competencia, ambicin y energa y enfocan sus esfuerzos

para conseguir un mximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crdito.
Sin embargo, las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya

que pasa por alto las necesidades de los seguidores e ignora los
factores situacionales. Los lderes podran ser irrelevantes cuando los
subordinados posean caractersticas como experiencia, entrenamiento,
orientacin
"profesional"
indiferencia
hacia
las
recompensas
organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el

efecto de liderazgo.
28
Mdulo 1
Adems de todo lo anterior, consideramos que, en el caso de la

direccin de las Aduanas, todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y

su impacto en la administracin aduanera y en la estrategia de
la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias (misin-visin).
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios

organizacionales en la Aduana.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno (el operador

aduanero) y externo (el ciudadano) de la Aduana.
Redisear procesos e implementar el aprendizaje organizacional

para los miembros de la Aduana.
De acuerdo con los Estndares Comunes del Programa Picard de

la Organizacin Mundial de Aduanas, el lder estratgico aduanero
debe:
I. Demostrar una comprensin crtica de las polticas econmicas
totales, nacionales e internacionales, y de la micro y de la
macroeconoma.
II. Comprender del papel de aduanas en la aplicacin de la poltica del
gobierno a la gente y del comercio en la frontera y su control de
gerencia bsica.
III. Comprender el negocio de las aduanas, y su sistema normativo.
IV. Demostrar capacidades para una planificacin estratgica.
V. Capacitacin para el desarrollo y puesta en prctica de nuevas
polticas, propias o de origen internacional.
29
Mdulo 1
VI. Tener la posibilidad de captacin y de asignacin de los recursos

financieros, tcnicos y humanos del gobierno para cumplir con
eficacia los objetivos del negocio de las aduanas.
VII. Entender el contexto en el cual el riesgo debe ser manejado
incluyendo la informacin, inteligencia, estructura y los requisitos
de sistema para un sistema eficaz de la gestin de riesgos,
preventivo y con alcance de elementos.
VIII. Identificar las fuentes de informacin clave: Comprensin de la
informacin y de los sistemas de la base requeridos para manejar y
divulgar sobre el negocio de las aduanas y mantener una memoria
corporativa.
IX. Visin de la cadena de suministro internacional y del papel de las
aduanas dentro de l.
X. Comprensin del uso de la tecnologa de la informacin para
proporcionar
simplificacin
del
proceso,
seguridad
de
transacciones, informacin de gerencia y comunicaciones claras.

XI. Practicar
comunicar
los
principios
que
sostienen
buena
gobernanza. Crear un ambiente tico.

XII. Procurar la satisfaccin y el dilogo continuo con los clientes
internos y externos.
En definitiva, y a diferencia de lo que podemos encontrar en otras
importantes reas de la Administracin o en el desempeo de
ministerios de carcter poltico, el lder aduanero requiere adems de
conocimientos gerenciales y macroeconmicos- nociones (y a ser
posible prcticas) concretas sobre el funcionamiento de la cadena
logstica internacional o sobre la gestin y el anlisis de riesgos.
30
Mdulo 1
II.4. Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de

equipos
DIRECTORES DE GRUPO
-El
inters
primordial
LDERES DE EQUIPO
en
-Las metas actuales se toman sin problemas.
cumplir con los objetivos en
Puede ser un visionario acerca de lo que la
curso le impide pensar en lo
gente podra lograr como equipo. Comparte
que
sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
podra
obtenerse,
mediante
una
reorganizacin,
para
fomentar la colaboracin de
sus miembros.
-Reactivo con
superior,
la
sus
gerencia
iguales
empleados.
-Es
proactivo
en
la
mayora
de
sus
relaciones. Muestra un estilo personal. Puede

estimular la excitacin y la accin. Inspira el
trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
-Est dispuesto a involucrar
-Puede hacer que la gente se involucre y
a la gente en la planificacin
comprometa. Facilita el que los dems vean
las oportunidades para trabajar en equipo.
la
solucin
problemas
punto,
de
hasta
dentro
los
cierto
de
Permite que la gente acte. Es motivador.
ciertos
lmites.
-Desconfa de los empleados
-Busca a quienes quieren sobresalir y
que
trabajar
conocen
su
trabajo
mejor que l.
en
forma
constructiva
con
los
dems. Siente que es su deber fomentar y

facilitar esta conducta.
-Considera
problemas
la
solucin
como
de
una
prdida de tiempo o como

una
abdicacin
responsabilidad
de
de
-Considera que la solucin de problemas

es
responsabilidad
de
los
miembros
del
equipo.
la
la
gerencia.
-Controla la informacin y
-Se
comunica
total
abiertamente.
comunica solamente lo que
Acepta las preguntas. Permite que el equipo

31
los
miembros
del
grupo
Mdulo 1
haga su propio escrutinio.
necesitan o deben saber.

-Ignora los conflictos entre
-Interviene en los conflictos antes de que
los miembros del personal o
sean destructivos.
con otros grupos.

-En ocasiones modifica los
-Se
acuerdos
individuales y los del equipo se reconozcan
del
grupo
por
conveniencia personal.
esfuerza
por
ver
que
los
logros
en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.
II.5. Diferencias entre un jefe y lder

JEFE
LDER
Existe por la autoridad.
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
privilegio de servicio.
Inspira miedo.
Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las
Ensea cmo hacer las cosas.
cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Le dice a uno: Vayamos!
Maneja a las personas como
No trata a las personas como
fichas.
cosas.
Llega a tiempo.
Llega antes.
Asigna las tareas.
Da el ejemplo.
32
Mdulo 1
II.6. El lder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del
liderazgo.
El liderazgo tiene races biolgicas basadas en dos sustancias qumicas
- serotonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen
mejorar la sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos
niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.
La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades
innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces
resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la
experiencia que va acumulando.
Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de
equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que
conocer y dominar.
Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo,
as como la lectura de libros sobre la materia.
El
ir
asumiendo
solucionando
responsabilidades,
problemas,
haciendo
frente
tomando
a
decisiones,
situaciones
difciles,
permitir ir forjando a un autntico lder.

Por este motivo, no es bueno sobreproteger a las personas en su
desarrollo humano y profesional. Es importante que desde los inicios
vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a
ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse de
forma autnoma.
Hay que favorecer que los empleados aduaneros vayan asumiendo

33
Mdulo 1
competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a

problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean
capaces de tomar las riendas de la organizacin.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la
formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde
sus inicios en la organizacin aduanera, para ir desarrollando sus
capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es
conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve.
El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de
tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este
deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado.
No obstante, el lder no tiene por qu ser un especialista en la materia,
pero si debe tener una formacin slida e integral, que le permita
tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que
desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del
resto del equipo, lo que exige estar a la altura de las circunstancias. Si
el
grupo
detecta
en
carencias
significativas
terminar
por
rechazarlo.
Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer
hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos),
pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido.
De acuerdo con el Programa Picard, el lder de aduanas debe, entre
sus habilidades, ser capaz de comunicar una direccin clara para el
negocio aduanero en todos sus niveles.
Debe asimilar y analizar crticamente informacin compleja para
34
Mdulo 1
proveer una visin. Adems de poder delegar responsablemente: a

esto lo denomina habilidad de liderazgo.
Figura N 2.1. Habilidades del liderazgo
II.7. El antilder
En los apartados anteriores hemos enumerado las cualidades que todo
lder debe poseer. Por oposicin a ellas tendramos aquellas otras que
caracterizaran al antilder.
No obstante, vamos a sealar algunas de las ms relevantes:
Soberbio: Se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide
consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus
errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar
a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la
empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte
rechazo entre los empleados.
Incumplidor: Promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando
conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva
a perder toda credibilidad.
El equipo pierde su confianza en l y no va a estar dispuesto a seguir
35
Mdulo 1
realizando esfuerzos adicionales.

Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a
ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que
alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente
mediocre.
Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a
rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su
equipo brille.
Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
Apagado: Una personalidad apagada difcilmente va a ser capaz de
generar entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de
optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados.
Rehuye el riesgo: el lder debe luchar por unos objetivos, aunque
sean metas difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por
caminos desconocidos, a asumir riesgos.
La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se
contenta con lo que tiene y que difcilmente va a ser capaz de conducir
la empresa a ningn destino interesante.
En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinnimo
de perder.
Deshonesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios
ticos no es de extraar que termine cometiendo injusticias.
El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa;
ms bien terminar desprecindola.
Falto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a
36
Mdulo 1
cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el lder vende

ilusiones.
Si el jefe carece de proyecto, qu es lo que le va a ofrecer a su
equipo?, continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera: La continuidad
es hoy en da la va ms rpida hacia la desaparicin.
Egosta: una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin
son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su
equipo.
Los empleados se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren
confiando su destino a esta persona, por lo que tratarn por todos los
medios de apartarlo de la direccin.
Iluminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero
manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista.
Si los objetivos que propone el lder son a todas luces utpicas, la
gente perder su confianza en l. El puesto de trabajo es un tema muy
serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final
incierto.
Un iluminado puede poner en riesgo el futuro de la empresa.
Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo
puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo,
pero termina inexorablemente daando a la organizacin.
Los miembros de su equipo aprovecharn la mnima oportunidad para
cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano.
El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa,
ir al trabajo sin entusiasmo, y as difcilmente va a ser capaz de dar lo
mejor de s.
37
Mdulo 1
Figura N 2.2. Caractersticas del anti lder
38
Mdulo 1
El liderazgo se caracteriza por la capacidad del lder para usar el poder
con eficacia y de un modo responsable, para comprender que los seres
humanos
tienen
diferentes
fuerzas
de
motivacin
en
distintos
momentos, por su capacidad para inspirar, .y por actuar en forma tal

para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivaciones y fomentarlas.
En el caso del liderazgo aduanero se requiere adems la capacidad
para:
Formular estrategias (misin-visin).
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales en la Aduana.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno (el operador
aduanero) y externo (el ciudadano) de la Aduana.
Redisear procesos e implementar el aprendizaje organizacional
para los miembros de la Aduana.

El ejercer como lder de un equipo es distinto que ser el jefe del
mismo, dado que mientras que el ste existe por la autoridad, que
considera un privilegio de mando para inspirar miedo, aqul existe por
la buena voluntad, que pone al servicio del equipo, inspirando
confianza.
Aunque es cierto que las habilidades innatas favorecen el desarrollo
del lder, a veces resulta ms determinante la formacin que uno va
adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
El lder no tiene por qu ser un especialista en la materia, pero si debe
tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy
claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla.
39
Mdulo 1
40
Mdulo 1
Unidad III. Tendencias y teoras sobre el liderazgo
Analizar las diferentes teoras y estudios sobre la forma de ejercer el
liderazgo o de llegar a la condicin de lder, y concretar su aplicacin a
nuestra realidad gerencial.
III.1. Introduccin a la unidad

A lo largo del tiempo, y a medida que han ido producindose cambios
de estilo de vida de las personas y de las organizaciones, han ido
naciendo nuevos estilos de liderazgo. Los autores distinguen cinco
edades del liderazgo, encontrndonos actualmente en la transicin
hacia la sexta:
III.1.1. Edad del liderazgo de conquista
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
III.1.2. Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo. La gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como mejorar su nivel de vida.
III.1.3. Edad del liderazgo de organizacin
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
41
Mdulo 1
III.1.4. Edad del liderazgo de innovacin

A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin.
Los
lderes
del
momento
eran
aquellos
que
eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la

creciente celeridad de la obsolencia.
III.1.5. Edad del liderazgo de la informacin
Si las tres ltimas edades se desarrollaron extremadamente rpido
(las tercera empez en la dcada de 1920), es evidente que, en la
actualidad,
ninguna
compaa
puede
sobrevivir
sin
lderes
que
entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de

la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna
y creativa.
III.1.6. Liderazgo en la "Nueva Edad"
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones,
y entre ellas las de las Aduanas hoy comprometidas con la nueva
misin de la seguridad de la cadena logstica-, y con ello las
habilidades y caractersticas
que
el nuevo
entorno empresarial
demanda de los lderes. Las caractersticas descritas en este trabajo

nos muestran claramente que el lder de hoy debe poseer un perfil
muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba
en mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para
poder atender las necesidades de las empresas modernas, es ms, se
les pide el conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios,
conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lderes exitosos y
competitivos.
42
Mdulo 1
El lder de hoy debe saber de todo un poco, para poder interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Debe ser
estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita
saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser lder.
En el caso de las Aduanas, debe dominar un sin nmero de funciones,
y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar a la
organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que
a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino
herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el
equipo humano que dirige afrontar las adversidades y aprender de
cada circunstancia para experiencias futuras.
A las teoras ms relevantes de las producidas en el siglo XX, y a la
clasificacin a las que llegan respecto de las formas de ejercer el
liderazgo, nos referimos en los prximos apartados.
43
Mdulo 1
III.2. Tipos de lder

III.2.1. Segn su estilo y forma de ejercerlo
Figura N 3.1. Tipos de lder segn Lewin
Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo

cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan
segn
los
deberes
que
el
lder
debe
desempear
slo,
las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su

compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido
la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autocrtico, el lder
participativo y el lder liberal. Es el estudio de Lewin de 1951, basado
en el uso de autoridad:
El
lder
autocrtico:
Un
lder
autcrata
asume
toda
la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,

motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder.
Considera que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones
importantes,
puede
sentir
que
sus
subalternos
son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para

asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.
44
Mdulo 1
El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con

la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
La versin ms radical coincidira con la del liderazgo dictador:
fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitir a los dems
integrantes
independientes.
hacerse
Es
responsables,
inflexible
le
gusta
permitindoles
ordenar.
ser
Destruye
la
creatividad de los dems.

El lder democrtico o participativo: Cuando un lder adopta el
estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas
decisiones
que
les
incumben.
Si
desea
ser
un
lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume
una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
Una variante es la del liderazgo paternalista: tiene confianza por sus
seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
45
Mdulo 1
El lder liberal (laissez faire): Mediante este estilo de liderazgo, el

lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera
que
los
subalternos
asuman
la
responsabilidad
por
su
propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero

mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente cualificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, como hemos visto con algn ejemplo, existen diversos
grados de liderazgo entre estos estilos. Algunos autores separaban
cada uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea
para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores
que
lo
promovan
como
la
nica
tcnica
eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que

afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias
ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de
uno slo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual
son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas
capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general, se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada
situacin.
46
Mdulo 1
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser
ms til si los factores cambian.
Figura N 3.2. Caractersticas de los diferentes tipos de lder segn Lewin.
Caractersticas
de Liderazgo
Enfoque
principal
Implicacin
personal
I) Autoritario
Rendimiento
II) Participativo
Dependiendo de la
situacin
III) Laissezfaire
Ninguno
Involucran a sus
Neutro, en el
colaboradores
fondo
Mucha
Mucha
Poca
Poca
Mucha
Poca
Se entremezclan
Influencia al
logro de
objetivos
Influencia al
clima laboral
Material complementario: Visualiza este video sobre los tipos de

liderazgo segn Lewin
http://www.youtube.com/watch?v=Lx80XCIbPcI
47
III.2.2. Segn
el tipo
de influencia
Mdulo 1
del lder
sobre sus
subordinados
Liderazgo transaccional: Es aqul en el que los miembros del equipo
reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los
recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados
para
cumplir
sus
objetivos.
Aclaran
funciones
tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al

desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intenta dirigir a la organizacin
con toda eficiencia y eficacia.
Este tipo de liderazgo motiva a los subordinados por medio de la
compensacin
de
su
alto
desempeo
reprimiendo
su
bajo
desempeo. Cuando los subordinados son motivados, reconocidos y

recompensados es porque su desempeo es alto, y cuando son
castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo. As funciona
el liderazgo transaccional. Centra su atencin en las transacciones
interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se
considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una
interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos
caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son:
1. Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para
motivar a sus empleados y
2. Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que
sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento
establecidos.
Liderazgo transformacional o carismtico: En este caso el lder

48
Mdulo 1
tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las

creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus
seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar
la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio organizacional. Numerosas compaas de tecnologas de la
informacin (TICs) cuentan con programas para promover el liderazgo
transformacional
con
el
propsito
de
renovar
rpidamente
sus
organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios.

El liderazgo transformador ocurre cuando el lder cambia a sus
subordinados en 3 formas:
1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organizacin para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su
crecimiento personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su
beneficio personal sino en el de toda la organizacin.
Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la
mente personas como Winston Churchill, Martn Luther King y la Madre
Teresa.
El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del

49
Mdulo 1
lder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin

no verbal, en el recurso a valores ideolgicos, en el estmulo
intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de
confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que
tiene el lder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms
all de su obligacin. El liderazgo carismtico puede dar lugar a
importantes
cambios
resultados
en
la
organizacin,
ya
que
transforma al personal para que procure los objetivos de la

organizacin en vez de sus propios intereses.
El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las
maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del
esfuerzo y de los objetivos del empleado.
En un estudio reciente se identificaron 35 estudios empricos que
abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados
sealados que los lderes carismticos recibieron altas calificaciones de
rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por
sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms
satisfechos y productivos que los lderes no carismticos. Estos
resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la
direccin.
En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos,
sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los
lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando
al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer). El
liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz.
En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las
situaciones que se producen en las organizaciones. Segn ese estudio,
el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando la
situacin ofrece oportunidades para una participacin moral.
50
Mdulo 1
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin

pueden
recibir
capacitacin
para
ser
ms
transaccionales
carismticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y

desplegar
una
combinacin
de
capacitacin
para
el
liderazgo
transaccional y carismtico para todos los empleados.

En cuarto lugar, los lderes carismticos pueden ser ticos o faltos de
tica. Mientras que los lderes carismticos ticos dejan que sus
empleados acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de
tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y
complacientes. La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo
carismtico tico:
Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente

establecido.
Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una

moral y estndares elevados.
Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato

de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser
evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento.
Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
Identificando,
compensando
elogiando
pblicamente
al
personal que d ejemplo de una cultura moral elevada.

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo propone,
junto a los anteriores, la existencia de estos otros tipos de liderazgo:
Lderes de inteligencia superior: Su mbito ms propicio es

cuando
las
cualificadas,
organizaciones
consiguiendo
emplean
as
personas
transacciones
con
altamente
resultados
ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante

confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo
valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
51
Mdulo 1
consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la

inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que
poseen
una
gran
empata,
rechazan
totalmente
los
de
inteligencia superior.
Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una

evolucin altamente consistente, pero son ineficaces ante las crisis
emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo
de lderes se siente muy cmodo en las organizaciones mercantiles
de mxima estabilidad.
Lder militar: Son altamente competentes para la preparacin

pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen
necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su
preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.
Lder de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se

encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y lderes en
el mercado, y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos
productos
tienen
una
demanda
masiva.
Este
estilo
no
es
recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de

desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos
les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de

las
circunstancias,
en
especial
en
aquellas
corporaciones
mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para

adaptarse
las
organizaciones
cuyas
operaciones
estn
excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que

este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes
habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos
a los accionistas.
52
Mdulo 1
III.2.3. Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
III.3. Principales teoras del liderazgo

III.3.1. Teora del gran hombre
Segn esta teora, los lderes nacen, no se hacen. Estos estudios se
enfocaron a los rasgos personales de los lderes e intentaron identificar
un grupo de caractersticas o rasgos individuales que distinguan a los
lderes de los seguidores, y a los lderes con xito de los lderes
fracasados.
III.3.2. Teora de los rasgos
La teora de los rasgos asla caractersticas que distinguen a los lderes
de los que no lo son. Segn la teora de los rasgos el lder debe poseer
las caractersticas adecuadas para que el individuo sea un lder
efectivo.
La comparacin de lderes con otros lderes y seguidores por varios
rasgos fsicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un
enfoque popular, pero criticado por los investigadores.
III.3.3. Teora del Comportamiento
Frente a la teora de los rasgos, sta se enfoca a los patrones del
comportamiento de los lderes con respecto a su interaccin con los
miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de
pensamiento
sugieren
que
hay
un
estilo
para
cada
escenario
administrativo.
53
Mdulo 1
Los tericos de esta teora del comportamiento afirman que el estilo de

un lder est inclinado bien hacia el empleado, bien hacia el puesto. En
el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo
de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy
sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin
centrada en el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el
trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma
de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho
control administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han
enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del
comportamiento del liderazgo.
III.3.4. Teoras de contingencia
Son las teoras que distinguen diferentes estructuras y procesos de la
organizacin para lograr la eficiencia en situaciones alternas.
El punto de vista de contingencia exige un cambio fundamental de
filosofa: hay que abandonar el punto de vista tradicional de que hay
formas preferidas de organizar que podran permanecer relativamente
fijas o a lo largo del tiempo.
Segn los tericos, debe pronosticarse el estilo de liderato ms
efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las
teoras de contingencia ms populares que intentan satisfacer este
objetivo.
54
Mdulo 1
III.3.5. El modelo Fiedler

Esta teora fue desarrollada a principios de 1951 por Fred Fiedler y
propone que el desempeo de grupo efectivo depende de la conjuncin
apropiada entre el estilo del lder de interactuar con sus subordinados
y el grado en el cual la situacin permite al lder controlar y ejercer
influencia.
Este modelo se basa en la combinacin apropiada de los diferentes
estilos de liderazgo y las diferentes situaciones.
Fiedler identifica dos estilos principales de liderazgo:
Lderes motivados a travs de las relaciones, quienes tienen en
cuenta las necesidades de los subordinados, los escuchan y tienen
en cuenta sus sugerencias y recomendaciones, tienen en cuenta los
sentimientos del personal, y a su vez ellos mismos como lderes le
dan importancia a lo que el subordinado piensa respecto de ellos.
Lderes motivados a travs de la tarea, que priorizan por sobre todo
alcanzar los resultados con los recursos asignados y dentro del
tiempo previsto. Este tipo de lder se siente cmodo dentro de una
organizacin estructurada con procedimientos claros donde existe
una metodologa de trabajo que debe ser cumplida por el personal.
En aquellas situaciones donde la organizacin no tiene estos
procedimientos desarrollados, ellos de muy buenas ganas los
desarrollan, implantan y administran.
Se le puede aplicar a casos de lderes reconocidos como Gandhi,
Luther King y Hitler ya que muestran una influencia a sus seguidores y
determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al
"xito" (teniendo unas diferencias notables el ltimo) aunque sean
situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos
individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin
55
Mdulo 1
adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeo

del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos
del lder".
III.3.6. Teora situacional de HerseyBlanchard
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis
en los subalternos, y que fue desarrollado por estos dos autores a
principio de los setenta. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar
el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es
contingente o disponibilidad de los subalternos.
El
liderazgo
situacional
emplea
dos
dimensiones
que
son
el
comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones. En esta teora

se dan cuatro estilos de liderazgo especfico que son:
D.1.Dirigir: El lder define los papeles y dice a las personas qu,

cmo, cundo y dnde realizarn diversas tareas.
D.2.Instruir: El lder muestra tanto comportamiento directivo

como comportamiento de apoyo.
D.3.Apoyar: El lder y sus seguidores comparten la toma de

decisiones; el papel principal del lder es facilitar y comunicar.
D.4.Delegar: El lder proporciona poca direccin y apoyo.
56
Mdulo 1
Figura 1 de 3.3.d. Estilos de liderazgo y tareas relacionadas
Autores: Hersey y Blanchard
Nivel de desarrollo (segn la
Estilo de
competencia e inters del
liderazgo
subalterno)
recomendado
Poca competencia - Mucho Inters
Dirigir
Alguna competencia - Poco inters
Instruir
Mucha competencia - Inters variable
Apoyar
Mucha competencia - Mucho inters
Delegar
57
Mdulo 1
III.3.7. Teora de la rutameta

Esta teora fue desarrollada en 1971 por Robert House, y dice que el
comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados
siempre y cuando o contemplen como una fuente de satisfaccin
inmediata o futura.
El comportamiento de un lder es motivador en la medida que satisface
y cubre las necesidades del subordinado y que proporcione la asesora,
gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo.
Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente
manera:
Identificando claramente los resultados que los subordinados

tratan de obtener en el trabajo.
Recompensndolos por su alto desempeo y por el logro de

metas con los beneficios que l desea.
Aclarndoles los caminos para alcanzar las metas, quitando los

obstculos para un desempeo ms alto y mostrando confianza
hacia ellos.
Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos
para motivar a los empleados:
Comportamientos
directivos:
Incluye
el
establecimiento
de
metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas. Ofrece a

los subordinados una orientacin especfica y aclara lo que se
espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin,
coordinacin y control por parte del lder.
Comportamientos de soporte: Es similar a la consideracin e

incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en
cuenta sus inquietudes; se muestra inters por su bienestar y se
crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor
impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que
58
Mdulo 1
se sientan frustrados o insatisfechos.
Comportamientos participativos: Deja que los subordinados

opinen
tomen
decisiones,
puede
resultar
de
mayor
motivacin.
Comportamientos
orientados
subordinados
dar
su
al
desempeo:
mximo
Motiva
esfuerzo.
los
Implica
el
establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras

del
desempeo
la
seguridad
en
que
los
subordinados
alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por

cierta
modalidad
de
liderazgo,
esta
teora
propone
que
seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado, depende de

la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms
orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas
acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su
vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera,
los empleados desean que el lder no se interponga en su
camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
La teora del camino-meta tiene
enorme importancia para los
administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al

mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes
de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.
III.3.8. Teora de la Decisin del Liderazgo
En 1973 Victor Vroom y Phillip Yetton investigaron el estilo de
liderazgo en el contexto de la participacin que debe permitir el lder a
los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de
liderazgo basados en el grado de participacin del empleado y en la
facultad para tomar decisiones administrativas.
59
Mdulo 1
1. Autcrata I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los

problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la
informacin disponible al momento de la decisin.
2. Autcrata II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus
subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin
personalmente sin involucrar a stos en la formulacin y evaluacin de
las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados
slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la
decisin personal del lder.
3. Consultiva I. Este estilo sugiere que el lder comparta la
informacin relativa al problema con los empleados en forma
individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto
a la solucin para la decisin, y los considere cuidadosamente para
tomar personalmente la decisin.
4. Consultiva II. Este estilo recomienda que el lder comparta los
problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga
ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la
decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias
alternativas de los subordinados.
5. De grupo II. Este estilo sugiere que el lder comparta los
problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalen
alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solucin del
problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las
soluciones recomendadas por todo el grupo.
60
Mdulo 1
Figura N 3.3. Cuestiones para conocer el estilo de liderazgo
Segn Vroom y Yetton deben contestarse siete preguntas para

determinar el estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin
administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:
1.- Cmo de importante es la calidad de la decisin?
2.- Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una
decisin de alta calidad?
3.- Cmo de estructurado est el problema, o hasta qu punto lo est
adecuadamente?
4.- La aceptacin de la decisin por los subordinados afecta en su
ejecucin efectiva por stos?
5.- Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que
ser
aceptada
por
mis
subordinados
de
recibir
su
cordial
cooperacin?
6.- Cmo de motivados estarn los subordinados para alcanzar los
objetivos organizacionales cuando no se ven representados en la
solucin dada al problema?
7.- Es probable un conflicto entre los subordinados por la solucin
que plantean para un determinado problema?
Autores: Vroom y Yetton
61
Mdulo 1
III.3.9. El Grid gerencial de Robert Blake y Jane Mouton

Estos
autores
disearon,
en
1964,
la
conocida
rejilla
grid
administrativa que, distingue los estilos de liderazgo segn su

aplicacin a las dos siguientes dimensiones: la preocupacin del lder
por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del
supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos,
etc.):
Figura N 3.4. El Grid gerencial
Autores: Blake y Mouton
62
Mdulo 1
En el modelo EMPOBRECIDO se realiza el mnimo esfuerzo para lograr

que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin.
Encara el problema con poco inters, cargndole, si es posible, el
santo a otro.
El modelo de CLUB CAMPESTRE se da cuando se proporciona
considerable atencin a las necesidades del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa
y un ritmo adecuado de trabajo. Se hacen intentos para promover la
armona y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar
inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas sigan
bien con un buen ambiente de trabajo.
EL modelo 9.1, de OBEDIENCIA y AUTORIDAD, logra la eficiencia en
las operaciones al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera
que los elementos humanos interfieran lo menos posible. El lema es
producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un
tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente
a sabotear el sistema o, cuando menos, hace disminuir la disposicin
a contribuir.
Un modelo equilibrado, CENTRADO EN LA ORGANIZACIN Y EN EL
PERSONAL, lleva a un desempeo adecuado de la organizacin, que se
consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la
moral del personal en un nivel satisfactorio.
Con esta forma, se
contemporiza el problema para no violentar y no se buscan los tres

pies al gato. Segn el mismo, puede lograrse algn progreso, pero
slo dentro de las normas y ordenamientos de la compaa
En el sistema de GERENCIA POR GRUPOS, la realizacin del trabajo
est a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a travs
de un inters comn, por el objetivo de la organizacin propicia
relaciones de confianza y de respeto. Busca la excelencia. Las
personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y
63
Mdulo 1
estn dispuestas a medir sus logros con el estndar ms alto posible.

Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los
otros, de los actos que ejerzan influencia en los resultados.
A este cuadro llegaron los autores despus de hacer numerosos
estudios en materia de liderazgo en diferentes mbitos, para concluir
que el liderazgo en las organizaciones origina ambientes productivosreactivos con diferentes combinaciones segn se decante hacia las
tareas o hacia las personas, que son las que resultan del cuadro
anterior.
Figura N 3.5. Los pilares de Blake y Mouton
64
Mdulo 1
III.4. Roles de liderazgo

Dentro del liderazgo existen ocho roles que pueden desempear los
gerentes y las competencias que distinguen cada uno de estos roles.
1. Rol Director:
Toma de iniciativa.
Fijacin de metas.
Delegacin eficaz.
2. Rol de Productor:
Productividad y motivacin personal.
Motivar a los dems.
Gestin del tiempo y del estrs.
3. Rol de Coordinador
Planificacin.
Organizacin y diseo.
Control.
4. Rol de Monitor
Reducir la sobrecarga de informacin.
Analizar la informacin crticamente.
Presentar la informacin eficazmente.
5. Rol de Mentor
Autocomprensin y comprensin de los dems.
Comunicacin interpersonal.
Desarrollo de los subordinados.
6. Rol de Facilitador
65
Creacin de equipos.
Toma de gestiones participativas.
Gestin del conflicto.
Mdulo 1
7. Rol de Innovador
Convivir con el cambio.
El pensamiento creativo.
La gestin del cambio.
8. Rol de Broker
Crear y mantener una base de poder.
Negociar acuerdos y compromisos.
Presentar las ideas: presentaciones verbales eficaces.
66
Mdulo 1
Son muchos los estudios y clasificaciones de las diferentes formas de
ejercer el liderazgo, de entre las cuales, debemos destacar las dos
siguientes:
El liderazgo segn el estilo (Lewin)
El
lder
autocrtico:
Un
lder
autcrata
asume
toda
la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,

motiva y controla al subalterno. Considera que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.
El lder democrtico o participativo: Utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
El lder liberal (laissez faire): Delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu
hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de
que
se
haga
responsabilidad
bien".
por
Espera
su
que
propia
los
subalternos
motivacin,
gua
asuman
y
la
control.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y

capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
El liderazgo segn la influencia sobre los subordinados
Liderazgo transaccional: Es aqul en el que los miembros del equipo
reconocen al lder como autoridad y como lder. Aclaran funciones y
tareas, instauran una estructura organizacional.
67
Mdulo 1
Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son:

- Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para
motivar a sus empleados y
- Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus
subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
Liderazgo transformacional o carismtico: En este caso el lder
tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Discrepa con lo establecido y desea
cambiarlo,
propone
alternativas
con
capacidad
de
ilusionar
convencer. El lder cambia a sus subordinados en 3 formas:

-Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organizacin para que se alcancen las metas.
-Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
-Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su
beneficio personal sino en el de toda la organizacin.
Los roles a los que se aluden en la Unidad nos sensibilizan a
determinadas cosas. Pero nos ciegan a otras. Cuando los lderes de
una empresa actan sustancialmente en estos modelos, el nivel de
eficacia aumenta a favor de la empresa.
Adems de adoptar un rol para cada funcin a ejercer, el mismo debe
combinarse con los siguientes factores:
Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos
con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que
influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad
al lder.
68
Mdulo 1
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional

persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no slo
sea satisfactorias sino ptimas.
Que su toma de decisiones sea gradual, analtica, conceptual y
conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo,
los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptacin a situaciones de
las que ya ha tenido resultados anteriores y sus nuevos proyectos,
considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en
la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.
69
Mdulo 1
Unidad IV. La aplicacin a la gerencia pblica
Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de
responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se
quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados
roles. En esta Unidad
analizaremos dichas responsabilidades y
funciones y desarrollaremos algunas habilidades.
IV.1. Introduccin a la unidad

La Administracin y los poderes pblicos son el instrumento de
coordinacin y control de la actividad social en aras de la obtencin de
un bien colectivo (Baena, 1988). Para ello, la propia sociedad se dota
de un conjunto de instituciones y organizaciones.
Podemos hablar de la existencia de dos esferas en la Administracin
pblica: la esfera o estamento poltico y el profesional o de la
Administracin,
que
deben
perfectamente
sincronizados.
funcionar
El
como
correcto
dos
engranajes
funcionamiento
sostenibilidad de una Administracin democrtica al servicio de los

ciudadanos exige la independencia y profesionalizacin de sta.
La diferenciacin entre poltica y administracin y sus mbitos de
actuacin implica la existencia de dos tipos de agentes y, por tanto, de
dos tipos de liderazgo: los polticos y los profesionales de la
Administracin.
Un gerente debe desempear determinados roles. Para ello tiene que
aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con
ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta.
70
Mdulo 1
En esta unidad desarrollaremos el ejercicio del liderazgo dentro de las

organizaciones pblicas, y las diferentes funciones directivas y
gerenciales.
IV.2. Administracin y liderazgo

Para un mejor entendimiento, debemos
clarificar el sentido en que
sern usados conceptos claves como organizacin, administracin,

gerencia y liderazgo.
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organizacin. En las
ciencias administrativas el trmino organizacin se acepta en dos
sentidos: como proceso y como estructura.
En el primero de esos sentidos, se concibe la organizacin como un
proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer
previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Ms
concretamente, hace referencia al conjunto de actos a travs de los
cuales se convierte un plan en actividades especficas, se asignan
responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y
se establecen lneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a travs
del cual se
crea y se
controla una estructura
para alcanzar
determinados objetivos.
La segunda acepcin del trmino organizacin la presenta como una
estructura social orientada a metas especficas. Alrededor de esta idea
han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras ms
elaboradas.
As, en el contexto de este manual entendemos la organizacin como
una formacin social articulada, continua y formalmente constituida,
integrada por un conjunto preciso de miembros (los empleados y
directivos de la Aduana), quienes utilizando conocimientos y tcnicas
71
Mdulo 1
especficos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos

con el propsito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna
de las necesidades bsicas de la sociedad en la cual se halla inscrita
(la facilitacin y el control del comercio exterior).
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de
recursos (financieros, tcnicos, materiales y humanos). El proceso de
combinar de manera ptima tales recursos para alcanzar aquellos fines
es lo que suele denominarse administracin.
Estas y cualquier otra definicin que se haga de administracin,
contienen dos elementos comunes: la conduccin de individuos y el
logro de objetivos.
Para destacar el aspecto de la coordinacin y diferenciar el papel de
los recursos humanos con relacin al resto de los recursos, preferimos
definir la administracin como un proceso mediante el cual se coordina
el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos
organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales
y tcnicos que la organizacin pone a su disposicin.
Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que
alcanza objetivos
Estamos
aqu
organizacionales
usando
el
a travs de otras personas.
trmino
administrador
como
status
ocupacional (posicin que permite a un individuo dirigir a otros en la

consecucin de fines), no como profesin (condicin de una persona
que ha obtenido un grado acadmico en el rea).
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente
pueden usarse como trminos intercambiables, debiendo aclarar, en
este caso, que el trmino gerente no se reduce a quienes ostentan
oficialmente
esa
denominacin,
sino
cualquier
persona
(un
72
Mdulo 1
supervisor de lnea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de

ciertos objetivos organizacionales.
Por su parte, gerencia y liderazgo, no son, definitivamente, trminos
intercambiables.
Aunque
hay
para
quienes
"administracin"
"liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos

trminos. Para efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados
en
absoluto,
mientras
que
slo
puede
haber
administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de

estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas
analticas. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves
para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los
dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la
labor administrativa con todo lo que sta entraa), tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder
eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la
existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo
a las acciones de los administradores.
73
Mdulo 1
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-,
pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas
tal vez sean lderes eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo
y la devolucin-, pero carentes de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.
Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin),
organizadores
(procesos)
lderes
(inspiradores,
innovadores,
propiciadores del cambio).

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras,
de las responsabilidades del gerente. El liderazgo es una parte
importante de la administracin, pero no es la nica. El liderazgo es un
proceso ms general que la administracin o gerencia. En esencia,
liderazgo
es
un
concepto
ms
amplio
que
administracin.
La
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la

consecucin de metas organizacionales.
Las tareas y las funciones de los lderes pueden ser diferentes de las
de los gerentes, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En
numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y
quienes tratan de ser gerentes y lderes al mismo tiempo tienen
dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz.
74
Mientras
un
directivo
trabaja
para
alcanzar
Mdulo 1
las
metas
de
la
organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos,

revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin.
IV.3. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los
esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al
azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades
que
suelen
agruparse
en
varias
funciones
administrativas
gerenciales.
Hace un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas:
planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el
correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas
funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores
sealan las funciones de planificacin, organizacin, direccin (o
liderazgo, o motivacin) y control:
IV.3.1. Planificacin
Es el punto
de
partida del
proceso
administrativo,
incluye
el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para

alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus
miembros.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la
primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes.
75
Mdulo 1
Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una

base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de
sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
un tiempo, aos a veces, para completarse, si es necesario, con
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la
escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. En el caso
de la Aduana espaola podran verse representados por el Plan de
Prevencin del Fraude (plurianual), por el Plan Anual de Control, o por
la planificacin semanal de los funcionarios con turno horario en una
aduana aeroportuaria. Estos ejemplos representan extremos en la
extensin de tiempo cubierta por el proceso de planificacin, y cada
uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
organizacin.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear
cmo van a desarrollar sus actividades, como van a alcanzar sus
metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan ms
tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen
personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que
logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.
Un buen gerente no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe
emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales
como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es
urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las
prioridades.
76
Mdulo 1
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del
tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la
importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas
debilidades y unas fortalezas reales.
IV.3.2. Organizacin
Esta funcin operacional da sentido prctico a los planes establecidos.
Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la
asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos
estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de
decisiones.
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin
de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar
adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida,
el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin,
ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura
de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y
alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural
por medio de un gasoducto.
77
Mdulo 1
IV.3.3. Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano
para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un
liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales
hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,
liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos
trminos
tiene
una
connotacin
diferente,
todos
ellos
indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin. Es por el resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organizacin por lo que sta logra cumplir sus
propsitos. De ah que dirigir la organizacin de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, sea una
funcin fundamental del proceso gerencial.
IV.3.4. Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en
un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes.
Incluye el monitoreo de actividades, comparacin de resultados con
metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para
redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Su propsito inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado
de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin
correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las
normas
establecidas.
continuadamente,
La
aunque
funcin
de
relacionada
control
con
las
es
ejercida
funciones
de
78
Mdulo 1
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la

funcin de planificacin.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Figura N 4.1. Las funciones administrativas segn Fallol
IV.4 Roles gerenciales

Mintzberg (1986), estableci diez roles que todo gerente desempea
cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:
IV.4.1. Roles interpersonales
Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros
miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y
personas externas a la organizacin.
79
Mdulo 1
1. Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad,

la
representa
formal
simblicamente
tanto
interna
como
externamente.
2. Lder-gerente motivador: como responsable del trabajo de las
personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene
autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organizacin.
3. Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente
establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales
interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para
la toma de decisiones.
IV.4.2. Roles informativos
Son
los
roles
relacionados
con
la
recepcin,
procesamiento
transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua

organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e
internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no
acceden los otros integrantes de su equipo.
1. Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a
la red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le
llega de manera verbal e informal.
2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su
organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos
externos.
80
Mdulo 1
3. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o

unidad.
En
otras
palabras,
transmite
informacin
desde
su
organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la

organizacin.
IV.4.3. Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de
decisiones.
El
gerente
utiliza
la
informacin
disponible
para
fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o
unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo
general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.
2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles
que generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad:
conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o
accidentes, por ejemplo.
3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza
al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms
importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con
la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar
la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.
4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o
conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad
que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
81
Mdulo 1
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad

cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial
o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su
desempeo.
IV.4. Habilidades gerenciales aduaneras

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo
exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas
habilidades. Robert Katz en 1986 determin que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades.
IV.5.1. Habilidad tcnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el rea
especfica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a
la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas
y tcnicas de esa especialidad.
IV.5.2. Habilidad humanstica (sensibilidad)
Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras
personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la
comunicacin.
IV.5.3. Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en
trminos de sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos
modelos de organizacin y conduccin.
82
Mdulo 1
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara

segn el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es
crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde
relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional.
Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad
humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece tener
mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms frecuente
la interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y
capacitacin de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el
cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad fundamental
requiere.
IV.5.4. Habilidades requeridas al Gerente Aduanero
El
Gerente
operativo
es
la
persona
que
da
da
tiene
la
responsabilidad de manejar la parte operacional del negocio aduanero:

l o Ella tendrn muchos conocimientos en las operaciones aduaneras
o al menos en una de sus especialidades. Alternativamente sern
gerentes medios en una de las unidades gubernamentales o rea de
soporte. En la prctica ser una persona de la alta gerencia en la
oficina o puerto con gran capacidad de manejo de equipo.
Debe, a juicio del Programa Picard, tener las siguientes habilidades:
I.
LIDERAZGO: Habilidad para comunicar la direccin que tomar

el negocio en todos los niveles. Asimilar un anlisis crtico,
informacin compleja para proveer visin y claro discernimiento.
La habilidad para delegar responsabilidad, monitorear y ajustar
inteligentemente.
83
II.
Mdulo 1
MOTIVACIN: Capacidad de actuar y comunicarse de manera

que favorezca la participacin y el compromiso de otros en la
direccin deseada. Capacidad de alentar e inspirar a otros.
III.
Capacidad de RECOPILAR Y ASIMILAR INFORMACIN de

una gran variedad de fuentes, para analizar operacionalmente y
orientar las acciones de control y aplicacin.
IV.
TOMA DE DECISIONES: Capacidad de utilizar informacin,

valorar riesgos, el equilibrio contra los requisitos operacionales,
poner una direccin y establecer objetivos claros para que otros
los empleen segn la necesidad del negocio.
V.
SOLUCIN DE PROBLEMAS: Capacidad de trabajar slo o en

equipo e identificar todos los aspectos de alguna situacin,
considerar las opciones y desarrollar la solucin que mejor cubra
la necesidad del negocio.
VI.
COMUNICACIN DE INFORMACIN E IDEAS: Habilidad de

explicar claramente los requerimientos a otros, en una amplia
variedad de niveles de forma que refleje los diferentes puntos de
vista, que los una completamente en el proceso y que sea
concordante con la situacin y las necesidades del negocio.
Habilidad de escuchar activamente a un amplio rango de puntos
de vista y crear un ambiente en el que se debata racionalmente
los problemas e influenciar diferentes opiniones.
VII.
HABILIDADES DE NEGOCIACIN: La habilidad de negociar

con un amplio rango de individuos para obtener los recursos o
los cambios requeridos por el negocio (tanto comerciales como
de desenvolvimiento).
84
VIII.
Mdulo 1
GARANTIZAR LA INTEGRIDAD: Ser inflexibles y ejemplares

en trminos de integridad y tica.
IX.
MANEJO DEL TIEMPO: Para identificar las maneras de evaluar

el tiempo utilizado para hacerlo ms eficiente y efectivo.
X.
HABILIDADES TCNICAS Y DE EMPLEO ADECUADO DE

LENGUAJES EXTRANJEROS: Habilidad de reflejar y revisar el
desempeo del personal, que facilite la relacin con aduanas de
otros pases.
IV.6. Niveles de Gerencia en la Administracin

El gerente es la persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una
organizacin. En esa persona se encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando
estn.
IV.6.1. Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el
nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera
lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados
que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de
produccin
de
una
planta
fabril,
el
supervisor
tcnico
de
un
departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande.

Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de
primer
nivel,
al
igual
que
un
administrador
de
una
aduana
aeroportuaria o terrestre.
85
Mdulo 1
IV.6.2. Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin.
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.
La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su
organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Podra corresponderse con un Director
Regional de Aduanas.
IV.6.3. Gerente y lder estratgico (Nivel Maestro)
sta es la persona que mira ms all del negocio y proporciona la
direccin de la organizacin.
Su tarea es tratar con el gobierno y tenedores de apuestas externos
por
influenciar,
fijar
comunicar
la
poltica
bajo
la
cual
la
Organizacin, por ejemplo de las Aduanas del pas o regin, funciona y

es responsable de su funcionamiento.
En la prctica, esta ser una persona en el nivel de director general o
un miembro de la gerencia superior en la prctica de soporte de
divisin/direccin de una poltica.
IV.7.
Recomendaciones
fundamentales
del
comportamiento
organizacional
Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor,
directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros
individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para
describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la
conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia.
86
Mdulo 1
El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los

gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar esa compleja tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en
una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las
organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensin
de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las
organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guas orientadoras de su
conducta.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la
eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de
la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer
las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados
(hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que un gerente ineficaz no puede alcanzar las
metas de la organizacin. La eficacia es la clave del xito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser
gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de
cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del
grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos
debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo
que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerencia y liderazgo son elementos que se deben
combinar para el logro de su fin comn, que permiten el
aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el xito comn.
87
Mdulo 1
Los hombres y mujeres que han asumido roles como lderes polticos,
militares, acadmicos, deportistas y comerciales y as debera ser con
los lderes de las aduanas-, han forjado durante toda la historia el
estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes.
Ha habido lderes buenos y malos, lderes ricos y pobres, jvenes y
viejos. Hay muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en
cuenta las reas vocacionales que sirven, tienen varias caractersticas
en comn: Todos son personas altamente motivadas que se
esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen
elevados estndares de desempeo para ellos mismos. Son personas
curiosas, enrgicas y retadas por los problemas no resueltos que los
rodean; y ansiosamente renen todas sus energas y recursos para
superar cualesquiera barreras que estorben la realizacin de sus
objetivos.
Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan
en una forma que proporciona a sus seguidores satisfaccin y
realizacin al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los
lderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el
camino y guan a los miembros del grupo hacia la realizacin del
mismo. Como observ astutamente el redactor del Eclesiasts, "En
donde no hay visin, la gente perece". Los lderes proporcionan visin
a sus seguidores, y la direccin es un ingrediente necesario para la
administracin de xito.
Apostemos por tanto por ejercer de forma efectiva nuestro liderazgo
en la organizacin y ayudar a nuestras Aduanas a, con una visin de
haca donde debemos dirigirla, sealar su misin actual y futura.
88
Mdulo 1
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs
de procesos de comunicacin, al logro de una o varias metas.
El lder debe, en el mbito aduanero, comprender las tendencias
econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin
aduanera, poseer capacidad para formular estrategias (misin-visin),
identificar
los
factores
para
la
implementacin
de
cambios
organizacionales en la Aduana y fomentar una cultura de servicio al

cliente interno (el operador aduanero) y externo (el ciudadano) de la
Aduana.
La mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas
y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin-, pero carentes de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.
89
Mdulo 1
Referencias bibliogrficas
Sonnenfeld, Alfred (2011). Liderazgo tico. Ed. Encuentro

(Bolsillo).
Lewin, Kurt (1951). La teora del campo en la ciencia social. Ed.

Paidos.
Levicki, Cyril (1998). El gen del liderazgo. Panorama Editorial.
Blake, Robert y Mouton, Jane (1964). La gradilla de gestin: La

llave a la excelencia del liderazgo. Amazon.
Fernando Salazar (2011). Luchando con el elefante. Editorial

Deauno.com.
90

Liderazgo

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Desarrollo de la capacidad de gestin y

liderazgo para la supervisin y control de

Con la colaboracin de la Organizacin

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Autor del curso:

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Sntesis de la Unidad .................................................................. 39

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

III.3.9. El Grid gerencial de Robert Blake y Jane Mouton ............ 62

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Figura N 1.1. Implicaciones del liderazgo segn Stogdill.

Figura N 2.1. Habilidades del liderazgo.

Figura N 2.2. Caractersticas del anti lder.

Figura N 3.1. Tipos de lder segn Lewin.

Figura N 3.2. Caractersticas delos diferentes tipos de lder

Figura N 3.3. Cuestiones para conocer el estilo de liderazgo.

Figura N 3.4. El Grid gerencial.

Figura N 3.5. Los pilares de Blake y Mouton.

Figura N 4.1. Las funciones administrativas segn Fallol.

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Presentacin del mdulo

Objetivo General del Mdulo

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Preguntas orientadoras del aprendizaje

Puedo ser el lder o slo circunstancialmente el jefe? Necesito

Es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre

Qu tipo de liderazgo debo ejercer en mis relaciones con los

Cmo debe ejercerse el liderazgo en la Administracin? Qu

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Unidad I. El concepto y la necesidad de liderazgo

I.1. Introduccin a la unidad

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

En 2008, y en el marco del Dilogo Mundial sobre Fortalecimiento

Conviene tambin disponer de un marco de progresin profesional que

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Destaca que el factor humano constituye el elemento clave del

Adems de por la capacidad para gestionar equipos, el lder

Por ltimo, debe researse que en 2009 se ultimaron los trabajos

conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos requeridos a

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Hoy ms que nunca, por todo ello, se hace necesario potenciar el

Organizacin Mundial de Aduanas en www.wcoomd.org

I.2. Concepto de liderazgo

administrativo de la organizacin). Este liderazgo puede ejercerse

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Direccin General o Superintendencia.

liderazgo como "un intento de

comunicacin, al logro de una o

No es lder quien quiere

perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

Una vez que el lder tiene

En las metas que plantea el

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

I.3. El liderazgo gerencial

Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha

psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la

determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4

empleados y agentes de la misma. El lder de la Aduana tiene que ser

Desarrollo de la capacidad de gestin y liderazgo para la supervisin y control de aduanas. Edicin 4