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Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se
satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello.
Ejemplos: mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creacin de valor para el cliente,
menores reclamaciones.
En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cules son los procesos que generan
valor para los clientes y logran tambin satisfacer las expectativas de los accionistas. La
respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa,
pudindose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qu procesos generan o no valor
o tambin,llevar a cabo un anlisis de los procesos internos de la organizacin
implicacin
6. Eleccin de indicadores
Los indicadores deben mostrar cmo nos vemos a nosotros mismos y cmo nos ven los
dems y, adems, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en
especial, que estn vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto.
Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en nmeros o en palabras,
queno tienen porqu ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades fsicas o
monetarias,diagramas, etc, siendo la propia situacin y la estrategia la que determine cules son
losindicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso
dedebate.
Los indicadores en s mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusin de los
mismos antes, durante y despus.Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se
estudia la posibilidad de queguarden una estructura y consistencia lgica. Esto es, encontrar las
relaciones causa-efecto deforma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las
perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas crendose as una base para el
aprendizaje.
Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del
accionista y algunos indicadores tpicos pueden ser:
En relacin a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para ello, es
conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin.
Algunos indicadores pueden ser:
Dentro de este proceso, habra que formular estndares a corto y largo plazo para los
indicadores,
de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones
correctivas
necesarias a tiempo.Estos estndares deben ser coherentes con la visin global y la estrategia
general, y que no entren
en conflicto entre s.Este desglose puede favorecerse mediante:
- Una poltica de comunicacin y formacin a todos los niveles.
- Desarrollo de objetivos personales y de equipo.
- Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecucin de los objetivos
est vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI.
Seguidamente, se debe establecer el plan de accin que permite alcanzar las metas y visin
establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes
provisorios y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificadas.
Finalmente, y para mantener el inters del cuadro de mando, es necesario un seguimiento
constante para ser una herramienta dinmica de gestin, esto es ms fcil si se dispone de
adecuadas tecnologas de informacin. Los indicadores seleccionados deben poder ser
cuestionados continuamente, especialmente los decontrol a corto plazo, y a veces pueden ser
reemplazados por otros ms actualizados.
trabajadores de manera que todos tuvieran claros cules eran sus objetivos y cmo conseguirlos.
En este sentido, se plantearon llevar a cabo el diseo de un CMI que les ofreciera una visin
integral de toda la empresa y facilitase la implantacin de la estrategia en la misma,
considerando que esta herramienta podra ayudarles a conseguir los objetivos futuros. Por ello,
se cre un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas
divisiones y supervisado en todo momento por la direccin
2.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La empresa PACTOSA deba definir una estrategia que fuese clara, sencilla, fcil de comunicar y
de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles y modificable.
Despus de llevar a cabo un estudio del macroentorno, microentorno, anlisis interno y Foda, la
visin contemplaba ser uno de los principales lderes en el mercado nacional en productos
lcteos. Luego se formul la misin que especific las reas de competencia, esto es, cmo,
dnde y con qu cumplir las funciones, lo que supona que la empresa se plantease qu hacer en
las distintasperspectivas para conseguir la estrategia.Se lleg al consenso de fijar cuatro
perspectivas:
la financiera (tener satisfechos a los accionistas),
la externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello necesariosunos
amplios y eficientes canales de distribucin y un marketing adaptado),
la de procesos internos (optimizar los procesos productivos que permitan cumplir los objetivos
financieros y atender a las necesidades de los clientes), yla de aprendizaje y crecimiento (para
sobrevivir en el futuro es necesario tener un personalcompetente y llevar a cabo las
innovaciones necesarias).
3.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Despus de un proceso que dur varios meses con intercambio de opiniones, se intent
transformar la misin en objetivos concretos para cada una de las perspectivas. As, se
establecieron los siguientes:
- Financiera: Aumentar la rentabilidad.
- Clientes: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes satisfechos.
- Procesos: Calidad de los productos elaborados.
- Aprendizaje y Crecimiento: Implicacin personal y capacidad de innovacin.
En cuanto a clientes, si tienen productos de excelente calidad, con unos adecuados canales de
distribucin que aumentasen los puntos de venta, junto a una buena imagen de marca,
reforzada con una poltica de publicidad llevar a conseguir unos clientes satisfechos.
Por lo tanto, se tena muy claro que para aumentar la cuota de mercado se necesitaba tener un
gran nmero de puntos de venta, en especial, en el mercado nacional y en grandes superficies
en el mercado europeo y, para ello, la publicidad apoyada en una buena imagen de marca
permitira conseguir los objetivos.
La satisfaccin de los clientes provocara que stos compren ms productos y quizs algn otro
fabricado o comercializado por la compaa. Asimismo, el prestigio de la empresa por hacerlo
bien, unido a los comentarios favorables de los que ya eran clientes, podra provocar la
captacin de nuevos clientes y por lo tanto, se conseguira incrementar la cuota de mercado.
Por ltimo sealar que la satisfaccin del cliente se traduce en repeticiones de compras, mayor
volumen comprado y nuevos clientes, de forma que se incrementan las ventas, esto es, los
ingresos, y por tanto, repercutir favorablemente en el objetivo ltimo (la rentabilidad).
Por ejemplo, para la productividad se utiliza el ratio entre incrementos de costos y ventas, donde
se considera la hiptesis de ventas mayores que costes, de lo contrario el ndice arrojara valores
negativos, a nuestros efectos se considerara valor cero. Tanto en este caso como en otros de
otras perspectiva se procedi a adaptar el ratio restndoselo a la unidad con el fin de que su
escala vaya del 1 (valor ptimo) al 0 (valor deficiente).
Tambin, la inversin en nuevas tecnologas, productos y sistemas de informacin son factores
claves que van a influir en el desarrollo futuro de la empresa, repercutiendo por tanto en el resto
de las perspectivas, de ah que se establezcan indicadores en este sentido.
5.2 INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS
Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios mbitos. As, respecto al
factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las entregas con retraso y el
otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos se compararn con los principales
competidores.
Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro indicadores, dos referidos a
inversiones en prevencin y evaluacin, uno respecto a las certificaciones ISO obtenidas y por
ltimo, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo ms reducido posible.
En cuanto a los indicadores de atencin al cliente, se han establecido tres: los dos primeros
referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos (antes de la entrega del producto:
costos de desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o externos (despus de la entrega de
producto:costos de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas,...) y por ltimo, un
cuestionario a los clientes que se elaborar anualmente