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TESE DE DOUTORADO
CURITIBA
2015
CURITIBA
2015
AGRADECIMENTOS
Finalizar uma atividade como essa requer auxlio e apoio de muitas pessoas. Ao
nome-las, corre-se o risco de esquecer de algum. Mas abrir mo dos
agradecimentos, perder a oportunidade de deixar gravado meu carinho por vocs.
De corao, eu agradeo, pedindo a Deus pelas suas felicidades:
minha me (Dilce) e s minhas irms (Daniela e Juliana). Novamente, obrigada
por entender minhas escolhas, suportar minhas ausncias, argumentar minhas
atitudes e dividir comigo meus medos. Acima de tudo, obrigada por terem um amor
to grande por mim, a ponto de, simplesmente, aceitar minhas opes.
professora Andra, minha orientadora nesta caminhada doutoral e uma amiga
para a vida, que acreditou no meu potencial e me permitiu realizar um sonho.
Obrigada por me exigir o quanto me exigiu. Obrigada por entender que eu tinha
limitaes, ao mesmo tempo que me mostrava que eu era capaz de muito mais do
que imagina ser. No teria feito 50% deste trabalho sem seus estmulos.
Ana Flvia, uma grande amiga que o doutorado me deu, por fazer meus dias (e
madrugadas) mais divertidos, ou mais complicados, ou mais Band News.
Agradecimentos extensivos ao Daniel, seu consorte, por me permitir fazer parte da
sua famlia e ao pequeno Eric, que me adotou, assim como eu o adotei!
Aos meus amigos mais prximos: Camila e Patrcia, Cristina e Vanderlei, Fernando e
Diego, que me apoiaram, cada um sua maneira, mas que nunca duvidaram do
meu sucesso.
Camila, obrigada por ter sido a motivadora dessa deciso na minha vida. Esse foi
um momento mais fcil de transpor por poder resmungar e te ouvir resmungar
diuturnamente por causa da tese.
Pati, obrigada por estar a h tantos anos! Por entender minha loucura e me por
nos eixos quando eu preciso. Por me fazer rir e por me fazer pensar. Por ser minha
amiga do jeito que eu gosto: sem cobranas e com muita sintonia.
Cristina e Vanderlei, um casal mais que amigo, que me suporta e que me suporta,
que me faz pensar no que realmente importante na vida e que me d a certeza de
que a felicidade possvel, mesmo que seja bem difcil de atingir!
Fernando, um amigo de viagem que se tornou muito mais que isso. Para mim, a
maior comprovao de que a distncia no influencia no crescimento de uma
amizade, se ela for verdadeira. Mesmo com os afastamentos temporrios, sei que a
amizade entre a gente prevalecer para sempre.
Diego, um amigo que fiz da forma mais inusitada possvel, mas que se tornou pea
chave para minhas risadas e para meu retorno realidade. Te admiro por voc no
ter medo de falar da minha cara meus erros e defeitos, mesmo quando eu estou
absurdamente brava ou errada. Beijo na Clara!
A trs pessoas que mesmo longe fisicamente, sempre se importaram com minha
vida: Fabiula, Lilian e Lissandro.
Um agradecimento especial Fabiula, uma flor que conheci no mestrado, que se
tornou doutora antes de mim e que me ajudou em momentos cruciais. Obrigada
inclusive pelos puxes de orelha por e-mail e desculpa por ter demorado tanto para
responder suas sugestes da tese.
Lilian, obrigada pela ateno aos detalhes e por me lembrar qual minha essncia!
Lissandro, obrigada pelo carinho constante, mesmo que eu no demonstre a
retribuio como voc merece.
Elisandra (ex aluna e agora amiga) e ao Gustavo, pela crena de que a coleta de
dados daria certo, pela coleta de dados mais gostosa e divertida da tese e pela
mais inusitada! Obrigada pelas risadas, pela amizade e pelo apoio.
Aos colegas que dividiram comigo as disciplinas do doutorado, em especial ao
Flvio, a Sandra, a Carol, a Bia e ao Cleverson, pelas discusses, risadas e
principalmente, apoio.
Aos companheiros de orientao: Murilo, MH (Maria Helena) e Dudis (Dudu) pela
sincronia, pelo apoio, pelas risadas e por saber que vocs estavam ali.
Aos mestrandos (todos, mas principalmente os de I&T), sempre solcitos e de bom
papo, que me ajudaram a levar o doutorado com um pouco mais de tranquilidade e
diverso. Obrigada pelas sugestes despretensiosas, que me ajudaram muito mais
do que vocs imaginam!
Um agradecimento especial Juliana (minha irm), ao Dudis, Rodrigo e Fbio
(mestrandos) por aceitarem o desafio da madrugada e lerem a minha verso zero.
Novamente, obrigada Dudis! Sua companhia fez o doutorado mais alegre, com mais
risadas e mais leve. No esquea do meu triplo parabns: ele verdadeiro e seu!
A um ponto de luz, que iluminou minha vida nos meses finais desta caminhada.
Obrigada por me mostrar que meu corao ainda pode ser feliz.
Ao Chico, fiel companheiro e bola de pelos, que tornou minha casa mais
bagunada, mas minha vida muito mais divertida e menos estressante! Gracias,
filhote, pelo seu apoio na digitao e na anlise de dados, mas principalmente, por
me ensinar que difcil ficar muito tempo fazendo apenas uma coisa.
Aos alunos com quem convivi neste perodo e que entenderam minha situao
peculiar. Um agradecimento especial a rica, Henrique, Nicolas, Carolina, Larissa e
Renata, por acreditarem no meu potencial e optarem pela minha orientao no TCC.
Ao corpo docente e de tcnicos administrativos do PPGADM/UFPR, pelas aulas,
ensinamentos, apoio e oportunidade ofertados.
A todos que colocaram obstculos na concretizao desta tese, por serem o
combustvel para a minha vitria.
s 10 entidades entrevistadas e s 15 pessoas com quem contatei e/ou entrevistei
para realizar essa tese de doutorado, obrigada por acreditar no meu projeto e por
ceder parte do seu tempo para a sua concretizao.
RESUMO
ABSTRACT
The relational capabilities allow organizations that cooperate with each other to acquire
skills, exchange information and learn constantly, to create structures, manage conflict,
promote trust and create value. This thesis compared similarities and distinctions of
the dimensions of relational capabilities in cooperations for the development of
technologies for profit and non-profit. Therefore, it has been built up a literature review,
which addressed the following topics: technology, cooperation between organizations
and relational capabilities. Then, a theoretical framework was proposed from similar
area studies, defining dimensions, components and attributes to relational capabilities.
With the built theoretical stage, a qualitative and descriptive study was outlined, with
analysis of ten organizations that cooperated in the development of technology, divided
between for and not-for-profit. Data processing included analysis of content and
creation of cognitive maps, to describe the occurrence of the dimensions of relational
capabilities in the surveyed organizations and tables and comparison charts to identify
the similarities and distinctions within and among groups. The dimensions of relational
capabilities were noticed in all studied cases. However, not all components defined a
priori were identified. There were similarities and distinctions in all dimensions
analyzed, but not in all components. The two groups surveyed resembled in many
points such as the need for trust, communication and adaptation to partner's needs.
The distinctions were the benefits obtained in the coordination of actions, the need for
control over the knowledge created and social credibility. Social organizations showed
to be more able to adapt to the needs of partners to maintain and strengthen existing
partnerships. The technological dimension was the one with less number of similarities
among the groups; the opposite was true with the cultural dimensions and
coadaptation. Comparison of the connection points showed that three dimensional
components were seen as generators or structural of characteristics that triggered
other dimensions of relational capabilities. While the components of two other
characteristics were their own requiring information, features and/or components from
the other dimensions of its construction. The contributions of this thesis were the
assistance in theoretical construct meaning of relational capabilities, which can support
comparative and exploratory further study and the perception that relational
capabilities can be manifested in different ways to generate learning and knowledge in
organizations.
Key words: cooperation between organizations; technologys development, nonprofit
technology, relational capabilities
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................... 24
REVISO DE LITERATURA...................................................................... 43
2.1.2
2.1.3
2.1.4
Conceito ........................................................................................................58
2.2.2
Objetivos e vantagens.................................................................................. 60
2.2.3
2.2.4
2.3.2
Conceito ........................................................................................................72
2.3.3
2.3.4
Mensurao ................................................................................................. 76
4.2.2
5.1.2
5.2.2
5.2.2.1
5.2.2.2
5.2.3
..................................................................................................................................167
5.3 DIMENSO CULTURAL .................................................................................170
5.3.1
5.3.2
5.3.2.1
5.3.2.2
5.3.3
5.4.2
..................................................................................................................................217
5.4.2.1
5.4.2.2
5.4.3
..................................................................................................................................229
5.5 DIMENSO TECNOLGICA .........................................................................233
5.5.1
5.5.2
5.5.2.1
5.5.2.2
5.5.3
5.6.2
5.6.2.1
5.6.2.2
5.6.3
RELACIONAIS
EM
COOPERAES
PARA
5.7.2
REFERNCIAS...................................................................................................... 347
LISTA DE APNDICES ..........................................................................................362
24
1 INTRODUO
25
MURRAY, 2000). Porm, exige uma nova racionalidade, com foco na comunicao,
articulao de interesses e aprendizagem entre os parceiros (ALIANAS, 2005).
As cooperaes interorganizacionais tm sido cada vez mais discutidas nos
dias atuais, por serem instrumentos estratgicos, que permitem que as partes se
relacionem e se complementem. De acordo com Balbinot e Marques (2009), as
alianas so um modo fcil de transferncia de tecnologia, permitindo que os parceiros
permaneam juntos durante o tempo necessrio para adoo, aceitao e assimilao
da tecnologia transferida.
Para Kapucu (2007), as colaboraes interorganizacionais so importantes
para o funcionamento das diferentes formas de organizao. Quando ocorrem
alianas com organizaes sem fins lucrativos (OSFL), as parcerias reduzem os
papis das instituies pblicas e ampliam a participao da sociedade como gestora
dos servios sociais (ALIANAS, 2005).
Para Brasil (2006), as organizaes sem fins lucrativos permitem maior
participao e descoberta de como agir e pensar sobre a realidade social. Sua
importncia para a sociedade ocorre pela capacidade de mobilizar recursos humanos
e materiais e de atender demandas sociais relevantes, porm desassistidas pelo
Estado. Alm disso, so necessrias tambm para a economia, ao gerar emprego e
renda.
Por isso, o chamado terceiro setor vm se tornando cada vez mais importante
na sociedade, pela sua possibilidade de alocar recursos, reorganizar a vida
econmica, redistribuir renda, gerar incluso social e parcerias pblico-privado e
ofertar servios e solues comunidade (RODRIGUES, 2006).
Alm disso, as parcerias no so mais atividades exclusivas de grandes
empresas ou daquelas com fins lucrativos, podendo ocorrer entre governo, empresas
privadas e organizaes no governamentais (ONGs), em vrias formas de
combinao. Dentre as razes para o terceiro setor estabelecer parcerias esto o
aumento da concorrncia e dos custos de investimento de capital, a reduo dos ciclos
de produto e a crescente demanda de novas tecnologias.
As cooperaes em variadas formas permitem ainda o desenvolvimento de
diversas tecnologias, capazes de trazer rendimento e vantagem competitiva s
empresas e benefcios de fins sociais s organizaes do terceiro setor.
26
27
28
gerenciar conflitos, promover confiana e gerar valor. Essa capacidade, definida por
Schilke e Goerzen (2010) como capacidade relacional, tem como finalidade
proporcionar o alcance dos objetivos da empresa e de seus parceiros. Para Yan,
Zhang e Zeng (2010), as capacidades relacionais geram expectativas de benefcios
em alianas, pela capacidade sinrgica de colaborao entre empresas, a fim de
melhorar o desempenho mtuo.
As capacidades relacionais envolvem eficincia, interao estrutural, relaes
pessoais, desenvolvimento de ativos especficos, comportamento cooperativo e laos
interpessoais. Implicam ainda em compromisso e comunicao, confiana entre os
parceiros e coordenao (YAN, ZHANG; ZENG, 2010; MCGRATH, 2008; YVRI;
MLLER, 2008).
De acordo com Czakon (2009), as capacidades relacionais so entendidas
como estruturas de gesto e governana desenvolvidas para que, a partir de recursos
comuns, parcerias criem valor e aprendam, a fim de alcanar seus objetivos. Costa,
Porto e Silva (2012) definiram esse tipo de capacidade como competncias tcnicas
e interpessoais com a finalidade de gerenciar alianas. Outra definio pode ser
encontrada
em
McGrath
(2008)
que
afirma
que
essa
capacidade
29
30
31
1.1.
Problema de pesquisa
1.2.
Objetivos da pesquisa
Considerando
problema
anteriormente
apresentado,
neste
tpico
32
1.3.
Estado da arte
33
34
Capabilities
Cooperaes
interorganizacionais
Alliances;
Relationships;
Cooperation
Alianas sociais
Alliances;
Relationships;
Cooperation
Tecnologia Social
Capacidade relacional +
Cooperaes
interorganizacionais
Capacidade relacional +
Alianas sociais
Capacidade relacional +
Tecnologia Social
Cooperaes
interorganizacionais +
Tecnologia Social
Alianas sociais +
Tecnologia Social
Capacidade relacional +
Cooperaes
interorganizacionais+
Alianas sociais +
Tecnologia Social
Fonte: Autora (2015)
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
quatro grupos
Total
Capacidade relacional
Scielo
Assunto
Ebsco
Temas
Proquest
Tabela 1 Informaes sobre o levantamento bibliogrfico secundrio feito para essa tese
95
58
153
179
73
61
313
89
12
107
12
25
Palavras-Chave
utilizadas
Relational capacity;
Relational capacities;
Relational capability;
Relational capabilities
Inter organizational
relationship; Inter
organizational
cooperation; Inter
organizational alliance;
Strategic cooperation;
Strategic alliance
Nonprofit cooperation;
Nonprofit inter
organizational
relationship; Nonprofit
inter organizational
relation; Social alliances;
Social alliance; Social
cooperation; Social
cooperations
Social technology
35
36
Tabela 3 Distribuio dos artigos selecionados dos temas da pesquisa no perodo estudado
Tema de pesquisa
ANO
CR
CO
AS
TS
CR+CO
Anterior a 2009
0
0
0
67
0
2009
8
29
14
41
1
2010
11
33
7
17
4
2011
9
39
10
13
2
2012
9
36
15
23
0
2013
5
26
10
1
0
Maio/2014
0
4
0
0
0
Total
42
167
56
162
7
Fonte: Autora (2015)
Legenda:
CR Capacidade Relacional
CO Cooperaes Interorganizacionais
AS Alianas Sociais
TS Tecnologia Social
CR+CO Capacidade Relacional + Cooperaes Interorganizacionais
oscilaes
percebidas
foram
consideradas
normais,
pois
eram
influenciadas por vrios fatores, tais como: aprovao pelos pares nas revistas
cientficas, interesse dos pesquisadores, entre outras variveis.
No apndice 01, encontra-se a lista dos peridicos em que os temas desta
pesquisa foram publicados. Entre as trs bases de dados eletrnicas bibliogrficas,
foram consultados 276 artigos cientficos em 176 peridicos para a elaborao do
referencial terico desta tese. No houve uma prevalncia de nenhum peridico, ao
se considerar todos os temas pesquisados. Os peridicos Caderno EBAPE,
Interaes e Supply Chain Management foram os que apresentaram maior quantidade
de artigos em vrios dos temas pesquisados.
Considerando
apenas
tema
cooperaes
interorganizacionais,
os
37
Ano de
publicao
Autores
Ttulo
Peridico
2012
CERRUTI, E. D.
C.
Journal of
Management
2012
2010
CISZEWSKAMLINARI, M.,
OBJ, K.,
MLINARI, F
HARTMANN, A.;
DAVIES, A.;
FREDERIKSEN,
L.
2010
NGUGI, I. K.;
JOHNSEN, R. E.;
ERDLYI, P.
2009
CZAKON, W.
PAGANO, A.
Central
European
Business
Review
Construction
Management
and
Economics
Journal of
Small
Business and
Enterprise
Development
Journal of
Economics &
Management
Industrial
Marketing
Management
38
Ano de
publicao
Autores
Ttulo
Network partner knowledge and
internal relationships influencing
customer relationship quality and
company performance.
Measuring of Technological
Capabilities in Technology Transfer
(TT) Projects.
Peridico
Journal of Business
& Industrial
Marketing
2012
MITREGA, M.
2012
OMAR, R.;
TAKIM, R.;
NAWAWI, A. H.
2012
RAMBO, C. M.
International Journal
of Management and
Marketing Research
2011
MIRELES, F. C.
Estudios
Gerenciales
2011
VAIDYA, S.
Journal of
Management Policy
and Practice
Asian Social
Science,
39
Ano de
publicao
Autores
Ttulo
2013
BANDINI, F.;
ANZIVINO, A.
Peridico
PRUDZIENICA.
M.
International Journal
of Management and
Administrative
Sciences
International Journal
of Academic
Research
Health Care Manage
Review
iBusiness
Nonprofit
Management &
Leadership
universo de trabalhos
selecionados
40
Alm destas duas organizaes, foram autores que contriburam para o tema:
Renato Dagnino, Henrique Tahan Novaes, Ricardo T. Neder, Rafael de Brito Dias,
Claudinei Cleber Bagatoli, Mara Baumgarten, Milena Pavan Serafim e Rodrigo
Fonseca. Foram identificadas cinco obras de referncia para esse tema no perodo
pesquisado, listadas no quadro 4.
Ano de
publicao
Autores
2009
DAGNINO, R (org.).
2009
2004
2004
Tipo de
publicao
Ttulo
THOMAS, H.;
FRESSOLI, M.
DAGNINO, R.;
BRANDO, F. C.;
NOVAES, H. T.
DAGNINO, R.
ITS
Livro
Captulo de
livro
Captulo de
livro
Captulo de
livro
Caderno de
debates
dos
outros
temas
pesquisados,
todos
os
artigos
selecionados
permaneceram na terceira avaliao, pois tinham grande afinidade com o tema desta
pesquisa. Foram identificadas sete obras de referncia para esse tema no perodo
pesquisado, listadas no quadro 5:
41
Ano de
publicao
Autores
Ttulo
Peridico
2011
CARLSON, B. D.;
FRANKWICK, G. L.;
CUMISKEY, K. J.
Journal of Marketing
Theory and Practice
42
1.4.
Estrutura do trabalho
Esta tese foi estruturada em seis sees ou captulos. Este primeiro captulo
apresentou uma introduo ao tema, a justificativa terico-prtica para a realizao
deste estudo, o problema de pesquisa, os objetivos geral e especficos e a
apresentao do estado da arte dos temas abordados.
O segundo captulo apresentou uma reviso de literatura sobre os temas
tecnologia, com nfase no seu processo de transferncia e nas tecnologias sem fins
lucrativos; cooperaes entre organizaes e capacidades relacionais.
O terceiro captulo descreveu a criao de um esquema terico, que agregou
as dimenses, componentes e atributos do constructo Capacidade Relacional,
utilizados em outros estudos e que correspondeu aos dois primeiros objetivos
especficos desta tese.
No quarto captulo, apresentaram-se os aspectos metodolgicos do trabalho,
seu delineamento de pesquisa, as definies utilizadas para sua elaborao, a
escolha dos casos estudados, a forma de coleta e de anlise de dados. O quinto
captulo exibiu a anlise de dados, com a descrio dos casos e a comparao intra
e intergrupos. Por fim, o captulo seis indicou as consideraes finais e as proposies
de novas pesquisas feitas com base neste estudo.
43
2 REVISO DE LITERATURA
nas
chamadas
tecnologias
sociais),
as
cooperaes
de
Inovao
(SNI)
mostra-se
muito
relevante
no
estmulo
ao
44
2.1.1
45
46
2.1.2
Transferncia de tecnologia
47
Para Omar, Takim, Nawawi (2012), a transferncia de tecnologia caracterizase por um processo de aprendizagem organizacional, com aquisio (por parte dos
indivduos ou da organizao) de conhecimentos e habilidades necessrios, para
efetivamente aplicar a tecnologia. De acordo com esses autores (2012), a
transferncia de tecnologia pode ser entendida como um atalho no desenvolvimento
de capacidades tecnolgicas, para melhorar a eficincia econmica.
A transferncia de tecnologia pode ocorrer pela incorporao de bens, como
mquinas e equipamentos, ou por meio de patentes e conhecimentos (BARBIERI;
LVARES, 2005). Entre seus elementos crticos esto: a capacidade de absoro de
tecnologia, a capacidade gerencial, a cultura de aprendizagem, os modos de
transferncia e a natureza das tecnologias transferidas (FERREIRA JR; CUNHA,
2008).
A eficcia da transferncia de tecnologia dependente do seu tipo e/ou de
suas caractersticas. Quanto mais embutida num processo ou numa pessoa, mais
difcil para transferir, devido aos fatores culturais e de gerenciamento (FERREIRA JR;
CUNHA, 2008). O sucesso no processo de transferncia de tecnologia tambm est
relacionado, de acordo com Omar, Takim, Nawawi (2012), com experincias na rea.
Os experimentos em projetos de transferncia de tecnologia geram, com o passar do
tempo, uma familiaridade com o processo, proporcionando maior capacidade e
percepo da necessidade de alterar sua estrutura interna e formular estratgias
pertinentes para enfrentar os desafios externos.
Os autores (2012) ainda afirmam que a mensurao do impacto da
transferncia de tecnologia na capacidade organizacional de uma empresa obtida
pela avaliao de suas capacidades tecnolgicas. Essas, por sua vez, possuem trs
componentes principais: o desempenho da produo, a utilizao de tecnologia e as
capacidades (capabilities) das firmas. Ainda afirmam que a transferncia de
conhecimento tcito pode ser entendida como uma capacidade relacional, uma vez
que exige interaes repetidas ao longo de perodos de tempo prolongados.
De acordo com Balbinot e Marques (2009) e autores citados por McGrath
(2008), o principal elemento na transferncia da tecnologia a transferncia de
conhecimento tecnolgico. Para sua realizao, pode-se fazer uso das alianas, nas
quais as empresas permanecem juntas o tempo necessrio para assimilar a
tecnologia transferida. O ambiente em que as empresas se encontram, nesse
processo de transferncia, pode interferir no carter da tecnologia desenvolvida.
48
2.1.3
(DAGNINO,
papel
49
social e melhoria das condies de vida. Por isso, devem ser criadas por fruns,
ambientes de discusso e grupos de trabalho, de forma participativa, e tambm para
consolidar uma cultura de cincia, tecnologia e inovao voltada ao desenvolvimento
social (ITS, 2007).
Para Thomas (2009), as TS so uma forma de criar, desenvolver, implementar
e administrar tecnologia orientada a resolver problemas sociais e ambientais, gerando
dinmicas sociais e econmicas de incluso social e de desenvolvimento sustentvel.
Baumgarten (2008) complementa que elas so a apropriao de conhecimento
cientfico por atores sociais, para a resoluo de problemas e gerao de inovao e
emancipao social, da comunidade onde est inserida. Pode ainda ser conceituada
como produtos, tcnicas ou metodologias replicveis, desenvolvidas na interao com
a comunidade e que representem efetivas solues de transformao social
(RODRIGUES; BARBIERI, 2008).
Para FBB (2012), enquanto a palavra tecnologia definida como a
manifestao do conhecimento (processo, mtodo, tcnica, produto ou artefato,
desenvolvido pelo meio acadmico, pelo Estado ou proveniente do saber popular), a
palavra social focaliza na utilizao e na apropriao pela sociedade, gerando
mudanas de comportamentos, atitudes e prticas que proporcionem suas
transformaes. Assim, nas TS, a comunidade deve ser protagonista e no apenas
receptora da tecnologia.
Numa publicao de 2004, a FBB define TS como empreendimentos,
iniciativas de cooperao, organizaes associativas e redes. Segundo Thomas
(2009), a Associao para a Promoo da Tecnologia Social (Aptes) define TS como
a aplicao de conhecimentos cientficos e tecnolgicos orientados resoluo de
problemas de subsistncia, sade, educao, envelhecimento e deficincia. No
quadro 6, apresentaram-se os conceitos de TS dos autores consultados:
50
Autor (ano)
Tecnologia Social
Empreendimentos, iniciativas de cooperao, organizaes associativas e
FBB (2004)
redes
Tcnicas e metodologias transformadoras, desenvolvidas e/ou aplicadas na
ITS (2004)
interao com a populao e apropriadas por ela, que representam solues
para a incluso social e melhoria das condies de vida
Tcnicas e metodologias transformadoras e replicveis, desenvolvidas na
RTS (2005)
interao com a populao, que representam solues para a incluso e
transformao social
Modo prprio de pensar e agir que considera valores, como a incluso social, o
ITS (2007)
respeito ao meio ambiente e o processo democrtico
Apropriaes de conhecimento cientfico por atores sociais, para a resoluo de
Baumgarten
problemas e gerao de inovao e emancipao social, da comunidade onde
(2008)
ela inserida
Produtos, tcnicas ou metodologias replicveis, desenvolvidas na interao
Rodrigues e
com a comunidade e que representem efetivas solues de transformao
Barbieri (2008)
social
Forma de criar, desenvolver, implantar e administrar tecnologia orientada a
resolver problemas sociais e ambientais, gerando dinmicas sociais e
Thomas (2009)
econmicas de incluso social e de desenvolvimento sustentvel.
Aplicao de conhecimentos cientficos e tecnolgicos orientada resoluo de
problemas de subsistncia, sade, educao, envelhecimento e deficincia
Mtodos, tcnicas ou produtos que cooperam para a transformao social,
Pena (2010)
especialmente quando so desenvolvidas em um processo de soma e
compartilhamento do conhecimento cientfico com o saber popular
Quadro 6 Conceitos de Tecnologia Social, expostos por diferentes estudos
Fonte: Autora (2015)
Os
autores
referem-se
ainda
necessidade
de
interao
com
51
2.1.4
motivadas
pelo
atendimento
uma
necessidade
social
52
interorganizacional
intersetorial
(MURRAY,
CAULIER-GRICE;
53
Autor (ano)
Taylor (1970)
Inovao Social
Formas aperfeioadas de ao, novas formas de fazer as coisas, novas
invenes sociais
Dagnino e Gomes
(2000, apud
DAGNINO et al,
2004)
Cloutier (2003)
Standford Social
Innovation Review
(2003)
Percebe-se que os conceitos de tecnologia e inovao sociais assemelhamse. A inovao social entendida como a aplicao de novas ideias (produtos,
servios e modelos) para a busca por solues (eficazes, eficientes, sustentveis e
novas) s necessidades sociais (BORZAGA; BODINI, 2012). Ao passo que a
tecnologia social pode ser conceituada como a criao, o desenvolvimento, a
implantao e a administrao da tecnologia, orientada a resolver problemas sociais
e ambientais, gerando dinmicas sociais e econmicas, incluso social e
desenvolvimento sustentvel (THOMAS, 2009).
Em contribuio com as tecnologias sociais, a inovao social mostra ser
necessria imerso de um conhecimento criado para atender os problemas
enfrentados pela comunidade. Com eficcia e inovao social, as TS passam a ser
54
mais que chances para implantar solues sociais, tornam-se oportunidades para a
organizao e sistematizao de processos de empoderamento das representaes
coletivas da cidadania, gerando defesa dos interesses das maiorias e distribuio de
renda (BAVA, 2004).
Para ambas, inovao e tecnologia social, o resultado final deve satisfazer s
necessidades e s expectativas dos atores envolvidos. Por isso, so inclusivas e
dependentes de interaes. Da mesma forma que nas tecnologias sociais, na
inovao social o beneficirio ativo no processo. De acordo com Bignetti (2011),
ainda possvel que as inovaes sociais utilizem a tecnologia para o emprego das
tecnologias sociais.
Mas, para Borzaga e Bodini (2012), os servios (mais que os produtos) so o
foco da inovao social, o que pode ser indicado como uma possvel diferena entre
os dois conceitos, uma vez que, na sua maioria, as tecnologias sociais desenvolvem
produtos para a resoluo de problemas sociais.
Entende-se ainda que o conceito inovao social no seja, em geral, um
termo adequado a ser aplicado nesta tese, uma vez que OCDE (2005) define a
inovao como a implantao de produto com caractersticas de desempenho
aprimoradas, de modo a fornecer objetivamente ao consumidor servios novos ou
aprimorados. J uma inovao de processo tecnolgico definida como a
implantao ou a adoo de mtodos de produo ou comercializao novos ou
significativamente aprimorados. Ela pode envolver mudanas de equipamento,
recursos humanos, mtodos de trabalho ou uma combinao desses. Ao passo que
Bignetti (2011) afirma que a inovao social o resultado de combinaes de
elementos existentes, e no de elementos integralmente novos.
Borzaga e Bodini (2012) corroboram ao afirmar que as inovaes sociais
devem ser replicveis, para ampliar seu impacto, o que se relaciona positivamente
com as tecnologias sociais, que tambm devem ser replicveis para atingir o maior
nmero de comunidades que necessitam daquele produto, servio ou processo.
Dessa forma, entende-se, para fins deste estudo, que as inovaes sociais
aproximam-se dos conceitos das tecnologias sociais, uma vez que ambas focalizam
em solues alternativas para atender s necessidades da sociedade, com
participao ativa dos atores envolvidos. Porm, o termo tecnologia social parece ser
o mais indicado para esta pesquisa, pois refora a necessidade de replicao das
solues e no exalta o ineditismo que o termo inovao traz discusso. Por fim, o
55
56
57
Para Dagnino (2006), as tecnologias convencionais so poupadoras de mode-obra e/ou redutoras do tempo necessrio para produzir mercadorias, pois focam
no lucro das empresas. O interesse desse tipo de tecnologia o aumento da
produtividade das empresas e a elevao de seus lucros, mesmo que para isso haja
reorganizao do processo de trabalho e aumento do ritmo de trabalho do empregado.
Ainda segundo o autor (2006), as tecnologias convencionais so
desvantajosas para o pequeno produtor e ambientalmente insustentveis, possuem
tarefas segmentadas, reduzem a potencialidade e a criatividade dos trabalhadores,
mas so funcionais para a empresa privada. Portanto, Novaes e Dias (2009) afirmam
que essas tecnologias reforam a dualidade capitalista, perpetuando e ampliando as
assimetrias de poder dentro das relaes sociais e polticas.
A tecnologia convencional enfatiza o valor, a gerao de lucro, a lgica
utilitarista e o benefcio do empresrio (DAGNINO, 2004). Ao passo que as TS
pretendem reverter essa tendncia ao focalizar na reunio de atores e de seus
conhecimentos para a busca por solues efetivas para problemas sociais e
ambientais. As TS enfatizam a justia social, a igualdade entre atores e o
desenvolvimento sustentvel, com a finalidade de melhorar o ambiente social. A auto
sustentao necessria, mas outros benefcios no utilitaristas tambm so
pretendidos.
A TS tambm difere das solues baseadas em desenvolvimento de
mercados para a base da pirmide sob a tica das empresas, propostas por Prahalad
e Hart (1990). Entende-se como base da pirmide a maior parte (4 bilhes) da
populao do planeta que recebe um valor inferior a 1.500 dlares anuais para sua
sobrevivncia (PRAHALAD; HAMEL, 2002).
As solues baseadas em desenvolvimento de mercados para a base da
pirmide do enfoque em criao de oportunidades, produtos e servios para atender
essa grande parcela da sociedade (RIBEIRO, 2013).Para a atuao nestes novos
mercados, necessrio desenvolver estratgias que busquem solucionar problemas
sociais e ambientais (RIBEIRO, SEGATTO, COELHO, 2013), pois elas deixam de ser
consideradas despesas ou externalidades, para se tornar um fator intrnseco da
atividade econmica (FARFUS et al., 2007).
Mesmo com objetivo de focalizar a parte da sociedade menos participativa no
mercado e interesse nos aspectos ambientais e sociais, as solues baseadas em
desenvolvimento de mercados para a base da pirmide no podem ser consideradas
58
2.2.1
Conceito
59
60
2.2.2
Objetivos e vantagens
objetivos.
Entre
eles,
destacam-se:
complementaridade
vantajosa,
61
62
(das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) das empresas com as quais se far
aliana (VYAS, SHELBURN, ROGERS, 1995).
A partir de alianas com entidades empresariais, as OSFL podem ter acesso
a recursos humanos e financeiros, melhorar sua imagem e ter maiores oportunidades
para divulgar suas mensagens (JASKYTE; LEE, 2006).
2.2.3
As
parcerias
interorganizacionais,
como forma
de
sobrevivncia
63
terceiro
setor,
organizaes
privadas
da
sociedade
civil,
64
65
66
precisam ser atenuados. De qualquer forma, deve haver compreenso das diferenas
de objetivos. As teorias, as estruturas e os conceitos dessas parcerias devem
continuar a ser estudados (BERGER, CUNNINGHAM, DRUMWRIGHT, 2004).
De acordo com Mulroy (2000), o crescimento dasparceriaspode desencadear
reduo das conectividades e aumento da diferenciao e da complexidade. Alguns
elementos importantes nas alianas com OSFL so: ter uma estrutura flexvel (no
hierrquica,
descentralizada,
mais
participativa),
refletir
as
condies
67
parceiros que influenciam o alcance das metas, bem como as formas de avaliar o
desempenho das alianas.
2.2.4
68
citam
fatores
que
influenciam
sucesso
de
uma
cooperao
69
70
A capacidade relacional foi o tema central nesta tese, uma vez que se desejou
comparar as similaridades e as distines das dimenses das capacidades relacionais
em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos.
Para tanto, esta seo abordou conceitos (de capacidade, competncia e capacidade
relacional), desenvolvimento de capacidades relacionais e seus benefcios numa
parceria, perspectivas de estudo no tema e possibilidades de mensurao dessas
capacidades.
71
2.3.1
comportamentos
atitudes
(biografia,
socializao,
formao
educacional e profissional), que devem ser construdos pela experincia, por serem
dificilmente obtidos no mercado. Com competncia, adquire-se um melhor
desempenho de um trabalho e o sucesso de uma organizao, a partir da adaptao
s novas situaes.
Nesta tese, utilizou-se a viso de Mills et al (2002), corroborada por Lewis e
Gregory (1996 apud TAKAHASHI, 2007) para os quais os termos competncia e
capacidade so equivalentes. Assim, considera-se que as competncias so
capacidades da organizao em combinar, misturar e integrar recursos, para realizar
atividades necessrias ao sucesso da empresa, em detrimento de seus concorrentes.
O processo de desenvolvimento de capacidade explicado por Heimeriks e
Duysters (2007), que afirmam que, a partir das experincias, criam-se mecanismos e
rotinas (que compem as capacidades) que vo influenciar a atuao da empresa. H
ainda gerao de informaes das etapas posteriores para as anteriores, num sistema
de retroalimentao.
Percebe-se que o processo de desenvolvimento de capacidades necessita de
experincias prvias, retroalimentadas tanto pela atuao da firma, como por rotinas
72
2.3.2
Conceito
Autor (ano)
Johnsen e Ford (2006)
Heimeriks e Duysters (2007)
yvri e Mller (2008)
Termos utilizados
Capacidade de interao
Capacidade de aliana
Capacidade de colaborao, Capacidade de gerenciamento de
relao, Capacidade de relao interfima, Capacidade didica,
Capacidade relacional, Competncia de parceria interfirma,
Competncia relacional, Fontes de energia relacionais dos promotores
de relacionamento
Pagano (2009)
Aliana de competncia, Capacidade de aliana, Capacidade
relacional, Competncia cooperativa
Yan, Zhang e Zeng (2010)
Colaborao inter- organizacional, Rede relacional, Vnculos
organizacionais
Quadro 8 Termos utilizados pelos estudos consultados como sinnimos de capacidade relacional
Fonte: Autora (2015)
73
Autores
Rodriguez-Diaz e
Espino-Rodriguez
(2006)
yvri e Mller
(2008)
Capacidade Relacional
Habilidades superiores para gerenciar recursos compartilhados entre empresas
74
75
Autor
Perspectiva
Governana de
Dyer e Singh (1998)
rede
Hefaltetal (2003)
Johnson, Sohi,
Grewal (2004)
Rodriguez-Diaz e
Espino-Rodriguez
(2006)
Viso baseada
em recursos
Gesto do
conhecimento
Gesto de rede
Definio
Vontade e habilidade de formar parcerias
Capacidade de criar, estender ou modificar (de forma
propositada) os recursos-base da firma, fazendo uso dos
recursos dos parceiros de aliana
Formas aprendidas de se comportar com as relaes
interorganizacionais, incluindo procedimentos e polticas
Habilidades superiores para gerenciar recursos
compartilhados entre as empresas
Capacidades
dinmicas
capacidade
recursos,
numa
governana
eficaz,
em
processos
2.3.3
Motivaes e benefcios
76
2.3.4
Mensurao
77
relacionais.
Para
tanto,
elaborou
um
roteiro
de
entrevista
78
79
Outro destaque a ser feito que as questes formuladas nos estudos de Yan,
Zhang e Zeng (2010), Ciszewska-Mlinari, Obj e Mlinari (2012), Rodriguez-Diaz e
Espino-Rodriguez (2006), McGrath (2008), Schilke e Goerzen (2010) e Sarkar,
Aulakh, Madhok (2009) apontam itens importantes que devem ser abordados, num
modelo de medio futuro, devendo, desta forma, serem considerados na criao de
uma forma de medio das capacidades relacionais.
Cada mtrica apresentada trabalhou isoladamente na construo de seus
indicadores, possuindo questes importantes. Porm, nenhuma sobressaiu-se ao
abranger a totalidade dos indicadores relacionados ao tema. Acredita-se que um
nmero mais amplo de questes poderia favorecer a construo de um modelo de
medio, ao abordar o fenmeno de forma mais completa possvel.
Como os modelos de medio apresentados no indicaram comunicao
entre si e mostraram fragmentao do tema. Sugeriu-se a proposio de um modelo
mais abrangente. Pelas caractersticas de pouca explorao do tema, inicialmente,
este modelo deveria possuir perguntas de carter subjetivo, o que permitiria abranger
e compreender o fenmeno de forma mais ampla.
Czakon (2009) corrobora com esse pensamento ao afirmar que a explicao
e o aprofundamento de um tema pouco explorado devem evitar o reducionismo inicial,
inter-relacionando seus problemas e impactos. O autor (2009) tambm afirma que
necessrio, dentro do constructo Capacidade Relacional, gerar mais discusses
sobre seus componentes na alocao de recursos, nos processos de aprendizagem
e no seu impacto no desempenho da empresa.
transferncia
nas
chamadas
tecnologias
sociais),
as
cooperaes
80
81
82
83
Este captulo teve como finalidade responder aos dois primeiros objetivos
especficos desta tese. Inicialmente, explicou-se como Quivy e Campenhoudt (2005)
compreendem a construo de modelos tericos.
A seguir, explicaram-se como as informaes de diferentes estudos sobre o
constructo Capacidade Relacional foram reunidas para criar um esquema terico,
composto por cinco dimenses.
Ento, foi desenvolvida a argumentao de como, trabalhando com as
caractersticas das dimenses das capacidades relacionais, foram obtidos seus
componentes e atributos. Por fim, explicou-se como os atributos transformaram-se em
perguntas que foram utilizadas no instrumento de coleta de dados.
84
85
Autor
Johnsen e Ford (2006)
Ngugi, Johnsen e
Erdlyi (2010)
Nvel de anlise
Relao didica
McGrath (2008)
Sarkar, Aulakh e
Madhok (2009)
Portflio de
alianas
Portflio de
alianas
Para Johnsen e Ford (2006), a dimenso cultural pode ser conceituada como
o valor atribudo para o contedo e a estrutura do conhecimento. Tambm estavam
includas nessa capacidade as normas de comportamento. J a dimenso de
interao humana definida, por Johnsen e Ford (2006), como a capacidade de
aprender e aproveitar novas oportunidades.
Alm disso, ela tambm se relaciona com a reconfigurao e a proteo do
conhecimento, das competncias, da tecnologia e dos ativos complementares. Pela
dificuldade existente na converso do conhecimento tcito em explcito, os autores
(2006) confirmam a necessidade de interao humana para que isso ocorra.
Johnsen e Ford (2006) tambm mencionaram a dimenso tecnolgica, que
envolve a compilao de habilidades, conhecimento, experincia, estruturas
institucionais e ligaes a partir de mltiplas fontes, para gerar e gerenciar uma
mudana tcnica. A identificao das necessidades tecnolgicas bilaterais pode
permitir melhor planejamento do desenvolvimento tecnolgico. Outra dimenso era a
de sistemas gerenciais, que envolve, segundo Johnsen e Ford (2006), aes formais
e informais de criao e controle do conhecimento.
Para Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010), a dimenso cultural aborda as
interaes que permitem que uma empresa lide com a diversidade cultural e os
valores de seus parceiros, tambm apresenta a forma como as empresas so
afetadas por valores arraigados ou padres de comportamento nas relaes.
Na dimenso interao humana, destes autores (2010), afirma-se que quanto
maior a relao de confiana entre os parceiros, maior o compartilhamento de
informaes. Quando h partilha de conhecimentos, possvel melhorar o
86
87
88
McGrath
(2008) 6
dimenses
Johnsen e Ford
(2006)
4
dimenses
Sarkar, Aulakh e
Madhok (2009)
5 dimenses
Capacidade
Relacional: Dimenses
de Coordenao,
Cultural, de
Conhecimento,
Tecnolgica e de
Coadaptao
Ngugi, Johnsen e
Erdlyi (2010)
4 dimenses
Schilke e
Goerzen (2010)
5 dimenses
89
90
Dimenses das
capacidades
relacionais
91
92
93
94
95
Ilustrao 7 Definio dos componentes da dimenso de conhecimento a partir das informaes de McGrath (2008) e Johnsen e Ford (2006)
Fonte: Autora (2015)
96
Ilustrao 8 Definio dos componentes da dimenso de conhecimento a partir das informaes de Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) e Schilke e Goerzen
(2010)
Fonte: Autora (2015)
97
Para definir os componentes da dimenso tecnolgica desta tese, utilizaramse as sete caractersticas descritas por McGrath (2008) na dimenso de co-inovao,
as dez caractersticas descritas por Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010), na dimenso
tecnolgica e as sete caractersticas descritas por Johnsen e Ford (2006), na
dimenso tecnolgica, como demonstrado na ilustrao 9:
98
99
100
Ilustrao 10 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das informaes de McGrath (2008)
Fonte: Autora (2015)
101
Ilustrao 11 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das informaes de McGrath (2008)
Fonte: Autora (2015)
102
Ilustrao 12 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das informaes de Sarkar, Aulakh, Madhok (2009) e Schilke e Goerzen
(2010)
Fonte: Autora (2015)
103
Uma vez definidos os componentes, foi realizada uma nova anlise de todas
as caractersticas que cada estudo atribuiu aos componentes. Essas caractersticas
foram agrupadas a partir de similaridades ou foco comum. Assim, foram definidos os
atributos que compuseram os componentes de cada dimenso da capacidade
relacional.
104
Componente
Aes
formalizadas
Integrao e
sinergia
Benefcios da
coordenao
DIMENSO DE COORDENAO
Atributos
Perguntas
Quais atividades so feitas para propiciar uma
coordenao geral (para todo o portflio e no aes
Aes de
pontuais) da aliana? Ex: Definio de hierarquia, de
coordenao da
responsabilidades, investimentos de capital humano,
aliana
financeiro e de bens.
Buscam-se aes conjuntas, satisfatrias e flexveis
para necessidades dos parceiros?
H aes formais e informais de integrao dos
parceiros? Ex: Para tomada de deciso, para melhorar
Integrao
posicionamento e desenvolvimento, para sincronizar
conhecimentos.
possvel identificar, nas parcerias, zonas de sinergia
(ou interdependncia)? Ex: Gerao de confiana,
Sinergia
compromisso, aumento do fluxo de conhecimento e
intermediao de informaes, percepo dos sentidos
industrial e social das relaes de rede.
Quais os benefcios que a coordenao da aliana
Vantagens de
trouxe? Ex: Reduo de custos, de contratao,
coordenar alianas
aumento de incentivos para criao de iniciativas de
valor entre parceiros, identificao dos ganhos.
105
Componentes
Confiana
Valores
Diversidade
cultual
Normas de
comportamento
Componente
DIMENSO CULTURAL
Atributos
Perguntas
Desenvolvimento
Como se estabelece confiana entre os parceiros?
de confiana mtua
Estabelecimento de
Como se estabelecem valores e cultura comuns entre
valores e cultura
os parceiros?
comuns
A diversidade cultural e/ou valores (diferenas de
Identificao de
culturas organizacionais) existentes apenas em um dos
diversidade cultural
lados da aliana foi um dificultador?
Resoluo de
Se houve dificuldade para lidar com a diversidade
conflitos
cultural, como essa questo foi resolvida?
Desenvolvimento
Como se estabelecem normas de comportamento na
de normas de
aliana?
comportamento
Identificao de
interferncia de
As normas de comportamento e/ou valores arraigados
normas de
em cada parceiro interferiram de alguma forma na
comportamento e
aliana? Se sim, como essa questo foi tratada?
valores arraigados
de cada parceiro
DIMENSO DE CONHECIMENTO
Atributos
Perguntas
Existncia de
estruturas, mtodos
e/ou formas de
criao de
conhecimento
Obteno de
conhecimento
Comunicao
Recompensas
e incentivos
Componente
Transferncia
de tecnologia
Inovao
colaborativa
Rotinas
tcnicas
Componente
106
Alteraes e
solues
Contnuo
melhoramento das
alianas
Solues teis e de
longo prazo
Reputao e
experincia
Alm das perguntas expostas no quadro 13, outras duas, de carter geral,
foram includas em cada dimenso. Elas questionavam as habilidades, capacidades
ou instrumentos desenvolvidos em cada dimenso, bem como as dificuldades e
conflitos enfrentados.
Assim,
obtiveram-se
neste
esquema
terico,
cinco
dimenses
(de
107
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
108
4.2.1
a) Cooperaes interorganizacionais:
DC: Cooperaes verticais ou horizontais, de curto ou longo prazo, entre duas ou mais
organizaes, que decidem conjugar esforos e recursos para perseguir um objetivo
estratgico comum (CUNHA; MELO, 2006; TINOCO, MACEDO-SOARES, VAN, 2008;
EIRIZ, 2001; CISZEWSKA-MLINARI, OBJ, MLINARI, 2012).
DO: As cooperaes interorganizacionais foram determinadas pela presena de
parceria ou atividades em conjunto entre as organizaes, de longo prazo,
mutuamente benfica entre dois ou mais parceiros, com partilha de conhecimentos,
recursos, tecnologias e capacidades, para a obteno de um objetivo comum e
melhoria da competitividade individual dos participantes (SPEKMAN et al, 1998).
109
b) Capacidade relacional:
DC: Combinao de estruturas de gesto e governana criadas propositadamente,
que permitem a realizao de criao de valor e o aprendizado por duas ou mais
empresas, a partir de recursos comuns e capacidade de explorao, a fim de alcanar
os objetivos dos parceiros (CZAKON, 2009).
DO: Foram definidas perguntas baseadas nos atributos que formam os componentes
das dimenses das capacidades relacionais (de coordenao, cultural, de
conhecimento, tecnolgica e de coadaptao). Para explicar o construto Capacidade
Relacional, foi definido que as respostas s perguntas formuladas refletiriam os
componentes da dimenso estudada e que a soma das informaes das dimenses
representou a explicao do constructo.
c) Dimenso de coordenao:
DC: Aes de coordenao de atividades e recursos com o parceiro de aliana
(SCHILKE; GOERZEN, 2010).
DO: A dimenso de coordenao foi observada a partir das caractersticas listadas
pelos autores: McGrath (2008), Schilke e Goerzen (2010) e Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009) nas suas dimenses: de realizao; coordenao interorganizacional e
coordenao do portflio da aliana; governana de portflio e coordenao. Elas
foram agrupadas nos seguintes componentes: Aes formalizadas, Integrao e
sinergia e Benefcios da coordenao, que se desmembraram em quatro atributos e
cinco perguntas, todos expostos no apndice 03.
d) Dimenso cultural:
DC: Abordagens de interao que permitem que uma empresa lide com a diversidade
cultural e os valores de seus parceiros, assim como a forma como as empresas so
afetadas por valores arraigados ou padres de comportamento nas relaes (NGUGI,
JOHNSEN, ERDLYI, 2010).
DO: A dimenso cultural foi observada a partir das caractersticas listadas pelos
autores Johnsen e Ford (2006), Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) nas suas dimenses
culturais. Elas foram agrupadas nos seguintes componentes: Confiana, Valores e
cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento, que se
desmembraram em seis atributos e seis perguntas, todos expostos no apndice 03.
e) Dimenso de conhecimento:
110
f) Dimenso tecnolgica:
DC: Habilidade da empresa em explorar as oportunidades de tecnologia e recursos
humanos das parcerias, para que ocorra a inovao em conjunto (co-inovao)
(MCGRATH, 2008).
DO: A dimenso tecnolgica foi observada a partir das caractersticas listadas pelos
autores Johnsen e Ford (2006); Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) e McGrath (2008),
nas suas dimenses tecnolgica e co-inovao. Elas foram agrupadas nos seguintes
componentes: Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas
tcnicas, que se desmembraram em trs atributos e trs perguntas, todos expostos
no apndice 03.
g) Dimenso de coadaptao:
DC: Capacidade de adaptar-se proativamente a partir de investimentos, interao e
adaptaes mtuos, criar novas e eficazes solues de produtos e processos dentro
do ambiente de cooperao (MCGRATH, 2008).
DO: A dimenso de coadaptao foi observada a partir das caractersticas listadas
pelos autores McGrath (2008), Sarkar, Aulakh e Madhok (2009) e Schilke e Goerzen
(2010), nas suas dimenses: de oportunidade, de avaliao e coadaptao; formao
proativa; proatividade e transformao da aliana. Elas foram agrupadas nos
seguintes componentes Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao
e Relaes estreitas, que se desmembraram em cinco atributos e cinco perguntas,
todos expostos no apndice 03.
111
4.2.2
a) Tecnologia:
DC: Conhecimentos cientficos e empricos (tais como habilidades, know how,
mtodos, experincias, meios fsicos e procedimentos produtivos, gerenciais e
organizacionais), que permitem produzir, distribuir, comercializar e utilizar bens e
servios (SNCHEZ e PAULA, 2001).
b) Tecnologia social:
DC: Apropriao de conhecimento cientfico por atores sociais, para a resoluo de
problemas e gerao de inovao e emancipao social, da comunidade onde ela
inserida (BAUMGARTEN, 2008).
d) Alianas:
DC: Relacionamento entre empresas privadas, com objetivos econmicos e
utilitaristas (BERGER, CUNNINGHAM e DRUMWRIGHT, 2004).
e) Aliana social:
DC: Relacionamento entre empresas privadas (ou rgos governamentais) com
organizaes sem fins lucrativos, com objetivos relacionados ao bem-estar social
(BERGER, CUNNINGHAM e DRUMWRIGHT, 2004).
112
113
dimenses
das
capacidades
relacionais
em
cooperaes
para
Para Marsh e Furlong (2002), cada pesquisador social deve entender que
suas convices, posies e crenas pessoais fazem parte de suas pesquisas, pois
moldam suas teorias e seus mtodos.
Para Saccol (2008), ontologia significa o entendimento sobre as coisas como
elas so. Ela pode ser realista/objetiva (o mundo existe independente do ser humano);
idealista/construtivista (o mundo existe a partir das percepes do ser humano sobre
114
115
116
117
118
unidade de anlise. A perspectiva temporal deste estudo foi o corte transversal, com
coleta dos dados em momento nico.
das
cooperaes
interorganizacional
que
entidade
possua
119
120
121
Pelas caractersticas qualitativas, pelo tipo dos dados que se desejava obter
e pelo tipo de instrumento de coleta de dados elaborado, foi realizada uma entrevista
em profundidade para a coleta de dados desta pesquisa.
Uma entrevista ocorre quando o pesquisador comunica-se diretamente com o
respondente, fazendo perguntas e registrando as respostas. As entrevistas so
especialmente teis na coleta de dados de questes complexas e/ou delicadas e
quando se utilizam perguntas abertas para a coleta de dados. As entrevistas tambm
possibilitam que o pesquisador obtenha feedback e observe as reaes no verbais
do entrevistado (GODOI, MELLO, SILVA, 2006).
Quando uma organizao que preenchia os critrios de incluso desta
pesquisa aceitava participar do estudo, era solicitado o nome de uma pessoa no
quadro de funcionrios que tivesse uma atuao constante junto ao desenvolvimento
da tecnologia e participao estratgica nas parcerias realizadas. A partir deste
contato, foi definida uma data para a realizao da entrevista, e a pesquisadora
deslocou-se para a cidade sede da organizao para realizar a coleta de dados.
Foram entrevistados scios proprietrios, presidentes, diretores, diretores
presidentes, gerentes de assuntos regulatrios, especialistas em automao,
coordenadores de projetos e assistentes administrativos. Na maioria das
122
organizaes, apenas uma pessoa foi entrevistada, exceto em C4, C5 e S3, nas quais
duas pessoas tiveram interesse em participar. Nestes casos, foram feitas entrevista
simultnea (S3) ou duas entrevistas distintas (C4 e C5), de acordo com a
disponibilidade dos entrevistados.
As entrevistas duraram de 60 a 150 minutos e foram gravadas com a
permisso dos entrevistados. Aps, elas foram transcritas e este contedo foi utilizado
para a anlise de dados desta pesquisa. Para garantir a fidedignidade dos dados, a
descrio de cada caso foi enviada ao entrevistado para que ele corroborasse as
informaes descritas. Os entrevistados das entidades C2, C3, C5, S2, S4 e S5
retornaram com alteraes ou incluses necessrias, que foram acatadas pela
pesquisadora. Os demais entrevistados retornaram corroborando os dados coletados,
mas sem incluso de dados.
Foi solicitada aos entrevistados a permisso ao uso do nome das
organizaes analisadas. Algumas permitiram (C1, C4, C5), outras no (C2, S3).
Outras (C3, S1, S2, S4 e S5), por no responderem a solicitao, tiveram seus nomes
preservados.
Assim como prope Yin (2001), as etapas de seleo dos casos, coleta de
dados e anlise ocorreram simultaneamente. Dessa forma, foi possvel, ao avaliar os
casos j pesquisados durante a coleta de novas informaes, identificar quando o
incremento de novos dados gerava pouca ou nenhuma nova informao relevante.
Assim, a definio do nmero final de casos estudados ocorreu pelo critrio
de saturao dos dados (EISENHARDT, 1989). Embora no se defina um nmero
ideal, Gil (2009) defende a utilizao de quatro a dez casos, para que seja possvel
gerar uma teoria, sem ficar muito difcil lidar com a quantidade e complexidade das
informaes (EISENHARDT, 1989). Nesta tese, foram analisados cinco casos no
grupo S (S1 a S5) e outros cinco casos no grupo C (C1 a C5).
4.10
123
Dimenses das
capacidades relacionais
124
final). Os
125
4.11
126
PROBLEMA DE PESQUISA
Quais as similaridades e as distines das dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem
fins lucrativos?
OBJETIVO GERAL
Comparar as similaridades e as distines das dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e
sem fins lucrativos.
Parte Terica
Referencial terico
Johnsen e Ford (2006); McGrath (2008); Sarkar, Aulakh e Madhok (2009); Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010); Schilke e Goerzen (2010)
Perguntas de pesquisa
Forma de coleta de dados
Proposies de pesquisa
Como poderia ser apresentado um
Pesquisa e anlise documental de
O esquema terico das capacidades relacionais congrega as
esquema terico que congregasse as
estudos que trabalharam com o tema e
dimenses de coordenao, cultural, de conhecimento, tecnolgica
dimenses das capacidades relacionais propuseram dimenses de capacidades
e de coadaptao.
de diferentes estudos?
relacionais.
Determinao de informaes
A dimenso de coordenao da capacidade relacional possui os
seguintes componentes: Aes formalizadas, Integrao e
importantes, de cada estudo
sinergia e Benefcios da coordenao.
consultado, que identificaram e
caracterizaram as dimenses das
A dimenso cultural da capacidade relacional possui os seguintes
capacidades relacionais.
componentes: Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade
cultural e Normas de comportamento.
Quais componentes e atributos poderiam
Agrupamento das informaes (que
A dimenso de conhecimento da capacidade relacional possui os
ser estabelecidos para cada uma das
seguintes componentes: Obteno de conhecimento,
identificaram e caracterizaram cada
dimenses do constructo Capacidades
Comunicao e Recompensas e incentivos.
dimenso das capacidades relacionais)
Relacional?
semelhantes, formando componentes.
A dimenso tecnolgica da capacidade relacional possui os
seguintes componentes: Transferncia de tecnologia, Inovao
colaborativa e Rotinas e sistemas tcnicos.
Reunio dos componentes correlatos,
A dimenso de coadaptao da capacidade relacional possui os
formando atributos e ento as
seguintes componentes: Alteraes e solues, Experincias
perguntas do instrumento de coleta de
anteriores, Avaliao e Relaes estreitas.
dados.
127
Parte Prtica
Referencial terico
Alianas (2005); Berger, Cunningham e Drumwright (2004); Cerruti (2012); Ciszewska-Mlinari, Obj e Mlinari (2012); Czakon (2009); Dagnino, Brando
e Novaes (2004); Dias e Novaes (2009); Jaskyte e Lee (2006); Johnsen e Ford (2006); McGrath (2008); Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010); Sarkar, Aulakh e
Madhok (2009); Schilke e Goerzen (2010); Thomas (2009); Tian (2009); Yan, Zhang e Zeng (2010)
Forma de coleta de dados
Entrevista em profundidade com representante (s) das organizaes que possuam atuao constante junto ao desenvolvimento da tecnologia e
participao estratgica nas parcerias realizadas
Perguntas de pesquisa
Questes do instrumento de coleta de dados
DIMENSO DE COORDENAO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a: Aes formalizadas, Integrao e sinergia e Benefcios da coordenao?
Considerando Aes formalizadas, Integrao e sinergia e Benefcios da coordenao,
quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos,
como eles foram enfrentados?
Componente: Aes formalizadas
Quais atividades so feitas para propiciar uma coordenao geral (para todo o portflio e
no aes pontuais) da aliana? Ex: Definio de hierarquia, de responsabilidades,
investimentos de capital humano, financeiro e de bens
Buscam-se aes conjuntas, satisfatrias e flexveis para necessidades dos parceiros?
Como as dimenses das capacidades relacionais
poderiam ser descritas em cooperaes para o
desenvolvimento de tecnologias com e sem fins
lucrativos?
128
Considerando Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade Cultural e Normas de
Comportamento, quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve
dificuldades e conflitos, como eles foram enfrentados?
Componente: Confiana
Como se estabelece confiana entre os parceiros?
Componente: Valores e cultura comuns
Como se estabelecem valores e cultura comuns entre os parceiros?
Componente: Diversidade cultural
A diversidade cultural e/ou valores (diferenas de cultura organizacionais) existentes
apenas em um dos lados da aliana foi um dificultador?
Se houve dificuldade para lidar com a diversidade cultural, como essa questo foi
resolvida?
Componente: Normas de comportamento
Como se estabelecem normas de comportamento na aliana?
As normas de comportamento e/ou valores arraigados em cada parceiro interferiram de
alguma forma da aliana? Se sim, como essa questo foi tratada?
DIMENSO DE CONHECIMENTO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a Obteno de conhecimento, Comunicao, Recompensas e incentivos?
Considerando Obteno de conhecimento, Comunicao, Recompensas e incentivos,
quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos,
como eles foram enfrentados?
Quais as similaridades e distines das dimenses das
capacidades relacionais em cooperaes para o
desenvolvimento de tecnologias com e sem fins
lucrativos?
Componente: Conhecimento
H estruturas, mtodos, formas e meios para criar o conhecimento na aliana?
Como as estruturas para gerir os recursos dos parceiros so desenvolvidas? Quais as
ferramentas utilizadas
Como o conhecimento gerado e aprendido na aliana (e com o parceiro) absorvido?
Como feita a integrao dos conhecimentos (j existente e adquirido pela aliana)?
Como se controla o conhecimento gerado pela aliana?
Como se estimula a troca de informaes e conhecimentos na aliana?
Evita-se a dependncia excessiva de um dos parceiros, na cooperao?
129
Componente: Comunicao
Como ocorre o processo de comunicao ou feedback entre os parceiros? Ex: estruturas
especficas, frequncia, se formal ou informal
Componente: Recompensas e incentivos
Quais as recompensas e os incentivos (no necessariamente financeiros) utilizados para
alinhar os interesses dos parceiros?
DIMENSO TECNOLGICA
Alguma habilidade, instrumento ou capacidade foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas?
Considerando Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas, quais
as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos, como
eles foram enfrentados?
Componente: Transferncia de tecnologia
Como as tecnologias aprendidas e compartilhadas so utilizadas para formar novas
habilidades tcnicas?
Componente: Inovao colaborativa
O que necessrio para ocorrer inovao colaborativa? Ex: comunicao, fontes de
especializao diferentes, laos relacionais fortes, integrao?
Componente: Rotinas e sistemas tcnicos
Quais as rotinas e sistemas de tcnicos (existentes ou criados) para gerenciar a inovao
surgida? Ex: sistemas personalizados, integrados e valiosos, necessidade bilateral
DIMENSO DE COADAPTAO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliaes e Relaes
estreitas?
Considerando Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliaes e Relaes
estreitas, quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e
conflitos, como eles foram enfrentados?
Componente: Alteraes e solues
Alteram-se e melhoram-se continuamente as alianas para elas sejam mais benficas, com
mais partilha de informao e eficincia do relacionamento, menos incerteza e tempo para
130
mudanas? Ex: Alterao de rotinas, recursos, formas de funcionamento, de organizao, de
gesto, novas oportunidades, foco no longo prazo, solues mais eficazes
Buscam-se (ou criam-se) solues para beneficiar ambos os parceiros? Ex: Permitir
investimentos e adaptaes mtuos e viso de longo prazo
Componente: Experincias anteriores
Usam-se experincias de parcerias anteriores para gerar aprendizagem, reforar novos
vnculos, facilitar: a formao de novos laos, a capacidade de avaliar as parcerias, a gerao
de valor?
Componente: Avaliaes
As parcerias so avaliadas ativamente, para se manterem valiosas e antecipar os
concorrentes? Se sim, as avaliaes so feitas com base em que? Ex: conhecimento enraizado
de valor, propsito dos relacionamentos, identificao dos elementos chave, das oportunidades
adquiridas, dos parceiros potenciais, do acesso aos recursos necessrios
Componente: Relaes estreitas
Desenvolvem-se aes para fazer com que as relaes entre parceiros sejam estreitas, de
laos fortes, duradouras, de compromisso, competitivas? Ex: integrar processos, partilhar
recursos, tomar decises em conjunto, compartilhar informaes
Quadro 15 Matriz de amarrao entre problema de pesquisa, objetivos, perguntas de pesquisa, referencial terico, forma de coleta dos dados, proposies
de pesquisa e questes do instrumento de coleta de dados
Fonte: Autora (2015)
131
5 RESULTADOS
5.1.1
Entidades empresariais
Caso C1 Labra
Era uma sociedade annima de capital fechado, que tinha sua sede na cidade
de Araucria (PR) e estava h mais de trinta anos no mercado atuando no processo
educacional, por meio da produo e comercializao de lpis e outros produtos
voltados para a escrita. A empresa era, pelo nmero de funcionrios e pela receita
operacional bruta, uma mdia empresa (entre 100 e 499 funcionrios e entre 16 e 90
milhes de reais/ano, respectivamente).
Sua misso era fornecer produtos capazes de promover e incentivar a
educao, trabalhando, assim, na formao de uma nao mais justa, fomentada no
respeito, na tica e na responsabilidade. Seus valores eram: o trabalho (que
transforma a sociedade e promove o desenvolvimento), a tica (que norteia todas as
decises na conduo da empresa) e o respeito (que inclui o cuidado com o ser
132
Caso C2
133
Alm disso, possua parcerias com uma universidade para que monografias de
especializao fossem desenvolvidas na empresa.
Caso C3
visavam
apoiar eventos,
aes e
projetos de
Caso C4 ForCake
134
Caso C5 NunesFarma
135
5.1.2
Organizaes sociais
Caso S1
Caso S2
136
Caso S3
Era uma associao privada sem fins lucrativos, com dez anos de fundao e
sede na cidade de Dois Vizinhos (PR). Trabalhava com incubao tecnolgica,
capacitao de jovens e incluso digital, a fim de contribuir para o aperfeioamento e
o progresso da sociedade por meio da tecnologia.
S3 possua menos de 19 funcionrios e uma receita operacional bruta anual
inferior a 2,4 milhes de reais. Possua parceria com diversas organizaes pblicas
e privadas, como prefeitura municipal, instituies de ensino, de cooperativa de
crdito, empresas da rea de tecnologia e associaes de desenvolvimento
tecnolgico. Alguns dos parceiros faziam aporte financeiro, enquanto que algumas
alianas tinham cunho tcnico (de aprendizado).
Sua misso era promover o desenvolvimento econmico e social por meio do
uso inovador da tecnologia. Para isso, pautava-se nos seguintes valores: tica,
transparncia, compromisso, qualidade, responsabilidade, inovao e parceria.
A entrevista foi realizada com duas profissionais da equipe tcnica da
entidade: S3E1, gerente de projetos, atuava ativamente na incubadora de empresas
e S3E2, assistente administrativa, atuava na organizao das atividades da entidade
e das parcerias.
137
Caso S4
Era uma organizao de direito privado sem fins lucrativos, fundada em 1996
e localizada na cidade de Foz do Iguau (PR). No possua mais de 19 funcionrios e
sua receita operacional bruta anual no foi divulgada.
Atuava em trs reas do turismo: gesto e desenvolvimento, estudos e
pesquisas e educao, sempre visando integrar os setores pblicos e privados. Sua
misso era atuar de forma integrada nas reas de gesto, educao e pesquisa em
turismo, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social sustentvel, em
mbito nacional e internacional, especialmente na regio trinacional do Iguassu. Seus
valores eram: atuar com transparncia, tica e integridade; cultivar as relaes
interinstitucionais; buscar a excelncia e a inovao; manter a iseno polticopartidria; promover a insero social; ter responsabilidade socioambiental; valorizar
o trabalho em equipe e a diversidade cultural.
A entrevista foi feita com a coordenadora de um dos projetos da instituio,
que trabalhava na entidade desde 2010 e atuava neste projeto especfico desde 2012.
Nele, tinha funo estratgica no desenvolvimento das parcerias. Por essa razo, os
questionamentos realizados para este trabalho foram respondidos, na sua maioria,
em relao ao projeto especfico.
O projeto era uma qualificao formativa e transformadora, voltada para
jovens em vulnerabilidade social. Com a capacitao na rea de turismo e o posterior
encaminhamento para empresas da rea, objetivava-se deixar os jovens mais
protagonistas dos seus atos, da sua vida e dos seus direcionamentos.
S4 possua parcerias com diversas entidades empresariais ligadas rea de
turismo, tais como hotis, pousadas, agncias de turismo, alm de parcerias com um
parque tecnolgico e uma usina hidroeltrica. Tambm havia parcerias com outras
entidades como sindicatos, associaes e conselhos municipais, para apoio
institucional e divulgao do trabalho realizado. Os parceiros auxiliavam em vrios
aspectos, tais como recursos financeiros, oferta de espao (para a atuao do projeto
e para realizao de eventos) e na absoro dos jovens aps o perodo de
capacitao.
138
Caso S5
Era uma organizao social que foi fundada em 2005. Estava localizada na
cidade de Curitiba (PR), mas possua um escritrio na cidade de So Paulo e equipes
ou organizaes aliadas em diversas cidades do pas. Contava com aproximadamente
trinta funcionrios e sua receita operacional bruta anual no foi divulgada pela
entrevistada.
A entidade atuava na capacitao de microempreendedores de baixa renda,
apoiando empresas, organizaes sociais e governos no desenvolvimento de
modelos de negcio inclusivos. Na poca da realizao da entrevista, trabalhava com
apoio direto ao empreendedor (suporte na gesto dos empreendimentos e na
capacitao
dos
gestores)
com
negcios
inclusivos
(insero
dos
139
5.2.1
Caso C1
140
A viso do empresrio brasileiro de curto prazo. (...) Mas voc tem que estar
atento a parceria. No s apertar um boto dizendo, eu quero tal quantidade
ou vou mandar tal produto. Tem que ter comunicao.
Caso C2
141
Caso C3
142
143
144
Caso C4
145
Caso C5
146
147
Caso S1
148
Caso S2
149
cada ano entre S2 e P1 para decidir as metas e os eventos do perodo, mas no existia
assinaturas de convnios, por exemplo.
Porm, a entrevistada afirmou que as aes de coordenao foram mais
frequentes e necessrias no incio da parceria e do projeto, para que fossem definidas
suas regras e seu funcionamento. Na poca da realizao da entrevista, existe uma
auto coordenao da parceria. No precisa ser feito muito mais reunies e
planejamentos. As coisas esto mais ou menos encaixadas e todos entendem como
funciona.
Entre os problemas enfrentados para a coordenao das parcerias, citou-se:
a dificuldade ao acesso a recursos financeiros, o que influencia negativamente na
capacitao tcnica ou na elaborao de eventos, e a inexistncia da comprovao
de impactos financeiros do projeto na sociedade. Mas esses problemas eram vistos
como forma das parcerias melhorarem e crescerem. Para super-los, alguns parceiros
tcnicos atuavam de forma voluntria, por acreditar no impacto social e nos resultados
do projeto em longo prazo.
A integrao dos parceiros ocorria com tamanha sinergia que na diviso de
tarefas para o desenvolvimento do projeto, o pblico externo no era capaz de
identificar a responsabilidade de cada uma das entidades parceiras. Essa integrao
permitiu que o projeto tomasse a proporo que tinha na poca da entrevista e tivesse
grande credibilidade social.
Alm disso, existia uma preocupao para que a tomada de deciso fosse
conjunta, mas principalmente efetiva e benfica para todos. Se uma atividade no
fosse o melhor para um elo da parceria, mas o fosse para o todo, ainda assim essa
era a deciso escolhida.
A forma de coordenao, com reunies e, principalmente, com a auto
coordenao, visou beneficiar principalmente os elos mais fracos da cadeia (ou
seja, as mulheres que recebiam a capacitao tcnica para criao do artesanato). A
entrevistada relatou a visibilidade e credibilidade sociais dos parceiros como outros
benefcios obtidos com coordenao da parceria.
A dimenso de coordenao de S2 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 22:
150
Caso S3
151
articulao da entidade tanto com o setor pblico quanto com o privado, a fim de
estimular o melhor de cada um em benefcio da sociedade.
Entre os benefcios das aes de coordenao, estava, segundo S3E1, a
network, porque voc aumenta tua chance de sucesso, porque ns no temos como
atender todas pessoas que nos procuram. Teramos que ser uns gnios para atender
tudo que chega. Assim, mesmo sem expertise especfica, ao reconhecer que
necessitava de parceiros, a entidade conseguia atuar em vrios campos. Outro
benefcio da coordenao era a troca de experincias e o envolvimento de vrias
instituies para o alcance de um objetivo comum.
A dimenso de coordenao de S3 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 23:
Caso S4
152
153
Caso S5
154
155
5.2.2
156
5.2.2.1
Entidades empresariais
Aes formalizadas
Dimenso de Coordenao
Componente Aes formalizadas
Comunicao prxima e informal
C1
nfase no componente humano
C2
Ocorrem apenas nas parcerias complexas, de longo prazo e com exigncia do parceiro
C3
Comunicao entre os parceiros
Foco na manuteno da flexibilidade
C4
Comunicao frequente
Uso de experincias anteriores
Adaptao aos projetos
C5
Foco na manuteno da flexibilidade
Confiana
Quadro 16 Comparao do componente Aes formalizadas da dimenso de coordenao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
157
outros parceiros para aumentar a proximidade com outras organizaes. Ainda seria
alterada a forma de seleo dos parceiros e os pr-requisitos para o estabelecimento
de parcerias, para aumentar a proximidade entre os parceiros, evitar a perda de
contato e melhor alinhar os interesses.
As atividades de coordenao de C5 eram adaptadas de acordo com os
projetos, sem um padro da empresa, trazendo dinamicidade ao trabalho. Procuravase elaborar um contrato para formalizar, mantendo a flexibilidade. Mas para isso, era
preciso haver confiana entre os parceiros.
Dimenso de Coordenao
Componente Integrao e sinergia
Confiana
Compromisso
C1
Transferncia de conhecimento e tecnologia
Benefcio para todos
Estreitamento de laos
Informalidade
C2
Comunicao entre equipes tcnicas
Transferncia de conhecimento, nas parcerias complexas
Tomada de deciso conjunta
C3
Comunicao
Transferncia de conhecimento
Comunicao
Estreitamento de laos
C4
Confiana
Transferncia de conhecimento
Estreitamento de laos
Confiana
C5
Compromisso
Transferncia de conhecimento
Quadro 17 Comparao do componente Integrao e sinergia da dimenso de coordenao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
158
Benefcio da coordenao
Dimenso de Coordenao
Componente Benefcios da coordenao
Busca de solues conjuntas e de longo prazo
C1
Fortalecimento da aliana
Comunicao entre os parceiros
Reduo de custo final e tempo geral do projeto
C2
Experincia na realizao de parcerias
Formalizao das atividades
Experincia na realizao de parcerias
Transparncia
C3
Conhecimento dos parceiros
Novas oportunidades de parcerias
Alinhamento das parcerias aos interesses da empresa
Visibilidade
Legitimao do projeto social
C4
Novas oportunidades de parcerias
Confiana dos parceiros
Crescimento da empresa
C5
Reduo do tempo de resposta do parceiro
Fortalecimento da aliana
Quadro 18 Comparao do componente Benefcios da coordenao da dimenso de coordenao
das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
159
160
Dimenso de Coordenao
Componente
Similaridades
ou Distines
Casos
Itens observados
Comunicao
Foco na manuteno da flexibilidade
nfase no componente humano
Ocorrem apenas nas parcerias complexas, de
C2
longo prazo e com exigncia do parceiro
Distines
C4
Uso de experincias anteriores
C5
Adaptao aos projetos
C5
Confiana
Todas
Transferncia de conhecimento
C2, C3, C4
Comunicao
Similaridades
C1, C4, C5
Confiana
C1, C4, C5
Estreitamento de laos
C1, C5
Compromisso
C1
Benefcio para todos
C1
Transferncia de tecnologia
Distines
C2
Informalidade
C3
Tomada de deciso conjunta
C2, C3
Experincia na realizao de parceria
C3, C4
Novas oportunidades de parcerias
Similaridades
C2, C5
Reduo do tempo
C1, C5
Fortalecimento da aliana
C1
Busca de solues conjuntas e de longo prazo
C1
Comunicao entre os parceiros
C2
Reduo de custo final do projeto
C2
Formalizao das atividades
C3
Transparncia
C3
Conhecimento dos parceiros
Distines
Alinhamento das parcerias aos interesses da
C3
empresa
C4
Visibilidade
C4
Legitimao do projeto social
C4
Confiana dos parceiros
C5
Crescimento da empresa
Quadro 19 Comparao das similaridades e distines da dimenso de coordenao das entidades
empresariais
Fonte: Autora (2015)
C1, C3, C4
C4, C5
C1
Benefcios da coordenao
Integrao e
sinergia
Aes
formalizadas
Similaridades
161
162
5.2.2.2
Organizaes sociais
Aes formalizadas
Dimenso de Coordenao
Componente Aes formalizadas
Sem ferramentas ou metodologias
S1
Adaptao ao parceiro
S2
Auto coordenao
S3
Adaptao ao parceiro
Adaptao ao parceiro
S4
Confiana
Necessidade de aumentar a formalizao
Com ferramentas e metodologias
S5
Transferncia de conhecimentos
Quadro 20 Comparao do componente Aes formalizadas da dimenso de coordenao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
163
Dimenso de Coordenao
Componente Integrao e sinergia
Comunicao
Adaptao aos parceiros
S1
Manuteno da entidade
Credibilidade social
Criao de um projeto social em conjunto com os parceiros
Desenvolvimento das atividades da parceria
S2
Tomada de deciso conjunta
Benefcio para todos
Aes de coordenao
Estabelecimento de responsabilidades
S3
Postura neutra da entidade
Comunicao
Benefcio para todos
Confiana entre parceiros
S4
Estreitamento dos laos
Comunicao
Transparncia
S5
Tomada de deciso conjunta
Benefcio para todos
Quadro 21 Comparao do componente Integrao e sinergia da dimenso de coordenao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
164
165
Benefcio da coordenao
Dimenso de Coordenao
Componente Benefcios da coordenao
Adaptao aos parceiros
S1
Falhas de organizao em parceiros
Fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais
S2
Visibilidade social
Credibilidade social
Atuao social mais ampla
Reconhecimento que necessitava dos parceiros
S3
Alcance de um objetivo comum
Troca de experincias
Atuao social mais ampla
S4
Fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais
Atuao dos empresrios em projeto social
Manuteno das parcerias
S5
Falhas de organizao em parceiros
Quadro 22 Comparao do componente Benefcios da coordenao da dimenso de coordenao
das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
166
Dimenso de Coordenao
Componente
Similaridades
ou Distines
Similaridades
Casos
Itens observados
Integrao e sinergia
Aes
formalizadas
Adaptao ao parceiro
Sem ferramentas ou metodologias
Auto coordenao
Confiana
Distines
Necessidade de aumentar a formalizao
Com ferramentas e metodologias
Transferncia de conhecimentos
Comunicao
Similaridades
Benefcio para todos
Tomada de deciso conjunta
Adaptao aos parceiros
Manuteno da entidade
Credibilidade social
Criao de um projeto social em conjunto com os
S1
parceiros
S2
Desenvolvimento das atividades da parceria
Distines
S3
Aes de coordenao
S3
Estabelecimento de responsabilidades
S3
Postura neutra da entidade
S4
Confiana
S4
Estreitamento de laos
S5
Transparncia
S1, S5
Falhas de organizao em parceiros
Fortalecimento dos beneficirios dos projetos
Similaridades
S2, S4
sociais
S3, S4
Atuao social mais ampla
S1
Adaptao aos parceiros
S2
Visibilidade social
S2
Credibilidade social
Distines
S3
Reconhecimento que necessitava dos parceiros
S3
Alcance de um objetivo comum
S4
Atuao dos empresrios em projeto social
S5
Manuteno das parcerias
Quadro 23 Comparao das similaridades e distines da dimenso de coordenao das
organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Benefcios da
coordenao
S1, S3, S4
S1
S2
S4
S4
S5
S5
S1, S3, S5
S2, S3, S5
S2, S5
S1
S1
S1
167
5.2.3
Aes
formalizadas
168
Comunicao
Confiana
Flexibilidade
Integrao e sinergia
Compromisso
Transferncia de conhecimento
Estreitamento de laos
Tomada de deciso conjunta
Confiana
Benefcios para todos
Benefcio da coordenao
Comunicao
Atuao social mais ampla
Fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais
Falhas de organizao em parceiros
Fortalecimento da aliana
Reduo do tempo
Novas oportunidades de parcerias
Experincia na realizao de parcerias
0
Casos C
Casos S
169
170
5.3.1
Caso C1
171
172
Caso C2
173
Caso C3
174
entrevistada
no
identificou
estabelecimento
de
normas
de
comportamento comuns na aliana, nem problemas causados por elas ou por valores
especficos dos parceiros.
A dimenso cultural de C3 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 29:
175
Caso C4
176
A gente est num ritmo muito acelerado, porque a gente est abrindo. Ento
a gente est precisando muito de visibilidade, de divulgao. (...) Mas tem
ONGs que esto aprendendo a se organizar ou so pouco experientes.
Caso C5
177
178
Caso S1
valores
comuns
entre
os
parceiros
foram
construdos
pela
179
Caso S2
180
Caso S3
181
Caso S4
182
parceiros atrapalhavam o
183
Caso S5
184
entrevistada
no
identificou
estabelecimento
de
normas
de
5.3.2
185
5.3.2.1
Entidades empresariais
Confiana
Dimenso Cultural
Componente Confiana
Relacionamentos anteriores
C1
Tempo de relacionamento
Resultados gerados na parceria
Tempo de relacionamento
C2
Menor formalizao das aes na parceria
Relacionamentos anteriores
C3
Avaliao prvia do projeto
Relacionamentos anteriores
C4
Resultados gerados em outras parcerias
Resultados gerados na parceria
C5
Presena de valores comuns
Quadro 24 Comparao do componente Confiana da dimenso cultural das capacidades
relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
186
Dimenso: Cultural
Componente: Valores e cultura comuns
Adaptao por ambos os parceiros
C1
De acordo com as necessidades dos parceiros
Respeito ao aliado
C2
No identificado
Transparncia de aes, proximidade de expectativas
C3
Aumento da interao entre parceiros
C4
Parcerias formadas com organizaes com valores e cultura muito prximos
Parcerias formadas com organizaes com valores e cultura muito prximos
C5
Respeito ao aliado
Quadro 25 Comparao do componente Valores e cultura comuns da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
Diversidade cultural
187
Dimenso Cultural
Componente Diversidade cultural
C1
No identificado
Diferenas na percepo entre os parceiros sobre as melhorias no processo
C2
Conflitos resolvidos de acordo com o poder do parceiro
Comunicao
Foco nas conquistas do grupo
Capacidade de articulao
C3
Crena no projeto
Alinhamento dos propsitos
Melhoramentos dos processos
Diferenas na percepo entre os parceiros sobre as melhorias no processo
C4
Conflitos com parceiros com dificuldade de gesto de suas atividades
Poderia enfraquecer, reduzir os resultados ou encerrar as parcerias
Melhoramentos do processo
C5
Estreitamento de vnculo
Quadro 26 Comparao do componente Diversidade cultural da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
Normas de comportamento
188
Dimenso Cultural
Componente Normas de comportamento
C1
No identificado
C2
No identificado
C3
No identificado
C4
No identificado
Transmisso de valores entre os parceiros
C5
Poderia enfraquecer, reduzir os resultados ou encerrar as parcerias
Quadro 27 Comparao do componente Normas de comportamento da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
189
Dimenso Cultural
Componente
Similaridades
ou Distines
Casos
Itens observados
C1, C2
C1, C5
C1, C3, C4
C2
C3
C4
C5
C4, C5
Normas
de
comport
amento
Diversidade cultural
Valores e cultura
comuns
Confiana
Tempo de relacionamento
Resultados gerados na parceria
Relacionamentos anteriores
Menor formalizao das aes na parceria
Avaliao prvia do projeto
Distines
Resultados gerados em outras parcerias
Presena de valores comuns
Parcerias formadas com organizaes com
valores e cultura muito prximos
Similaridades
C1, C5
Respeito ao aliado
C1
Adaptao por ambos os parceiros
C1
De acordo com as necessidades dos parceiros
C3
Transparncia das aes, proximidade de
Distines
expectativas
C3
Aumento da interao entre parceiros de
valores comuns
C3, C5
Melhoramento dos processos
Similaridades
C2, C4
Diferenas na percepo entre os parceiros
sobre as melhorias no processo
C2
Conflitos resolvidos de acordo com o poder do
parceiro
C3
Comunicao
C3
Foco nas conquistas do grupo
C3
Capacidade de articulao, crena no projeto,
Distines
alinhamento dos propsitos
C4
Conflitos com parceiros com dificuldade de
gesto de suas atividades
C4
Poderia enfraquecer, reduzir os resultados ou
encerrar as parcerias
C5
Estreitamento de vnculo
--Similaridades
C5
Transmisso de valores entre os parceiros
Distines
C5
Poderia enfraquecer, reduzir os resultados ou
encerrar as parcerias
Quadro 28 Comparao das similaridades e distines da dimenso cultural das entidades
empresariais
Fonte: Autora (2015)
Similaridades
190
que j possuam valores e cultura prximos aos da entidade entrevistada (C4 e C5) e
a necessidade de respeito ao aliado (C1 e C5).
As demais observaes realizadas no componente Valores e cultura comuns
foram elencados como distines: necessidade de adaptao por ambos os parceiros,
resultados baseados nas necessidades dos parceiros (ambos citados por C1),
necessidade de transparncia das aes e proximidade de expectativas e aumento
da interao quando os parceiros tinham valores comuns (ambos citados por C3).
As entidades empresariais apontaram, no componente Diversidade cultural
algumas similaridades. Para C3 e C5, a diversidade trouxe a capacidade da entidade
em melhorar seus processos. J para C2 e C4, a diversidade cultural foi marcada
pelas diferenas na percepo entre os parceiros sobre as melhorias no processo.
Alm das similaridades, foram identificadas distines no componente
Diversidade cultural: a diversidade cultural era resolvida considerando o poder dos
parceiros (C2), por meio de comunicao ou enfatizando as conquistas da parceria
(ambos citados por C3). Alm disso, C3 identificou a necessidade de capacidade de
articulao, crena no projeto, alinhamento dos propsitos, para superar as
diversidades culturais apresentadas.
Para C4, a diversidade cultural era mais expressiva com parceiros que
apresentavam dificuldade de gesto de suas atividades, podendo at mesmo ser a
causa para o enfraquecimento, a reduo dos resultados ou a extino das parcerias.
J C5, percebeu a diversidade cultural como uma forma de estreitar o vnculo entre
os parceiros.
No componente Norma de comportamento, no houveram similaridades,
pois apenas C5 identificou-as. Para essa entidade empresarial, as normas de
comportamento eram estabelecidas pela transmisso dos valores entre os parceiros,
mas se fossem excessivamente rgidas, poderiam influenciar negativamente a
manuteno da parceria.
191
5.3.2.2
Organizaes sociais
Confiana
Dimenso Cultural
Componente Confiana
Tempo de relacionamento
Resultados gerados na parceria
S1
Credibilidade da entidade
Avaliao prvia
Tempo de relacionamento
Resultados gerados em outras parcerias
S2
Credibilidade da entidade
Comunicao
Resultados gerados na parceria
S3
Credibilidade da entidade
Tempo de relacionamento
Resultados gerados na parceria
S4
Transparncia
Credibilidade da entidade
Resultados gerados na parceria
Transparncia
S5
Comunicao
Profissionalismo
Quadro 29 Comparao do componente Confiana da dimenso cultural das capacidades
relacionais, das organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
192
Dimenso Cultural
Componente Valores e cultura comuns
Complementariedade das aes
Proximidade de expectativas
Comunicao
S1
Confiana
Respeito ao aliado
Descoberta de novas afinidades
Fortalecimento dos laos
Parcerias formadas com organizaes com valores e cultura muito prximos
S2
Comunicao
S3
Parcerias formadas com organizaes com valores e cultura muito prximos
Com alguns no houve, porque as parcerias formadas com organizaes com valores
e cultura muito prximos
S4
Complementariedade das aes
Proximidade de expectativas
S5
No identificada
Quadro 30 Comparao do componente Valores e cultura comuns da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
193
Diversidade cultural
Dimenso Cultural
Componente Diversidade cultural
Dificuldade na relao entre setor privado e organizaes sociais
S1
Poderiam prejudicar ou encerrar parcerias
Melhoramento do processo
Resoluo pela comunicao
S2
Resoluo com foco nas conquistas do grupo
S3
Possibilidade de crescimento da parceria
S4
Resoluo pela comunicao
Resoluo pela comunicao
S5
Resoluo com foco nas conquistas do grupo
Quadro 31 Comparao do componente Diversidade cultural da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
194
Normas de comportamento
DIMENSO CULTURAL
COMPONENTE: Normas de comportamento
Adaptao s necessidades dos parceiros
S1
Foco na consecuo de um projeto mais amplo
S2
Foco na consecuo de um projeto mais amplo
Dificuldade de relacionamento entre setores pblico e privado
S3
Poderia encerraras parcerias
Poderia encerraras parcerias
S4
Foco na consecuo de um projeto mais amplo
S5
No foi identificada
Quadro 32 Comparao do componente Normas de comportamento da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
195
Dimenso cultural
Componente
Similaridades
ou Distines
Confiana
Similaridades
Casos
Itens observados
Similaridades
Diversidade cultural
Distines
Similaridades
Normas de
comportamento
Valores e cultura
comuns
Distines
Similaridades
S2
S5
S2, S3, parcialmente
S4
S1, parcialmente S4
S1, parcialmente S4
S1
S1
S1
S1
S1
S2, S4, S5
S2, S5
S1
S1
Distines
S1
S3
S1, S2, S4
S3, S4
S1
196
5.3.3
197
Relacionamentos anteriores
Confiana
Transparncia
Credibilidade da entidade
Resultados gerados em outras parcerias
Avaliao prvia
Tempo de relacionamento
Normas
de
comporta
mento
Diversidade cultural
Valores e cultura
comuns
Ilustrao 37 Semelhanas nos componentes da dimenso cultural das cooperaes com e sem
fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)
198
199
200
5.4.1
Caso C1
201
202
Caso C2
203
204
Caso C3
205
mais informal e rpida era a forma de comunicao, ocorrendo apenas por ligaes
telefnicas, correio eletrnico ou breves reunies.
No caso de parcerias mais incipientes, existia formalidades, tais como
projetos, reunies e avaliaes iniciais. Essas reunies poderiam ainda incluir
pessoas de outras reas ou unidades de negcio (dependendo do tamanho do
projeto) antes mesmo da deciso de iniciar a parceria.
A entrevistada no identificou a utilizao de recompensas e incentivos para
alinhar os interesses dos parceiros. A dimenso de conhecimento de C3 pode ser
representada pelo mapa mental da ilustrao 40:
Caso C4
206
207
Caso C5
208
comunicao
com
os
parceiros
acontecia
tanto
formal
quanto
209
Caso S1
210
211
Caso S2
essas
caractersticas,
no
existia
dependncia
excessiva
do
212
Caso S3
213
214
Caso S4
215
o jovem para participar (...) ento a gente percebe que neste momento que
as pessoas percebem a importncia da nossa parceria.
216
Caso S5
217
5.4.2
218
5.4.2.1
Entidades empresariais
Obteno de conhecimento
Dimenso de Conhecimento
Componente Obteno do conhecimento
Compartilhamento de conhecimento dependia da histria prvia
Integrao de conhecimento sem formalizao
Ausncia de padres na criao
C1
Integrao de conhecimento feita por ambos os parceiros
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Resoluo de problemas com base no dilogo
Integrao de conhecimento sem formalizao
Ausncia de padres na criao
Sem absoro interna do conhecimento adquirido
C2
Sem controle do conhecimento criado
Importante principalmente em projetos complexos
Dependncia de conhecimento excessiva
Resoluo de problemas com base na relao de poder
Ausncia de padres na criao
Compartilhamento de conhecimentos mais frequente nas parcerias maiores
Controle do conhecimento por verificao de atividades desenvolvidas
C3
Melhoramento do processo
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Resoluo de problemas com base na transparncia de regras, expectativas e
necessidades
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou em cursos
Presena de padres (mnimos) na criao
C4
Adaptado s necessidades dos parceiros
Integrao de conhecimento sem formalizao
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Integrao de conhecimento com formalizao
Presena de padres na criao
Resoluo de problemas com base no dilogo
C5
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou em cursos
Controle do conhecimento por verificao de atividades desenvolvidas
Compartilhamento de informao raro
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Quadro 34 Comparao do componente Obteno de conhecimento da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
219
as
informaes
eram
consolidadas
internamente,
porm
sem
220
Comunicao
Dimenso de Conhecimento
Componente Comunicao
Informal
C1
Formal se necessria
Interesse dos parceiros em manter a parceria
Formal com clientes
C2
Evitar perda de conhecimento e/ou enfatizar melhoria realizada
Informal com fornecedores
Informal para parcerias onde havia periodicidade, maturidade e confiana
C3
Formal com novas parcerias
Informal
Formal se necessria
C4
Estreitamento de vnculo
Aumento da integrao e sinergia
Formal na tomada de deciso e na efetivao da aliana
C5
Informal para as informaes rotineiras e em parcerias internacionais
Explicitar prazos e atividades para garantir eficcia, atingir expectativas e ter laos fortes
Quadro 35 Comparao do componente Comunicao da dimenso de conhecimento das
capacidades relacionais, das entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
221
Recompensas e incentivos
Dimenso de Conhecimento
Componente Recompensas e incentivos
C1
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
C2
Solues mais adequadas
C3
No identificado
C4
No identificado
C5
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
Quadro 36 Comparao do componente Recompensas e incentivos da dimenso de conhecimento
das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
222
Dimenso de Conhecimento
Componente
Similaridades
ou
Distines
Casos
C1, C3, C4, C5
Similaridades
C1, C2, C3
C1, C2, C4
C4, C5
C4, C5
C3, C5
Obteno de conhecimento
C1, C5
C1
C1
C2
C2
C2
C2
Distines
C2
C3
C3
C3
Recompensas
e incentivos
Comunicao
Similaridades
C4
C5
C5
Todos
Todos
C1
C2
Itens observados
Dependncia de conhecimento estratgica e
no excessiva
Ausncia de padres na criao
Integrao de conhecimento sem formalizao
Presena de padres na criao
Criao de conhecimento com parceiros,
interna ou em cursos
Controle do conhecimento por verificao de
atividades desenvolvidas
Resoluo de problemas com base no dilogo
Compartilhamento de conhecimento dependia
da histria prvia
Integrao de conhecimento feita por ambos os
parceiros
Dependncia de conhecimento excessiva
Sem absoro interna do conhecimento
adquirido
Sem controle do conhecimento criado
Importante principalmente em projetos
complexos
Resoluo de problemas com base na relao
de poder
Compartilhamento de conhecimentos mais
frequente nas parcerias maiores
Melhoramento do processo
Resoluo de problemas com base na
transparncia de regras, expectativas e
necessidades
Adaptado s necessidades dos parceiros
Compartilhamento de informao raro
Integrao de conhecimento com formalizao
Informalidade na comunicao
Formalidade na comunicao
Interesse dos parceiros em manter a parceria
Evitar perda de conhecimento e/ou enfatizar
melhoria realizada
Estreitamento de vnculo
Aumento da integrao e sinergia
Explicitar prazos e atividades para garantir
eficcia, atingir expectativas e ter laos fortes
Distines
C4
C4
C5
Similaridades
C1, C2, C5
Distines
C2
223
224
pontuou ainda que as recompensas para alinhar os objetivos dos parceiros permitiam
a ocorrncia de solues mais adequadas aos problemas das alianas.
5.4.2.2
Organizaes sociais
Obteno de conhecimento
DIMENSO DE CONHECIMENTO
COMPONENTE: Obteno de conhecimento
Adaptado s necessidades dos parceiros
Integrao de conhecimento sem formalizao
Integrao de conhecimento com formalizao
S1
Sem criao coletiva
Sem controle do conhecimento criado
Foco na disseminao do conhecimento criado
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Adaptado s necessidades dos parceiros
Integrao de conhecimento sem formalizao
Compartilhamento facilitado pela complementariedade de informaes
S2
Sem controle do conhecimento criado
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou em cursos
Foco na disseminao do conhecimento criado
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Presena de padro na criao
Compartilhamento facilitado pela complementariedade de informaes
S3
Integrao de conhecimento sem formalizao
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Integrao de conhecimento sem formalizao
Ausncia de padres na criao
S4
Adaptado as necessidades do parceiro
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Presena de padro na criao
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou em cursos
S5
Adaptado s necessidades dos parceiros
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Quadro 38 Comparao do componente Obteno de conhecimento da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
225
Comunicao
226
Dimenso de Conhecimento
Componente: Comunicao
Preferencialmente informalidade
S1
Formalidade, se necessrio
Confiana
Formalidade em nvel institucional ou interinstitucional
S2
Informalidade na troca de informaes rotineiras
Auxlio na resoluo de problemas
Adaptao s preferncias do parceiro
S3
Formalidade nas prestaes de conta
Informalidade na troca de informaes rotineiras
Informalidade
Adaptao s preferncias do parceiro
S4
Fortalecimento de vnculo
Conhecimento do perfil dos parceiros
Conhecimento do perfil dos parceiros
Adaptao s preferncias do parceiro
S5
Formalidade nas prestaes de conta
Informalidade na troca de informaes rotineiras
Quadro 39 Comparao do componente Comunicao da dimenso de conhecimento das
capacidades relacionais, das organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
227
Recompensas e incentivos
Dimenso de Conhecimento
Componente Recompensas e incentivos
S1
No identificado
S2
Parcerias formadas com organizaes com interesses j convergentes
S3
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
S4
Reconhecimento e agradecimento pblico
Fortalecimento dos vnculos
S5
Parcerias formadas com organizaes com interesses j convergentes
Quadro 40 Comparao do componente Recompensas e incentivos da dimenso de conhecimento
das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
agradecimento
pblico,
que
tambm
influenciavam
no
fortalecimento do vnculo.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais das organizaes sociais analisadas, foi
elaborada uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 41:
228
Dimenso de Conhecimento
Componente
Similaridades
ou Distines
Casos
Todos
Obteno de conhecimento
S1, S2
S1, S2
S2, S3
S3, S5
S2, S5
S1
Comunicao
Distines
Similaridades
Recompensas
e incentivos
Distines
Similaridades
S1
S4
Todos
S1, S2, S3, S5
S3, S4, S5
S4, S5
S1
S2
S4
S2, S5
S3, S4
S4
Distines
Itens observados
Dependncia de conhecimento
estratgica e no excessiva
Integrao de conhecimento sem
formalizao
Adaptado s necessidades dos
parceiros
Sem controle do conhecimento criado
Foco na disseminao do conhecimento
criado
Compartilhamento facilitado pela
complementariedade de informaes
Presena de padro na criao
Criao de conhecimento com
parceiros, interna ou em cursos
Integrao de conhecimento com
formalizao
Sem criao coletiva
Ausncia de padres na criao
Informalidade na comunicao
Formalidade na comunicao
Adaptao s preferncias do parceiro
Conhecimento do perfil dos parceiros
Confiana
Auxlio na resoluo de problemas
Fortalecimento de vnculo
Parcerias formadas com organizaes
com interesses j convergentes
Demonstrao dos benefcios
Fortalecimento dos vnculos
Reconhecimento e agradecimento
pblico
Quadro 41 Comparao das similaridades e distines da dimenso de conhecimento das
organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
S4
229
5.4.3
componentes:
Obteno
de
conhecimento,
Comunicao
Recompensas e incentivos.
Na ilustrao 48 apresentou-se as observaes similares intra e intergrupos,
em todos os componentes da dimenso de conhecimento, num grfico de frequncia:
230
Obteno de conhecimento
Comunicao
Recompensas
e incentivos
Informalidade na comunicao
Parcerias formadas com organizaes com
interesses j convergentes
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
Casos C
0
2
Casos S
10
12
231
232
233
5.5.1
Caso C1
234
pouca
preocupao
da
empresa
com
os
segredos
industriais
235
Caso C2
236
Caso C3
237
Caso C4
238
239
Caso C5
Por fim, de acordo com o entrevistado (C5E2), haviam sistemas tcnicos (por
exemplo: mapas de venda) utilizados para o acompanhamento do sucesso da
parceria. Eles, inclusive, auxiliavam na tomada de deciso sobre a permanncia ou a
sada da empresa de uma aliana.
A dimenso tecnolgica de C5 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 53:
240
Caso S1
241
Caso S2
242
Caso S3
243
244
Caso S4
245
Caso S5
246
247
5.5.2
em
conjunto
(co-inovao).
Possui
os
seguintes
componentes:
5.5.2.1
Entidades empresariais
Transferncia de tecnologia
Dimenso Tecnolgica
Componente Transferncia de tecnologia
Existentes
Legislaes federais
Busca ativa de todos os parceiros
C1
Prejuzos e benefcios
Pouca preocupao com segredos industriais
Confiana
Existentes
C2
Relaes de poder
Prejuzos de imagem e no funcionamento da empresa
Existentes
C3
Diretrizes da poltica de parceria
Prejuzos
C4
No identificada
Existentes
C5
Atividades divididas entre os parceiros
Sem compartilhamento
Quadro 42 Comparao do componente Transferncia de tecnologia da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
248
Inovao colaborativa
Dimenso Tecnolgica
Componente Inovao colaborativa
Menor burocratizao
C1
Capacidade de rpida resposta
Necessria
C2
Rara
C3
No identificada
Necessria
Adequada s necessidades dos parceiros
C4
Relaes estreitas
Confiana
Alinhamento de valores
Rara
C5
Vantagem competitiva
Poderia existir com o cliente
Quadro 43 Comparao do componente Inovao colaborativa da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
249
Rotinas tcnicas
Dimenso Tecnolgica
Componente Rotinas tcnicas
C1
No identificada
Aproximao dos parceiros
C2
Relao ganha-ganha
Aproximao dos parceiros
Ampliou o nmero de parcerias
C3
Maior reconhecimento do trabalho
Conflitos resolvidos com comunicao, transparncia e amadurecimento do processo
C4
No identificada
Avaliao da parceria
C5
Tomada de deciso da empresa
Quadro 44 Comparao do componente Rotinas tcnicas da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
250
trabalho das empresas aliadas. Os conflitos decorrentes desta rotina foram resolvidos
com comunicao, transparncia das aes e amadurecimento do processo.
Os scios entrevistados em C4 no identificaram criao de rotinas e sistemas
tcnicos para gerenciar as inovaes surgidas. Mas em C5, sistemas tcnicos eram
utilizados para acompanhar o sucesso da parceria e para auxiliar na tomada de
deciso sobre a permanncia da empresa em uma aliana.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica
das capacidades relacionais das entidades empresariais analisadas, foi elaborada
uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 45:
Dimenso tecnolgica
Componente
Similaridades
ou
Distines
Casos
Itens observados
Existentes
Prejuzos
Legislaes federais
Busca ativa de todos os parceiros
Benefcios
Pouca preocupao com segredos industriais
Distines
Confiana
Relaes de poder
Diretrizes da poltica de parceria
Atividades divididas entre os parceiros
Sem compartilhamento
Rara
Similaridades
Necessria
Menor burocratizao
Capacidade de rpida resposta
Adequada s necessidades dos parceiros
Relaes estreitas
Distines
Confiana
Alinhamento de valores
Vantagem competitiva
Poderia existir com o cliente
Similaridades
Aproximao dos parceiros
Relao ganha-ganha
Ampliou o nmero de parcerias
Maior reconhecimento do trabalho
Distines
Conflitos resolvidos com comunicao,
transparncia e amadurecimento do processo
C5
Avaliao da parceria
C5
Tomada de deciso da empresa
Quadro 45 Comparao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica das entidades
empresariais
Fonte: Autora (2015)
Rotinas tcnicas
Inovao colaborativa
Transferncia de
tecnologia
Similaridades
251
tais como relacionamento com parceiro (C1), uso ineficaz da tecnologia (C2) ou seu
pouco uso (C3), ela poderia trazer prejuzo s entidades.
Entre as distines citadas, estavam: desenvolvimento tecnolgica baseado
nas legislaes federais, com busca ativa por todos os parceiros, que geram
benefcios, devido pouca preocupao da empresa com segredos industriais e pela
confiana existente entre os parceiros (todos citados por C1). Foram distines ainda:
a influncia das relaes de poder (C2), o uso das diretrizes da poltica de parceria
para gerar transferncia de tecnologia (C3), a realizao de atividades tecnolgicas
separadas entre os parceiros, com ausncia de compartilhamento das informaes
(ambos citados por C5).
Para as entidades empresariais C2 e C5, o componente Inovao
colaborativa ocorria raramente nas parcerias. J C1 e C4 identificaram-no como uma
necessidade nas cooperaes.
Entre as distines citadas, neste componente, estavam: a menor
burocratizao (em relao a concorrncia) e a capacidade de rpida resposta da
empresa (citados por C1), a capacidade de adequao s necessidades dos
parceiros, a necessidade de relaes estreitas, confiana e alinhamento de valores
(citados por C4), a pouca ocorrncia devido a proteo da vantagem competitiva,
mesmo que a empresa tenha admitido a possibilidade de que a co-criao pudesse
ocorrer com os parceiros clientes (citados por C5).
No componente Rotinas tcnicas, a semelhana existente entre as entidades
empresariais resumiu-se a aproximao dos parceiros que ocorreu a partir de sua
criao, de acordo com C2 e C3. As demais observaes foram identificadas como
distines. Foram elas: ganhos para ambos os parceiros (C2), ampliao do nmero
de parceiros, reconhecimento do seu trabalho, resoluo de conflitos a partir da
comunicao, da transparncia e do amadurecimento do processo (todos citados por
C3), uso das rotinas para avaliao das parcerias e para auxiliar na tomada de deciso
(ambos citados por C5).
252
5.5.2.2
Organizaes sociais
Transferncia de tecnologia
Dimenso Tecnolgica
Componente Transferncia de tecnologia
Existente
Atualizao
S1
De acordo com as necessidades dos parceiros
Comunicao
Existente
Necessria
S2
Atualizao
Relao custo x benefcio
Incentivada
Existente
Necessria
Podia ser formal ou informal
S3
De acordo com as necessidades dos parceiros
Comunicao
Incentivada
Existente
S4
Atualizao
Existente
S5
Atualizao
Formal
Quadro 46 Comparao do componente Transferncia de tecnologia da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
253
para a sociedade) traziam atualizaes que eram utilizadas em outros projetos quando
traziam benefcios.
Por fim, a transferncia e a criao de tecnologias em S5 era formal e os
conhecimentos adquiridos eram avaliados e desenvolvidos em reunies e discusses
internas ou com a presena dos parceiros, trazendo atualizaes dos processos.
Inovao colaborativa
Dimenso Tecnolgica
Componente Inovao colaborativa
Raras
Relaes estreitas
S1
Necessidade comum
Disponibilidade do parceiro
Frequentes
S2
Comunicao
Frequentes
Comunicao
S3
Experincia anterior
Necessidade comum
Disponibilidade do parceiro
S4
Necessidade comum
Comunicao
Necessidade comum
S5
Comunicao
Raras
Quadro 47 Comparao do componente Inovao colaborativa da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
254
Rotinas tcnicas
Dimenso Tecnolgica
Componente Rotinas tcnicas
S1
No identificadas
Criao de rotinas
S2
Auxlio aos parceiros
Criao de rotinas
S3
Auxlio dos parceiros
Auxlio aos parceiros
Criao de rotinas
S4
Sem atendimento de necessidades bilaterais
S5
Sem criao de rotinas
Quadro 48 Comparao do componente Rotinas tcnicas da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
255
Dimenso Tecnolgica
Componentes
Similaridades
ou Distines
Casos
Itens observados
Transferncia de
tecnologia
Existente
Atualizao
De acordo com as necessidades dos
S1, S3
parceiros
Similaridades
S2, S3
Necessria
S1, S3
Comunicao
S3, S5
Formal
S2, S3
Incentivada
S2
Relao custo x benefcio
Distines
S3
Informal
S1, S3, S4, S5
Necessidade comum
S2, S3, S4, S5
Comunicao
Similaridades
S2, S3
Frequentes
S1, S5
Raras
S1, S4
Disponibilidade do parceiro
S1
Relaes estreitas
Distines
S3
Experincia anterior
S2, S3, S4
Criao de rotinas
Similaridades
S2, S3
Auxlio aos parceiros
S3
Auxlio dos parceiros
Sem atendimento de necessidades
Distines
S4
bilaterais
S5
Sem criao de rotinas
Quadro 49 Comparao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica das organizaes
sociais
Fonte: Autora (2015)
Rotinas
tcnicas
Inovao
colaborativa
Todos
S1, S2, S4, S5
256
5.5.3
Rotinas
tcnicas
257
Prejuzos
Incentivada
Formal
Comunicao
Necessria
De acordo com as necessidades dos parceiros
Atualizao
Existente
Necessria
Dependente da disponibilidade do parceiro
Frequentes
Influenciada pela comunicao
Dependente de necessidade comum
Dependente de relao estreita
Raras
Aproximou os parceiros
Auxlio aos parceiros
Criao de rotinas
0
Casos C
10
Casos S
258
259
5.6.1
Caso C1
260
A avaliao das parcerias era feita pelo seu retorno financeiro: Infelizmente
[a avaliao] financeira. Faz parte do processo, por causa do custo. Se
financeiramente no mais vantajosa, tem que achar outra [parceria ou soluo
interna].
Ele afirmou ainda que no era possvel permanecer numa parceria em que
apenas uma parte saia ganhando ou que houvesse condies impositivas e
degradantes por um dos parceiros. Uma parceria de sucesso e durvel era aquela em
que ambos se reconheciam como importantes, em que ambos cediam, pensando num
bem maior: a prpria continuidade da parceria.
Para incitar o estreitamento de laos entre parceiros e a construo de
parcerias duradouras, era necessrio tempo no relacionamento para a gerao de
confiana. Alm disso, as alteraes a partir de novas realidades e a busca por
solues conjuntas em que ambos saiam ganhando, auxiliavam a manuteno da
parceria e influenciavam positivamente.
A dimenso de coadaptao de C1 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 60:
261
Caso C2
Pela importncia que as parcerias possuam para C2, era possvel alter-las
em busca de melhores resultados e benefcios. Mas essas alteraes estavam
vinculadas ao tipo de parceria. Se havia contratos e formalizao, as modificaes
dependiam do que era permitido; em parcerias informais, a flexibilidade era maior.
Alm disso, de acordo com o entrevistado, as alteraes e revises eram
contnuas, com verificaes e avaliaes constantes do andamento das alianas e
seus projetos. As sugestes de alterao eram identificadas por ambos parceiros e
eram vistas como geradoras e resultado do estreitamento dos laos de parceria.
Dentre as alteraes possveis, o entrevistado citou: a forma como era feita, a troca
de informao e de conhecimento e o apoio do fornecedor para a empresa.
Para se obter solues conjuntas, ocorriam, segundo o entrevistado,
interaes informais entre parceiros (conversas ou visitas s instalaes da empresa).
Os funcionrios de C2 buscavam solues, interagindo e questionando seus
parceiros, que tambm propunham resolues para os problemas. Essa interao na
busca por respostas era maior quanto mais estreito fosse o lao de parceria, mais
frequente fossem as atividades em conjunto e mais tempo de contato houvesse entre
os parceiros.
262
263
Caso C3
264
265
Caso C4
266
funo social da empresa, mas na oferta de bons produtos, que ento possibilitaria
aumentar a gama de organizaes parceiras e seu impacto social. Segundo a
entrevistada (C4E1):
A pessoa no vem comprar necessariamente porque a gente est ajudando
algum. (...) Geralmente eles esto passando aqui e querem saber se o
produto bom. (...) A gente percebeu que esse negcio de ah, venha fazer
parte de uma mudana maior no o que prende a pessoa. Ela tem que
perceber o benefcio de consumir aqui e no consumir em outro lugar.
267
Caso C5
268
269
Caso S1
270
As avaliaes das parcerias eram feitas apenas por meio dos relatrios
entregues frequentemente pela entidade. J para manter laos fortes e estreitos com
os parceiros, S1 procurava reconhecer publicamente a importncia das alianas para
a manuteno da entidade e manter os parceiros atualizados sobre projetos que
estavam sendo realizados (comunicao).
Estou com 37 adolescentes aqui, o que que eu vou dizer pra eles? Eu vou
chegar e dizer assim: Esse ano eu no vou fazer o curso porque [o parceiro]
no quer?!. (...) No d... vocs so uma parceria extremamente importante
pra ns.
271
Caso S2
272
Caso S3
273
274
Caso S4
275
Caso S5
276
gente no vai ficar fazendo as coisas da forma como foi planejamento s porque est
planejado.
Da mesma forma, a soluo encontrada para os problemas enfrentados, de
acordo com a entrevistada, era benfica para todos os envolvidos. Acho que tem que
fazer sentido para a aliana, tem que beneficiar o empreendedor, mas tem que atender
as necessidades da empresa. Ento a o jogo de cintura. (...) um equilbrio de
pratos.
Para concretizar as solues, a comunicao e a transparncia eram
imprescindveis para compreender e apresentar os interesses de cada um
(alinhamento de interesses) e chegar a um denominador comum. A forma como a
soluo era buscada dependia do envolvimento do parceiro:
Geralmente a gente vai com sugestes para os parceiros, mas depende da
relao do parceiro. O parceiro que quer menos contato a gente fala olha, a
gente percebeu tal dificuldade, a gente t querendo fazer tal mudana, o que
vocs acham, aprovam ou no, querem uma reunio ou no... Mas quando
o parceiro est mais junto, a gente discute de uma forma mais aprofundada
com o prprio parceiro, para buscar em conjunto.
277
278
5.6.2
5.6.2.1
Entidades empresariais
Alteraes e solues
279
Dimenso de Coadaptao
Componente Alteraes e solues
Comunicao
C1
Em conjunto
Busca de benefcios para todos
Informalidade
Contnuas
Por ambos os parceiros
C2
Em conjunto
Relaes estreitas
Frequncia na realizao das atividades
Tempo de contato entre os parceiros
Adequao s expectativas e necessidades dos parceiros
Alinhamento aos interesses da empresa
Busca de benefcios para todos
C3
Transparncia
Comunicao
Experincias anteriores
Busca de benefcios para todos
Adequao s expectativas e necessidades dos parceiros
C4
Relaes estreitas
Comunicao
Contnuas
C5
Interesse em atingir o plano inicial
Busca de benefcios para todos, exceto em problemas tcnicos
Quadro 50 Comparao do componente Alteraes e solues da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
280
Experincias anteriores
Dimenso de Coadaptao
Componente Experincias anteriores
Trouxeram aprendizagens
C1
Estreitamento dos laos
Parcerias duradouras
Trouxeram aprendizagens
Crescimento da empresa
Atualizao de processos
C2
Reduo de perdas e prejuzos
Utilizao de recursos
Estreitamento dos laos
Solues e melhorias
Trouxeram aprendizagens
Sucesso da parceria
C3
Atualizao de processos
Alinhamento das parcerias com estratgia, misso e valores da empresa
Trouxeram aprendizagens
C4
Adequao das expectativas realidade
Expanso comercial para atingir objetivo social
Trouxeram aprendizagens
C5
Adequao das expectativas realidade
Dificuldade de trabalhar com parceiros com falhas de gesto
Quadro 51 Comparao do componente Experincias anteriores da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
281
Avaliaes
Dimenso de Coadaptao
Componente Avaliaes
Retorno financeiro
C1
Busca de benefcios para todos
Informal
C2
Formalizao, se necessrio
Informal
Problemas
C3
Ampliao dos conhecimentos
Gerao de novas parcerias
Informal
C4
Discusses internas
Necessidade de formalizao
Atendimento s regras externas de qualidade
Retorno financeiro
C5
Informal
Fluxo das aes das parcerias
Quadro 52 Comparao do componente Avaliaes da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
A avaliao das parcerias, em C1, era feita pelo seu retorno financeiro,
sempre com a inteno de que todos fossem beneficirios da relao. J C2 no
282
Relaes estreitas
Dimenso de Coadaptao
Componente Relaes estreitas
Tempo de relacionamento
Confiana
C1
Alteraes realizadas
Busca de solues conjuntas
Alteraes realizadas
Busca de solues conjuntas
C2
Marketing gratuito
Alinhamento de interesses
Tempo de relacionamento
C3
Comunicao
Aes informais de coordenao
Comunicao frequente
C4
Adequao s necessidades dos parceiros
Busca de solues conjuntas
Transferncia de conhecimento (ou tecnologia)
Alinhamento de interesses
C5
Tempo de relacionamento
Comunicao informal
Busca de solues conjuntas
Quadro 53 Comparao do componente Relaes estreitas da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos
283
a partir de novas realidades e pela busca por solues conjuntas, em que ambos
sassem ganhando.
C2 apresentou as alteraes no processo como facilitadores do estreitamento
dos laos de parceria, com uma influncia deste na busca conjunta por respostas.
Alm dos ganhos equilibrados e de solues para problemas comuns, a propaganda
por parte dos funcionrios sobre os benefcios obtidos com a parceria e o alinhamento
de interesses implicavam em alianas mais duradouras.
Para C3, o fortalecimento dos laos com os parceiros ocorria pelo tempo de
relacionamento e pelo desenvolvimento de aes maiores, mais longas e de maior
impacto. Ele permitia a informalidade das comunicaes e das aes de coordenao.
Nesse componente, C4 citou a comunicao frequente, buscando feedback das
atividades, conhecendo as necessidades atuais e disponibilizando-se em atuar para
resolver os problemas, como forma de estreitar os laos entre parceiros. A adequao
s necessidades dos parceiros e a busca de solues conjuntas tambm
influenciavam positivamente.
Por fim, foram citadas, por C5, como facilitadoras do estreitamento dos laos
entre os parceiros, aes como auxlio na criao de conhecimento (ou tecnologia),
em aliana com interesses alinhados e de longo tempo de relacionamento. Alm disso,
a interao maior e mais informal e a busca pela satisfao tambm estreitavam os
laos dos parceiros.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais das entidades empresariais analisadas, foi
elaborada uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 54:
284
Dimenso de Coadaptao
Componente
Similaridades
ou
Distines
Casos
Avaliaes
Experincias anteriores
Alteraes e solues
Itens observados
285
286
componente
Relaes
estreitas,
foi
possvel
identificar
vrias
5.6.2.2
Organizaes sociais
287
Alteraes e solues
Dimenso de Coadaptao
Componente Alteraes e solues
Por ambos os parceiros
S1
Benefcio aos parceiros, inicialmente
Busca de benefcios para todos
Benefcio para usurio final
S2
Relaes estreitas
Sem necessidade de coordenao
Busca de benefcios para todos
Benefcio para usurio final
Manter a eficincia da entidade
S3
Transparncia
Comunicao
Adequao s expectativas e necessidades dos parceiros
Avaliaes internas
Experincias anteriores
S4
Busca de benefcios para todos
Vantagens de longo prazo
Relaes estreitas
Flexibilidade nas parcerias
Busca de benefcios para todos
Comunicao
S5
Transparncia
Alinhamento de interesses
Envolvimento do parceiro
Quadro 55 Comparao do componente Alteraes e solues da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
Era possvel, em S1, ocorrer alteraes para gerar mais benefcio, sendo elas
propostas por ambos os parceiros. Mas ainda havia uma tendncia de que as solues
beneficiassem os parceiros (em detrimento da entidade ou dos prprios beneficirios),
sendo necessrio um convencimento da importncia social das atividades
desenvolvidas pela entidade e da parceria em si.
Em S2, tambm era possvel alterar aspectos da aliana para se obter um
maior benefcio. As solues dos problemas objetivaram todos os parceiros,
principalmente as beneficirias do programa, o que favoreceu o estreitamento da
relao, a longa durao do projeto e a ausncia de necessidade de coordenao.
De acordo com as entrevistadas, era possvel, para S3, alterar as parcerias,
buscando solues comuns, para gerar mais benefcios (com nfase nas usurias
finais) e manter sua eficincia. A posio neutra da entidade e a transparncia nas
288
Experincias anteriores
Dimenso de Coadaptao
Componente Experincias anteriores
Trouxeram aprendizagens
Manuteno de alianas valiosas
S1
Diferena de expectativas das entidades empresariais e organizaes sociais
Aumento da formalizao das alianas
Compreenso de que parceria trazia resultados melhores
Trouxeram aprendizagens
Relaes estreitas
S2
Gerao de valor
Transferncia de conhecimento e tecnologia
Atualizao de processos
Trouxeram aprendizagens
Transparncia
S3
Credibilidade da entidade
Reduo da dependncia da entidade em relao aos parceiros
Trouxeram aprendizagens
Aspectos positivos das parcerias
S4
Comunicao
Necessidade de adequar expectativas realidade
Trouxeram aprendizagens
Reduo de perdas e prejuzos
S5
Aumento da formalizao das alianas
Alinhamento das parcerias com estratgia, misso e valores da empresa
Quadro 56 Comparao do componente Experincias anteriores da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
289
Avaliaes
Dimenso de Coadaptao
Componente Avaliaes
S1
Formal
Informal
S2
Formal se necessrio
S3
Informal
Informal
S4
Discusses internas
Necessidade de formalizao
Formal
S5
Conhecimentos externos
Quadro 57 Comparao do componente Avaliaes da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
290
As avaliaes das parcerias em S1 eram feitas apenas por meio dos relatrios
entregues frequentemente pela entidade. J em S2, as parcerias eram avaliadas
informalmente, exceto quando havia uma solicitao de uma entidade pblica.
Tambm S3 no tinha uma avaliao formal das parcerias, apenas
documentos e declaraes que demonstravam o sucesso da relao e dos projetos.
Da mesma forma, S4 apenas discutia internamente suas falhas e de seus parceiros
no processo ou mesmo os erros e os acertos de uma ao desenvolvida. Mas havia
a percepo da necessidade de formalizao desta ao.
Por fim, havia vrios tipos de avaliao das parcerias em S5, que foram
construdos utilizando conhecimentos externos. Todas as avaliaes eram
formalizadas e tinham como objetivo medir o impacto da atuao em diferentes
pblico-alvo.
Relaes estreitas
Dimenso de Coadaptao
Componente Relaes estreitas
Reconhecimento pblico dos parceiros
Comunicao
S1
Credibilidade da entidade
Alteraes e extino da parceria
Comunicao constante
Disseminao do conhecimento
S2
Estmulo ao crescimento dos parceiros
Busca por solues conjuntas
Comunicao constante
S3
Reconhecimento pblico dos parceiros
Marketing gratuito
Comunicao
Divulgao dos resultados obtidos
Ateno a relao institucional
Marketing gratuito
S4
Reconhecimento pblico dos parceiros
Adequao s necessidades dos parceiros
Confiana
Divulgao dos resultados obtidos
S5
Comunicao constante
Avaliao da parceria
Quadro 58 Comparao do componente Relaes estreitas da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos
291
Dimenso de Coadaptao
Alteraes e solues
Componentes
Similaridades
ou Distines
Similaridades
Distines
Casos
Itens observados
S3
S4
S4
S4
292
Avaliaes
Experincias anteriores
S5
S5
S5
Todos
S1, S5
S1
293
influenciador; assim como para S2 e S4, a presena de uma relao estreita entre os
parceiros facilitava a busca por solues benficas. Outras similaridades no grupo das
organizaes sociais foi a necessidade de transparncia entre os parceiros (S3 e S5)
e o foco no benefcio do usurio final (S2 e S3).
Entre as distines citadas, estavam: a realizao por ambos os parceiros,
com benefcio inicial do parceiro (e no da organizao social estudada) (S1), a
possibilidade, pela realizao das alteraes na parceria, de que o projeto no
necessitasse de aes de coordenao (S2). Para S3, as alteraes permitiam manter
a eficincia da entidade, mas era necessrio adequar-se s expectativas e
necessidades dos parceiros. Ainda como distines, foram pontuadas: o uso de
avaliaes internas para identificar as necessidades de alteraes, a influncia das
experincias anteriores, a obteno de vantagens de longo prazo, ao realizar essas
alteraes (S4), a necessidade de flexibilidade nas parcerias, de seu alinhamento de
interesses e do envolvimento dos parceiros (S5) para que as alteraes ocorressem.
Todas as organizaes sociais estudadas indicaram que as experincias
anteriores trouxeram aprendizados. Mas os ensinamentos obtidos foram diversos,
exceto por S1 e S5 que perceberam a necessidade de aumento da formalizao das
alianas.
As demais observaes (distines) foram: a necessidade de manter alianas
valiosas, a diferena de expectativas das entidades empresariais e organizaes
sociais, a percepo de que as parcerias permitiam melhores resultados (S1), a
possibilidade de gerar relaes mais estreitas, de transferir conhecimento e
tecnologia, de gerar valor e de atualizar os processos (S2), a necessidade de
transparncia, a gerao de credibilidade da entidade e a possibilidade de reduzir a
dependncia da entidade em relao aos parceiros (S3). A organizao social S4
ainda citou como aprendizados obtidos com as experincias anteriores: a valorizao
dos aspectos positivos das parcerias, a necessidade de comunicao entre os
parceiros e de adequar as expectativas realidade. Por fim, foram citadas por S5: a
reduo de perdas e prejuzos por no mais participar de projetos de difcil realizao
ou que trariam danos imagem da empresa e a necessidade de alinhamento das
parcerias com estratgia, misso e valores da empresa.
No componente Avaliao, trs organizaes sociais (S2, S3 e S4) faziamna informalmente, enquanto S1, S2 e S5 utilizavam de avaliaes formais. As demais
observaes foram identificadas como distines. Foram elas: o uso de discusses
294
5.6.3
295
Em conjunto
Contnuas
Alinhamento aos interesses da empresa
Experiencias anteriores
Por ambos os parceiros
Transparncia
Adequao s expectativas e necessidades
Relaes estreitas
Comunicao
Experincias anteriores
Avaliao
Retorno financeiro
Discusso interna
Necessidade de formalizao
Formal
Informal
Divulgao dos resultados obtidos
Relaes estreitas
10
12
Casos S
296
297
298
RELACIONAIS
EM
COOPERAES
PARA
299
5.7.1
Caso C1
300
301
302
Caso C2
303
304
ocorria
informalmente,
mas
ambas
propiciavam
transferncia
de
305
Caso C3
306
307
308
Caso C4
309
310
311
Caso C5
312
313
314
conhecimento). Essa tambm era a razo para haver pouca inovao colaborativa
(conexo com a dimenso de conhecimento). As rotinas e sistemas tcnicos
permitiam acompanhar o sucesso das parcerias (conexo com a dimenso de
coadaptao) e auxiliavam na tomada de deciso (conexo com a dimenso de
coordenao).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Avaliaes,
Alteraes e solues, Aprendizados e Laos estreitos.
Existiam avaliaes internas formalizadas, mas as avaliaes das parcerias
ocorriam pelo acompanhamento do fluxo das atividades realizadas. As alteraes e
solues focavam na relao ganha-ganha, exceto quando havia um problema
tcnico.
Dentre os aprendizados, destacava-se a necessidade de explicitar prazos e
expectativas (conexo com a dimenso de conhecimento). Por fim, quando havia
alinhamento de interesses (conexo com a dimenso cultural), poderia ocorrer auxlio
na criao de conhecimento ou tecnologia (conexo com as dimenses de
conhecimento e tecnolgica), a fim de estreitar os laos
Caso S1
315
316
317
Caso S2
318
319
320
Caso S3
321
322
323
Caso S4
324
325
326
interesse. Por fim, a comunicao era uma das formas de recompensar os parceiros
para manter os interesses prximos e o reconhecimento das atividades, que fortalecia
o vnculo das parcerias (conexo com a dimenso de coadaptao).
A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Sistemas tcnicos,
Conhecimentos tecnolgicos e Inovao colaborativa. Os sistemas tcnicos
realizados no possuam relao com as atividades dos parceiros, apenas com o
gerenciamento de informaes internas (conexo com a dimenso de coordenao).
Para a ocorrncia da inovao colaborativa, era necessrio usar os
conhecimentos que o parceiro possua de seu prprio negcio e manter uma
comunicao efetiva (conexo com a dimenso de conhecimento). J os
conhecimentos tcnicos retroalimentavam o componente Sistemas tcnicos e
trouxeram alguns aprendizados, entre eles novas formas de relacionamento (conexo
com a dimenso de coadaptao).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e
solues, Experincias anteriores, Avaliao e Fortalecimento da relao. As
alteraes e solues eram retroalimentadas pelas experincias anteriores e pelas
avaliaes realizadas. Alm disso, ao se escolher solues benficas a todos os
aliados, as parcerias eram fortalecidas. As experincias anteriores indicaram a
necessidade de valorizar os aspectos positivos da aliana, exigindo comunicao
entre os parceiros (conexo com a dimenso de conhecimento).
As avaliaes eram informais e poderiam ser melhoradas, mas permitiam a
indicao de solues a serem realizadas. Por fim, o fortalecimento da relao exigia
comunicao (conexo com a dimenso de conhecimento) e ampliava a confiana
entre os parceiros (conexo com a dimenso cultural).
Caso S5
327
328
integrao
exigia
comunicao
(conexo
com
dimenso
de
conhecimento) e contato com parceiros para tomada de deciso conjunta e busca por
solues adequadas a todos (conexo com a dimenso de coadaptao). Dentre os
benefcios da aliana, destacou-se a sua manuteno (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso cultural possua dois componentes: Confiana e Ausncia de
valores comuns. A confiana foi gerada pelos resultados da parceria e pela
transparncia existente. Mesmo sem existir valores comuns, a diversidade cultural era
superada com comunicao entre os parceiros (conexo com a dimenso de
conhecimento).
A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Construo,
Alinhamento de interesses e Comunicao. A construo de conhecimento era uma
das capacidades mais marcantes da entidade, com sistematizao e construo
coletiva, podendo ocorrer com estmulos internos, dos parceiros ou de cursos.
O alinhamento de interesses era constante no havendo, na percepo da
entrevistada, recompensas aos parceiros. J a comunicao era vista como a base
para o sucesso da parceria e exigia adaptao para atender as necessidades dos
parceiros (conexo com a dimenso de coadaptao)
A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Criao e transferncia,
Ferramentas j existentes e Inovao colaborativa. Na criao e transferncia de
tecnologia, havia sistematizao dos conhecimentos adquiridos (conexo com a
dimenso de conhecimento) e eram realizadas reunies e discusses para a
consolidao das informaes (conexo com a dimenso de coordenao).
Quando a organizao social e o parceiro possuam verses similares das
ferramentas tcnicas, havia uma discusso prvia ao uso (conexo com a dimenso
cultural). Por fim, a inovao colaborativa ocorria por meio de discusso e reunies
(conexo com a dimenso de coordenao) e somente quando as metodologias
existentes precisavam ser alteradas (conexo com a dimenso de coadaptao).
329
5.7.2
Dimenso de Coordenao
330
disso, apenas C2 no indicou relao com a dimenso cultural; ao passo que apenas
para C1, a coordenao das alianas era influenciada pelos recursos tecnolgicos das
parcerias. O quadro 61 mostrou as dimenses conectadas a dimenso de
coordenao, em cada um dos cinco casos das organizaes sociais.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
5
3
2
5
1
Cultural
Conhecimento
Casos C
Tecnolgica
Casos S
Coadaptao
331
Dimenso cultural
332
10
8
6
2
4
2
4
4
4
2
0
Coordenao
Conhecimento
Casos C
Tecnolgica
Coadaptao
Casos S
Ilustrao 82 Dimenses conectadas a dimenso cultural nas cooperaes com e sem fins
lucrativos
Fonte: Autora (2015)
333
Dimenso de conhecimento
334
12
10
8
6
4
2
0
5
3
3
Coordenao
1
5
Cultural
Casos C
Tecnolgica
Coadaptao
Casos S
335
Dimenso tecnolgica
336
337
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
5
3
5
2
5
Coordenao
Cultural
Conhecimento
Casos C
Coadaptao
Casos S
Ilustrao 84 Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica nas cooperaes com e sem fins
lucrativos
Fonte: Autora (2015)
conectadas
com
dimenso
tecnolgica
(sete
oito
conexes,
338
Dimenso de coadaptao
339
10
9
8
7
6
4
3
2
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Coordenao
Cultural
Casos C
Conhecimento
Tecnolgica
Casos S
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6 CONSIDERAES FINAIS
Esta tese teve como objetivo geral comparar as similaridades e distines das
dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de
tecnologias com e sem fins lucrativos. Para tanto, desenvolveu cinco objetivos
especficos, que se dividiram em parte terica e emprica.
Os dois primeiros objetivos especficos foram abordados no captulo trs
deste trabalho, com a explicao do esquema terico proposto. Como resultado desta
etapa terica, obteve-se ento que o constructo Capacidade Relacional pode ser
explicado a partir de cinco dimenses: de coordenao, cultural, de conhecimento,
tecnolgica e de coadaptao. Cada dimenso foi ento formada por componentes,
que foram definidos a partir das caractersticas listadas pelos estudos consultados
para cada dimenso. Uma vez definidos os componentes, foi realizada uma nova
anlise de todas as caractersticas, agrupando-as a partir de similaridades ou foco
comum. Assim, foram definidos os atributos que compuseram os componentes de
cada dimenso da capacidade relacional. A partir deles foram criadas as perguntas
utilizadas na coleta de dados por entrevista em profundidade.
Ao finalizar essa parte desta tese, destaca-se, como importante contribuio,
o auxlio na acepo terica do constructo Capacidade Relacional. Deste modo,
colaborou-se com uma teoria que est em formao, sabendo que aprofundamentos
e definies tericos e conceituais so importantes para estudos futuros comparativos
e exploratrios do tema.
A partir desta etapa, uma pesquisa descritiva, qualitativa, com estudo de
mltiplos casos, divididos em dois grupos e com escolha dos casos por julgamento foi
delineada. Para a coleta de dados, foram realizadas entrevistas em profundidade, a
fim de descrever a ocorrncia das dimenses das capacidades relacionais em
cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins lucrativos.
Cada um dos casos foi descrito, a partir das dimenses e seus componentes
anteriormente propostos. As dimenses das capacidades relacionais foram
percebidas e descritas em todos os casos analisados, em resposta ao terceiro objetivo
especfico da pesquisa. Porm, nem todos os componentes definidos a priori nesta
tese foram identificados nos casos analisados.
342
343
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346
do parceiro. Mas alguns critrios ainda eram divergentes, como os benefcios obtidos
com a coordenao das parcerias, a necessidade de credibilidade e transparncia
para a gerao de confiana, a ausncia de controle do conhecimento criado, a busca
de organizaes similares para o estabelecimento de parcerias e o reconhecimento
pblico das atividades dos parceiros das organizaes sociais. Essas organizaes
ainda se mostraram mais capazes de se adaptar as necessidades dos parceiros para
manter e fortalecer as parcerias existentes.
Por fim, como resultado da pesquisa realizada prope-se como conceito da
capacidade relacional a criao proposital e a combinao, a partir de recursos
comuns, de estruturas intra e interfirmas, tais como conhecimentos, rotinas,
procedimentos e polticas, para o desenvolvimento de atividades em conjunto, o
gerenciamento de conflitos, a promoo de confiana e a transferncia de
conhecimentos e informao, a fim de gerar valor e aprendizagem entre as empresas
e alcanar melhorias conjuntas de processo, adaptaes e/ou inovaes em
cooperaes interorganizacionais.
347
REFERNCIAS
ARIO, A.; DE LA TORRE, J.; RING, P. S., Relational quality and inter-personal
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361
362
LISTA DE APNDICES
Apndice 01 Peridicos em que os temas desta pesquisa foram publicados .... 363
Apndice 02 Fatores influenciadores para o sucesso (ou o fracasso) de uma
cooperao interorganizacional .............................................................................. 367
Apndice 03 Verso final do roteiro de perguntas semielaborado ...................... 370
363
Peridicos especializados
Academy of Management Review
Academy of Marketing Science Journal
Accounting, Auditing & Accountability Journal
African Journal of Economic and Management Studies
Agriculture and Human Values
American Journal of Economics and Business Administration
Annals of the University of Oradea
Asia - Pacific Journal of Business Administration
Asia Pacific Journal of Management
Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics
Asian Business & Management
Asian Perspective
Asian Social Science
Australasian Journal of Regional Studies
Austral Asian Marketing Journal
Baltic Journal of Management
Benchmarking
British Food Journal
British Journal of Management
Business Ethics
Business Journal of Hispanic Research
Cadernos CRH
Cadernos EBAPE BR
Central European Business Review
Central European Journal of Operations Research
Clean Technologies and Environmental Policy
Communications of the IBIMA
Competitiveness Review
Construction Management and Economics
Contemporary Management Research
Corporate Governance
Cross Cultural Management
Economia Aplicada
Educao em Revista
Engineering Management Journal
Engineering, Construction and Architectural Management
Equilibrium
Estudios Gerenciales
Estudos Histricos
European Business Review
European Journal of Innovation Management
European Journal of Marketing
GeoJournal
Gesto &Produo
Health Care Manage Review
iBusiness
Industrial Marketing Management
Information Systems Frontiers
Innovation: Management, Policy & Practice
Intelektine Ekonomika
Interaes
International Business Research
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Peridicos especializados
International Entrepreneurship and Management Journal
International Journal of Academic Research
International Journal of Business and Management
International Journal of Business and Social Science
International Journal of Commerce & Management
International Journal of Contemporary Hospitality Management
International Journal of Disclosure and Governance
International Journal of Electronic Business Management
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research
International Journal of Food System Dynamics
International Journal of Global Management Studies
International Journal of Human Resource Management
International Journal of Innovation, Management and Technology
International Journal of Logistics Management
International Journal of Management
International Journal of Management and Administrative
Sciences
International Journal of Management and Information Systems
International Journal of Management and Marketing Research
International Journal of Managing Projects in Business
International Journal of Organizational Analysis
International Journal of Organizational Innovation (Online)
International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management
International Journal of Social Economics
International Marketing Review
Internet Research
Journal of American Academy of Business
Journal of Applied Management and Entrepreneurship
Journal of Asia Business Studies
Journal of Business & Economics Research
Journal of Business & Industrial Marketing
Journal of Business and Psychology
Journal of Business Market Management
Journal of Construction Engineering & Management
Journal of Database Marketing & Customer Strategy
Management
Journal of Economics
Journal of Economics & Management
Journal of Enterprise Information Management
Journal of Fashion Marketing and Management
Journal of Financial Services Marketing
Journal of Global Business Issues
Journal of Global Business Management
Journal of Information Systems
Journal of Information Systems and Technology Management
Journal of Intellectual Capital
Journal of International Business Research
Journal of International Business Studies
Journal of International Management Studies
Journal of Knowledge Management
Journal of Management
Journal of Management & Governance
Journal of Management and Organization
Journal of Management Policy and Practice
Journal of Management Studies
CR
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Tema de pesquisa
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Peridicos especializados
Journal of Managerial Issues
Journal of Managerial Psychology
Journal of Manufacturing Technology Management
Journal of Marketing and Management
Journal of Marketing Theory and Practice
Journal of Retailing
Journal of Services Research
Journal of Small Business and Enterprise Development
Journal of Small Business and Entrepreneurship
Journal of Small Business Management
Journal of Strategic Marketing
Journal of Strategy and Management
Journal of Supply Chain Management
Journal of Technology Transfer
Journal of Business Ethics
La Revue des Sciences de Gestion: Direction et Gestion
Management Decision
Management International Review
Management Research Review
Management Review: An International Journal
Measuring Business Excellence
Nonprofit Management & Leadership
Organizacija
Organizaes & Sociedade
Organization Science
Policy Sciences
Produo
Public Administration Review
Relations Industrielles
Review of International Studies
Revista Brasileira de Gesto de Negcios
Revista Brasileira de Poltica Internacional
Revista Brasileira de Zootecnia
Revista de Administrao
Revista de Administrao da Mackenzie
Revista de Administrao de Empresas
Revista de Administrao Pblica
Revista de Administrao Contempornea
Revista de Cincias da Administrao
Revista de Estudios Cooperativos
Revista Eletrnica de Administrao
Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa
Sade e Sociedade
Seoul Journal of Business
Service Industries Journal
Servio Social e Sociedade
Small Business Economics
Social Indicators Research
Social Responsibility Journal
Sociedade e Estado
Strategic Management Journal
Supply Chain Management
Systemic Practice and Action Research
The Business Review
The International Business & Economics Research Journal
The International Journal of Bank Marketing
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Tema de pesquisa
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Peridicos especializados
The International Journal of Public Sector Management
The Journal of Applied Business and Economics
The Journal of Business & Industrial Marketing
The Journal of Corporate Citizenship
The Journal of Modern African Studies
The Journal of the Operational Research Society
The Learning Organization
Theory and Decision
TQM Journal
Transforming Government: People, Process and Policy
Trendy Ekonomiky a Managementu
VINE
Voluntas
Zarzadzanie Publiczne
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Legenda:
CR = Capacidade Relacional
CO = Cooperao interorganizacional
AS = Aliana Social
TS = Tecnologia Social
CR + CO = Capacidade Relacional + Cooperao interorganizacional
Tema de pesquisa
CO AS TS CR + CO
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Fatores influenciadores
Anlise do scio antes da conformao da aliana
Aproveitamento do conhecimento das alianas em todo o portflio
Aquisio de habilidade
Autor
Mireles (2011)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Mireles (2011)
Vyas, Shelburn, Rogers
(1995)
Lima e Campos Filho
(2009)
Pagnussatt (2010)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Duysters e Heimeriks
(2002)
Dyer e Singh (1998)
Schilke e Goerzen
(2010)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Techemayer (2002)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Vaidya (2011)
Techemayer (2002)
Elmuti, Abebe e Nicolosi
(2005)
Techemayer (2002)
Omar, Takim, Nawawi
(2012)
Elmuti, Abebe e Nicolosi
(2005)
Omar, Takim, Nawawi
(2012)
Cotta e Dalto (2010)
Mitrega (2012)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Cotta e Dalto (2010)
Pagnussatt (2010)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Pagnussatt (2010)
Arin, De la Torre e
Ring (2005)
Lima e Campos Filho
(2009)
Rambo (2012)
Techemayer (2002)
368
Fatores influenciadores
Autor
Cotta e Dalto (2010)
Elmuti, Abebe e Nicolosi
(2005)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Mireles (2011)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Mireles (2011)
Duysters e Heimeriks
(2002)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Pagnussatt (2010)
Mireles (2011)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Techemayer (2002)
Cotta e Dalto (2010)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Mireles (2011)
Lima e Campos Filho
(2009)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Dyer, Kale e Singh
(2001)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Techemayer (2002)
Vaidya (2011)
Mireles (2011)
Vyas, Shelburn, Rogers
(1995)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Mireles (2011)
Cotta e Dalto (2010)
Dyer, Kale e Singh
(2001)
Mireles (2011)
Schilke e Goerzen
(2010)
Pagnussatt (2010)
Ario e De La Torre
(1998)
Kauser e Shaw (2004)
Rambo (2012)
Techemayer (2002)
Mireles (2011)
Rambo (2012)
Omar, Takim, Nawawi
(2012)
369
Fatores influenciadores
Integrao de informao para apoiar as atividades de negcios
Integrao tecnolgica
Interesse da aliana pela aprendizagem
Interesse do scio pela aprendizagem
Laos sociais da aliana
Linguagem
Melhorar o esforo de conhecimento de gesto
Necessidade de renunciar a vantagens unilaterais
Normas relacionais na aliana
Percepo de justia
Pessoal dedicado gesto das alianas
Presena de coordenao interna
Presena de um histrico de alianas realizadas pela empresa
Proporo de pessoal qualificado
Qualidade da comunicao e da memria tcnica
Qualidade das competncias tecnolgica e gerencial
Qualidade das relaes institucionais e pessoais
Qualidade do contrato
Quantidade de scios na aliana
Recursos e capacidades aparentes do futuro scio
Similaridade no estilo administrativo
Sinergia
Tamanho da empresa
Transferncia de conhecimento
Unidades organizacionais especializadas
Variedade de acordos do scio
Autor
Rambo (2012)
Pagnussatt (2010)
Rambo (2012)
Elmuti, Abebe e Nicolosi
(2005)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Omar, Takim, Nawawi
(2012)
Dyer, Kale e Singh
(2001)
Cotta e Dalto (2010)
Mireles (2011)
Lima e Campos Filho
(2009)
Schilke e Goerzen
(2010)
Dyer, Kale e Singh
(2001)
Duysters e Heimeriks
(2002)
Rambo (2012)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Cotta e Dalto (2010)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Cotta e Dalto (2010)
Vyas, Shelburn, Rogers
(1995)
Vaidya (2011)
Rambo (2012)
Lima e Campos Filho
(2009)
Schilke e Goerzen
(2010)
Mireles (2011)
370
IDENTIFICAO
a) Nome da organizao
b) Idade (data de fundao)
c) Funo do entrevistado na empresa
d) Natureza jurdica
(A) Administrao pblica
(B) Entidades empresariais
(C) Entidades sem fins lucrativos
(D) Pessoas fsicas
(E) Organizaes internacionais e outras instituies Extraterritoriais
PEDIR A SUB CLASSIFICAO TAMBM
e) Nmero de funcionrios
(A) at 19 funcionrios
(B) De 20 a 99 funcionrios
(C) de 100 a 499 funcionrios
(D) Mais de 500 funcionrios
f) Receita operacional bruta2 anual:
(A) R$ 2,4 milhes
(B) De R$ 2,4 milhes a R$ 16 milhes
(C) De R$ 16 milhes a R$ 90 milhes
(D) De R$ 90 milhes a R$ 300 milhes
(E) > que R$ 300 milhes
g) Tipo de tecnologia que desenvolve
h) Parcerias existentes
i) Aes realizadas pelos parceiros ou nas parcerias
j) Atuao do entrevistado junto as parcerias
DIMENSO DE COORDENAO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a: Aes formalizadas, Integrao e sinergia das atividades e Benefcios da coordenao?
Considerando Aes formalizadas, Integrao e sinergia das atividades e Benefcios da
coordenao, quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e
conflitos, como eles foram enfrentados?
Quais atividades so feitas para propiciar uma coordenao geral (para todo o portflio e no aes
pontuais) da aliana? Ex: Definio de hierarquia, de responsabilidades, investimentos de capital
humano, financeiro e de bens
Buscam-se aes conjuntas, satisfatrias e flexveis para necessidades dos parceiros?
Quais os benefcios que a coordenao da aliana trouxe? Ex: Reduo de custos, de contratao,
aumento de incentivos para criao de iniciativas de valor entre parceiros, identificao dos ganhos
e benefcios
H aes formais e informais de integrao dos parceiros? Ex: Para tomada de deciso, para
melhorar posicionamento e desenvolvimento, para sincronizar conhecimentos
possvel identificar, nas parcerias, zonas de sinergia (ou interdependncia)? Ex: Gerao de
confiana, compromisso, aumento do fluxo de conhecimento e intermediao de informaes,
percepo dos sentidos industrial e social das relaes de rede
2 Receita operacional bruta: produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria;
preo dos servios prestados; e o resultado nas operaes em conta alheia (BNDES)
371
DIMENSO CULTURAL
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento?
Considerando Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de
comportamento, quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades
e conflitos, como eles foram enfrentados?
Como se estabelece confiana entre os parceiros?
Como se estabelece valores e cultura comuns entre os participantes?
A diversidade cultural e/ou valores (diferenas de cultura organizacionais) existentes apenas em um
dos lados da aliana foi um dificultador? Se sim, como essa questo foi resolvida?
Como se estabelece normas de comportamento na aliana?
As normas de comportamento e/ou valores arraigados em cada parceiro interferiram de alguma
forma da aliana? Se sim, como essa questo foi tratada?
DIMENSO DE CONHECIMENTO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a Obteno do conhecimento, Comunicao e Recompensas e incentivos?
Considerando Obteno do conhecimento, Comunicao e Recompensas e incentivos, quais as
dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos, como eles
foram enfrentados?
H estruturas, mtodos, formas e meios para criar o conhecimento na aliana?
Como o conhecimento gerado e aprendido na aliana (e com o parceiro) absorvido?
Como feita a integrao dos conhecimentos (j existente e adquirido pela aliana)?
Como se controla o conhecimento gerado pela aliana?
Como se estimula a troca de informaes e conhecimentos na aliana?
Como as estruturas para gerir os recursos dos parceiros so desenvolvidas? Quais as ferramentas
utilizadas?
Cuida-se para evitar a dependncia excessiva de um dos parceiros, na cooperao?
Como ocorre o processo de comunicao ou feedback entre os parceiros? Quero conhecer as
estruturas especficas, feedback, saber a frequncia, se formal ou informal
Quais as recompensas e os incentivos (no necessariamente financeiros) utilizados para alinhar os
interesses dos parceiros?
DIMENSO TECNOLGICA
Alguma habilidade, instrumento ou capacidade foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas?
Considerando Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas, quais as
dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos, como eles
foram enfrentados?
Como as tecnologias aprendidas e compartilhadas so utilizadas para formar novas habilidades
tcnicas?
O que necessrio para ocorrer inovao colaborativa? Ex: comunicao, fontes de especializao
diferentes, laos relacionais fortes, integrao?
Quais as rotinas e sistemas de tcnicos (existentes ou criados) para gerenciar a inovao surgida?
Ex: sistemas personalizados, integrados e valiosos, necessidade bilateral
372
DIMENSO DE COADAPTAO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao e Relaes estreitas?
Considerando Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao e Relaes estreitas, quais
as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos, como eles
foram enfrentados?
Altera-se e melhora-se continuamente as alianas para elas sejam mais benficas, com mais partilha
de informao e eficincia do relacionamento, menos incerteza e tempo para mudanas? Ex:
Alterao de rotinas, recursos, formas de funcionamento, de organizao, de gesto, novas
oportunidades, foco no longo prazo, solues mais eficazes
Buscam-se (ou criam-se) solues para beneficiar ambos os parceiros? Ex: Permitir investimentos e
adaptaes mtuos e viso de longo prazo
Usam-se experincias de parcerias anteriores para gerar aprendizagem, reforar novos vnculos,
facilitar: a formao de novos laos, a capacidade de avaliar as redes, a gerao de valor?
As parcerias so avaliadas ativamente, para se manterem valiosas e antecipar os concorrentes? Se
sim, as avaliaes so feitas com base em que? Ex: conhecimento enraizado de valor, propsito dos
relacionamentos, identificao dos elementos chaves, das oportunidades adquiridas, dos parceiros
potenciais, do acesso aos recursos necessrios
Desenvolvem-se aes para fazer com que as relaes entre parceiros sejam estreitas, de laos
fortes, duradouras, de compromisso, competitivas? Ex: integrar processos, partilhar recursos, tomar
decises em conjunto, compartilhar informaes