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IDENTIFICACIN.................................................................................. 16
PERFIL DE RIESGO..................................................................................... 16
Estructura organizacional......................................................................16
Actividades que realiza..........................................................................17
Sistemas utilizados................................................................................ 17
Relacin con externos............................................................................ 17
Normas y regulaciones...........................................................................17
Relacin con otros riesgos.....................................................................17
AUTOEVALUACIN DE RIESGOS OPERACIONALES.....................................18
EVENTOS TPICOS DE RIESGO OPERACIONAL............................................18
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SEGUIMIENTO Y CONTROL..................................................................23
RIESGO OPERACIONAL
RIESGO
Los riesgos son parte de las actividades diarias de las personas ya sea en
forma individual o conjunta. La humanidad, desde su existencia y a lo largo
de la historia, ha convivido y afrontado una serie de riesgos, algunos con
consecuencias funestas o sin ellas, frecuentes o no frecuentes.
De forma anloga, la actividad empresarial, entre ellas la de las
Instituciones Financieras, est expuesta a riesgos, por lo tanto, sus
decisiones deben considerar los posibles riesgos a los que estn expuestas
as como la manera de tratarlos.
Riesgo se define como la posibilidad de que un evento ocurra y afecte
adversamente el logro de los objetivos. Como resultado de una serie de
eventos que afectaron la permanencia de grandes empresas a partir de la
dcada de los 80s, entre ellas varias instituciones financieras, es que la
gestin del riesgo operacional tom relevancia.
RIESGO OPERACIONAL
Definicin
Es aquel que puede provocar prdidas debido a errores humanos, procesos
internos inadecuados o defectuosos, fallos en los sistemas y como
consecuencia de acontecimientos externos.
Como el tecnolgico, el de fraude, el de ejecucin y procesos, o los
desastres
naturales,
esta
pluralidad
de
factores,
potencialmente
Mtodo Estndar
En el mtodo estndar las actividades de las EIF se dividen en ocho lneas de
negocio. El requerimiento de capital de cada lnea se calcula multiplicando el
ingreso bruto anual por un factor, cuyos valores sugeridos por el Comit de
Basilea son:
Criterios de Admisin
Para poder utilizar el Mtodo Estndar y el Mtodo AMA, las EIF deben
demostrar al supervisor que cumplen con:
Criterios cualitativos.
o Contar con una unidad de gestin de RO.I
o Integrar el sistema de medicin interna del RO en los procesos
habituales de gestin de riesgos de la EIF.
o Informar peridicamente al Directorio y Alta Gerencia acerca de
las exposiciones al RO e historial de prdidas a este riesgo.
o Documentar el sistema de gestin de RO y v) realizar revisiones
peridicas del proceso de gestin y sistemas de medicin del RO.
tecnologa
permanentemente
crediticia
actualizada
que
debe
conforme
ser
las
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El marco de gestin del riesgo operacional definido para el Grupo BBVA incluye
una estructura de governance basada en tres lneas de defensa, con
delimitacin clara de las responsabilidades; en unas polticas y procedimientos
comunes a todo el Grupo; en unos sistemas para identificar, medir, monitorear,
controlar y mitigar los riesgos y prdidas operacionales; y en unas herramientas
y metodologas para la cuantificacin del riesgo operacional en trminos de
capital.
defensa
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actualizable
cada
ao,
para
los
que
se
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a) IDENTIFICACIN
Identificacin de Riesgos Operacionales
PERFIL DE RIESGO
Estructura organizacional
1. Nombre del rea
2. Responsable
3. Organigrama
4. Roles principales
Sistemas
utilizados
(aplicaciones,
telecomunicaciones)
1. Sistemas internos
2. Sistemas externos
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bases
de
datos,
Normas y regulaciones
1. Normatividad interna
2. Regulacin / ley aplicable
Errores operativos
Fraudes (interno & externo)
Actividad no autorizada
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Fugas de talento
Incumplimiento normativo
Cada de sistemas
Fallos de programacin
Sobrepasar atribuciones/lmites
Accesos indebidos a sistemas
Daos en edificios
Incumplimiento de proveedores
Prdidas por litigios
Fraude Interno
Prdidas derivadas de algn tipo de actuacin de empleados o terceros
vinculados contractualmente a la compaa, encaminada a defraudar,
apropiarse de bienes indebidamente o incumplir regulaciones, leyes o
polticas empresariales. Esta categora incluye eventos como: fraudes,
robos (con participacin de personal de la empresa), sobornos, entre otros.
Fraude Externo
Prdidas derivadas de algn tipo de actuacin realizadas por personas
ajenas a la compaa que buscan defraudar, apropiarse de bienes
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Fallas tecnolgicas
Prdidas o interrupciones derivadas de fallos en los sistemas de cmputo,
comunicaciones, hardware o software de la compaa. Entre los casos ms
comunes estn las cadas del sistema por tiempos prolongados, daos en
lneas telefnicas, perdida de informacin electrnica, virus informticos que
afecten el sistema, etc.
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b) MEDICIN
Prdida por riesgo operacional
Cualquier impacto negativo registrado en cuentas de resultados o en la
situacin patrimonial de la Entidad, y que haya sido provocado a
consecuencia de cualquier evento de riesgo operacional.
La prdida est constituida por un registro contable contabilizado en
cuentas de resultados, en rbricas de gastos generales y/o cuentas
patrimoniales.
No se contempla el contenido de cuentas transitorias, cualquiera que
sea su naturaleza.
Si se podr registrar cualquier provisin realizada sobre eventos
acaecidos y no reconocidos en resultados.
No formarn parte de la base de datos aquellos eventos que generen un
impacto positivo para la entidad (diferencias de Caja acreedoras, errores
en la ejecucin de operaciones de valores, etc.
c) SEGUIMIENTO Y CONTROL
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Son compartidos por medio del Comit de Riesgo Operacional con las reas de
Legal, Cumplimiento, Seguridad de Informacin, Continuidad de Negocios,
Seguridad y Prevencin de Fraudes, Operaciones, Contabilidad, Recursos
Humanos, para obtener su retroalimentacin por su conocimiento y manejo de
los riesgos relacionados.
3. Informes de Auditora Interna, resultado de las evaluaciones, que
incluyen observaciones y recomendaciones sobre la gestin de las reas
enfocadas en riesgos.
Dentro de estos informes, se incluye el reporte de deficiencias encontradas u
oportunidades de mejora, que una vez revisados con cada gerencia, son
reportados a la Gerencia General, y seguidos por el Comit de Auditora.
Adems, la gestin de riesgo operacional es auditada como mnimo una vez al
ao.
4. Informes de Auditora Externa, que incluye una revisin sobre el
cumplimiento de las normas de gestin de riesgo operacional. Adicionalmente,
si la SBS ha autorizado a la IF a utilizar el mtodo estndar alternativo para el
clculo de capital regulatorio por riesgo operacional, se requiere una revisin
independiente respecto del cumplimiento de los criterios sealados por la SBS,
al menos cada tres aos.
5. Informes de Consultoras, resultado de trabajos especializados ya sea
para implementar o actualizar metodologas, procedimientos, sistemas o
entrenamiento para mejorar la gestin del riesgo operacional, en los que se
obtiene opinin de un tercero sobre alcances especficos relacionados a la
gestin de riesgos.
6. Informe de Visita Anual de la SBS, en el cual se muestran las
debilidades encontradas en la gestin de riesgos, que deben ser subsanadas a
criterio del regulador, y que son seguidas tambin por Auditora Interna y el
Comit de Auditora.
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CASOS
Caso Allied Irish Bank8 El Allied Irish Bank (AIB)
En su momento el segundo banco ms grande de Irlanda, revel en 2002 que
se encontraba investigando un aparente caso de fraude cambiario en su
sucursal de Baltimore, Estados Unidos llamada Allfirst.
El fraude fue perpetrado por el operador John Rusnak. El Consejo de
Administracin contrat a un consultor independiente con el fin de que
generara un reporte identificando el posible fraude. El reporte Ludwig concluy
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Otro aspecto adicional del fraude de Rusnak, fue su habilidad para manipular
los resultados usados para monitorear sus transacciones. Sus opciones falsas
cubran sus posiciones reales, reduciendo de esta forma su valor-en-riesgo
(VaR)9. El reporte Ludwig encontr tambin que l interfera directamente con
los parmetros usados en el clculo del VaR usados por Allfirst. Se supona
que el VaR se calculaba de forma independiente, sin embargo los encargados
del clculo confiaban en la informacin tomada directamente de la
computadora de Rusnak, dndole a l la oportunidad de manipular y reducir su
VaR.
Se estima que AIB/Allfirst tuvo una prdida total por $691 millones de dlares.
Allfirst Bank de Baltimore fue vendido en 1993 a Manufacturers and Traders
Trust Company (M&T Bank). La solvencia del banco no se vio en peligro de
forma inmediata como consecuencia del descubrimiento, ya que el banco
absorbi la prdida cubrindola con las utilidades del ao anterior,
representando alrededor del 60% del total de 2001. Esto redujo su capital.
Ningn alto funcionario fue forzado a renunciar, sin embargo el escndalo
deterior fuertemente la reputacin del banco y de algunos de sus directores.
Definicin: Es la mxima prdida posible de un portafolio o activo financiero
bajo un horizonte de tiempo y un nivel de confianza. Glosario de Trminos de
Riesgo.
Las lecciones aprendidas son: - Falta de claridad en las lneas de reporte,
inadecuada supervisin, de los empleados y falta de controles por parte de la
matriz. Es necesaria una estructura slida de administracin de riesgos.
La relacin entre la matriz y las subsidiarias debe ser clara. Enrgicos controles
a las reas de apoyo son esenciales para evitar omisiones o complacencias a
saltarse procedimientos.
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CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
http://www.uprh.edu/wlopez/MODULOS%20AVANZADOS/Gerencia%20de
%20Riesgos%20en%20los%20Proyectos/Tres%20Casos%20de
%20Riesgo.pdf
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/pres_doc_basilea/Bases_Dat
os_Eventos_Perdida_Riesgos_Operacionales%20.pdf
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/DT_DOCUMENTOSDTRABAJ
O/SBS-DT-04-2006.pdf
http://www.riesgooperacional.com/docs/21%20%20estfin0807.pdf
http://www.riesgooperacional.com/docs/22%20%20gacetabasilea-II-no6riesgo-operacional.pdf
https://www.sbif.cl/sbifweb/internet/archivos/publicacion_8511.pdf
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ANEXOS
Riesgos Financieros
GREGORIO BELAUNDE
03/11/2013
06:46
Hace pocos das nos lleg la noticia de que la pgina web que deba facilitar la entrada en
aplicacin de la gran reforma promovida por el Presidente Obama de los EE.UU. para
extender los seguros de salud, estaba experimentando fallas graves que le han brindado a
esta reforma un mal comienzo. Estos problemas tomarn tiempo para ser resueltos y el
dao de un lanzamiento ms lento, as como el dao reputacional y el de debilitamiento del
Gobierno, ya est hecho. Algo llam mucho la atencin: enterarse de que se haban
efectuado pruebas que mostraban que el sistema no estaba listo, y que ni el Presidente ni
la Secretaria (Ministra) de la Salud lo saban.
Recordemos que el riesgo operacional, en su definicin ms conocida, incluye a lasfallas
del personal, como factor de ocurrencia de eventos disruptivos o de prdidas. Aqu la
falla consisti en no hacer llegar a los niveles apropiados la informacin necesaria para que
stos tomaran decisiones debidamente informadas frente a lo que poda salir mal.
Es obvio que lo que sucedi es que, al tener la Reforma una fecha de lanzamiento que en
medio de la hostilidad absoluta de la Oposicin y de su amenaza constante de dejarla sin
fondos, apareca como muy difcil de cambiar, nadie se atrevi a hacerle saber a la Ministra
que haba un problema con el flamante sistema. Cabe preguntarse hasta qu nivel
jerrquico lleg el conocimiento de que el sistema no estaba listo.
Este evento me record lo sucedido con uno de los mejores aeropuertos del Mundo en su
inauguracin, el Aeropuerto Internacional de Hong Kong, conocido tambin como Chek
Lap Kok. Se deba inaugurar a inicios de Julio de 1998, habiendo fijado las autoridades
Chinas y las de la regin administrativa especial que fuera en el primer aniversario de la
retrocesin de Hong Kong a China, por el inmenso significado histrico de dicho
evento. Fue una pesadilla operativa desde el primer vuelo comercial.
Muchos an recuerdan a las pantallas de anuncios de vuelos que no funcionaban (fue la
imagen que ms marc al pblico), lo que tambin afectaba a muchos baos, escaleras
mecnicas, sistemas de reparto de equipajes, etc. Y el pandemonio en la zona de carga, que
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exclusivo provecho personal, por ejemplo cambiando de trabajo a tiempo, sin avisar a los
dems y menos an a sus superiores. Y estn los inescrupulosos motivados a la par por la
sed o el vrtigo del poder o por la angurria, el afn de lucro rpido, la idea de ganarse
alguito en poder o en riqueza de paso, pensando que las consecuencias sern para otros
(miedo combinado con maquiavelismo).
Los resultados pueden ser gravsimos, tales como:
. lanzamientos de grandes proyectos o de reformas que fracasan, como ya hemos visto; a
veces un proyecto puede terminar siendo un gran elefante blanco
. prdidas crediticias enormes que se hubieran podido evitar, con medidas ex ante o con
medidas rpidas en inicio de crisis, como ventas de exposiciones a precios todava
aceptables
. prdidas enormes y/o paralizacin de actividades claves para una empresa o para un pas,
por fallas de equipos o de sistemas, con el consiguiente problema reputacional o
consecuencias peores
. prdidas de vidas humanas, a veces a gran escala, que eran tan, pero tan evitables; como
pas en el caso del edificio Rana Plaza en Bangla-Desh.
Los bancos estn llenos de historias de gente que quiso alertar, pero la alerta no lleg
hasta el ms alto nivel, porque fue detenida a cierto nivel; o tal vez lleg al nivel debido pero
demasiado aislada para ser tomada en serio. Muchas empresas del sector no financiero
tambin, incluso en casos muy sonados como Enron.
Ahora bien, traten de imaginarse eso al nivel de un pas: cuntas veces en la
historia un gobernante y/o sus ministros no pudieron decidir bien, porque nadie quiso
decirles lo que hubieran debido saber? El problema es que las consecuencias en general no
se limitan al gobernante y a los miembros de su gobierno: afectan al pas entero o por lo
menos a una gran parte de su poblacin.
Y ello se puede ver incluso a nivel internacional: recomendara la lectura del
informe de la Oficina de evaluacin independiente del Fondo Monetario Internacional
(Enero 2011) sobre cmo, entre otras cosas, no lograron darse cuenta a tiempo de lo que
suceda en el sistema financiero europeo. Mencionan al groupthink (pensamiento de
grupo) que impide que muchos expresen otros puntos de vista. En realidad es riesgo
operacional organizacional (sobre el cual ya escrib un post el 13 de Julio de este ao) en
todo su esplendor.
Conclusin:
Nunca se debe desalentar a los que alertan, aunque a veces puedan no tener razn, porque
permiten tomar decisiones ms informadas y abrirse ms opciones, e incluso aprovechar
oportunidades de nuevos negocios o de mejoras sustanciales (no olvidar que riesgo es
tambin oportunidad). Adems, permiten tomar a tiempo medidas de reduccin del riesgo.
Lo que est en juego muchas veces es el destino de una empresa, o de mucha gente, o de un
pas, o de muchos pases, o hasta de la economa mundial.
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