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Nike: Um Futuro Responsvel?

Autoria: Irene Raguenet Troccoli, Joyce Gonalves Altaf, Mrcio Moutinho Abdalla

Resumo
Este caso aborda os desafios de uma executiva da Nike, responsvel pelo programa de
reduo de desperdcios da empresa, para execut-lo enquanto elemento importante para a
imagem da marca, tendo em vista os problemas recorrentes da Nike no nvel da
responsabilidade social. Discorrendo sobre as principais estratgias adotadas pela empresa
parcerias com empresas de renome, lanamentos de novos produtos e projetos de fidelizao
dos clientes como indicadores de sua vantagem competitiva, o caso discute a viso da Nike
sobre a sua responsabilidade social enquanto maior empresa de artigos desportivos do mundo,
e questiona sobre a possibilidade de um futuro responsvel. A estrutura do caso segue a
recomendao de Roesch (2006) de que os objetivos de ensino devem buscar desenvolver
habilidades e atitudes relevantes para a prtica gerencial, possibilitar o entendimento da
organizao analisada e do seu ambiente de atuao, e apoiar o profissional de ensino com
material para aulas expositivas.
Introduo
Numa manh em fins de 2008, Hannah Jones, Vice-Presidente de Responsabilidade
Corporativa da Nike, na cidade de Beaverton, no estado norte-americano de Ohio, olhava pela
janela de sua sala a nvoa densa dissipando-se sobre a sede da empresa. E refletia sobre o
tamanho da tarefa que tinha sua frente, para o atingimento das metas do seu programa de
reduo de desperdcio. Afinal, dois anos antes, um estudo interno na Nike indicara que suas
perdas materiais, desde aparas nas fbricas at displays nas lojas, alcanavam US$ 800
milhes anualmente o equivalente a 4,3% dos US$ 18,6 bilhes estimados para o valor da
empresa naquele ano. dinheiro que gastamos em coisas que jogamos fora antes mesmo de
chegarmos aos clientes pensava Hannah. E ela sabia que Mark Parker, ento CEO da
empresa, esperava ansiosamente pelo sucesso daquele programa. Afinal, a Nike vinha
alcanando bons resultados em iniciativas de marketing que s faziam reforar-lhe o valor da
marca. Exemplo contundente foi sua capacidade de solidificar a fidelizao do segmento de
clientes aficcionados da prtica do jogging por meio da criao de uma comunidade
compartilhadora dos valores de consumo e de comportamento, propiciada pela parceria
firmada com a Apple para a criao do Nike+ iPod. Contudo, Hannah se perguntava qual o
alcance dessa busca pela reduo do desperdcio sobre a melhoria da imagem da Nike,
enquanto perdurassem os problemas recorrentes da empresa no nvel da responsabilidade
social.
Perfil da Nike
A idia de criar a Nike surgiu de um projeto de MBA de Phil Knight, enquanto este
freqentava a Escola de Gesto de Stanford. Com apenas 20 anos e um futuro promissor no
atletismo, ele estava frustrado com a qualidade dos tnis de corrida disponveis no mercado.
Ento, em 1964, juntamente com Bill Bowerman (treinador de atletismo na Universidade de
Oregon), Knight teve a idia de produzirem eles prprios uma sola para os tnis, vertendo um
componente de borracha numa torradeira de panquecas. Ambos resolveram, em seguida,
dedicar-se ao fabrico e ao desenvolvimento de modelos que melhorassem o rendimento dos
atletas de alta competio.
Assim, em 1972 surgiu a Nike, promovendo a mensagem de que todos podem ser
atletas, sua maneira e ao seu prprio nvel de esforo - associao dos produtos que tem sido
fator crtico para a estratgia da marca. Ao longo dos anos, a empresa tem cultivado estilo de
gesto altamente competitivo, com suas aes tendo passado a ser cotadas em bolsa em 1980,
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o que lhe propiciou rpida capitalizao no mercado. Atualmente, a Nike oferece linha de
produtos para esportes em geral, tendo deixado para trs a associao apenas a uma marca de
tnis embora estes calados continuem a ser o produto central.
Tendo sido criada com base no entusiasmo dos EUA pelo basquetebol e pelo jogging,
a viso da Nike traduziu-se em contratos de publicidade e em patrocnios que se destinavam a
alcanar uma audincia desportiva mais vasta, pelo meio do patrocnio a atletas individuais
nos mbitos do golfe, do basquete e do tnis. Porm, com a crescente saturao dos mercados
do basquetebol e do jogging, a Nike procurou novos campos desportivos, tendo-se virado para
o futebol, que foi posteriormente eleito como um dos seus focos principais.
Desejosa de fortalecer seus reconhecimento e credibilidade no mundo inteiro, tanto ao
nvel dos clientes como dos fornecedores, e de satisfazer os desejos e as necessidades dos seus
empregados - para assim tambm poder aspirar a um aumento da rentabilidade a empresa
divulga sustentar cinco princpios: inspirar, inovar, enfocar, conectar e cuidar. Por meio destes
paradigmas, a marca busca transmitir os ideais da cultura norte-americana, em suas
caractersticas de dinamismo, de juventude, de inovao, de poder e, acima de tudo, de
esprito vencedor. Permeados pela cultura organizacional orientada aos clientes e aos atletas,
seus empregados so selecionados e treinados para criar vantagens competitivas em todos os
tipos de negcios desenvolvidos pela companhia.
Assim, a construo da marca Nike foi realizada no sentido de sugerir prestgio,
qualidade elevada, durabilidade, conforto e simplicidade, apoiada no princpio de que uma
marca no s um conjunto de atributos, j que os consumidores compram os benefcios
emocionais ou racionais que ela comporta e permite. Subjacente a isto, foram-lhe
incorporados os valores de independncia, de imaginao e de coragem. Assim, o
desenvolvimento da empresa se norteava pelo objetivo de produzir o melhor e o mais
inovador produto do mundo, que apia os atletas no atingimento dos seus potenciais.
No por acaso, a Nike tornou-se uma das marcas que proporciona uma identificao
mais rpida e fcil em relao aos seus concorrentes. Apoiada em seu logotipo facilmente
identificvel em qualquer ponto do mundo, com elevada qualidade tcnica e com design
arrojado, a empresa tem sido competente em proporcionar, aos seus utilizadores, status e
satisfao pessoal, o que naturalmente facilita-lhes a fidelizao.
A parceria Nike e Apple
Consoante com sua estratgia de apostar continuamente em inovao e no
desenvolvimento de novos produtos e solues para, assim, granjear sucesso junto aos
clientes e bater a concorrncia, a Nike fechou parceria com a Apple para uma idia
revolucionria. Tratou-se do Nike+iPod, lanado em maio de 2006, um novo conceito em
apetrecho para praticantes de jogging desejosos de algo mais do que apenas um calado de
corrida e um MP3 para o fornecimento de fundo musical para este esporte.
Formado pelo conjunto de um par de tnis especialmente diferenciado e de um iPod, o
produto surgiu com a proposta de sofisticar os benefcios que ambos os elementos, em suas
verses tradicionais, poderiam trazer ao atleta. No caso, o calado chamado de Nike+ Air
Zoom Moire foi idealizado como o primeiro tnis projetado para "conversar" com o iPod.
Isto se d conforme o calado Nike+ pode ser conectado ao iPod nano atravs de um
apetrecho denominado de kit esportivo Nike+iPod, que inclui um sensor dentro do calado e
um receptor que se conecta ao iPod. A partir desta conexo, as informaes sobre tempo,
distncia, calorias consumidas e velocidade do corredor so armazenadas no iPod e exibidas
em sua tela. Tambm oferecido feedback em udio, em tempo real, atravs dos fones de
ouvido. E, para maximizar o benefcio da experincia para os usurios foi disponibilizada uma
nova seo dentro da loja virtual de msica iTunes Music Store a Nike Sport Music.
Tambm est disponibilizado um novo site de servios pessoais na pgina eletrnica
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www.nikeplus.com, onde os usurios, atravs de uma interface colorida, dinmica e fcil, as


informaes do exerccio podem ser carregadas, os objetivos pessoais de treinamento podem
ser vistos e avaliados, e a distncia, o tempo, o ritmo e as calorias queimadas podem ser
revistos.
O resultado desta parceria entre duas marcas que, atravs de design e de inovao,
compartilham a paixo por criar produtos de consumo que oferecem experincias singulares,
objetivou mudar o modo que as pessoas correm, propiciando-lhes a virtualidade de um
tcnico ou um personal trainer motivando cada passo da atividade fsica. No por acaso, a
Nike est planejando tornar muitos dos seus principais tipos de tnis compatveis com o
Nike+, conectando milhes de consumidores experincia Nike+iPod.
A fidelizao
Consciente do princpio de que a fidelizao dos clientes atinge seu estado mais slido
conforme estes passam a desejar fazerem parte de um grupo emocionalmente envolvido com
o produto ou servio, a Nike no titubeou: lanando mo das facilidades trazidas pela internet,
em seu endereo eletrnico www.nikeplus.nike.com ela criou espao especialmente dedicado
interao dos membros daquilo que chama de Comunidade.
Neste local, os usurios Nike+ a) visualizam as equipes de corredores j
constitudas, podendo tambm constituir a sua prpria equipe, b) podem participar de
fruns de discusso, c) adentram o Clube da Distncia (onde marcos, que vo de 250 a 16 mil
km, so selecionados para serem alcanados, num desafio crescente aos participantes), e d)
obtm o status on line da performance de todos os corredores e equipes que fazem parte da
comunidade, acrescido de um contador atualizado tambm em tempo real com o somatrio de
todos os kms percorridos.
Na esteira desta iniciativa, a comunidade Nike+ se solidificou, a ponto de ter gerado a
comunidade Orkut Desafios Nike+iPod Nikeplusi cuja descrio Comunidade para
usurios do sistema Nike+iPod/Nike Sportband Nikeplus divulgarem seus nomes e
participarem dos diversos desafios e trocar informaes.
A viso da responsabilidade corporativa
Nos ltimos anos, a Nike tem-se esforado para melhorar seu desempenho no quesito
de sustentabilidade, buscando aplic-lo no s confeco, como venda dos seus produtos.
Como exemplo, no segmento de design de novos produtos, ela adotou o procedimento de
qualificar cada nova proposta de acordo com um ndice de sustentabilidade, que visa
eliminao de desperdcios e de uso de substncias txicas, tais como o desenvolvimento de
programas de administrao de dejetos nas fbricas terceirizadas e a reduo de colas
derivadas de petrleo.
O maior exemplo do compromisso da empresa com este princpio seu grupo de
designers de produtos chamado de Considerado, um think tank cujo objetivo disseminar
um carter cultural e social de design sustentvel em todas as categorias de produtos Nike. E
foi exatamente isto que a empresa conseguiu ao lanar seu modelo de tnis Air Jordan XX3
em janeiro de 2008: alm do impacto altamente favorvel junto ao pblico consumidor
enquanto instrumento para a prtica do basquete, o calado obteve elevada pontuao no
ndice de sustentabilidade ao usar materiais reciclados e processo de colagem novo e menos
txico.
Mas a empresa est ciente de que este compromisso com a sustentabilidade no pode
ser cumprido apenas pontualmente, como no caso dos produtos top de linha ou dos
lanamentos recentes, como o caso do Air Jordan XX3. O objetivo maior que toda a linha
de produo usufrua destes benefcios. Trata-se de tarefa nada fcil, considerando-se que os
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modelos mais populares e que desfrutam de preo inferior a US$ 75 - so responsveis pela
maior porcentagem de volume das vendas anuais totais, chegando a 40 milhes de pares.
Afinal, enquanto empresa de bens de consumo que compartilha da certeza de que seu
sucesso estar garantido se sua marca conseguir ocupar espao relevante na mente de seus
clientes, assim como do desejo de que isto acontea, a Nike sabe que criar uma imagem de
marca no tarefa fcil. Isto porque essa precisa ser construda de forma a traduzir um
conjunto simplificado de percepes e de associaes mentais - mais ou menos instveis ligadas ao produto ou servio referido, ou organizao que os oferece.
No caso da Nike, este patrimnio foi construdo sob diversas dimenses e valores
relativos sua imagem, com destaque para o desporto (domnio da atividade da marca), a
nacionalidade norte-americana (a origem da marca), e a qualidade (associada sua utilizao
por personalidades altamente conceituadas no mundo do desporto).
Por outro lado, a empresa tambm tem conscincia de sua vulnerabilidade a juzos de
valor. Assim que, para alguns consumidores, a marca Nike possui imagem muito positiva,
associada a bom desempenho na competio ao mais alto nvel e facilmente reconhecvel em
qualquer parte do mundo o que se traduz no sucesso da criao da comunidade dos usurios
do Nike+iPod. Para outros consumidores, porm, a marca Nike est associada explorao
do trabalho infantil e a todos os malefcios da decorrentes.
O problema da responsabilidade social
Em que pese a Nike ter sido muito bem sucedida em gerar a fidelizao ao seu tnis de
corrida por meio da criao do desejo do compartilhamento de valores de consumo e de
comportamento dos usurios, um fardo teima em pesar sobre a empresa: a publicidade
negativa que h tempos ronda as condies de trabalho da mo-de-obra terceirizada que
contrata, localizada em pases em desenvolvimento. No por acaso, em 1998 o fundador e
ento CEO da empresa Phil Knight admitia publicamente que O produto Nike tornou-se
sinnimo de salrios aviltantes, de sobrecarga forada de trabalho, e de explorao humana.
J quela poca a Nike envidava esforos consistentes para melhorar esta situao,
investindo em programas de monitoramento dos terceirizados: ela passou a enviar auditores,
incluindo observadores de fora da empresa, s fbricas subcontratadas para a verificao in
loco das condies de trabalho, tentando obter destas o compromisso de atendimento a seu
cdigo de conduta. Consequentemente, em 2005 a empresa tornou-se a primeira de sua
indstria a divulgar os nomes e as localizaes de suas fbricas no site
www.nikeresponsability.com, como forma de demonstrar transparncia e de estimular seus
competidores a juntarem-se na busca destas melhorias. Trata-se de iniciativa louvvel,
considerando-se que, atualmente, a fora de trabalho empregada pela empresa alcana nada
menos que 800 mil trabalhadores em 52 pases.
Contudo, os resultados no parecem ter sido to bons como a empresa esperava. Em
2005, a Nike solicitou auditoria social ao professor Richard Locke, da Sloan School of
Management, do Massachusetts Institute of Technology, que, no ano seguinte, lanou seu
veredito: apesar de [...] significantes esforos e investimentos da Nike [...] as condies de
trabalho em quase 80% de seus fornecedores permaneceram as mesmas ou pioraram.
Este diagnstico provou ter fundamento quando, em meados de 2008, um reprter da
TV australiana exps as condies aviltantes que imperavam em uma fbrica malaia de
camisetas repleta de trabalhadores imigrantes, forados a habitarem alojamentos superlotados
e imundos, e cujos passaportes tinham sido retidos pelo empregador at eles terem saldado as
taxas devidas aos recrutadores. Ao ir ao ar, o programa mostrou que as paredes da fbrica
estavam tomadas por banners com o smbolo da Nike.

A empresa reagiu a este escndalo admitindo publicamente violaes ao seu cdigo de


conduta, reembolsando os prejuzos dos trabalhadores e assumindo os custos de suas
realocaes.
No h dvida de que estes acontecimentos encontram suas razes nos controles
deficientes dos governos dos pases envolvidos. Em ltima instncia, isto implica que cabe s
marcas a tarefa de policiarem seus fornecedores - tarefa praticamente impossvel para a Nike,
que produz 98% de seus calados em fbricas chinesas, vietnamitas, indonesianas e
tailandesas, e que estima que 80% destes trabalhadores constituam-se de mulheres entre 18 e
24 anos de idade, com baixa escolaridade e com pouca especializao.
A Nike est consciente das conseqncias funestas que esta situao lhe implica, mas,
ao mesmo tempo, decidida a no abrir mo da terceirizao, que, por sinal, apresenta variados
graus de impacto reputacional. Isto porque a empresa trabalha com vrios modelos de
contrato de fornecimento, dependendo do tempo da relao entre o fornecedor e a Nike, ou de
quanto da receita do fabricante provm apenas da Nike.
No caso da manufatura de calados, por exemplo, a empresa transaciona com cerca de
40 fornecedores, muitos dos quais j so seus parceiros de longa data e que desfrutam de
grande proximidade com os designers da Nike ao longo de todo processo de produo. J no
caso dos outros itens, a Nike possui contratos de curto prazo com muitos mais fornecedores, o
que implica influncia muito limitada sobre o dia-a-dia destes ltimos. Assim que mesmo
que os cdigos de conduta sejam restritos, eles acabam sendo atropelados medida em que
prazos apertados de entrega colocam grande presso sobre os resultados: pressionar por horas
extras ou por cancelamentos de folgas passam a ser as nicas sadas para o atendimento de
uma reviso de ltima hora no prazo de entrega de uma encomenda.
Em que pesem estes problemas, a Nike tem buscado solues alternativas. Uma delas
a substituio das linhas de produo desorganizadas e de baixa produtividade em processo
manufatureiro enxuto e eficiente por meio da organizao dos trabalhadores em grupos
multitarefas. A lgica por trs da sustentabilidade deste modelo reside em ele exigir mais
treinamento, o que pode motivar os donos das fbricas a melhorarem as condies de trabalho
para evitarem a perda de mo-de-obra mais qualificada.
Outra iniciativa foi a adoo de classificao social em suas fbricas, em escala que
vai de A a D, e a realizao de auditorias peridicas para a classificao do desempenho
verificado. Na auditoria realizada em 42 delas no ano fiscal 2006, apenas sete conseguiram
grau A. J 13 obtiveram grau D devido a transgresses tais como salrios abaixo do mnimo
devido, ou jornadas de 14 dias de trabalho sem folgas.
O que reserva o futuro?
Isto tudo fazia Hannah Jones se perguntar, naquela manh de fins de 2008, se a Nike
no deveria ter uma postura muito mais ambiciosa em seu programa de reduo do
desperdcio. Ela refletia se seu desafio de contribuir para a melhoria da imagem da Nike
enquanto empresa socialmente responsvel e, por tabela, ajudar a no esvaziar iniciativas de
sucesso, tais como a parceria com a Apple - estava ameaado pela incapacidade, verificada
desde a dcada passada, de a empresa reverter as sofrveis condies de trabalho da mo-deobra recrutada em pases asiticos. Era-lhe inaceitvel que a fidelizao dos clientes da Nike
estivesse sendo erodida pela questo da imagem social. Por isso mesmo, ela estava disposta a
trazer este ponto para discusso junto a seus superiores da alta direo. Afinal, ela reportavase diretamente ao CEO Mark Parker, comandava um time de 135 pessoas distribudas pelo
mundo afora, e seu trabalho remetia, basicamente, a garantir que todas as reas estivessem
impregnadas do conceito de responsabilidade social. Hannah acreditava que poderia atingir
esta meta medida que conseguisse a transformao de seu departamento em um laboratrio
de ideias que pudesse ajudar a prever riscos e a garantir inovaes. Contudo, ela sabia que no
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bastava apenas trazer o ponto a discusso: com certeza os elementos-chave desta situao j
eram conhecidos por seu superior. O que ele iria querer seriam sugestes criativas sobre o que
fazer, e como fazer. E era nisto que ela continuava a pensar enquanto olhava a nvoa se
dissipando.
Questes para discusso:
1. Quanto aos cinco princpios sustentados pela Nike (inspirar, inovar, enfocar, conectar
e cuidar) em que medida as aes adotadas tm sido coerentes com tais princpios?
2. A parceria com a Apple contribui para agregar valor marca Nike? Por qu?
3. Como voc classifica a meta de fidelizao (lealdade) pretendida, a partir da criao
da comunidade Nike+?
4. Caso voc estivesse na posio de Hanna Jones, preocupada com o valor da marca
Nike, como voc sugeriria que a Nike tratasse a questo da terceirizao da mo de
obra junto opinio pblica?
5. Voc entende que o posicionamento da Nike quanto ao trabalho escravo no um
problema de responsabilidade social dela, mas sim dos controles deficientes dos
governos dos pases envolvidos? Por qu? Em caso negativo, propor uma estratgia
para a Nike mitigar este problema.
Notas de Ensino
1. Objetivos de aprendizagem
O caso de ensino apresentado preferencialmente destinado a alunos de cursos de psgraduao lato sensu e stricto sensu de Administrao de Empresas. Entretanto, pode ser
tambm aplicado em cursos de graduao desta rea, desde que respeitadas algumas
limitaes de seus alunos, por exemplo, modificando-se o grau de dificuldade das questes ou
no as aplicando em sua integralidade. Considerando-se as trs dimenses - analtica,
conceitual e de apresentao - propostas pelo modelo denominado Case Difficulty Cube,
defendido por Leenders e Erskine (1987) e que contemplam o desenvolvimento de um caso,
verifica-se que o caso apresentado enquadra-se no chamado nvel 2 da dimenso analtica. Tal
enquadramento se justifica pelo fato de o caso proporcionar, ao estudante, possibilidades de
deciso distintas das tomadas pelo seu protagonista. J na dimenso conceitual, pode-se dizer
que o caso compatvel com o nvel 2, pois, embora os conceitos possam ser claramente
entendidos pelos estudantes aps cuidadosa leitura caracterstica do nvel 1 o tema
contraditrio e polmico sob o ponto de vista de alguns autores. Isto porque ainda no h
consenso acerca das definies de marketing social, nem tampouco para as de marketing para
causas sociais. O caso ainda exige conhecimentos simultneos e de relativa complexidade que
o leitor dever trazer consigo como pr-requisito ao seu estudo, tais como aqueles relativos s
estratgias de formao de parcerias entre players tradicionalmente situados em reas de
atuao diversas e nem sempre congruentes, tendncia muito em voga no meio empresarial.
Finalmente, no que tange dimenso de apresentao, verifica-se que o caso pertence
ao nvel 2, em funo de sua relativa extenso de leitura. Ele ainda apresenta informaes
relevantes no concentradas em um nico ponto do texto, ou seja, exige uma leitura atenta por
parte do analista. Embora se verifique um esforo em se organizarem as informaes,
observa-se que, na realidade existente no mundo prtico, elas muitas vezes encontram-se
espalhadas pela linha do tempo, ou mesmo pelos diversos departamentos da organizao.
Como ressalta Roesch (2006, p.10) O caso de ensino retrata situaes ou problemas reais que
requerem solues por parte dos gestores ou de outros personagens do caso.
O caso tem por premissa abordar as temticas:
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Estratgia de marketing
Fidelizao do cliente
Marketing social
Responsabilidade social
Brand equity
Cultura organizacional

Ressalta-se que a no incluso da teoria como elemento textual do caso baseou-se nos
pressupostos de Mascarenhas et al (2007), que indicam que o aluno ao qual se destina domina
as teorias e disciplinas que envolvem a narrativa. Ademais, trata-se de formato mais
desafiador, j que incita o aluno reflexo dos aspectos organizacionais que ligam a teoria
prtica.
O caso apresentado possibilita, ao leitor, colocar-se no lugar do tomador de decises
ou do solucionador de problemas. Em especial, ele provoca o estudante a fazer uso de teorias
implcitas, analisando-as e colocando-as em prtica, de modo a proporcionar o melhor
resultado para a empresa.
1.1. Alternativas para anlise do caso
Para a anlise deste caso, aconselha-se o emprego de uma hora e meia, levando-se em
considerao uma leitura prvia por parte da turma, com vistas a melhor compreenso do
assunto. Previamente ao debate, devem ser formados grupos com no mais que quatro
integrantes, de maneira que os alunos exponham seus pontos de vista e persigam um
consenso. Tal tarefa dever ter tempo mdio de 30 minutos. Em seguida, o professor poder
propor que a turma se disponha na formao de um crculo e, em seguida, inicie provocando e
mediando as opinies. Esta etapa dever durar cerca de 30 minutos. Ao final, o professor
dever realizar um fechamento, gastando tempo mdio de 30 minutos. Nesta etapa, o
professor poder tecer comentrios em relao s decises adotadas pelos membros do debate,
fazendo uma ligao entre tais propostas e os pontos-chave da teoria.
2. Conceitos Tericos
1. Marketing, segundo autores como Richers (1978), Kotler (1997) e Cobra (1990), um
sistema administrativo que, por meio de um planejamento estratgico, procura
conhecer as necessidades dos mercados alvo e atend-las por meio da oferta de
produtos ou servios adequados a essas necessidades, tendo como resultado a
possibilidade de atingir os objetivos da organizao. A segmentao, nesse caso, a
base de toda a estratgia de marketing. Primeiro se segmenta o mercado em grupos
homogneos de consumidores, escolhem-se aqueles grupos que oferecem melhores
condies para serem atendidos com o tipo de servio ou produto em que a
organizao - ou pretende ser - especializada, de modo a atender s necessidades e
desejos desses grupos especficos de consumidores. Em seguida, posiciona-se o
produto ou o servio, de forma a expressar suas diferenas e benefcios, para, ento,
decidir-se estrategicamente a melhor maneira de comunicar queles consumidores que
suas necessidades podem ser, provavelmente, mais bem atendidas por esta
organizao.
2. Responsveis pelo processo de lanamento de determinado produto no mercado at
sua entrega ao consumidor final, os 4 As do marketing - que significam anlise,
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adaptao, ativao e avaliao - so abordados por Richers (2000). Consistem em


conjunto de tarefas ou de funes que precisam ser coordenadas para que se possam
realizar as tarefas operacionais de maneira seqencial a custos controlveis. O
primeiro A (anlise) visa a compreender as foras vigentes no mercado em que a
empresa opera ou pode operar no futuro. O segundo (adaptao) visa a ajustar a oferta
da empresa as suas linhas de produtos e/ou servios s forcas externas detectadas pela
anlise. A ativao um conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto
atinja mercados predefinidos e seja adquirido pelos compradores nas quantidades e
com a freqncia desejadas. E, por ltimo, a avaliao prope exercer controles
regulares e espordicos sobre os processos de comercializao, e interpretar seus
resultados para realimentar o sistema com dados atualizados, a fim de permitir ajuste
nos futuros processos de marketing.
3. A anlise do mercado precisa ser cautelosamente preparada e dirigida, pois as funes
de adaptao e de ativao necessitam de um instrumental diferenciado. Da a
importncia da segmentao adequada dos diversos tipos de clientes, como forma de
trabalho para o planejamento estratgico de marketing, pois cada regio ou pas tem
seus valores singulares. A compreenso do fator cultural reitera a pesquisa e a anlise
do ambiente, com a finalidade de elaborar o composto de marketing segundo as
expectativas de preo, de benefcios, de canais de distribuio e de imagem do
produto. Desta forma, pode-se considerar cada cliente no um mero comprador, mas
um colaborador assaz complexo (PPECE, 2000).
4. Para Srivastava e Shocker (1991) brand equity a resultante da fora da marca
adicionada ao valor da marca. A fora da marca o conjunto de associaes e de
comportamentos dos consumidores, dos distribuidores e da empresa controladora da
marca, que permitem marca desfrutar vantagens competitivas diferenciais e
sustentveis. O valor da marca o resultado financeiro resultante da habilidade de
gesto para potencializar a fora da marca atravs de aes tticas e estratgicas, em
favor de lucros correntes e futuros e da diminuio dos riscos.
5. Para o Marketing Science Institute (KELLER; MACHADO,2006), brand equity o
conjunto de associaes e de comportamentos, por parte dos clientes da marca, dos
membros do canal e da empresa sua proprietria, que permitem a esta obter volumes e
margens maiores que o possvel sem seu uso, dando-lhe fora, sustentabilidade e
vantagem competitiva diferencial em relao concorrncia.
6. O valor da marca sob a perspectiva do consumidor pode ser mensurado atravs do
modelo clssico de Keller (1993). Segundo esse autor, existem duas abordagens para
medir o brand equity baseado no consumidor. Uma a abordagem indireta, que
procura acessar os recursos potenciais do brand equity pela mensurao do
conhecimento da marca (brand awareness e brand image). J a abordagem direta tenta
medir o brand equity baseado no acesso mais direto do impacto do conhecimento da
marca na resposta do consumidor para diferentes elementos do programa de marketing
da firma (KELLER, 1993).
7. Reichheld (1993) argumenta que empresas lderes em lealdade reconhecem que a
lealdade do consumidor obtida pela entrega consistente de valor superior. Estabelece
que a competio baseada em fidelidade requer a compreenso e a ateno simultnea
aos clientes, a oferta de produtos e de servios, e empregados e sistemas de medio
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permanentes. A ateno deve ser direcionada para os consumidores certos, ou seja,


aqueles passveis de continuar fazendo seus negcios com a empresa ao longo do
tempo. Uma das maneiras de identificar tais consumidores est em selecionar grupos
de afinidade que, por possurem necessidades em comum, podem ser atendidos e
receber servios de modo customizado.
8. Oliver (1999, p.41) argumenta que os cinco critrios essenciais para que um produto
ou servio possa conquistar o estado de lealdade duradouro di cliente so: Primeiro, o
produto deve ser de alguma configurao nica que o torna desejvel (i.e. superior).
Segundo, um segmento especfico lucrativo dos consumidores da empresa deve achlo desejvel desta maneira. Terceiro, o consumvel deve ser objeto de adorao, pelo
menos aos olhos dos consumidores potencialmente fiis empresa. Quarto, o produto
deve possuir a capacidade de estar inserido em uma rede social, a tal ponto que se os
consumidores da empresa no estiverem conectados, ao menos perceptivamente, eles
no se sentiro como fazendo parte da vila. Quinto, a empresa deve estar predisposta a
despender recursos para criar, povoar e manter a vila. Para satisfazer o primeiro,
critrio a empresa deve oferecer produto que possua distino de qualidade percebida
em relao aos seus concorrentes e seja acessvel aos consumidores potenciais. A
impossibilidade de oferecer um produto superior coloca a empresa na vala comum do
ambiente competitivo, onde os critrios de disputa se limitam s prticas do composto
de marketing. O segundo critrio determina que um segmento potencialmente
comprador dos produtos ou servios da empresa se interesse pelo produto e tenha
chances reais de tornar-se leal marca. Neste caso, os estgios cognitivo, afetivo e
conativo devero estar atendidos, embora se saiba de antemo que uma extensa
variedade de produtos e de servios, seja por possurem atributos gerais que no
permitem grande diferenciao, seja pela prtica habitual da oferta ou pelo modo
corriqueiro como so consumidos, est sujeita a barreiras quase intransponveis que os
impedem de atender a este critrio, a exemplo dos restaurantes populares e dos
alimentos no processados. O terceiro implica que o consumidor esteja fortemente
engajado no atributo de persistncia individual, quando transpe o sentimento de mera
necessidade para adorao, utilizando a marca com persistncia inabalvel
independente das propostas sedutoras que os competidores venham a oferecer. O
quarto critrio estabelece que a empresa possua meios para estimular os consumidores
potenciais a participarem de reunies com presena fsica, a exemplo de grupos de
investidores em empreendimentos imobilirios, ou em grupos interligados pela
Internet, a exemplo do Orkut. Satisfazer o ltimo critrio significa estabelecer uma
interao perfeita que associe o produto a um grupo social que tenha em comum a
fascinao e compromisso incondicional com o consumo coletivo do produto.
9. Simircich e Stubbart (1985) abordam como a teoria em estratgia empresarial tem
tratado a questo dos ambientes organizacionais, e questionam a viso de que as
organizaes devam ser consideradas como organismos que se adaptam s demandas
ambientais, uma vez que esse ambiente interpretativamente criado pela interao dos
gestores com os demais atores da prpria organizao. Pautada em uma dicotomia
entre organizao e ambiente, esta viso se baseia na idia de que as organizaes se
inserem em ambientes organizacionais que tm existncia prpria, de forma objetiva e
independente da organizao. Ambientes nesta perspectiva so foras s quais a
organizao deve adaptar-se, alinhar-se ou tentar controlar. A esmagadora maioria da
literatura em estratgia empresarial pode ser classificada nesta categoria, desde as
anlises conceituais baseadas no modelo Swot (ANDREWS, 1991), at o clssico
9

modelo das cinco foras (PORTER, 1980), passando pelas tcnicas de planejamento
quantificado (ANSOFF, 1965). Nesta viso, a estratgia pode ser concebida, em
ltima anlise, como esforo racional de adequao entre organizao e ambiente.
10. Muitos autores pressupem a conceituao de estratgia como um conjunto de
diretrizes conscientemente deliberadas, que orienta as decises organizacionais,
conforme sugerido por Mintzberg (1998) como estratgia intencionada. Por outro
lado, Ansoff (1979) retrata a estratgia como um processo, controlado, consciente e
formal de interao entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela alterao
dos aspectos dinmicos internos da empresa. A abordagem clssica de Ansoff (1979) e
Porter (1985) apresenta a formao de estratgia como processo racional de anlise
deliberada, com o objetivo de maximizar a vantagem da empresa a longo prazo. Day
(1990) argumenta que estratgia buscar vantagem competitiva sobre os concorrentes
e diminuir a eroso das vantagens atuais. Assim, sustentar vantagem competitiva
torna-se crtico na gesto contempornea. A posio da empresa na indstria fruto de
seus recursos desenvolvidos ao longo do tempo, e esses recursos so os resultados de
investimentos passados feitos para melhorar a posio competitiva, instituindo-se,
assim, o ciclo da vantagem competitiva.
11. Embora alguns autores utilizem os conceitos de imagem e de reputao como
sinnimos, estudos recentes sobre reputao apontam duas caractersticas que os
diferenciam: reputao construda ao longo dos anos e tem como base as aes e
comportamentos da organizao; j imagem tem como base percepes diversas que
podem ser transitrias. Dessa forma, a imagem uma fotografia da empresa num
determinado instante e, dependendo do contexto em que se encontra a empresa
naquele momento, essa imagem pode ser boa ou ruim (NUNES; ALMEIDA, 2008).
Rindova (1998) explica que, na dinmica do relacionamento entre imagem e
reputao, as imagens so momentaneamente mutveis e se adaptam s representaes
de uma organizao, enquanto a sua reputao relativamente estvel. Para a autora, a
estabilidade faz da reputao um ativo valioso porque ela protege as empresas de
reaes negativas imediatas quando um evento desfavorvel acontece. Dessa maneira,
a empresa pode vivenciar uma crise, abalando a sua imagem no curto prazo, mas se
possuir uma reputao forte ela consegue administrar melhor a crise por contar com
relacionamentos sustentados em aes e em comportamentos que geram confiana,
respeito e credibilidade. Entretanto, a construo da reputao demorada e requer
consistncia de atitudes, no tempo e nas diversas situaes em que a organizao se
insere. Alm disso, ela no pode ser copiada, nem transferida e muito menos vendida,
da sua importncia como ativo estratgico. Entende-se por reputao corporativa uma
representao coletiva das aes e dos resultados da organizao, por meio da qual
demonstra-se sua habilidade em gerar valor para os mltiplos stakeholders ao longo
dos anos. (FOMBRUN; RINDOVA, 1998).
12. Fombrum e Riel (2004) sustentam que a comunicao faz parte do ciclo de valor da
reputao da organizao. Esses autores advogam que comunicao influencia a
aprovao dos stakeholders em relao s aes da empresa, que, por sua vez,
influenciaro nos resultados de receita e de lucratividade, produzindo maior valor para
os investidores, num crculo virtuoso de valor da reputao. A reputao a prova de
que a empresa cumpre as promessas estabelecidas em sua marca, gerando confiana,
estima e respeito em seus pblicos de relacionamento. Criar e sustentar uma boa
10

reputao significa dispor de um recurso estratgico importante que se transformar


em vantagem competitiva da organizao.
13. Atualmente preo e qualidade so condies que j se tornaram obrigatrias para o
desempenho de qualquer produto ou servio. As empresas que desejam diferenciar-se
no mercado global devem adicionar, sua gesto, aspectos que estiveram muito
distantes ao longo da histria do capitalismo, isto , a unio entre o fator econmico e
o fator social (URSINI E BRUNO, 2005, p.3).
14. A responsabilidade social corporativa pode ser entendida como uma forma de [...]
gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais
compatveis com o desenvolvimento sustentvel da sociedade (ETHOS, 2007, p.1).
15. Responsabilidades ticas correspondem a atividades, prticas, polticas e
comportamentos esperados (no sentido positivo) ou proibidos (no sentido negativo)
por membros da sociedade, apesar de no codificados em lei. Elas envolvem uma srie
de normas, padres ou expectativas de comportamento para atender o que os diversos
pblicos com os quais a empresa se relaciona (stakeholders) consideram legtimo,
correto, justo ou de acordo com seus direitos morais ou expectativas (BORINELLI;
VENTURA, 2004).
16. Young (2005) acrescenta que muitas empresas e seus gestores adotaram prticas de
responsabilidade social corporativa sem nenhum planejamento estratgico. Outras
adotaram em seus discursos conceitos de responsabilidade social corporativa sem
realizar no mnimo um trabalho de reflexo sobre sua histria e seus valores. Para
Gonalves (2000), os desafios inerentes implementao da responsabilidade social
corporativa devem levar em considerao a necessidade de sensibilizar e motivar a
liderana organizacional, adequar a cultura organizacional, ouvir as partes
interessadas, integrar a responsabilidade social corporativa aos sistemas de gesto
existentes, atingir todos os gerentes e definir indicadores de resultados.
17. Zadek (2005) enfatiza cinco reas cujas linhas de ao devem ser consideradas no
desenvolvimento e implementao da responsabilidade social corporativa:
alinhamento da responsabilidade social corporativa estratgia organizacional;
necessidade de investimentos responsveis; necessidade de nova arquitetura de
padres globais; definio de regras responsveis de mercado; e, por ltimo,
desenvolvimento de uma governana cidad.
18. Segundo Brown et al (2006) as decises de se adotarem prticas de responsabilidade
social corporativa devem ser capazes de aliar o objetivo de maximizao da riqueza
dos acionistas com os interesses dos gestores e de outros stakeholders. Sob a
perspectiva utilitarista, a promoo de prticas sociais pode favorecer os interesses de
gestores e dos membros do conselho administrativo, alm de contribuir para a imagem
institucional da empresa.
19. Pringle e Thompson (2000) alegam que a responsabilidade social passou a fazer parte
do escopo das empresas, transformando-se em um mecanismo de fortalecimento de
marca e imagem, tendo em vista que estes se tornaram um de seus maiores ativos.
Surge, ento, o conceito de marketing para causas sociais, ou seja, uma forma de
11

divulgar a empresa associando-a a conceitos como socialmente responsvel,


cidad, amiga e preocupada com a sociedade, o que de extrema valia para sua
imagem.
20. Kotler e Roberto (1992) definem Marketing Social como uma estratgia de mudana
de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais
da mudana social num esquema integrado de planejamento e de ao, e aproveita os
avanos na tecnologia das comunicaes e na capacidade de marketing.
21. Brink; Odekerken-Schrder e Pauwels (2006), em estudo realizado com 240
estudantes da Europa Ocidental, identificaram que os inquiridos apresentavam alto
ndice de fidelidade marca, como resultado do marketing para causas sociais, desde
que a empresa tivesse compromisso a longo prazo com o programa e que este
compromisso estivesse relacionado com uma baixa participao produto.
22. Nan e Heo (2007) demonstram o impacto positivo do marketing para causas sociais
ocorrendo principalmente sobre as atitudes dos consumidores para com a empresa, ao
invs de suas atitudes para com o anncio ou a marca.
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