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CICLO DE CAJA

EL CICLO DE CAJA O CICLO DE FLUJO DE EFECTIVO NO ES MS QUE


LAS DIFERENTES ETAPAS QUE HAY QUE RECORRER DESDE EL
MOMENTO EN QUE SE ADQUIEREN LOS INVENTARIOS, EL PERIODO
DE TRANSFORMACIN A PRODUCTOS TERMINADOS, LAS ETAPAS
DEL PROCESO DE VENTA Y DISTRIBUCIN, HASTA EL MOMENTO EN
QUE SE GENERA REALMENTE EL EFECTIVO PRODUCTO DE LA
VENTA, ES DECIR, CUANDO SE HACE EFECTIVO LAS CUENTAS POR
COBRAR, EL CUAL VA A SER UTILIZADO PARA CANCELAR LAS
DEUDAS EN QUE SE INCURRIERON POR LA TRANSFORMACIN DE LA
MATERIA PRIMA. ESTE CICLO DE FLUJO DE EFECTIVO O CICLO DE
CAJA COMO TAMBIN SE LE CONOCE, NOS VA A REVELAR EN LOS
PERIODOS EN QUE SON NECESARIOS ADQUIRIR FONDOS
EXTERNOS.

PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO

15

PERIODO
PROMEDIO DE
PAGO

CC=
PPI=
PPCC=
PPCP=

30

PLAZO PROMEDIO DE CXC

60

CC PPI PPCC PPCP


CICLO DE CAJA
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO
PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR
PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR

360
ROTACINDE CAJA
CICLO DE CAJA
EFECTIVO MNIMO DE OPERACIN POR DESEMBOLSOS TOTALES

DTA
EMO
RE
EMO= EFECTIVO MNIMO DE OPERACIN
DTA= DESEMBOLSOS TOTALES AL AO
RE=
ROTACIN DE EFECTIVO

EJERCICIO 1
LA EMPRESA ALFA ADQUIERE LA MATERIA PRIMA SOBRE LA
BASE DE CRDITO Y SUS VENTAS TAMBIN SON A CRDITO.
LAS CONDICIONES DE CRDITO ESTABLECIDAS ES QUE DEBE
EFECTUAR EL PAGO DESPUS DE 25 DAS REALIZADA LA
COMPRA. LA EMPRESA ALFA CONCEDE CRDITO A SUS
CLIENTES DE 45 DAS POSTERIORES A LA VENTA. EL PERIODO
MEDIO DE PAGO Y EL PERIODO MEDIO DE COBRANZA, ES DE
QUE SE NECESITA 35 DAS PARA PAGAR LAS CUENTAS
PENDIENTES Y 60 DAS PARA COBRAR A SUS CLIENTES. LA
EMPRESA POSEE EN SUS ESTADSTICAS, QUE TRANSCURRE
UN PROMEDIO DE 60 DAS ENTRE EL MOMENTO EN QUE SE
COMPRA MATERIA PRIMA Y EN EL QUE SE VENDE EL
PRODUCTO TERMINADO.

PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO

35

PERIODO
PROMEDIO DE
PAGO

60

PLAZO PROMEDIO DE CXC

120

CC PPI PPCC PPCP


CC 60 60 35
CC 85 das

EJERCICIO 2
SUPNGASE QUE LA EMPRESA ALFA
GASTA
APROXIMADAMENTE US$ 200.000 AL AO
EN
DESEMBOLSOS OPERACIONALES
Y EL COSTO DE
OPORTUNIDAD DE MANTENER EFECTIVO ES DEL 12%.
SE PIDE CALCULAR EL EFECTIVO MNIMO DE
OPERACIN Y EL COSTO DE OPORTUNIDAD.

360
ROTACINDE CAJA
85
ROTACINDE CAJA 4.235
EFECTIVO MNIMO DE OPERACIN POR DESEMBOLSOS TOTALES

200000
EMO
4.235
EMO 47.222,22
COSTO DE OPORTUNIDAD 47.222,22x12%
COSTO DE OPORTUNIDAD 5.666,67

EJERCICIO 3
SUPNGASE QUE LA EMPRESA ALFA PUEDE AMPLIAR
EL PERIODO PROMEDIO DE PAGO A 40 DAS.
CALCULE EL CC Y EMO.
EJERCICIO 4
SUPNGASE QUE LA EMPRESA ALFA SE ENCUENTRA
ESTUDIANDO REDUCIR LA EDAD PROMEDIO DE SU
INVENTARIO DEL NIVEL CORRIENTE DE 60 DAS A 50
DAS.

EJERCICIO 3
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO

40

PERIODO
PROMEDIO DE
PAGO

60

PLAZO PROMEDIO DE CXC

90

120

CC PPI PPCC PPCP


CC 60 60 40
CC 80 das

360
ROTACINDE CAJA
80
ROTACINDE CAJA 4.5
EFECTIVO MNIMO DE OPERACIN POR DESEMBOLSOS TOTALES

200000
EMO
4.5
EMO 44.444,44
COSTO DE OPORTUNIDAD 44.444,44x12%
COSTO DE OPORTUNIDAD 5.333,33

EJERCICIO 4
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO

35

PERIODO
PROMEDIO DE
PAGO

60

PLAZO PROMEDIO DE CXC

110

CC PPI PPCC PPCP


CC 50 60 35
CC 75 das

360
ROTACINDE CAJA
75
ROTACINDE CAJA 4.8
EFECTIVO MNIMO DE OPERACIN POR DESEMBOLSOS TOTALES

200000
EMO
4.235
EMO 41.666,67
COSTO DE OPORTUNIDAD 41.666,67x12%
COSTO DE OPORTUNIDAD 5.000,00

EJERCICIO 5
SUPNGASE QUE LA EMPRESA ALFA ANALIZA EL
CAMBIO DE LA POLTICA DE COBRANZAS, LA CUAL
TRAER CONSIGO UNA DISMINUCIN DEL PERIODO
PROMEDIO DE COBRANZA DE 60 A 45 DAS.
EJERCICIO 6
SUPNGASE QUE LA EMPRESA ALFA REALIZA TODOS
LOS CAMBIOS EFECTUADOS EN LOS EJERCICIOS 3,4
Y 5.

EJERCICIO 5
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO

35

PERIODO
PROMEDIO DE
PAGO

60

PLAZO PROMEDIO DE CXC

105

CC PPI PPCC PPCP


CC 60 45 35
CC 70 das

360
ROTACINDE CAJA
70
ROTACINDE CAJA 5.14
EFECTIVO MNIMO DE OPERACIN POR DESEMBOLSOS TOTALES

200000
EMO
5.14
EMO 38.910,51
COSTODE OPORTUNIDAD 38.910,51x12%
COSTODE OPORTUNIDAD 4.669,26

EJERCICIO 6
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO

35

PERIODO
PROMEDIO DE
PAGO

60

PLAZO PROMEDIO DE CXC

95

CC PPI PPCC PPCP


CC 50 45 40
CC 55 das

360
ROTACINDE CAJA
55
ROTACINDE CAJA 6.55
EFECTIVO MNIMO DE OPERACIN POR DESEMBOLSOS TOTALES

200000
EMO
5.14
EMO 30.534,35
COSTO DE OPORTUNIDAD 30.534,35x12%
COSTO DE OPORTUNIDAD 3.664,12

EJERCICIO 7 VALORES NEGOCIABLES


UNA EMPRESA PAGA $50.000 POR EL COSTO DE
COMPRA Y VENTA DE VALORES NEGOCIABLES, DE
USD 4000.000 QUE PROPORCIONAN UN RENDIMIENTO
ANUAL DEL 12% Y SI SE PIENSA MANTENER UN SOLO
MES DICHA INVERSIN, LA EMPRESA DEBERA HACER
LA INVERSIN, POR QU?

EJERCICIO 7 VALORES NEGOCIABLES

4000.000* 0.12*1/12=40.000
RENDIMIENTO
COSTO DE COMPRA-VENTA(CONVERSIN)

USD 40.000
USD 50.000

PRDIDA

USD 10.000

Cmo ya hemos estudiado, la administracin del


capital de trabajo es clave en las organizaciones
por cuanto tiene impacto en sus medidas de
rentabilidad, liquidez y riesgo.
Ahora veremos la administracin de cuentas por
cobrar como uno de las herramientas ms
importantes que tiene al alcance el administrador
financiero para optimizar el capital de trabajo y
en consecuencia maximizar el valor de la
empresa.

Polticas de crdito y cobranza


El administrador financiero debe hacer un profundo anlisis
sobre el impacto que tiene un cambio en las polticas de
crdito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de la
empresa.

La flexibilizacin de las polticas de crdito (normas crediticias


para aceptacin de cuentas, trminos de crdito: plazo, lmites
de crdito, descuentos otorgados, trminos especiales) puede
estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas
por cobrar adicionales, y un mayor riesgo de prdidas por
cuentas incobrables.

ANLISIS DE CRDITO: Se debe recopilar y evaluar la informacin de


crdito de los solicitantes para determinar si estos estn a la altura de
los estndares de crdito de la empresa. Para analizar eficientemente
el otorgamiento de un crdito debe tenerse en cuenta que:
Todo crdito debe pasar por una etapa de evaluacin previa por
simple y rpida que esta sea.
Todo crdito por fcil o bueno y bien garantizado que parezca, tiene
riesgo.
El anlisis de crdito no pretende acabar con el 100% de la
incertidumbre del futuro, sino que disminuya.
Es necesario e importante contar con buen criterio y sentido comn.
Los dos pasos bsicos en el proceso de anlisis del crdito son:
obtener informacin de crdito y analizar la informacin para tomar la
decisin del crdito.

Obtener informacin de crdito: Cuando un cliente que


desee obtener crdito se acerca a una empresa,
normalmente el departamento de crdito da comienzo a un
proceso de evaluacin del crdito pidindole al solicitante
que llene diferentes formularios en los cuales se solicita
informacin financiera y crediticia junto con referencias de
crdito. Trabajando con base en la solicitud de crdito, la
empresa obtiene entonces informacin adicional del crdito
de otras fuentes.
Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crdito al
solicitante, ya tiene su informacin histrica acerca de los
patrones de pago del solicitante.

Es de enarbolar que, las fuentes externas principales de


informacin crediticia segn Gitman L. (1986), son las brindadas
por:
Estados Financieros.- Al analizar los Estados Financieros de los
ltimos aos del solicitante, la empresa puede comparar la
estabilidad financiera de ste, su liquidez, rentabilidad y
capacidad de endeudamiento. Existen varios mecanismos para
evaluar al solicitante de crdito, entre ellos el anlisis por razones
para evaluar la condicin financiera de la empresa, y el uso del
esquema de las cinco C del crdito para centrar su anlisis en los
aspectos principales de la solvencia de crdito de un solicitante.
Al respecto Gitman L. (1986); las describe de la siguiente
manera:

1. Carcter: el registro del cumplimiento de las obligaciones


pasadas del solicitante (financiero, contractual y moral). El historial
de pagos anteriores, as como cualquier juicio legal resuelto o
pendiente contra el solicitante, se utilizan para evaluar su
reputacin. Es el deseo del cliente de pagar sus deudas.
2. Capacidad: es la habilidad de un cliente para pagar sus deudas y
se mide a travs de sus flujos de caja. El anlisis de los Estados
Financieros, destacando sobre todo la liquidez y las razones de
endeudamiento; se utiliza para evaluar la capacidad del solicitante.
3. Capital: se refiere a la fortaleza financiera del cliente, es decir su
solidez financiera, que se refleja por su posicin de propietario. A
menudo, se realizan anlisis de la deuda del solicitante, en relacin
con el capital contable y sus razones de rentabilidad, para evaluar
su capital.

4. Colateral: la cantidad de activos que el solicitante tiene disponible


para asegurar el crdito. Cuanto mayor sea la cantidad de activos
disponibles, mayor ser la oportunidad de que una empresa recupere
sus fondos si el solicitante no cumple con los pagos. Una revisin del
balance general del solicitante, el clculo del valor de sus activos y
cualquier demanda legal presentada contra el solicitante ayudan a
evaluar su garanta colateral.
5. Condiciones: el ambiente de negocios y econmico actual, as como
cualquier circunstancia peculiar que afecte a alguna de las partes de la
transaccin de crdito. Por ejemplo si la empresa tiene un inventario
excedente de los artculos que el solicitante desea comprar a crdito,
estar dispuesta a vender en condiciones ms favorables o a solicitantes
menos solventes. El anlisis de la situacin econmica y de negocios, as
como el de las circunstancias especiales que pudieran afectar al
solicitante o a la empresa, se lleva a cabo para evaluar las condiciones.

El analista de crdito centra su atencin, sobre todo, en las


dos primeras C (carcter y capacidad) porque representan
los requisitos bsicos para la concesin del crdito.
Las tres ltimas (capital, colateral y condiciones), son
importantes para elaborar el contrato de crdito y tomar la
decisin de crdito final, que depende de la experiencia y el
criterio del analista de crdito.

Condiciones de Crdito.
Las condiciones de crdito de una empresa especifican los trminos
de pago que se estipulan para todos los clientes a crdito. Son
convenios en los que la empresa y el cliente se ponen de acuerdo y
se comprometen en cumplir. Pueden variar segn el tipo de
empresa y la rama en que opere, pero las entidades de la misma
rama generalmente ofrecen condiciones de crdito similares.
Las mismas ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero
se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos
que en ocasiones podran resultar nocivos para la empresa. Las
condiciones de crdito abarcan tres aspectos: (1) el descuento por
pronto pago, (2) el perodo de descuento por pronto pago y (3) el
perodo de crdito.

(1) Descuento por pronto pago: Se ofrecen con la intencin


de adelantar el cobro, formando parte de los trminos de
venta. Cuando una empresa establece o aumenta un
descuento por pronto pago se deben generar los siguientes
efectos econmicos - financieros.

(2) Perodo de descuento por pronto pago: Especifica el


nmero mximo de das despus de la iniciacin del perodo
de crdito en que puede tomarse el descuento por pronto
pago.

(3) Perodo de crdito: Establecen el tiempo que la empresa


est dispuesta a conceder para el aplazamiento de sus
cobros. Los cambios en el periodo de crdito tambin
afectan la rentabilidad de la empresa.

Polticas de cobro.
Las polticas de cobro de la empresa son los procedimientos que
sta sigue para cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento.
La efectividad de las polticas de cobro de la empresa se puede
evaluar parcialmente examinando el nivel de estimacin de
cuentas incobrables. Este nivel no depende solamente de las
polticas de cobro sino tambin de la poltica de crditos en la
cual se basa su aprobacin. La gestin de cobro puede comenzar
desde antes de la fecha de vencimiento de la cuenta. Para
facilitar este proceso se utilizan varias vas: cartas, llamadas
telefnicas, visitas personales, utilizacin de agencias de cobros,
procedimientos legales, procedimientos de cobro por
computador.

Si se supone que el nivel de cuentas malas atribuible a las polticas de


crdito de la empresa es relativamente constante, puede esperarse
un aumento en los gastos de cobro para reducir las cuentas de difcil
cobro de la empresa.
Un buen soporte para tomar decisiones sobre la gestin de cobros es
el anlisis peridico de las cuentas por cobrar por edades (antigedad
de las cuentas). Separando las cuentas que estn dentro de los
trminos (no vencidas), de las vencidas, y estas ltimas desglosadas
por periodos de vencimiento ofrece un anlisis detallado de las
cuentas por cobrar.
Cuando la gerencia analiza peridicamente las edades de las cuentas
por cobrar, obtiene buena informacin sobre aquellas que estn
vencidas y no dilata las acciones de cobro pertinentes; a la medida
que una cuenta envejece, disminuyen las probabilidades de cobrarla.

CONCESIN DE CRDITO Y SUS POSIBLES IMPLICACIONES.

crdito

TIPOS DE INVENTARIOS
Los inventarios ms comunes son los de: materias primas, trabajo
en proceso, productos en proceso y productos terminados.
La administracin de los inventarios depende del tipo o naturaleza
de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa de
servicios que en una empresa manufacturera.
El inventario de materias primas permite la flexibilidad en las
compras, sin l la empresa tendra que existir de materia precaria,
comprando las materias primas estrictamente para satisfacer el
programa de produccin.
Una compaa manufacturera debe mantener cierta cantidad de
inventario, conocida como trabajo en proceso, durante la
produccin.

El inventario de productos en proceso es el que est entre las


diferentes etapas de produccin o almacenaje, permite una
programacin de la produccin y la utilizacin de los recursos de
manera eficiente. Sin este tipo de inventario, cada etapa de
produccin tendra que esperar la terminacin en la etapa anterior
para completar una unidad. La posibilidad de retrasos y tiempos
ociosos da a la empresa la razn para mantener un inventario en
trnsito.
El inventario de bienes terminados tambin da flexibilidad en el
programa de produccin y en la comercializacin La produccin no
necesita estar enfocada directamente en las ventas. Altos niveles de
inventario permiten un servicio eficiente a las demandas de los
clientes. Si hay un faltante temporal de cierto producto, las ventas
actuales y las futuras podran perderse. As existe un incentivo para
mantener existencias de todos los tipos de inventarios.

Tambin depende del tipo de proceso que se use: produccin


continua, rdenes especficas y montajes o ensambles.
En procesos de produccin continua, las materias primas se
adquieren con anticipacin y el producto terminado permanece
poco tiempo en el inventario.
En procesos de rdenes especficas la materia prima se adquiere
despus de recibir el pedido o la orden y el producto terminado
prcticamente se entrega inmediatamente despus de
terminado.
En mtodo de produccin por proceso de montaje requiere, en
general, ms inventarios de productos en proceso que los
sistemas continuos pero menos que los procesos por rdenes.

Sin embargo la administracin del inventario, en general, se


centra en 4 aspectos bsicos: 1) cuantas unidades deberan
ordenarse (o producirse) en un momento dado?, 2) en qu
momento debera ordenarse (o producirse ) el inventario?, 3) qu
artculos del inventario merecen una atencin especial?, 4)
puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los
artculos del inventarios?

COSTOS DEL INVENTARIO


La meta de la administracin de inventarios consiste en
proporcionar los inventarios que se requieren para mantener las
operaciones al ms bajo costo posible.
Los costos totales del inventario son igual a la sumatoria de los
costos totales de mantenimiento ms los costos totales de
ordenamiento.
Costos de mantenimiento.- Comprende los costos de
almacenamiento, de capital y de depreciacin (mermas y
desusos).
Costos de ordenamiento.- Estos son los costos de colocar una
orden y de recibirla (normalmente son costos fijos
independientemente del tamao de la orden).

TCNICAS DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO


El sistema ABC.- Otra manera de clasificar el inventario es por el
valor monetario de la inversin de la empresa. Si una empresa
clasificara las unidades en inventario por orden decreciente de
su valor, obtendramos una distribucin acumulada, por ejemplo
supongamos que una empresa tiene 3 artculos A,B y C, los
artculos A reflejan el hecho de que alrededor del 15% de los
artculos en inventario concentran el 70% del valor del mismo. El
siguiente 30% de los artculos, el grupo B, responde por el 20%
del valor del inventario, y ms de la mitad el 55%, de los artculos
C concentran el 10% del valor total del inventario.

Con base en este desglose tpico en el que una proporcin


relativamente pequea de artculos tienen casi el valor total del
inventario, parece razonable que la empresa dedique ms cuidado y
atencin a controlar los artculos ms valiosos. Esto se logra
asignndoles una clasificacin A y revisando estos artculos con
ms frecuencia. El control de los artculos B y C puede ser menos
riguroso con revisiones menos frecuentes. Este sistema suele
llamarse adecuadamente mtodo ABC de control de inventarios.
Mtodo o sistema ABC, mtodo que controla ms de cerca los
artculos costosos en el inventario que los menos costosos.
Tal vez se necesite considerar tambin otros factores diferentes al
valor monetario para desarrollar el plan de clasificacin, las
actividades, que sean esenciales o no o que generen un cuello de
botella.

Lote econmico Cunto se debe ordenar?.- Denominado


EOQ es la cantidad de unidades de un artculo del inventario que
deben solicitarse de manera que los costos totales de inventario
se minimicen en el periodo de planeacin de la empresa.
Sistema justo a tiempo (JIT).- En aos recientes, ha surgido un
apoyo adicional para el cuestionamiento del gerente de finanzas
sobre la existencia de inventarios grandes; el argumento surge
de la comprensin del sistema de control de inventarios de
inspiracin japonesa llamado justo a tiempo, o JIT, que rompe
con la sabidura convencional de mantener niveles altos de
existencias como amortiguador contra la incertidumbre.

El objetivo bsico del sistema JIT es producir (o recibir) el artculo


requerido en el momento preciso en que se necesita, es decir,
justo a tiempo. As, los inventarios de todos tipos se reducen a
un mnimo (en algunos casos a cero). Las reducciones en los
costos por mantener el inventario son uno de los resultados ms
evidentes del sistema JIT; sin embargo, los resultados adicionales
que se esperan obtener incluyen mejoras en la productividad y
en la calidad del producto, as como flexibilidad.
El JIT se puede ver como un eslabn en la cadena de actividades
asociadas con el desplazamiento de bienes desde la etapa de
materia prima hasta el cliente o usuario final. Estas actividades
se conocen colectivamente como administracin de la cadena de
proveedores (ACP).

Administracin de la cadena de proveedores (ACP):


Administracin del proceso de transferir bienes, servicios e
informacin del proveedor al consumidor final.
Para los artculos estndar del inventario, el uso de internet ha
mejorado la administracin de la cadena de proveedores. Se han
desarrollado varios intercambios para las transacciones tipo
negocio a negocio (BB, por las siglas en ingls business-tobusiness), que se refiere a comunicaciones y transacciones
realizadas entre negocios a travs de internet.
Intercambio BB, mercado en internet negocio a negocio que
iguala la oferta con la demanda mediante subastas.