Estudo de Caso Market, Inc

710-P01
REV. 3 ABR. 2008
JOHN R. WELLS
TRAVIS HAGLOCK
Whole Foods Market, Inc.

Introduo
Em 2005, o Whole Foods Market, Inc. era a maior rede de alimentos in natura (natural) do varejo
americano e a que mais depressa crescia no mercado feroz de supermercados. Para satisfazer a nsia
por alimentos naturais, o Whole Foods crescera de uma nica loja em 1980 para 175 lojas com
aproximadamente 38.000 empregados em 2005. Suas lojas ficavam normalmente em bairros ricos e
geravam $ 8.700 por metro quadrado, com margem bruta de 38% e margem lquida de 3%; os
nmeros eram extremamente favorveis se comparados aos dos varejistas mdios, que geravam $
4.300 por metro quadrado e tinham margem bruta de 28% e margem lquida de 2,5%.
O sucesso do Whole Foods e o crescimento dos produtos naturais comearam a atrair a
concorrncia. Um conjunto de cadeias de supermercados de alimentos naturais tinha entrado no
mercado, incluindo a Wild Oats, a nmero dois da indstria, com 113 pontos de venda. Alm disso,
mercearias convencionais decidiram oferecer produtos naturais, e tinha crescido sua cota de vendas
de produtos orgnicos de menos de 10% em 1995 para bem mais de 50% em 2005. Mesmo gigantes
como Wal-Mart e redes de supermercado de desconto como Costco estavam oferecendo linhas de
produtos naturais. Finalmente, delicatessens de bairro estavam disputando os mesmos clientes. Ainda
no estava claro se o Whole Foods seria capaz de manter sua posio de liderana.
O varejo na indstria alimentcia

O mercado americano de alimentos naturais atinge $ 30 bilhes, fazendo parte de um negcio de
varejo de alimentos muito maior, de $ 600 bilhes (ver Figura 1). O varejo geral de alimentos crescia
muito lentamente, graas presso intensa de preos e menor demanda. Isto mais diretamente por
que mais consumidores escolhiam comer fora. No entanto, o segmento de produtos naturais havia
crescido 7% ao ano, e o crescimento deveria se acelerar.
O varejo de produtos alimentares tradicionais era dominado pelas trs grandes (Kroger,
Albertsons e Safeway), mas estava sob presso concorrencial de lojas de desconto e clubes de compra.
Clubes de compras (Costco), lojas de descontos (Family Dollar e Dollar General) e de grandes
desconto (Wal-Mart) entraram no mercado de alimentos com margem bruta de 5 a 7 pontos
percentuais inferior mdia da indstria, principalmente refletindo uma diferena significativa nos
preos. Esses formatos ofereciam variedade (SKU: Stock Keeping Unit) mais limitada de unidades de
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Caso LACC # 710-P01 a verso traduzida para Portugus do caso # 9-705-476 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos exclusivamente
como base para discusses em sala de aula, e no podem ser tomados como embasamento, fonte primria de dados ou exemplos de boa ou m
administrao.
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Whole Food Market, Inc.
manuteno de estoque (1.000 a 1.500 contra 40.000 a 60.000), uma porcentagem maior de marcas
prprias e uma estrutura de operao de baixo custo (sem muita decorao, com imveis de terceiros
e sem atendimento ao cliente). Os novos formatos foram bem aceitos pelos consumidores, e varejistas
de alimentos tradicionais perdiam participao de mercado.
O mercado de alimentos naturais

Apesar de sua produo e seus produtos frescos serem orgnicos, ela havia se posicionado como
um varejista de todos os produtos rotulados como naturais, incluindo os produzidos por projetos
de desenvolvimento sustentvel e os produzidos e comercializados por comrcio justo e no
prejudiciais ao meio ambiente. Em 2005, as vendas de alimentos orgnicos e no alimentares nos
EUA foram de US $ 14,6 bilhes, aumentando 17% em relao a 2004.1 Produtos frescos e vitaminas
so as categorias mais vendidas em lojas de produtos naturais, seguidos de produtos lcteos,
congelados/refrigerados e produtos vendidos a granel (ver Figura 2). Os consumidores eram
estimulados a comprar os alimentos naturais por diversos fatores. O Organic Lifestyle Shopper Study
2000, promovido pela empresa de pesquisa Hartman Group, informou que as cinco principais
motivaes para a compra de orgnicos foram: nutrio e sade (66%), sabor (38%), segurana dos
alimentos (30%), ambiente (26%) e disponibilidade (16%) 2.
Outro indicador foi o aumento da preocupao com a obesidade. Em 2003, 15 estados acusaram
aumento na taxa de obesidade de 15% para 19%, 31 estados registraram aumento de 20% para 24%, e
quatro estados apresentaram taxas de obesidade superiores a 25%.3
Tendncias ideolgicas tambm afetaram a demanda de alimentos naturais. Desde os anos 1960,
havia uma preocupao crescente entre a populao americana sobre questes sociais, incluindo o
ambiente, a conscincia geral de sade e o servio comunidade. Em resposta, as corporaes
deveriam demonstrar cada vez mais responsabilidade social. Como conseqncia, os consumidores
valorizavam as empresas que faziam o bem para a sociedade. Instituies como Patagnia, Ben &
Jerry's e Timberland representavam no s a moda, a qualidade e a durabilidade, mas tambm
procuravam se identificar com os valores de seus empregados e consumidores. A segmentao
tradicional do mercado socioeconmico no se mostrou muito eficaz junto a esses consumidores, e
uma nova segmentao surgiu, em resposta a essas tendncias: os LOHAS.
LOHAS era a sigla para Lifestyles of Health and Sustainability (estilos de vida saudveis e
sustentveis) e descreveu mercado integrado de bens e servios de rpido crescimento e que apelou
aos consumidores que tinham preocupao social e ambiental, e incorporavam esses valores em suas
decises de compra. Essa populao foi estimada em cerca de 30% da populao dos EUA,
prosperando em todos os grupos demogrficos tradicionais4. Vrios relatrios de pesquisa foram
feitos sobre esse mercado, e a maioria concordou com os seguintes pontos comuns:
1 Organic Trade Association, Manufacturer Survey, 2006,

http://www.ota.com/pics/documents/short%20overview%20MMS.pdf
2 The Hartman Group, Organic Lifestyle Shopper Study 2000, September 1, 2000 as cited at Organic Trade Association,
Consumer Profile Facts, Organic Trade Association Web site, www.ota.com/organic/mt/consumer.html, accessed
November 8, 2004.
3 National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion, Obesity Trends: U.S. Obesity Trends 1985-2003,
National
Center
for
Chronic
Disease
Prevention
and
Health
Promotion
Web
site,
www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps/, accessed November 8, 2004.
4 Organic Consumers Association, 30% of US Consumers Seek Healthy Eco-friendly Products, Organic consumers Association
Website, www.organicconsumers.org/Organic/ecofriendly May 02.cfm, acessed November 8, 2004.
2
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disposio comprovada para pagar mais por produtos e servios LOHAS, com uma grande
maioria disposta a gastar at 20% a mais;
consenso de que suas decises de compra baseavam-se no efeito da sade e da

sustentabilidade sobre o mundo e o ambiente, bem como seus valores pessoais;
um elevado grau de influncia sobre outras pessoas: quase trs vezes mais influncia do que a
populao em geral para informar os outros sobre os benefcios de produtos e servios
relacionados os LOHAS. 5
Essa populao apresentou aumento da lealdade e diminuio da sensibilidade ao preo, j que
muitos compravam politicamente, como se exercessem seus direitos cvicos com seu poder de
compra.
Mas, alm da aparente homogeneidade da LOHAS, havia uma alta diversidade de motivos para a
compra de produtos naturais. O Hartman Group, companhia de pesquisa de Washington, decomps
o segmento de compradores de produtos orgnicos em trs grupos:
Perifricos: Os consumidores gostavam da imagem orgnica e estavam comeando a comprar
produtos orgnicos, mas lhes faltava conhecimento. Por exemplo, eles muitas vezes
confundiam natural com orgnico. Davam prioridade a preo e convenincia sobre
questes de sade e nutrio. Amigos os influenciavam mais do que as questes ambientais, e
eles compravam atravs de um menor nmero de canais. Essa populao comprava produtos
orgnicos ocasionalmente (24% de todos os consumidores de orgnicos).
Nvel mdio: Esses clientes eram mais conscientes e informados sobre os produtos orgnicos,
se preocupavam com a sade e com questes ambientais e muitas vezes adquiriam produtos
de empresas de base. No entanto, preo e convenincia ainda eram fatores primrios. Esse
grupo tinha o maior potencial de crescimento, pois seu conhecimento sobre orgnicos
aumentara e eles os consumiam pelo menos semanalmente (39% de todos os consumidores de
orgnicos).
Centrais: Esse grupo tinha um compromisso maior com o estilo de vida orgnico. Seus
membros eram altamente motivados por sade e nutrio, e o preo era uma preocupao
secundria. Procuravam as lojas com vendedores experientes e estavam preparados para fazer
compras em vrios canais e encontrar os produtos que queriam. Consumiam produtos
orgnicos mais de uma vez por dia (37% de todos os consumidores de orgnicos).
Regulamentao
Antes de 1990, no havia exigncia nacional para a certificao de alimentos orgnicos e, portanto,
nenhuma garantia de que orgnico significava a mesma coisa de estado para estado ou mesmo
localmente, de certificadora para certificadora. Finalmente, o Ato de Produo de Alimentos
Orgnicos (Organic Foods Production Act) foi adotado pela Lei Agrcola (Farm Bill) de 1990. Seu
propsito estabelecer normas nacionais para a produo e manipulao de alimentos rotulados como
orgnicos. Aps inmeras minutas, o Departamento Norte-Americano de Agricultura (USDA)
publicou sua deciso final em dezembro de 2000, com implementao em outubro de 2002. De acordo
5 Ibid
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com a deciso, a palavra orgnico significava que os ingredientes e mtodos de produo deviam
ser verificados por um organismo de certificao que atendesse ou excedesse os padres do USDA
para a produo orgnica. Depois de outubro de 2002, tornou-se um delito federal rotular um
produto como orgnico sem que ele tivesse sido certificado (ver Figura 3).
A exigncia de certificao era estendida aos manipuladores e aos produtores de alimentos
orgnicos. Definiu-se manipulador como qualquer operador que "recebe, processa, embala ou
armazena produtos agrcolas. O processo de certificao contemplava trs requisitos principais:
1. Os mtodos e materiais utilizados na produo cumprem as normas de produtos orgnicos;
2. Deve haver uma documentao clara e contnua dos mtodos e materiais;
3. Deve haver uma documentao que comprove o local de origem da produo do alimento, a
fim de se verificarem os mtodos e materiais utilizados na sua produo.
Durante anos, a palavra orgnico tinha resumido tudo o que havia de politicamente correto em
termos de alimentao, mas, agora que o termo orgnico foi estritamente definido e regulamentado
pelo governo, produtores de alimentos alternativos procuravam novas formas de expressar a
diferena em seus produtos.6 Novos termos de justia social foram aplicados aos alimentos que
costumavam ser chamados orgnicos, incluindo os termos Certificado de Fair Trade, Fairly Traded,
Certificado de Sustentabilidade, Sustentvel e Local (ver Anexo 4). Um grupo de defesa do
consumidor (Consumers Union), identificou pelo menos 113 denominaes diferentes. Em 2003, as
vendas de produtos com Certificado de Fair subiram 46%.
Produtores de alimentos orgnicos

Desde a dcada de 1990, o nmero de hectares para a produo orgnica certificada nos Estados
Unidos tinha aumentado significativamente, e os produtores se esforaram para atender a crescente
demanda nessa categoria e tirar vantagem das margens mais altas. A lavoura orgnica certificada dos
EUA duplicou entre 1992 e 1997, atingindo 1,3 milhes de hectares.7 A agricultura orgnica era mais
desenvolvida nos setores de frutas, vegetais e outras culturas de maior valor para a indstria do que
nos setores de gros e oleaginosas. Da mesma forma, a carne orgnica e o mercado de aves tambm
tinham ficado para trs, pois sua regulamentao tinha impedido que eles fossem rotulados como
orgnicos antes de 1999. Em 2004, a carne orgnica e o mercado avcola cresciam rapidamente, assim
como a produo de ovos e leite orgnicos. Como resultado, as reas de pastagem para cultivo
orgnico certificado e a demanda de gros e oleaginosas orgnicos estavam aumentando (ver Figura
5).
Os produtores de alimentos orgnicos obtinham preos subsidiados, maiores do que os recebidos
por alimentos produzidos por sistemas que usavam intensivamente agro-qumicos.8 De fato, estudos
concluram que alguns sistemas orgnicos podem ser mais rentveis do que os convencionais, mesmo
6 Katy McLaughlin, Is your Grocery List Politically Correct? Wall Street Journal, February 17,2004, via Pro Quest,
ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004.
7 United States Department of Agriculture, Economic Research Service: Organic Production, United States Department of
Agriculture Web site, www.ers.usda.gov/Data/organic/, accessed November 8, 2004.
8 Catherine Greene and Amy Kremen, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, U.S. Department of
Agriculture, Economic Research Service, Resource Economics Division, Agriculture Information Bulletin No. 780 (Washington,
DC, 2003), www.organicconsumers.org/organic/organicstats2002.pdf, accessed November 8, 2004.
4
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sem subsdios, devido entrada de menores custos ou mistura de culturas.9 No entanto, as evidncias
eram poucas, e o interesse numa agricultura mais sustentvel levou a um aumento das pesquisas da
USDA e das universidades. At 2004, o impacto sobre os rendimentos agrcolas de longo prazo no
era claro.
Produtores e distribuidores de produtos naturais

A maioria dos alimentos passava por uma srie de intermedirios entre a fazenda e o consumidor.
O fluxo dos orgnicos era distinto em dois grandes aspectos: o ambiente regulatrio requeria que se
mantivesse a integridade orgnica em toda a cadeia de distribuio, e a natureza dos alimentos
orgnicos os tornava mais perecveis que os alimentos convencionais, de modo que exigiam um
tratamento mais cuidadoso e mais rpido.
A base de fabricao de produtos orgnicos era altamente fragmentada, e havia falta de marcas
dominantes em 2004. Especialistas estimavam que mais de 1.500 empresas comercializavam
alimentos naturais.10 A maioria desses competidores era regionalmente independente, com vendas de
menos de $ 5 milhes. Como processavam ou transformavam alimentos orgnicos, deveriam ser
certificados.
A menos que processassem ou reembalassem produtos orgnicos, distribuidores varejistas de
alimentos orgnicos no eram obrigados a ser certificados. No entanto, os requisitos regulamentares
criaram maiores encargos de manuteno de registros e melhor rotulagem.
Depois de anos de consolidao atravs de falncias, aquisies etc., o mercado de distribuio de
alimentos orgnicos e naturais era altamente concentrado em 2004, com a United Natural Foods, Inc.
e a Tree of Life, Inc. representando por cerca de 80% das vendas.11 A United Natural Foods, Inc., com
sede em Connecticut, era o principal distribuidor de alimentos e produtos naturais e orgnicos e
registrou vendas de $ 1.380 milhes em 2003. A Tree of Life, Inc. (uma subsidiria da Koninklijke
Wessanen, uma empresa holandesa de alimentos), com sede na Flrida, era a principal distribuidora
de produtos orgnicos certificados e teve vendas de $ 1.987 milhes em 2003. Margens de cerca de 1%
eram tpicas. As margens da United Natural Foods, Inc., que eram de 3,1%, eram melhores do que a
mdia do setor, mas baixas em comparao com a Sysco, a principal distribuidora de alimentos, com
margens de 6,2%. 12
Varejistas de produtos naturais

Enquanto produtos de nicho eram vendidos num grande nmero de pequenas e especializadas
lojas de produtos naturais e de sade at 2004, orgnicos e produtos naturais faziam parte de uma
cadeia bem maior e eram vendidos numa grande variedade de locais mercados agropecurios,
supermercados de produtos naturais, supermercados convencionais e clubes de compras.
9 Rick Welsh, The Economics of Organic Grain and Soybean Production in the Midwestern United States, Henry A. Wallace Institute
for Alternative Agriculture, May 1999, www.winrock.org/wallacecenter/documents/pspr13.pdf, accessed November 8, 2004.
10 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, Natural and Organic Foods, April 17, 2002, p. 29 accessed via
Thompson Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005.
11 Michael Sligh and Carolyn Christman. Who Owns Organic? The Global Status, Prospects, and Challenges,
Rural Advancement Foundation International, via: www.rafiusa.org/pubs/OrganicReport.pdf
12Annual Sales, Hoovers Inc., January 10, 2005. Other figures from public documents and company reports.
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Em 1991, 68% dos produtos orgnicos eram vendidos em lojas especializadas de sade e produtos
naturais, e apenas 7% em supermercados convencionais.13 No entanto, a participao de mercado das
mercearias cresceu quando elas expandiram sua oferta de alimentos orgnicos. Em 2000, cerca de
metade dos 7,8 bilhes dlares gastos em alimentos orgnicos eram vendidos em supermercados
tradicionais. Em 2002, os produtos orgnicos estavam disponveis em cerca de 20 mil lojas de
produtos naturais e eram vendidos em 73% dos supermercados convencionais (ver Figuras 6 e 7).14
No mesmo perodo, as lojas especializadas em produtos naturais passavam por uma consolidao
(ver Figura 8). Em 2002, 22% do total de vendas na categoria foram feitas por duas grandes cadeias de
varejo, o Whole Foods e a Wild Oats, em apenas 234 lojas.
Whole Foods
Em 2005, o Whole Foods havia se tornado a maior cadeia especializada em alimentos naturais nos
EUA. Nesse ano, as vendas foram de $ 4,7 bilhes, representando aproximadamente 18% dos $ 25,5
bilhes do mercado das lojas de alimentos naturais, e seu lucro lquido foi de $ 136 milhes (ver
Figura 9). O Whole Foods operava 175 lojas nos EUA e uma no Canad e planejava se expandir para
o Reino Unido. A maioria das lojas e as instalaes eram alugadas. Seu tamanho variava entre 35 mil
e 55 mil metros quadrados, tendendo ao formato maior nos ltimos anos (ver Figura 10). Das lojas
existentes, 86% ficavam nas 50 maiores reas metropolitanas. As vendas por metro quadrado foram
as mais altas da indstria (ver Figura 11). Na verdade, o desempenho do Whole Foods, em
comparao com os concorrentes em vrias medidas incluindo lucro lquido, volume de estoque e
retorno sobre o patrimnio comum , era favorvel (ver Figura 12).
John Mackey, o fundador e CEO do Whole Foods, no estudou numa escola de negcios de
prestgio nem aprendeu sobre comrcio varejista trabalhando em empresas do porte do Wal-Mart.
Era um ex-estudante de filosofia e religio que passou seis anos abandonando e retornando aos
estudos na dcada de 1970 em duas faculdades do Texas.15 Na verdade, muitas vezes ele explicou
que o conceito do Whole Foods foi uma aplicao da teoria de Maslow sobre a hierarquia de
necessidades humanas: uma vez que sua necessidade de segurana alimentar fosse atendida, seres
humanos poderiam aspirar a satisfazer sua necessidade de pertencer a um grupo ou a uma
comunidade e sua necessidade de beleza. Aplicando sua teoria da verdade, do amor e da beleza",
Mackey contratou um artista local para projetar cada nova loja e insistiu em ter uma rea de estar
confortvel para permitir que as pessoas almoassem ou fizessem uma pausa rpida. A forte nfase
na degustao e na amostragem dentro das lojas foi tambm expresso de seu sentido de partilha no
varejo, bem como a melhor maneira de promover seus produtos mais sofisticados.
O Whole Foods surgiu em 1977, quando Mackey se juntou a uma cooperativa vegetariana em
Austin, Texas. Ele saiu logo depois, em 1978, e criou seu prprio negcio, com sua namorada. Com
13
Natural Foods Merchandiser cited in Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S.
Organic Foods Market, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Market and Trade Economics
Division and Resource Economics Division. Agriculture Information Bulletin Number 777 (Washington, DC,
2002), www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777.pdf, accessed November 8, 2004.
14 Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S. Organic Foods Market, U.S.
Department of Agriculture, Economic Research Service, Market and Trade Economics Division and Resource
Economics Division. Agriculture Information Bulletin Number 777 (Washington, DC, 2002),
www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777.pdf, accessed November 8, 2004.
15 Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform,
www.proquest.com, accessed November 8, 2004.
6
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uma participao de $ 45 mil de amigos e familiares, ele abriu a Safer Way, uma loja de 3.000 metros
quadrados de alimentos vegetarianos saudveis nos dois primeiros andares de uma casa. Frustrado
pela dificuldade de obter produtos atraentes e pelos efeitos de uma escala limitada sobre os lucros,
Mackey decidiu fechar a loja original e abrir o Whole Foods, uma loja de 10 mil metros quadrados,
onde venderia no s orgnicos, mas tambm carnes sem hormnio, sorvete, milho em flocos e
chocolate sem conservantes. Em 1980, o Whole Foods adquiriu quatro lojas e construiu sete outras,
tornando-se uma das cadeias de alimentos naturais do pas.
Em 1992, Mackey decidiu acelerar o crescimento da empresa e lanou uma oferta pblica inicial,
levantando $ 23 milhes. Aproveitou-se da altamente fragmentada indstria varejista de alimentos
naturais e adquiriu muitos estabelecimentos de comida natural locais, para ter acesso s principais
localidades e mercados, e tambm abriu novas lojas. Mas seu apetite tambm era orientado para os
maiores concorrentes diretos como a Bread & Circus, na Nova Inglaterra, a Fresh Fields, em estados
do leste, e a Mrs. Gooch's Natural Food Markets, na Califrnia. Essas cadeias no s proporcionariam
a entrada em novas regies, mas tambm dariam Whole Food uma experincia valiosa. Por
exemplo, as habilidades na produo de carne e frutos do mar da Bread & Circus faziam dela muito
rentvel nessas categorias, enquanto o Whole Foods mal conseguia empatar receita e despesas.
Mackey espalhou rapidamente essas melhores prticas para todos os departamentos do Whole Foods
Market.
John Mackey no era o tpico CEO da uma grande empresa. Em 2005, com cerca de 50 anos, seu
uniforme era uma camisa de mangas curtas, shorts, sandlias Teva e um bronzeado avermelhado
adquirido enquanto caminhava no rancho de 720 hectares, nos arredores de Austin, que ele dividia
com sua mulher, Deborah, uma professora de ioga. Em 2002, durante uma das piores recesses
econmicas em dcadas, ele se afastou da empresa para fazer uma caminhada ao longo de todas as
3.500 km da trilha apalache, que duraria cinco meses. Discreto, alguns diriam que at tmido, John
Mackey no gostava de passar tempo com a imprensa ou com investidores.
Alguns pensavam que ele parecia pouco um lder de empresa e muito um lder de uma seita.
Quando eu descasco a cebola da minha conscincia pessoal para chegar ao seu ncleo, tento
entender o que me levou a criar e fazer crescer a empresa. Vejo meu desejo de promover o bem-estar
geral de todos na Terra, bem como o da prpria Terra. Um dos meus objetivos ajudar a criar uma
organizao que manifesta o amor, a alegria e a felicidade. Ainda assim, o lucro a essncia de cada
negcio. como o ar.16
Produtos e merchandizing
O Whole Foods tem uma ampla gama de produtos naturais e orgnicos e cerca de 20 mil unidades
de manuteno de estoque, uma das maiores gamas disponveis na indstria. O Whole Foods
enfatizou os alimentos perecveis, principalmente produtos frescos, destinados a atrair os clientes
sofisticados para o alimento natural. Isso representou 68% do volume total de vendas da cadeia em
2005, acima dos 57% de 10 anos antes.17 Dada a curta vida na prateleira e a qualidade dos produtos
frescos produzidos pelo Whole Foods, esse departamento foi um grande direcionador de pessoas
para as lojas. Muitos consumidores compravam duas ou trs vezes por semana, para pegar os
produtos frescos, e compravam outros itens do processo. Como resultado, a cesta mdia era menor
do que a de um supermercado tpico, e o tempo para pagamento e sada da loja era menor tambm.
16 Eric Bates, Whole Foods Fight, Metro Santa Cruz, September 3, 1998,
http://www.metroactive.com/papers/cruz/09.03.98/wholefoods1-9835.html.
17 Whole Foods Market, Inc., 2005 10K..
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A imagem dos produtos alimentares naturais e do Whole Foods estava intimamente ligada s
sees de produtos frescos. Em perecveis, mais do que em qualquer categoria, o Whole Foods focava
em despertar os sentidos do consumidor pela degustao e pela amostragem, criando gndolas de
frutas e legumes bem coloridas. 85% dos consumidores dos EUA normalmente detestam ir ao
supermercado, e o Whole Foods conseguiu criar um festival de alimentos.18
O setor de produtos frescos foi uma das categorias de produto mais difceis de operar, devido
limitada vida til dos produtos e ao alto custo do desperdcio. O Whole Foods investiu fortemente no
desenvolvimento de competncias construindo sua prpria rede de distribuio nacional e
alinhando-se com os fornecedores locais para assegurar melhor qualidade. Como resultado, o setor
de perecveis havia se tornado o produto-ncora do Whole Foods.
A maioria dos produtos vendidos no Whole Foods vinha de vendedores de comida natural. No
entanto, as lojas tinham uma seleo limitada de marcas convencionais, desde que elas cumprissem
suas normas: produzidas sem o uso de antibiticos ou pesticidas, no modificadas geneticamente e
sem conservantes ou ingredientes artificiais desnecessrios. Isso inclua suplementos e vitaminas,
produtos de higiene e cuidados pessoais naturais e utenslios domsticos. Dentro de suas normas, o
Whole Foods pretendia entregar uma gama completa de produtos de mercearia bsica e, assim, evitar
que os clientes fossem ao supermercado convencional mais prximo para comprar sabo ou creme
dental, desde que, evidentemente, estivessem dispostos a pagar cerca de 15 a 50% a mais.
Os gerentes e diretores regionais tiveram ampla liberdade para escolher seus fornecedores e
sortimento. Como conseqncia, os clientes do Whole Foods podiam encontrar produtos de diversas
marcas diferentes em Miami, Flrida, e em Cambridge, Massachusetts.
Dada a falta de marcas fortes de alimentos naturais, o Whole Foods estava construindo uma srie
de marcas prprias em suas lojas. Em 2005, distribua 1.500 unidades de manuteno de estoque em
quatro rtulos de marcas privadas, incluindo o Whole Foods, o Whole Kids, a 365 e a Allegro, bem
como sob a marca Authentic Food Artisan, sendo o rtulo AFA introduzido em janeiro de 2003. Alm
desses programas em nvel nacional, os gerentes de loja tinham o direito de comercializar
determinados itens adquiridos em nvel local usando as marcas privadas. Em 2005, as marcas
prprias representavam 15% das vendas totais,19 e era esperado que atingissem 20 a 25% nos anos
seguintes.20
Em todas as categorias, o Whole Foods procurou manter sua vantagem competitiva desafiando os
padres de segurana alimentar regular e educando seus clientes sobre tais prticas. Por exemplo, em
2003, em carnes e aves, a empresa tomou a iniciativa de pressionar por maior qualidade, segurana e
normas de sustentabilidade e aliviar as preocupaes dos consumidores relativas doena da vaca
louca e ao envenenamento por bactrias E. coli.
Dada a confuso gerada pela profuso de termos usados no setor de alimentos naturais, o Whole
Foods comeou a desempenhar um papel de liderana na definio de normas. Avisos prximos aos
caixas de suas lojas explicavam o que significava cada padro, e a empresa rotulava adequadamente
todos os seus produtos.
18 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA04, Cambridge, MA, April 8,
2004.
19 Whole Foods Market, Inc., 2005 Annual Report.
20 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA04, Cambridge, MA, April 8,
2004.
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Em outubro de 2003, o Whole Foods anunciou uma nova iniciativa para criar um padro menos
agressivo aos animais, que ressaltava a crena de que as necessidades de um animal devem ser o
primeiro critrio no desenvolvimento de normas. O foco principal seria fornecer ambientes e
condies para cada espcie, que suprissem necessidades fsicas, de comportamento e bem-estar
naturais. O trabalho no novo projeto teria incio com o desenvolvimento do bem-estar animal para os
patos, com o objetivo de se concluir e implementar at o final de 2004, seguindo-se o
desenvolvimento de normas para cada uma das outras espcies.21
Comidas prontas tambm eram uma importante oferta das lojas do Whole Foods. De acordo com
o website da empresa, a rea de alimentos preparados extremamente movimentada, especialmente
nos horrios de almoo e jantar. Muitos clientes tm evitado as lanchonetes e cafeterias corporativas e
partido para refeies saborosas e mais saudveis como arroz frito, saladas de cuscuz e apetitoso
salmo com gergelim. No fast food, a boa comida que os clientes podem pegar rapidamente22.
A seo de alimentos preparados ajudou a criar mais de uma experincia em lojas do Whole
Foods. A loja do Whole Foods, em Chelsea, bairro de Manhattan, uma cena de sexta noite.
Solteiros flertam sobre uma mesa de tomate orgnico na videira, bolas de mussarela fresca e cachos
perfumados de manjerico. Um homem bem vestido se maravilha com a comida; sua companheira
diz em seu celular: Vou escolher o salmo selvagem. Os painis de madeira, as cores neutras e a
msica latina calma do a impresso de estarmos em um spa holstico.23
Os imveis
O Whole Foods procurou instalar as lojas perto de seus clientes-alvo. Seriam necessrias
localizaes urbanas, perto de populaes mais bem educadas, com rendimentos mais elevados e
uma maior nfase em questes de sade.
Ao abrir uma nova loja, o Whole Foods tentou combinar os gostos locais e do bairro. Para cada
loja, a equipe que cuidava dos imveis estudaria pormenorizadamente as reas de captao, os nveis
de ensino, a densidade populacional e os nveis de renda.
Logstica
A abordagem para a logstica do Whole Foods evoluiu conforme a cadeia crescia. Historicamente,
a base de fornecimento foi gerida de forma descentralizada, com gerentes de loja responsveis por
todas as compras e seleo de produtos. Como a empresa havia amadurecido, mais da compra e da
distribuio dos produtos havia sido transferido para os pontos de tomada de deciso regionais e
nacional, mas gerentes da loja foram capazes de personalizar sua carteira de produtos para atender s
necessidades locais.
O Whole Foods usava distribuidores terceirizados, mas tinha construdo sua prpria rede de
distribuio para complementar seus fornecedores. Em 2005, operavam dez centros de distribuio
21 Whole Foods Market Pledges to Create Gold Standard for Humane Farm Animal Treatment with Animal Compassionate
Label, Whole Foods Market, Inc. press release (Austin, TX, October 21, 2003). From Whole Foods Market, Inc. Web site,
www.wholefoods.com/company/pr_10-21-03.html, accessed November 8, 2004.
22
Whole
Foods
Market,
Inc.,
Prepared
Foods,
Whole
Foods
Markets,
Inc.
Web
site,
www.wholefoods.com/products/list_preparedfoods.html, accessed November 8, 2004.
23 Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform,
710-P01
regional nos EUA e no Reino Unido.24 Havia dois centros de recebimento de produtos, e a maior
parte da produo era distribuda pelo prprio Whole Foods. Outras instalaes incluam trs centros
de processamento e distribuio de frutos do mar, uma torrefadora e distribuidora de cafs especiais,
cinco refeitrios corporativos regionais e 12 instalaes com fornos. Em 2005, a United National
Foods, Inc. era o terceiro maior distribuidor de alimentos terceirizado do Whole Foods, sendo
responsvel por cerca de 22% das compras totais.25
O Whole Foods era a nica cadeia de supermercados que possua e operava uma instalao de
frutos do mar beira-mar. Localizada em Gloucester, Massachusetts, essa instalao processava
pescado capturado por 15 barcos que trabalhavam exclusivamente para o Whole Foods.26 Essa
parceria permitiu empresa se certificar de que as prticas de pesca respeitavam o modelo amigo do
meio ambiente e as prticas naturais publicadas em suas lojas e tambm manter elevados padres de
qualidade.
Recursos humanos
Em 2005, o Whole Foods empregava 38.000 pessoas (32.900 em tempo integral, 3.300 em tempo
parcial e 1.800 temporrios). Elas no eram sindicalizadas. Esperava-se que os funcionrios
compartilhassem da declarao de interdependncia do Whole Foods, que proclamava um
compromisso com a diversidade, a comunidade e o salvamento do planeta, mas tambm deviam se
comprometer com as operaes competitivas e orientadas para resultados da empresa.27
Cada loja empregava entre 72 e 391 pessoas, que eram organizadas em cerca de 10 equipes. Dentro
de uma loja, cada equipe era responsvel por uma categoria de produto ou aspecto diferente das
operaes tais como atendimento ao cliente e qualidade e velocidade dos servios prestados pelos
caixas. Cada equipe era conduzida por um lder, que respondia ao gerente da loja. As operaes das
lojas eram altamente descentralizadas, com muito do pessoal, da mercadoria e das decises
operacionais sendo feitas por equipes no nvel da loja. Conseqentemente, no havia um projetopadro de loja. Ao invs disso, cada uma foi customizada para o lugar e a comunidade onde se
encontrava.
A equipe foi essencial para as operaes do Whole Foods e, como resultado, as equipes tinham um
papel fundamental no processo seletivo de novos funcionrios. Os lderes prospectavam e
recomendavam candidatos para equipes especficas, mas dois teros da equipe tinham que aprovar
cada contratao e s depois de um teste de 30 dias.
As promoes aconteciam principalmente dentro da equipe, e as pessoas de uma regio eram
continuamente transferidas por toda a organizao ou promovidas para iniciar novas lojas em novas
localidades.
As equipes eram continuamente medidas e avaliadas, e as recompensas eram dadas com base na
equipe. Tudo era medido, das operaes ao moral. As medidas operacionais eram feitas de inmeras
formas. As vendas do dia anterior de cada equipe eram publicadas diariamente, muitas vezes, em
seguida, comparadas aos resultados do mesmo perodo no ano anterior ou a todas as outras equipes
24
Whole Foods 2005 10K.
25 Whole Foods 2005 10K.

26
Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest,
27
Charles
Fishman,
Whole
Foods
is
All
Teams,
Fast
Company,
April/May
1996,
www.fastcompany.com/magazine/02/team1.html, accessed November 8, 2004.
10
710-P01
na regio. As lojas tambm recebiam informaes detalhadas sobre sua rentabilidade. Esses relatrios
mediam vendas, custos do produto, salrios e lucros operacionais. Alm disso, uma vez por ano, o
Whole Foods fazia uma pesquisa de moral para avaliar o comportamento dos empregados. As
perguntas frequentemente sondavam a confiana nos lderes de equipe, de loja e regionais e nos
valores da empresa.
Essas medidas no eram levadas sede para anlise, mas eram fornecidas a cada equipe em cada
loja. Essa poltica de livro aberto permitia que equipes competissem no s com seus prprios
objetivos, mas tambm com outras equipes em sua loja ou em sua regio. A competio era
incentivada, e, por causa dessa transparncia, equipes foram pressionadas a estabelecer metas
ambiciosas para si prprias.
As medidas de desempenho eram equilibradas com dois processos de reviso formal no nvel da
loja: o Store Tour e o The Customer Snapshot (TCS). O Store Tour era o mais intenso: cada loja era
periodicamente visitada por um grupo de cerca de 40 pessoas de outra regio. A excurso inclua
lderes regionais, lderes de equipe da loja, lderes de equipe de loja associados e os lderes das duas
equipes operacionais. O passeio consistia de interaes sociais, revises, auditorias de desempenho e
sesses de feedback estruturado. O TCS era ligeiramente diferente, por se tratar de uma inspeosurpresa de uma loja por um funcionrio da sede ou lder regional. Esses TCS, que aconteciam 10
vezes por ano em cada loja, avaliavam 300 itens diferentes. Os resultados da TCS eram distribudos a
todos as lojas e se refletiam no sistema de recompensa28 .
O sistema de recompensa no Whole Foods era muito transparente e baseado em medies.
Funcionrios da loja eram recompensados com base em suas medidas de desempenho, e todas as
recompensas eram divulgadas publicamente. Os lderes de equipe da loja tambm eram elegveis a
um bnus por valor econmico agregado (EVA) baseado na medida em que a loja entregava um
retorno maior do que o custo de capital da empresa. As recompensas para membros da equipe
tambm incluam um plano de opo de aes, um plano de compra de aes e um plano de
previdncia privado subsidiado. Alm de promover o bom desempenho dos funcionrios, o sistema
de recompensa no Whole Foods incorporava uma srie de caractersticas importantes. O maior
salrio no podia exceder em oito vezes o salrio mdio, 5% de todas as receitas ps-impostos eram
doados a instituies de caridade, e um programa remunerava os membros da equipe que
trabalhassem voluntariamente com as organizaes comunitrias de servio qualificado. Isso
proporcionou mais de 57.500 horas de servio s comunidades em 2003.29
A abordagem para contratao, gesto e recompensas de pessoal do Whole Foods resultou em
perda e substituio de empregados inferior mdia da indstria (60%, contra a mdia da indstria
de 90-100%)30 e em moral elevado. De fato, na pesquisa de moral anual de 2003, 86% dos
trabalhadores afirmou que quase sempre ou frequentemente apreciavam seu trabalho. Em seu
levantamento anual, o Whole Foods foi declarada pela revista Fortune uma das melhores empresas
para se trabalhar, pela oitava vez consecutiva em 2005. 31
28 Ibid.
29 Whole Foods Market, Inc., September 28, 2003 10-K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc., 2004), p. 7,
www.wholefoods.com/investor/ar03_10k.pdf, accessed November 8, 2004.
30 David Agers conversation with David Levenson, HBS MBA04 who had met with the company.
31 For Seventh Straight Year, Whole Foods Market Team Members Place Company on 100 Best Companies to Work For
List, Whole Foods Market, Inc. press release (Austin, TX, January 6, 2004). From Whole Foods Market, Inc. Web site,
www.wholefoods.com/company/pr_01-06-04.html, accessed November 8, 2004.
11
710-P01
Concorrncia
O Whole Foods competia com revendedores de alimentos naturais, varejistas de alimentos
sofisticados, varejistas tradicionais e atacadistas de alimentos que tinham recentemente introduzido
loja de alimentos naturais em suas lojas. Exemplos so listados abaixo:32
Wild Oats Ao longo da dcada de 1990, a Wild Oats disputou frente a frente com o Whole
Foods uma batalha por clientes, imveis e aquisies. Foi uma das mais intensas e comentadas
rivalidades da indstria. Mike Gilliland, CEO da Wild Oats, certa vez comparou Mackey a
Chainsaw Al Dunlap, o responsvel por eliminar empregos na empresa Sunbeam Corporation.
Mackey respondeu mandando de presente a Gilliland um Risk, um jogo de tabuleiro de dominao
mundial, com a mensagem Avisado de antemo o mesmo que armado, assinada Chainsaw John
Mackey33.
Em 2000, a Wild Oats estava com dificuldades financeiras. Seus nveis de servio vinham
sofrendo com a reprovao, e os observadores sentiram que ela no conseguira se diferenciar de
outros varejistas de alimentos naturais ou dos comerciantes robustos que incorporavam esse
segmento de mercado.34 Em conseqncia, a empresa apresentou sua nova liderana em maro de
2001 (Perry D Odak, ex-CEO da Ben & Jerrys) e instituiu disciplina gerencial mais rigorosa na
abertura e na aquisio de lojas.
Em 2005, a Wild Oats era a segunda maior cadeia de alimentos naturais nos EUA (ver Apndice
A) e operava 113 lojas em 24 estados, sob quatro marcas (Wild Oats Natural Marketplace, Henrys
Farmers Market, Sun Harvest Farms e Capers Community Market). Tinha dois formatos de loja: um
maior, no estilo supermercado de alimentos naturais (1.900 a 3.350 metros quadrados), e um menor,
desenvolvido mais recentemente no mercado (entre 1.400 e 2.350 metros quadrados).
A Wild Oats tinha margens brutas mais baixas do que o Whole Foods (32% contra 38%),
reposies de inventrio mais baixas (13,1 contra 17,7) e vendas por metro quadrado mais baixas ($
4.700 contra $ 8.700).
Trader Joes A misso da Trader Joes era trazer a seus clientes os melhores valores do
alimento e da bebida a serem encontrados em qualquer lugar e informao para tomar decises de
compra bem informados. Os produtos de marca prpria respondiam por cerca de 80% das vendas.
A Trader Joes oferecia mais de 2.000 artigos hortifrutigranjeiros nicos a preos baixos. Os baixos
preos foram conseguidos por uma filosofia muito controladora de gerncia e por uma cultura de
compra barata e direta ao redor do mundo. Os produtos variavam dos vegetarianos aos
minimamente processados 35. Em 2005, a Trader Joes tinha perto de 250 lojas em 20 estados. Elas
tinham de 700 a 930 metros quadrados e ficavam em reas urbanas. As lojas atraiam clientes
educados e ricos. A Trader Joes foi adquirida pelo gigante varejista alemo Aldi em 1983.
H. E. Butt (HEB) Em 1994, a HEB introduziu o conceito do mercado central em Austin, Texas.
Tinha uma padaria europia, supermercado fino com carnes e queijos do mundo todo e um bar de
32 Natural and Organic Food Report, Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill, April 17, 2002.
33
Eric
Bates,
Minding
the
Store,
Texas
Observer,
September
11,
1998,
p.
12,
http://www.organicconsumers.org/Corp/wholefood.htm, accessed November 8, 2004.
34 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, Natural and Organic Foods, April 17, 2002, p. 85-6 accessed via Thompson
Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005.
35 Trader Joes, Trader Joes: A Unique Grocery Store, Trader Joes Web site, http://www.traderjoes.com/about/index.asp,
accessed November 8, 2004.
12
710-P01
sorvetes e sucos. O foco da venda era em alimentos mais frescos e sofisticados, e no em alimentos
naturais. Entretanto, o conceito evoluiu rapidamente para um formato similar ao do Whole Foods,
mas com lojas maiores, de 6.500 metros quadrados.
Em 2005, a HEB era uma das dez maiores cadeias de supermercados nos EUA, com vendas acima
de $ 11 bilhes e mais de 300 lojas. A tecnologia da informao sempre foi uma prioridade e era
reconhecida como um dos recursos-chave que tinham permitido que a companhia mantivesse os
preos baixos e controlasse custos.36 Alm disso, a HEB sempre esteve no peloto de frente de
inovaes de varejo, na gerncia do relacionamento com o cliente, na motivao dos empregados, em
marcas prprias e na colaborao da cadeia de suprimentos fornecedor/vendedor.
Costco A Costco era o principal armazm de descontos nos EUA em 2005. Oferecia um nmero
limitado de produtos tpicos a preos muito baixos e tinha margens de markup de aproximadamente
14%.37
A Costco abastecia uma populao rica e urbana, com salrio mdio de cerca de $ 95.000.38
Comercializava marcas sofisticadas como Cuisinart, Tiltleist, Levis e Ralph Lauren. Alm disso,
investia muito em bens perecveis, comeando com carne em 1986. Em 2005, estocava 4.000 unidades
de manuteno de estoque contra 40.000 a 50.000 de um supermercado tpico e 200.000 de um
supercentro. A Costco trabalhava para dar mais poder a sua equipe de funcionrios e oferecer os
melhores salrios e benefcios da indstria.
Kroger A Kroger era a principal cadeia de supermercados dos EUA em 2005, com imenso
alcance nacional. Tinha uma carteira diversificada de formatos bem-sucedidos, incluindo as lojas que
combinavam alimentos/medicamentos (o foco da cadeia), o formato de loja de alimentos perecveis
para atender vizinhanas de alto poder aquisitivo (Fresh Fair and QFC), lojas de descontos (Food 1
Less) e supercentros (Fred Meyer). Para competir no setor de alimentos naturais, lanara sua prpria
marca de produtos naturais e orgnicos, de qualidade superior. Sua linha Naturally Preferred tinha
aproximadamente 140 artigos, que incluam comida para bebs, massas, cereais, petiscos, leite e
artigos de soja. Com 8% de suas vendas representadas por alimento orgnico/natural em 2004, era
possivelmente o maior varejista de alimentos naturais na indstria.
Wegmans A Wegmans era uma das lderes regionais no negcio de comida sofisticada nos
EUA, com 20 lojas na regio da Nova Inglaterra. Tinha desenvolvido um estilo europeu de mercado
ao ar livre, com oferta de pes artesanais assados em fornos de tijolo ao estilo espanhol e prateleiras
com marisco fresco, carnes, queijos e alimentos internacionais. Oferecia ampla variedade, com 60.000
unidades de manuteno de estoque, incluindo 400 tipos de queijos especiais. As lojas da Wegmans
eram grandes, com corredores largos, terraos, tetos expostos e bancadas do granito em alguns
lugares. As lanchonetes do mercado ofereciam jantar no local ou alimento para viagem e incluam
lojas secundrias como um bar mediterrneo, um buffet asitico, um bar de frutas e de gros e um bar
de cappuccino.
reas de recreao supervisionadas eram oferecidas para crianas entre 3 e 8 anos, enquanto os
pais faziam compras. A revista Child declarara a Wegman a rede de supermercados mais amigvel no
36 F. Warren McFarlan, H.E. Butt Grocery Company: A Leader in ECR Implementation (A), HBS Case No. 9-196-061 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 1995).
37 John Helyar, The Only Company Wal-Mart Fears, Fortune, November 24, 2003, via Proquest, ABI/Inform,
38 Ibid.
13
710-P01
pas. A ateno ao servio de atendimento ao cliente era ferrenha: a companhia fornecia lenos para
os clientes limparem a empunhadura dos carrinhos de compras.
A Wegman oferecia uma srie completa de alimentos saudveis tais como carnes sem hormnios e
uma linha de produtos livres de leos parcialmente hidrogenados chamada Food You Feel Good
About (alimentos com que voc se sente bem).
14
710-P01
Figura 1 O mercado de alimentos nos EUA
Crescimento em alimentos (por segmento)

Crescimento do mercado de alimentos naturais
(hortifrutigranjeiros)
1998
1999
2000
2001
2002
469.314
500.351
529.632
562.793
586.923
6,6%
5,9%
6,3%
4,3%
12,0%
7,0%
0,8%
NA
22,3%
58,0%
13,0%
7,3%
1,0%
NA
22,2%
56,5%
14,2%
7,5%
1,1%
NA
21,7%
55,5%
15,4%
7,8%
1,3%
1,4%
20,4%
53,7%
Lojas de descontos
Clubes de compra
Lojas de dlar
Lojas de grandes descontos
Hortifrutigranjeiros tradicionais (os trs grandes)
Outros
fonte:
David C. Nelson, Robert Moskow e Tiffany Lee, Credit Suisse Equity Research, Food Investors Handbook, fev.
2004, p. 18, via Thompson Research (www.research.thomsonib.com 10 jan. 2005).
Participao no mercado de
hortifrutigranjeiros por formato
Supermercados convencionais e
superlojas de supermercados
Medicamentos
Convenincia
Supercentros
Outros (em massa, variedade limitada,
lojas de dlar, pequenos
revendedores, militares)
Armazns, atacadistas
Fresco, orgnico/natural
Total
fonte:
2005
2005
2010
2010
21,697
31.1
20,209
25.6
24,643
137,720
2,456
35,523
18.4
16.2
13.6
11.2
26,474
147,297
3,461
44,176
16
15.4
20.7
13
1,606
787
224,432
8.9
0.7
100.1
1,795
1,081
9
1.2
100.9
Food Retailing in the 21st Century, Food Marketing Institute Backgrounder, February 2007, p. 4
(http://www.fmi.org/media/bg/FoodRetailing.pdf 9 fev. 2008).
Vendas de
alimentos
Vendas totais
(m)
Vendas de
orgnicos (m)
Participao de
orgnicos
fonte:
10,9%
6,7%
0,9%
NA
22,0%
59,5%
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
443.790
454.140
474.790
498.380
521.830
530.612
535.406
544.141
556.791
3.594
4.286
5.039
6.100
7.360
8.635
10.381
11.902
13.831
0,8%
0,9%
1,1%
1,2%
1,4%
1,6%
1,9%
2,2%
2,5%
OTAs 2006 Manufacturer Survey (http://www.ota.com 7 fev. 2008).
15
710-P01
Figura 2a Vendas de alimentos naturais entre as lojas de produtos naturais por categoria 2005
fonte:
Adaptado de Natural Foods Merchandiser, jun. 2006, p. 16.
Figura 2b Venda de alimentos naturais entre as lojas de produtos naturais por categoria 2005
fonte:
Adaptado de Natural Foods Merchandiser
16
710-P01
Figura 3 Os padres do Programa Orgnico Nacional adotados pelo USDA em outubro de 2002
Padres de produo de lavoura orgnica No se aplicar ao solo nenhuma substncia proibida at
no mnimo trs anos antes de uma colheita orgnica. proibido o uso de engenharia gentica
(includa em mtodos descartados), radiao ionizante ou gua de esgoto. A fertilidade de solo e os
nutrientes da colheita sero controlados por prticas da agricultura e do cultivo, rotaes de colheita
e das culturas de cobertura, suplementadas com adubo animal e materiais oriundos da colheita e
materiais sintticos permitidos.
Ser dada preferncia ao uso de sementes orgnicas, mas um fazendeiro pode usar sementes no
orgnicas sob circunstncias especficas. Pestes, ervas daninhas e doenas sero controladas
primeiramente com controles fsicos, mecnicos e biolgicos. Quando essas prticas no forem
suficientes, pode-se usar uma substncia biolgica, botnica ou sinttica aprovada na lista nacional.
Padres para animais (Esses padres sero aplicados aos animais usados para a carne, o leite, os
ovos e outros produtos de origem animal.) Os animais para abate devem ser criados sob a gerncia
orgnica do ltimo tero da gestao ou no mais tarde do que o segundo dia de vida para aves
domsticas. Exige-se que os produtores alimentem os rebanhos com produtos 100% orgnicos, mas
podem fornecer suplementos permitidos como vitaminas e sais minerais. Os produtores podem
converter um rebanho leiteiro inteiro produo orgnica fornecendo 80% de alimentao orgnica
por 9 meses, seguida de 3 meses de alimentao 100% orgnica. Os animais criados de forma
orgnica no podem receber hormnios para promover o crescimento ou antibiticos, por nenhuma
razo. Prticas de gesto preventiva, incluindo o uso de vacinas, sero usadas para manter os animais
saudveis. Os produtores so obrigados a dar tratamento a animais doentes ou feridos, mas os
animais tratados com medicao proibida no podem ser vendidos como orgnicos. Todos os animais
orgnicos criados devem ter acesso ao ar livre, incluindo o acesso ao pasto, para ruminantes. Podem
ser confinados temporariamente, mas s por razes de sade, segurana, devido ao estgio de
crescimento do animal ou para proteger a qualidade do solo ou da gua.
Padres de manuseio Todos os ingredientes no agrcolas, sintticos ou no, devem estar includos
na Lista Nacional de Substncias Sintticas Permitidas e Substncias No Sintticas Proibidas. Os
responsveis pelo manuseio devem prevenir o contato de produtos orgnicos com produtos no
orgnicos e proteger os produtos orgnicos de entrar em contato com substncias proibidas. Num
produto processado rotulado como orgnico, todos os ingredientes devem ser produzidos
organicamente, a no ser que no estejam disponveis na forma orgnica.
17
710-P01
Figura 4 Glossrio de termos comuns39

Fair Trade Certified
O QUE : Indica que os produtos cumprem os padres estabelecidos pela Transfair USA e pela Fair
Trade Labeling Organizations International.
O QUE SIGNIFICA: Os trabalhadores tm garantia de recebimento de valores acima dos valores de
commodities. Tambm indica proteo ao meio ambiente.
O QUE NO SIGNIFICA: No significa que os produtos que no tm a certificao sejam injustos
com os produtores ou com os trabalhadores.
Fairly Traded
O QUE : Termo no certificado e no oficial.
O QUE SIGNIFICA: Indica que a empresa que fez o produto acredita ser justa com os funcionrios.
O QUE NO SIGNIFICA: Uma vez que todas as empresas podem chamar seus produtos de fairly
traded, o termo no significa nada.
Rainforest Alliance Certified
O QUE : Termo licenciado pela Rainforest Alliance, uma instituio localizada em Nova Iorque
dedicada proteo da biodiversidade.
O QUE SIGNIFICA: A Rainforest Alliance examinou a fazenda ou local de produo e certificou-se
de que este era adequado ao meio ambiente e aos trabalhadores.
O QUE NO SIGNIFICA: No garante que os trabalhadores ganhem mais do que o salrio mnimo
em seu pas, o que, em alguns casos, significa menos de $ 2 por dia.
Certified Sustainable
O QUE : Certificao licenciada por diversas organizaes sem fins lucrativos, geralmente usada
para indicar produtos certificados pela Rainforest Alliance.
O QUE SIGNIFICA: Indica que a produo preserva o meio ambiente, trata os trabalhadores com
justia e traz benefcios comunidade local.
O QUE NO SIGNIFICA: No garante um padro para as normas, pois organizaes certificadas
podem definir a palavra sustentvel de formas diferentes.
Sustainable
O QUE : Termo no oficial e no certificado.
O QUE SIGNIFICA: Os produtos so fabricados de forma lucrativa, que no agrida o meio ambiente
e beneficie as comunidades locais.
O QUE NO SIGNIFICA: No garante nada especfico.
Local
O QUE : Termo no oficial e no certificado.
O QUE SIGNIFICA: Os produtos foram produzidos na regio.
O QUE NO SIGNIFICA: No indica nenhuma distncia particular entre os locais de produo e
venda, podendo ser 15 quilmetros ou centenas de quilmetros.
Slow Food Snail
O QUE : Indica que o restaurante foi includo no Slow Food Guide e cumpre os critrios
estabelecidos pela Slow Food USA, um grupo dedicado a prticas tradicionais de produo de
alimentos.
O QUE SIGNIFICA: Pode significar uma ou uma combinao de trs coisas: o restaurante compra
localmente, usa ingredientes de qualidade ou prepara o alimento de forma tradicional.
O QUE NO SIGNIFICA: No garante benefcios especiais aos funcionrios do restaurante.
39 Katy McLaughlin, Is Your Grocery List Political Correct, Wall Street Journal, February 17, 2004.
18
710-P01
Figura 5 Produtores orgnicos e rea cultivada40
fonte:
www.ers.usda.gov/publications/aib780/aib780.pdf
Figura 6 Venda de produtos orgnicos por histrico de canais
fonte: www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777c.pdf
40
Catherine Greene e Amy Kremen, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Resource
Economics Division, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, Agriculture Information
Bulletin No. 780 (Washington, DC: Government Printing Office, February 2003), p. 11,
www.ers.usda.gov/publications/aib780/aib780.pdf, accessed January 10, 2005.
19
710-P01
Figura 7 Participao de vendas de produtos naturais no mercado e crescimento das vendas por
canal 2005
Figura 8a Universo de lojas e estatsticas de negcios em 2005

Independentes/pequenas cadeias
Tamanho da loja
N de lojas
(metros quadrados)
Vendas ($M)
% de vendas
Loja de produtos naturais

< = 180
Loja de produtos naturais
181-550
Supermercado de produtos
naturais
> 551
< = 95
Loja de produtos saudveis
96-180
> 181
< = 95
Lojas virtuais
Lojas virtuais
> 95
Total de independentes
1.140
1.908
$ 482
$ 3.349
1,9%
13,1%
814
1.384
1.760
1.410
1.730
1.356
11.501
$ 6.832
$ 298
$ 641
$ 2.415
$ 655
$ 955
$ 15.626
26,7%
1,2%
2,5%
9,5%
2,6%
3,7%
61,2%
Whole Foods Market

Wild Oats Markets
GNC
Vitamin World
Outros*
Total NHF/especialidades
175
107
4.800
524
18.300
35.407
$ 5.036
$ 1.124
$ 1.370
$ 221
$ 2.166
$ 25.544
19,7%
4,4%
5,4%
0,9%
8,5%
100,0%
* Outros inclui cooperaes, especialidades/sofisticado, cuidado pessoal (ex. Body Shop, Garden Botanica), academias, lojas de
ervas etc.
** Vendas inclui alimentos, suplementos e outros (cuidado pessoal natural, livros etc.). Os totais podem no resultar em soma
exata, devido a arredondamentos.
fonte:
Natural Foods Merchandiser, jun 2006, p. 17.
20
710-P01
Figura 8b Universo de lojas e estatsticas do negcio em 2005

Total
Lojas de produtos naturais
Lojas de produtos saudveis
Lojas virtuais
< = 180
181-550
> 551
< = 95
96-180
> 181
< = 95
> 95
Metros
metros
metros
metros
metros
metros
metros
metros
quadrados quadrados quadrados quadrados quadrados quadrados quadrados quadrados
Mdia nmero
de lojas de
produtos
1,6
1,2
naturais de um
mesmo dono
Mdia metro
quadrado do
3.405
1.263
varejo
Mdia metro
quadrado por
1.245
886
produto
natural
Mdia do
nmero de
unidades de
4.301
2.877
manuteno de
estoque
Mdia do
nmero de
15,9
13,2
anos que a loja
est aberta
Mdia do valor
de inventrio $ 216.313 $ 77.383
do atacado
Mdia de
172,7
81,4
clientes por dia
Mdia de
vendas por
$ 32,06
$ 30,25
cliente
Mdia do
nmero de
empregados
3
2
autorizados a
comprar
produtos
Mdia do
nmero de
25
23
distribuidores
com as quais a
loja trabalha
Mdia de
vendas anuais
$ 354,12 $ 266,08
por metro
quadrado
fonte:
1,4
2,9
1,1
4,6
1,7
1,2
1,6
3.734
15.344
807
1.557
4.220
759
2.027
1.792
2.847
706
1.020
1.438
489
847
5.995
9.511
2.485
4.333
4.757
2.391
3.268
18,7
22,1
13,9
17,9
18,0
12,6
12,0
$ 221.757
$ 821.801
$ 44.722
$ 90.306
$ 276.821
$ 71.014
$ 221.518
224,8
778,9
98,0
70,8
146,3
38,0
99,1
$ 24,06
$ 27,47
$ 29,30
$ 27,72
$ 20,56
$ 40,93
$ 40,30
10
28
80
17
18
24
10
16
$ 328,62
$ 468,67
$ 205,39
$ 264,35
$ 209,23
$ 297,34
$ 266,68
Natural Foods Merchandiser, jun. 2006, p. 17
21
1,9%
19,2
1,7%
16,2
4,2%
7,7%
0,0%
3,28
0,18
Retorno sobre imobilizado (%)

Retorno sobre preo da ao (%)
Distribuio de dividendos (%)
Valor do estoque ($)
Capitalizao de mercado ($ b)
fonte:
caso.
46
18
16
13
91
571
10
28
12
81
577
68
31
81
15
99
648
11
75
6,7%
13,0%
0,0%
9,66
0,94
2,4%
14,0
4,5%
28,5%
35,7%
64,0%
27
205
193
50
1997
1.117
719
399
318
41
116
16
98
664
14
87
8,3%
16,4%
0,0%
10,53
1,12
3,3%
11,8
5,7%
28,0%
36,4%
64,0%
45
277
219
79
1998
1.390
884
506
390
75
131
16
94
607
17
100
6,4%
13,6%
0,0%
8,18
0,86
2,7%
11,0
5,4%
29,0%
37,3%
63,0%
42
311
230
84
1999
1.568
982
586
454
42
158
16
99
578
19
117
3,8%
9,4%
0,0%
13,42
1,42
1,6%
12,3
5,5%
28,7%
37,2%
63,0%
5
307
236
101
2000
1.839
1.154
685
527
49
195
18
109
632
21
126
6,2%
12,6%
0,0%
15,71
1,72
2,3%
14,7
5,3%
29,1%
37,7%
62,0%
68
409
252
121
2001
2.272
1.416
857
662
61
235
20
112
657
24
135
9,0%
14,3%
0,0%
21,42
2,47
3,1%
16,2
5,5%
29,1%
37,9%
62,0%
84
589
342
149
2002
2.690
1.671
1.019
784
84
273
22
118
693
27
145
8,7%
13,4%
0,0%
27,60
3,32
3,3%
17,0
5,6%
28,8%
37,4%
63,0%
104
776
423
175
2003
3.149
1.970
1.179
905
274
338
24
120
751
32
163
8,6%
13,7%
28,0%
42,90
5,35
3,4%
17,4
5,7%
29,0%
37,7%
62,0%
133
969
535
222
2004
3.865
2.408
1.457
1.119
324
380
27
124
808
38
175
7,2%
10,0%
45,9%
67,23
9,14
2,9%
17,7
5,2%
30,2%
38,3%
62,0%
136
1.366
875
246
2005
4.701
2.903
1.798
1.418
Compilado pelos autores do caso, de diversos relatrios da empresa, relatrios de analistas, service de dados do The Wharton Research Data Service e anlises dos autores do
Lucro operacional antes da

depreciao ($ m)
Custos de capital ($ m)
Vendas pelo total de lojas ($ m)

Vendas por funcionrios ($ 000)
Vendas pelo total de rea ($)
Funcionrios (000)
41
2,5%
3,5%
Lojas
28,8%
28,2%
5,6%
11,8%
0,0%
6,63
0,51
33,9%
33,9%
17
146
170
8
106
79
66,0%
23
17
66,0%
1996
892
589
303
257
1995
496
328
168
140
Custo dos produtos (% das

vendas)
Lucro bruto (%das vendas)
Despesas com SG&A (%das
vendas)
Lucro operacional aps a
depreciao (%das vendas)
Lucro lquido (%das vendas)
Reposio do inventrio
WHOLE FOODS
Vendas ($ m)
Custo dos produtos ($ m)
Lucro bruto ($ m)
Despesas com SG&A ($ m)
Lucro operacional aps a
depreciao ($ m)
Lucro lquido ($ m)
Total de equidade ($ m)
Estoque ($ m)
Figura 9 Whole Foods Market, Inc. Histrico do desempenho financeiro
710-P01
-22-
710-P01
Figura 10 Tamanho da loja
fonte: Criado pelos autores do caso a partir de relatrios anuais da empresa.
Figura 11 Comparativo de vendas por metro quadrado 2005
$1,400
$1,200
$1,000
$800
$600
$400
$200
$0
Kroger
Wal-Mart
Wild Oats
Safeway
Whole Foods
Trader Joe's
fonte: Criado pelos autores do caso a partir de fontes da internet.
23
710-P01
Figura 12 Dados comparativos de 2005
Dados financeiros ($ milhes):

Total do patrimnio lquido
Total passivo+patrimnio
lquido
Vendas (lquidas)
Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Despesas com vendas e
administrao
Despesas com juros
Lucro antes do imposto
Renda antes dos itens
extraordinrios e operaes
canceladas (EI&DO)
Renda lquida (perdas)
Relaes:
Reposio do inventrio
Dias para vender o inventrio
Retorno do capital prprio
Rentabilidade do ativo
Lojas
Whole
Foods
Wild Oats
Safeway
Kroger
Wal-Mart
1.365,68
109,54
4.919,70
4.390,00
53.171,00
1.889,30
418,87
15.756,90
20.482,00
138.187,00
4.701,29
2.902,90
1.798,39
1.123,96
770,12
353,84
38.416,00
26.370,40
12.045,60
60.553,00
45.565,00
14.988,00
313.335,00
235.691,00
77.644,00
1.418,37
5,22
237,13
312,8
8,21
3,75
9.838,80
418,60
849,00
11.688,00
510,00
1.525,00
56.733
1.577,00
17.358,00
136,35
136,35
3,19
3,19
561,10
561,10
958,00
958,00
11.231,00
11.231,00
17,71
20,32
0,12
-
13,05
27,58
0,03
0,02
9,58
37,59
0,12
-
10,31
34,93
0,24
0,06
7,70
47,07
0,22
0,10
175
113
1.800
3.700
3.856*
* Domestic Wal-Marts, Supercenters, SAMS Clubs e lojas de vizinhana.

fonte: Criado pelos autores.
24
710-P01
Figura 13 Eventos-chave na histria do Whole Foods Market, Inc.41

data
Evento
Set. 78
A SaferWay, iniciada por John Mackey, aberta em Austin, TX.
out. 80
A SaferWay Natural Foods e a Clarksville Natural Grocery unem foras para abrir o Whole Foods Market in
Austin, TX.
ago. 84
O WFM abriu sua primeira loja fora de Austin, na Shepherd Avenue em Houston, TX.
out. 86
O WFM comprou a Bluebonnet Natural Foods Grocery em Dallas, TX.
ago. 87
A Amrion foi fundada em Boulder, CO, com o nome Bioenergy Nutrients.
mai. 88
O WFM saiu do TX com a compra do Whole Food Company em Nova Orleans, LA.
jan. 89
O WFM expandiu para a CA com a abertura da loja de Palo Alto.
jan. 92
O WFM abriu seu capital comercializando aes na Nasdaq.
out. 92
O WFM comprou a Bread & Circus em MA e RI, a maioria da participao na Sourdough: A European
Bakery.
mar. 93
O WFM chegou ao meio-oeste com a abertura da loja Lincoln Park em Chicago, IL.
set. 93
O WFM comprou a Mrs. Goochs Natural Foods Markets em Los Angeles.
fev. 95
O WFM comprou a Bread of Life na area da baa de So Francisco e na Unicorn Village no sul da FL.
dez. 95
O WFM comprou a Oak Street Market em Evanston, IL.
mar. 97
O WFM comprou a cadeia da Bread of Life na FL.
mai. 97
A 365 Every Day Value a marca prpria do WFM apresentou seus primeiros produtos aos consumidores.
set. 97
O WFM comprou a Boulder e a The Granary Market na CA.
jan. 98
O WFM foi nomeada pela Fortune uma das melhores empresas para se trabalhar (novamente em 1999, 2000,
2001 e 2002).
out . 98
O WFM nomeou Chris Hitt para suceder Peter Roy como presidente.
out. 98
Foi lanada a linha de produtos Whole Kids.
set. 99
Foi aberta a centsima loja no pas em Torrance, CA.
jan. 00
O WFM comprou a Food 4 Thought Natural Food Market & Deli.
mar. 00
Novo Web site wholefoodsmarket.com lanado; WholePeople.com lanado.
jul. 00
WholePeople.com fundiu-se com o varejista eletrnico Gaiam.com.
mai. 01
Anunciado acordo pra vender a Amrion.
jul. 01
O presidente Chris Hitt anunciou a aposentadoria.
ago. 01
Adquiridas trs superlojas da Harrys Farmers Market.
jan. 02
O WFM foi dada pela Fortune uma das melhores empresas para se trabalhar (5 ano consecutivo).
jun. 05
O WFM comprou a Fresh Fields Markets localizada na costa leste e no meio-oeste.
jun. 05
O WFM comprou a Wellspring Grocery em Chapel Hill e Durham, NC; a Fresh Fields foi fundada em
Rockville, MD; a marca de produtos Premium do Whole Foods foi lanada.
jun. 05
A Hawkins Associates foi fundada (tornando-se o centro de armazenamento e distribuio do WFM na

costa leste em setembro de 1996).
jun. 05
A Texas Health Distributors foi estabelecida como fornecedor atacadista para o WFM e outras lojas e
supermercados de produtos naturais.
jun. 05
A Clarksville Natural Grocery, criada por Craig Weller e Mark Skiles, abriu suas portas em Austin.
fonte: website da empresa e relatrios anuais

41 Relatrios anuais da empresa.
25
710-P01
Apndice A Anlise financeira do Whole Foods e da Wild Oats
26
710-P01
Apndice A continuao
27
710-P01
Apndice A continuao
28
710-P01
Apndice A - continuao
29
710-P01
Apndice A - continuao
30
710-P01
Apndice A continuao
31
710-P01
Apndice A continuao
32
710-P01
Apndice A continuao
33
710-P01
Apndice A continuao
34
710-P01
Apndice A continuao
35
710-P01
Apndice A continuao
36
710-P01
Apndice A continuao
37
710-P01
Notas
Organic
Trade
Association,
Manufacturer
Survey,
2006,
http://www.ota.com/pics/documents/short%20overview%20MMS.pdf
2 The Hartman Group, Organic Lifestyle Shopper Study 2000, September 1, 2000 as cited at Organic Trade
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Consumer
Profile
Facts,
Organic
Trade
Association
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www.ota.com/organic/mt/consumer.html, accessed November 8, 2004.
3 National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion, Obesity Trends: U.S. Obesity Trends
1985-2003, National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion Web site,
www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps/, accessed November 8, 2004.
4 Organic Consumers Association, 30% of US Consumers Seek Healthy Eco-friendly Products, Organic
Consumers Association Web site, www.organicconsumers.org/Organic/ecofriendlyMay02.cfm, accessed
November 8, 2004.
5 Ibid.
6 Katy McLaughlin, Is Your Grocery List Politically Correct? Wall Street Journal, February 17, 2004, via
ProQuest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004.
7 United States Department of Agriculture, Economic Research Service: Organic Production, United States
Department of Agriculture Web site, www.ers.usda.gov/Data/organic/, accessed November 8, 2004.
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Bulletin No. 780 (Washington, DC, 2003), www.organicconsumers.org/organic/organicstats2002.pdf, accessed
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Alternative
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14 Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S. Organic Foods Market, U.S.
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18 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA04, Cambridge,
MA, April 8, 2004.191 Whole Foods Market, Inc., 2005 Annual Report.
19 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA04, Cambridge,
MA, April 8, 2004.
20 Whole Foods Market, Inc., 2005 Annual Report.
21 Whole Foods Market Pledges to Create Gold Standard for Humane Farm Animal Treatment with Animal
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www.fastcompany.com/magazine/02/team1.html, accessed November 8, 2004.
28 Ibid.
29 Whole Foods Market, Inc., September 28, 2003 10-K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc., 2004), p. 7,
www.wholefoods.com/investor/ar03_10k.pdf, accessed November 8, 2004.
30 David Agers conversation with David Levenson, HBS MBA04 who had met with the company.
31 For Seventh Straight Year, Whole Foods Market Team Members Place Company on 100 Best Companies to
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32 Natural and Organic Food Report, Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill, April 17, 2002.
33
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Minding
the
Store,
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p.
12,
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34 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, Natural and Organic Foods, April 17, 2002, p. 85-6 accessed
via Thompson Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005.
35
Trader
Joes,
Trader
Joes:
A
Unique
Grocery
Store,
Trader
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Web
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http://www.traderjoes.com/about/index.asp, accessed November 8, 2004.
36 F. Warren McFarlan, H.E. Butt Grocery Company: A Leader in ECR Implementation (A), HBS Case No. 9196-061 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1995).
37 John Helyar, The Only Company Wal-Mart Fears, Fortune, November 24, 2003, via Proquest, ABI/Inform,
38 Ibid.
39 Katy McLaughlin, Is Your Grocery List Political Correct, Wall Street Journal, February 17, 2004.
40 Catherine Greene e Amy Kremen, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Resource
Economics Division, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, Agriculture Information
Bulletin No. 780 (Washington, DC: Government Printing Office, February 2003), p. 11,
www.ers.usda.gov/publications/aib780/aib780.pdf, accessed January 10, 2005.
39

Estudo de Caso Market, Inc

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REV. 3 ABR. 2008

Whole Foods Market, Inc.

O varejo na indstria alimentcia

Whole Food Market, Inc.

O mercado de alimentos naturais

1 Organic Trade Association, Manufacturer Survey, 2006,

Whole Food Market, Inc.

consenso de que suas decises de compra baseavam-se no efeito da sade e da

Whole Food Market, Inc.

Produtores de alimentos orgnicos

Whole Food Market, Inc.

Produtores e distribuidores de produtos naturais

Varejistas de produtos naturais

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Whole Foods 2005 10K.

25 Whole Foods 2005 10K.

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Figura 1 O mercado de alimentos nos EUA

Crescimento em alimentos (por segmento)

OTAs 2006 Manufacturer Survey (http://www.ota.com 7 fev. 2008).

Whole Food Market, Inc.

Adaptado de Natural Foods Merchandiser, jun. 2006, p. 16.

Adaptado de Natural Foods Merchandiser

Whole Food Market, Inc.

Whole Food Market, Inc.

Figura 4 Glossrio de termos comuns39

Whole Food Market, Inc.

Figura 5 Produtores orgnicos e rea cultivada40

Figura 6 Venda de produtos orgnicos por histrico de canais

Whole Food Market, Inc.

Figura 8a Universo de lojas e estatsticas de negcios em 2005

Loja de produtos naturais

Whole Foods Market

Natural Foods Merchandiser, jun 2006, p. 17.

Whole Food Market, Inc.

Figura 8b Universo de lojas e estatsticas do negcio em 2005

Lojas de produtos naturais

Lojas de produtos saudveis

Natural Foods Merchandiser, jun. 2006, p. 17

Retorno sobre imobilizado (%)

Lucro operacional antes da

Vendas pelo total de lojas ($ m)

Custo dos produtos (% das

Figura 9 Whole Foods Market, Inc. Histrico do desempenho financeiro

Whole Food Market, Inc.

Figura 10 Tamanho da loja

fonte: Criado pelos autores do caso a partir de relatrios anuais da empresa.

Figura 11 Comparativo de vendas por metro quadrado 2005

fonte: Criado pelos autores do caso a partir de fontes da internet.

Whole Food Market, Inc.

Figura 12 Dados comparativos de 2005

Dados financeiros ($ milhes):

* Domestic Wal-Marts, Supercenters, SAMS Clubs e lojas de vizinhana.

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