Fatores Crticos na Implementao de uma Metodologia BPM:

um Estudo de Caso em uma Instituio de Fomento

Autoria: Aline Vieira Malanovicz, Ionara Rech, ngela Freitag Brodbeck, Cludio Jos Mller, Vincius Seffrin

Resumo
O paradigma tradicional de Gesto por Funes nas estruturas organizacionais tem revelado
falta de agilidade s organizaes e causado problemas de conformidade em implementaes
de sistemas de gesto integrados. Metodologias e Tecnologias de Informao que utilizam
conceitos como BPM (Business Process Management) e SOA (Service Oriented Architecture)
tm buscado sanar esta lacuna atravs do conceito de processos de negcio orientados para
servios, visando melhoria pela racionalizao, controle e monitoramento dos processos.
Entretanto, a transio entre a viso por funes e a viso por processos lenta e complicada,
pois exige mudanas organizacionais que apresentam dificuldades e resistncias. O objetivo
desta pesquisa foi o de identificar possveis fatores crticos de sucesso (FCS) envolvidos em
um projeto de implantao de uma metodologia BPM em uma Instituio de Fomento. O
estudo de caso nico, de carter exploratrio, foi realizado utilizando como coleta de dados a
observao participante em reunies do projeto ao longo de 2 meses, entrevistas em
profundidade com 12 participantes do projeto e consulta a documentos-padro. A anlise de
resultados apontou como principais fatores crticos a necessidade de viso estratgica do
projeto, liderana e gesto de mudanas, comunicao e colaborao, responsabilidades e
comprometimento. As principais contribuies desta pesquisa encontram-se no uso de uma
metodologia formal de BPM na implementao de uma viso de gesto por processos em uma
organizao de carter governamental e na identificao de FCS que possam vir a minimizar
possveis problemas que uma organizao, similar estudada, venha a ter ao longo da
conduo de mudanas organizacionais, principalmente relacionadas a mudanas no modelo
de negcio.
1. Introduo
Eficincia, eficcia e transparncia das organizaes em oferecer produtos e servios
aos acionistas exigncia crescente da economia e da sociedade e gera a necessidade de aes
e novas formas de gerenciar. As empresas almejam a competitividade com o objetivo de
sustentao e sobrevivncia em longo prazo; assim, a melhoria do seu processo operacional
contribui para seu melhor desempenho. O paradigma tradicional das estruturas
organizacionais tradicionais verticalizadas baseia-se em departamentos estanques e isolados e
cada vez mais revela falta de agilidade e competitividade (CAMARGO e BRAZ, 2004;
MLLER, 2003; ARMISTEAD e MACHIN, 1997). Publicaes recentes da revista
Computerworld (2008) apontam o tpico BPM (Business Process Management) como sendo
o foco principal das organizaes brasileiras nestes ltimos anos, seja para melhoria de suas
operaes e manuteno de seus mercados frente concorrncia, seja para atender s fortes
regulamentaes impostas pelos governos de Governana Corporativa e de TI, para reduo
do risco do negcio para os acionistas.
Processos demandam atividades executadas por colaboradores alocados em diferentes
departamentos ou setores e, para alcanar os resultados esperados, as organizaes precisam
entender seus processos e aperfeio-los continuamente (RUMMLER e BRACHE, 1994;
DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; HARRINGTON, 1993). A importncia
dos processos de trabalho aumenta medida que as empresas tm em seu contedo de
trabalho exigncias mais intelectuais e menos fabris, pois se difunde, como uma necessidade
nos tempos atuais, a lgica do Capital Intelectual, colocando as pessoas e a Tecnologia de
Informao (TI) como grandes alavancas de competitividade (MLLER, 2003;
GONALVES, 2000a).
1

Mais recentemente, metodologias especficas com notao BPM (Business Process

Management) trazem a viso do alinhamento dos processos de negcios com a estratgia, os
objetivos e a cadeia de valor das organizaes, com base na viso de que os processos
executam a estratgia e na integrao total do negcio atravs do uso de TI, proporcionando
iniciativas e aes que busquem integrao, colaborao e automao. O mtodo integra um
conjunto de TIs (Workflow, Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED), WebServices)
que relacionam as pessoas e os sistemas dentro das organizaes. Essas tecnologias permitem
integrao e compartilhamento de dados, regras, informaes e um direcionamento
estratgico nico de orientao para servios, alm do monitoramento e controle dos
processos (ADESOLA e BAINES, 2005; DEBEVOISE, 2005; AALST et al., 2003).
Entretanto, longe de ser intuitivo, o alinhamento das organizaes, privadas ou
pblicas, com esta viso ainda lento e complicado. A quebra de paradigmas h muito tempo
enraizados na cultura gerencial, necessria para o enfoque na gesto por processos e pode
ser encarada como um dos principais desafios das organizaes modernas. Por isso, o estudo
de experincias de melhoria de processos nas organizaes pode servir como parmetro para a
definio de boas prticas organizacionais, ao gerar discusso sobre cuidados especficos
necessrios para a realizao deste tipo de projeto. Tais debates muito contribuem para o
aprendizado prtico, assim como apresentam relevncia acadmica para pesquisas sobre o
tema (MLLER, 2003).
Diante deste contexto, emerge uma questo de pesquisa de interesse para melhor
entendimento e melhoria da qualidade e efetividade da implantao da Gesto por Processos
do Negcio nas organizaes: Quais so os possveis fatores crticos de sucesso para a
implantao de projetos de Gesto por Processos de Negcio?. Para tanto, o objetivo desta
pesquisa foi o de identificar possveis fatores crticos envolvidos em um projeto de
implantao de Gesto por Processos em uma Instituio de Fomento, atravs da realizao
de um estudo de caso cujo contexto cultural de gesto por funes (verticalizada), mas passa
por uma reformulao e busca a gesto por processos (orientao para servios).
2. Gesto por Processos de Negcios
Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), para atender a um
determinado cliente. Os processos demandam atividades executadas por colaboradores
alocados em diferentes departamentos ou setores e, para alcanar os resultados esperados, as
organizaes precisam entender seus processos e aperfeio-los continuamente (RUMMLER
e BRACHE, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; HARRINGTON,
1993).
O tradicional modelo de estrutura organizacional hierrquico-funcional, evidenciado
nas empresas pela organizao predominantemente vertical em departamentos ou unidades
auto-suficientes, tende a ser suplantado pela estruturao por processos de empresas
geralmente menores, menos diversificadas e hierarquizadas e com mais interdependncias
internas. As empresas que ainda utilizam sistemas tradicionais de organizao e gesto por
funes perdem em agilidade e competitividade quando comparadas com empresas que so
gerenciadas por processos. Este modelo caracterizado fundamentalmente por valorizar a
estrutura horizontal, ser interdepartamental e basear-se na diviso de responsabilidades,
comunicao e transferncia de informaes (MLLER et al., 2003; ARMSTEAD et al.,
1999).
A sistematizao dos processos implica a existncia de padres definidos para o fluxo
de atividades e transferncia de conhecimentos. A constante reavaliao da estrutura, dos
processos e dos mecanismos de controle torna a organizao autocrtica e competitiva. Essa
viso evidencia a necessidade de diretrizes, de decises e aes capazes de influenciar o
2

engajamento das pessoas de todos os nveis organizacionais a operar em sintonia com as

estratgias de negcio da empresa (CAMARGO e BRAZ, 2004; DAVENPORT, 1994).
A abordagem BPM (em portugus, conhecido por GPN Gesto por Processos de
Negcio e doravante tratado por esta sigla) leva em considerao o fato de que os resultados
nas organizaes so alcanados com maior eficincia e eficcia quando as atividades e os
recursos relacionados so gerenciados como um processo (DAVENPORT, 2002). Alguns dos
conceitos clssicos de GPN encontrados na literatura so:
Aperfeioamento dos Processos Empresariais mtodo sistemtico para auxiliar uma
organizao a fazer importantes avanos na maneira de operar seus processos
(HARINGTON, 1993);
Conjunto de tcnicas para garantir que processos-chave sejam monitorados e melhorados
continuamente, ou seja, quando institucionalizado nas organizaes no apenas um
conjunto de processos certificados, tratando-se de uma cultura com caractersticas de
aperfeioamento contnuo, orientao para viso horizontal, direcionamento dos objetivos
e decises pelas necessidades dos clientes internos e externos, monitoramento contnuo de
processos intra e interfuncionais (RUMMLER e BRACHE, 1994);
Prtica direcionada qualidade dos produtos e servios e busca de satisfao dos
clientes, relacionando-se com a disseminao e efetiva utilizao do conhecimento nos
processos de negcios, alm de implicar a existncia de padres definidos para o fluxo de
atividades e transferncia de conhecimentos (DAVENPORT, 1994);
Combinao ou integrao estruturada de elementos de mudana e adaptao de cultura
organizacional, Reengenharia de Processos, benchmarking e melhoria contnua de
processos para anlise, melhoria, controle e gesto de processos, permitindo tanto a
melhoria constante por pequenas alteraes (kaizen), quanto a mudana radical das
estruturas e processos (ZAIRI, 1995);
Abordagem focada no cliente para sistematicamente gerenciar, medir e melhorar todos os
processos, meio para difundir a conscincia de toda a organizao, atravs de trabalho em
equipe interfuncional e capacitao, motivao e integrao da fora de trabalho (LEE e
DALE, 1998); e,
Trabalho em equipe interfuncional, com a respectiva difuso, compreenso e aceitao do
paradigma de estruturao horizontal baseada nos processos por todos os elementos da
organizao, e busca da melhoria contnua dos processos centrais, acompanhados e
comparados com as prticas correntes do mercado em questo (SIMPSON et al., 1999).
Os principais benefcios da GPN, apontados por autores como Harrington (1993),
Rummler e Brache (1994) e Davenport (1994), incluem o aumento da confiabilidade dos
processos, menor tempo de resposta, menores custos, melhoria da capacidade de produo,
reduo da burocracia, aumento dos lucros, e melhora no moral do pessoal. A gesto por
processos exige da organizao o conhecimento das competncias funcionais para sustentlas, aprimor-las e orquestr-las para que se alinhem, articulem e atendam s necessidades e
metas do negcio. Assim, cada processo deve ser guiado por objetivos estabelecidos a partir
de uma viso global do negcio, considerando as expectativas de todas as partes interessadas.
Como mtodo de estruturao de GPN, as abordagens de Harrington (1993) e
Rummler e Brache (1994) apresentam vrios pontos de convergncia em termos de contedo
e seqncia lgica, sendo que as principais fases ressaltadas por eles compreendem uma viso
geral (inicial), a hierarquia de processos (desdobramento), a definio da equipe (agentes), a
priorizao dos processos (definio), seu detalhamento (compreenso, anlise e melhoria),
bem como o uso de TI apropriada. Especificamente, para esta pesquisa, as fases de GPN de
Rummler e Brache (1994) que serviram de base foram: (1) Identificao da Questo Crtica
do Negcio; (2) Seleo do Processo Crtico; (3) Seleo de Lder e membros da equipe; (4)
Treinamento da equipe; (5) Desenvolvimento do Mapa atual; (6) Identificao de problemas;
3

(7) Anlise dos problemas; (8) Desenvolvimento do Mapa ideal; (9) Estabelecimento de
medidas (indicadores); (10) Planejamento de mudanas e recomendaes; e, (11)
Implementao das mudanas.
O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas tambm leva ao
desenvolvimento da funo do dono do processo (process owner), cujas atribuies
essenciais so a garantia do andamento adequado ao fluxo do processo (pumping), a
facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliao do
funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeioamento do funcionamento
do processo (GONALVES, 2000b).
Rummler e Brache (1994) destacam tambm que o desempenho geral de uma
organizao resultado dos objetivos, estrutura e aes gerenciais em todos os nveis
organizacionais, todos eles crticos e interdependentes, sendo que a falha em um deles pode
afetar o desempenho geral. O nvel da Organizao busca enfatizar seu relacionamento com o
mercado; o nvel do Processo busca observar o fluxo de trabalho alm das fronteiras
funcionais do organograma; e, o nvel do Trabalhador/Executor considera que as sadas da
organizao so produzidas via processos executados e gerenciados por indivduos.
3. Fatores Crticos de Sucesso
A viso por fatores crticos de sucessos (FCS) foi apresentada por Rockart (1979)
como uma nova abordagem metodolgica no planejamento estratgico e de Sistemas de
Informao (SI), baseada no mapeamento dos processos crticos pelos executivos, ou seja, os
FCS de uma organizao so fatores associados a poucas reas, para qualquer negcio, nas
quais os resultados, se satisfatrios, iro assegurar um desempenho competitivo e de sucesso
para a organizao. Mais recentemente, os FCSs vm sendo abordados em pesquisas,
principalmente direcionadas ao estudo e divulgao de projetos que utilizam a metodologia
BPM de redesenho do modelo de negcio com a viso de processos orientados para servios,
da metodologia BPR (Business Process Reengineering), anterior metodologia BPM, na qual
a orientao era de uma viso organizada dos processos, mas dentro das principais funes
organizacionais j estabelecidas, e em estudos de TQM (Total Quality Management) ou de
gerenciamento de qualidade de servios e produtos das organizaes (AHMAD et al., 2007;
BALDAM et al., 2007; KEMSLEY, 2006; BALZAROVA et al., 2004; MAULL et al., 2003;
PUAH e TANG, 2000).
Baldam et al. (2007), em anlise de uma quantidade significativa de autores,
identificaram uma srie de fatores que contribuem para uma implantao bem sucedida da
metodologia BPM; Maull et al. (2003), ao estudar os fatores que determinam o nvel de
maturidade de programas de BPR, levantaram cinco dimenses atravs das quais os projetos
devem se orientar para terem xito; Al-Mashiri e Zairi (1999) categorizaram em seis
dimenses os principais FCS para implementaes de BPR; Balzarova et al. (2004), baseados
em reviso de literatura, identificaram sete fatores organizacionais que constituem entraves
para implantaes de BPM; utilizando um enfoque prtico, Kemsley (2006) apontou trs erros
comuns em implementaes de BPM mal-sucedidas; Ahmad et al. (2007) identificou sete
fatores FCS em implementaes de BPR, baseado no estudo de caso de trs instituies
educacionais na Malsia; e, Gulledge e Sommer (2002) identificaram algumas implicaes da
gesto por processos no setor pblico. Um resumo dos principais FCS encontra-se
apresentado no Quadro 1.
4. Operacionalizao da Pesquisa
A maioria das pesquisas relacionadas gesto de processos e rea de TI tem adotado
abordagens positivistas, sejam elas em carter exploratrio, utilizando mtodos comparativos de
estudos de caso, cuja observao da realidade encontra-se suportada por modelos conceituais de
4

pesquisa analisando os eventos em seu ambiente natural. Esta pesquisa abordou um problema
essencialmente aplicado em que a experincia dos atores foi importante e o contexto de ao
crtico. A perspectiva adotada positivista, de natureza qualitativa aplicada, com estratgia
exploratria, utilizando como mtodo o estudo de caso nico (DUB e PAR, 2003;
BENBASAT et al., 1994).
Quadro 1 FCS em implementaes de processos identificados na literatura
Autor (Ano)
Ahmad et al. (2007)

Baldam et al. (2007)

Kemsley (2006)

Balzarova et al.
(2004)

Maull et al. (2003)

Al-Mashiri e Zairi
(1999)

Fatores Crticos de Sucesso

(A1) Cultura da equipe bem estabelecida
(A2) Sistema de gesto da qualidade e de recompensas satisfatrios
(A3) Efetiva gesto de mudanas
(A4) Promoo de prticas criativas, de inovao e participao, reduo da burocracia
(A5) Integrao e suporte da TI
(A6) Efetivo gerenciamento de projetos
(A7) Recursos financeiros adequados
(B1) Apoio da alta direo
(B2) Alinhamento estratgico das iniciativas de BPM
(B3) Gerente de BPM com experincia e competncias necessrias
(B4) Estrutura de orientao ao BPM clara e objetiva
(B5) Estratgias para a gesto da mudana
(B6) Capacitao das pessoas envolvidas
(B7) Concluso dos projetos de processos bem definidos, no deixando a percepo de
que no adiantou o esforo aplicado
(B8) Percepo que nenhum processo esttico
(B9) Desempenho sustentvel, com trabalho continuado
(B10) Mostrar com dados concretos os benefcios do projeto
(C1) Customizao da soluo de TI no deve ser excessiva
(C2) Modelagem de processos deve ser feita por especialistas
(C3) Seleo da ferramenta de TI apropriada
(D1) Permitir tempo suficiente para a evoluo do projeto de BPM
(D2) Comunicao eficaz, pleno envolvimento dos funcionrios envolvidos
(D3) Indicadores de desempenho, tanto em nvel de processo quanto de sistema
(D4) Gerenciamento de mudana eficiente e efetivo
(D5) Desenvolvimento da equipe de BPM
(D6) Treinamento e aprendizagem pela prtica
(E1) Alinhamento estratgico das iniciativas
(E2) Medidas de desempenho integradas
(E3) Arquitetura de processos de negcio definida e integrada
(E4) Gesto da mudana na estrutura e na cultura organizacional
(E5) Identificar o papel da Tecnologia de Informao no processo
(F1) Cultura e mudana organizacional - reviso dos sistemas de recompensas e
motivao, comunicao efetiva, promoo do empowerment nos indivduos e
grupos, envolvimento das pessoas, treinamento e educao, criao e estmulo a uma
cultura de mudanas;
(F2) Gesto de competncias - liderana forte e comprometida, patrocnio e presena
de champions, gerenciamento de riscos efetivo;
(F3) Estrutura organizacional - integrao de recursos humanos, alocao adequada de
responsabilidades e atividades, equipes interdisciplinares e interfuncionais;
(F4) Gerenciamento de projeto - alinhamento estratgico da iniciativa e uso de tcnicas
de gerenciamento de projetos;
(F5) Medidas de desempenho - recursos e oramento adequados, uso de metodologia,
orientao externa, uso efetivo de consultores, remodelagem e viso de processos
efetiva, integrao do BPR com outras iniciativas de melhoria organizacional, foco
nos objetivos do negcio;
(F6) Tecnologia da informao alinhamento estratgico de TI, infra-estrutura de TI
adequada, estratgia de sourcing e investimentos em TI adequada, nvel de integrao
dos sistemas de informao, reengenharia dos sistemas legados adequada, aumento da
competncia nas funes de TI, uso efetivo de ferramentas de software.

Como etapas para a realizao desta pesquisa, foram utilizadas as onze (11) fases
da abordagem para implementao de GPN (seo 2) propostas por Rummler e Brache
(1994); os nveis organizacionais em que o projeto de reorientao do negcio, de uma viso
funcional tradicional para a viso de processo e orientao para servios, estava sendo
construdo; e, a escolha dos participantes tomando por base o desempenho de seus papis e
funes (donos e conhecedores do processo).
A coleta de dados contou com o apoio de trs (3) instrumentos de pesquisa. Um dos
instrumentos de pesquisa utilizado foi um formulrio padro para atas de reunies (semiestruturado) contendo o nome dos participantes, data da reunio, etapa do projeto, itens
pendentes anteriores, itens da pauta, solues, e pendncias para a prxima reunio.
Adicionalmente, os pesquisadores colocaram um campo para identificar atitudes, palavras,
expresses, etc. que pudessem convergir para os FCS de cada etapa. A validao deste
instrumento foi realizada nas primeiras reunies do projeto. O segundo instrumento utilizado
foram os diagramas de mapas conceituais para convergir conceitos entre os membros da
equipe do projeto, de forma a trabalhar com um nico jargo organizacional (Benbasat et al.,
1994). O terceiro instrumento utilizado foi o software de BPM Aris Tool Set
(http://www.ids-scheer.com/pt/ARIS/127331.html) para auxlio na diagramao dos
processos, suas atividades e recursos.
A seleo da organizao se deu por convenincia uma vez que a organizao
estudada conduz atualmente um projeto de remodelagem de processos e franqueou aos
pesquisadores a participao nas reunies e o acesso a documentos internos. Esta organizao
uma instituio de fomento, especializada na oferta de crdito de mdio e longo prazo para o
desenvolvimento. A unidade de anlise considerada foi o projeto de gesto e melhoria de um
processo crtico do Departamento de Controle Financeiro (DCF) chamado de Processo de
Operaes Seguradas (POS) ou, em sua forma extensa, denominado processo de controle de
operaes cobertas por um determinado tipo de seguro. O projeto de modernizao de
processos foi caracterizado por um dos proeminentes executivos como: o projeto abarca
etapas de mapeamento da situao atual dos processos de trabalho; proposio da situao
futura dos processos; definio dos recursos de tecnologia da informao necessrios para
suportar de maneira eficaz, eficiente e segura a realizao dos processos de trabalho; e
execuo do projeto de TI, dando prioridade aos processos de negcios. Por isto, a
metodologia de Rummler e Brache (1994) foi escolhida para o projeto pelos executivos da
Instituio, uma vez que ela possibilita, de forma clara e sistemtica, a anlise, o redesenho e
a melhoria dos processos.
A coleta de dados utilizou diversas tcnicas (KRIPPENDORFF, 1980). A principal
fonte de dados (primrios) foi a observao participante nas reunies do projeto de melhoria
dos processos (gravadas e anotadas). As reunies ocorreram em 2 horas, 3 vezes por semana,
durante 2 meses (maro e abril de 2008). O grupo de pesquisadores buscou delinear um grupo
de participantes representativos junto com os executivos da Instituio. Esta definio foi
realizada como um dos passos da metodologia (Etapa 3) utilizada para o projeto de GPN. O
grupo final ficou constitudo por 12 participantes da Instituio, 1 pesquisador participante, e
2 pesquisadores observadores. Vale destacar que todos os participantes da pesquisa possuem
nvel superior, idade entre 28 e 50 anos, 5 anos ou mais de empresa, porm nem todos com
experincia em GPN. A segunda fonte de dados (primrios) foram entrevistas (gravadas e
anotadas) em profundidade (1 a 2 horas) com a chefia executiva do DCF da Instituio e com
os membros do projeto (12), buscando captar dados retrospectivos e atuais sobre o
comportamento do processo e tambm sobre os eventuais problemas ou melhorias. Por fim, a
ltima fonte de dados (secundrios) foi a consulta a documentos (anotadas) sobre o processo
(padres do processo, regulamentaes, plano estratgico, sistema relatrios e consultas).

Os procedimentos de anlise dos dados adotados foram (KRIPPENDORFF, 1980;

YIN, 2005): (a) anlise de contedo das gravaes e anotaes pelos pesquisadores
individualmente a cada final de reunio; (b) anlise conjunta das percepes dos
pesquisadores buscando convergir os resultados; (c) confirmao dos resultados das anlises
com os participantes da Instituio na reunio seguinte de forma a identificar os FCS em cada
etapa; (d) anlise geral das anotaes da consulta documentao disponibilizada buscando
identificar outros possveis FCSs que convergissem aos das reunies, assim como provveis
problemas ocorridos na implementao anterior do processo; (e) por fim, anlise dos
resultados obtidos relacionando-os s proposies da literatura. Esse formato de anlise
buscou reduzir o vis de interpretao e tambm permitiu identificar as etapas de implantao
da GPN na Instituio, descrevendo como ele ocorreu, bem como suas principais
dificuldades/facilidades, traduzidas posteriormente em FCSs.
5. Apresentao e Discusso do Estudo de Caso
Na primeira reunio do projeto, foi realizada a construo coletiva do mapa do
espectro amplo de negcio atual da Instituio (Figura 1), o que, pela metodologia, chamado
de definio do nvel de organizao (RUMMLER e BRACHE, 1994). O mapa permite que
se visualizem recursos necessrios geradores das entradas para o processamento das
operaes, as quais tm como resultados, sadas (produtos = financiamentos e servios =
acompanhamento do uso do capital financiado) destinadas aos mercados de empresas usurias
dos recursos de capital. Tambm possvel identificar elementos de ambiente como
concorrncia (outras instituies) e rgos reguladores que interferem com os recursos e o
mercado do qual a Instituio faz parte.

Figura 1 Mapa do Espectro do Negcio Atual da Instituio

Paralelamente, em consulta aos documentos retrospectivos, os pesquisadores
identificaram o macroprocesso do DCF (Figura 2), o qual engloba o controle de todas as
operaes ativas (relacionadas aos muturios tomadores de financiamentos) e passivas
(relacionadas aos repassadores de recursos). Este macroprocesso gera informaes gerenciais
para a alta e mdia administrao e para rgos externos reguladores; cadastra e acompanha a
evoluo dos descritores financeiros segundo os parmetros contratados, implantados como
procedimentos de clculo processados e atualizados periodicamente pelo sistema financeiro
(em mainframe); concilia saldos e prestao de contas dos rgos repassadores; alm de

atender a muturios e assessorar clientes internos. Todas as demais reunies seguiram as

etapas metodolgicas.
5.1 Fases para a implementao da GPN
A identificao da questo crtica do negcio (Etapa 1) se deu atravs das
observaes e entrevistas, o que permitiu identificar a eficincia e a exatido do controle de
operaes fora do padro como questes crticas. Esta informao coerente com o que
definido nos normativos da Instituio quanto viso estratgica, conforme expressa um de
seus executivos ... o projeto objetiva a modernizao de processos e a definio de recursos
de TI necessrio para suportar de maneira eficaz, eficiente e segura a realizao dos processos
de trabalho, dando prioridade aos processos de negcios.

Figura 2 Macroprocesso do DCF da Instituio

A seleo de um processo crtico (Etapa 2) identificou o POS, cujas operaes
prevem o ressarcimento de valores honrados pela Instituio ao seu repassador. Esta
informao coerente com o que definido nos normativos quanto atribuio do DCF, ou
seja, de Executar o controle de todas as operaes ativas (relacionadas aos muturios
tomadores de financiamentos) e passivas (relacionadas aos repassadores de recursos). [...]
Concilia saldos e prestao de contas dos rgos repassadores. Nos depoimentos das
entrevistas e nas observaes das reunies ficou evidente que so percebidos lapsos entre o
desempenho desejado e o real do controle desse tipo de operaes. Exemplos so: a exatido
na apurao de valores registrados nos sistemas da instituio e informados em relatrios
peridicos ao repassador de recursos, o controle das datas previstas de recebimento, e as
dificuldades relativas ao relacionamento com o repassador. Esse um processo crtico porque
as estratgias sugeridas de eficincia e exatido nos processos da Instituio parecem no
estar claras para estes controles, os quais impactam no ressarcimento de valores j
desembolsados e ainda a receber, e isso impacta nas previses de receitas e despesas e dos
ativos e passivos, podendo causar diferena em seus controles e resultados contbeis.
A seleo do lder e dos membros da equipe (Etapa 3) decorreu naturalmente a
partir da atribuio de funo de lder de projeto a um funcionrio (dono do processo),
responsvel direto pelo controle do POS. A equipe de auxiliares deste gestor tambm foi
convidada a participar do projeto, formando um grupo de pessoas comprometidas com a
necessidade de melhoria dos processos. No total, compuseram a equipe de projeto as
seguintes pessoas: um dos analistas antigamente responsveis pelo controle desse tipo de
operaes, dois analistas responsveis pelas demais etapas do processo, um analista de outro
setor que colabora com o processo, dois analistas de sistemas associados ao processo, um

analista habilitador de gesto de processos, mais as chefias (2), e uma pequena equipe
composta por trs auxiliares, totalizando 12 pessoas.
O treinamento da equipe (Etapa 4) ocorreu por meio de reunies utilizando tutoriais
e explanaes presenciais com especialistas na metodologia e na ferramenta de TI adotadas,
para esclarecimento de dvidas, incluindo tpicos como a sensibilizao quanto importncia
da viso do funcionamento da empresa por processos, e da importncia de uma metodologia e
ferramenta combinadas para a boa implantao e continuidade (melhorias contnuas) de
projetos dessa natureza.
O desenvolvimento do mapa da situao atual do processo (Etapa 5) foi realizado de
duas formas: mapas individuais, atravs de entrevistas buscando identificar, na viso de cada
um, as atividades, fases e demais recursos do processo; e mapeamento coletivo, realizada por
meio de reunies para discusses entre o grupo, buscando a construo coletiva do
mapeamento do processo. Durante a construo coletiva, cada funcionrio envolvido em cada
etapa do processo, ainda que especfica, conseguiu enxergar o processo inteiro e pde
formular prioridades em relao ao todo, no apenas em relao a sua prpria funo. Isto
permitiu a delimitao de suas funes e a interligao com as demais funes do processo e
da Instituio como um todo. Para o mapeamento visual do processo, foi utilizada a tcnica de
construo de mapas conceituais, a qual se mostrou altamente funcional. A simbologia
adotada foram cartazes em formato de mapa, onde retngulos verdes indicavam agentes do
processo, rtulos de relacionamento indicavam atividades e tarefas, retngulos arredondados
azuis indicavam documentos, e setas pretas indicavam o sentido do fluxo do processo
(seqncia e informaes). Os esquemas, e a prpria construo coletiva, contriburam para
uma viso global do processo. O mapa conceitual do POS (Figura 3) foi consolidado em
reunies de validao.

Figura 3 Mapa Conceitual do POS do DCF da Instituio

A identificao dos problemas (Etapa 6) relativos ao fluxo de documentos e

informaes foi realizada durante as reunies e tambm por meio das entrevistas realizadas
com os membros da equipe. O mapeamento do processo auxiliou o grupo na tarefa de
identificar as mudanas necessrias, especialmente quanto disponibilizao de maneira clara
e organizada das informaes referentes ao tipo de operaes estudado, quanto ao fluxo
desnecessrio de documentos ao longo do processo, quanto aos atrasos no processamento de
cada fase, e quanto atuao de cada setor neste processo interfuncional. Foram identificadas
desconexes no fluxo de alguns documentos, que passam mais de uma vez pelo mesmo setor,
depois de ir-e-voltar desnecessariamente para outro setor, configurando claro desperdcio de
tempo. Aps algumas queixas e discusses calorosas, tambm foi identificado que a falta de
definio de papis no POS era um dos fatores que causava tais desconexes.
A seguir foi realizada a anlise dos problemas (Etapa 7) identificados na etapa
anterior. Essa etapa representou maior durao em termos de tempo, pois exigiu investigaes
e debates para troca de idias. Uma dificuldade identificada nas entrevistas com os analistas
diz respeito falta, ou ambigidade, de definio de papis para setores ou funcionrios no
POS. As discusses em reunies revelaram mais de uma vez que uma mesma atividade de
controle era realizada por mais de uma pessoa, com duplicao de dados, redigitao de
informaes, retrabalho e inconsistncias nas informaes no momento de fazer determinadas
consolidaes. As entrevistas mostraram que cada entrevistado indicava quem ele pensava
que era o responsvel pela tarefa e, geralmente era indicada uma pessoa de outro setor.
Quando esta outra pessoa era contatada, ela indicava um terceiro setor, e assim por diante. O
que surpreendeu, finalmente, foi a descoberta de que o funcionrio que realizava uma
determinada atividade rastreada ao longo das reunies, trabalhava no prprio setor original.
Ao longo das entrevistas foi possvel identificar que o excessivo esforo empregado
em atividades sem valor agregado (controles manuais) absorvia o tempo e a energia dos
funcionrios, em detrimento do controle crtico dos ressarcimentos, que deveriam envolver a
apurao dos valores a receber e as negociaes junto fonte pagadora para agilizar o
pagamento dos recursos. Isso ficou evidente quando foram realizados extensos levantamentos
em banco de dados de todas as informaes de datas, valores, cdigos de operaes, que eram
utilizadas pelos sistemas de controle semi-automatizados (planilhas Excel) e descentralizados,
com desnecessria redundncia e possibilidades de erros. Foram relatados nas reunies, por
exemplo, os levantamentos aprofundados das operaes que estavam em situao de
aguardando ressarcimentos, para as quais o controle anteriormente realizado no indicava
esse status. Essa etapa evidenciou o desempenho abaixo do esperado do processo, no sentido
de as informaes para controle estarem em situao de inexatido.
Aps a identificao e anlise dos problemas, foi construdo o mapa ideal do
processo (Etapa 8) por toda a equipe do projeto. A tcnica utilizada para o mapeamento
visual do processo foi a de cartazes no formato de fluxograma, com retngulos indicando as
atividades e setas indicando o sentido do andamento do processo. O mapa da situao ideal do
processo (Figura 4) foi consolidado em reunies de validao, e foi considerado muito
esclarecedor pelos analistas de negcios e pelos analistas de sistemas, configurando-se em
uma eficiente ferramenta de comunicao e entendimento do fluxo de trabalho entre todos os
envolvidos. A melhoria do processo propriamente dita foi iniciada com essa definio,
aproveitando as inmeras sugestes propostas pelo grupo (de que algumas definies fossem
mais claras e alguns controles fossem automatizados).
A definio de denominaes compartilhadas por todos para as datas representativas
de cada etapa do processo exigiu amplas discusses. Somente depois de trs reunies, o grupo
chegou a um consenso, e a definio foi concluda. Foi percebido que, para a automatizao
de relatrios, necessrio que o registro de informaes de datas dispare atividades
correspondentes ao fluxo de trabalho (sistema de workflow). Muitas sesses de perguntas-e10

respostas entre analistas de sistemas e analistas de processo foram realizadas, com uso da
ferramenta de correio eletrnico, para soluo de dvidas quanto s necessidades de
implementao de controles automatizados no sistema.
A etapa estabelecimento de indicadores (Etapa 9) para medir o desempenho e a
qualidade das atividades do processo foi complexa e demorada, pois a identificao das
variveis a serem medidas causou muito debate entre o grupo. Resgatando as Questes
Crticas do Negcio, foi estabelecido que os indicadores deveriam expressar a Exatido e a
Eficincia dos controles. Entre as sugestes, apareceram indicadores como nmero de
omisses ainda encontradas nas datas cadastradas na operao, nmero de erros
encontrados pelo repassador nos relatrios, nmero de erros encontrados pela prpria
Instituio nos relatrios, nmero de relatrios enviados com pontualidade, e nmero de
solicitaes de ressarcimento enviadas com pontualidade, mas no se obteve consenso para a
definio de tais medidas.
O planejamento das mudanas (Etapa 10) foi realizado com muitos cuidados em
relao a prever as mudanas que implicam impacto na cultura j internalizada pelas pessoas.
Devido a este fato, essa etapa no foi implementada em sua totalidade enquanto a pesquisa
estava sendo realizada. No entanto, ficou acordado que a equipe de processos adotasse o
procedimento de reunir-se periodicamente para avaliar a implantao das mudanas, o que
vem acontecendo gradualmente, conforme o cronograma de projetos dos analistas de sistemas
(conforme relato do pesquisador participante). As recomendaes geradas pelo planejamento
realizado foram sistematizadas para apresentao das idias ao grupo em uma reunio,
validando as recomendaes para o processo ideal.
A implementao das mudanas (Etapa 11) representou uma nova fase do projeto, a
qual exigiu maior automao e TI, ou seja, mudanas na programao do sistema financeiro
(no mainframe) que passou a oferecer uma funo simplificada de workflow para o
acompanhamento do controle do processo, proporcionando benefcios como o disparo
automtico de etapas do processo. Outras melhorias sugeridas foram a simplificao e a
racionalizao do fluxo de documentos, que pode contar com a extenso, para os documentos
destas operaes seguradas, do sistema de GED atualmente em uso na Instituio para a
gesto dos contratos e outros documentos.

Figura 4 Mapa da Situao Ideal do POS do DCF (diagrama de processo e workflow)

11

5.2 Fatores Crticos de Sucesso para a Implementao de Gesto por Processos de

Negcio
O Quadro 2 apresenta os FCS identificados ao longo da pesquisa em cada uma das
onze etapas da metodologia aplicada. Os resultados apresentam coerncia com alguns dos
FCSs apresentados no Quadro 1, seo 3, principalmente com relao a fatores como
cultura, capacitao, gerenciamento de projeto e de mudanas, monitoramento do
processo atravs de indicadores, liderana, e tecnologia de informao adequada.
Um dos principais FCS de um projeto deste tipo o uso de uma metodologia formal, e
neste caso percebeu-se que as prprias etapas da metodologia vm a ser fatores crticos, pois
elas propiciaram o foco centrado dos membros da equipe no projeto e em solues ligadas
com a estratgia corporativa. Os resultados das entrevistas com os membros do projeto
evidenciaram a percepo de benefcios da GPN (DEBEVOISE, 2005; DAVENPORT, 1994;
HARRINGTON, 1993) tais como: aumento da confiabilidade e da segurana do POS;
reduo do tempo de elaborao de uma consulta ou relatrio ou conferncia; reduo do
custo financeiro com a honra de compromissos que em breve sero ressarcidos e, tambm, do
custo com papel (uso de GED); melhora da capacidade de produo de solicitaes de
ressarcimento e de relatrios de informaes consolidadas para negociaes; reduo da
burocracia, com a automatizao dos controles manuais e semi-automticos, que permitiu que
parte dos funcionrios auxiliares que se dedicavam a essas tarefas fosse deslocada para outras
funes; aumento dos lucros, j evidenciado com uma conferncia de um relatrio de
solicitao de ressarcimento que registrava um valor 20% inferior ao que realmente deveria
ser e foi reembolsado; e melhora no moral do pessoal.
Quadro 2 FCSs para a Implementao de GPN em uma Instituio de Fomento
Fases da Metodologia
(Rummler e Brache,
1994)
(1) Identificao da
Questo Crtica do
Negcio
(2) Seleo do Processo
Crtico
(3) Seleo do Lder e dos
Membros da Equipe
(4) Treinamento da
Equipe
(5) Desenvolvimento do
Mapa Atual
(6) Identificao de
Problemas
(7) Anlise dos Problemas
(8) Desenvolvimento do
Mapa Ideal do Processo
Crtico
(9) Estabelecimento de
Medidas (indicadores)
(10) Planejamento de
Mudanas e
Recomendaes
(11) Implementao das
Mudanas

Fator Crtico Sucesso (FCS)

Coerncia na viso estratgica das chefias e da alta
administrao (comunicao, alinhamento)
Estratgia clara por parte da organizao.
Perfil autoridade legtima perante os colegas (liderana).
Sensibilizao para a necessidade de mudana para a viso
por processos.
Debates para a clara delimitao dos processos e das
responsabilidades dos cargos (papis e priorizaes).
Mediao do lder para objetivao das reunies e debates,
evitando sesses de queixas (objetividade e priorizaes).
Cuidados ao explicitar atividades sem valor agregado, que
pode eliminar cargos ou setores (cultura).
Ampla discusso para compartilhamento de idias e propostas
de melhorias entre todos (comprometimento).
Objetivao das discusses para obter indicadores
representativos e relacionados com as estratgias
(monitoramento contnuo).
Todo o cuidado e o comprometimento consciente de todos
para uma mudana cultural e de comportamento. Possvel
quebra de paradigmas e de resistncias.
Disponibilizao de ferramentas. Gesto de mudanas contnua
com a cultura e comprometimento com o uso de novas
funcionalidades do processo (sistema, indicadores, etc.)
(barreiras com TIs e inovaes).

Relacionado
ao FCS ...
(Quadro 1)
B1, B2, D2, E1
A7, B4, B5,
B9, B10, E3
A1, A6, B3,
D4, F2, F4
A3, B5, B6,
D4, E4, F1
A6, B4, D5,
E3, F3
A4, A6, B4,
B7, F2
A1, B5, E4, F1
A2, A4, D2,
B6,
D3, E2, F5

B5, E4, F1

A5, B9, C3,

E5,

12

Um segundo FCS que ficou evidente foi a construo coletiva do mapeamento dos
processos, da identificao dos problemas e desconexes, da anlise desses problemas, de
onde se originou como conseqncia a sensibilizao para a mudana, especialmente com o
planejamento e implementao das mudanas e da sua reavaliao peridica. Essa maneira de
conduzir o projeto permitiu o entendimento compartilhado de todas as etapas do processo
como era, alm de promover o debate e a troca de idias essenciais para a definio do
processo como deveria ser, e, principalmente, de levar ao envolvimento de todos em um
trabalho em equipe durante todo o processo de adaptao s mudanas necessrias, tendo
em vista os objetivos estratgicos da Instituio como um todo.
Uma prtica que comeou a ser implementada, sendo avaliada como muito positiva
pela equipe, o procedimento de reunir-se periodicamente para rever o processo e avaliar a
implantao das mudanas. Como avaliao dessa mudana, a equipe de anlise e melhoria
deste processo recomenda que as demais equipes da Instituio procurem manter esse
procedimento para todos os processos analisados, pois os resultados obtidos com a prtica de
debater e repensar em equipe o andamento dos processos foi avaliada pelos analistas como
muito produtiva.
Um terceiro FCS o uso de ferramentas selecionadas para o uso de diagramao do
processo. A maioria delas traz embarcados conceitos e metodologias (IDF0, BPM, UML, etc.)
com orientao para servios (SOA Service Oriented Architecture) da rea da Cincia da
Computao, o que pode dificultar a compreenso dos usurios e, conseqentemente, levar a
disperso ou falta de motivao e de comprometimento com o projeto. Algumas destas
ferramentas so tcnicas demais, e estudos tm indicado que devem ser utilizadas pelos
analistas de sistemas e no pelos usurios do negcio (FREEMAN, 2004).
6. Consideraes Finais
O objetivo principal desta pesquisa foi atingido, uma vez que foi possvel identificar
FCSs ao longo da implementao de um projeto de GPN, utilizando uma metodologia formal
de adoo da gesto por processos (RUMMLER e BRACHE, 1994) que permitiu descrever os
procedimentos de cada etapa em detalhes, bem como seus subprodutos. Cabe destacar as
dificuldades encontradas em cada uma delas, com o intuito de prover os gestores de cuidados
a serem tomados em projetos similares.
As entrevistas evidenciaram a percepo dos analistas, de alguns dos principais
benefcios obtidos com a GPN relatados pela literatura (HARRINGTON, 1993; RUMMLER
e BRACHE, 1994), tais como aumento da confiabilidade e segurana do processo de controle
das operaes seguradas; reduo do tempo de elaborao de uma consulta ou relatrio ou
conferncia; reduo do custo financeiro com a honra de compromissos que em breve sero
ressarcidos, alm de reduzir o custo de papel com o uso de documentos eletrnicos; melhoria
da capacidade de produo de solicitaes de ressarcimento e de relatrios de informaes
consolidadas para negociaes; reduo da burocracia com a automatizao dos controles
manuais e semi-automticos, permitindo assim que parte dos funcionrios auxiliares que se
dedicavam a essas tarefas fosse deslocada para outras funes; aumento dos lucros, j
evidenciado com uma conferncia de um relatrio de solicitao de ressarcimento que
registrava um valor 20% inferior ao que realmente deveria ser e foi reembolsado; e,
melhoria no moral do pessoal, plenamente observada no suceder das reunies.
Ficou evidente que no processo crtico desta Instituio aqui abordado, o trabalho
intelectual um dos principais capitais da organizao (CAMARGO e BRAZ, 2004). O
estudo de caso permitiu evidenciar que a melhoria dos processos e a conseqente
automatizao das etapas e controles mais mecnicos do processo auxiliaram o trabalhador do
conhecimento no sentido de permitir-lhe dedicar sua energia, seu tempo e sua inteligncia s
13

tarefas de maior exigncia intelectual. Os analistas envolvidos no processo declararam nas

entrevistas que percebiam uma distoro em suas atividades de trabalho: passavam tempo
demais e enfrentavam excessivas dificuldades para resolver problemas operacionais, de
localizao de informaes, de verificao da consistncia de informaes armazenadas em
mais de um repositrio, de reclculo de valores registrados de modo incorreto. Entretanto,
pelos normativos de Regulamento de Pessoal, a funo destes analistas de negcios do DCF
refere-se tarefa de analisar as operaes cobertas por seguro e negociar com os
repassadores de recursos a conciliao das operaes e o reembolso dos valores j honrados.
Essas tarefas de anlise e negociao so suas reais atribuies, e so elas as atividades com
valor agregado para a Instituio. Com o projeto de melhoria do processo aqui descrito, foi
atingido um dos objetivos estratgicos da organizao (ADESOLA e BAINES, 2005;
DEBEVOISE, 2005), conforme descrito no planejamento estratgico institucional Pretendese que cada processo venha a ser conduzido com perfeio em sua execuo e de forma
integrada com os demais processos da Instituio, esperando-se, com isso, obter significativos
ganhos de eficincia e de produtividade.
Uma das principais contribuies tericas e prticas deste estudo foi a identificao
dos FCSs levantados durante a aplicao de uma metodologia formal (RUMMLER e
BRACHE, 1994), possibilitando adequar os FCSs a cada uma das fases da implementao de
GPN, abordagem no encontrada na reviso de pesquisas anteriores no assunto. Vale destacar
que alguns FCSs aqui identificados so convergentes com FCSs identificados em pesquisas na
rea de implementao de ERPs (BERGAMASCHI e REINHARD, 2003). Outra contribuio
seria a possvel incluso da etapa de Avaliao e Monitoramento do Processo atravs de
ferramentas de TI como sistemas de BI (Business Intelligence) ou BSC (Balanced Scorecard)
na metodologia de Rummler e Brache (1994), aproximando-a mais da etapa proposta pela
metodologia BPM de melhoria de processos de negcios at a sua otimizao (ADESOLA
e BAINES, 2005).
Esta pesquisa tratou de um estudo de caso nico que, como tal, limita as possibilidades
de generalizao, em que pese a riqueza de suas descobertas e do ambiente estudado. Por isso,
como pesquisas futuras, so sugeridos estudos de caso mltiplos em organizaes de perfis
contrastantes para confirmao dos FCSs aqui descobertos e, tambm para a identificao de
outros relacionados TI adotada, cultura organizacional, etc. Alm disto, focando
especificamente o processo de Alinhamento Estratgico, alguns questionamentos seriam
interessantes de investigar: como a adequada execuo e gesto dos processos pode gerar
informaes de qualidade para a inteligncia do negcio?; e, de que forma os processos
podem ser mais alinhados as estratgias do negcio e vice-versa?.
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