Vous êtes sur la page 1sur 77

enssib

Ecole Nationale Suprieure des Sciences


de l'Information et des Bibliothques

Mmoire de DEA
Sciences de l'Information et de
la Communication
option :
Systmes d'information documentaire

LE PROCESSUS ET LES
OUTILS DE VEILLE
TECHNOLOGIQUE DANS
UN CENTRE DE
RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT
Vronique HENRY

Sous la direction de Sylvie LAINE-CRUZEL


Universit Claude Bernard Lyon1

Septembre 1998

Universit Lumire
Lyon 2

Ecole Nationale Suprieure


des Sciences de l'Information
et des Bibliothques

Universit Jean Moulin


Lyon 3

LE PROCESSUS ET LES OUTILS DE VEILLE


TECHNOLOGIQUE DANS UN CENTRE DE
RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
Vronique HENRY
sous la direction de
Sylvie Lain-Cruzel
RECODOC - Lyon 1

Rsum :
Alors que de nombreux auteurs ont propos des modles d'organisation
de l'intelligence conomique pour les entreprises industrielless ou les
PME, nous nous sommes attachs tudier les spcificits du contexte
des centres de recherche, afin d'adapter au mieux le processus de veille
technologique qui est plus particulirement de leur ressort. Quelques
scnarios de veille, adapts diffrents types de besoins, sont proposs.

Descripteurs franais : veille technologique - intelligence conomique centre de recherche - veille stratgique - gestion des connaissances

Abstract :
Many authors proposed remains types of economical intelligence for
industries or SOHO. We emphasized on technology monitoring within a
research center. We suggest some scenarii adapted to different type of
needs.

English keywords : technology monitoring - strategic information scanning


system - competitive intelligence - research center - knowledge
management

"Le positionnement des informations stratgiques dans le


systme de recherche fondamentale, recherche et
dveloppement, production, est une tape trs importante.
L'identification des points d'excellence informationnels
doivent permettre de matriser rapidement les facteurs
critiques et dcisionnels. Ceci est l'enjeu des techniques de
veille stratgique, technologique et scientifique." [BRAN97]

Merci Jean-Ren, Nathalie, Eva, Delphine,


Jean-Claude, Romain et tout particulirement
Diane qui m'a soutenue pour ce travail.

SOMMAIRE
I. LA VEILLE STRATEGIQUE........................................................................... 10
1. Historique et volution...........................................................................................11
2. Le processus de veille ...........................................................................................12
a. Qu'est-ce qu'on sur-veille ?................................................................................13
b. Les questions dterminantes .............................................................................14
3. Qui la fait ?............................................................................................................15
4. Avec quels outils ? ................................................................................................16
5. Sur quelles sources ? ............................................................................................18
6. Avec quels objectifs ?............................................................................................20
7. Conclusion ............................................................................................................21

II. ASPECTS TECHNOLOGIQUES DE LA VEILLE STRATEGIQUE DANS UN


CONTEXTE DE R&D ........................................................................................ 23
1. Information et veille technologique dans le contexte de R&D.................................23
a. Caractristiques de l'information de R&D ...........................................................24
b. Spcificits de la veille technologique ................................................................25
2. Contextes de la veille ............................................................................................26
3. Typologie des besoins ...........................................................................................29
4. Conclusion ............................................................................................................30

III. APPLIQUER LE PROCESSUS DE VEILLE DANS UN CENTRE DE R&D .. 32


1. Les acteurs de la veille dans un centre de recherche.............................................33
a. La direction (les dcideurs) ................................................................................34
b. L'animateur et le support technique....................................................................35
c. Les correspondants de veille..............................................................................35
d. Les experts........................................................................................................36
e. Les traqueurs potentiels : l'ensemble des utilisateurs .........................................36
2. Les sources de la veille dans un centre de recherche ............................................37
3. Les outils ncessaires............................................................................................39
4. Objectifs prioritaires...............................................................................................43
5. Problmes et cueils viter.................................................................................45
6. Conclusion ............................................................................................................49

IV. QUELS SCENARIOS POUR UN CENTRE DE RECHERCHE ?.................. 51


1. Les hypothses......................................................................................................51
2. Vers un systme modulable...................................................................................53
3. Des scnarios adapts aux besoins .......................................................................54
a. Spcificit des tapes pour la veille technologique dans un centre de R&D : ......56
b. Besoins matriels ..............................................................................................58
c. Etat de l'art ou opration de surveillance ............................................................60
d. Demande ponctuelle : rpondre un besoin immdiat .......................................62
e. Remonte d'information par un traqueur ............................................................63
f. Quelques suggestions pratiques .........................................................................64
4. Conclusion ............................................................................................................66

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 69
ANNEXES ......................................................................................................... 72

Note : dans les pages qui suivent, l'abrviation "R&D" est employe pour "Recherche et
Dveloppement".

INTRODUCTION
Parce

que

tout

organisme

doit

"apprendre

matriser

les

'flots

informationnels' avant de prendre une quelconque dcision stratgique"


[REVE98], l'intelligence

conomique

est

une

des

activits

en

fort

dveloppement dans les pays industrialiss. Les grandes entits mettent en


place des cellules de veille, alors qu'en France sont dits des rapports
officiels1 et rdige une normalisation2, que les associations sont de plus en
plus nombreuses3 et que des magazines spcialiss apparaissent4.
Face l'volution trs rapide de cette activit, de nombreuses entreprises
rassemblent leurs efforts pour tenter de mieux organiser et coordonner la
veille. Les documents et autres formations sur le sujet sont donc de plus en
plus nombreux. Cependant, nous avons voulu apprhender l'intelligence
conomique sous un angle particulier : l'aspect stratgique et technologique
de la veille dans un contexte prcis, celui des centres de recherche et
dveloppement (R&D).
Les centres de R&D attachs aux entreprises industrielles sont un des atouts
majeurs que celles-ci mettent en avant pour dvelopper des produits et
services innovants car :
- les domaines dans lesquels sont implants ces centres de recherche
sont technologiquement en mouvement permanent ;
- cependant pour se maintenir dans la course, les cots de recherche
sont croissants ;
- face au contexte concurrentiel, les travaux de R&D doivent tre
l'objet d'une attention particulire.
Parmi les lments constituant un laboratoire de R&D, on trouve des
personnes, des instruments, des documents et un budget de fonctionnement.
1

Rapport Martre "Intelligence conomique et stratgie des entreprises" [CGP94].


Norme AFNOR "Prestations de veille" (XP X50-053), avril 1998.
3
Par exemple la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionnals) et ses
branches dans divers pays.
4
Par exemple le magazine mensuel Veille (I.E. Editions).
2

Or chacun de ces lments le lie un rseau : formel (par exemple


contractuel) ou informel (collges invisibles, groupes de travail, contacts
individuels...). Par exemple, les documents maintiennent le chercheur en
contact avec un certain environnement sur lequel il s'appuie5. Ce qui est trs
important, c'est que l'avenir du centre dpend en grande partie de sa
capacit bien grer tous ces rseaux, et en particulier anticiper les actions
de ses concurrents directs ou indirects.
S'il est certain qu'avant l'existence d'une cellule de veille, celle-ci se faisait
informellement par tous les chercheurs, par des actions ponctuelles et
isoles, une organisation rigoureuse de ce processus :
- apporte une meilleure connaissance de l'environnement, et
notamment des travaux de R&D des concurrents ;
- stimule la circulation de l'information stratgique de l'entreprise...
- ...ainsi que l'innovation.
Notre rflexion se basera sur une problmatique de base, une question :
comment adapter le processus et choisir les bons outils et mthodes de veille
dans un centre de R&D ? Pour y rpondre, nous nous appuierons sur les
thories d'organisation dcrites par des spcialistes ainsi que sur divers
travaux de recherche sur la veille, l'intelligence conomique et les outils
actuellement disponibles.
Des hypothses ou postulats serviront de dpart aux propositions que nous
ferons, en particulier :
- les centres de R&D ont des caractristiques qui engendrent une
ncessaire adaptation du processus de veille (les recherches menes
jusqu' prsent concernent essentiellement les industries, les PMEPMI).
- il n'y a pas qu'un scnario possible, mais plusieurs solutions en
fonction des besoins rpertoris.

La bibliographie prsente dans toute publication scientifique est d'ailleurs une des
caractristiques tangibles de ce rseau.

Les quatre parties qui sont dveloppes dans ce travail traiteront des points
suivants :
I. Un rappel sur l'intelligence conomique, ce qu'elle est, comment elle se
dveloppe. Nous analyserons plus spcifiquement l'organisation de la veille
stratgique, ses acteurs, son processus, ses sources et ses objectifs.
II. Les aspects technologiques de la veille stratgique dans un contexte
de recherche : quels types de veille on y pratique, quelles sont les
comparaisons possibles entre ce contexte et les entreprises industrielles ou
les PME. Enfin nous ferons une typologie des besoins dans ce contexte
prcis.
III. Animer un rseau de veille dans ce contexte : Comment appliquer le
processus communment suggr ? Qui impliquer ? Quels types d'outils
choisir ? Nous verrons aussi quels sont les problmes possibles, mais quels
objectifs restent prioritaires.
IV. Quel scnario pour un centre de recherche ? A partir des explications
de la 3me partie, d'hypothses de travail et des outils disponibles, nous
proposerons plusieurs scnarios envisageables par types de besoins.
En conclusion, nous verrons quelles tapes de notre recherche doivent tre
actives pour raliser concrtement ce projet6 sous forme d'une analyse des
dmarches pralables ncessaires (enqutes, valuations, etc.).

"Mettre en place concrtement une organisation de veille, c'est trouver, pour

chaque fonction, des solutions prcises adaptes aux moyens et la


capacit de l'entreprise" [HEYD95]. L'objectif de ce mmoire est donc de
dmontrer que pour un centre de recherche, il est vital d'organiser la veille en
fonction des spcificits de ce type d'organisme.

Ce mmoire sera suivi d'un travail de doctorat au sein du rseau de veille d'un grand
centre de recherche franais.

,

/$9(,//(675$7(*,48(

I.

LA VEILLE STRATEGIQUE

Dans cette premire partie, nous prsentons la notion de veille stratgique,


en dcrivant les volutions de ses mthodes de travail, les acteurs et les
outils qui interviennent dans les diffrentes phases de ce processus, et bien
sr ses finalits.

"L'humanit a produit au cours des trente dernires annes plus


d'informations qu'en 2000 ans d'histoire, et ce volume d'informations
double tous les quatre ans. La qualit du filtre est donc essentielle."
[ARON97]
Cette remarque o il est notamment question du bon filtrage de l'information,
rsume parfaitement la ncessit de mettre en place un processus volu et
perfectionn

de

recherche, traitement et diffusion

des

informations

ncessaires une entreprise. En effet, dans une monde o la comptitivit


devient chaque jour un enjeu plus pressant, les entreprises qui russiront
seront celles qui utiliseront linformation avec plus de pertinence [DURA93].
Dans cette optique, l'intelligence conomique consiste " donner la bonne

information la bonne personne, au bon moment, pour prendre la bonne


dcision". On appelle gnralement veille stratgique l'ensemble des
techniques visant organiser de faon systmatique la collecte, l'analyse, la
diffusion et l'exploitation des informations stratgiques utiles la sauvegarde
et la croissance des entreprises.
Elle implique la mobilisation des hommes dans l'entreprise et une circulation
efficace des informations et des connaissances, dans le but d'agir ou de
ragir avant les autres [ARON97, LESC94]. Cette activit englobe entre
autres le fait "dtre en permanence lafft de toute nouvelle possibilit de

sources et de rseaux dinformation et savoir mettre en forme cette


information spcifiquement en fonction des besoins de chacun de ses
destinataires." [RAGO93]

10

1.

Historique et volution

Si le concept d'intelligence conomique n'est pas si rcent que a, son


dveloppement concret en France et en Europe date de la fin des annes 80.
Les entreprises ont maintenant pris conscience de l'importance d'intgrer
cette activit de veille, mais la mise en oeuvre du processus n'est pas
toujours facile.
Il ne faut pas perdre de vue le fait que la plupart des ingnieurs, commerciaux
et directeurs ont toujours pratiqu une certaine forme de veille informelle et
non organise, pour leurs besoins propres. Cependant, historiquement,
l'activit de veille stratgique a souvent t rattache aux centres de
documentation des entreprises, certainement parce que les deux activits
taient lies par la recherche d'informations. Longtemps on a cru pouvoir se
contenter d'un tat de l'art, donc d'une accumulation de donnes permettant
de se positionner par rapport son environnement concurrentiel ou
technologique.
Lorsque la vocation des centres de documentation a volu vers la veille, il y
a eu ncessairement redfinition des fonctions, et les nouvelles technologies
ont permis aux documentalistes de donner linformation une vritable valeur
ajoute.
Dans d'autres entreprises ou organismes, c'est le service de communication
qui s'est charg de crer des groupes de travail en collaboration avec des
professionnels de l'information et des experts du domaine analys, mais
aussi avec l'aval de la direction des programmes.
Puisque

l'activit

de

veille

est

constitue

d'un

ensemble

de

flux

d'informations, il est logique d'y associer les acteurs ainsi que les rseaux
auxquels ils appartiennent. C'est pourquoi la tendance actuelle est de
dtacher l'activit de veille des services documentaires, sur lesquels elle ne
repose finalement qu'en partie.

"Au dpart, la mthodologie daccs un type particulier dinformation a


surtout t sectorielle, ne quittant pas le service dinformation
documentaire qui rpondait en tant que de besoin des demandes

11

externes : normes, recherche de brevets, etc. Mais un travail de fond,


entrepris par diverses quipes de recherche et par divers praticiens,
permet maintenant de dgager un axe majeur de dveloppement : la
veille technologique, qui est une surveillance sectorielle systmatique,
permettant par une gestion rationnelle des informations internes et
externes de matriser les facteurs critiques de succs et de fournir des
informations pour les dcideurs." [DOU92]
Des spcialistes (universitaires en particulier, mais aussi professionnels) ont
donc tent d'expliquer et de modliser la notion d'intelligence conomique, en
dcrivant de faon de plus en plus prcise les diffrentes tapes de son
processus.

2.

Le processus de veille

Il semble en premier lieu important d'expliquer rapidement quelles sont les


diffrentes tapes de ce processus, car chacune d'elles vont correspondre
des mthodes et des outils spcifiques. La plupart des spcialistes de
l'intelligence conomique reconnaissent au moins trois tapes dans le
processus : la collecte, le traitement et la diffusion de l'information [JAKO88].
Certains l'largissent en y incluant par exemple l'expression des besoins, la
mise en forme et la mmorisation de l'information. De faon plus exhaustive
H. Lesca7 [LESC97] propose huit tapes intellectuelles de ce processus :
Dfinir lorientation de la veille technologique pour lentreprise.
Acteurs et types dinformations surveiller.
Aider les utilisateurs ne slectionner que linformation cruciale,
donc dtecter les signaux dalerte.
Dfinir le portrait dun bon traqueur de signaux faibles (signaux
dalerte prcoce).

Humbert Lesca est professeur l'Ecole Suprieure des Affaires (ESA) de l'Universit
Pierre Mends-France Grenoble, spcialiste des mthodes d'organisation de la veille
stratgique.

12

Dterminer les critres dun bon outil pour la communication des


informations du type signaux faibles.
Transformer les signaux faibles en information utile et signifiante.
Intgrer les informations ainsi recueillies dans un processus
dcisionnel.
Faire un diagnostic de la veille stratgique pour progresser.
Cependant, il faut souligner que la spcificit de chaque organisme qui dsire
mettre en place un (ou des) veille(s) induit une adaptation de ce processus.

a.

Qu'est-ce qu'on sur-veille ?

L'objet de la veille stratgique d'une entreprise peut se dfinir en cinq types


de sources dinformations, cinq environnements qui ncessitent une
surveillance constante :
les fournisseurs
les concurrents directs (qui travaillent sur des produits identiques)
les concurrents indirects (qui travaillent sur des produits quon veut
dvelopper)
les clients
les normes et autres rglementations du domaine
En effet, il semble de plus en plus impossible une entreprise de survivre si
elle est isole de son environnement, d'autant plus que celui-ci est sans
cesse en mouvement et difficilement prvisible. Cependant, il ne faut en
aucun cas ngliger la veille interne, qui consiste surveiller les flux
d'informations qui sont produites et qui circulent au sein mme de l'entreprise
(gestion des connaissances). En effet, la bonne communication en interne de
ces donnes est pralable toute forme de veille stratgique.

13

b.

Les questions dterminantes

Dans le processus de veille, la phase o l'on dcide si une information est


stratgique ou pas relve de plusieurs paramtres. Les caractristiques de
l'information qui vont dcider si elle sera retenue ou pas sont sa pertinence,
son caractre anticipatif, sa fiabilit, sa nouveaut, son urgence, son type
(signal d'alerte (prcoce) ou de potentiel).
Il faut pourvoir l'argumenter et valuer sa qualit pour dcider de l'urgence de
son traitement. Seuls les experts peuvent effectuer cette tape importante.
Or, comme l'intensit du signal volue dans le temps, il faut savoir le traiter au
plus tt afin d'anticiper au plus juste les changements induits sur
l'environnement.

(Schma : didactitiel Oasis, G. Barthalay et F. Gourmanel, 1998)

Ce graphique donne un bon exemple de cette volution : la premire


information semble quelconque mais l'action qu'elle gnre est cruciale.
Toutefois, il faut aussi savoir tre prudent dans les hypothses mises et
vrifier chaque tape si ce qu'on suppose correspond la ralit.

14

3.

Qui la fait ?

Comme nous l'avons dit prcdemment, quel que soit le systme choisi pour
dvelopper une activit de veille, plusieurs types de comptences humaines
interviennent et se compltent.
Si l'activit de veille est informelle, chaque personne qui en ressent le
besoin effectue sa propre recherche d'information stratgique, mais de
faon isole. Dans ce cas, il sera difficile de parler de partage de
l'information trouve.
Si l'activit est confie au centre de documentation, les acteurs seront les
professionnels de la documentation qui vont effectuer les recherches
d'information la demande8, ventuellement tablir des dossiers
thmatiques diffusables par profils. Suivant les cas, les centres de
documentation proposent des dossiers thmatiques suivis, raliss par
leurs soins ou en collaboration avec des experts identifis de l'entreprise,
voire mme des cabinets extrieurs spcialiss en veille technologique.
Dans une organisation de type "cellule de veille" indpendante du service
de documentation, on comptera au moins une personne charge d'animer
l'activit, et des spcialistes de chaque domaine (des correspondants) qui
vont se charger d'effectuer les recherches d'information et des synthses.
Ensuite, cette information sera diffuse par la cellule de veille, qui l'aura
pralablement prpare (ou traite). Les actions de veille (choix des
thmes de veille, stratgies de collecte d'information, etc.) doivent tre
coordonnes pour tre homognes et vritablement efficaces.

Trois

principaux groupes d'acteurs apparaissent donc dans ce schma : les


dcideurs (besoin d'information pour agir), les veilleurs (spcialistes, ils
font remonter l'information et la synthtisent), et les animateurs
(intermdiaires entre les spcialistes et les dcideurs).

C'est par exemple le cas du Centre de Recherche de Pechiney Voreppe (Isre). La


veille technologique a t confie au Service Information & Documentation qui apporte
son aide toute personne dsireuse de rechercher de l'information stratgique.

15

Dans ce dernier type d'organisation en rseau, on note l'importance de la


personne qui est au centre du processus : l'animateur. La difficult consiste
parfois dterminer qui peut le mieux, au sein de l'entreprise, tenir ce rle : la
direction, un commercial, un lment extrieur, un ingnieur ?... Bien sr ce
choix est fonction de la taille et de l'activit de l'entreprise9.
Quant aux autres intervenants du processus, il s'agit essentiellement du
support technique (professionnels de la recherche et de la gestion de
l'information : informaticiens, documentalistes10...). Mais toute personne est
potentiellement capteur (ou traqueur) d'information caractre stratgique.
Il importe donc de sensibiliser chacun cette tche, essentiellement en
mettant l'accent sur la remonte des informations, remonte qui se fera
d'autant plus facilement qu'un rseau humain a t mis en place. Cette notion
est importante, et dans ce cadre chaque correspondant "officiel" sera luimme animateur/coordinateur de son propre rseau.
Enfin l'intervention d'une dernire catgorie d'acteurs est ncessaire lors de
certaines tapes du processus de veille : les experts. Ce sont eux qui
valident la pertinence de l'information collecte. Une des tches de la cellule
de veille comporte donc la mise disposition d'un annuaire de ces experts
par thme de veille.
Il nous semble difficile de distinguer les acteurs qui ont besoin d'information
de ceux qui la fournissent. En effet, ils sont tous potentiellement les deux la
fois.

4.

Avec quels outils ?

Il est vrai que chaque type de socit (d'entreprise, d'organisme) dtermine le


choix ou l'adaptation des outils et des mthodologies associes pour le
processus de veille.
9

Pour certains secteurs, notamment industriels, des socits se sont regroupes pour
optimiser cette activit, qu'elles ont parfois confie des spcialistes externes (ARIST
ou agence prive par exemple).
10
La double comptence informatique documentaire semble la plus approprie ce type
de travail.

16

Mais comme l'analyse ralise ncessite souvent de s'intresser une


grande quantit d'information "le systme d'information qui en dcoule repose

sur la comptence des hommes et des experts, mais aussi sur un support
informatique trs organis, dcentralis, menant linformation sur le bureau
des utilisateurs par un rseau adquat." [DOU93]
Ainsi, ce sont des personnes et des outils, essentiellement informatiques, qui
vont mettre en oeuvre les diffrentes tapes de l'intelligence conomique.
Les rseaux informatiques en place dans les entreprises permettent
d'installer les logiciels ncessaires la gestion des connaissances dans le
cadre de la veille.
Les diffrentes catgories d'outils utilisables dans le domaine de l'intelligence
conomique mettent en vidence le long processus permettant l'information
d'obtenir une vritable valeur ajoute et ainsi devenir stratgique pour
l'entreprise. Il est donc trs important de bien choisir l'enchanement de ces
divers outils pour optimiser cette activit. Cependant, il faut se souvenir qu'en
aucun cas le traitement automatique ne remplace l'intervention humaine.

"Ces analyses sappuient sur des outils logiciels mais surtout


ncessitent une capacit danalyse stratgique pour suivre les choix des
acteurs

en

prsence

dans

un

secteur

face

lvolution

technologique. "[DURA93]11
L'annexe 1 rpertorie quelques-uns des logiciels actuellement disponibles :
nombreux sont les outils de recherche d'information, notamment sur internet,
mais on voit se dvelopper ceux qui mettent en oeuvre les techniques
d'analyse12, notamment morpho-syntaxiques ou bases sur les rseaux
neuronaux. Cette tendance est trs lie l'accroissement des donnes

11

Les outils peuvent tre programms pour effectuer une tche de recherche ou de
traitement de l'information, mais ils ne sont pas dous de la facult d'analyse
stratgique. On distingue donc programme et stratgie lorsqu'on parle d'intelligence
artificielle (dans le domaine de la veille technologique, il s'agit essentiellement des
agents intelligents).
12
Ces outils ne sont certes pas nouveaux, mais ils sont de plus en plus nombreux sur le
march et trouvent des application tant au niveau documentaire qu'au sein d'autres
services des entreprises : par exemple pour analyser les lettres de rclamation des
clients.

17

disponibles, et donc au ncessaire tri effectuer sur un corpus collect,


souvent trs volumineux.
Bien articules avec le travail des experts, ces technologies peuvent
contribuer

au

bon

dveloppement

de

l'intelligence

conomique

de

l'entreprise.
[Voir aussi III.1.c. pour plus de dtails sur les outils mettre en oeuvre].

5.

Sur quelles sources ?

Les sources d'information doivent tre trs srieusement slectionnes. Cette


tape mrite qu'on y consacre du temps. En effet, il faut faire l'effort de ne
pas se limiter l'information "facile" (journaux grand public par exemple) et
aller vers les sources plus pointues (priodiques, congrs et salons

trs

spcialiss, brevets). Les sources "classiques" doivent tre compltes par


les sources informelles et tre synthtises. D'autre part, une fois la slection
effectue, il est important de continuer rechercher de nouvelles sources qui
pourraient apparatre.
Les informations peuvent tre de plusieurs natures [BART98] :
- orales, directes ou indirectes (salons professionnels, confrences,
runions, rencontres inter-entreprises et visites)
- visuelles (chantillons de produits, photos, dmonstrations)
- lectroniques (Web, bases de donnes, listes de diffusion,
messagerie, etc.)
- d'informations crites papier (journaux - articles, interviews, offres
d'emploi -, priodiques spcialises, documents officiels - financier,
rapport d'activit, brevets)
La collecte d'information se fait gnralement auprs des sources suivantes :
articles de journaux et revues, surtout spcialiss (supports papiers ou
lectroniques)

18

thses et littrature grise (interne ou externe l'entreprise)


livres / monographies
bibliographies et rsums (abstracts)
comptes rendus de congrs, de missions
documentation technique interne l'entreprise
rapports des conseillers dambassades
textes de brevets
normes
notices techniques et technologiques des fabriquants
prospectus et publicits (expositions, foires, clients...)
rapports annuels des socits
tudes multi-clients
bases de donnes spcialises
rseaux (intranet / internet)
forums et listes de discussion
ainsi que l'information informelle (orale souvent) qui fait l'objet de fiches
d'alertes
Cependant, "un stock d'informations, mme bien gr, ne livre pas de lui-

mme des pistes d'action." [POLE98] Il faut toujours prendre en compte le


taux de fiabilit de ces sources, de leurs lacunes, de leurs incohrences, etc.
Chaque information est rattache un cadre de rfrence, qui permet de la
situer par rapport son contexte. Comme tout contexte est par nature
volutif, la dynamique de linformation sera ainsi mise en relief [RAGO93].

19

6.

Avec quels objectifs ?

Activit de l'entreprise part entire, l'activit de veille ncessite donc une


bonne organisation afin de dboucher sur une vritable aide la dcision et
participer au processus d'innovation. Elle est destine tre utilise comme
outil de comptitivit, permettant de prcder la concurrence et de s'en
dfendre.
En thorie, la pratique de la veille stratgique doit permettre de connatre la
situation actuelle de l'entreprise par rapport son environnement mais aussi
et surtout...
- de connatre temps les opportunits que peut offrir cet
environnement
- d'anticiper les volutions de l'environnement
- de se laisser du temps pour agir et ragir [BART98].
Le processus de veille doit contribuer la progression de la connaissance et
lobservation des points cls sur lesquels reposent les capacits de dfense
et dattaque de lentreprise [DOU93]. Il s'agira donc de "dtecter des indices

dvolution et pressentir, par recoupement, ce quoi on peut sattendre dans


tel ou tel secteur prcis." [JAKO92]
Action, innovation, efficacit, aide la dcision, tels sont les termes qui
qualifient le mieux les finalits de l'activit de veille dans une entreprise.
Lintelligence stratgique a besoin dune organisation plus oriente vers
laction que vers la prparation de rapports. Un tel dispositif est alors au
service de la ractivit de lentreprise. Une analyse prcise du contenu de
l'information brevet fera par exemple ressortir :
les tendances de lactivit technologique dans un secteur
les positions des concurrents sur lchiquier international des
dveloppements technologiques, leur portefeuille de brevets, leur
politique de protection industrielle

20

les ruptures dans les dpts de brevets : nouvelles voies


technologiques, apparition, ou retrait de certains acteurs, etc.
[DURA93]
La veille technologique est aussi loutil principal de linnovateur...
Lappropriation de linformation pour quelle soit utile est trs importante
[RAGO93].
L'efficacit des efforts, ports par exemple sur la recherche, est
galement en jeu.

7.

Conclusion

La veille stratgique est donc un processus informationnel, par lequel


l'entreprise se met l'coute anticipative de son environnement interne et
externe, dans le but cratif d'ouvrir des opportunits et de rduire les risques
lis l'incertitude [LESC94]. A ce titre, elle comporte plusieurs tapes, ou
phases de traitement, et fait intervenir plusieurs acteurs.
Dans tous les cas, la veille stratgique requiert une organisation rigoureuse,
oeuvrant dans la continuit, recoupant mthodiquement les renseignements
importants, dfinissant les informations rechercher en priorit, les sources
pertinentes cibler et les acteurs chargs de les mobiliser [DURA93]. Mais
les mthodes sont troitement lies au suivi du processus choisi, qui est luimme fonction du type d'organisme o la veille est mise en place. C'est le
sujet que nous aborderons dans la deuxime partie.

21

,,

$63(&767(&+12/2*,48(6
'(/$9(,//(675$7(*,48(
'$1681&(175('(5 '

22

II.

ASPECTS TECHNOLOGIQUES DE LA VEILLE


STRATEGIQUE DANS UN CONTEXTE DE R&D

Dans une entreprise, il est important de segmenter la veille stratgique en


veilles plus spcifiques (technologique, concurrentielle, marketing, etc.) en
fonction des activits dployes. Nous nous sommes cependant intresss
au dispositif de veille dans un contexte particulier, celui des centres de
recherche et dveloppement. Qu'ils soient privs (rattachs une entreprise
industrielle par exemple) ou publics, axs sur la recherche fondamentale ou
plutt sur le dveloppement, tous ces centres ont aussi intrt miser sur la
veille stratgique, et surtout technologique, afin d'tre l'coute de leur
environnement et trouver de nouvelles voies d'innovation.
Il est important de rappeler dans un premier temps les caractristiques de
l'information scientifique qui circule dans les centres de recherche, puis de
dfinir les spcificits de l'aspect technologique de la veille.

Dans un

deuxime temps, nous essaierons de spcifier les aspects technologiques de


la veille dans un centre de R&D. Enfin nous ferons une typologie des besoins
d'information stratgique dans ce contexte.

1.

Information et veille technologique dans


le contexte de R&D

Nous avons vu dans la premire partie que la veille stratgique se dcline en


diffrentes catgories, toutes tant complmentaires dans l'entreprise. Pour
un centre de R&D, c'est l'aspect technologique qui prime. Quelles sont les
spcificits de ce type de veille, et de l'information qu'elle traite ?

23

a.

Caractristiques de l'information de R&D

Dans un centre de R&D les flux d'information sont nombreux13 et concernent


en particulier les donnes caractre technique et scientifique (IST).
Les chercheurs sont eux-mmes gros producteurs de cette information :
rapports, notes techniques, comptes rendus de missions, littrature grise, etc.
Les informations externes "entrent" dans le centre par l'intermdiaire de
supports papier ou lectronique, mais aussi par les personnes en contact
rgulier avec d'autres organismes

(autres

centres, quipementiers14,

universits, laboratoires, etc.).

Toutefois il faut noter :


le problme des dlais de publication : une fois publie, cette information
est souvent intressante mais beaucoup moins stratgique ; elle sert
confirmer ou appuyer ce qu'on sait par ailleurs. Ce type d'information doit
tre collect plus en amont pour tre utile.
autre problme caractristique l'information scientifique et technique : sa
circulation est fonction de la spcialisation du domaine de recherche
auquel elle est lie. De plus, certains domaines cultivent la "tradition du
secret"...
Mais les centres de R&D sont la limite entre l'information scientifique et
technique et celle plus commerciale ou concurrentielle, plus difficilement
accessible.

C'est

pourquoi

d'autres

sources

doivent

complter

les

informations collectes par les chercheurs : papier ou lectronique, elles


seront analyses par les personnes officiellement charges de la veille.

13

Informations de fonctionnement, caractre administratif, informations d'influence


(communication) et d'anticipation [LESC97].
14
Fournisseurs d'quipements pour les activits du centre de recherche.

24

b.

Spcificits de la veille technologique

On a longtemps utilis le terme "veille technologique" de faon gnrique


pour dsigner l'intelligence conomique. Or il s'agit en fait d'un aspect
particulier de cette activit qui concerne surtout le monde scientifique et
technique, la recherche fondamentale et applique : dans une entreprise, ce
seront les directions techniques (les concepteurs, ralisateurs d'installations
industrielles...) et bien sr l'activit de R&D. Elle implique un aspect
concurrentiel, non pas au niveau marketing, mais des savoir-faire, et aussi
dans le but de djouer les leurres que les concurrents peuvent mettre en
place pour "garer les curieux et les manipuler" [ARON97]. Centre en
particulier sur tous les brevets dposs dans le monde, elle donnera la
possibilit de mieux cerner les efforts et stratgies de recherche de la
concurrence dans une technologie particulire.

"La veille technologique reprsente un outil privilgi d'aide la


dcision en matire de stratgie de R&D : elle accrot le degr de
dtermination de la fonction R&D de l'entreprise. En contribuant
l'tude des diffrents vecteurs de coopration explicite entre firmes, elle
contribue ainsi la vision que l'entreprise a de son mtier, de ses
racines technologiques et de ses sources d'avantage concurrentiel"
[PENA95].
La veille technologique permet donc l'entreprise d'tre beaucoup plus
prcise sur ces prises de dcision, sur ces axes de dveloppement. Elle a
une fonction de positionnement par rapport l'environnement technicoconcurrentiel : qui fait et fera quoi (reprer les nouveauts : produits,
technologies, alliances, dveloppements en cours), quels sont les atouts
actuels de l'entreprise dans ce contexte. Des rponses ces questions
seront dduites les actions ncessaires pour placer l'entreprise au mieux
dans le contexte prvisionnel. Toutefois les diffrents types de veille sont
complmentaires et doivent tre mens de front : l'analyse des diffrentes
informations sera plus performante si les donnes commerciales, techniques
et scientifiques par exemple sont recoupes.

25

La veille technologique ne s'improvise donc pas mais ncessite un dispositif


spcial, c'est--dire des mthodes et moyens appropris, ainsi que des
personnes formes dans ce but. Ce n'est pas l'affaire d'un seul individu, mais
d'un rseau de personnes qui vont contribuer au processus. Pour cet aspect

de l'intelligence conomique, il nous semble que les veilleurs doivent tre des
spcialistes du domaine dont ils peuvent tirer des informations stratgiques,
et bien connatre cet environnement. Un centre de R&D axera donc sa veille
sur l'aspect technologique (mme si parfois, pour des besoins ponctuels, il a
besoins d'informations caractre plus concurrentiel ou conomique), car il
est plus mme que le reste de l'entreprise d'analyser les technologies
mergentes.

2.

Contextes de la veille

Il est intressant de remarquer que la plupart des recherches effectues sur


le processus d'intelligence conomique ont t menes pour les entreprises
industrielles dans un premier temps, puis pour les PME-PMI dans un
deuxime temps. Les secteurs qui ont le plus recourt la veille stratgique
sont

les

banques,

la

finance,

la

sant,

les

cosmtiques

et

les

tlcommunications15. Or ces trois derniers en particuliers ont des activits de


R&D en amont de leur production. C'est donc dans ces centres que se
dcline l'aspect technologique de la veille. Mais d'autres organismes de
recherche publics sont aussi concerns par cette activit. Les proccupations
sont-elles pour autant diffrentes ? Il semble qu'il faille tenir compte des
spcificits de chacune de ces entits pour appliquer le processus de veille :
les objectifs, l'environnement, le type d'information qui y circule, les acteurs
concerns,

sont

autant

de

paramtres

variables

qui

influenceront

l'organisation de la veille technologique.

15

On remarque par exemple que les membres d'une association europenne de


management de la recherche industrielle (EIRMA) sont surtout des entreprises
industrielles de grande envergure, multi-sites, et faisant de la recherche
(http://www.eirma.asso.fr/members.html).

26

Dans une entreprise industrielle, la R&D a pour objectif de concevoir de


nouveaux produits commercialiser, d'amliorer ceux qui existent, de
dvelopper des mthodes de production plus efficaces, de meilleure qualit
et moins onreuses. La stratgie technologique est fortement base sur
l'analyse des portefeuilles de brevets (proprit industrielle), et sur la
normalisation (qui rvle le savoir-faire d'une entreprise et les exigences du
march, donc les projets d'innovation). L'intelligence conomique s'y
dclinera sous divers aspects : veille marketing, commerciale, concurrentielle
(prix, march, produits, dveloppements...)16.
La structure de l'organisme dans lequel s'organise l'activit de veille est
dterminante : ou la circulation de l'information y est formelle (crite en
particulier17), ou bien le contexte favorise une transmission orale des
connaissances, comme c'est souvent le cas dans les centres de recherche.
En effet, les missions mettent les chercheurs en contact avec l'extrieur
(ventuellement concurrent), alors que dans une entreprise les contacts se
font essentiellement avec les fournisseurs, les clients, mais rarement
directement la concurrence (sauf sur les salons).
Les centres de recherche sont de plus en plus impliqus dans la stratgie de
l'entreprise.

Les

chercheurs/ingnieurs

font

de

plus

en

plus

de

dveloppement court terme, de moins en moins de recherche


fondamentale, qui cote cher. L'information concurrentielle ou commerciale
les intresse donc aussi. On confie aux quipes des projets qu'elles doivent
grer seules. Les dlais d'innovation sont de plus en plus courts. Ces
obligations de rapidit, de qualit expliquent l'intrt de la veille.
La spcificit de l'environnement d'un centre de recherche doit aussi tre
souligne. On y trouve la notion de communaut de recherche, de "collge
invisible", mais aussi un contexte la fois concurrentiel et industriel :
entreprises

collaboratrices

et

organismes

associs

(transfert

de

16

D'ailleurs les agences spcialises en conseil pour la veille stratgique centralisent


leurs efforts sur la veille marketing ; par contre, les organismes publics (ADIT, ARIST...)
ciblent aussi les aspects technico-conomiques.
17
Une tude rcente (avril 98) montre que les sources d'information des socits
franaises restent trs formelles et crites pour la plupart. Voir annexe 1.

27

technologies), qui sont la fois des partenaires et des concurrents... Ces


environnements induisent chacun des flux d'informations parmi lesquelles
certaines ont un caractre stratgique (voir annexe 3).
Les contacts tablis l'extrieur du centre sont une sorte de carnet
d'adresses qui permet d'obtenir rapidement un renseignement, la source de
l'information. Mme si le produit des contacts entre un laboratoire et
l'extrieur est souvent textuel, ce n'est que la partie visible d'un iceberg qui
reprsente en fait l'ensemble des liens nous avec l'environnement.
Alors que dans de nombreuses entreprises certaines personnes sont
dsignes pour traquer l'information, ce sont la quasi totalit des
ingnieurs/chercheurs qui sont concerns et impliqus dans le processus,
parce que tous sont au contact de l'information de leur domaine de spcialit.
C'est d'autant plus vrai que l'organisme est important et que ces activits sont
diversifies.
Un centre de recherche est par nature un gros producteur de connaissances.
C'est le cas par exemple de l'INRA, organisme de recherche public, o la
finalit de la veille est aussi trs centre sur le dveloppement interne, sur la
vritable utilisation des recherches effectues.

"Les spcialistes de l'information ou chercheurs dans ce domaine


doivent tre en mesure de savoir si les analyses qu'ils font de ces
'connaissances' sont utilisables pour renforcer le dveloppement socioconomique. Il ne nous suffit pas de 'regarder' les rsultats de la
recherche au moyen des techniques d'information labores, mais de
nous demander si la valeur ajoute que nous apportons est un atout
pour la dynamique et la valorisation des recherches de notre institut, ou
bien si elle ne reste pas elle-mme 'pure connaissance'." [BRAN97]
Les consquences d'un manque d'information ne se font pas sentir de la
mme faon suivant le contexte : pour une entreprise industrielle, ce sera une
perte financire ou de clientle, pour un centre de recherche ce sera un
retard certes, mais les enjeux financiers sont indirects.

28

3.

Typologie des besoins

Pour tablir une typologie des besoins en information stratgique, il est au


pralable ncessaire d'identifier les diffrents publics concerns. En gnral,
on considrera qu'il s'agit de tous les individus ou services "dont l'activit et

les

dcisions

sont

conditionnes

par

l'tat

et

les

volutions

de

l'environnement de l'entreprise" [HEYD95]. Toute personne ayant donc


prendre en compte des donnes stratgiques pour dcider de l'volution de
son projet de recherche et/ou dveloppement sera demandeuse de ces
informations.
Au sein du centre de recherche, il s'agira surtout des chefs de laboratoires,
des directeurs de dpartements, de la direction gnrale. Mais en fait tous les
ingnieurs

ont

aussi

besoin

de

connatre

les

volutions

de

leur

environnement technologique.
Il semble possible d'affirmer que dans ce contexte les besoins ne seront pas
forcment

partags

communication...)

mais

par
par

type

d'activit

phase

de

(production,
recherche

(tat

commerce,
de

l'art,

vrification/validation, dveloppement, etc.). A chacune de ces phases


correspondra un "produit de veille" spcifique : dossier complet, veille
rcurrente, alertes, etc.
Paralllement aux besoins en information, on rpertorie galement les
besoins en mthodes et outils pour les personnes qui sont plus
particulirement partie prenante du processus de veille (les veilleurs par
exemple).
Ils auront en effet effectuer successivement des explorations de domaines,
des structurations de corpus de donnes, de la dtection de signaux faibles...
A chaque tape, comme nous l'avons dit, correspond un enchanement
possible d'outils. Nous nous attarderons sur ce point dans la quatrime partie.

29

4.

Conclusion

L'information qui est stratgique est souvent orale et informelle, donc sa


fiabilit est mise en doute : il faut la vrifier, la valider... Elle est qualitative et
non quantitative, et parfois dlicate interprter, d'autant plus qu'incomplte.
Or dans un centre de recherche c'est justement ce type d'information qui est
privilgi par les chercheurs. On a donc potentiellement une source
d'information stratgique bien tablie dans un centre de R&D : les
ingnieurs/chercheurs.
Afin de mieux organiser toutes ces tapes, nous nous proposons de montrer
comment le processus de veille peut tre spcifiquement appliqu dans un
centre de recherche et dveloppement.

30

,,,

$33/,48(5/(352&(6686'(9(,//(
'$1681&(175('(5 '

31

III. APPLIQUER LE PROCESSUS DE VEILLE


DANS UN CENTRE DE R&D
Dans la plupart des centres de recherche, la veille n'est pas quelque chose
de nouveau, elle se pratique par tous ceux qui ont besoin d'informations
stratgiques, mais un niveau individuel ou local, et ne fait pas l'objet d'un
vritable partage. L'ide est donc de structurer l'existant, d'y donner accs, et
de le formaliser en partie pour l'homogniser. En effet, pour tre efficace,
l'activit de veille doit tre programme et centralise afin qu'une gestion
rigoureuse

de

l'information

permette

de

dtecter

les

technologies

mergentes, d'anticiper les dveloppements et de matriser l'environnement.


Pour un centre de recherche, il s'agira en particulier de cibler les actions de
R&D menes par la concurrence, d'anticiper les ruptures technologiques et
les volutions de l'environnement.
Puisqu'il existe une "culture" de recherche d'information stratgique, il est
essentiel d'utiliser cette base pour mettre en place la veille du centre de
recherche. Plus que jamais, il faut abandonner l'ide d'une surveillance
statique qui se rsumerait l'accumulation de donnes, et construire un
rseau dynamique, compos de personnes formes et motives pour a.
L'activit de veille sera la fois centralise et dcentralise : une cellule de
veille d'une part, des correspondants locaux d'autre part [BOUQ95],
coordination et autonomie devant s'alterner.
Au dpart, le travail consistera en particulier organiser la coordination de la
veille en passant par plusieurs tapes comme :
nommer au moins un animateur (charg de mission) de ce rseau,
ventuellement une quipe technique : au coeur du rseau, cette
cellule apportera le support organisationnel et matriel ;
cibler les thmes de veille ;
rpertorier ce qui se fait dj et les besoins ;
nommer plusieurs veilleurs et identifier des experts thmatiques ;

32

former les membres du rseau ;


modliser le circuit que prendra l'information stratgique ;
inventorier les sources disponibles et les diffrentes situations de
veille ;
organiser les outils de communication du rseau ;
trouver les supports adquats pour partager et/ou mettre
disposition l'information ;
prvoir des valuations du processus mis en place et du travail
ralis.
Il est certain que le systme de veille se perfectionnera avec l'exprience, et
qu'il vaut mieux se fixer des objectifs raisonnables dans un premier temps.
Dans les pages qui suivent, nous essaierons de rpondre aux questions
suivantes :
- Qui dans le centre de recherche est susceptible de participer au
rseau de veille ?
- Quelles sources slectionner ?
- Quels outils choisir ?
- Quels doivent tre les objectifs prioritaires ?
- Quels sont les problmes ou les cueils viter ?

1.

Les acteurs de la veille dans un centre de recherche

Suivant le type d'organisation que l'on choisit, un pourcentage plus ou moins


lev de personnes vont participer de prs ou de loin l'activit de veille.
Mais il semble logique de penser que tous peuvent intervenir un moment ou
un autre pour communiquer une information. On parlera alors d'une
construction collective de l'information stratgique. La structure d'un centre de
recherche et dveloppement - autour d'un noyau logistique, les laboratoires

33

sont plus ou moins interdpendants - permet d'organiser le rseau de veille


de faon spcifique.
Qui choisir pour former le rseau initial ? Qui dit rseau dit contacts,
communication. Il faut donc que les personnes qui le composent soient
potentiellement en contact avec les personnes ressources (celles qui sont
susceptibles de dtenir de l'information stratgique) et bon communicateurs.
Elles doivent aussi tre un relais la fois entre la direction du dpartement
auxquels elles sont rattaches et les veilleurs potentiels, mais aussi avec
l'animateur. Cependant, il faudra tenir compte des particularits de chaque
acteur intervenant : fonction, formation, spcialit, exprience, etc. Tous
utilisent des mthodes et des outils qui leurs sont propres. Chacun parle dans
son jargon, et analyse l'information avec sa lunette de spcialiste. Animer le
rseau ne signifiera donc pas ncessairement imposer la totalit des
mthodes de travail, mais plutt encourager une certaine homognit des
rsultats. Dans tous les cas, l'activit de veille demande une bonne
organisation et aussi la reconnaissance du rle et de la place des acteurs qui
y participent.
Nous avons rpertori les grandes catgories d'intervenants dans le
processus de veille : la direction, l'animateur et le support technique, les
correspondants de veille, les experts et les traqueurs occasionnels.

a.

La direction (les dcideurs)

- nomme l'animateur et les correspondants ;


- dcide des grands thmes qui font l'objet d'une veille ;
- demande ponctuellement une information (ou une synthse) sur un sujet
donn ;
- reoit une synthse rgulire d'informations stratgiques.

34

b.

L'animateur et le support technique

- fait le lien entre la direction et les correspondants ;


- anime le rseau de correspondants ;
- motive tous les utilisateurs potentiels participer au rseau ;
- gre les outils et les sources propres l'activit de veille ;
- collecte les informations extrieures au centre ;
- rassemble les informations disponibles en interne pour les mettre
disposition de tous ;
- diffuse la direction des synthses rgulires ;
- propose aux veilleurs des mthodes et des outils pour les aider
dans leur travail ;
- value les besoins ;
- reoit de l'information de l'extrieur (par l'intermdiaire de courtiers).
La mission d'animateur ncessite une personne ayant bien sr des qualits
relationnelles et de communication, mais aussi et surtout connaissant bien le
centre de recherche et ses activits. Une formation scientifique et une
exprience de recherche semblent donc ncessaires. Son rle est primordial
: la russite du processus est lie sa capacit motiver les acteurs et son
dynamisme. Quant aux personnes assurant le support technique, il semble
logique, vu le traitement appliquer l'information, qu'elles aient la double
comptence informatique-documentaire.

c.

Les correspondants de veille

Par rapport leurs domaines de comptences respectifs :


- slectionnent les sources appropries leurs thmes de veille ;
- identifient des traqueurs spcifiques par thmes et sous-thmes ;
- rpertorient les acteurs surveiller ;

35

- recherchent et analysent l'information ;


- collectent les informations en provenance de traqueurs ;
- discutent sur des forums ou des listes de discussion ;
- synthtisent et font remonter l'information thmatique l'animateur ;
- font connatre l'activit de veille et motivent les personnes y participer.
L encore, on voit que la fonction ncessite des personnes exprimentes,
ayant des qualits techniques et relationnelles. Question : faut-il qu'ils soient
uniquement veilleurs, ou bien qu'ils participent des projets de recherche en
parallle ? Dans le premier cas, il peut mieux se consacrer sa tche, mais
risque de se dconnecter, dans le second il fera un lien entre la recherche et
l'information ncessaire mais risque de ne pas avoir assez de temps pour
veiller efficacement...

d.

Les experts

Vue la nature de l'information stratgique (parse, fragmentaire) et l'aspect


trs pointu des donnes traites dans un centre de R&D, il est indispensable
de regrouper celles qui sont slectionnes pour les analyser. D'o
l'importance d'un groupe d'experts qui va dans un premier temps valider ou
invalider l'information. C'est lui qui va lui apporter une relle valeur ajoute.

e.

Les traqueurs potentiels : l'ensemble des utilisateurs18

- sont au contact direct avec l'information formelle ou informelle (sources dj


slectionnes de par leurs activits, leurs contacts professionnels) ;
- sont ponctuellement demandeurs d'informations synthtiques pour leurs
recherches ;
- ont besoin d'outils pour faciliter la collecte d'information ;
- sont gnralement ouverts l'utilisation des nouvelles technologies.

18

Dans ce contexte, il s'agira en particulier de tous les ingnieurs et chercheurs, mais


parfois le personnel administratif peut dtenir une information intressante...

36

Il est trs important de former les traqueurs mobiles, qui sont, dans un centre
de recherche, les plus au contact de l'information vritablement stratgique.
Mobile ne veut pas toujours dire qu'ils bougent physiquement, mais plutt
qu'ils sont en contacts rguliers avec l'extrieur (partenaires, salons, congrs,
etc.) Tous les pairs qu'ils pourront ctoyer sont des sources d'information en
puissance.
Dans certains cas, il serait peut-tre intressant de slectionner des
traqueurs spcifiques en fonction de leur exprience, leur formation, leurs
dplacements, les personnes ou les sources avec lesquelles elles sont en
contact, les projets spcifiques sur lesquels elles travaillent, etc. En effet ces
personnes ne contribueront au rseau de veille que si elles ressentent
directement l'utilit de cette action.

2.

Les sources de la veille dans un centre de recherche

Nous avons vu qu'un centre de recherche possde en chaque ingnieur ou


chercheur une source potentielle d'information. En effet, comme nous l'avons
dit dans un paragraphe prcdent, chacun est au contact de donnes
particulirement importantes. Le travail de recherche et dveloppement
suppose entre autre [LAW89] :
- de nombreuses interactions entre les personnes (tudiants, techniciens,
collaborateurs de recherche...) ;
- de nombreuses heures de lecture ;
- du temps pass communiquer avec des fournisseurs, des reprsentants
ou des organismes de financement ;
- la prsence de nombreux sminaires internes ;
- des voyages : confrences, salons, rencontres avec d'autres laboratoires,
en particulier dans le but de se renseigner sur de nouvelles techniques.

37

Tous ces contacts peuvent tre compts parmi les sources d'informations
stratgique du centre de R&D et permettent souvent d'obtenir un
renseignement rapidement.
Cependant les sources plus "formelles" sont nombreuses et peuvent apporter
des informations tout aussi intressantes et complmentaires. On notera en
particulier :
les priodiques et lettres spcialiss, sous format papier ou
lectronique ;
les pre-prints, de plus en plus nombreux, qui acclrent les dlais
de lecture ;
les actes de colloques ;
les abonnements des bases de donnes spcialises ou des
synthses (courtiers) ;
la presse locale, nationale et internationale (mme les petites
annonces contiennent des informations intressantes sur les
concurrents) ;
les revues de presse thmatiques ;
les brevets (INPI) ;
internet,

en

particulier

les

sites

des

concurrents,

des

quipementiers, etc. ;
la littrature grise, dont les notices techniques internes au centre.
Mais aussi :
les notices techniques de produits concurrents ;
les prospectus collects lors des salons ;
les dossiers commands des agences spcialises ;
les listes de diffusion et les forums spcialiss (externes mais aussi
internes si le centre est important et clat gographiquement).

38

Ces sources seront collectes soit par l'intermdiaire du centre de


documentation, soit par le dpartement de recherche, soit en ligne sur le
poste de travail, soit lors de dplacements.
Dans un centre de R&D, gnralement il existe une tradition de recherche
d'information sur des priodiques, mais aussi sur des bases de donnes (ou
les current contents) spcialises. Dans le premier cas, le format lectronique
( travers internet) commence se gnraliser. De plus, le partage de
fichiers lectroniques (FTP par exemple) permet traditionnellement aux
chercheurs d'accder aux travaux de leurs collgues.
Si la fiabilit des informations disponibles sur Internet n'en fait pas la source
privilgie pour les centres de R&D, la recherche sur le web permet tout de
mme de vrifier, de complter et de recouper des donnes recueillies par
ailleurs. Il est donc ncessaire de souligner l'importance du travail pralable
de slection des bons sites et des bons moteurs de recherche, pour aller
l'essentiel sans perdre de temps.

3.

Les outils ncessaires

Pour beaucoup de petites entreprises (dont les PME-PMI), c'est surtout le


rseau humain qui est important dans le processus de veille. Pour un centre
plus important, et o la veille concerne quasiment l'ensemble des personnes,
il semble important de reposer le circuit informationnel sur un support
informatique pr-existant (un outil de groupware ou les services de l'internet :
l'intranet, FTP et la messagerie, mais aussi d'autres applications rseau). Or
dans un centre de recherche, l'usage des outils issus des nouvelles
technologies est gnralement acquis (rappelons que ce sont les chercheurs
qui les premiers ont utilis la messagerie et le transfert de fichiers).
Pour la plupart des tapes du processus de veille stratgique, l'apport des
outils est indispensable (ex : le stockage). Il ne faut cependant pas les
confondre avec les mthodes appliquer, car ils ne constituent qu'un apport,
un gain de temps et d'efficacit.

39

Depuis quelques annes, la liste des outils informatiques de recherche, de


traitement, et d'analyse de l'information n'a cess de crotre.
Alors que jusqu' prsent on utilisait essentiellement une panoplie d'outils
venus tout droit du monde de la documentation (des logiciels documentaires
essentiellement),

on

trouve

maintenant

des

logiciels

ou

progiciels

vritablement ddis l'intelligence conomique. Ces outils intgrent


plusieurs tapes du processus de veille stratgique, gnralement le
traitement

et

l'analyse

de

l'information

(aspects

linguistiques

et

bibliomtriques). Cependant, certains auteurs sont tents de rduire les outils


de veille stratgique ces logiciels infomtriques. Or, si l'on reprend les
tapes du processus de veille, tel que prsent par H. Lesca (voir annexe 4),
et qu'on essaie d'y rattacher les outils actuellement disponibles sur le march,
nous nous rendons compte que certaines des tapes ne sont pas encore
vraiment "outilles" (par exemple l'identification des signaux faibles et
l'intgration des informations traites dans un processus de dcision)
[LESC97]. Mais il semble difficilement envisageable de tout vouloir
automatiser, certaines oprations intellectuelles ne pouvant se passer de
l'intervention d'experts.
A chacune des tapes constituant le processus de veille, vont correspondre
des matriels, des logiciels spcifiques.

Les catgories d'outils que nous avons rpertories19 :


en amont : Avant de se lancer dans une activit de veille, il est important
de dfinir les besoins des chercheurs, les bases ventuellement
existantes, et de comprendre ce que sont des informations caractre
stratgique. A cet effet, l'ESA20 a dvelopp quelques prototypes
permettant de raliser des tudes pralables, mais aussi des didacticiels
pour motiver les gens et mettre en place le processus.

19

Pour plus de dtails, consulter la synthse du mme auteur "Outils de veille


stratgique : essai de typologie" [HENR98]. Voir aussi annexe 1.
20
Voir note 7 p. 12.

40

la collecte : L'tape de collecte d'information21 implique souvent une


recherche sur des sources lectroniques (banques de donnes,
internet...). Les diffrents moteurs et logiciels de recherche permettent de
collecter des informations structures ou plein texte, et il faut ensuite
compiler ces documents dans une base de donnes pour passer l'tape
du traitement. Traditionnellement, ce sont les logiciels documentaires qui
permettaient de faire des recherches sur des bases locales. Or ces
logiciels voluent vers des progiciels multifonctionnels et qui autorisent
dsormais la requte en langage naturel.
Pour les sources externes, c'est de plus en plus souvent travers l'interface
Web que se fait la recherche : abonnement des bases de donnes, ou plus
simplement utilisation des moteurs de recherche gratuits sur internet. Une
nouvelle technologie vient cependant complter efficacement ces outils : les
agents dits "intelligents", qui permettent soit une simple collecte, soit une
analyse syntaxique, soit tiennent compte des mouvements dans la rpartition
des informations significatives. D'ici peu des agents mobiles et vritablement
autonomes feront leur apparition. Soulignons galement la ncessit de
mettre la disposition de tous les traqueurs potentiels une fiche de traque (ou
relev d'tonnement, sous format papier ou lectronique) leur permettant
tous moment de fournir de faon homogne une information. Elle peut
contenir diffrents "champs" comme la date, la source, les personnes
concernes, le taux de fiabilit accord, etc. C'est le correspondant de veille
qui est le destinataire logique de ces fiches : soit il mnera une recherche
plus approfondie, soit il fera remonter telle quelle l'information la cellule de
veille...
le traitement : Une fois la base de connaissance constitue (dans le cas
d'une recherche exploratoire par exemple), il est ncessaire d'appliquer un
certain nombre de traitements pour faire un tri, classer et reprsenter de
faon simple le corpus d'informations. C'est ici qu'interviennent les outils
d'analyse bibliomtrique et cartographiques.
21

En dehors de l'information orale, qui ne ncessite pas d'autre outil qu'une feuille de
note destine tre saisie par la suite.

41

Les outils infomtriques et bibliomtriques produisent des rsultats de type


statistiques et/ou dynamiques suivant le traitement qu'ils appliquent sur les
donnes (le corpus collect). L'analyse des deux types de rsultats semble
complmentaire.

Par

exemple,

les

conclusions

statistiques

peuvent

concerner des donnes numriques, ou rvler des rseaux (d'auteurs, de


thmatiques, etc.). Quant aux rsultats dynamiques, ils mettent en vidence
toute forme de changements ou de mouvement (apparition ou disparition,
volution de thme, etc.). De plus, la plupart du temps les rsultats sont
prsents sous forme graphique, ce qui peut, en complment des tableaux,
faciliter leur interprtation.

"Parce qu'elles permettent une comprhension rapide du contenu des


documents analyss en les 'mettant en scne', contrairement aux
rsultats 'kilomtriques' d'un moteur de recherche, ces reprsentations
peuvent aider la dcouverte d'informations stratgiques." [JOUV97]
la cration de sens : Une fois le corpus trait, l'analyse fine des
documents importants permettra de mettre en vidence les signaux forts et
surtout les signaux faibles, et d'adopter des mthodes permettant de les
recouper afin de leur donner du sens. C'est une tape stratgiquement
importante, o l'intervention humaine est absolument ncessaire.
la diffusion et la consultation : L'tape de la diffusion est essentielle car
l'information doit alors pouvoir devenir dcisionnelle. A part la diffusion
orale ou sur support papier, on peut choisir entre plusieurs modes de mise
disposition de l'information stratgique. Bien sr le rseau existant dans
le centre de recherche sera trs appropri : les chercheurs utilisent depuis
longtemps la messagerie, donc ce moyen de diffusion est naturellement
prioritaire.
Parmi les outils de diffusion se trouvent aussi ceux qui vont faciliter la
remonte des informations recueillies, par exemple des fiches de traque ou
des formulaires.

42

outils multicatgories : L'volution de l'intelligence conomique se dirige


vers le dveloppement d'outils intgrant plusieurs fonctions, couvrant
plusieurs tapes du processus de veille : collecte, traitement et diffusion de
l'information. Ces outils ne sont pas faits pour tre utiliss par tous les
utilisateurs, mais seulement par des spcialistes, pour une demande
spciale.
Il est donc trs important de bien choisir l'enchanement de ces outils pour
optimiser l'activit de veille dans un centre de R&D. A ce propos, la dernire
partie de ce travail proposera plusieurs scnarios.

4.

Objectifs prioritaires

Afin que l'activit de veille dbouche sur une vritable participation au


processus dcisionnel les informations recueillies :
doivent permettre d'anticiper ce que l'on pourrait faire avec les
technologies actuelles ou mergentes et donc dboucher sur une cration
(par exemple de nouvelles tudes) ;
doivent rpondre rapidement des besoins ponctuels et immdiats (des
questions de la directions par exemple).

Pour la direction : l'important c'est la qualit de l'information (pertinence et


concision). Ce qui veut dire qu'en aval la bonne information doit tre collecte
au bon moment, tre vrifie, analyse et synthtise avec prcision. La
diffusion est assez simple (format papier ou fichier envoy par messagerie) et
rduite quelques personnes.
Pour les veilleurs : il faut qu'ils puissent chercher et/ou recevoir l'information
de faon rcurrente ou de manire plus ponctuelle, complte dans la mesure
du possible en tenant compte d'un rapport temps pass / pertinence des
rsultats obtenus raisonnable. L'accs certains outils de traitement (tri,
analyse, cartographie) est galement ncessaire. Puis ils doivent facilement

43

synthtiser, rapprocher, crer du sens et enfin diffuser (ou simplement


envoyer) au service qui centralise l'activit de veille.
Pour l'ensemble des utilisateurs : l'important est d'avoir la possibilit de faire
remonter facilement une information stratgique pour la partager, pouvoir
rechercher de l'information synthtise et thmatique dans des bases
facilement interrogeables, mais aussi pouvoir recevoir automatiquement des
informations correspondant un profil.
Aider la dcision :
- Le principal objectif de la veille tant de s'inscrire dans le processus d'aide
la dcision, il est important de sensibiliser les acteurs ce point.
- La phase d'action doit aboutir une remise en question rgulire du ciblage
et des mthodes de traque.
- Rgulirement se poser la question : "Dans quelle mesure l'information que
nous avons diffuse a men l'action ?"
Motiver :
- Motiver la collecte systmatique : mme si a doit passer par certaines
consignes (par exemple un compte-rendu obligatoire pour toute mission
extrieure).
- Ds le dpart d'un projet, apprcier son degr de nouveaut. Rduire le
temps de dveloppement en stimulant les acteurs et en vitant d'avoir
chercher de l'information pendant cette priode puisqu'elle est dj disponible
(fonds constitu mthodiquement).
- transformer la tradition des chercheurs de partage des connaissance en
rseaux actifs.
Cerner les besoins :
- L'information diffuse doit cibler le plus prcisment possible les centres
d'intrt des personnes concernes (les dcideurs notamment, mais aussi les
chercheurs).

44

- Apprhender les motifs de recherche d'information pour mieux rpondre aux


besoins : perspective dynamique.
Choisir les bonnes sources :
L'information externe est prioritaire, mais la veille technologique d'un centre
de R&D doit aussi traiter l'information interne (puisqu'il est aussi gros
producteur d'information scientifique et technique).
Scurit du rseau :
A chaque phase du cycle, il est important de veiller la scurit des
informations, en faisant surtout attention ne pas dvoiler celles qui sont
stratgique sa propre organisation (savoir-faire, projets en cours, etc.).

5.

Problmes et cueils viter

La mise en place du rseau de veille technologique ne peut se faire sur une


courte priode de temps. En effet, aux diffrents stades vont se prsenter
des questionnements, des problmes rsoudre, voire mme des obstacles
qu'il faudra surmonter. L'animateur de la veille sera donc raliste quant la
prparation, l'organisation et les choix faire.
Identifier les besoins et les thmes :
Si les besoins sont mal connus au pralable, il sera difficile de choisir les
bonnes actions mener, les produits proposer et surtout les bons thmes.
En effet, certains thmes sont transversaux, d'autres voluent en
permanence et les limites entre certains d'entre eux ne sont pas toujours
faciles cerner. Il existe un risque de se mettre une coute trop large, ou
au contraire trop limite22. Il est donc important de bien travailler la phase de
ciblage, savoir prendre du recul sur un thme et se demander "A quoi servira
cette information ?".

22

D'o parfois un risque de "marcher sur les plates bandes" d'un autre veilleur... ou au
contraire de laisser passer une information pertinente.

45

Motivation :
Arriver motiver l'ensemble des personnes concernes est une vritable
gageure. Nous avons vu que les chercheurs avaient des habitudes de
recherche d'information pour leur travail, et un accs plus spcifique
l'information informelle (orale, celle qui a le plus de chance d'tre stratgique)
: cela peut poser un problme pour en formaliser la remonte, pour structurer
les changes. C'est notamment lors de dplacements que peuvent se
prsenter des difficults de coordination.
Il faut galement faire rgulirement face l'indiffrence des personnes, qui
mme si elle font potentiellement partie d'un public cibl par la veille, s'en
dsintressent ou continuent de la mener en solo (pas motives la notion
de "partage" de l'information23). Il en rsulte parfois un manque de ractivit
aux diffrents produits et actions du rseau de veille. De mme, si la direction
montre un certain dsintrt au projet, la motivation des employs s'affaiblira
aussi. Par contre, si elle collabore avec la cellule de veille (qui a l'avantage
d'offrir le support technique, les mthodes et les outils pour faciliter ce travail
et la remonte des donnes) pour mandater les personnes devant collecter
l'information, il y aura plus de probabilits que l'opration russisse.
Organisation et fonctionnement du rseau :
Si le centre de R&D monte une cellule de veille compltement
dconnecte de la direction de la stratgie (de l'entreprise laquelle il
appartient), elle ne parviendra pas identifier un plan de recherche prcis,
et sera oblige de refaire le travail de dfinition de la stratgie de
l'entreprise. Ce qui, terme, pourrait provoquer un cafouillage et risquer
de dissoudre cette cellule [PASC95].
On note frquemment des diffrences de fonctionnement chez les
veilleurs. Pour viter les problmes, il faut arriver mettre en place un
systme souple mais conduisant des actions "homognes" (pour faciliter

23

On aborde ici le dlicat problme de l'information "pouvoir" : difficile de se dessaisir


d'une information, mme si elle parat insignifiante. La tendance n'est pas toujours au
partage... Question de culture ?

46

le traitement et la diffusion de ces informations). Pour cela, il sera bien de


guider les veilleurs dans leur tche, notamment au niveau du support
technique (par un conseil au niveau de l'utilisation de certains outils, pour
l'tape de la collecte d'informations notamment, mais aussi la remonte).
Ceci vitera une perte de temps pour chacun ainsi que les disparits dans
le travail effectu. Attention toutefois ne pas noyer les veilleurs dans un
systme trop complexe, avec des outils trop compliqus et une dmarche
trop strotype.
Il est souvent difficile de matriser l'ensemble des contacts avec l'extrieur
pour organiser la traque. En effet, plus l'entreprise est importante, moins
les missions sont "rpertoriables". Il s'ensuit qu'un pourcentage non
ngligeable de comptes rendus ne sont pas rcuprs.
Il peut y avoir problme si l'activit du rseau de veille est confondue avec
celle du centre de documentation : elles sont complmentaires mais bien
distinctes. Toutefois les centres de documentation doivent tre mis au
courant des thmes de veille pour pouvoir aider les veilleurs dans leurs
recherches ou constituer un fonds appropri.
Caractristiques de l'information :
Quelques problmes sont lis aux caractristiques propres de l'information
scientifique et technique dans un centre de recherche :
- sa mauvaise circulation (lenteur, pertes...) ;
- une surcharge d'information "envahissant" tous azimuts les
traqueurs ;
- elle arrive parfois trop tard ;
- rtention certains niveaux ;
- rsultat : les informations ne sont pas partages, ou alors elles
sont dissmines et non recoupables.
De plus, les informations vritablement stratgiques sont finalement assez
rares et disperses. Il faut que la direction en ait pleinement conscience.

47

Choix des sources :


Lorsqu'une source d'information est retenue ou qu'une base est constitue, si
elle n'est pas suffisamment reprsentative du domaine, l'interprtation des
donnes risque d'tre errone. Il faut parfois choisir plusieurs sources pour
les recouper entre elles ou les complter. Si les veilleurs utilisent internet,
l'information recueillie devra gnralement tre valide auprs d'experts.
Les sources voluent, certaines disparaissent alors que de nouvelles sont
proposes rgulirement : la cellule doit tre toujours en veil, et savoir
modifier ce qu'elle propose aux veilleurs.
Outils :
Une des premires lacunes serait un manque de connaissance des outils
disponibles pour effectuer un traitement ou aider le veilleur dans son travail.
Le choix est dlicat, car certains outils sont difficiles manoeuvrer (ou trop
lourd), ou redondants dans le traitement avec un autre. Les logiciels de
traitement (notamment morpho-syntaxiques) comportent souvent un lexique
spcifique au domaine ; certaines fonctionnalits en sont optimises, mais
d'un autre ct il peut tre difficile de reprer les termes mergents qui ne s'y
trouvent videmment pas...
Stockage de l'information :
Par manque de temps ou de mthode, certains dossiers sont classs sans
que

cette

information

ait

vraiment

analyse,

synthtise.

Elle

ressemblerait alors plus des donnes brutes qu' des informations


vritable valeur ajoute. De plus, stocker trop d'information est un pige : seul
un pourcentage vraiment pertinent est utile, le but n'tant pas de cumuler des
donnes comme dans une base documentaire, mais de ne retenir que celle
qui est potentiellement stratgique pour la mettre disposition le temps de sa
validit et la supprimer ensuite. Les bases de donnes ainsi constitues pour
la veille ne sont pas forcment trs grosses.

48

Evaluation :
"Retour" sur les activits de veille menes : il est parfois difficile de mesure
l'impact rel du travail ralis, en particulier sur les propositions d'actions
effectues pour la direction. Ceci peut entraner une perte de motivation des
veilleurs, qui ne voient pas concrtement les rsultats de leurs efforts. C'est
long terme seulement que peuvent se mesurer les rsultats concrets.

6.

Conclusion

Appliquer le processus de veille dans un centre de recherche et


dveloppement est donc une question de bon choix : celui des acteurs qui
vont y participer, des mthodes de remonte, de traitement et de partage de
l'information. Si de nombreux outils peuvent tre mis en oeuvre pour cela,
rappelons que la simplicit est souvent apprcie, car les "ddales" d'un
logiciel ou d'un intranet trop complexe rebutent les utilisateurs potentiels.
Nous proposons, dans une quatrime et dernire partie, de voir comment il
est possible de mettre disposition des acteurs de la veille dans ce contexte
les outils appropris afin d'organiser le travail de manire plus efficace et
adapte aux besoins.

49

,9

48(/66&(1$5,263285
81&(175('(5(&+(5&+("

50

IV. QUELS SCENARIOS POUR UN CENTRE DE


RECHERCHE ?
Si la veille technologique est fonction des spcificits d'un centre de
recherche, alors plusieurs "scnarios" de veille sont envisageables en
fonction des besoins et des oprations de "surveillance" qu'on veut mettre en
oeuvre. Pour un systme de veille complet, le processus doit tre intgr un
ensemble comportant divers outils et fonctions accessibles par une interface
commune.
Nous allons proposer des modles de fonctionnement qui restent dans le
cadre du processus, mais adapts aux diffrentes catgories de besoins,
comme par exemple un tat de l'art, une demande ponctuelle, ou le
traitement des alertes. De plus, nous verrons comment s'adapter aux
particularits ou aux problmes rencontrs dans l'organisation de la veille
dans un centre de recherche et dveloppement.

1.

Les hypothses

Des constats effectus au pralable, nous pouvons tirer quelques


conclusions qui nous serviront d'hypothses (ou plutt de postulat de dpart)
pour proposer les scnarios.
Lors de la mise en place ou l'volution d'un systme de veille dans un centre
de recherche et dveloppement :
- D'abord, il faut partir sur le systme ventuellement dj existant, sans le
remettre ncessairement en cause, mais avec l'objectif de l'optimiser en le
compltant24.

24

En effet, la veille tant un investissement long terme, il vaut mieux l'implanter sur
des bases et des moyens dj en place dans l'entreprise. Le gain devrait se mesurer en
terme d'conomies de recherche et dveloppement. [ESA98]

51

- Si des outils ou des mthodes existent dj localement, il faut prvoir de les


intgrer au systme (ce qui ncessitera des conversions, ou des passerelles,
par exemple pour intgrer des bases de donnes isoles).
- Ne ngliger aucune tape du processus de veille, tel qu'il a t choisi.
- Prvoir un outil centralis, accessible tous, par exemple sur l'intranet s'il
en existe un, ou en groupware.
- Respecter les diffrences de fonctionnement des veilleurs.
- Respecter les objectifs et les politiques de dveloppement du centre de
R&D.
- Rester simple, le systme doit faciliter les tches, pas les alourdir !
- Proposer un systme modulable : il doit pouvoir tre utilis en partie ou dans
son intgralit : suivant les types de veille, ou suivant le fonctionnement et les
besoins de chaque veilleur, il sera possible de faire intervenir tel ou tel outil
ou mthode.
- Tenir compte des contraintes budgtaires : certains logiciels peuvent
reprsenter un investissement important (de l'ordre de plusieurs KF).
- A tout moment, vrifier que ce qui est mis en place corresponde aux
objectifs finaux. Donc ne jamais perdre de vue les attentes, notamment celles
de la direction, qui impose parfois des contraintes (exemple : confidentialit
obligatoire de certains types d'informations : si le systme ne tient pas compte
de cette demande, il est fort probable que la direction retirera son soutien au
projet).
- Valoriser l'information interne : souvent l'information qu'on rcupre
l'extrieur est dj connue dans le centre.
- Prvoir les volutions du systme mis en place : il doit pouvoir tre modifi
si ncessaire, et s'enrichir de nouveaux outils. Car il vaut mieux partir de
quelque chose de trs simple pour le complter ensuite.

52

2.

Vers un systme modulable

La reprsentation circulaire du processus, telle que nous l'avons analyse


dans la premire partie, peut en thorie tre applique la lettre ; cependant,
la ralit des dmarches gnralement engages par les utilisateurs est tout
autre : dans un centre de recherche et dveloppement, nous avons
finalement assez peu souvent faire des recherches exploratoires, de type
"tat de l'art". Les besoins sont soit plus ponctuels, soit de surveillance de
l'volution d'un domaine dans le temps. Il s'ensuit que certaines tapes du
processus vont tre "sollicites" plus que d'autres. Nous en concluons que
l'outil propos doit tre modulable et adaptable tout type de besoins, aussi
divers ou spcifiques soient-ils. Les utilisateurs doivent pouvoir accder tout
ou partie seulement de ce qu'on leur propose. Rappelons galement que
chaque traqueur doit pouvoir s'appuyer sur le systme propos sans pour
autant bouleverser sa faon de travailler. Ne perdons pas non plus de vue
que les outils mis disposition n'effectuent pas tout le travail. Ils sont
simplement une aide, permettant une meilleure efficacit de la recherche, et
un tri plus rapide.
Nous voyons donc que la souplesse d'un tel systme est primordiale, et ne
doit en aucun cas enfermer les utilisateurs dans un cadre trop rigide, ni les
rebuter par sa complexit. De plus, il est important de garder une
homognit des outils en en proposant l'accs par une seule et mme
interface : cohrence technique mais aussi ergonomique.
Perspective dynamique du processus :
Le systme mis en place non seulement doit fonctionner, mais aussi durer.
Donc ds le dpart, il faut prvoir de le contrler. Pour cela, il faut tablir une
liste d'indicateurs mesurables rgulirement, comme par exemple tout ce qui
est quantifiable (nombre de profils tablis, de thmes choisis, de documents
de synthses, etc.). Ces indicateurs se modifieront par la suite en fonction du
systme mis en place. C'est cependant le retour des utilisateurs (remarques,
suggestions) qui permettra de faire voluer le systme de faon adquate.

53

3.

Des scnarios adapts aux besoins

Nous avons vu dans la troisime partie quelles taient les catgories d'outils
applicables chaque tape du processus de veille.
Pour les besoins d'un centre de recherche, nous avons schmatis le
processus global de la faon suivante25 :

PROCESSUS :
de la recherche
la diffusion de
l'information

Outil d'analyse
syntaxique

Outil de
mesures
infomtriques

5. Analyser les
rsultats
4. Traiter le corpus
recueilli

Moteurs et
agents
intelligents

Outil de
cartographie
6. Gnrer
une carte
7. Consulter des
experts du
domaine

8. Crer du sens partir des


donnes recueillies

Fdrateur
de bases

3. Collecter
des informations

9. Synthse ou
dossier thmatique

Fiches de
traque

10. Diffuser et mettre


disposition

2. Prparer la
recherche
(dmarche
intellectuelle)

BESOIN

OUTILS ET
FONCTIONS
CONNEXES

Mthode
du puzzle

Messagerie, courrier,
intranet, bases de
donnes...

1. QUESTION

Fournir des
informations, des
documents

Interface du systme

Se former la veille
stratgique

Didactitiel
Formulaire de
saisie

Evaluation de
l'activit de veille

Outils
statistiques,
tudes, audits...

ACTION

Accs aux autres


rubriques du serveur

Intranet ou
outil de
groupware

25

L'ensemble du processus tel que nous le prsentons ici est rarement mis en oeuvre de
faon linaire et complte. C'est pourquoi nous verrons plus loin comment en tirer parti
suivant les types de besoins ou de veille.

54

Partons du besoin d'information. Il n'est peut-tre pas formalis, ni conscient.


Le but de l'activit de veille est, de toute faon, de "dpister" ce qui peut tre
stratgique pour l'entreprise. La question (1) est donc prpare soit dans un
but ponctuel prcis, soit en dfinissant un thme de veille. Elle sera exprime
sous la forme d'une quation de recherche (2), et une premire phase
d'analyse et de rflexion portera sur les sources adquates.
Une recherche (3) de type exploratoire sera effectue sur des documents
lectroniques le plus souvent, et pour faciliter cette tape, un fdrateur de
bases permettra d'interroger simultanment plusieurs sources sans se
soucier des spcificits propres chacune d'entre elles, donc de faon
transparente pour l'utilisateur. L'utilisation d'agents intelligents qui rapatrient
les donnes rgulirement constitue une

autre

faon

de

collecter

l'information. Cette tape aboutira la constitution d'un corpus (souvent


volumineux) de documents de formats varis. La tche suivante (4) sera
donc de les trier l'aide d'un outil infomtrique, qui permettra entre autre
d'avoir une vision d'ensemble du corpus (sous forme de cartographie). A ce
moment, il est possible de revenir sur l'tape 3, pour affiner la recherche
d'information en utilisant des termes plus adquats. Ensuite, sur le corpus de
documents conservs, on peut appliquer des outils linguistiques (5)26, qui
feront ressortir les termes les plus prsents, donc donneront une ide du
contenu smantique des documents. Jusque l, il ne sera pas ncessaire
d'ouvrir les documents, sauf titre d'exemple. L'volution des outils
correspondant cette tape devrait permettre terme d'identifier des sujets
sensibles et nouveaux, notamment avec l'appui des outils cartographiques
(6). Ce sera cependant aux experts (7) d'en juger. Par recoupement avec
d'autres informations (8), il sera enfin possible de donner du sens aux
donnes recueillies, puis d'en diffuser (10) une synthse (9) auprs des
personnes concernes, notamment la direction, et de mettre toute
l'information utile disposition de l'ensemble des utilisateurs potentiels (par
exemple par l'intermdiaire d'un intranet).

26

Certains outils offrent la fois le traitement bibliomtrique et l'analyse statistique.

55

Quant aux autres applications possibles (outils et fonctions connexes), elles


vont permettre d'offrir des interfaces de saisie d'information, de connaissance
de la veille et de son processus (afin de former les traqueurs potentiels), de
consulter des sources, des informations dj synthtises, des liens utiles, de
participer un forum, etc.

a.

Spcificit des tapes pour la veille technologique dans


un centre de R&D :

Au niveau de la collecte : il est important de distinguer la collecte de


rfrences bibliographique de la rcupration des documents complets (en
particulier dans le cas d'une interrogation de bases de donnes). En effet,
l'ventuel traitement sera fonction de ces proprits.
Au niveau du traitement : le domaine de la recherche scientifique est
particulirement intressant pour appliquer des outils scientomtriques afin
de faire ressortir les rseaux de chercheurs (co-citations par exemple). Quant
l'ensemble des outils bibliomtriques, ils requirent gnralement un gros
corpus d'informations recueillies pour tre efficaces, et seront donc surtout
utiliss pour des recherches exploratoires. Mais il semble que ces outils
puissent trouver une application intressante mme sur de petits corpus,
notamment grce leur module cartographique. En effet, prsenter le
contenu de bases de donnes internes sous cette forme peut conduire :
- mieux visualiser l'ensemble des thmes traits ;
- simplifier la recherche dans ces bases ;
- cerner les "faiblesses" de ces bases (thmes peu ou pas traits) ;
- prsenter plus simplement l'information la direction ; les
interprtations sont certainement plus aises qu'avec un tableau de
donnes...
Les brevets ncessitent absolument la mise en place d'une surveillance
systmatique et rcurrente, avec analyse par grille thmatique. Pour
automatiser cette phase, les outils bibliomtriques et infomtriques sont trs
adapts.

56

Au niveau de la diffusion : auprs des dcideurs, la diffusion devra tenir


compte de l'aspect ergonomique de la prsentation des informations. Les
compte rendus doivent tre courts, amenant des commentaires synthtiques,
et surtout ils doivent proposer des actions. Les schmas et cartes seront
galement bien apprcis. Il faut aussi rappeler que les chercheurs sont
gnralement habitus utiliser la messagerie, les news ou FTP pour
changer des informations et communiquer entre eux.
En utilisant des listes de diffusion thmatiques, on met en oeuvre des
mthodes de "push and pull", c'est--dire qu'on envoie un message qui
signale une nouveaut et contient un lien vers le document source.
L'utilisateur ouvre alors l'application ncessaire (son navigateur par exemple)
pour obtenir l'information complte. Il y a donc deux phases cette mthode :
une passive (rception), une active27. Mais les produits de push actuellement
disponibles sur le march ne sont pas encore vraiment capables
d'individualiser les donnes envoyes. Souvent l'utilisateur doit au pralable
choisir dans une liste de thmes plus ou moins prcis qui lui sont proposs, et
la slection n'est pas toujours fine. Cependant, les technologies emprunts
aux agents intelligents vont faire voluer les choses, en particulier le systme
de "reconnaissance de modles". Cela suppose que les documents aient t
"indexs", c'est--dire qu'on leur ait attribu des critres dfinissant leur
contenu28. [CHAN98]
L'utilisation des techniques de push va aussi permettre, par l'intermdiaire
des listes de diffusion d'envoyer des titres (ou un texte court) suivis des
sources correspondantes29. L'objectif est de maintenir l'attention des
utilisateurs sur le service et les amener sur le site web.
Circulation de l'information : on peut utiliser un outil de "groupweb" (utilisation
particulire des outils de workflow), de faon automatiser cette circulation et
le processus de production via le web. En fait, c'est l'outil central sur lequel
repose tout le systme : la base d'une activit de veille, il faut pouvoir
27

Si toute l'information se trouve dans le message, on parle alors de "push de donnes".


Autonomy par exemple utilise les documents dj lus par l'utilisateur pour en proposer
d'autres dcrits par un modle similaire.

28

57

partager, mettre en commun les donnes. Pour mieux suivre un plan de veille
pr-tabli, on utilise de plus en plus souvent une organisation de groupware
sur Intranet, avec par exemple l'accs des bases de donnes spcifiques.

b.

Besoins matriels

Le bon fonctionnement d'un tel systme repose videmment sur un matriel


informatique de base suffisamment puissant, surtout si le centre est rparti
sur plusieurs sites gographiques. Pour certains utilisateurs, il suffira
simplement d'une liaison au rseau interne, notamment la messagerie et tous
les moyens de communication traditionnels. L'animateur aura besoin de
moyens de communication performants et faciles avec les veilleurs (exemple
: runions tlphoniques, visioconfrences, outil de groupware ou intranet).
C'est le support technique qui utilisera le plus d'outils spcifiques, en
particulier pour la gestion du serveur qui contient par exemple les bases de
donnes internes, mais aussi la gestion de l'outil de groupware ou de
l'intranet, des outils de recherche d'information (notamment un fdrateur de
bases), un logiciel de bibliomtrie, d'analyse syntaxique, de cartographie, un
outil de diffusion en push-mdia, un logiciel d'aide la cration de sens, un
ou plusieurs didacticiels, ainsi que la gestion des abonnements diverses
sources (papier ou lectroniques). Quant aux veilleurs, ils ont bien sr une
liaison au rseau de veille (notamment les formulaires de saisie d'information,
les forums et autres listes de discussion), un accs aux outils de recherche
d'information, de cartographie et surtout d'aide la cration de sens. Les
autres outils de traitement seront fournis ou utiliss par l'intermdiaire du
support technique de la cellule de veille.
Lors de la conception d'un systme de veille, il faut tenir compte des public
concerns, et des diffrents types de surveillance mettre en oeuvre
[CAST94]. Par exemple, les oprations de surveillance peuvent tre de trois
ordre :

29

Cette technique peut galement tre utilis pour la collecte.

58

rgulire, c'est dire de fond (ex.: recherche sur les brevets, sur des
bases de donnes spcifiques...) : elle conduit une recherche
exploratoire dans un premier temps, puis de surveillance des volutions
ensuite ;
besoin immdiat : dossier sur un thme prcis : en gnral on n'a pas le
temps d'engager tout le processus ;
renseignement

informel

fiches

techniques

des

produits

de

la

concurrence, tudes de march, etc.


De mme, on peut dfinir deux types de traitements :
un premier assez simple, qui recouvre la collecte (tldchargement de
documents par exemple), le reformatage, la mmorisation et la diffusion
des informations.
un second plus complexe, qui inclut un traitement linguistique et statistique
(outils bibliomtriques), pour des volumes importants.
Il faudrait que la veille puisse s'organiser au moins en deux temps :
- d'une faon globale, en rseau, avec des thmes dfinis, des objectifs.
Cette faon de fonctionner doit tenir compte des attentes spcifiques pour
proposer des produits adapts : par exemple proposer de nouveaux thmes
d'tude, surveiller des technologies, des concurrents, de se positionner par
rapport d'autres quipes de recherche, et pour le dveloppement de
stimuler l'innovation et de proposer de nouveaux axes concrets.
- d'une faon individuelle, en offrant chaque chercheur l'outil lui permettant
de faire sa propre veille, mme si elle n'est pas directement lie un des
thmes de recherche dfini officiellement. Chacun aura accs sur son poste
de travail un fdrateur de bases qui interroge des sources internes et
externes, et suivant la masse de rsultats obtenue, soit le chercheur s'en
contente et visualise les documents en ligne ou se les procure, soit il faut
appliquer d'autres outils pour faire un tri. C'est cette tape qu'intervient la
cellule de veille (et notamment l'quipe support technique) qui va guider le
chercheur en lui proposant un traitement bibliomtrique et/ou syntaxique

59

permettant de mettre en vidence les rseaux collaborateurs, les organismes


les plus avancs, de reprer les nouvelles tendances, etc. A partir de la
nouvelle liste ou carte obtenue, le chercheur pourra affiner sa recherche, ou
visualiser des donnes, ou encore rcuprer des rfrences. Ce qui est
intressant, c'est qu'il pourra facilement naviguer dans le corpus recueilli sans
avoir ouvrir les documents. Cette dmarcher lui permettra en outre d'obtenir
rapidement une vision cohrente de son domaine sans avoir se dplacer ni
consulter plusieurs outils de collecte, ni lire une srie d'articles avant de
trouver le bon.

c.

Etat de l'art ou opration de surveillance30

Outil de mesures
infomtriques

Outil d'analyse
syntaxique

5. Analyser les
rsultats
Moteurs et
agents intelligents

Fdrateur
de bases

4. Traiter le corpus
recueilli

Outil de
cartographie
6. Gnrer
une carte
7. Consulter des
experts du
domaine

Mthode
du puzzle

8. Crer du sens partir des


donnes recueillies

3. Collecter
des informations

9. Synthse ou
dossier thmatique

Fiches de
traque

10. Diffuser et mettre


disposition
2. Prparer la
recherche
(dmarche
intellectuelle)

BESOIN

Messagerie, courrier,
intranet, bases de
donnes...

1. QUESTION

Interface du systme

_______

Phase obligatoire

_______

Outils associs

_______

Uniquement si le corpus collect


est suffisamment important

ACTION

30

Attention, il ne s'agit pas seulement de faire un constat pour se positionner sur un


march. Les donnes recueillies le sont dans une perspective dynamique.

60

Lorsqu'un nouveau thme est intgr au systme de veille, une tude


complte ("tat de l'art") servira de base en amont. Puis une surveillance
priodique systmatique sera mise en place. L'idal pour ce type de
recherche qui demande du temps et doit tre assez exhaustive est d'utiliser
un outil complet, un systme comportant plusieurs modules. Gnralement,
ces oprations seront menes soit par un veilleur sur un thme prcis, soit
par la cellule de veille pour le compte de celui-ci. Les logiciels ncessaires
tant coteux et assez complexes manier, il est prfrable d'en limiter le
nombre d'utilisateurs. Le processus sera en fait celui prsent en page 55.
Les diffrentes analyses faites peuvent aboutir revoir les thmes ou les
acteurs cibls, demander un complment d'information ou proposer des
actions concrtes. Ce travail dbouchera sur la rdaction ou la modification
d'une synthse ou d'un dossier thmatique. L'animateur et son quipe se
chargeront de mettre ces rsultats disposition des demandeurs sur un
support commun (type base de donne accessible par un intranet) et/ou
d'envoyer le document aux personnes potentiellement intresses (en
particulier les dcideurs).

61

d.

Demande ponctuelle : rpondre un besoin immdiat

Outil de mesures
infomtriques

Moteurs et
agents intelligents

Fdrateur
de bases

4. Traiter le corpus
recueilli

Outil d'analyse
syntaxique

5. Analyser les
rsultats

Outil de
cartographie
6. Gnrer
une carte
7. Consulter des
experts du
domaine

Mthode
du puzzle

8. Crer du sens partir des


donnes recueillies

3. Collecter
des informations

9. Synthse ou
dossier thmatique

Fiches de
traque

10. Diffuser et mettre


disposition
2. Prparer la
recherche
(dmarche
intellectuelle)

BESOIN

Messagerie, courrier,
intranet, bases de
donnes...

1. QUESTION

Interface du systme

ACTION

La demande ponctuelle d'un dossier ou d'une synthse sur un thme prcis


doit gnralement tre traite dans un dlai assez court. Il est donc difficile de
mettre en oeuvre tout le processus comme on le ferait pour un tat de l'art.
Aprs que les thmes et les sources appropries aient t bien dfinis, il
s'agit d'organiser la collecte de faon complte. L'idal pour cela sera
l'utilisation d'un fdrateur de bases, qui interrogera plusieurs sources
(internes et externes) travers une interface commune.
Attention : si l'quation doit tre prcise, elle ne doit pas comporter trop
d'arguments qui carterait des rsultats intressants. Si le corpus est
important, comme dans le cas prcdent, le traitement statistico-linguistique
sera appliqu. Sinon, on passera directement l'tape de validation auprs
d'experts, puis la rdaction (ou compilation dans certains cas) de la
synthse. Elle sera diffuse au(x) demandeur(s), et mise disposition
d'autres personnes si ncessaire.

62

e.

Remonte d'information par un traqueur

Outil de mesures
infomtriques

Moteurs et
agents intelligents

Fdrateur
de bases

4. Traiter le corpus
recueilli

Outil d'analyse
syntaxique

5. Analyser les
rsultats

Outil de
cartographie
6. Gnrer
une carte
7. Consulter des
experts du
domaine

Mthode
du puzzle

8. Crer du sens partir des


donnes recueillies

3. Collecter
des informations

9. Synthse ou
dossier thmatique

Fiches de
traque

10. Diffuser et mettre


disposition
2. Prparer la
recherche
(dmarche
intellectuelle)

BESOIN

Messagerie, courrier,
intranet, bases de
donnes...

1. QUESTION

Interface du systme

ACTION

Comment traiter les informations de type alerte ou de potentiel qui sont


communiques par un traqueur ? A rception de l'information (sous forme de
fiche de traque ou rapport d'tonnement par exemple), et aprs validation
d'un expert, celle-ci sera compare d'autres pour crer du sens, puis
diffuse aux personnes intresses et ventuellement intgre une
synthse pour la base de donnes de veille.
La gestion de ce flux d'informations peut tre simplifie et optimise l'aide
d'un systme simple, compos notamment de bases de donnes croises,
avec la possibilit de visualiser et d'intervenir, de regrouper les informations
pour crer un "puzzle" significatif.

63

La typologie des besoins doit permettre de prvoir les "produits" finaux de


l'activit de veille : documents papiers pour la direction (type lettre ou dossier
mensuel), documents lectroniques consultables sur le rseau informatique,
listes de diffusion, sommaires, synthses priodiques, forum et/ou listes de
discussion, etc.

f.

Quelques suggestions pratiques

PROBLEME : la mise en commun des "fragments" d'information.


SUGGESTION : Proposer un tableau d'affichage virtuel, par thme de veille
ou par projet de recherche par exemple [liaison ncessaire entre les deux].
Chacun pourrait y "coller" sa petite information, ou sa question, et lier son
"post-it" un autre. Cette mthode s'approche de celle du puzzle, et permet
de connatre en plus ce qui se fait en interne.
IMPORTANT : la communication entre le correspondant et sa direction : il ne
doit surtout pas s'en dconnecter, mais rpondre ses attentes, et si
l'information circule trs rapidement au sein de l'quipe, elle peut tre prise en
compte. Il faut donc faire remonter cette information non seulement la
cellule de veille et quelques dirigeants, mais aussi "l'afficher" pour tout le
monde.

PROBLEME : le manque de disponibilit des veilleurs pour effectuer des


recherches et des synthses.
SUGGESTION : Pour ne pas surcharger les veilleurs ou les experts en leur
demandant de produire rgulirement des documents pour la veille, on peut
envisager de privilgier la communication orale. En effet, lors de runions sur
un thme donn, la confrontation de divers points de vue fait ressortir des
ides qui ne seraient peut-tre pas communiques par crit, et dont certaines
peuvent tre stratgiquement intressantes. Ces rencontres peuvent
s'organiser intervalles rguliers mais assez espacs pour ne pas prendre
trop de temps aux chercheurs, et le dbat peut tre lanc par l'animateur de

64

la veille. Le compte rendu produit pourra alors tre analys ou directement


diffus aux personnes intresses, notamment la direction.

PROBLEME : suivre l'activit des laboratoires concurrents


SUGGESTION : Faire des fiches "produits" en plus des dossiers synthtiques
sur ce que fait la concurrence (une espce de base pour dfinir les
dveloppements des concurrents). Une base de fiches "acteurs" permet
galement de suivre l'activit des laboratoires concurrents31, en utilisant les
communications faites par les chercheurs ou les rsultats de tests.

PROBLEME : motiver le partage de l'information.


SUGGESTION : Quand un chercheur fait une recherche d'information sur son
poste de travail, pour ses besoins propres, ou que par hasard il lit quelque
chose d'intressant, il faut l'encourager optimiser cette dcouverte en la
partageant. S'il utilise son poste de travail pour chercher l'information
l'extrieur de son laboratoire, il faudrait lui proposer de rapatrier cette source
vers un centre commun (la cellule de veille), qui s'occupera de traiter cette
information pour la diffuser et la stocker. C'est un rflexe de partage qu'il faut
cultiver en proposant une manipulation trs simple : par exemple en cliquant
sur un bouton qui va enregistrer automatiquement un certain nombre
d'informations

URL

du

document,

date,

nom

du

chercheur,

et

ventuellement offre la possibilit de saisir un thme. Ainsi le chercheur se


donne "bonne conscience" et ne s'occupe pas de savoir qui cette
information pourrait servir. La cellule de veille s'en chargera en la diffusant de
faon cible ou plus largement en l'intgrant une base.

31

De nombreuses bases commerciales proposent des informations gnrales sur les


socits. Il ne s'agit donc pas de refaire ce qui existe dj par ailleurs, mais de collecter
des donnes trs spcifiques (notamment techniques) aux besoins du centre.

65

INTERFACE :
Il faut mettre l'accent sur l'interface. C'est elle qui donne accs tous les
outils et au processus de veille. Elle doit donc permettre une bonne fluidit
des manipulations, tre scure, facile d'utilisation, agrable et ergonomique,
pdagogique et guide, interactive, intuitive (pas

de

langage

trop

documentaire ni informatique), complte, et surtout claire. Le systme


(moteur / serveur) doit galement tre assez puissant pour soutenir toutes les
donnes et les transactions.
Ds la page d'accueil, le systme doit pouvoir identifier l'utilisateur et dj
l'envoyer vers des pages spcifiques (visualisation, gestion, animation...),
puis lui demander ce qu'il veut faire. Avec ces informations, il lui proposera
des mthodes et des outils adapts.

4.

Conclusion

Nous voyons donc que, plus que l'exhaustivit des outils proposs, il est
important de prvoir les diffrentes situations de veille pour s'y adapter et
savoir rpondre rapidement la demande.
Dans ce cadre, plus que de nouveaux moyens de recherche, c'est la
connaissance potentiellement dj disponible qu'il faut arriver rcuprer.

66

CONCLUSION
Nous avons pu constater dans les pages prcdentes les caractristiques de
la veille stratgique, et en particulier technologique, dans un centre de R&D.
Ce contexte et son environnement entranent une organisation spcifique du
rseau de veille. Les chercheurs sont traditionnellement des gens habitus
faire de la recherche d'information pour leur travail. Ils connaissent bien les
sources pertinentes et les moyens d'y accder. Donc dans un centre de
recherche il existe dj des bases solides permettant de mettre en place plus
facilement un rseau de correspondants, ou au moins de "fournisseurs"
d'information. De plus, c'est un domaine o l'information orale tient une place
prpondrante : de faon formelle ou informelle, avant mme d'tre publie,
l'information

est

diffuse

lors

de

colloques,

confrences,

etc,

par

l'intermdiaire du 'collge invisible' form par les chercheurs. Communiquer


ainsi ses rsultats ou ses objets de recherche permet d'assurer en temps
voulu le transfert de l'information sans les dlais qu'impose la publication
(mme s'ils sont moindres actuellement).
Nous avons vu l'importance des rseaux crs autour d'un centre de R&D ; il
est important de souligner que la bonne gestion de ces rseaux est vitale
pour le centre. Par exemple, la connaissance du rseau des chercheurs dans
un domaine prcis est primordiale dans une activit de recherche
fondamentale.
Nous avons suggr quelques mthodes d'adaptation du processus dans ce
contexte particulier, en terme de fonctionnement, d'outils, de sources. En fait,
les scnarios que nous avons proposs ne sont pas fondamentalement
diffrents, mais plutt complmentaires. Mais ces prconisations gnrales
doivent tre adaptes au cas par cas, suivant par exemple la nature, l'activit
et la taille du centre.
Cependant

nous

avons

galement

soulign

les

problmes

et

questionnements dcoulant de l'activit de veille. D'abord la ncessaire


motivation, la fois de la direction et aussi des traqueurs potentiels : pour un

67

centre de recherche, il est plus difficile de parler de menace concurrentielle


que pour un centre de production. Or c'est souvent cette menace qui joue un
rle de mobilisation parce que ragir vite est devenu une condition de
survie... Or le problme principal auquel doit faire face une cellule de veille
est de pouvoir compter sur des veilleurs la fois motivs et surtout
disponibles.
Ensuite nous avons constat la difficult de mettre en oeuvre les moyens,
humains notamment, afin de mettre en place le rseau. Enfin rappelons les
problmes de choix d'outils et de sources, les uns et les autres voluant sans
cesse.
Afin de rduire le risque de "congestion" d'un rseau de veille, il est important
de raliser au pralable ou rgulirement des valuations comme par
exemple :
- l'tude de la circulation de l'information caractre stratgique dans le
centre : identifier les personnes dj fortement sensibilises la veille dans le
centre de recherche, et voir comment elles fonctionnent : quelles mthodes,
quels outils utilisent-elles ? Partagent-elles l'information recueillie, si oui
comment ? Font-elles des synthses systmatiques ? etc...
- le fonctionnement des veilleurs : mthodes, outils, sources, remonte...
- des statistiques "d'utilisation" des produits de la veille : les donnes sontelles utilises ? Qui est intress par quoi ?
Les rponses recueillies permettront d'ajuster la mise en place ou l'volution
du rseau. Dans tous les cas, plus la veille technologique du centre sera
performante, plus celui-ci obtiendra facilement et rapidement l'information
stratgique. Mme s'il faut du temps pour tablir un rseau de veille, ce sera
un bon investissement, car les exemples prouvent qu'elle "entrane une

incontestable fertilisation au niveau des programmes de recherche et des


projets de dveloppement"32. [JAKO95]

32

20 30 % des programmes de recherches dcouleraient d'une veille technologique


bien organise...

68

BIBLIOGRAPHIE et ADRESSES WEB


[ANDR98]
"Recherche d'information : le push fait l'actualit"
ANDRIEU O.
Technologies Internationales n40 dcembre-janvier 1998, p. 3-6

[APPR96]
"L'intelligence conomique On Line : prsentation l'usage des PME-PMI"
APPRIOU Gauthier et ALLIN Jean-Marie
http://www.geocities.com/WallStreet/6174/index2.html

[ARON97]
"L'info, nerf de la guerre" - Dossier Intelligence Economique
ARON Patrice et PETIT Catherine
Le Monde Informatique n731 29 aot 1997

[BART98]
"OASIS, outil d'aide la slection de l'informations stratgique"
BARTHALAY G. et GOURMANEL F.
Didactitiel - ESA, CERAG, Grenoble, 1998

[BOUQ95]
"Structure et organisation de la veille dans le groupe Hutchinson : une veille
centralise - dcentralise"
BOUQUET V.
Colloque Systmes d'information labore - Ile Rousse 1995 - http://crrm.univ-mrs.fr/ile-rousse/3.htm

[BRAN97]
"Scientomtrie et veille Technique l'Inra"
BRANCA LACOMBE Genevive
Sminaire ADEST 1997, Grenoble - http://www.upmf-grenoble.fr/adest/seminaires/branca.htm

[CAST94]
"Conception et installation d'un systme de veille technologique : application au
domaine ptrolier"
CASTANO Eric
Thse de doctorat - Universit Aix Marseille, 1994

[CHAN98]
"Des profils personnalisent la diffusion"
CHANIAL E.
Internet Professionnel n21 juin 1998, p. 61-62

[CGP94]
"Intelligence conomique et stratgie des entreprises"
Commissariat Gnral du Plan (travaux du groupe prsid par Henri Martre)
La documentation franaise, 1994

[DORI93]
"Une structure de veille technologique"
DORIATH G.
Les cahiers de l'ADEST, juillet 1993, p. 71-73

[DOU92]
"La veille technologique"
DOU Henri
Ed. Dunod, Paris, 1992

69

[DOU93]
"La veille technologique"
DOU Henri, HASSANALY Parina, QUONIAM Luc et LA TELA Albert
Les cahiers du Leran - Sciences de la Socit n29 mai 1993, p. 213-216

[DOUS95]
"Comment faire collaborer des experts par internet au cours des diffrentes
phases de la veille"
DOUSSET Bernard, ROMMENS Michelle (IRIT)
Colloque VSST, 1995

[DURA93]
"Pour une approche intelligente de l'intelligence stratgique"
DURAND Thomas, de BRABANT Charles et GOMEZ Emmanuel
IDT93

[ESA98]
"Veille stratgique"
ESA (Ecole Suprieure des Affaire), Universit Grenoble III,
DESS Management des Systmes d'Information et d'Organisation
http://www-esa.upmf-grenoble.fr/veille/a02.htm

[HENR98]
"Outils de veille stratgique : essai de typologie"
HENRY Vronique
Note de synthse bibliographique - DEA SIC, ENSSIB, mars 1998

[HEYD95]
"La veille en PMI : mthodes et exemples"
HEYDE Patrice (ARIST Rhne-Alpes)
Colloque VSST, 1995

[JAKO88]
"Matriser l'information critique"
JAKOBIAK F.
Editions d'Organisation, Paris, 1988

[JAKO92]
"Exemples comments de veille technologique"
JAKOBIAK F.
Editions d'Organisation, Paris, 1992

[JAKO95]
"Evaluation de la veille technologique"
JAKOBIAK Franois
Colloque VSST, 1995

[JOUV97]
"De nouveaux outils pour dcouvrir l'information"
JOUVE O.
http://www.upmf-grenoble.fr/adest/seminaires/jouve.htm

[LAW89]
"Le laboratoire et ses rseaux"
LAW John
La science et ses rseaux, sous la direction de M. CALLON, Ed. La Dcouverte, Paris, 1989, p. 117-148

70

[LESC94]
"Veille stratgique"
LESCA Humbert
Ed. Aster, Villeurbanne, 1994

[LESC95]
"Veille stratgique : comment ne pas tre noy sous les informations ?"
LESCA Humbert
Colloque VSST, 1995

[LESC97a]
"Management stratgique de l'information de l'entreprise"
LESCA Humbert
http://www.univ-lille1.fr/puel/adbs/esaug_0.htm, 1997

[LESC97b]
"Des outils pour la veille stratgique"
LESCA Humbert et ROUIBAH K.
Systmes d'information et management, N2 vol 2, 1997, p. 101-131

[MARI95]
"Les fichiers de contacts : un outil de veille pour la recherche"
MARIEN Jean-Nol
Colloque VSST, 1995

[PASC95]
"Intelligence conomique et stratgie des PME : matriser le cycle du
renseignement"
PASCAL Jacques-Gustave
Colloque VSST, 1995

[POLE98]
"Veille stratgique : les entreprises en qute de repres"
Ple europen universitaire et scientifique de Grenoble
Transversale, n4, janvier 1998, p. 4

[PENA95]
"Veille technologique et stratgie de recherche et dveloppement"
PENAN Herv (Ecole des Mines de Paris)
Colloque VSST, 1995

[RAGO93
"Concilier veille technologique tous azimuts et recherche cible d'informations
RAGOT Bernadette
IDT 1993

[REVE98]
"Intelligence stratgique sur Internet"
REVELLI Carlo
Dunod, Paris, 1998

[THIL98]
"Knowledge Management : du bon usage de la gestion des connaissances"
THIL Jrme
Technologies Internationales n46 juillet-aot 1998, p. 9-12

[VALE93]
"Le concept de puzzle : coeur du processus d'coute prospective de
l'environnement de l'entreprise"
VALETTE F.
Thse, ESA, CERAG, Grenoble, 1993

71

$11(;(6

72

ANNEXE 1
Nous prsentons dans le tableau suivant une liste d'outils applicables dans
un processus de veille stratgique. A chaque tape correspondent un certain
nombre de logiciels ou de progiciels dont la finalit est soit unique, soit
diversifie (plusieurs modules). Cette liste se veut reprsentative du
"march", mais n'est certainement pas exhaustive. La colonne "Remarque"
donne quelques renseignements complmentaires, et le lecteur se reportera
pour plus de dtails la colonne "Plus d'info" qui renvoie gnralement au
site web du fournisseur de l'outil.

73

ANNEXE 2
Extrait d'une tude mene en avril 1998 auprs de 173 socits
franaises.
D'aprs 01 Informatique du 10/07/98.
"De quels moyens dispose le dispositif de veille ou d'intelligence
conomique de votre entreprise ?"
Consultation de bases de donnes
Analyse de la presse professionnelle
Consultation d'internet
Analyse de la presse gnraliste
Rseau professionnel et personnel
Logiciels spcialiss d'analyse
Logiciels spcialiss de recherche en ligne
Organisations professionnelles
Ressources des forces de vente et services
techniques
Services extrieurs de renseignements
Paneliss et consultance
Cabinets extrieurs
Remonte d'informations internes
Analyse de diverses tudes
Salons
Panel Nielsen
Remonte d'information des filiales
Rseau de la maison-mre
Fournisseurs et clients

87%
80%
76%
68%
65%
17%
11%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%

Constats :
- on va chercher l'extrieur et de faon assez gnrale l'information
- les outils spcialiss sont assez peu utiliss
- d'ailleurs on confond un peu sources et outils...
- les informations internes sont peu prises en compte

74

l'int rie ur d'un ce ntre de re che rche


e t av e c son e nv ironne me nt
E n v iron ne me n t
e xt rie ur

l 'e x t r i e u r
( i n te r n e t , b a s e s d e d o n n e s . . . )

C e ntre de re che rch e


(e n se m b le d e s u tilisa te urs)
CO RR ES P O NDAN TS
V EILL EURS
DIRECTIO N
DECIDEU RS

i n fo r m atio n
s y n t h ti s e

i n fo r m atio n

d fi n i t i o n d e s th m e s
d e veil le s et
d e m an d es
i n fo r m a ti o n
tr s s y n t h ti q u e
(p r i o d i q u e o u p o n c tu e l l e )

b r u te e t
o u ti l s

ale rtes et
r e m o n t e d 'i n fo r m a ti o n s

p o n c tu e l l e s
i n fo rm atio n b r u te
o u s y n t h ti s e

ANIM AT EU R
et
S UP P O RT T ECHN IQ UE

e n i n te r n e
( n o te s t e c h n i q u e s ,
c o m p te r e n d u s d e m i s s i o n . . . )

c o n ta c ts p r o fe s s i o n n e l s
s o u r c e s fo r m e l l e s o u i n fo r m e l l e s

l 'e x t r i e u r
(i n te r n e t, b a s e s
d e d o n n es ... )

m i s e d i s p o s i ti o n d e l 'i n f o r m a t i o n
(i n t r a n e t, b a s e s d e d o n n e s ,
l i s te s d e d i ff u s i o n . . . )

a l e r te s o u d o n n e s
p o te n t i e l l e m e n t s t r a t g i q u e

Fo u r n it u r e d 'in f o r m a t io n

E nv ironne me nt
e xt rie ur

Colle c te d'inform a tion

75

ab o n n e m e n ts,
c o u r t i e r s d 'i n fo r m a t i o n . . .

Diffus ion de l'inform a tion

ANNEXE 3

Le s flux d'inform ation stratgique

ANNEXE 4
Processus de veille d'aprs Humbert Lesca :

5(0217((
Capteurs
d'informations

Animateur

672&.$*(
&5($7,21
'( 6(16

6(/(&7,21
75$48(
$&&(6
&,%/$*(

',))86,21
$&7,21

Chacune des tapes peut tre dfinie de la faon suivante* :


Ciblage : cette phase consiste, pour les responsables et les collaborateurs
concerns, dterminer l'ensemble des acteurs et des thmes (propres
l'environnement du centre) qu'il faut surveiller, ainsi que les sources
d'information. Cette phase est trs importante, et le rsultat doit voluer
rgulirement (processus itratif). C'est logiquement la direction qui a la
charge d'articuler le ciblage sur la stratgie .
Traque (pr-slection) : cette phase consiste pour les traqueurs, partir
de diffrentes sources, dtecter les informations ayant un rapport avec
les acteurs et/ou les thmes du ciblage ; elle ncessite une bonne
organisation, car il faut bien connatre les sources et les mthodes de
traque. On emploie le mot "traque" car gnralement il faut aller au devant
de l'information caractre stratgique. Les traqueurs sont soit statiques
(veille sur place, avec des sources pr-dfinies) soit mobiles (collecte
d'informations l'extrieur de l'entreprise).

Nous avons choisi de prsenter les phases proposes par H. Lesca car d'une part il est une des
rares personnes avoir modlis si prcisment le processus de veille, et d'autre part parce que
notre exprience nous a permis de constater son efficacit dans le cadre d'un centre de
recherche. Pour plus de dtail sur chacune de ces phases, voir [LESC97].

76

Slection : dans cette phase, grce leur connaissance et leur capacit


d'interprtation, les capteurs trient les corpus d'informations recueillies,
affinent l'information, l'expliquent et formalisent leurs rsultats avec l'aide
d'experts.
Remonte : dans cette phase, les informations affines sont achemines
vers l'animateur/gestionnaire de la veille pour tre regroupes dans une
base de donnes et classes par dossiers acteur/thme. Les outils de la
remonte doivent pouvoir s'adapter aux types de traques.
Stockage : les informations de veille ncessitent imprativement d'tre
stockes non seulement pour en garder une trace, mais aussi pour
pouvoir organiser la cration de sens par la suite. Le moyen le plus simple
est un classement dans un dossier de type acteur/thme. Les nouvelles
techniques de traitement des documents permettent une gestion
informatise.
Synthse : le comit de veille et les experts font des analogies entre les
diffrentes informations fragmentaires collectes, afin de crer du sens et
formuler des scnarios d'volution de l'environnement. Comme pour crer
un puzzle cohrent, ils assemblent les diffrentes "pices" leur
disposition (relation entre celles collectes l'extrieur et celles dj
connues en interne). Attention : toutes les pices ne sont pas
ncessairement trouves. Il faudra donc faire un effort de synthse pour
placer au mieux les pices en notre possession, et envisager de faon
fiable celles manquantes. Etre prudents... De cette capacit dpendra le
crdit accord par la direction la veille.
Diffusion et Accs : la mise disposition des informations issues de la
slection et de la synthse peut se faire de deux manires : par diffusion,
vers un ensemble de collaborateurs identifis par l'animateur de la veille
(push) ou par accs de ces collaborateurs aux informations stockes
(pull).
Action : c'est la phase d'utilisation des rsultats de la veille : des actions
stratgiques ou oprationnelles sont dcides en fonction des hypothses
mises, de leur degr de fiabilit et de la marge de manoeuvre de
l'entreprise. Cette tape peut gnrer une redfinition de la cible. Ainsi le
processus devient dynamique, chaque tape pouvant influencer les
autres.

77