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Curso de
Autoinstruccin:
COMPETENCIAS
PARA EQUIPOS
ALTAMENTE
EFECTIVOS
Para estudiar
Pruebas de autoevaluacin: Instrumentos que sirven para que Ud. verifique el grado
de aprendizaje en cada unidad. Se agrega una clave de
respuestas para que haga una autocorreccin de la
prueba.
COMPETENCIAS
PARA
EQUIPOS
ALTAMENTE
EFECTIVOzS
NDICE
UNIDAD 1: LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.
5-52
11
14
21
31
38
41
44
Prueba de autoevaluacin
50
Respuestas
52
53-68
1. Tipos de equipos
56
2. La sinergia
59
61
62
62
6. Colaboracin
64
7. Participacin
64
Prueba de autoevaluacin
69-70
COMPETENCIAS
PARA
EQUIPOS
ALTAMENTE
EFECTIVOzS
UNIDAD 1:
LOS 7 HBITOS DE
LA GENTE
ALTAMENT E
EFECTIVA
(Stephen R. Covey).
materializan
el xito
COMPETENCIAS
PARA
EQUIPOS
ALTAMENTE
EFECTIVOS
Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o los lentes a
travs de los cuales vemos el mundo. El poder es un cambio de paradigma
es el poder esencial de un cambio considerable, ya se trate de un proceso
instantneo o lento y pausado.
Como se seala reiteradamente El modo en que vemos el problema es el
problema. Albert Einstein sealo que es necesario un nuevo nivel de
pensamiento para solucionar las dificultades, deca los problemas
significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo
nivel de pensamiento en el que estbamos cuando lo creamos.
Los 7 hbitos de la gente altamente, nos otorgan el poder de crear una
gran variedad de soluciones para abordar diferentes problemas o
situaciones y maximizar las oportunidades. Nos movern a travs de las
etapas de la madurez; nos llevarn desde la dependencia, hacia la
independencia y hasta la interdependencia.
COMPETENCIAS
PARA
EQUIPOS
ALTAMENTE
EFECTIVOS
COMPETENCIAS
PARA
EQUIPOS
ALTAMENTE
EFECTIVOS
LA EFECTIVIDAD DEFINIDA
Los siete hbitos son hbitos de efectividad. Como se basan en principios,
brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en
las bases del carcter, creando un centro potenciador de mapas correctos,
a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad,
maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros
principios en una espiral de desarrollo ascendente.
La efectividad y el equilibrio P/CP
Los 7 hbitos estn en armona con la ley natural denominada por Cover
equilibrio P/CP. Este principio se ilustra mejor con la conocida fbula de
Aesop:
Un da, un granjero pobre descubre un huevo de oro en el nido de su
gallina. El no puede creer la suerte que tuvo. Sin embargo, cada da que
pasa, aparece un huevo nuevo, hacindolo millonario. Pero a la vez, se
vuelve codicioso e impaciente- decide matar a la gallina para obtener todos
los huevos a la vez, sin tener que esperar de un da al otro. Pero al abrir la
gallina, se da cuenta que no hay huevos de oro en su interior.
Esto ilustra la ley de la efectividad. Muchos piensan que ser efectivo es
sacar todos los huevos tan rpido como sea posible. Para que realmente
sea efectivo, necesita los huevos y la gallina para que produzca.
De all la necesidad de equilibrio entre P (la produccin, es decir huevos) y
la CP (capacidad de producir, o sea la gallina).
Sobre este equilibrio gira el verdadero significado de la efectividad en
todas las reas de su vida. Este principio se puede aplicar a cualquier tipo
de activo: las personas que supervisa, los equipos que maneja, su salud,
sus finanzas personales y sus relaciones con otras personas en su hogar o
lugar de trabajo.
Cada uno es cmo la pata de un trpode; con la ausencia de un elemento
no se puede mantener un hbito, as como un trpode no se puede
sostener sin sus 3 patas. Por ejemplo; yo puedo ser ineficiente en mi
trabajo porque tal vez no sepa realmente qu hacer ni cmo hacerlo, y
aunque lo sepa, si no siento la motivacin necesaria para realizarlo es
obvio que no lo voy a hacer bien. Y como ya se dijo; los hbitos nos
ayudarn a tener una mayor efectividad en nuestras vidas, al igual que el
trpode nos ayuda a tomar mejores fotos.
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REA CTIVOS
PROACTIVOS
- Se hacen responsables de
sus actos
- Tienen iniciativa
- Se ofenden fcilmente
- No se ofenden fcilmente
- Se vuelven vctimas
- Ejercen el control
- Se enojan, pierden la
cabeza, y dicen cosas que
despus lamentan
- Se quejan y lloran
- Reconocen su error,
aprenden de l y lo corrigen
instantneamente
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LENGUAJE DEL
REACTIVO
- Yo soy as, no
remedio
tengo
LENGUAJE DEL
PROACTIVO
- Puedo mejorar
- Lo har, pase lo que pase
- Intentar
- No puedo, no tengo
tiempo
- Examinemos nuestras
opciones, debe haber una
solucin
- Debo
- Eleg hacerlo
- Me arruinaste el da
- Prefiero
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MODELO PROACTIVO:
Estimulo =/> respuesta
Cmo lo hace?
Cuando se le presenta una situacin difcil, hace una pausa (de la misma
manera que ponemos pausa a una pelcula o un juego), y utiliza las 4
herramientas con las que toda persona nace:
Conciencia; sabe distinguir entre lo que est bien y lo que est mal.
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Centrarse en el dinero
La mayora de nosotros tenemos preocupaciones econmicas. Y cuando
factores globales afectan nuestra situacin econmica podemos
experimentar una preocupacin e inquietud que no siempre emergen a la
conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se
centra en acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que
se centran en el dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras
prioridades.
Centrarse en el trabajo
Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en adicta
y
obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud, sus
relaciones y otras importantes reas de la vida.
Centrarse en las posesiones
Este centro es poco satisfactorio, ya que puede desvanecerse rpidamente
y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las personas centradas en
las posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes, propiedades,
seguridades, posicin o reputacin. Centrarse en el placer.- Este centro
est asociado con las posesiones. El placer en un grado moderado relaja
el cuerpo y promueve las relaciones. Pero los que se centran en el placer
tienden a aburrirse de los niveles de diversin y desean ms y ms.
Centrarse en amigos o enemigos
Estas personas tienden a poner mucha importancia a la aceptacin. En el
caso de centrarse en un enemigo la persona reacciona con contra
dependencia a la conducta y las actitudes de un enemigo percibido.
Centrarse en la Iglesia
Acudir a una Iglesia no necesariamente significa que se vivan los principios
que se ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbro activo de una
Iglesia, pero inactivo en la prctica de su evangelio.
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URGENTE
NO URGENTE
IMPORTANTE
II
NO IMPORTANTE
III
IV
I. En este cuadrante estn las personas que dejan todo para despus, esto
hace que las cosas importantes que tienen que hacer las hagan a ltima
hora y por lo tanto a la carrera. Es difcil que este tipo de personas viviendo
con prisas, den todo su potencial, ya que se encuentran angustiados y
tensos por entregar ese trabajo o acabar ese proyecto, al da siguiente
pasa lo mismo, y as sucesivamente, cada vez ms agotados, y por
consiguiente, disminuyendo su rendimiento. Es cierto que hay cosas que
suceden y no podemos controlar, como un accidente, una fuga de agua,
etc., y que requieren de atencin inmediata, pero hay que evitar que lo que
no es tan urgente se vuelva urgente por dejarlo para el ltimo.
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PARA
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EFECTIVOS
II. Aqu se encuentran las personas efectivas. Aqu estn aquellos que
planifican todo lo que tienen que hacer
marcando
sus
prioridades; asegurndose de que lo ms importante se haga primero y lo
menos importante se haga al ltimo. Tienen todo bajo control, actan sin
perder de vista su objetivo, es decir, lo que hacen, la mayora de las veces,
gira en torno a su misin personal.
III. Las personas en el cuadrante 3 normalmente confunden lo importante
de lo no importante, y pierden su tiempo en el telfono, Messenger,
Facebook, etc., generalmente involucrndose en los problemas de los
dems. Tambin les cuesta mucho decir que no, y ceden ante la presin
de los dems. Siempre quieren complacer a todo mundo y por tanto nunca
estn bien ellos mismos.
IV. En esta categora estn las personas flojas, aquellas que desperdician
su vida en el aspecto personal y laboral como por ejemplo dedicarle tiempo
excesivo a las redes sociales o pginas de ocio en la jornada laboral.
Estas personas son indiferentes, carecen de responsabilidad y por tanto
les vale lo que pasa a su alrededor.
No todos vivimos solamente en un cuadrante, sin embargo,
recomendable es pasar ms tiempo en el cuadrante 2.
lo
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DEL
CUADRANTE
IMPLICA
CUATRO
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ALTAMENTE
EFECTIVOS
Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.Da direccin y propsito al modo en que transcurre el da.
Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y
programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.
Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal
(con adaptacin diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la
perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con
nuestros valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles
clave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las
relaciones, resultados y el objetivo secundario en el tiempo.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o
en las personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de
eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de
efectividad.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite
dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin
significa desarrollo, tanto para los individuos como
para
las
organizaciones.
La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre
el papel de administrador y el de productor independiente. Un productor
invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados,
supongamos que sin prdida de eficiencia. Un administrador, por otra
parte, puede invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien
unidades por medio de la delegacin efectiva.
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VICTORIA PBLICA
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Gano
Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que
desean y no necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no
est en competencia desea ganar y tambin permite que otras personas
logren lo de ellos.
La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la
realidad con exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas
anteriores, aunque la alternativa ms viable es ganar/ganar en las
realidades interdependientes. Pues a largo plazo si no ganamos los dos,
ambos perdemos.
Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes,
porque perdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no
puede regalar la mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As
es como se aplica ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los
proveedores.
Ganar/ganar o no hay trato
Este paradigma se basa en que si no se benefician ambas partes pueden
acordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo
ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una
opcin sumamente realista en el inicio de una relacin comercial o de una
empresa, pero no en una relacin empresarial ininterrumpida. Sin esta
opcin muchas empresas quebraran y se tendran que poner en manos de
gerentes profesionales. No hay trato permite que en el fututo se realice
algn acuerdo y que la relacin no se deteriore permanentemente.
Ganar/ganar
Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida
en un escenario cooperativo, ms no competitivo. Se basa en la creencia
de una tercera alternativa. No se trata de el xito personal o de otro, sino
en uno mejor, el de todos.
Ganar/ ganar implica cinco dimensiones:
1)
Carcter:
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PARA
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EFECTIVOS
Relaciones:
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3) Acuerdos:
Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan
direccin al ganar/ganar. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos
siguientes se hacen muy explcitos:
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PARA
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4)
Sistemas:
Procesos:
con
procesos
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EFECTIVOS
QUINTO HABITO:
COMPRENDIDO
PRIMERO
COMPRENDER
DESPUES
SER
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de
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EFECTIVOS
prueba y
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EFECTIVOS
Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de
comunicacin:
1) En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las
que son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas.
2) En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las que
emplean comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones
desagradables.
3) En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas,
las que producen soluciones mejores que cualquiera de las anteriores,
existe un equilibrio P/CP.
La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas
negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas
positivas y negativas. Es posible que aspiremos a crear un clima ms
positivo, respetuoso, abierto y confiado. Tambin es posible que despus
de varios intentos nos demos por vencidos y nos limitemos a decir: La
gente es como es y cambia es muy difcil. Pero al introducir la sinergia
utilizamos el motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto hbito y la
interaccin del sexto hbito para actuar directamente sobre las fuerzas
restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y
la totalidad de la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que
nadie podra haber visto. Siempre podemos buscar una tercera alternativa
sinrgica, pues est casi siempre existe, si la buscamos con una filosofa
ganar/ganar y realmente procuramos comprender, por lo general hallamos
una solucin mejor para todos los interesados.
SINERGIA Y COMUNICACIN, CLAVE DE LA CREATIVIDAD
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de
las
diferencias
mentales,
emocionales
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EFECTIVOS
2.
La misin de la organizacin est integrada en la mente y en las
motivaciones de las personas que forman parte de la empresa.
3.
El personal est facultado para prevenir y/o corregir los problemas en
su origen.
4.
Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar estn
sustentados por sistemas alineados con la misin organizacional.
5.
Se cuenta con sistemas de informacin para mantenerse al tanto de
necesidades y los puntos de vista de los empleados, clientes, proveedores,
accionistas y la comunidad donde operan.
6.
Se propicia el intercambio de informacin y la cooperacin entre los
diferentes departamentos y/o unidades de la empresa.
7.
Se hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones
fundamentales:
Dimensin fsica. Se Invierte en instalaciones, infraestructura y
tecnologas.
Dimensin espiritual. Se reafirma constantemente el compromiso con
los valores y principios que rigen la empresa.
Dimensin intelectual. Continuamente se invierte en capacitacin,
desarrollo personal y profesional.
Dimensin social. Se hacen depsitos frecuentes en la cuenta de banco
emocional de todos los protagonistas clave de la empresa: empleados,
cliente, accionistas, proveedores, miembros de la comunidad, etc.
Estas caractersticas son, sin duda alguna, los atributos necesarios para que
las organizaciones humanas sean exitosas en la actualidad.
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EFECTIVOS
NMERO DE LA
PREGUNTA
RESPUESTA
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UNIDAD 2:
EQUIPOS
ALTAMENT E
EFECTIVOS
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2.
3.
4.
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Los roles se diferencian y, por ende, son diferentes las expectativas para
realizar la tarea.
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PARA
EQUIPOS
ALTAMENTE
EFECTIVOS
TIPOS DE EQUIPOS:
Equipos formales:
Son proyectados y creados por la direccin en funcin de las necesidades
de la estructura y de la tecnologa de la organizacin para conseguir
objetivos generales o especficos. En esta dimensin es importante
considerar las metas y la estructuracin adecuada de las tareas.
Equipos formales permanentes:
Son aquellos que deliberadamente conforma una organizacin para
realizar una tarea especfica claramente relacionada con la misin
organizacional.
Ejemplo: Equipo de ventas, de Mantencin, Atencin a Clientes.
Equipos formales temporales:
Como los que conforman los comits o comisiones especiales
para llevar a cabo una misin o tarea particular.
creadas
Equipos Informales:
Son aquellos equipos existentes al interior de la organizacin que no
necesitan normativas ni planificacin previa. Son un modo de expresin
de necesidades y aspiraciones individuales en alguna parcela del sistema
social siendo necesario entender por qu afloran y cules son las
necesidades de los individuos que no cubren los equipos formales.
Ejemplo. Un equipo de futbol de la unidad.
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LA SINERGIA
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EFECTIVOS
La confianza mutua.
El apoyo mutuo.
Comprensin e identificacin
organizacin.
y metas de la
EQUIPO
Son las que identifican los blancos hacia los cuales estn dirigidas las
actividades laborales de ste. Ej.: dar la mejor calidad de atencin a los
clientes.
Las metas se adaptan a los intereses y necesidades de la Organizacin y
por lo tanto esto indica que es necesario una revisin y discusin peridica
de lo que se est haciendo y para qu. Tal revisin puede conducir a
modificar nuevamente las metas y objetivos reorientndolos hacia las
nuevas necesidades. Recordemos que debemos satisfacer de la mejor
forma posible las necesidades de nuestros clientes.
Los objetivos deben estar definidos claramente, de lo contrario ser difcil,
sino imposible, medir el progreso o las realizaciones del EQUIPO.
Las metas y los objetivos manifestados claramente constituyen una
necesidad absoluta para una eficaz toma de decisiones con respecto a las
actividades o a las tcnicas que pueden ayudar en mayor grado al
funcionamiento y al progreso eficaz del EQUIPO.
62
Las
metas
comunes
se
logran,
escuchndonos mutuamente
correlacionando la informacin y confirmndola cuando estamos de
acuerdo.
Lo que debemos considerar respecto de las metas:
Estas deben estar claramente definidas para el EQUIPO.
Si llega un nuevo integrante, hay que drselas a conocer.
Siempre que se emprenda un nuevo proyecto o actividad es conveniente
que nos cercioremos de que todos los integrantes del EQUIPO estamos
enterados de cmo este nuevo proyecto se relaciona con los objetivos del
equipo.
Las metas deben estar escritas y ser asequibles a todos los miembros del
EQUIPO.
IMPORTANTE: Debe estar establecido el criterio que usar la empresa
para revisar si estas metas se estn cumpliendo.
El equipo deber asegurarse que todos hemos comprendido y aceptado
las metas a fin de lograrlas adecuadamente.
Cada uno de nosotros debe sentir que las metas del equipo son
compatibles con las propias, que el equipo es nuestro propio equipo y
que las decisiones importantes del equipo son en alguna medida mis
propias decisiones
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COLABORACIN
Es una accin integradora y solidaria, implica reconocer a los otros como iguales en
condiciones, derechos y necesidades; de esta forma a travs de la colaboracin, se
privilegia la meta comn y el beneficio colectivo por sobre el individual, respecto a la
ejecucin de actividades.
Beneficios de la actitud colaboradora:
El ayudar a otros es un aprendizaje para uno mismo.
Acrecienta
el
sentido
de
interdependencia
complementacin de las habilidades individuales.
permitiendo
la
PARTICIPACIN
Implica considerar la necesidad de otras personas.
Significa capacidad de adaptabilidad, receptividad,
disposicin, conviccin, entrega, respeto, pasin, humor.
solidaridad,
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68
cules
son las razones por las que ellos escogen volar de sta
manera? A continuacin, algunos descubrimientos hechos por los cientficos.
GANSOS
PERSONAS
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NMERO DE LA
PREGUNTA
RESPUESTA
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