ESTRATEGIAS GERENCIALES

LECTURA

SEMANA8

4.1. DESARROLLODELACONFIANZA
La confianza es un estado psicolgico que se manifiesta en los comportamientos hacia los
dems.Sobrelabasedelasexpectativasformuladasenelmomentosobreunahiptesisde
la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne al futuro, en la medida que
dependedelaaccindelotro.Laconfianzaeslabasedetodarelacinhumana.Laconfianza
est relacionada con la transparencia. Para tener confianza en alguien es necesario
conocerlo.
La confianza es importante en el trabajo en equipos porque cuando esta existe la
colaboracinesmsefectiva,sepuedecompartirinformacin,ideasquesepuedandiscutiry
analizar para llegar a acuerdos, se comparte los problemas y errores porque se tiene la
certeza de ser escuchados y en ocasiones orientados para retomar la direccin correcta y
sobre todo permite que los miembros del equipo se comprometan en la bsqueda de
solucindeplanteamientorealizados.
Para desarrollar la confianza, se puede lograr mediante el desarrollo de la credibilidad,
elementonecesarioparaeltrabajoenequipo,
Laconstruccindelaconfianzasedacomounprocesobilateralquerequierecompromiso,
esfuerzo,sobretodolaconfianzahasidodefraudada,parainiciarareconstruirlaymejorar
lasrelacionesinterpersonales.Construirlaconfianzaensuetapainicial,esmsfcilporque
parte del conocimiento mutuo, que se va adquiriendo a travs de la permanente relacin,
pasa por varios niveles hasta llegar a tener una confianza absoluta en otra persona,
institucinoequipodetrabajo.
En el proceso de construir la confianza requiere la adquisicin de un compromiso en la
realizacindedeberesyobligacionesdemaneracompetente,demostrandosudestrezaen
eldesempeodesusobligaciones,raznporlacualseevaluarpermanentementeelnivel
alcanzado.Alcomportarnosdemaneraconsistenteypredecible,contribuyealaumentode
laconfianza;ademsdebemosasegurarnosquenuestroactuarescongruenteconnuestras
acciones y se cumplan los compromisos adquiridos, desarrollados con precisin de forma
abiertaytransparente;estorequiereunhacerabiertoysinceroennuestrasintenciones.
Laconfianzaeslaconstruccinentredosomspersonas,detalformaquenostienequeser
devuelta y tiene un valor simblico en cuanto al control y la decisin de compartir con los
dems.
Otro factor es tener el inters de demostrar que confiamos en los otros y cuando nos
sentimos sensibles a sus necesidades, deseos e intereses. Por ello se debe actuar de tal

formaquerespeteyprotejaalasotraspersonas,abstenindosedeparticiparenactividades
quecontribuyanaldetrimentodelamisma.
Paralaconstruccindelaconfianza,senecesitaestablecerunaidentidadcomnconelotro,
creandounsentimientodeunidadpormediodeacciones,conversaciones.Enlasempresas
crear una unidad con la cual se identifiquen todos contribuye a la formacin de metas,
propsitosquecontribuyenamejorarlacalidaddeltrabajoyenlaobtencinderesultados
quebeneficienatodos.
Uno de los factores que contribuyen al desarrollo de la confianza es la colocalizacin,
porquesedalainteraccinconmayorfrecuencia,fortaleciendolaidentidadyreduciendola
desconfianza.Enlasempresasesnecesarialainteraccinpermanenteentrelosmiembros
de un grupo o equipo, para que la interaccin permita el conocimiento de las formas de
trabajar,tomardecisionesysobretodoquesepuedeevaluarcmosevandesarrollandolos
procesos en la consecucin de las metas. En estos casos se debe evitar los estereotipos y
prejuiciosporquecontribuyenacreardesconfianza.
Promoverlosvalorescompartidosylaatraccinemocional,desarrollandoescuchaactiva,la
creacin de metas e intereses en comn, reconocer las contribuciones de los dems y la
demostracindeconfianzaensushabilidadesyactitudes.
Los medios de comunicacin contribuyen de una gran forma en la construccin de valores
como la confianza a travs de la narracin de historia o la informacin de noticias, y a lo
mismoainvitaralaspartesanoviolarla,yhacernotarlosbeneficiosqueaporta.Tambin
ayudaacrearlaconfianza,enelpblicoengeneral,enlasinstitucionespblicasoprivadas.

4.1.1. Ventajasqueaportalaconfianza
Generar un entorno de confianza en las empresas facilita el desarrollo de actividades
laboralesyproductivas.
Las empresas que por su competitividad y calidad de productos o servicios generan un
gradomayordeconfianza,seconvierteenalgovitalparamejorarsudesempeoyalcance
delogros.
Lasempresasquetienenunambientedeconfianzamutua,directivosytrabajadores,estos
danunavaloraadidoasutrabajo,vindosereflejadoenlacalidaddesutrabajo.
Laempresadondesustrabajadoresconfanenella,estaactitudfavorecelaproduccin.
Si se quiere que los empleados piensen y aporten un valor y que comprometan con el
proyecto,esimprescindibleobtenerconfianza.
Cuandoseconsiguelaconfianzadelosempleadosseconsiguelaconfianzadelosclientes.
La confianza es un valor intangible que est marcando la diferencia entre empresas que
saben a dnde van y se anticipan a los clientes y muestran un esfuerzo adicional, van
marcandolapautaadiferenciadeotrasquecarecendelvalordelaconfianza.

4.1.2. Accionesparaconstruirconfianza
Resolverproblemasconlasotraspersonasmediantelacomunicacin:discutalospuntos
enloscualesestendesacuerdoparahallarunaposiblesolucin.

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Compartirelcrditodelogrosconlaspersonasdelgrupooequipoylaparticipacinenlas
tareasdesarrolladasconlascualesseobtienenbuenosresultados.
Cuando se compromete con una accin determinada y se pueda hacer, comunicar las
causasantesdeltiempoprevisto.
Ser explcito y claro acerca de lo que se desea que hagan las dems personas. Si el
compromisoesproductivo,exprselodirectamenteynolomantengaenmente.
Reconocerlaintencinyelriesgoanteunanuevaestrategia;expresesuopininantesde
loshechos.
Ampliarelcampodeaccinyvalorarlaproductividadyelxitodelaaccinconjunta.
La evaluacin se debe hacer en el momento preciso, especialmente al comienzo del
desarrollo del plan para verificar los nuevos cursos que se deben tomar. Cuente con la
opinindelosotrosmiembrosparaconcertarlanuevaestrategia.

4.2. DISCIPLINA
La disciplina es la aceptacin voluntaria y consciente de las reglamentaciones,
procedimientos,rdeneseinstruccionesquerigenlasactividadesdeunaorganizacin.
Tambinpuedetomarseenunsentidolaboral:"Comoelconjuntodenormasyprincipiosque
regulanlacorrectarelacinentrelostrabajadoresysussuperiores,teniendocomo basela
relacindeinterdependencia,elcumplimientodelasrdenesyobligaciones,fundadasenel
reconocimientoyelrespetodelaspersonas"1.
Constituye la accin administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el
cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo decapacitacinque se propone
corregir y moldear las actividades y laconductade los empleados para que los esfuerzos
individualesseencaucenmejor,enarasdelacooperacinyeldesempeo.
Otros las consideran como unestadogeneral de cosas: una condicin de orden en que los
empleados se comportan siguiendo normas aceptables de conducta. La disciplina que se
percibe de este modo puede considerarse positiva cuando los empleados practican
voluntariamenteelautocontrolyrespetanlasreglasorganizacionales.
La disciplina es una herramienta ejecutiva para corregir una conducta indeseable en los
empleados. Se aplica como un medio constructivo de hacer que el personal se ajuste a
ciertas normas aceptables de desempeo. Muchasorganizacionesdefinen la palabra
disciplina en susmanualesdepolticascomo una capacitacin que corrige, moldea o
perfeccionaelconocimiento,lasactitudes,elcomportamientoolaconducta.

4.2.1. Ladisciplinaenlosempleados
La disciplina se considera como una forma de corregir un desempeo deficiente de los
empleados en lugar de ser un mero castigo por una infraccin. La disciplina debe
considerarse como unmtodode capacitarse el personal para que se desempee mejor o
mejoressusactitudesdetrabajoosuconducta.

Tomadodehttp://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/QuieroSerEmprendedor/Noticias/Paginas/disciplina_091005.aspx
Consultado14/07/2011alas21:56.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

EldepartamentodeRecursosHumanoseselencargadodeaplicarloscorrectivoscuandose
comenten faltas; desde all salen los manuales de las empresas. Tambin concilia entre los
directivos,supervisoresylosempleadosparaqueestetipodefaltasnosevuelvaacometery
planealaformadeestimularalostrabajadoresenelacatamientodenormas,paraevitarque
elmalejemplosevuelvauncomportamientofrecuente.
En algunos departamentos de Recursos Humanos se utilizan dos tipos de disciplina: la
progresiva,cuyafinalidadeslaadvertenciaantefaltascometidasparaevitarquesevuelvan
aincidirenellasylapositiva,enlacuallasllamadasdeatencinparecenserunconsejoms
queunaimposicin.

4.2.2. Importanciadeladisciplinaenlaempresa
Ladisciplinaesunfactorquecontribuyealbuenfuncionamientoporqueayudaamantenerla
armona. En ocasiones las faltas de disciplina crean conflictos entre los directivos y los
empleados,quesientenquesusderechossonvulnerados;esaqudondeeldepartamento
de Recursos Humanos media para encontrar un punto donde ambos sientan que no estn
perdiendoterreno.
Elmanejodeladisciplinaenlaempresacontribuyeamejorarlaeficiencia,haciendoquela
produccin sea elevada, representando una economa de esfuerzos y recursos; adems se
desarrollan la cooperacin, la lealtad, seguridad, armona y paz, haciendo que el sitio de
trabajoseaunlugaragradableparatodos.

Paraquesedunadisciplinaeficazserecomienda:
Comenzarelprocesodisciplinariocuandosedetectelafalta.
El directivo o el departamento de recursos humanos deben hacer que los empleados
conozcan las normas establecidas y aceptarlas como normas de conducta. Con esta
advertencialosempleadosvenmsjustalallamadadeatencinolasancinimpuesta.
Defina la infraccin en trminos exactos; explique las razones por las cuales el
comportamiento infractor no debe continuar porque afecta la produccin y armona de la
empresa.
Escuchealempleadolascausasporlascualessediolainfraccinyrecurdeleconclaridad
lanormaafectada
EldepartamentodeRecursosHumanosdebeaclararalinfractorqueelcastigoesdetipo
impersonal;vacontralohechoincorrectoynocontraelempleado.
Ser constante, equitativo y justo en la aplicacin de los correctivos a la falta de disciplina
hacen ver como un jefe justo; cuando se es incoherente en el castigo se corre el riesgo de
perderelrespetoybajarlacalidaddetrabajodelosempleados.
Loscastigosdebenserprogresivos,iniciarconunallamadadeatencinounmemorando
hastasancionesmsgrandessilafaltasecontinapresentando.
La disciplina debe ser para corregir el problema; se puede dialogar con el infractor y
escucharelcompromisoquehaceparaevitarincurrirenlafalta.

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4.2.3. Tiposdedisciplina
Disciplina Preventiva. Consiste en animar a las personas a cumplir con las normas
establecidas, cuya finalidad es estimular la autodisciplina. El departamento de Recursos
Humanoseselencargodesupervisarquelasnormasseancumplidasporelpersonal,conla
prcticadeladisciplinapositiva.
DisciplinaCorrectiva.Sedacuandosecometelafaltayseaplicalasancincorrespondiente,
debe incitar al empleado a no volver a cometerla o evitar que otros recurran en ella y
mantenernivelescoherentesyefectivosdecumplimientodenormas.
DisciplinaProgresiva.Tienecomofinalidadcorregircomportamientosinadecuadosantesde
recurrir a un despido; las sanciones van en forma progresiva si se repiten tales
comportamientos.2

Elprocedimientodisciplinariodeunaempresadebellenarlossiguientesrequisitos:
Constarporescrito.
Indicaraquienseaplica.
Contenerdisposicionesquepermitanresolverlosasuntosrpidamente.
Indicarlasmedidasdisciplinariasquepuedenaplicarse.
Asegurar que no se aplique ninguna medida disciplinaria sin antes haberse investigado
cuidadosamenteelcaso.

4.3. REDUCCINDEESTRS
El exceso de trabajo y las complicaciones estn causando estrs en los empleados,
especialmenteenlosaltosdirectivosporquerequierenmayordedicacinyexigenciaparaun
buen desempeo. El estrs es un problema de salud del trabajador y repercute en la
productividad;poresoesimportantequelasempresasseocupendeello.
Un desequilibrio entre las exigencias a la persona y su capacidad de respuesta puede ser
puntual o llegar a volverse crnico. Tiene varias manifestaciones psicolgicas, fisiolgicas
somticas o de comportamiento. Es importante que desde el departamento de Recursos
Humanossetrabajeenladetencindelascausasyserealiceactividadesquecontribuyens
su disminucin. Cuando hay apoyo (jefe o compaeros) al trabajador, se reduce el estrs.
Aumenta si se tiene mucha responsabilidad pero poco control final del resultado o si el
empleadotienemsdeunjefeacargoyconflictoderdenes.
Creargruposdeintercambiodeideassobreorganizacin,eltrabajoentrejefesyempleados
reduce el estrs; se puede crear grupos de apoyo y participacin, funcin de RR.HH. El
empleado debe buscar el equilibrio en el trabajo sin estresarse, as como estar trabajando
permanentesobresureduccinyrealizartareasdiversas.Paraestosenecesitacompromiso
delaempresa.
Algunos de los principales factores psicosociales que frecuentemente condicionan la
presenciadeestrslaboralsesealanacontinuacin:

Tomadode:http://www.monografias.com/trabajos63/disciplinaempresarial/disciplinaempresarial3.shtmlconsultada14/07/2011alas22:01

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

a. DesempeoProfesional:
Trabajodealtogradodedificultad
Trabajocongrandemandadeatencin
Actividadesdegranresponsabilidad
Funcionescontradictorias
Creatividadeiniciativarestringidas
Exigenciadedecisionescomplejas
Cambiostecnolgicosintempestivos
Ausenciadeplandevidalaboral
Amenazadedemandaslaborales

b. Direccin:
Liderazgoinadecuado
Malautilizacindelashabilidadesdeltrabajador
Maladelegacinderesponsabilidades
Relacioneslaboralesambivalentes
Manipulacinocoaccindeltrabajador
Motivacindeficiente
Faltadecapacitacinydesarrollodelpersonal
Carenciadereconocimiento
Ausenciadeincentivos
Remuneracinnoequitativa
Promocioneslaboralesaleatorias

c. OrganizacinyFuncin:
Prcticasadministrativasinapropiadas
Atribucionesambiguas
Desinformacinyrumores
Conflictodeautoridad
Trabajoburocrtico
Planeacindeficiente
Supervisinpunitiva

d. TareasyActividades:
Cargasdetrabajoexcesivas
Autonomalaboraldeficiente
Ritmodetrabajoapresurado
Exigenciasexcesivasdedesempeo
Actividadeslaboralesmltiples
Rutinasdetrabajoobsesivo

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Competenciaexcesiva,deslealodestructiva
Trabajomontonoorutinario
Pocasatisfaccinlaboral

e. MedioAmbientedeTrabajo:
Condicionesfsicaslaboralesinadecuadas
Espaciofsicorestringido
Exposicinariesgofsicoconstante
Ambientelaboralconflictivo
Trabajonosolidario
Menosprecioodesprecioaltrabajador

f.JornadaLaboral:
Rotacindeturnos
Jornadasdetrabajoexcesivas
Duracinindefinidadelajornada
Actividadfsicacorporalexcesiva

g. EmpresayEntornoSocial:
Polticasinestablesdelaempresa
Ausenciadecorporativismo
Faltadesoportejurdicoporlaempresa
Intervencinyaccinsindical
Salarioinsuficiente
Carenciadeseguridadenelempleo
Subempleoodesempleoenlacomunidad
Opcionesdeempleoymercadolaboral3

4.3.1. Factoresorganizacionalesatenerencuentaparalareduccindelestrs
Laevaluacindelosfactorespsicosocialesconstituyelabaseparaeldiseodeprogramasde
mejora.Dadoqueesdifcilmejorarunasituacinsindiagnosticarla,disponemosdemtodos
cientficamentevalidadosparamedirlosfactorespsicosocialeseneltrabajo.
Evaluarlosfactorespsicosocialeseneltrabajo.
Garantizarelrespetoaladignidaddecadaempleado.
Asegurar que la responsabilidad laboral es acorde con la capacidad del trabajador:
planificarracionalmentelascargasdetrabajo.
Dotar al trabajo de autonoma: dar a los trabajadores la oportunidad de participar en
decisionesyaccionesqueafectanasuslabores;darleslaoportunidaddeorganizarsemejor.

Tomadodehttp://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtmlConsultada14/07/2011alas22:04

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Dotar de contenido el trabajo: definir claramente las funciones y responsabilidades;

asegurarsedequeeltrabajadorsabequesloquehaceyporquesimportante.
Dotardeoportunidadesdedesarrollo:promoverydiseartrabajosqueestimulenydenla
oportunidaddeconseguirelempleojustoparasushabilidades.
Proporcionarformacin,apoyoysupervisin.
Mejorarlacomunicacin.
Optimizarlosbeneficiosdelasrelacionessocialesentrelostrabajadores:noobstaculizar
innecesariamente el potencial del lugar de trabajo como escenario en el que desarrollar
relacioneshumanas;favorecereltrabajoenequipo.

Facilitarlaconciliacinentrelavidalaboralypersonal.
Deber tratarse el estrs de modo preventivo, ejerciendo las acciones necesarias para
modificarsuscausas.Laprevencinyatencindelestrsdebernpartirdelaempresayla
personacomprometida.Losmdicosdesaludeneltrabajosonlosencargadosdemanejar
esta situacin, aplicando medidas profilcticas efectivas. Cuando se hace de forma
preventiva se reducen los costos econmicos; al mejorar el nimo y bienestar de los
empleados disminuyen las enfermedades, remite el ausentismo, eleva la productividad y
mejoraeldesempeoycalidaddeltrabajo.
Lasempresasprefierenatenderelproblemadeformaindividualparaidentificarlascausasy
hacer consciente al trabajador, mostrndole las posibles soluciones a la situacin y
actividadesquepermitancontrarrestarla.
Es importante mejorar los hbitos del trabajador: alimentacin adecuada, ejercicio fsico
moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueo adecuados, actividades recreativas,
disminucin de adicciones y de la vida sedentaria. Se puede disear estrategias para la
reduccindelestrspormediodeactividadesldicas,dandoespaciosparaeldescansoenel
trabajo, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales que contribuyen a la actividad
laboral. Tambin se puede recurrir a actividades de relajacin, auto entrenamiento,
estimulacin, ejercicios respiratorios, autoestima, meditacin, yoga y otra serie de
actividadesqueseorganicendesdeeldepartamentodeRecursosHumanos.
Entrelasmedidasorganizacionalesestelmanejocolectivodelosfactoresquelofacilitany
estas acciones de acuerdo con la estructura de la organizacin, estilos de comunicacin,
cultura corporativa, funciones del personal, ambiente fsico, seleccin y capacitacin del
personal.
Es importante considerar las mejoras fsicas, ergonmicas, de seguridad y de higiene del
entorno laboral en los centros de trabajo, pues tienen particular relevancia para los
trabajadores al representar la preocupacin real y el esfuerzo patente de la empresa por
mejorarelbienestardesusempleados.
Las medidas de cambio de la organizacin persiguen la restructuracin de los procesos y
tareas,quepermitadesarrollarlascapacidadesdeltrabajadormejorandosuresponsabilidad
yformasdecomunicacinpormediodeprogramasdeasistencia,crculosdecalidad,grupos
deasesoraysoporte,participacinactiva,trabajoenequipo,solidaridadlaboral,desarrollo
profesional,promocindesucreatividadyprocesosdemejoracontinua.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Elcambiosedebepropiciarpormediodeunaincorporacingradualdelostrabajadoresala
organizacinatravsdediferentesestrategiascomodesarrolloorganizacional,adecuacin
delosestilosdeliderazgo,redistribucindelpoderylaautoridad,participacinresponsable
y activa en los procesos de toma de decisiones de las reas, favoreciendo la comunicacin
interna formal e informal, mejorando el ambiente de trabajo, creando un clima laboral
favorablealaempresaypropicioparaeldesarrollosustentable,sanoeintegralparalavida
productivadelostrabajadores.

4.4. ENTREVISTAS
Laentrevistaeselprimercontactodelaempresaconelposiblecandidato.Tienelaintencin
deconocersuperfilysabersieslapersonaidneaparadesempearseenlalabordeseada
porlaempresa.
Durante la entrevista, el seleccionador realiza una serie de preguntas que dejan al
descubiertolasactitudesyaptitudes,losconocimientosylaexperiencialaboraldelaspirante
altrabajoparaversiencajaenelperfildelaorganizacin.Estdirigidaagerentes,jefesde
seccinytrabajadoresengeneral,ysepuederealizarenformaindividualoporgrupos.
Desdeelpuntodevistadelaspirante,sirveparaconseguirlainformacinsobrelaempresay
el puesto que ofrecen. Durante la entrevista, es la oportunidad de demostrar que el
aspirante tiene los requisitos y el perfil deseado por la empresa como son conocimientos,
experiencia,habilidades,actitudesymotivacinquebuscalaempresa.
La principal funcin de una entrevista es conocer al candidato, no slo desde el punto de
vistalaboralsinotambinpersonalmente.Esmuyimportantemantenerunaactitudpositiva,
entender la entrevista de trabajo, no como un examen sino como una oportunidad para
mostrarelintersylacapacidadparadesarrollareltrabajoqueofrecen.

Algunosdelosaspectosquedebetenerencuentaelentrevistadopreviamente:
Conocertodoloquesepuedadelaempresa
Estudiarlasaptitudes,experienciayeducacinpersonal.
Llevarelcurrculumyconocerloperfectamente,yaquesebasarnenl
Hacerunarelacindelospuntosdbilesyprepararargumentosparadefenderlos
Silocitanporescrito,locorrectoesllamarparaconfirmarlaasistencia
Comprobarlaapariencia
Irsolo/a
Llegarpronto(cincominutosantes)
Prepararlaentrevista,elseleccionadorvaahacerlotambin.
Esimportantemantenerunaactitudpositiva,serlomsconcretoposiblesobrelas
respuestasalaspreguntasrealizadas,hablarconclaridadyseguridad,darunabuena
impresin;sedebeintervenircuandolaentrevistaesengrupoysehacenpreguntassobre
diferentestemas,sedebepreguntarsobrelasdudasquesetengan,demostrandointers
porelcargoaocuparylaempresa.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Crearunabuenaimpresinesunodelosobjetivosdelentrevistado;sedebellegarconuna
buenaactitudparaconvenceralobservadordequeseeselcandidatoideal.Todoslos
detallescuentanparaproyectarlaimagendeseadaporlaempresa

4.4.1. Tiposdeentrevista
Personal: el entrevistador dirige la conversacin con la finalidad de tener el mayor
conocimientoposibleacercadelentrevistado.Preguntansobreelcurrculum,experiencias,
habilidades,aficiones,colocansituacionesrealesparaverlacapacidadderespuestasantela
misma. Puede haber ms de un entrevistador para tener ms puntos de vista al elegir el
candidato.
Estructurada:estetipodeentrevistaspuedenteneruncuestionariosiguiendounpatrn.Se
recomienda contestar las preguntas en forma clara, precisa y breve para aportar la
informacinqueserequiere.
Noestructurada:elentrevistaradarlainiciativayelencuestadodebedesenvolverseenel
tema. Lo aconsejable es seguir el guin sobre la experiencia laboral que se posee,
descripcin de conocimientos, habilidades y destacar lo que sea ms importante sobre la
experienciaycalidaddetrabajoquepuedarealizarelentrevistado.
Semiestructural:laspreguntaspuedenserdirectasoindirectasparasondearalentrevistado
yconocerlasmotivacionesquesetieneparaocuparelcargopropuesto.Sedebeseguirel
ordendiscursivoenformaconcisa,teniendoencuentalosrequerimientosquesenecesitan
paraocuparelpuesto.
Grupoocolectiva:serenevarioscandidatosyseplanteaunasituacinaresolverentrelos
participantes.Tienecomofinalidadconocerlashabilidadesypersonalidadenunequipoysu
relacin con los dems. Se evaluar el grado de participacin, la capacidad de liderazgo y
comunicacin,lainiciativaylacapacidadderelacin.4
Sedebeparticiparsinmonopolizarladiscusinnipolemizarenexceso,centrarseeneltema
y escuchar otros puntos de vista. Se debe tener en cuenta las respuestas de los otros
entrevistados, no criticar las respuestas y opiniones de los dems y no sentirse intimidado
porlosdems.
Entrevista en profundidad: est orientada a comprobar los conocimientos tcnicos y
profesionalesdelcandidatoparaanalizarsugradodeespecializacin.
Entrevistatradicional:eslaquecomienzaconpreguntasocomentariossinimportanciapara
romperelhieloypasaraplantearcuestionessobreelcurrculodelcandidato.Esconveniente
questeseasinceroydemuestrequecuentaconlosconocimientosqueelpuestorequiere.
Entrevista por competencias: aunque tambin se valora la formacin y experiencia del
candidato,estaentrevistaestorientadaavalorarsuscualidades.Laspreguntassebasarn
sobre todo en situaciones tanto reales como ficticias y estarn relacionadas con una
competenciadeterminada.
Entrevista por telfono: generalmente se usa cuando tienen muchos candidatos para
corroborar la informacin obtenida. Generalmente el candidato esta desprevenido para

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Tomadodehttp://www.donempleo.com/entrevistatrabajo.aspConsultado14/07/2011alas22:05

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

contestar las preguntas, debe contestar en forma precisa y en lo posible tener los papeles
queseentregaronalaempresaparanocaerenconflictosconlainformacindada.
Entrevistavirtual:cuandoloscandidatossondediferenteslugaresgeogrficos,estopermite
analizarsuscondicionesdeunaformamsexplcita.

4.4.2. Preparacindelaentrevista
1. Determinar la posicin que ocupa de la organizacin el futuro entrevistado, sus
responsabilidadesbsicas,actividades,etc.(Investigacin).
2. Prepararlaspreguntasquevanaplantearse,ylosdocumentosnecesarios(Organizacin).
3. Fijarunlmitedetiempoyprepararlaagendaparalaentrevista.(Sicologa).
4. Elegirunlugardondesepuedeconducirlaentrevistaconlamayorcomodidad(Sicologa).
5. Hacerlacitaconladebidaanticipacin(Planeacin).

4.4.3. Conduccindelaentrevista
1. Explicarcontodaamplitudelpropsitoyalcancedelestudio(Honestidad).
2. Explicar la funcin propietaria como analista y la funcin que se espera conferir al
entrevistado.(Imparcialidad).
3. Hacerpreguntasespecficasparaobtenerrespuestascuantitativas(Hechos).
4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes similares
(habilidad).
5. Evitarelcuchicheoylasfrasescarentesdesentido(Claridad).
6. Sercortsycomedio,abstenindosedeemitirjuiciosdevalores.(Objetividad).
7. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al
margendelacuestin.
8. Escuchar atentamente lo que se dice, guardndose de anticiparse a las respuestas
(Comunicacin).

4.4.4. Conclusindelaentrevista
1. Escribirlosresultados(Documentacin).
2. Entregarunacopiaalentrevistado,solicitandosuconformacin,correccionesoadiciones.
(Profesionalismo).
3. Archivar los resultados de la entrevista para referencia y anlisis posteriores
(Documentacin).

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]