INTRODUCCIN

Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polmico, cuya prctica ha sido objeto

de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los lderes que han
desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificacin de los elementos
o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.
El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a
la vez influir en su rumbo, direccin y amplitud. Algunos lo han logrado, otros,
simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar.
Los lderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan
nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos compromisos:
la bsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda
a auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica de
las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez
busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral. Debiendo de predicar
con el ejemplo.
Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido
con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin.
En este contexto, hay un sinnmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un
denominador comn: influir en la conducta de los dems, persona o grupo de personas
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un individuo
ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata,
pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de
una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente
colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas y
durante un tiempo considerable.
La relacin entre las personas es siempre de influencia mutua; es decir, "lo que yo haga
te afectar a ti, en la medida que yo sea alguien importante y significativo para ti". Esto
quiere decir que se tiene la posibilidad de influir en las personas, en la medida en que se
es alguien "importante y significativo" para ellas, sea por las ideas, por las acciones o
por las habilidades para relacionarse con otros.
Cuando estas ideas, acciones o habilidades influyen en un nmero importante de
personas, podemos decir que estamos frente a un lder. En todos los grupos, sean estos
organizaciones o no, siempre existe un lder. Pensemos, por ejemplo, en los partidos de
ftbol, o en las inundaciones o terremotos: siempre hay alguien que logra aunar los
esfuerzos para conseguir un objetivo.
La materia prima de un lder es el poder, es decir, la capacidad de influir en las personas
y en los eventos que las afectan. Es por esto que no se puede definir liderazgo sin aludir
al poder.

En este siglo han aparecido mas de 500 estudios sobre el liderazgo, tema que fascina
tanto a los investigadores como a los directivos. Por qu surge en ciertas situaciones un
individuo que estimula a los dems para alcanzar mayores niveles de realizacin?. El
punto de partida obvio a la hora de intentar comprender este fenmeno es contemplar al
individuo e identificar aquellos rasgos de su personalidad que son inusuales.
Nuestro entorno caracterizado hoy da por un cambio constante, nos plantea el gran
desafo de superar eficaz y eficientemente los impactos no deseados en nuestra
productividad a nivel organizacional (estructuras, sistemas, procesos) y humano
(desempeo, competencias, desarrollo, satisfaccin, compromiso). Una de las
barreras importantes que debe franquear la administracin actual es ir ms all de la
antigua concepcin del Lder o Supervisor como jefe, capataz, evaluador, juez hacia
la de un socio, facilitador, motivador, agente de cambio y entrenador.

LIDERES EN LA HISTORIA
QU SABEMOS DE LOS GRANDES?
Desde tiempos inmemoriales se ha manejado el concepto de lder como el de la
persona fuerte, el que hablaba ms contundentemente o ms alto, el que iba arrastrando
las masas o hablara bonito y dijera las cosas mejor o el que supiera ms. En la historia
de la humanidad han existido grandes lderes, algunos de ellos han hecho mucho dao y
otros grandes beneficios pero todos con algo en comn: el arrastrar a las masas, es as
como tenemos por ejemplo a Napolen, Hitler, Jess, Buda, Simn Bolvar, entre otros.
En nuestros tiempos los lderes son muy importantes para las organizaciones, para las
instituciones, para los pases, es ms, el lder tambin existe en cada hogar, en cada
pequeo grupo y adems en cada uno de nosotros ya que tenemos la capacidad de
liderar tanto nuestra vida como nuestro comportamiento ante la misma y tambin
nuestro futuro.
Actualmente el verdadero lder es aquel que tiene un poder de convocatoria serio
y coherente, el que puede asumir responsabilidades y responder por los acuerdos ya
adquiridos, el lder en la organizacin tiene una alta autoestima, confianza y
responsabilidad, puede tomar las decisiones adecuadas en cualquier momento y esas
decisiones tienen una coherencia que permite hacerles un seguimiento, el lder debe
estar en la capacidad de tomar decisiones independientemente de lo que los dems
piensen de l, no necesita la aprobacin de los dems sin necesidad de que este sea un
anrquico que no le importe lo que digan los otros.
Un Lder se distingue de un jefe comn y corriente, porque el personal bajo su
cargo reconoce en l no solo la autoridad que emana de su puesto, sino que la deriva de
su forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficiente para conducir y guiar a los
subordinados hacia el logro de las metas de la organizacin. El Lder es aquel que crea
aptitudes y equipos, alienta, ensea, escucha y facilita el trabajo de todas las personas
bajo su mando, y hace que se conviertan en Campeones.

Un Lder sabe escoger a la gente ms adecuada para el trabajo y la cultura de la

empresa en pocas palabras, el lder es aquel que sabe dirigir a la gente a su mejor
esfuerzo.
Es alguien que nace con ciertas caractersticas y carisma, que le confieren
capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente, de tal forma que esta hace y
logra lo que el lder les propone. Visto de esta manera el liderazgo es una cualidad
innata a ciertos individuos, de hecho el curso de la historia ha sido transformada por la
accin de lideres natos o naturales: Cristo, Napolen, Mahoma, Hitler, etc.
Si estudiamos a los grandes lideres de la historia, encontraremosque tienen las mismas
caractersticas que los que llegan a los mas alto de la organizacin laboral?
Fueron, por ejemplo, hijos mayores todos los lideres histricos famosos?. La mayor
parte de ellos s, pero hubo excepciones Napolen y Nelson fueron cuartos. En estos
dos casos y de hecho, en la mayor parte de las excepciones a la regla del primer hijo,
hubo una explicacin de porque se le trato como un hijo especial. Stalin y Hitler fueron
los cuartos, pero los otros tres murieron al nacer. Ghandy fue tambin el cuarto, pero el
primero del cuarto casamiento de su padre. Por el contrario, y tomando una muestra al
azar de los grandes lideres, Juana de Arco, Guillermo el conquistador, Washington,
Alejandro el Grande, Winston Churchill, Benjamn Disraeli y F. D. Roosevelt fueron los
hijos mayores. Lo significativo de ser el mayor es que le hace a uno especial o diferente.
En las grandes figuras que no fueron los mayores, sigue existiendo el efecto
<<especial>>. Por ejemplo, fueron cuartos, pero la primera hija. En lo referente a las
dems caractersticas estar orientados a un objetivo, ser ambiciosos, tener mucha
energa, pensar en el largo plazo, tener visin, etc. --,los lideres de la historia parecen
(cuando es posible estudiarlos ) estar muy bien dotados, pero no necesariamente de
modo excepcional.
A menudo, el concepto de diferencia, que es el hallazgo mas coherente de los estudios,
se expresa como separatividad . Algunos estudiosos creen que es producto de
experiencias de la infancia que separaron al individuo del resto, a menudo de forma
automticamente traumtica. El extraamiento de su entorno lleva al lder potencial a
encerrarse en s mismo, en un mundo privado, para salir de l con un buen sentido de la
identidad. Por el contrario, los directivos tienden a ver la vida como una bsqueda de
seguridad y estabilidad, de la conformidad de la aparente ausencia de lideres en las
organizaciones laborales; la mayor parte de los directivos gestionan, no lideran.

CONCEPTOS DE LIDERAZGO
Qu es el liderazgo?
La definicin de liderazgo ms ampliamente compartida
dice que es el proceso de motivar y ayudar a los dems a
trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos

determinados; es decir, cuando alguien ejerce poder

sobre otras personas.
El liderazgo es la capacidad de hacer sentir una necesidad a un seguidor , en caso de
conflicto o de competencia. En este sentido, el liderazgo es una relacin o un proceso de
estimulacin y elevacin mutua que conviene las inquietudes en compromiso y
resultados. El proceso, como tal, es interdependiente, los lideres dan significado a las
posibilidades de los seguidores
EL ARTE DE LIDERAR
Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que ms o menos
acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los
principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas.
(EL LIDER SE HACE)
El ejercicio del Liderazgo entraa tres problemas fundamentales:
Psicolgico

Pedaggico

Moral

Por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y

sentimientos. Por entraar la instruccin y la educacin del subordinado

Por

regular las conductas de los subordinados influyendo en su comportamiento

LIDERAR NO ES:
Simplemente, dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con
ademanes autoritarios.
Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
Doblegar voluntades.
LIDERAR ES:
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza
humana lleva consigo.
Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios
prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos
especficos que necesiten para cumplir sus misiones.
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que
perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo,
desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.

Significados del Concepto de Lder:

El lder como una posicin:
Aqu el lder corresponde a una determinada posicin dentro de la estructura del
grupo. Ser lder implica ocupar una posicin diferente o diferenciada de aquellos
que no son lder; es decir, de los seguidores. El lder es aquel que ocupa la

posicin ms alta en trminos de influencia y poder, sin considerar sus

caractersticas personales. En algunos casos esta posicin est formalmente
establecida, por ejemplo, en un organigrama (en una empresa se sabe quin es el
gerente), pero en otras situaciones hay posiciones de liderazgo sin carcter
formal, las cuales han ido emergiendo en condiciones formales.
El lder como un rol:
Para cada posicin existe un conjunto de expectativas y de comportamientos
asociados. Lo que se espera de un lder es que ejerza conductas tales como
dirigir, orientar, sugerir, mandar, etc. Es decir, una serie de comportamientos y
de actitudes destinadas a instigar y moldear la conducta de los otros. Se espera
tambin que el lder se comunique ms con el resto del grupo, que hable de
forma ms autoritaria, que sea ms dominante, que acte como un miembro del
grupo. Algunos pueden esperar que sea un ejemplo, un modelo, una imagen
paterna, dependiendo del contexto, de las caractersticas del grupo y de los
individuos.
Un aspecto importante es que al lder se lo perciba como un integrante pleno del
grupo; por lo cual debe identificarse con el grupo y representarlo, debe
personificar o encarnar los aspectos ms importantes para ese grupo y respetar
sus normas.
El lder como un conjunto de funciones:
Al lder se le asignan varias funciones, relacionadas en general con la direccin
y coordinacin de las actividades de los otros, de tal forma que se ayude al grupo
a mantenerse y a lograr sus metas de una manera ms eficaz. Estas funciones
estn ms claramente especificadas en grupos formales orientados hacia metas
claras, pero tambin se encuentran en grupos menos formales con metas menos
definidas.
El lder como una persona:
Tal vez la concepcin ms general acerca de lder es aquella que se concentra en
los atributos y rasgos de personalidad que llevan a un individuo a ocupar una
posicin de liderazgo. Pero as como algunas caractersticas personales pueden
llevar a un individuo a ocupar esa posicin, el hecho de ser colocado en una
posicin de liderazgo puede, al mismo tiempo, llevar al individuo a desarrollar o
enfatizar ciertas caractersticas personales y a ocultar otras ("el hbito hace al
monje")
En base a lo anterior, se podra definir a un lder como
"alguien que ocupa una posicin en un grupo, influencia
a los otros de acuerdo con las expectativas de rol para
esa posicin, y que coordina y dirige al grupo para
mantener su integridad y alcanzar sus metas".
As tenemos, que no hay lderes sin seguidores, porque el liderazgo se manifiesta
principalmente ante un grupo. Hasta hace poco, se crea que los lderes tenan
rasgos de personalidad comunes entre s y que estos rasgos los diferenciaban de
quienes no eran lderes. Los estudios sobre inteligencia, ambicin, agresividad,
estatura, atractivo personal, constitucin fsica, no lograron mostrar rasgos
comunes de personalidad. Actualmente, se sabe que "los lderes no nacen, se

hacen". Esta idea pone nfasis en que los lderes tienen en comn una forma de
comportarse.
CONDICIONES PARA SER LIDER.
Usar el poder con responsabilidad y respeto por los miembros de la organizacin:
Si el comportamiento del dirigente muestra falta de respeto, falta de confianza
en los socios, abusa del poder que le otorga su cargo o no se preocupa de
estimular la participacin, difcilmente la organizacin desarrollar un clima que
permita a la gente comprometerse y utilizar sus recursos individuales.
El poder que se obtiene del cargo de dirigencia debe retornar a los socios, ya que
de ellos proviene. La manera de hacerlo es utilizndolo en beneficio de la
organizacin y de sus objetivos.
Actuar como un servidor de la organizacin y no como el dueo de ella:
Como decamos, el cargo de dirigencia es en s mismo un cargo formal. Su
poder proviene de cada uno de los socios que conforman la organizacin, que
depositan en el dirigente su propia cuota de poder. En este sentido, para ser un
buen lder el dirigente deber usar el poder eficazmente para alcanzar las metas
de la organizacin, las cuales obviamente van en beneficio de todos.
No obstante, muchas veces se encuentran lderes que no se comprometen con el
logro de las metas organizacionales y que, incluso, trabajan en sentido opuesto a
los fines de ella o slo en beneficio propio.
Planificar acciones futuras y transmitir esa visin a los dems:
Una tarea importante de un buen lder es dedicar un tiempo significativo a la
planificacin de las actividades futuras de la organizacin que dirige. En este
sentido, deber estudiar detenidamente los objetivos y metas de la organizacin
para, despus, reflexionar en conjunto con los socios sobre qu es lo
verdaderamente importante de lograr, y compartiendo esa orientacin con ellos.
Mantener una direccin clara sobre el futuro de la organizacin:
El dirigente sabe cul es el objetivo de la organizacin y cmo lograrlo. Tambin
tiene claras las metas que se deben alcanzar en un perodo determinado y se gua
por ellas. As, no desperdicia recursos ni tiempo intilmente. Esto permite a los
socios saber exactamente cul es el destino de sus esfuerzos y los logros
esperados.
Guiar a los socios en el camino trazado:
El dirigente debe ser capaz de conducir a los dems de acuerdo a la direccin
trazada, asumiendo que si se equivoca en el recorrido, deber reconocerlo y
hacer los esfuerzos necesarios para rectificarlo.
Animar a los dems para construir la realidad que se desea:
El dirigente debe ser capaz de alentar a los socios para que, aquello que slo est
en sus mentes o en el papel, se transforme en una realidad. Tiene que crear un
ambiente apropiado para que los miembros de la organizacin tengan inters en
hacer los esfuerzos necesarios para conseguir las metas que se han propuesto.
Motivar cuando hay dificultades o cuando se presentan obstculos en el camino:

El lder efectivo sabe estimular a los tmidos, regula a los habladores, sabe cmo
delegar responsabilidades a los que no se atreven, hace ver la irresponsabilidad
del socio sin herirlo y ponindolo de su lado para la prxima vez, reconoce el
conflicto por problemas personales y ayuda a resolverlo; todo esto gracias al
conocimiento que debe tener del ser humano y su psicologa, lo cual supone ser
un buen observador del comportamiento humano.
Poseer claridad respecto a la importancia de comprender a los otros:
Muchas veces los dirigentes que buscan reconocimiento social por el cargo que
ocupan, olvidan que su verdadero papel es estar atento y escuchar a los dems,
ms que usar su cargo como una posibilidad de buscar reconocimiento personal.
Esto implica una gran generosidad y disposicin para dejar que otros ocupen
papeles protagnicos y para compartir su poder. El dirigente que escucha a los
dems con atencin, a la larga tiene mayor reconocimiento de los socios y ms
satisfacciones por su desempeo.
Tener iniciativa y estimular a los dems a usar la propia:
El dirigente debe dar ejemplo de actividad y compromiso y motivar a los socios
para que lo hagan de la misma manera. Usar la iniciativa no significa que l "se
arranque con los tarros", sino que su actitud debe orientarse a buscar soluciones
a los problemas, en conjunto con los socios.
Propiciar la obtencin de logros reales:
Todos los xitos que se obtengan, grandes o pequeos, estimulan el esfuerzo por
lograr lo deseado. Para esto es importante que el dirigente planifique con los
dems miembros de la organizacin las tareas que se debe llevar a cabo, en
forma realista y a la vez desafiante. Cada tarea debe ser definida con claridad,
sealando los plazos en que se realizar y el propsito que tiene (para qu sirve).
Es mejor comenzar con tareas pequeas que con tareas grandes.
Transmitir confianza y reforzar emocionalmente los logros:
La probabilidad de que una persona emprenda una tarea, por difcil que sea,
aumenta cuando el lder expresa verbalmente su confianza en la capacidad de la
persona a quien se le encarga. As, se trata de "levantar la moral de las personas"
mediante un mensaje del dirigente que hace confiar a los socios en sus propias
capacidades. Por lo tanto, se trata de mensajes con una fuerte carga emocional
positiva acerca del futuro. Este tipo de mensajes sirve para aliviar la tensin o, al
menos, da la posibilidad de que la gente exprese sus dudas sobre los posibles
resultados de los esfuerzos que se emprendern.

Modelacin ejemplificadora:
Los dirigentes son muy visibles para los socios, se notan ms que los dems. En
este sentido, ellos pueden usar positivamente esta visibilidad sirviendo de
modelo de comportamiento a los socios.

Un lder audaz, que muestra confianza en s mismo, activo y respetuoso de los

dems, puede inspirar a otros a actuar de la misma manera. Un lder puede
mostrar cmo hacer una tarea hacindola en conjunto con los socios, y no slo
diciendo a los dems cmo habra que hacerla.
CUALIDADES O ATRIBUTOS DE UN LIDER
Es importante destacar que un Lder deber tomar en cuenta las siguientes
cualidades y Habilidades:

Dominio de s mismo.
Iniciativa.
Sentido comn.
Optimismo.
Sinceridad, Justicia, y Lealtad.
Espritu de Logro.
Sencillez y Humildad.
Inteligencia.
Facilidad de Expresin.
Motivacin.
Toma de Decisiones.
Carcter de Mando.
Conocer a sus Subalternos.

Por ltimo podemos decir que el Lder deber ser integral, ser un Lder
Democrtico, Autocrtico, Libre, que adems guste de los desafos, con ideales, que sea
futurista, capz de transmitir en sus colaboradores el deseo de superacin, de
transformacin, en pocas palabras: Un Autntico Lder.
Dado todo lo que hemos analizado en este tema, nos permite visualizar muchas
confrontaciones en el futuro cercano, es bueno que el lder vaya pensando en enfrentarse
a s mismo, porque no podr solucionar conflictos con el exterior que previamente no
haya solucionado consigo mismo; como lo dice la teora paradjica del cambio: el
cambio no se produce cuando tratamos de ser diferentes a lo que somos si no cuando
nos acercamos a lo que realmente somos.
Hay una reflexin con la que vamos a cerrar que es. La primera
responsabilidad del lder es estar vivo, porque lderes muertos slo sirven para ser
manipulados por otros. La segunda es estar sano, porque lderes enfermos no ayudan
mucho. Y la tercera: ser feliz, porque lderes amargados hacen mucho dao a la
humanidad. Una vez cumplidas estas tres responsabilidades viene todo lo dems que
le he expuesto. Necesitamos lderes que sepan sonrer porque la alegra y la tristeza
son hermanas; as como: la riqueza y la pobreza, la claridad y la confusin

COMO BUEN LIDER:

Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos
los que supervisa.
Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para
mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino
tambin el para qu, cuando las circunstancias lo aconsejen.
Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido
bien comprendidas.
No repite sus rdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de
seguridad.
No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que
tiene a ser desobedecido.
Prev, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades.
Mantiene ocupados a sus subordinados del modo ms adecuado a las
aptitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo.
Observa una conducta estable en sus actuaciones.
Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados
y lo juzga honestamente.
Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo.
Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.
Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas de
disciplina y presta atencin a las reclamaciones justas.
Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto
con los subordinados como con los superiores. Asume las
responsabilidades.
No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para
defender a sus subordinados cuando fuera necesario.
Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede
dar.
No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones
de otros, procurando comprender sus puntos de vista.
LAS CUALIDADES COGNOSCITIVAS
Schoder y Cockerill han identificado
Bsqueda de informacin. Los individuos recopilan una rica variedad
de informacin de fuentes muy numerosas sobre los entornos internos y externos
de la firma.
Formacin de conceptos. Procesan o relacionan esta informacin con el
fin de informar nuevas ideas o significados e identificar posibles estrategias o
cambios. Desarrollan perspectivas de situaciones futuras.
Flexibilidad de conceptos. Comparan los pros y contras de las diferentes
opciones y estan dispuestos a abandonar los conceptos intiles y a desarrollar
otros .la oportunidad el la cuestin principal.
Estas cualidades se han puesto de manifiesto en muchos estudios sobre el
pensamiento estratgico. Kotter las describe como creadoras de un calendario

para el cambio. Implican la creacin de una perspectiva que toma en cuenta

todas las fuerzas pertinentes de la organizacin y del entorno.
CUALIDADES INTERPERSONALES
Bsqueda interpersonal, Valorar y escuchar las ideas de otros(iguales ,
subordinados, clientes, gobiernos) para saber como ensan. Se trata de una
cualidad esencial para dar sentido a las acciones de los seguidores.
Gestion de la interaccin. Pueden formar equipos coherentes en los
departamentos y funciones centrndose en la perspectiva o en las cuestiones
estratgicas. Animan e implican a los dems.
Orientacin para el desarrollo. Mantienen las altas expectativas de los otros
proporcionan a su personal recursos, realimentacin, entrenamiento y formacin.
Kotter dice que estas cualidades son importantes para construir una fuente real
de operaciones.
CUALIDADES DE PRESENTACIN
Confianza en uno mismo. Estos lideres pueden marcar la direccin. Tienen
grandes perspectivas sobre las situaciones futuras y creen en el xito de las
posiciones adoptadas o de los planes funcionaran.
Presentacin. Presentan sus propios puntos de vista y los de otros, de manera
clara y sucinta, en un lenguaje sencillo y cotidiano. Se les reconoce como
buenos comunicadores.
Impacto. Son eficacaces y utilizan alianzas, coaliciones, ayudas visuales
(modelos, diagramas, cartas de navegacin, diseos de la organizacin) y otras
formas de persuasin para hacer que los demas mantengan un comportamiento
coherente con sus objetivos. Hacen visible la situacin futura.
Kotter opina que que estas cualidades incluyen el establecimiento de relaciones
de apoyo con fuentes claves de poder y desarrollan el compromiso en el equipo.
TIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo
perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y
capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que
afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo
que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo
depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.

En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su

favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas
especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a
partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para
lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene
para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde
engrana su influencia personal dentro de la organizacin.
Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas
habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo
del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre
los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del
orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de

liderazgo ms adecuado, o cual es el ms eficiente, ya que adoptar una u otra manera de
liderazgo o posiciones intermedias estar en funcin del concepto que tenga el dirigente
sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus
seguidores.

De ah la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del

grado de madurez de stos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o lder deber
constantemente "sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que deber de
utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a
los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es
llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y deficiencias segn se utilice (fig. 3).
Ms tarde o ms temprano todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza de
sus seguidores. En el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva
hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la
conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.
Los lderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La
influencia del lder se ejerce en cambios de humor, evocando imgenes y expectativas, y
estableciendo deseos especficos y propsitos que determinan la direccin y el enfoque
hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que
la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad para
construir una base de seguidores leales y tambin capaces. Nutrirse de un grupo efectivo
de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el lder es el nico que debe realizar
el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen rdenes, para entender ahora
que es: la comunicacin sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados
al trabajo arduo, dinmico y comprometido la garanta del xito del grupo.
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Teniendo en cuenta la diversidad de personas que ejercen como lderes en una
organizacin y las variables que influyen en su eficacia 1, y yendo ms all de los
comportamientos que suponen los diferentes estilos de liderazgo2, se puede ampliar la
perspectiva para considerar algunos tipos o enfoques generales de liderazgo de gran
relevancia para el funcionamiento de individuos, grupos y organizaciones.
Liderazgo Transaccional

Se refiere al intercambio habitual que se produce entre lderes y colaboradores en las

situaciones cotidianas y estables del trabajo diario. Suele ir asociado a los niveles
directivos intermedios y con mbitos de responsabilidad ms reducidos, con frecuencia
orientados a dirigir un equipo, departamento o unidad funcional de la organizacin. En
dicho intercambio predominan las relaciones directas, cara a cara. Se fundamenta en el
acuerdo entre ambas partes sobre cules son los objetivos, as como las condiciones y
las recompensas que recibirn los colaboradores por alcanzarlos.
Reconoce lo que los colaboradores desean conseguir por medio del trabajo y
trata de proporcionarlo si el desempeo de stos est al nivel acordado.
Intercambia recompensas y promesas de recompensa por el esfuerzo de sus
colaboradores.
Es sensible a los intereses inmediatos de los colaboradores si pueden alcanzarse
por medio de la realizacin del trabajo.
En consecuencia, se plantean tres posibles acciones:
Recompensas contingentes: Se proporcionan diversos tipos de recompensas a
cambio del logro de los objetivos acordados.
Direccin por excepcin: Supone identificar las desviaciones de las normas y de
las pautas establecidas y adoptar la accin correctiva necesaria. Slo interviene
cuando los colaboradores estn por debajo de lo esperado. El lder responde de
forma "punitiva": manifiesta su desaprobacin, regaa, plantea las
consecuencias negativas, etc.
"Dejar hacer": El lder abdica de sus responsabilidades y evita tomar decisiones
y/o llevar a cabo las acciones necesarias.
Bajo esta categora conceptual podran encuadrarse, aunque con algunas
matizaciones, las teoras situacionales del liderazgo que con tanta profusin se
han ido aplicando desde los aos 50 en las organizaciones norteamericanas y,
ms recientemente, en las espaolas (Modelo de la Contingencia de Fiedler,
Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, Modelo Normativo de Toma de
Decisiones de Vroom, Yetton y Jago, etc.).
De igual modo, es esta perspectiva la que tradicionalmente ha englobado los
diferentes estilos de liderazgo comentados en el artculo anterior 1,
comportamientos que el lder pone de manifiesto en situaciones de supervisin,
toma de decisiones o resolucin de problemas.
Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es una expansin del liderazgo transaccional. Suele ir
ligado a situaciones de cambio o crisis en la organizacin. Y aunque no lo fuera,
siempre conlleva un matiz de superacin de la rutina que se manifiesta por los
siguientes comportamientos del lder:
Hacer explcita y mantener presente la visin y misin del equipo y de la
organizacin.
Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento.
Estimular a los dems para que utilicen perspectivas diferentes en sus trabajos.
Facilitar el desarrollo mximo de todo su potencial para que alcancen logros ms
all de lo que crean posible.

 Motivarles para que integren sus propios intereses en los del equipo y la
organizacin.
Estos comportamientos se manifiestan por medio de las siguientes funciones:
Influencia idealizada: El lder proporciona una visin y un sentido de misin, e
inculca a los colaboradores un sentimiento de orgullo, respeto y confianza.
Motivacin inspiracional: Comunica altas expectativas, emplea smbolos para
focalizar los esfuerzos y expresa de forma sencilla propsitos importantes.
Estimulacin intelectual: Promueve la inteligencia, la racionalidad y la
resolucin de problemas sistemtica.
Consideracin individualizada: En la medida de sus posibilidades, presta
atencin personal, trata a los colaboradores de forma individualizada, entrena y
asesora.
Aunque este tipo de liderazgo se puede ejercer en todos los niveles directivos,
tiende a ir asociado con las posiciones ms elevadas de la organizacin. En
consecuencia, adems de la interaccin cara a cara, a travs de este tipo de
liderazgo tambin tienen cabida las interacciones mediadas (indirectas) entre el
lder y los dems, ya que puede aplicarse a lderes polticos, altos ejecutivos y
dems personas de difcil acceso interpersonal.
Desde una perspectiva amplia, para mejorar el funcionamiento de una
organizacin el lder transformador deber afrontar las siguientes cuestiones:
Cmo desafiar el status quo, lo establecido, e introducir "fuerzas" y
procedimientos innovadores.
Cmo inspirar una clara visin mutua de lo que la organizacin debera y
podra ser, una misin clara que todos los miembros se comprometan a
materializar y un conjunto de metas que gue sus esfuerzos.
Cmo facultar a los miembros por medio del trabajo en equipo. Con ello se
permite a cada individuo que acte para aumentar su competencia y eficacia,
tanto tcnica como interpersonal.
Cmo dar ejemplo, (a) empleando procedimientos de equipo y (b) corriendo
riesgos para incrementar la competencia.
Cmo alentar a los miembros para que persistan en sus esfuerzos por mejorar su
competencia tcnica e interpersonal.
Bajo la concepcin "transformacional" del liderazgo se pueden encuadrar una
serie de teoras que comparten supuestos bsicos. Se trata de las teoras del
Liderazgo Carismtico, del Liderazgo Visionario o del "Nuevo Liderazgo", que
tienen en comn el inters por explicar cmo los lderes son capaces de dirigir
organizaciones para alcanzar logros sobresalientes, de generar niveles
extraordinarios de motivacin, admiracin, respeto, confianza, compromiso,
lealtad y rendimiento en los seguidores, de crear y promover una visin y un
modelo de comportamiento, de provocar reacciones de carcter afectivo.
Superliderazgo/autoliderazgo/empowerment
El Superliderazgo va ms all del Liderazgo Transformacional. No slo pretende
potenciar al mximo las capacidades de los seguidores, sino convertirlos en autolderes,
de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios
comportamientos; en otras palabras, el superlder ensea a otros a dirigirse a s mismos.
Los pasos que debe seguir un lder para convertirse en superlder son los siguientes:

 Convertirse en autolder: se dirige a s mismo por medio de una serie de

estrategias cognitivas y conductuales.
Ejercer de modelo de autoliderazgo para que sus colaboradores lo aprendan.
Animarles a que establezcan sus propias metas.
Ayudarles a crear patrones de pensamiento orientados al autoliderazgo.
Recompensar sus comportamientos de autoliderazgo.
Crear una cultura de autoliderazgo.
Fomentar el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo.
Este proceso puede ser tanto individual como grupal, es decir, no slo es factible
fomentar el autoliderazgo de los colaboradores como individuos, sino tambin
como grupo, constituyendo en este ltimo caso los denominados grupos de
trabajo (semi)autnomos o equipos autodirigidos.
En consecuencia, lejos de los papeles tradicionales del liderazgo organizacional,
el superlder se convierte en un asesor, formador y estratega del/los grupo/s en
transicin hacia la autonoma. Fomenta la interdependencia dentro del grupo
para minimizar su dependencia de agentes externos y garantiza el apoyo de la
organizacin al proceso. Para garantizar el xito en el funcionamiento de estos
grupos, el superlder contribuye adems a desarrollar su capacidad de autoestablecimiento de metas, auto-observacin, auto-evaluacin, autoretroalimentacin y auto-refuerzo.
Adems, resulta esencial otorgar al grupo:
El poder suficiente para que pueda cumplir dichas funciones, habitualmente
desempeadas por personas clave de la organizacin. Proceso denominado
empowerment.
La formacin necesaria en aquellas competencias que permitan desempearlas.
El resultado final es un grupo polivalente cuyos miembros comparten e
intercambian tanto las tareas propias de su trabajo como las funciones directivas
asociadas al autoliderazgo.
Mentoring o socializacin organizacional guiada por un mentor
Se trata de un proceso que se pone en marcha dentro de la organizacin con el fin de
facilitar la socializacin y progreso de alguien que, o bien se acaba de incorporar a la
misma, o bien se encuentra en un momento de trnsito hacia otras posiciones
(normalmente ms elevadas en la jerarqua). Las figuras clave en todo este proceso son
el mentor ("lder") y el aprendiz o aspirante ("colaborador").
Entre los aspectos clave para trabajar y progresar en las organizaciones destacan
conocer su cultura, sus normas (explcitas e implcitas), los comportamientos
adecuados, las exigencias de los distintos roles, los criterios que facilitan el avance, etc.
Este proceso puede ser ms fcil y sistemtico si se cuenta con la figura de un mentor,
esto es, una persona veterana de la organizacin que asume la responsabilidad del
desarrollo de carrera de una persona novel. La relacin entre ambos puede tener un
carcter ms bien informal o estar enmarcada en un programa formal que atraviesa
diferentes etapas:
Iniciacin: mentor y aspirante empiezan a conocerse y a desarrollar una estrecha
relacin de trabajo.

 Cultivo: se van desarrollando y alimentando las funciones establecidas; la

relacin progresa y el aspirante comienza su andadura.
Separacin: el aspirante se va independizando del mentor; trabaja de forma ms
autnoma y la estrecha relacin empieza a declinar.
Redefinicin: se redefine la relacin; ambos avanzan por separado y se
relacionan como iguales en lugar de como superior y subordinado. Se logra la
independencia total y el aspirante deja de serlo para constituirse como miembro
de pleno derecho de la organizacin y contribuir a la misma como tal.
En lneas generales, se trata de una relacin cercana, a medio-largo plazo, que
permite el desarrollo de competencias en el aprendiz o aspirante, y que supone
un modo eficaz de integrar con xito a personas valiosas en la vida de la
organizacin, sobre todo a quienes quieren desarrollar su carrera profesional en
la misma.
Coaching o desarrollo por medio del entrenamiento
Trmino extrado y adaptado del mbito deportivo para describir la faceta del lder
como un "entrenador" que selecciona y desarrolla las competencias de sus
colaboradores, que los gua, asesora, apoya y estimula. Se trata de un proceso que puede
formar parte del mentoring, aunque no necesariamente, y que se desarrolla en el
contexto de trabajo a travs de una estrecha relacin cara a cara entre el "entrenador" y
el "entrenado".
Los aspectos clave son:
Establecimiento de los objetivos de aprendizaje segn la poltica de la
organizacin y de acuerdo con las necesidades de los destinatarios. Para
una mayor motivacin de los colaboradores, los objetivos deben ser
claros y proporcionarles la posibilidad de desarrollarse tanto profesional
como personalmente.
Planificacin de los mtodos de entrenamiento segn los objetivos
establecidos, las necesidades detectadas y las condiciones y recursos
disponibles. Pocas veces coincide "lo ideal" con "lo posible", de ah que
sea necesario conjugar los distintos factores que intervienen en el
proceso para lograr desarrollar una situacin ptima de aprendizaje.
Establecimiento de criterios y plazos para la evaluacin de los resultados.
Es un factor determinante para comprobar los progresos del
entrenamiento.
Determinacin de estrategias que favorezcan el mantenimiento y
generalizacin de lo aprendido. Se trata de lograr un aprendizaje
duradero y til para las tareas y situaciones que los colaboradores han de
abordar en el desempeo de su trabajo.
Puesta en marcha del entrenamiento segn el procedimiento ms
adecuado (bien de carcter informal, bien de carcter sistemtico). El
lder puede participar directamente o bien como formador de formadores
y supervisor.
Aplicacin de las estrategias de mantenimiento y generalizacin. Es
fundamental que formen parte intrnseca del proceso de aprendizaje.
Evaluacin y seguimiento de lo aprendido. No slo inmediatamente
despus de acabar el entrenamiento, sino tambin en momentos
posteriores y en situaciones diversas.

 Al margen de los entrenamientos ms formales y planificados, la

actuacin del lder resulta crucial en el proceso diario de entrenamiento
que realiza con sus colaboradores, a travs de sugerencias e instrucciones
respecto a cmo deben ejecutar de forma ms eficiente su trabajo y
mejorar sus competencias.
Lder de "routine": que no crea ni su papel ni el contexto en que lo desempea sino
cumple nicamente, dentro de los lmites generalmente previstos, un papel de gua de
una institucin ya existente, un papel al que le imprime su sello personal.
* Lder innovador: que reelabora radicalmente su papel de gua de una institucin ya
existente y a pesar de todo reelabora el papel mismo de esa institucin.
* Lder promotor: que crea tanto su papel como el contexto en que lo realiza (fundador
de un grupo, un sindicato, un partido, o tambin un estado, siempre y cuando logre darle
un mnimo de consistencia a su iniciativa y mantenga una posicin de lder dentro de la
institucin que ha promovido.
Cabe sealar que en la relacin del lder con sus seguidores, estos tambin desempean
papeles activos. Normalmente lder y seguidores se encuentran en una relacin de
influjo recproco.
* Los lderes que arrastran a la muchedumbre: son capaces de concebir una gran
idea, de formar una muchedumbre suficientemente grande para realizarla y de forzar a
la muchedumbre a realizarla.
* Los lderes interpretes de la muchedumbre: que son hbiles sobre todo "para hacer
claramente explcitos los sentimientos o ideas vagos y oscuros de la masa".
* Los lderes representantes de la muchedumbre: que se limitan a "manifestar
solamente la opinin conocida y establecida por la muchedumbre".
Todas las personas tienen una idea sobre cmo es el mundo, cmo funcionan las cosas
y cmo son las personas. Estas ideas son las que guan el comportamiento, la manera de
comprender la realidad y la manera de relacionarnos con los dems. Ninguna persona,
incluidos los lderes, escapa a este hecho.
La forma como los lderes ejercen el poder sobre otros se basa precisamente en lo que
piensan de la gente y en como la perciben. Si el lder de una organizacin comunitaria
piensa que los socios son irresponsables, es muy probable que intente mantener un
control estrecho sobre ellos; por el contrario, si confa en sus capacidades,
probablemente permitir que ellos mismos regulen su conducta.
Los lderes pueden ser:
Segn el origen de la posicin:

designados:
Origen externo al grupo (Ej. jefe, entrenador de ftbol, etc.).

emergentes:
Origen interno al grupo (elegido por el grupo o que ha ido asumiendo mayor
influencia que otros).

El lder designado puede tener ventajas sobre el lder emergente, como el respaldo
formal de su nombramiento y el hecho de que los grupos tienden a aceptar la
designacin externa.
El lder emergente debe esforzarse por mantener su posicin, ya que el grupo tiene
mayores expectativas sobre el desempeo de ste.
segn el rea donde se ejerce la mayor influencia:

lder de tarea:
Es aquel que ejerce la mayor influencia sobre los otros en la realizacin de la
tarea del grupo, ya sea por sus conocimientos o habilidades.

lder socioemocional:
Es aquel que tiene la mayor influencia en relacin a mantener cohesionado el
grupo, manejando las tensiones que puedan surgir.

Los grupos requieren tanto liderazgo de tarea como social, ya que ambas funciones son
vitales para el funcionamiento efectivo del grupo. Un buen lder debera moverse en
ambos planos.
en relacin con el comportamiento de las personas en las organizaciones:
La mayora de la gente comparte algunos supuestos (ideas comunes). Estos supuestos se
agrupan en dos estilos de liderazgo totalmente opuestos: el autoritario y el democrtico.
Los lderes se conducen, generalmente, de acuerdo con alguno de estos dos estilos que
se basan en las siguientes concepciones

Concepcin autoritaria:
La creencia de que las personas son flojas por naturaleza y hacen el menor
esfuerzo posible por lograr las cosas est en la base de esta teora. Segn ella, las
personas dependen completamente de sus lderes y son incapaces de pensar por
su cuenta. Esto hace que necesiten una estrecha vigilancia y supervisin en todas
sus tareas, as como constantes premios y castigos. En general, los que adhieren
a esta teora, creen que las personas se resisten a cambiar y prefieren lo
conocido. Desde el nacimiento seran muy difciles de cambiar.
Un lder que crea en esta teora ser un lder autoritario, que tendr mucha
dificultad en delegar tareas y funciones, y que se estar quejando constantemente
de la poca participacin de la gente.

Concepcin democrtica:
La naturaleza del ser humano es la autonoma y la responsabilidad. Esta creencia
es la piedra fundacional de esta teora. Esto significa que las personas son
activas, se fijan metas y disfrutan en su desempeo, buscando obtener distintos
tipos de satisfaccin con su trabajo, orgullo por lo que hacen, placer con su
actividad, sentir que contribuyen, sentirse desafiados con lo que hacen, en un
clima de responsabilidad y autogestin. Este clima se logra cuando las personas
se sienten respetadas y estimuladas, lo que les permite crecer constantemente,
aprendiendo y ampliando su comprensin y capacidades.
Esta teora postula, adems, que la fuerza principal que mantiene a las personas
activas en su trabajo o actividad es el deseo de lograr sus metas personales y
sociales.

El lder que crea en estos principios ser un lder democrtico, que

confiar plenamente en la gente, los motivar a realizar su trabajo de manera
responsable y autnoma y tolerar que las cosas se demoren un poco ms en
resultar.
Cada uno de los dos modelos descritos representa dos modos opuestos de concebir a las
personas. A su vez, genera dos tipos diferentes de lderes: el autoritario y el
democrtico.

el lder autoritario
Es aquel que toma las decisiones en nombre del grupo, sin permitir la
participacin de los dems en ellas. El decide quin debe hacer cada tarea y la
forma en que sta debe realizarse. Adems, ejerce un alto grado de control sobre
la conducta de los dems.

el lder democrtico
Tiende a realizar el trabajo basndose en decisiones compartidas por el grupo.
Este tipo de lder estimula la participacin y la discusin en la toma de

decisiones y, tambin, en la fijacin de las reglas del juego en la vida de la organizacin.

Ms que imponer decisiones busca generar el acuerdo de todos.
Cuando el lder es democrtico, la mayora de los miembros de la organizacin
decide los objetivos, las grandes tareas y cmo hacerlas. Adems, a la persona que se le
encarga la tarea se le sugiere cmo hacerla o se la deja en libertad para que ella decida
por s misma, pero no se le impone.
Puede que a veces se acte de manera ms parecida a un lder democrtico o
participativo y otras ms cercano a un lder autoritario. Esto tiende a confundir a los
integrantes de la organizacin, porque no saben a qu atenerse.
Esto sucede porque muchas veces, por diversos motivos (necesidad de que las cosas
salgan rpido), el lder debe actuar de manera autoritaria para que las cosas resulten,
Lamentablemente, cuando esto sucede, el lder percibe que siendo autoritario, a veces
las cosas resultan "mejor". Este es uno de los inicios del crculo vicioso que lleva a los

integrantes de la organizacin a decir que "no participan porque no se les toma en

cuenta" y al dirigente a decir que "no se les toma en cuenta porque no participan".
Hay un tipo de lder que es muy perjudicial para las organizaciones y que no se incluye
en los dos modelos anteriores.
Es el lder descomprometido o "permisivo". Permite todo porque nada le importa
realmente, o porque, en el fondo, no le gusta ejercer el poder. Este tipo de lder no
impone nada, pero tampoco ayuda a los dems a hacer lo necesario, as como no gua a
los dems a buscar las soluciones, porque permanece pasivo frente a los
acontecimientos, esperando que alguien tome la iniciativa. Vale decir que este ltimo no
reunira realmente caractersticas de lder, ya que no motiva a los miembros de la
organizacin ni ejerce influencia sobre ellos. Por lo general lo avala solamente el cargo,
el cual le ha sido adjudicado porque no hay nadie ms que lo pueda asumir o existe
desmotivacin para ello.
Ahora bien, para que un lder pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos
concepciones necesita de gente que responda a cada uno de estos estilos. Esto se debe al
carcter de las relaciones humanas:
Para funcionar democrticamente se necesita de gente que est de acuerdo con esta
manera de concebir el mundo.
Para funcionar autoritariamente se necesita de gente que est acostumbrada a ser
dependiente y a que se le diga todo lo que tiene que hacer.
Desventaja de la concepcin de liderazgo democrtica-autoritaria:
Es muy esttica; hay momentos en que es necesario que el dirigente acte de manera
autoritaria y no por eso va a dejar de ser un buen dirigente; tampoco puede esperar a que
todas las decisiones sean tomadas por todos.
Un buen dirigente es el que conoce y analiza la situacin y en base a eso, decide cul es
la mejor manera de actuar en esos momentos.
FUNCIONES DEL LIDER
En todos los escalones de una jerarqua, an en los ms pequeos,
siempre habr un campo sujeto a su responsabilidad, donde deber en el
desarrollo de sus correspondientes misiones, prever, planear, organizar,
mandar, coordinar, controlar y evaluar.
PREVER
- Significa, ver antes.
- Consiste en calcular y preparar el futuro objetivo.
- Para ello es necesario:
* Fijar claramente los objetivos a conseguir.
* Tener en cuenta las necesidades que ello va a suponer.

* Calcular las posibilidades.

* Definir obligaciones y responsabilidades.
* Determinar el mtodo a seguir.
* Tener en cuenta el ambiente, actitudes e intereses.
* Prepararlo con tiempo suficiente y darle la difusin adecuada.
* Contar con los medios necesarios.
* Establecer alternativas para hacer frente a los imprevistos.
* Asesorarse.
PLANEAR
- Es fijar el plan elaborado mediante la funcin de prever. Se
recomienda realizarlo por escrito, para no caer en el peligro de desviarse
de los objetivos previstos.
- Para ello es necesario:
* Utilizar datos reales y objetivos.
* Actuar en equipo.
* Lograr las caractersticas de posibilidad, unidad, flexibilidad y
precisin.
* Concretar a largo, medio o corta plazo.
ORGANIZAR
- Es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento.
- Para ello es necesario:
* Definir claramente las obligaciones.
* Evitar el confusionismo.
* Responsabilizar al subordinado
* Delegar autoridad,
* Adiestrar a los Mandos subordinados, adecuando las funciones
a sus posibilidades.
* Preparar a los futuros mandos para evitar soluciones de
continuidad.
* Confeccionar los instrumentos de organizacin ms tiles,
para facilitar el trabajo del Departamento, (organigrama,
cuaderno de funciones, reglamentos, normativas, manuales, etc.)
MANDAR
- Es comunicar con fuerza de ejecucin las decisiones adoptadas y
formar voluntades para conducirlas y orientar su esfuerzo a la accin
comn.
- Se manifiesta por medio de rdenes, que tienen carcter
imperativo y que implica como respuesta su ejecucin.
- Su ejercicio compromete la responsabilidad en la decisin.
- Antes de decidir hay que meditar, despus, ejecutar sin titubeos.

- No olvidar que orden ms contraorden trae desorden.

- Las virtudes del que manda son escuela del que obedece.
COORDINAR
- Es establecer la armona entre los subordinados y sus respectivas
tareas.
- Su objetivo es, que cada uno ayude ms y obstaculice menos a los
dems.
- Con ello se facilita el cumplimiento del objetivo y es ms factible
alcanzar con xito los objetivos prefijados.
- Lo impone la divisin del trabajo para mantener la unidad de
funcionamiento.
- Para su ejecucin, es indispensable una buena informacin con objeto
de que:
* El jefe tenga un conocimiento exacto de la situacin.
* Los subordinados sepan a ser posible en todo momento la
marcha de las actividades, para no entorpecer las con malas
interpretaciones. Deben saber por tanto, lo que queremos que
hagan, como y por qu queremos que lo hagan.
- Esta necesaria informacin ha de ser ascendente, descendente y
horizontal, para que al conectar dichas lneas, cree un clima de actitudes
que entrae colaboracin activa entre mandos y subordinados.
- Si todos saben a donde van, se llegar mejor.
CONTROLAR
- Es asegurarse de que todos y cada uno cumplen el plan trazado.
- Es verificar en todo momento y a todo nivel.
- Planear y controlar, son las lneas maestras que confluyen en el objetivo
de toda actividad.
- Fundamentalmente se debe controlar:
Cada una de las etapas del plan establecido.
Los cambios que experimente el mismo.
Supervisar las tareas encomendadas.
Vigilar el cumplimiento de lo ordenado.
Comprobar la buena intercomunicacin.
- Pueden utilizarse los siguientes medios:
Inspeccin personal o delegada.
Informacin recibida.
Partes peridicos.
EVALUAR:
- Es deducir un estudio de resultados entre el plan y su realizacin.

- Es volver a vivir cada circunstancia, cada xito o cada vicisitud del

plan, para extraer las enseanzas ms convenientes.
- Tiene como fin, comprobar en qu medida se han logrado los fines y
objetivos programados y como han actuado los mtodos y las tcnicas
elegidas.
- Todo plan ensea y proporciona experiencia, incluso en el caso de que
falle.
- Es pues necesario que al finalizar todo plan, se haga una meditacin
para deducir fallos y aciertos, obteniendo as un rendimiento ms
completo del objetivo realizado.
- El lder que descuida esta ltima revisin, pierde una ocasin magnifica de
obtener ptimos beneficios para si y sus subordinados
EL PARADIGMA DE LIDERAZGO
A.- Los tres papeles que desempea un lder
Un lder eficaz es en primer lugar un modelo, que se centra en los principios, que es la
clave para poseer la confianza, la seguridad,, el poder, la orientacin, y la sabidura para
cambiar el modo de en que abordamos las necesidades y oportunidades cambiantes que
nos rodean. Siempre que una persona u organizacin se centra en los principios, se
convierte en un modelo para otras personas y organizaciones. Es esa clase de carcter,
de competencia y accin, lo que produce confianza entre personas, lo que hace que se
identifiquen con este modelo y sean influidas por l.
Frente a todo lo dicho anteriormente el liderazgo puede dividirse en tres actividades
bsicas: explorar posibilidades, alinear y delegar facultades.
1.- Explorar posibilidades:
La esencia y la fuerza de la exploracin se refiere al sentido ms amplio de futuro.
Consigue estimular la cultura e infundirle un propsito tremendo y trascendente. En
relacin a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con inters
en la empresa. La exploracin de posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y
visin a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a
travs de un plan estratgico. A esto se le denomina el camino estratgico.
2.- Alinear:
Consiste en asegurar que nuestra estructura organizacional, los sistemas y los procesos
operativos contribuyan todos a llevar a cabo nuestra misin y visin de satisfacer las
necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa.
Por ltimo tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial,
pero que las personas son las que programan.
3.- Delegar Facultades:
La mayora de las personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad
y la mayora de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una

verdadera alineacin hacia una visin comn y una misin comn. Empezamos a llevar
a cabo conjuntamente la misin con otras personas.
El propsito individual y la misin estn mezclados con la misin de la organizacin y
cuando estos propsitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego
dentro de las personas que liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para
cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que esta de
acuerdo para realizar valores, visin y misin comunes para servir a los clientes y a las
dems personas con inters en la empresa.
B.- Un nuevo paradigma de liderazgo
Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de
modelo-exploracin de posibilidades-delegacin y alineacin de facultadesrepresentan un paradigma diferente de la opinin habitual sobre la direccin. Existe
una diferencia muy significativa entre direccin y liderazgo. Ambas son funciones
trascendentales y debido a que lo son, es crtico comprender en qu consiste su
diferencia de manera que no confundamos una con otra. El liderazgo centra la
atencin en hacer las cosas apropiadas; la direccin centra su atencin en hacer las
cosas bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se
apoyen contra la pared apropiada; la direccin se asegura de que subamos las
escaleras de modo ms eficaz posible. La mayora de los directivos y ejecutivos
actan dentro de los paradigmas de modo existentes de pensamiento. Pero los
lderes tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las
suposiciones y motivaciones subyacentes, y de ponerlos en cuestin preguntando
todava es cierto esto? Por ejemplo:
-

En la atencin sanitaria, los nuevos lideres podran poner en cuestin la

suposicin de que la medicina debe centrarse en el diagnstico y en el
tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera
ensean nutricin aunque un tercio de todos los cnceres estn relacionados
con la nutricin y dos tercios de todas las enfermedades estn ligadas al
estilo de vida. Sin embargo, la comunidad mdica sigue el amino del
diagnstico y el tratamiento de la enfermedad. Afirman que se ocupan de
toso el conjunto - la salud y el bienestar de todas las personas -,pero tiene un
paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos nuevos lderes estn
creando ms alternativas con la medicina preventiva.

En el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de

que donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los
litigios de conformidad consistentes en ganar o perder. Podran pasar al uso
de la sinergia y a la idea de que todos ganarn para impedir y zanjar las
disputas. La resolucin alternativa de las disputas suele acabar en un
compromiso. Loa nuevos lderes buscarn las opciones de o todos ganan o
no hay trato que conducen a la sinergia. Esta es algo ms que cooperacin:
consiste en crear mejores soluciones. Requiere escuchar con empata y
valenta para expresar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que
muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la
verdadera interaccin surge las percepciones sinrgicas.

En los negocios, los nuevos lderes pondrn en cuestin la suposicin de que

la satisfaccin total del cliente representa la tica definitiva del servicio,
se desplazarn hacia la satisfaccin total de todo el que tiene inters en la
empresa. Atendiendo a todo el que tenga inters por el xito de la
explotacin y tomando decisiones que beneficien a todas esas personas. Para
generar sta nueva manera de pensar, los lderes tienen que crear un nuevo
conjunto de destrezas de sinergia. Esta procede de un modo natural de la
calidad de la relacin: de la amistad, de la confianza y del amor que une a las
personas.

Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nueva

manera de pensar en cuanto a la interdependencia dispondremos del medio
perfecto para lograr la ventaja competitiva., Cuando se tiene la manera de pensar
y el conjunto de destrezas, se crean estructuras , sistemas y procesos eficaces que
estn alineados con nuestra visin y misin. Cada organizacin est
perfectamente proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. Si
se desea lograr resultados diferentes, se necesita una nueva manera de pensar y
un nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sinrgicas. Es simplemente
un egosmo inteligente tener presente a todas las personas que tienen inters en
la empresa cuando se toman decisiones, porque somos muy interdependientes.
EL LIDER DEL FUTURO
En muchos casos, el lder del futuro ser el mismo que el lder del presente. No
habr ningn cambio de personal, sino mas bien un cambio interno: la persona se
convierte en el lder del futuro mediante una transformacin de dentro afuera. Qu es
lo que impulsa a los lderes a cambiar y a estar ms centrados en los principios? Creo
que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. Este sufrimiento puede
proceder de la decepcin, el fracaso, la muerte, la perturbacin y ruptura de las
relaciones con la familia o los amigos, el abuso de confianza, la debilidad personal, el
desaliento, el aburrimiento, la insatisfaccin, la falta de salud, las consecuencias de
decisiones deficientes, la soledad, la mediocridad, el temor, el estrs econmico, la
inseguridad en el puesto de trabajo o de falta de equilibrio en la vida. Si no se
experimenta sufrimiento, rara vez hay suficiente motivacin o humildad como para
cambiar. Lo ms frecuente es que sencillamente no se sienta esa necesidad. Sin el
sufrimiento personal, la gente tiende a estar demasiado profundamente instalada en s
misma y en su mundo como para levantarse pro encima de sus propios intereses o de la
poltica de las cosas corrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando las
personas experimentan un sufrimiento personal, tienden a estar ms abiertas a un nuevo
modelo de vida en que los elementos comunes de la humildad y del sacrificio personal
conducen el cambio de dentro afuera centrado en los principios.
La principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la economa
mundial. El nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegado
facultades en el personal y tengamos un espritu de asociacin con todos los que tienen
inters en la empresa, no podremos competir, tanto si trabajamos en el sector privado
como si lo hacemos en el sector pblico o en el social. Cuando nos enfrentamos a
competidores que piensan ms ecolgicamente y ms interdependientemente, al final la
fuerza de las circunstancias nos impulsar ser huidles. Eso es lo que est impulsando la
bsqueda de calidad, el aprendizaje, el diseo de los procesos y otras iniciativas. Pero

muchas de estas iniciativas no van lo suficientemente lejos. El cambio de mentalidad no

es bastante grande. Los intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la
empresa deben ser tratados de un modo orquestado.
O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir
ser humildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. Ser
humildes es bueno, independientemente de la razn que nos impulse a ello. Pero es
mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias.
El lder del futuro: una familia dentro de l
El lder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse con
ellos, lo que exige un gran sacrificio personal. D e sta humildad, valenta y sacrificio
procede la persona ntegra. De hecho, me gusta pensar en sta clase de lder como si
tuviera toda una familia dentro de l: La humildad y el valor son los padres, y la
honradez su descendencia.
los retos del nuevo siglo
Los lderes del siglo XXI se enfrentarn con demandas mayores y ms
complejas que las existentes en la mayor parte del siglo que ahora termina. Hasta hace
poco, los lideres tenan la posibilidad de dar forma a sus organizaciones de manera que
respaldaban sus valores, sus posiciones y su estilo personales.
La explosin de la tecnologa, el aumento de la conciencia de que las personas
son el factor clave de la eficacia organizacional y la comprensin de que las
organizaciones deben tener un orden del da econmico y otro social, cualquiera que sea
el sector en el que operen, han erosionado la autonoma del lder de la organizacin. En
la sociedad actual el director general de una empresa rara vez goza de la libertad que se
les otorg a sus predecesores. Los consejos de administracin, histricamente pasivos,
se han convertido en participantes activos en el gobierno de las organizaciones y en la
evaluacin de la actuacin del lder.
Los lderes de las organizaciones no lucrativas tienden a ser ms experimentados y
competentes en el manejo de sus mltiples circunscripciones. Tambin tienden a
sentirse menos cmodos y a ser menos competentes con las destrezas de gestin en
comparacin con sus colegas del sector privado.
Si nos ponemos a reflexionar sobre los grandes lderes de nuestra historia podemos ver
que poseen varios rasgos en comn, entre ellos la gran fuerza de su ego, la aptitud para
pensar estratgicamente, una orientacin hacia el futuro y la creencia de ciertos
principios fundamentales del comportamiento humano. Poseen fuertes convicciones y
no dudan de exponerlos. Son polticamente sagaces. Saben utilizar el poder tanto para la
eficiencia como para el bien mayor tal como ellos lo ven. Son tambin empticos por
cuanto tienen la aptitud de entrar en las mentes de las personas con las que se
relacionan.

Estos lderes varan en sus valores, sus estilos de gestin y sus prioridades. Algunos se
preocupan de cambiar las circunstancias de la sociedad, a otros les preocupa ser los
mejores de su industria o su campo. Sus estilos de direccin van desde lo muy
autocrticos hasta el paternalista o el consultivo o el orientado al equipo.
Los futuros lideres probablemente correspondern a los anteriores perfiles. La s
diferencias es probable que procedan de la mayor complejidad del mundo en que
funcionarn y del aumento exponencial en el ritmo de cambio que proceder de las
explosiones de la tecnologa y las telecomunicaciones.
Los lideres tambin tendrn que adaptarse a los cambiantes papeles y relaciones de los
diferentes sectores de la sociedad.
Un reto importante ser el liderar y gestionar efectivamente las relaciones entre la
misin o propsito de la organizacin, su interaccin y asociaciones con otras
instituciones y otros sectores.
Los lideres verdaderamente efectivos de los aos futuros tendrn personalidades
determinadas por fuertes valores y tendrn fe en la capacidad de los individuos para
crecer. Tendrn una imagen de la sociedad en el que les gustara que vivieran sus
organizaciones y ellos mismos.. Sern visionarios, estarn muy convencidos de que
pueden y deben conformar el futuro y actuarn con arreglo a esas creencias a travs de
su comportamiento personal.

REFLEXIN SOBRE UN CASO CONCRETO

El cautivante Mundo de los
LIDERES Y EL LIDERAZGO

Sin duda que el Liderazgo ha estado involucrado en el que hacer social de la

Humanidad desde "el comienzo de los tiempos", y son interminables las listas de
distinguidos personajes reconocidos por la Historia que ostentan dicha calidad.
Pero sin ir tan lejos y apuntando slo a nuestras vidas.... quin no ha conocido a un
lder?; el desafo surge cuando intentamos definir el significado de tal palabra, la cual
se difunde desde el vocablo ingls "leader" que identifica al conductor, gua o
animador.
Habitualmente se tiende a relacionar el concepto con las "brillantes luces doradas del
xito", y no siempre transcurre as la realidad, porque son interminables los casos de
lderes que han fracasado arrastrando en ello a sus seguidores; incluso en el plano
religioso se han conocido casos recientes de lderes que al parecer inducan al suicidio
colectivo a quienes estaban con ellos.
Es posible alcanzar un poder con influencias tan enormes?..., sin embargo el lder
tambin puede representar la "encarnacin de la esperanza", en especial cuando
se deben atender situaciones muy difciles o de alto riesgo.
Por esto, se podra decir que el fenmeno del liderazgo conlleva una gran dosis de
energa, principalmente cuando est asociado a una responsabilidad moral exigente,
energa que estimula, que es proactiva y sinrgica, porque apunta al perfeccionamiento
de las conciencias y muchas veces de la persona integral.
En el mundo empresarial sera bueno, al respecto, conocer y reflexionar, por
ejemplo, acerca del fenmeno de Liderazgo originado en Lee lacocca, un brillante
ejecutivo de FORD MOTOR COMPANY, quien decide asumir el riesgo de
abandonar su expectable posicin para hacerse cargo de la industria CHRYSLER
que estaba en muy malas condiciones.
En su primer encuentro con los trabajadores, lacocca les prometi: "... mi sueldo ser de
un dlar mensual en tanto logremos superar la crisis", situndose en el rol de primer
interesado en alcanzar la superacin, y dando un ejemplo de autoconfianza y
consecuencia en su liderazgo.
Vale la pena recordar a nuestros amigos lectores que, posteriormente, lleg a recibir el
ms alto ingreso mensual de los Estados Unidos, fundado en su extraordinario xito
empresarial.
Exito alcanzado tras un gran esfuerzo constante, de muchos bros, que signific
prcticamente cambiar la Cultura y Arquitectura de Chrysler, generando un
nuevo diseo estratgico para el desarrollo, con nuevas vinculaciones polticas y
financieras.
Cre y robusteci una nueva imagen de la Empresa, consolidando indicadores
crecientes de credibilidad y adaptabilidad al cambio.
Comunic en forma precisa y oportuna la nueva visin, que tan acertadamente describe
W.Bennis "... durante el perodo de un ao o dos, la cultura interna (de Chrysler) adopt
la forma de un equipo flaco y hambriento que buscaba la victoria", tratando de pasar "de
perdedores a ganadores" pues tenan acceso a la capacitacin para alcanzarla.

La apasionante experiencia de lacocca constituye, a no dudar, una magnfica

expresin prctica del "Liderazgo Transformativo" que proclama James Mac
Gregor Burns's en 1978, es decir que en numerosas corporaciones norteamericanas
(IBM; AT&T-actualmente rankeada como la segunda ms importante del mundo;
General Motors y otras), incluida la propia Chrysler, se han producido
transformaciones fundamentales para su desarrollo exitoso a mediano y largo
plazo, y stas transformaciones han sido dirigidas por diversos lderes que han
ofrecido y compartido una visin con sus organizaciones, que han sabido
comprometer a subordinados y seguidores en acciones concretas para el logro de tal
visin; que han sabido tambin distribuir el liderazgo, haciendo de sus seguidores
nuevos lderes, los que a sus vez se constituyen en nuevos agentes de cambio.
Para quienes deseen compartir conocimientos de lderes tan notables como lacocca, nos
permitimos sugerir una obra clsica: "Mis aos en General Motors" de Alfred P. Sloan
Jr., donde refiere su ejemplar experiencia como lder de una compaa que logra
posicionarse entre las ms grandes del mercado.
Principalmente a travs de su clsico "Plan Organizacional" de 1920, el cual se ha
proyectado como un modelo clave para el mundo industrial, marcando un hito en
el plano de visin estratgica empresarial.
El liderazgo, entonces, no se puede encarcelar en una simple definicin (a pesar que
nuestra mente tienda a ello), y venciendo tan "oscuras tentaciones" nos referiremos a
ciertos componentes bsicos del fenmeno que no por ser reiterados dejan de ser reales;
recuerdo, sin embargo, que alguien relacionaba al liderazgo con el abominable Hombre
de la Nieves, cuyas huellas todos podan ver, pero que nadie ha logrado capturar.
De hecho, existen alrededor de cuatrocientas definiciones propuestas por los
especialistas, pero todas adolecen de carencias y/o insuficiencias, por tanto es
conveniente incorporarse a la temtica para asir un concepto propio, porque el
Liderazgo se ve y se siente pero ... Cmo encerrar al AMOR en una rgida y limitante
definicin?; idntico sucede con el Liderazgo pues desborda lmites a cada instante.
Para entendernos, no obstante, hemos de recurrir a ciertos acuerdos o convenciones, y
por ahora es bueno convenir que todos los seres humanos formamos parte de muchas
organizaciones (Hogares, Colegios, Clubes, Industrias, Naciones, etc., etc.), y en cada
una de ellas se toman decisiones: esa TOMA DE DECISIONES, cualesquiera que
sean, estn asociadas al Liderazgo.
Para decidir se han ejercido influencias en un sentido u otro; los diversos TIPOS Y
GRADOS DE INFLUENCIA se relacionan ntimamente con el Liderazgo.
Se puede influenciar una decisin, se puede tomar una decisin, pero tras todo aquello,
y ante todo aquello, est el poder hacerlo.
El poder es el ncleo del liderazgo; as como la energa es la base de la fsica, EL
PODER ES LA BASE DEL LIDERAZGO, porque es precisamente la energa que hace
posible iniciar y continuar una accin, traduciendo los deseos e intenciones en
realidades concretas. No subsiste el lder desvinculado del Poder.
El Liderazgo es tambin RELACIONAL, porque se nutre de una realidad derivada de
cierta composicin de fuerzas, donde intervienen tanto el lder como los grupos de
pertenencia, y entre ambos se generan muchas corrientes de afectos, ideas, esfuerzos
comunes, objetivos y creencias.

Por esto que es necesario conocer muy bien a las personas de la organizacin o
institucin, sus habilidades, creencias, valores, intereses y motivaciones.
Es relacional, porque se vincula a protagonistas diversos, y en movimiento, que generan
un abanico muy amplio de relaciones.
EI Liderazgo es CONTEXTUAL porque se da inmerso en una serie de contingencias
que configuran un escenario; tales escenarios propician el surgimiento de los lderes e
influencian su conducta, como tambin a los seguidores.
El Liderazgo se presenta en un ambiente que est en constante cambio, involucrando
muchas variables dinmicas, no estticas.
Finalmente, por ahora, este es tambin un fenmeno BIDIRECCIONAL, porque no
puede estudiarse centrado slo en el Lder, ni tampoco en su influencia hacia los
seguidores, sino que debe analizarse en el marco dinmico de los flujos bipolares:
Lder/seguidores; Lder/organizacin o grupo; Lder/contexto o entorno; Lder/situacin
(la manera como se enfrenta el contexto).

TEST DE EVALUACIN PERSONAL

Valgo para lder

Cuestionario de evaluacin
Valrate sobre DIEZ EN CADA CUESTION

TENGO CONFIANZA EN MI MISMO

Supero con facilidad los sentimientos pesimistas y el derrotismo?..................................
Soy tranquilo al afrontar los problemas que se presentan sin perder la calma?................
Me siento seguro con mis cualidades intelectuales o morales sin dejarme llevar de
temores o desconfianzas?....................................................................................................
Me acepto com0o soy sin caer en la tentacin de compararme con los dems y de sentir
envidia de ellos?.---Tiendo a mirar mas las soluciones que tienen los problemas que se presentan que las
dificultades en si mismas?...........
TENGO HONRADEZ CON LOS DEMAS?
Me siento justo en las relaciones con los dems dando a cada uno lo suyo?............
Me siento dispuesto a sacrificarme por los otros sin que ellos lleguen a conocerlo?..
siento desagrado cuando alguien disimula o miente en cosas que afectan al grupo?..
Soy capaz de renunciar a una ventaja personal si veo que, para conseguirla, alguien va
a quedar perjudicado?................
Me definen los dems como persona de buenas intenciones sin sospechar de que llegue
a ser capaz de traicionar una causa?....
POSEO VERDADERAMENTE ESPIRITU DE SERVICIO?
Estoy por lo general dispuesto a sacrificarme por los dems, incluso a quedar mal por
ellos?............
Tiendo a ser respetuoso con los otros sin deseo frecuente de imponerles mis
opiniones?...
Me resulta fcil dedicar tiempo a los problemas de los dems, aunque yo quede
perjudicado?.............
Tiendo a tratar a todos con cierta igualdad, sin dejarme llevar por simpatas o
preferencias?..............
Me molesta el egosmo de los dems y prefiero siempre lo que beneficia al grupo sobre
lo que pueda resultarme personalmente provechoso?..................
SOY REALISTA EN LOS PLANTEAMIENTOS?
Me dominan las tendencias realistas sin dejarme llevar de imaginaciones
calenturientas?.........
Suelo tender a mirar primero los medios con que cuento antes de tomar decisiones que
comprometen a los dems?...................
Me considero mas previsor que improvisador?.............
he adquirido cierta fama de planificador porque soy capaz de ordenarme a mi
mismo?.......
Poseo cierta habilidad para relacionar los medios con los fines adecuados y
alcanzarlos?...............
ME CONSIDERO CON UNA PERSONALIDAD RICA?
Poseo una inteligencia suficiente y un juicio practico o sentido comn reconocido por
los dems?.....

Siento las cosas y soy capaz de dominar mis sentimientos?.................

Suelo ser firme en mis decisiones?...................
Me considero cmodo cuando tengo que tratar con desconocidos aunque haya
problemas de por medio?...................
He conseguido cierta reputacin externa de persona responsable y
cumplidor(a)?...............

CONCLUSIONES
Debemos tener presente de todo lo dicho en este trabajo, que un primer principio del
liderazgo es una relacin entre un lder sus seguidores. Sin seguidores no hay nadie a
quien liderar.
Un segundo principio es que los lderes que son efectivos conocen y gestionan
conscientemente la dinmica de esta relacin.

El lder es el centro de una serie de fuerzas, cada una de ellas con propio orden del da.
Esas fuerzas demandan que el lder se comporte de manera que promueva sus
objetivos.
Esta combinacin de fuerzas forman un sistema de demanda. Cada fuerza, o dominio,
como suelen llamarla a menudo, tiene sus propias demandas. Todas ellas han de ser
gestionadas al mismo tiempo por el lder, puesto que todas convergen en l. La conducta
del lder ante estas fuerzas forma el sistema de respuestas. El lder debe decidir como
responder tanto a las demandas individuales como a las interacciones entre las distintas
demandas.
En respuesta a todas estas demandas, el lder tiene que equilibrar dos fuerzas; el grado
de energa que ha de gastarse para obtener los resultados y lo que ha de gastarse en las
relaciones.
Es esta la razn fundamental por la que tenemos un compromiso fuerte con el presente y
futuro de nuestro pas y de la misma manera con nuestra profesin ya a travs de ella
adquirimos conocimientos que le tendremos que aplicar en cada acontecimiento de
nuestro caminar y poder de esta forma ser un excelente gua hacia nuestros seguidores
Comprometindonos todos, por el logro de nuestras metas y afrontando los retos que
se nos avecinan, pues ellos nos incentivan a ser cada da mejores y a adquirir
experiencia en este mundo globalizado.

BIBLIOGRAFA

Calidad Empresarial, Nro. 14

Ing. Roque, Alfonzo

MBA Un Autntico Lder

Ing. Novoa Pea, Alfredo

Vase, en esta seccin, el artculo el artculo "Claves para analizar el

liderazgo en las organizaciones", de este mismo autor.

Vase, en esta seccin, el artculo "Estilos de liderazgo", de este mismo autor