UNIVERSIDAD AUTNOMA DE YUCATN

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Coordinacin de Posgrado e Investigacin

Cumplimiento de las obligaciones fiscales en las pequeas

empresas familiares en Yucatn

Proyecto de Tesis para optar el grado de Maestro en

Administracin Tributaria que presenta:

Jos Manuel Chan Canul

Asesor

Profesor

____________________
C.P. Elas Metri Duarte

________________________
Dr. Carlos Enrique Arcudia Abad
Enero, 2010

CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES FISCALES EN LAS PEQUEAS

EMPRESAS FAMILIARES EN YUCATAN
Porqu en las pequeas empresas familiares hay un marcado desorden
administrativo y fiscal?

En nuestro medio abundan las pequeas empresas (98.1 % segn datos del
INEGI de los censos econmicos de 1999), que se caracterizan por tener a casi
todos o la mayora de los familiares como jefes, en puestos que desconocen su
funcionamiento, lo que da como resultado una mala organizacin y planeacin de
las operaciones de la empresa lo que a la larga le provoca tener problemas en el
cumplimiento de sus obligaciones fiscales.

Estos problemas se dan por el desconocimiento de los procedimientos contables

administrativos o aun por la falta de la aplicacin de las mismas.

Dado que este tipo de empresas son las que contribuyen con la creacin de
fuentes de empleo, es menester que los dueos tengan a mano algunas
directrices o estrategias que les ayuden a tomar decisiones y evaluar con criterio
las opciones que le pueden brindar gente conocedora del medio fiscal.

Objetivos
Identificar los factores que inciden en la falta del cumplimiento de las obligaciones
fiscales en las empresas familiares.

Proporcionar algunas directrices o estrategias para mejorar la administracin

tributaria y elaborar una gua para el mejor cumplimiento de las obligaciones
fiscales para las empresas familiares.

Revisin de la Literatura
La carga impositiva representa uno de los principales costos para las empresas e
individuos, por lo que es importante administrar en forma eficiente el aspecto
fiscal del negocio. La administracin fiscal de un negocio se centra bsicamente
en los siguientes puntos: supervisin, reas de oportunidad, sistematizacin,
asesora y actualizacin, defensa fiscal y gestora fiscal (Moran Mendoza, 2000)

Es de todos conocida la complejidad de nuestro sistema tributario, esa

complejidad ocasiona serios problemas para el cumplimiento de las leyes fiscales
por parte de los contribuyentes y, en contrapartida, hace difcil para el fisco federal
la vigilancia de su correcta aplicacin. Precisamente la complejidad anterior,
aunada al hecho de que en los ltimos aos las autoridades hacendarias han
incrementado considerablemente el ejercicio de sus facultades de revisin son
elementos que han provocado que, en ocasiones, la actuacin de la autoridad
hacendaria provoque lesiones a los derechos de los contribuyentes (Instituto
Mexicano de Contadores Publicos, 1997)

En la actividad empresarial, ya se trate del gerente, administrador, contador

general o del contador pblico independiente que est relacionado con ella, aparte
de los conocimientos propios de la empresa, debe conocer tambin la relacin que

guarda con las diferentes dependencias oficiales, as como sus derechos y

obligaciones (Maldonado, 1994)

Los empresarios desconocen cul es el rgimen fiscal al que deben inscribirse, y

las obligaciones reales que contraen por su actividad, los empresarios
encuestados, sin importar grado educacional, desconocen sus obligaciones
fiscales, los empresarios dan de alta su empresa o su actividad, ante la SHCP, por
temor al fisco, no porque conozcan en que se aplica el importe de sus impuestos,
la exigencia de la Cedula de Identificacin Fiscal, en las facturas que expiden,
hace que una proporcin de las empresas que no se haban inscrito, lo haga para
poder vender (Corona, 1997)

La pequea y mediana empresa constituye, en la actualidad, el centro del sistema

econmico de nuestro pas. El enorme crecimiento de la influencia actual de estas
empresas se debe a la masificacin de la sociedad, a la necesidad de concentrar
grandes capitales y enormes recursos tcnicos para el adecuado funcionamiento
de la produccin y de los servicios, as como al alto nivel de perfeccin logrado ya
por muchas normas de direccin (Rodriguez, 2002)

Ninguna empresa tiene una opcin estratgica nica, y la eleccin de la

estrategia es un proceso muy subjetivo. Las empresas familiares pueden ser
particularmente giles en la eleccin de estrategias, y sin embargo suelen tener
una elevada concentracin en un conjunto especfico de parmetros estratgicos.
Las estructuras existentes, los sesgos de liderazgo y las propuestas establecidas

de valor para el accionista pueden convertirse en datos conocidos que deben

tenerse en cuenta en el planteamiento (Ward, 2006)

A pesar de los diversos retos a los que deben enfrentarse las empresas
familiares, unimos nuestros esfuerzos y creemos firmemente que stas deben
continuar porque: las empresas familiares continan siendo la espina dorsal del
desarrollo econmico del pas; la transmisin de valores, el mantener el legado de
un negocio familiar, su historia, son aspectos que convencen y apoyan a otras
empresas familiares a seguir adelante; consolidan valores como la excelencia, la
laboriosidad, la iniciativa, la sencillez y la austeridad; desarrollan una visin
compartida entre la empresa y la familia en pro del bienestar social (GomezBetancourt, 2006)

Las reas representativas de intervencin en la empresa familiar (Cummings &

Worley, 2007) son las siguientes: Estrategia, Sistema, Estructura y procesos. La
evaluacin se realiza de acuerdo a las perspectivas de la Empresa, la Familia y el
Accionista. Los datos del Discovery Action Research Project sealan que la
existencia de un consejo al que los entrevistados juzgaban eficaz, junto con otras
prcticas directivas como la revisin del desempeo, la planificacin de la
sucesin, la orientacin al crecimiento y la planificacin estratgica, se relacionaba
en forma significativa con procesos de comunicacin positivos en sus empresas.
Los propietarios de empresas familiares que cuentan con consejos en los que
participan dos o ms personas externas reconocieron que estos grupos
contribuyeron a la direccin efectiva de sus empresas (Poza, 2005)

El anlisis de la problemtica de la empresa familiar y sus posibles soluciones es

relativamente reciente. Su estudio se inici en los Estados Unidos de Amrica, en
la dcada de los 60 y 70, desde disciplinas distintas, principalmente de la ciencia
econmica o la psicologa, para ms tarde ser analizada por la ciencia jurdica. En
Espaa, no fue hasta principios de la dcada de los 90 cuando se centr la
atencin sobre el fenmeno de la Empresa Familiar, principalmente debido a la
labor y esfuerzo de concienciacin realizados por instituciones como el Instituto de
empresa familiar. En el mbito europeo, las instituciones europeas han mostrado
desde hace una dcada una constante preocupacin por la continuidad de las
pequeas y medianas empresas muchas de ellas de carcter familiar-,
conscientes de que constituyen el motor de la economa europea y del desarrollo
de Europa (Universidad de Girona, 2004)

El fenmeno ataca a las empresas familiares, quienes con el objeto de obtener

crditos o estar en posibilidades de presentarse a concursos para obra
gubernamental, inflan sus estados financieros, reflejando cantidades inexactas o
bien maquillando las reales, por ejemplo, se facturan y registran operaciones que
nunca se realizarn efectivamente, pero que corresponden a acuerdos entre
directivos para presentar mejor la situacin de un negocio al cierre de un ejercicio
o previo a una licitacin. La situacin de la empresa, con apoyo en las mismas
normas contables puede verse mejor o peor. La aplicacin consistente de los
principios contables no es garanta, por s (Lopez Lozano, 2004)

Los grandes problemas de las empresas familiares en nuestro pas se pueden

resumir en: continuidad, debido a que habitualmente las empresas familiares
tienen un claro fundador que suele ser dueo, gerente y cabeza de familia;
Estructura

Organizativa,

en

muchas

empresas

familiares,

la

estructura

organizativa no ha evolucionado, mantenindose la misma que en sus inicios;

Conflictos Internos, se produce una serie de problemas debido a no existir una
clara distincin entre la empresa y la familia; Profesionalizacin, el bajo grado de
profesionalizacin en muchas empresas familiares hacen que se elija a los
directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a
malas elecciones; Prdida de Competitividad, las propias caractersticas de la
empresa familiar, con directivos familiares, tensiones internas. (Urey Higazy,
2007)

Mtodos y Tcnicas

El enfoque que se dar a esta tesis ser cualitativo dado que se buscara
informacin de lo mucho que se ha hablado de este tema, por una gran diversidad
de autores y que abarcan aspectos relacionados con la administracin, finanzas,
fiscal, etc. El alcance ser explicativo ya que se pretende obtener una relacin de
factores que inciden en la problemtica a estudiar y tratar de encontrar las razones
de las mismas. Se har el estudio nicamente en pequeas empresas familiares
de nuestro medio y la informacin se recabara por medio de cuestionarios.

Concepto de Empresa Familiar

La empresa familiar es un sistema complejo compuesto por partes elementales

que interactan entre s. Su composicin no es una simple congregacin, pues
cada uno de sus elementos interactan entre si y esta interaccin es la que genera
a lo largo del tiempo estructuras de familias empresariales muy complicadas.
Tampoco la empresa familiar es una simple interaccin, pues cada parte elemental
de esta familia empresaria tiene sus propiedades particulares. Cuanto mayor y
ms vieja es la familia empresaria ms compleja es y ms posibilidades lleva en s
misma, pues se organizan sus componentes dentro de un sistema dinmico,
adaptativo y voltil que, aunque as lo hacen para responder al entorno,
evolucionan segn las intrincadas relaciones presentes en su propia estructura
(Rodriguez Alcaide, 2004)

Definicin

La empresa familiar es aquella cuyo patrimonio o capital pertenece a una persona

o a un grupo de personas unidas por matrimonio o por lazos de parentesco, que
adems intervienen directa y efectivamente en la direccin de la empresa, (PerezFadon Martinez, 2005).

Los objetivos que definen la empresa familiar son tres, que se desprenden de esta
definicin, a saber, que se trate de una empresa y no de una simple tenencia de

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bienes o derechos, que los propietarios pertenezcan a un mismo grupo familiar y

que dirijan de forma directa y efectiva la empresa.

Situacin de la empresa familiar

En todo el mundo se estn creando asociaciones para apoyar y defender a los

negocios de familia. Desde la creacin en Suiza del FBN (Family Business
Network) que es una red de empresas familiares europea que incluso tiene filiales
fuera de ese continente y aqu en Mxico, en Estados Unidos y Canad hay
organismos que ayudan a aglutinar negocios de estructura familiar y que sirvan
como trampoln para presentar un frente unido ante autoridades fiscales, claro
est, para defender sus intereses.

Desde asuntos fiscales como la leyes de herencias que se estn aboliendo o

reduciendo sustancialmente ya que se daban casos de familias "venidas a menos"
que tenan que entregar tierras, castillos o incluso negocios al fisco por no poder
pagar esos gravmenes absurdos. Una persona hered una propiedad, se quedo
sin empleo, deba una fortuna de la herencia que le dej su padre al morir, la casa
estaba ya deteriorada por falta de mantenimiento y, para acabarla el INAH haba
declarado patrimonio nacional su propiedad por lo que no poda venderla a su
precio real sino a valores irrisorios.

En Espaa hay un grupo que est cabildeando, comandado por un seor Puig
que es familiar de una empresa de jabones y est haciendo progresos al instaurar

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como necesario que cada empresa familiar redacte su Protocolo Familiar con
reglas claras para sus descendientes y que permita la continuidad.

En Alemania, Italia e Inglaterra se busca cambiar leyes que perjudican la

transferencia de acciones entre familiares, reducir impuestos, etc. En Japn se
est reafirmando la necesidad de que los grandes keiretsu (una forma hbrida de
familias mezcladas con empresas, bancos y comercializadoras) y que han tenido
serios problemas sobre todo en el sector bancario, apoyen a millones de
empresas familiares pequeas y medianas que son sus proveedores o clientes a
sobrevivir y crear nuevos empleos y fomentar el espritu emprendedor en una
sociedad tan homognea y estructurada rgidamente.

El tema de la empresa familiar que era casi desconocido hace quince aos y en el
mejor caso se asociaba slo a los "changarros" ahora en todos lados se est
volviendo prioritario y con justa razn: se viven pocas difciles, turbulentas de
transicin generacional y patrimonial y se necesitan todos los esfuerzos
coordinados que haya.

Ahora bien, "si una empresa familiar quiere ser tomada en serio, presentarse
como eficiente y obtener fcilmente un crdito, tiene que formar un Gobierno
Corporativo", precisa Rafael Gmez Eng, presidente del Instituto del Comit de
Auditora de KPMG Mxico. "Sin reglas claras sobre cmo administrar una
empresa, la sobrevivencia es dramticamente difcil".

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El problema es que no es sencillo institucionalizar procesos de gestin en

empresas administradas familiarmente. Y esto hace que muchos bancos, socios
de gran envergadura y proveedores clave castiguen de alguna forma a estas
compaas por considerarlas faltas de credibilidad, inestables o simplemente
caticas.

Investigaciones realizadas por Bancomext sostienen que dos de los principales

problemas que enfrenta la credibilidad de una Pyme estn en la "excesiva
centralizacin en la toma de decisiones y el simple hecho que sea un negocio
familiar".

De acuerdo a los estudios de competitividad realizados por Bancomext, la opinin

generalizada en muchos proveedores e instituciones financieras es que los
negocios familiares "suelen manejarse como feudos personales, con una visin
cerrada y renuencia a aceptar patrones modernos de organizacin y operacin,
comportamientos que resultan inexplicables para los accionistas externos, y
frecuentes distracciones de lo que debera ser el foco del negocio debido a rias
intrafamiliares".

La empresa familiar es una organizacin que evoluciona muchas veces al ritmo

del fundador, esto quiere decir que la dependencia emocional, organizacional y
estructural ocasiona conflictos entre los integrantes. Lo que debe buscarse es un
equilibrio en el seno de la familia en la que se permita la participacin de cada uno
de sus integrantes, buscando siempre el mejoramiento de las relaciones

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interpersonales mediante la aceptacin de crticas y aportaciones sobre todo de

los miembros que tienen ms preparacin en el campo de referencia.

En ocasiones se sobreprotegen las relaciones con los miembros externos lo que

hace que la empresa se aisle de los vientos de cambios y mejoramientos
administrativos que se dan en la sociedad, en este caso se puede decir que la
empresa se mantiene en su forma original, como fue concebida por su fundador y
arrastra las deficiencias en su estructura organizacional.

Cuando las presiones externas son tan fuertes que ya no es posible mantener la
estructura original, se puede producir un cambio brusco que afecte las
operaciones de la empresa familiar.

Las relaciones entre los integrantes de la familia es la base en la que descansa la

estructura organizacional, lo que se complica conforme van ingresando primero los
hermanos y luego los hijos. Lo importante en este caso es tener claro las
responsabilidades de cada uno, as como los alcances de las decisiones que
pueden tener en el manejo de las operaciones e informaciones que genera la
empresa.

Al no tener claro lo que corresponde a cada uno, se dan comportamientos y

decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo rendimiento en la
organizacin. Los siguientes problemas se derivan de la confusin entre empresa

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y familia y son a la vez causas de situaciones indeseables en este tipo de

empresas.

A) Roles inadecuados dentro de la empresa

Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los
mismos patrones que se dan en la familia, independientemente de los escenarios
en donde se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tender
a serlo tambin en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros.

Asimismo, los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempearn de

igual manera en el trabajo. Parecera que ambos sistemas ponen sobre
ellos

ciertas expectativas, que terminan cumpliendo. Es curioso cmo las

personas pueden comportarse de muy diversas maneras de acuerdo con la

naturaleza del grupo en el cual se desarrollan.

Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en
una forma totalmente opuesta de como ellos los perciben. Las personas tienen
otros comportamientos en funcin de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar
roles completamente diferentes en distintas sociedades.

Sin embargo, en el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia
opera la empresa, el comportamiento de los parientes tender a ser similar. Pero
como la empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento

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de sus miembros en cada uno de estos sistemas podra necesitar que tambin
fueran diferentes.

Cada miembro de la familia desempea un papel determinado. La dinmica de la

familia se manifiesta de cierta manera y la actuacin de cada uno de sus
elementos responde a ella. Ahora bien, si el primognito ha asumido cierto
liderazgo en relacin con sus hermanos, debera seguir ejercindolo dentro de la
empresa? Cuando se habla de la separacin entre sistemas, se reconoce que la
empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quiz sera
deseable que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa se
separara tambin.

B) Estructura organizacional inadecuada

Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala
organizacin, la cual tiene su origen en el diseo ineficaz de su estructura. En
ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compaas no se
organizan eficientemente. Algunas compaas carecen de consejos

de

administracin o director general porque pretenden conservar la dinmica

familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen por completo de
cualquier

posibilidad

de

profesionalizacin

y de

esta

manera

acarrean

incumplimiento en diversas obligaciones fiscales y legales.

C)

Exceso de miembros de la familia en la organizacin

Cuntos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al

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menos esta simple pregunta (que debera dar pie a muchas otras) antes de
incorporar al primer miembro de la familia en la empresa.

En ocasiones es claro que los negocios no pueden soportar a tantos familiares con
altas aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La incorporacin de
parientes debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el
fundador puede cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus
hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la
compaa.

Si la visin del negocio incluye que ste conserve un determinado tamao, lo

mejor

sera

contratar

el

nmero

ideal

de familiares

que

puedan

desempearse bien en ella. Sobra decir que la primera condicin para

contratar a cualquier miembro de la familia es que ste sea capaz de agregar valor
a la organizacin.

D)

Remuneraciones inadecuadas

Remunerar a los miembros de la familia considerando slo el hecho de que son

elementos de una familia puede ser, adems de injusto, inadecuado y frustrante
para muchos de ellos.

El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos
los hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber
mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber consentidos.

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Siguiendo esta suposicin, se esperara que todos los que laboren en la empresa
familiar reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones ste suele ser el
caso, aunque en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan
puestos de menor responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben
menores salarios que sus hermanos.

Por otro lado, a menudo los hermanos que tienen responsabilidades distintas y
generan resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la
necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar. Aunque si la situacin se
analiza desde la perspectiva empresarial, es notorio que est cometindose una
injusticia y, a la vez, se cae en otro error: se desmotiva a las personas ms
rentables y comprometidas de la organizacin.

Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones ms justas y

eficaces es una forma de separar los sistemas empresarial y familiar. No hay que
perder de vista que un cambio en la forma de remunerar puede provocar
problemas, pero es saludable enfrentarlos. Por otro lado, pagar a los miembros de
la familia con relacin a sus capacidades y responsabilidades tambin podra
generar diferentes conflictos, dado que difcilmente habr algn consenso sobre
las capacidades y talentos de cada quin.

E)

Comportamientos cruzados

Otra de las consecuencias de no separar estos dos sistemas se hace patente en

el desempeo de actividades fuera del subsistema correspondiente. En otras

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palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa

en tiempos y espacios destinados a la familia, o viceversa. Imaginen a una familia
reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea
un problema que enfrenta la empresa.

Adems de causas asociadas a la incorrecta separacin de ambos sistemas,

estn estas otras causas de conflictos:

1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo

Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables
de desempeo. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y
provocan tensin, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia.
Por el contrario, en entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios
donde desarrollarse profesionalmente.

Por desgracia, gran cantidad de directivos no est consciente de las repercusiones

del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver, basta con otorgar un
salario de mercado para que los trabajadores se comprometan con sus
organizaciones.

Un ejemplo de las variables de clima organizacional es la libre expresin de ideas

y sentimientos. Las personas que no se sienten seguras de expresarse libremente
porque las condiciones
aportarn buenas ideas.

laborales

(clima)

no

son

propicias,

difcilmente

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Parecera que el hecho de que no exista una cultura de libre expresin podra
reducir los conflictos, pues de ese modo se obliga a los miembros de una
organizacin a actuar de la misma manera, pero en el fondo las cosas no ocurren
as.

2) Comunicacin deficiente
Es irnico que, aunque muchos miembros de las familias pasan juntos mucho
tiempo, no existe una buena comunicacin entre ellos. La buena comunicacin en
la empresa depende de varios factores, entre los cuales se encuentran los
siguientes:

a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicacin primero hay

que ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite
ponernos ms fcilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y el
dilogo entre las personas.

b) Elegir el medio de comunicacin adecuado: En empresas familiares se abusa

de la comunicacin verbal; aunque eficaz, esta forma de comunicacin en
ocasiones resulta imprecisa. La comunicacin escrita puede clarificar puntos y ser
duradera, adems logra el compromiso entre los familiares. Es importante saber
cundo puede utilizarse la comunicacin escrita y cundo conviene usar otro tipo
de comunicaciones.

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c) Establecer una comunicacin abierta y honesta con sensibilidad: Ms vale una

colorada que 10 descoloridas, dice la sabidura popular. En otras palabras,
siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son
importantes, aunque no por ello se debe perder la mesura al transmitir los
mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se trata con familiares.

Antes de comunicar con honestidad excesiva, que podra equivaler a la rudeza,

vale la pena pensar en las consecuencias de la transmisin del mensaje.

3) Luchas de poder por el control de la compaa

Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos
al control de la empresa. A medida que la generacin menor se desarrolla en la
organizacin va exigiendo ms espacios y ms participacin en la toma de
decisiones. La generacin mayor puede estar complacida por su inters, pero
tambin sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos aos.

La simple idea de perder el control ante los ms jvenes puede provocar que los
mayores cierren espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generacin.
Se dice que padres e hijos viven una relacin de contradiccin porque, aun
cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la empresa y
por la toma de decisiones estratgicas.

Entre hermanos tambin suelen presentarse luchas de poder y, por desdicha, en

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muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En

empresas de tercera generacin, donde incluso participan los primos, los
conflictos por el control se tornan an mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven
destructivos, en especial si no existen reglas claras en la operacin y el control de
las empresas.

Propuestas para mejorar la administracin

Las Empresas Familiares son organizaciones con una gran carga emotiva. Por
esta razn, la dimensin

familiar, que ejerce una gran influencia sobre la

empresa, debe ser correctamente canalizada en la empresa, con la idea de

lograr que su impacto sea positivo. Por lo anterior se propone:

A) Creacin de una Visin Compartida

La visin es una de las herramientas ms poderosas que mueven a las empresas.
sta se refiere a la organizacin futura, a la idea de la compaa que se desea
desarrollar en 10 o 20 aos. La visin es la imagen perfecta que, a pesar de ser
difcilmente alcanzable, sirve como derrotero e inspiracin para quienes forman
parte de un equipo de trabajo.

Una vez que se ha creado una visin, es necesario compartirla. Cada elemento de
la organizacin y de la familia debe tener una visin unificada, ya que, de esta
manera, se aclara el rumbo que debe seguir cada uno de ellos con respecto a la

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compaa. De hecho, ser ms fcil que la visin sea aceptada por los
colaboradores si ellos participaron en su creacin.
Para algunas personas, ni los directivos ni los propietarios son los verdaderos
lderes de una organizacin, pues tal papel corresponde a la visin.

B) Clarificacin de las Reglas del Juego en la Empresa Familiar

Todos los miembros de la familia que, de alguna manera, se relacionen con la
organizacin deben conocer por lo menos las cuestiones fundamentales de sta y
lo que se espera de ellos.

Es evidente que no todos tienen la necesidad de saber con la misma profundidad

todos los asuntos relacionados con el negocio, pues aunque el director conozca
las entraas del negocio, los de menor edad o jerarqua y los cnyuges que no
laboran ah tienen la obligacin de conocer al menos una parte de sus reglas y
fundamentos.

Existe un documento, el protocolo familiar, que debe ser dado a conocer a todos
los familiares. ste se refiere a la vinculacin de la familia con la empresa. Como
se ver despus, este documento establece los lineamientos en torno a los
asuntos empresariales que le competen a la familia, como puede ser la probable
inclusin de parientes en la organizacin.

En la medida que las reglas sean claras para todos y se reduzca la

ambigedad de los planes del fundador o lder, los miembros de estas

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organizaciones se sentirn ms seguros y tambin disminuirn las luchas internas

por el control.

B) Diseo de una Organizacin Profesional

En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. Cuando
sta se estructura dando prioridad al sistema familiar (con el objetivo de satisfacer
las necesidades de sus miembros), pero se dejan sin resolver las demandas
empresariales quedar vulnerable y, adems, se propiciarn conflictos en ella.

Varias organizaciones crean puestos y divisiones enteras para dar cabida a

familiares, aunque ellos no cubran por completo las necesidades de la
organizacin. El diseo de la estructura de la empresa debe responder justamente
a las necesidades sta. Si existen miembros que puedan ocupar los puestos
creados, habr que analizar la conveniencia de incorporarlos.

C) Incorporacin de Elementos Capaces de Agregar Valor

Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta
premisa es preciso contratar nicamente a personas valiosas, esto es, slo a
quienes son capaces de agregar valor a la organizacin.

Cmo se mide el valor que pueden aportar? No existe una bola de cristal que
pueda adivinar el futuro sobre el desempeo de los candidatos, pero si se analiza
con detalle el perfil del puesto requerido y se compara con las caractersticas del

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candidato, es posible predecir el resultado con cierta seguridad. Como en

cualquier otro caso, deben valorarse al menos las capacidades, actitudes y valores
de quienes aspiran a ocupar un cargo dentro del negocio familiar.

D) Divisin de Funciones y Descripcin de Puestos

Una divisin clara de las funciones es una herramienta fundamental no slo para
lograr una especializacin en el trabajo, sino tambin para evitar confusiones.

En empresas muy pequeas los elementos tienden a hacer un poco de todo, y no

es sencillo realizar una asignacin de puestos. En compaas ms grandes, donde
existe una mayor especializacin, la divisin de funciones resulta ms sencilla.

El personaje que suele violar con mayor frecuencia su descripcin de puesto es el

lder (fundador). En este caso, el fundador est acostumbrado a realizar diversos
trabajos dentro de su organizacin y tiene problemas para definir sus propias
funciones si su compaa crece, pues aunque se ve forzado a delegar funciones,
siempre sufre la tentacin de realizar las funciones de otros, debido a que l las
realizaba en el pasado.

Es importante que todos los miembros de la organizacin tengan claro lo que

deben hacer y lo que se espera de ellos. En una empresa familiar, sobre todo
cuando hay relaciones conflictivas entre sus miembros, se pueden incluir en la
descripcin del puesto las acciones que no se pueden realizar.

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Por ejemplo, si hay conflictos entre dos miembros de la familia porque uno de ellos
da rdenes al personal a cargo del otro, no estara de ms aclarar que tal puesto
no puede dar rdenes al personal de un departamento determinado. Esto puede
parecer innecesario, pero si sirve para aclarar lo que se espera de la persona,
resulta adecuado incluir este apartado en la descripcin de funciones.

E) Planes de Vida y Carrera

ste es un concepto novedoso que intenta acabar con la ambigedad de los
planes de los lderes empresariales, pero requiere de una gran apertura. Se
procura planear el desarrollo de cada miembro en funcin de sus circunstancias,
intereses y capacidades, pero tambin respondiendo a las necesidades de la
empresa.

El desarrollo profesional que podrn tener los miembros de la familia dentro de la

empresa puede quedar bien claro desde la incorporacin de cada uno de ellos, e
incluso antes, lo cual se consigue proyectando las competencias que deben
desarrollar, los cursos y experiencias que deben obtener y los probables puestos
que podran ocupar.

Es importante hacer hincapi en que se trata de simples planes, y que en ningn

caso es una carta de garanta ni una promesa de que se conceder puesto
alguno. La mera descripcin de

trayectorias

reduce

la

incertidumbre

de

quienes se preparan para ocupar cargos relevantes en la organizacin, pero

tambin sirve para indicar quines no los ocuparn. Es justo que se conozcan

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desde el principio los planes del lder, pues as se pueden evitar sorpresas
desagradables al momento de pasar la estafeta a la siguiente generacin. Este
proceso de descripcin de trayectorias requiere de apertura y valenta.

F) Aceptacin de la Diversidad o de otras corrientes

Las organizaciones de corte autoritario tienden a rechazar opiniones que no sean
como las de su lder. En estos casos, pensar diferente puede ser un riesgo porque
constituye una afrenta para quien lleva control de la empresa. Recuerde que dos
cabezas piensan ms que una slo en la medida en que piensen desde diversos
enfoques, y que pensar ms es mejor que pensar menos.

Promover una cultura de participacin, expresin y tolerancia a las diferencias,

rendir frutos a las organizaciones. Si lo hacen as, quiz muy pronto podran
acostumbrarse a ver una multitud de opiniones variadas como una opcin para
mejorar una situacin presente.

La puesta en prctica de estos puntos podran propiciar un clima laboral ms

armonioso, donde sea posible la unin familiar y por otro lado, un mejor
desempeo organizacional.

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Aportacin del profesional en contadura para la empresa familiar

Es conveniente considerar la posibilidad de tributar como persona fsica o bajo el

esquema de copropiedad. Tambin es importante tomar en cuenta el giro del
negocio, ya que muchas veces por necesidades contractuales, o por los riesgos
del mismo negocio, es indispensable constituir un rgimen de Sociedad Annima.

Una variable muy importante es el monto de los ingresos, ya que en uno de los
regmenes fiscales ms favorable para las empresas, el de Pequeos
Contribuyentes, existe un lmite de ingresos.

Personas Fsicas

Principales caractersticas, requisitos y ventajas de los distintos regmenes fiscales

en que pueden tributar las empresas micro y pequeas bajo la figura jurdica de
personas fsicas.

1. Rgimen Simplificado. Bajo este rgimen solo pueden tributarlas empresas que
se dediquen exclusivamente a actividades de tipo agrcolas, ganaderas,
pesqueras o silvcolas (cuidado y explotacin de los bosques), as como al
autotransporte terrestre de carga o pasajeros.

La principal caracterstica de este rgimen es que funciona sobre la base de flujos

de efectivo, es decir, no se paga impuesto por ventas no cobradas ni se deducen

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gastos o compras no pagados. An registrando utilidades, una empresa no paga

impuestos si no tiene gastos no deducibles o el propietario no acostumbra retirar
las utilidades del negocio.

2. Rgimen General de Ley. Esto es obligatorio para empresas medianas y

pequeas si no desarrollan las actividades del captulo de Rgimen Simplificado o
tienen ingresos mayores al rango establecido en el captulo de Pequeos
Contribuyentes.

En ste se tienen mayores obligaciones fiscales en comparacin con otros

regmenes. Es importante destacar que se paga el Impuesto Sobre la Renta (ISR)
a la tasa del 30 por ciento cuando se tienen utilidades fiscales y el retiro de las
utilidades del negocio tiene costo fiscal dependiendo de los resultados de la
empresa.

3. Rgimen General de Ley Copropiedad. La copropiedad se da cuando se tiene

dominio de un bien conjuntamente entre dos o ms personas. Cuando los ingresos
de las personas fsicas deriven de bienes en copropiedad, esto es actividades
empresariales llevadas a cabo en un mismo establecimiento, deber designarse a
uno de los copropietarios como representante comn.

La copropiedad es una alternativa real ante la constitucin de una empresa como

Sociedad Annima. Como copropiedad se ahorran los gastos y el tiempo que

29

duran los trmites ante el Notario, adems del hecho de cumplir con las dems
obligaciones de las sociedades mercantiles, libros de actas, asambleas.

4. Rgimen de Pequeos Contribuyentes. Las personas fsicas que desarrollen

actividades empresariales podrn optar por tributar (para efectos de ISR) como
Pequeos Contribuyentes, siempre que los ingresos propios de su actividad
empresarial y los intereses obtenidos en el ao de calendario anterior, no hubieran
excedido los $2,000,000.

Una gran ventaja de tributar como Pequeo Contribuyente, es el hecho de que no

se debe presentar declaracin anual. El impuesto que se paga es definitivo y se
tiene una tabla para definir la tasa del impuesto, el cual depende del nivel de los
ingresos actualmente recibidos.

Entre las limitaciones para tributar en el Rgimen de Pequeos Contribuyentes, la

Persona Fsica no debe haber tributado anteriormente en el Rgimen General de
Ley.

Una gran ventaja que tienen las Personas Fsicas que tributan como Pequeos
Contribuyentes, es que no tienen mayor problema al retirar las utilidades de su
negocio, ya que no causa impuesto por este hecho. Esto es distinto al Rgimen
General, donde se gravan los retiros de utilidades.

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5. Rgimen Intermedio. Pueden tributar las personas fsicas cuyos ingresos no

rebasen la cantidad de $ 4,000,000.00, llevan contabilidad simplificada y no
aplican diversas obligaciones como en el rgimen general

Es indispensable estudiar las distintas alternativas de registro ante el fisco de las

empresas pequeas o medianas, ya que el costo fiscal es importante. Este costo
se har dependiendo en la opcin que tome la empresa al inicio, y podra
ahorrarse recursos importantes.

Una parte vital para el arranque de los negocios nuevos, es el anlisis fiscal. Los
emprendedores deben estudiar sus casos con un asesor fiscal de confianza, y as
poder tomar la mejor decisin e iniciar con el pie derecho todos los aspectos
fiscales de su empresa, para evitar problemas de este tipo en el futuro.

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Esquema de la presentacin de la tesis

Introduccin
Marco terico
Mtodo
Conclusiones y recomendaciones
Referencias
Anexos

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Cronograma de actividades a desarrollar

Bibliografia
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Cummings, T., & Worley, C. (2007). Desarrollo organizacional y cambio.
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Mexicano de Contadores Publicos.
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Perez-Fadon Martinez, J. (2005).

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Rodriguez Alcaide, R. Z. (2004). La singularidad de la empresa familiar. Jose
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Rodriguez, J. (2002). Administracin de pequeas y medianas empresas.
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Universidad de Girona.
Urey Higazy, R. (2007). Padres trabajadores, hijos ricos, nietos pobres. Bolivia:
Grupo Editorial Hoguera.
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