Estudio para determinar las causas que influyen en el desarrollo de la

desorientacin laboral en el estado de Mxico

1.-INTRODUCCION:
La verdad es que no me extraa en absoluto. El modelo educativo no est
orientado a que una persona encuentre un trabajo que le haga sentir realizado,
sino a dotarle de habilidades para ser competitivo en el actual mercado laboral.
Las grandes corporaciones, las cuales se nutren de recursos que les permiten
alcanzar los ansiados objetivos de crecimiento que se traducen en jugosos
dividendos para los propietarios y accionistas.
Sin embargo hay empresas que ya estn cambiando esa tendencia y entienden
que es fundamental que todos ganen en este juego. Pero para alcanzar el trabajo
adecuado, ya sea por cuenta propia o ajena en una empresa, hay que tener claros
varios aspectos Desorientacin y desmotivacin son dos palabras claves en estos
tiempos de confusin vocacional. Ya se ha dicho hasta el cansancio que como hoy
ninguna carrera garantiza un futuro de certezas, los jvenes prefieren estudiar lo
que les gusta, ms all de la insercin laboral y de los ingresos a futuro que esa
eleccin les garantice. Detectar lo que les gusta: he ah el desafo de la
orientacin vocacional que, bien ejercida, no slo ayuda a realizar un proyecto
personal de estudio y trabajo, sino que disminuye frustraciones provocados por
elecciones equivocadas, ahorra tiempo, esfuerzo y favorece el autoconocimiento.
"La orientacin vocacional es tambin una prctica preventiva por excelencia",
dice Teresa Martin, directora de la Revista Vocacional , que edita anualmente una
muy completa gua de carreras universitarias y una gua de carreras cortas y
posgrados.
Es por eso que cada trabajador debe enfocarse en cules son sus aptitudes as
como las experiencias que ha adquirido a lo largo de su vida para as poder elegir
un trabajo de forma ptima segn las ya mencionadas. Seria formidable si en esta
situacin siempre fuera as pero desgraciadamente nos encontramos en una
sociedad donde no siempre el trabajo va a corde a nuestras aptitudes sino a
nuestras posibilidades o peor an a lo que nos ofrecen por el momento.
Es por ello que hay muchas situacin alarmantes en las que mucha gente no
ejerce a lo que se supone se prepar por un largo tiempo en su vida y eso
depende de la demanda que se encuentre segn lo estudiado y preparado.
Debemos de tener en cuenta que para elegir a lo que nos vamos a dedicar toda la
vida siempre debemos considerar el aspecto de las aptitudes as como el inters
que tenemos hacia la misma ya que no siempre lo hacemos y decaemos en un
trabajo sin futuro o un empleo poco remunerado o simplemente cuando no se
presentan las oportunidades para sobresalir simplemente entra el desnimo y hay
empieza el camino del fracaso.

Esta investigacin se fomentara en todas aquellas fayas o errores que ocurren

desde la gente que se prepara para ejercer algn trabajo para su vida productiva
hasta en la contratacin en alguna empresa tomando en consideracin factores
favorables o perjudiciales para la misma siendo as una parte importante para el
largo camino del xito que te tiene que lograr.
2.- PREGUNTAS DE INVESTIGACIN.
2.1.-Falta de capacitacin al personal por parte de las empresas privadas
Qu nivel existe de desorientacin laboral?
Las empresas privadas tienden a la suficiente economa para brindar
capacitacin a los empleados?
Qu rea se encarga de supervisar toda la orientacin hacia el personal?
Cmo se puede capacitar al 100% al personal?
Por qu no rinde el personal?

3.- VARIABLES.
3.1.-VARIABLE DEPENDIENTE: empresas o asociaciones que brinda el
servicio o trabajo a un persona.
3.2.-VARIABLE INDEPENDIENTE: sujeto o persona que busca un servicio o
trabajo dentro de alguna empresa o asociacin.

4.- HIPOTESIS:
Para poder entender el tema primero debemos definir cada concepto adecuado a
la realidad en el ambiente de trabajo. Problema interno: Suele ser un asunto del
que se espera una solucin y puede afectar la relacin dentro de la empresa.
Ambiente laboral: El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una
gran incidencia en el desempeo, en la productividad del trabajador.
La conducta de un empleado puede tener como resultado actitudes que influyen
en las actividades y el empeo dentro de la organizacin.
El clima laboral en el que se encuentre el empleado afecta la manera de cmo
relacionarse con las dems personas sea interno o externo.
Algo que pasa muy a menudo en una organizacin puede ser las preferencias de
los altos mandos, esto puede ocasionar problemas entre los mismos trabajadores
y conflictos que podran dejar en quiebra a una organizacin.

Identificar dichos factores internos y externos que afectan su comportamiento

puede ayudar a la compaa a comprender por qu los empleados estn
comprometidos y motivados.
Los factores internos incluyen el liderazgo, la estructura organizacional y la cultura
corporativa. Los externos, la vida familiar y otras relaciones comerciales.
La finalidad de esta investigacin es dar a conocer a quienes dirigen las
organizaciones cules son los factores de ineficiencia laboral que lastran el logro
de sus mejores resultados. Algo que adquiere una especial importancia en la
actual situacin de crisis. Pretendemos que las organizaciones realicen un
examen de conciencia que les permita diagnosticar sus propios sntomas a fin de
aplicar el antdoto antes de que la enfermedad se agrave.
4.1.- Qu nivel existe de desorientacin laboral?
En cada una de las asociaciones o empresas se requiere de personal para su
funcionamiento, necesita estar a la orden en los intereses y el bienestar de los
que en la misma laboran ya que es la principal herramienta para que se logre los
resultados requeridos, es necesario realizarlo debido a la falta de personal
altamente calificado. Esto tiende a afectar en el rendimiento de la empresa debido
a tomar en cuenta las aptitudes del personal que se tiene, es por eso que se debe
de hacer un anlisis minucioso de todas las aptitudes y deficiencias del personal
para poder tomar las decisiones ms ptimas para el bienestar de una empresa.
4.2.- Qu rea se encarga de supervisar toda la orientacin hacia el
personal?
El departamento de recursos humanos es un entorno multifuncional, en el cual se
toman decisiones cruciales para el funcionamiento de dicha empresa o asociacin.
Entre las funciones de este personal se encuentra la contratacin y despido de los
trabajadores, el entrenamiento de los empleados y la atencin de sus
necesidades, por lo que deben actuar de forma eficiente.
En este sentido, cuando una empresa o asociacin no cuenta con un
departamento de recursos humanos o se est creando para el beneficio del
personal, se deben de contar ciertas caractersticas para su formacin como:
contratacin del personal, capacitacin de los trabajadores, beneficios del
personal, etc.
4.3.- Cmo se puede capacitar al 100% al personal?
En una empresa los trabajadores que se encuentran en la misma deben tener los
conocimientos suficientes para poder desempear las reas en las que se
encuentren, es por ellos que la misma empresa si requiere buenos resultados por
tanto debe proporcionar todas las herramientas necesarias para que su personal
realiza el trabajo en las mejores condiciones siendo as lo ms viable para el
personal as como para la misma empresa.

4.4.-Por qu no rinde el personal?

La estructura de una buena empresa siempre va a ser el personal que trabaja en
ella ya que son ellos los que dan realce a la misma o mejoran el rendimiento, hay
ocasiones en las que no se atiende de una forma ptima al personal y el mismo
empieza a desertar ya que no est en un ambiente de confort y por tanto no quiere
seguir en el trabajo que desempea.
5.- MARCO TEORICO
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal
y la organizacin.
5.1.-Podemos nombrar otros beneficios:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

5.2.- COMO BENEFICIA LA CAPACITACIN AL PERSONAL?

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Los objetivos especifican la capacidad para lograr algn cambio despus de

terminar con xito el programa de capacitacin. Por tanto ofrece un centro de
atencin para los esfuerzos tanto del empleado como del supervisor as como un
punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitacin.
Los principales objetivos son:

Prepara al Supervisor para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del

cargo.

Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un cargo

actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms

satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms
receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Los principales medios utilizados para efectuar las necesidades de capacitacin

del supervisor son:

Evaluacin del desempeo: Mediante sta, no slo es posible descubrir a los

empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman una
atencin inmediata de los responsables de la capacitacin.

Observacin: Verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como dao

de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de materia prima,
nmero elevado de problemas disciplinario, alto ndice de ausentismo, rotacin
elevada, etc.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin

que evidencien las necesidades de capacitacin.

Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de

capacitacin apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores
son propensos a solicitar la capacitacin para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con

supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante
capacitacin, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los
diversos sectores.

Reuniones nter departamentales: Discusiones acerca de asuntos

concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de

empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

Modificacin del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o

totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los
empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.

Entrevistas de salida: Cuando el supervisor va a retirarse de la empresa, es

el momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la
empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir
deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.

5.3.-LO QUE DEBE HACER

Elaborar un programa de trabajo riguroso y ordenado que debe ser revisado

con cada uno de los trabajadores y aceptado por stos.

Al enfrentar un problema no se deje llevar por la primera impresin o por

opiniones de terceros, hable directamente con el supervisor responsable para
tratar de llegar a una solucin justa. Proceda de la misma manera con los
informantes.

Mantenga una comunicacin permanente con los supervisores, recuerde que

son un equipo y que el xito consiste en trabajar como tal.

Trate a todos los supervisores por igual. No manifieste preferencias por

ninguno.

Sea exigente y riguroso en el trabajo pero jams prepotente o brusco, esto le

ocasionara rechazo del equipo.

Debe sujetarse a un programa de trabajo con actividades previamente

establecidas.
5.4.- LO QUE NO SE DEBE HACER

Dar la impresin de responder a intereses del momento.

Tomar decisiones de manera irreflexiva.

Actuar con indiscrecin frente a la problemtica de un supervisor.

Tener preferencias o mostrar mayores consideraciones por algunas personas

del equipo.

Manifestar rechazo o antipata por los miembros de su equipo.

Asumir posturas dictatoriales y prepotentes.

No sujetarse a un programa acordado de trabajo.

5.5.- ORGANIZACIN DE TAREAS DIARIAS

Es muy importante que el Supervisor tenga claridad de la dimensin del trabajo

diario que debe realizar para cumplir con los objetivos propuestos en el estudio.
La improvisacin slo conduce al desorden, a la prdida de tiempo y control del
trabajo. Por estas razones, se parte del principio de que la organizacin
sistemtica de las tareas diaria permite racionalizar el uso del tiempo, conocer con
certeza cul es la evolucin del trabajo y por consiguiente cumplir con xito el
operativo de campo.
Para programar el trabajo del da tenga presente las siguientes recomendaciones:

Identifique todos los das las actividades que deben realizar en el campo, tanto
los supervisores, como las que debe realizar usted mismo.

Elabore el recorrido del vehculo para garantizar que todos van a disponer del
transporte en el momento en que lo necesiten.

Planifique adecuadamente la entrega de los instrumentos de medicin

antropomtrica a los encuestadores, coordinadores y verifique que stos
dispondrn de ellos en forma ptima.

Establezca un horario diario de revisin de formularios y de entrega de los

mismos a digitacin.

Identifique las tareas de "escritorio", tanto las del supervisor como las de los
trabajadores.

5.6.- TCNICAS DE CAPACITACIN

Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de establecer los
objetivos de capacitacin del supervisor, se puede llevar a cabo la capacitacin.
Las ventajas y desventajas de las tcnicas de capacitacin ms comunes son las
siguientes:

Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda una

responsabilidad mediante su desempeo real. En muchas compaas este tipo
de capacitacin es la nica clase de capacitacin disponible y generalmente
incluye la asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los
supervisores experimentados que se encargan de la capacitacin real. Existen
varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida es el
mtodo de instruccin o substituto, en la que el empleado recibe la
capacitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el
supervisor mismo. En los niveles ms bajos, la instruccin podra consistir
solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para
manejar la mquina observando al supervisor. Sin embargo, esta tcnica se
utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. La rotacin de puesto, en
la que el empleado (generalmente una persona que se entrena en
administracin) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra
tcnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales
proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en
el trabajo con problemas reales.
5.7.-TIPOS DE CAPACITACIN Y CUNDO SON NECESARIOS

La capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal.

Capacitacin informal: Consta de un conjunto de instrucciones que se dan

sobre la marcha, por ejemplo: Un supervisor indica a un empleado la utilizacin
correcta de los archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de
registro de usuarios.

Capacitacin Formal: Es aquella donde el administrador decide el tiempo de

duracin del curso, generalmente los cursos de capacitacin formal pueden
durar desde un da hasta varios meses, segn la complejidad de la tarea que
se ensea.

La capacitacin es necesaria slo cuando un supervisor carece del conocimiento

que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como
consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notar estas
deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisin o durante la
evaluacin del desempeo, si se tiene un proceso regular de evaluacin. Como

siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitacin puede no resolver

el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitacin pero el
desempeo del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de
recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rgida que evita una
buena comunicacin entre departamentos o por una supervisin inadecuada.
Tambin hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga
aptitudes para el empleo, y es mejor drselo a otro empleado que gastar recursos
en su capacitacin.
5.8.-HERRAMIENTAS PARA EVALUAR NECESIDADES DE CAPACITACIN
Para determinar la cantidad y el tipo de capacitacin del supervisor, debe
evaluarse la situacin actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer
los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de
capacitacin: una para la capacitacin bsica del nuevo equipo y otra para
fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe
utilizar la descripcin del cargo o analizar las tareas para determinar los
contenidos educativos correctos en la capacitacin inicial. Para la segunda, hay
que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes
para identificar las reas que requieren incluirse en la capacitacin. Puede
utilizarse una variedad de mtodos en este anlisis:

Anlisis de la descripcin del cargo y planes de trabajo: Revisar la

descripcin de funciones para cada cargo y sealar las habilidades crticas que
requiere la persona que ocupa el puesto. Si algn empleado no tiene los
conocimientos necesarios para su posicin, stos deben incluirse en el
programa de capacitacin y la persona que carezca de ellos debe asistir a los
mdulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse
que los objetivos de la organizacin sern tratados en la capacitacin.

Anlisis de tareas: Para realizar este anlisis, hay que elaborar una lista de
todas las tareas grandes y pequeas que una persona efecta durante su
trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea,
determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material,
consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por ltimo, agrupar
esta informacin en unidades de tareas relacionadas que requieren
conocimientos y habilidades similares, y transformar estas unidades en
mtodos y objetivos de capacitacin (didcticos o prcticos).

Supervisin y observacin en el trabajo: Durante la observacin del

cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no
entiende completamente una tarea y cuando la desempea incorrecta o
deficientemente o da informacin incorrecta.

Encuestas al personal: Es conveniente preguntar al personal si tiene

necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante entrevistas

o a travs de encuestas que determinen con precisin diferentes tipos de

necesidades.
El Servicio Internacional de Informacin sobre subnormales (1979), pblica que
preparar al deficiente para un puesto laboral concreto va en contra de las propias
caractersticas de la bolsa de trabajo: inestabilidad y evolucin rpida de las
calificaciones que exigen una gran capacidad de adaptacin. Es preferible,
entonces, desarrollar la capacidad de adaptacin, la adquisicin de cierta
plasticidad a travs de una formacin polivalente.
Una de las conclusiones fundamentales de esta investigacin expresa que las
causas del fracaso laboral despus de la escuela, se debe en la mayora de los
casos, ms a una incapacidad de adaptacin en lo social que a una incapacidad
para realizar el trabajo. Jarque y Bonjour (1964) reportan los resultados de una
investigacin en relacin a educacin y empleo de adolescentes deficientes
mentales.
La poblacin sueca estudiada era de 2000 sujetos: el 60 % hombres y el 40%
mujeres. El cociente intelectual medio de hombres era de 57.8, con una desviacin
standard de 13.1; en lo que hace referencia a las mujeres, la media del cociente
intelectual era de 52.3, con una desviacin standard de 13.4. Slo 277 de los
hombres 35 %) haban recibido algn tipo de formacin laboral, a pesar de esto
431 trabajaban y 343, de entre ellos, tenan una vida autnoma. En cuanto a las
mujeres 256 (38 %) haban recibido alguna formacin laboral, 246 estaban
empleadas y 211 tenan vida autnoma, 83 de ellas estaban casadas y tenan a su
cargo la casa.
Fernndez Moujan (1979) explica que tener identidad es la vocacin por
excelencia, sera aquello intransferible que nos hace nicos, responsables. Por
eso la lucha por la identidad es la misma lucha que la de lograr la vocacin. La
identidad del yo apunta a nuestra identidad psicosocial y la identidad de la persona
a la vocacin fundamental: ser propiamente uno. Lo ideal es que ambas
vocaciones coincidan. Siempre que logremos la vocacin fundamental, la vocacin
social est lograda, pero no al revs.
El planeamiento del tema Identidad y Orientacin vocacional nos permiten:
1). - Jerarquizar que la primera vocacin es ser Persona (responsable, libre,
intransferible).
2). - Que la vocacin social no es el encuentro con una aptitud o refugio social.
Se podra pensar que si la orientacin vocacional para este sector de la poblacin
est limitada al entrenamiento de determinadas actividades (confeccin de
cepillos, bolsas de residuos, trapos de piso,
etc.) Es justamente porque el llamado social no se hace escuchar... Habra que
preguntarse si se promueven adecuadamente los factores que permiten el
descubrimiento de la propia identidad en los discapacitados, si la educacin bsica
conlleva en la prctica el aprendizaje de las propias posibilidades y limitaciones y
la aceptacin de esa discapacidad como constitutiva de la persona para lograr y
experimentar ser.

Von Uexll (1965) afirma que la seleccin por s sola es absurda, pues si se
considera solamente el aspecto de las necesidades laborales, no se tendran en
cuenta los factores humanos en el trabajo. Ingalls (1982) propone algunos
principios generales que pueden tenerse en cuenta ante la cuestin de empleo
para los discapacitados mentales leves:
* No existe relacin entre cociente intelectual y empleo. El C.I. no es un buen
predicador a la adaptacin.
* Existe relacin entre los problemas de personalidad o conducta y la prdida de
empleo.
* No existe ninguna relacin entre aptitudes acadmicas y xito en el trabajo.
Jurado de los Santos (1993) cita la experiencia de Gnova (Montobbio, 1982), la
cual incide en que las dificultades con las que nos encontramos en relacin con la
integracin laboral de disminuidos psquicos, estaban mucho ms en relacin con
la inmadurez afectiva de los sujetos que con los lmites de aprendizaje de los
mismos.
El mismo autor seala que los aos de estancia en los centros ocupacionales laborales se relacionan negativamente con los factores de conducta psico - social.
As por ejemplo se evidencia que cuantos ms aos de estancia en los centros
ocupacionales, mayor agresividad fsica, mayor demanda de atencin y menor
adaptacin social se observa en los sujetos. De esta lectura podemos concluir,
desde el punto de vista de la adaptacin social, que es menos importante el
nmero de aos de asistencia a centros ocupacionales que el nmero de aos de
estancia en centros de educacin o formacin, ya que estos centros
ocupacionales aludidos se caracterizan por ser centros de rehabilitacin, que en la
prctica no favorecen dicha rehabilitacin, desde un punto de vista social, sino que
sus objetivos se plasman en la productividad y el mantenimiento diario. Se
considera una integracin en los centros laborales como satisfactoria cuando el
individuo cumple con sus funciones, desarrolla sus actitudes y aptitudes y se
siente partcipe de los procesos en los que se implique.
Acordando con Bohoslavsky (1984) para un adolescente definir el futuro no es
slo definir qu hacer sino fundamentalmente quin ser, y al mismo tiempo, definir
quin no ser. En funcin de lo expuesto se pretende abordar en la relacin
autoestima - orientacin ocupacional, para generar modificaciones de conductas
que permitan una eleccin resultante de la autodeterminacin y la autodireccin.

6.- Bibliografas:
-CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
McGraw-Hill, 5ta. Edicin Santaf de Bogota 1999.
-Jos Ramrez, MARACAIBO, ENERO DE 2007.
-Mayo Daz Mnica. (2014, Marzo 13). Problemas internos en el ambiente laboral.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/problemas-internos-en-el-ambientelaboral/
-http://www.krisis.org/1999/manifiesto-contra-el-trabajo
Bohoslavsky, R. (1984) Orientacin vocacional. La estrategia clnica.Bs.As.Ed.
Nueva Visin.
- Fernndez Moujn, O. (1979) La identidad y lo mtico. Bs. As. Editorial
Kargieman.
- Herford, M. (1972) Transicin de la escuela al trabajo en la adolescencia.
Bs. As. Ed. Paids.
- Iturbe, T y Del Carmen,I; ( 1990) El Departamento de orientacin en un centro
escolar. Madrid.
Ed. Narcea.