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LAIZA MARTINHAGO
CRICIMA/SC
2014
LAIZA MARTINHAGO
CRICIMA/SC
2014
AGRADECIMENTOS
EPGRAFE
RESUMO
LISTA DE ILUSTRAES
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 07
1.1 TEMA E PROBLEMA ......................................................................................... 07
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 08
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 08
1.2.2 Objetivos Especficos ....................................................................................... 08
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 08
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 10
2.1 ORIENTAO PROFISSIONAL ........................................................................ 10
2.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL .................................. 12
2.3 O COACHING E O MENTORING ....................................................................... 16
2.3.1 O Coaching ...................................................................................................... 16
2.3.2 O Coaching Contribuindo para o Desenvolvimento do Capital Intelectual ....... 19
2.3.3 Como Trabalhar o Coaching na Organizao .................................................. 21
2.3.4 O Mentoring...................................................................................................... 27
2.3.5 O Relacionamento-Mentoring como Ferramenta na Gesto de Pessoas ........ 30
2.3.6 Programas de Mentoring .................................................................................. 33
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................... 36
3.1 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 36
3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica ...................................................................................... 36
4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 37
REFERENCIAS ......................................................................................................... 39
1 INTRODUO
Construir talentos um grande e talvez o maior desafio das
organizaes. O desenvolvimento de pessoas essencial para garantir resultados
na empresa, perenidade nos negcios, reteno de talentos, e o mais importante, o
crescimento da organizao.
Toda organizao constituda por pessoas sendo o principal patrimnio
e capital intelectual; elas passam a maior parte de seu tempo vivendo, trabalhando e
se relacionando. Numa viso sistmica, as pessoas so vistas como seres humanos
profundamente diferentes entre si, dotadas de personalidade prpria, com uma
histria pessoal particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, destrezas
e habilidades que podem ir alm ou aqum da sua capacidade, dependendo da sua
potencialidade.
Cada dia mais torna-se clara a importncia das pessoas quando se trata
do desenvolvimento de empresas . Contudo, ressalta-se a necessidade de se criar
um contexto capacitante, no qual as pessoas sejam motivadas a se engajar na
soluo colaborativa de desafios.
Diante disso, o presente trabalho tem como proposta apresentar o
Coaching e o Mentoring enquanto facilitadores na Gesto de Pessoas. Estas
ferramentas se espalham mundo afora prometendo dar apoio aos profissionais,
equipes e organizaes, com o intuito de ajudar a despertar o potencial de
crescimento e melhorar o desempenho de carreira alinhado a cultura organizacional.
1.3 JUSTIFICATIVA
Nunca se deu tanta nfase nas relaes humanas, no trabalho em grupo,
no seu inter-relacionamento, na sua troca de informaes e conhecimentos, na
colaborao e harmonizao dos profissionais. As pessoas tornam-se parceiros da
organizao, porque elas tambm investem na organizao, na expectativa de
colherem retornos salrios, benefcios, crescimento profissional, carreira, etc.
Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante.
medida que o retorno bom e sustentvel, a tendncia certamente ser o
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2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1ORIENTAO PROFISSIONAL
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Estrutura Externa
Relaes com clientes e fornecedores,
Capital
marcas,
Externo
reputao
imagem.
Intelectual
Ativos
intangveis
e
invisveis
Estrutura Interna
Conceitos,
modelos,
sistemas
administrativos
informacionais.
So
patentes,
criados
Capital
Interno
pelas
Competncias Individuais
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas
situaes.
Educao,
Capital
Humano
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uma
compensao
financeira,
mas
tambm
possibilidade
de
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conhecimento, ou de uma
perspectiva do
conhecimento
Pessoas
gerentes
organizacional.
Geradores de receitas
Nvel relativo de conhecimento.
Trabalhadores do
capitalistas.
Superviso de subordinados.
Informao
Instrumento de controle.
Luta de poder
Fluxo de informaes
Tangvel (dinheiro).
Estrangulamentos na
produo
humanas.
Manifestao da produo
Fluxo de produo
de produo.
redes.
Efeito do porte
Relacionamento com o
cliente
Conhecimento
Finalidade do aprendizado
Valores do mercado
acionrio
Economia
De reduo de lucros.
Fonte: SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de
conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 32.
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procedimento sistemtico
organizado
pelo
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2.3.1 O Coaching
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Coach
Coachee
Habilidades
- Empatia.
- Habilidade analtica.
- Capacidade de sntese.
- Motivao.
- Mensurao.
- Responsabilidade.
- Confiana.
Tcnicas
- Orientao.
- Motivao.
- Sensibilizao.
- Dilogo.
- Negociao.
- Planejamento.
- Acompanhamento.
- Avaliao.
- Feedback.
Fonte: Vera Susana Lassance Moreira. Apostila Coaching. Cricima,2012.
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palpveis.
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Uma dificuldade muito comum, que, apesar de tudo o que se fala sobre
a importncia das pessoas, muitos lderes esto ainda mais preocupados com os
processos e controles. A cultura do imediatismo tambm dificulta o processo do
coaching. preciso aprender a investir tempo e esforo para desenvolver pessoas.
Poucos lderes so capazes de aes pedaggicas ou didticas com os
subordinados. Transferir o conhecimento tcito e explcito para os outros uma
dificuldade enorme para muitos lderes. Os gestores ainda esto distantes de serem
multiplicadores do conhecimento nas suas organizaes.
Por todas essas razes, Chiavenato (2002) nos diz que o coaching pode
ser entendido como uma tcnica de superviso, de orientao, de treinamento e at
de gesto do desempenho. Na verdade, ele tudo isso e mais uma maneira direta e
eficaz de motivar e estimular as pessoas, dar-lhes orientao e rumo na vida
profissional, incentivar a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e melhorar a
qualidade de vida no trabalho. Afinal, nada melhor do que a interao humana e a
emoo no intercambio de ideias e conhecimentos.
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no mentoring aqui analisado, o que pode ser considerado tambm como uma
similaridade entre esses processos.
Para Mello (2012), nesta onda cheia de prosperidade, vale lembrar que
coaching um processo de desenvolvimento e, como todo processo, implica lidar
com o aspecto atemporal e individual inerente a todo ser humano, pois nem todas as
pessoas so capazes de realizar mudanas na mesma intensidade e velocidade.
Segundo Chiavenato (2002) existem comportamentos e aes que
precisam ser liderados, facilitados, encorajados, apoiados ou sujeitos ao coaching
como os exemplos a seguir:
Atitude
Dedicao
Liderana
Confiabilidade
Honestidade
Coragem
Criatividade
Curiosidade
Insight
Sinergia
Integridade
Consenso
Perseverana
Valores
Iniciativa
Colaborao
Empatia
Compreenso
Paixo
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ou
profissional,
carreira,
esportes,
equipe,
tudo
que
contribua
para
Mudana
desenvolvimento.
Preocupao
Relacionamento
Aprendizado
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Finalidade
(2013)
acredita
que
todas
as
pessoas
buscam
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Melhoria da produtividade.
Assertividade na delegao.
2.3.4 O Mentoring
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Mentoring
imediato.
pessoa da organizao.
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Arajo (2010) aborda que possvel constatar trs fases numa relao de
Mentoring. Numa primeira fase, o mentorado prova ser digno e capaz de
acompanhar o seu mentor, percebendo-se aqui, num curto espao de tempo, se o
matching bem sucedido. Numa segunda fase decorre ento o processo de
Mentoring (a fase mais longa) e num ltimo momento decorre a fase de separao,
na qual o mentorado demonstra ser autnomo. Pode ocorrer, o fenmeno de o
aluno suplantar o mestre, o que, alis, pode ser uma das explicaes para o fato de
esta estratgia ter sido um pouco esquecida, pois o mentor tem de ser algum muito
seguro de si prprio e sem sentimentos de competitividade.
Para Chiavenato (2002) o corao do mentoring esta no desenvolvimento
da habilidade de dilogo e interao entre o mentor e o protegido. O mentor deve
atuar como catalisador para explorar situaes como:
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Inquirindo:
O que voc acha que deve fazer? Por que voc pensa
assim?
Apoiando:
Conectando:
Resolvendo:
Facilitando:
Por isso, antes de pedir a qualquer executivo que seja o mentor da sua
empresa, tenha bastante claro quais so as habilidades que a organizao precisa.
Isso pode variar de acordo com a perspectiva de cada uma.
Para Arajo (2010) os mentores devero ser pessoas com experincia
acumulada, de preferncia com influncia e contatos diversificados, voluntariosos e
disponveis, com empatia e assertividade para orientar o seu pupilo e acima de tudo
com capacidade de promover a reflexo. O mentor tem de ter uma sensibilidade
especial para os momentos de excelncia para a aprendizagem que costume
chamar de momentos ensinveis, ou seja, momentos ideais para expandir as
potencialidades do pupilo.
Todavia, o mentoring pode sofrer algumas restries.
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Chiavenato
(2002)
relata
algumas
barreiras,
principalmente
no
relacionamento mentor e protegido entre sexos diferentes, bem como entre minorias,
diferentes raas ou credos. Contudo, ultrapassadas essas barreiras, que esto mais
na cabea das pessoas do que no comportamento da organizao, o mentoring
pode ser uma excelente ferramenta de desenvolvimento de carreiras. Ele transfere
conhecimento,
viso
profissional,
experincia
bem-sucedida,
rede
de
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externos,
como
redes
de
intermedirios,
alianas
estratgicas,
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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
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4 CONSIDERAES FINAIS
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REFERNCIAS
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