O Que PDCA?

uma ferramenta da qualidade utilizada no controle do processo para a soluo de

problemas. Apresenta quatro fases: P (plan planejar): seleo de um processo, atividade
ou mquina que necessite de melhoria, com medidas claras para obteno de resultados;
D (do fazer): implementao do plano elaborado e acompanhamento de seu progresso;
C (check verificar): anlise dos resultados obtidos na execuo do plano e se necessrio,
avaliao do plano; A (act agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo
documentado e se transforma em um novo padro, conforme mostra a figura abaixo:

COMO FUNCIONA?
Cada vez que um problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para
um patamar superior de qualidade, pois os problemas so vistos como oportunidades para
melhorar o processo. O ciclo tambm pode ser usado para induzir melhoramentos, ou seja,
melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser
alcanada e um plano de ao para atingi-la, onde a ao executada segundo a nova
diretriz e feita a verificao da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo,
esta nova sistemtica de ao padronizada; em caso de no atendimento da meta, voltase a etapa inicial e um novo mtodo deve ser planejado.
PDCA NO PROCESSO DE CUMPRIMENTO DA GARANTIA DA QUALIDADE

(PLAN)
Planejar o trabalho a ser realizado atravs de um plano de ao, aps a identificao,
reconhecimento das caractersticas e descoberta das causas principais do problema (projeto
da garantia da qualidade).

D (DO)
Realizar o trabalho planejado, de acordo com o plano de ao (execuo da garantia da
qualidade, cumprimento dos padres).

C (CHECK)
Medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferena entre o realizado e o que foi
planejado no plano de ao (verificao do cumprimento dos padres da qualidade).

A (ACT)
Atuar corretivamente sobre a diferena identificada (caso houver); caso contrrio, haver a
padronizao e a concluso do plano (aes corretivas sobre os processos de planejamento,
execuo e auditoria; eliminao definitiva das causas, reviso das atividades e
planejamento).

DIAGRAMA DA PARETO
O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos
nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada.
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da
sua
prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em
ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante
causa com a contribuio de cada uma em relao total. uma das ferramentas mais
eficientes para encontrar problemas. Este diagrama de Pareto descreve as causas que
ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa
ferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de
retorno.
J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em
poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto.
Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de
um
nmero pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se
possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade.
O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20.
comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas
potenciais .
Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabea.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
Para identificar os problemas.
Achar as causas que atuam em um defeito.
Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas.
(operador, equipamento, matria-prima, etc.).
Melhor visualizao da ao.
Priorizar a ao.
Confirmar os resultados de melhoria.
Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no
Processo.
Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa.
Estratificar a ao.
Identificar os itens que so responsveis por os maiores impactos.
Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que
afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e

outros.
COMO FAZER OS DIAGRAMAS DE PARETO
Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com
sua causa e assunto.
Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas,
meses, etc.
Reunir os dados dentro de cada categoria
Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de
0% at o valor total .
Listar as categorias em ordem decrescente de frequncia da esquerda para a direita. Os
itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que
colocada na ltima barra direita do eixo.
Calcular a frequncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada
ser mostrada no eixo vertical e direita.
EX:

indesejvel que o item outros tenha percentagem muito alta. Se isso acontecer,
provvel que os itens no estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o
mtodo de classificao.
Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo que
tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo
do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item
parece ter importncia relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva
simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo de problemas.
Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas, necessrio.
identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, importantssimo
fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo.

VANTAGENS
A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema,
ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199)
Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;
Facilita o direcionamento de esforos;
Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria
contnua na Organizao;
A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados
com poucas aes.
DESVANTAGENS
Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a
possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;
No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de
fazer pode mudar de opinio.
Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo seja
pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento x uma
trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele
no completo.

RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS

Folha de verificao: extremamente necessria na obteno de dados para a formao
do
diagrama de Pareto.
Brainstorming: usado aps o diagrama de Pareto, para identificar aqueles itens que so
responsveis pelo maior impacto.
Diagrama de causa e efeito: aps priorizar a causa do problema, atravs do diagrama de
Pareto, faz-se um diagrama de causa e efeito do problema. Esse nos auxiliar a enxergar
aqueles itens que precisam ser verificados, modificados ou aqueles que devem ser
acrescentados. Aps faz-se novamente um diagrama de Pareto das causas principais,
determinando assim a causa que mais contribui para o efeito do problema.
Histograma: faz-se a combinao com o diagrama de Pareto, pois o histograma envolve a
medio dos dados, temperatura, dimenso, etc. enquanto que o Pareto nos mostra o tipo
do
defeito. Com esta inter-relao dos dois podemos obter o tipo de defeito com o nmero da
variao existente.

BRAINSTORMING

O que ?
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente
desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O
Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea
de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo
com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O
clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade
nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento
de responsabilidade compartilhado por todos.
Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade.
Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a
conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa.
Quando?
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas,
sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na
gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de
todo grupo.
Por qu?
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve com
lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so
aparentes.
Tipos de Brainstorming

estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada
rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo
o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada,
mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos.

Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou
maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias
consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer;
5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
Como usar o Brainstorming
As etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming so as seguintes:
Etapa

Mtodo

1) Introduo

- Inicie a sesso esclarecendo os seus

objetivos, a questo ou o problema a ser
discutido.
- D um tempo para que pensem no problema.
Solicite, em sequncia, uma ideia a cada
participante, registrando-a no flip chart.

2) Gerao de
idias

Caso um participante no tenha nada a contribuir,

dever dizer simplesmente "passo". Na prxima
rodada, essa pessoa poder dar uma ideia. So
feitas rodadas consecutivas at que ningum tenha
mais nada a acrescentar.

Dicas para a conduo

- Crie um clima descontrado e
agradvel.
- Esteja certo de que todos entenderam
a questo a ser tratada.
- Redefina o problema, se necessrio.
No se esquea de que todas as
ideias so importantes, evite
avaliaes.
Incentive o grupo a dar o maior
nmero de ideias.
Mantenha um ritmo rpido na coleta e no
registro das ideias.
Registre as ideias da forma como
forem ditas.

- Pergunte se algum tem alguma dvida e, se - O objetivo dessa etapa esclarecer e

3) Reviso da lista for o caso, pea pessoa que a gerou para
no julgar.
esclarec-la.
- Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher - Ideias semelhantes devem ser
aquelas que vale a pena considerar.
agrupadas; ideias sem importncia ou
- Utilize o consenso nessa seleo preliminar
do
impossveis devem ser descartadas.
4) Anlise e
Seleo
problema ou da soluo.
- Cuide para que no haja
monopolizao ou imposio de algum
participante.
- Solicite que sejam analisadas as ideias que
- A votao deve ser usada apenas
quando o consenso no for possvel.
6)
permaneceram na lista.
Ordenao das
ideias

Promova a priorizao das ideias, solicitando,

a cada participante, que escolha as trs mais

importantes.

4Q1POC
O que e como Usar
Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar um
quadro chamado 4Q1POC.
Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma
soluo, sendo elaboradas em resposta as questes a seguir:
O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida?
QUANDO: Quando a ao ser realizada?
POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)?
ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)?
QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?
QUANTO: Quanto ser gasto?
Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com
possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao.
Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser implementada. (Destacar)
Veja como fica um quadro para ser preenchido e ainda uma dica bem interessante de
como enriquecer o Dia do Lanamento do Programa D-Olho na Qualidade.
Este o modelo do quadro 4Q1POC, defina uma ao que voc aplicaria em sua
organizao e preencha o quadro, respondendo s questes de cada coluna.
PLANO DE AO
Ao: _________________________________________________.
Responsvel Geral: _______________________________________ .

Diagrama de Causa e Efeito

(Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa)
O que
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada,
que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo
para que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela
primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes
discutem problemas de qualidade.
Use Para
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a
identificao de solues.
Analisar processos em busca de melhorias.
Como Construir
Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de
um retngulo localizado na ponta da seta.
CAMISAS COM
DEFEITO

Faa um brainstorming (veja na pgina 01 deste Guia) para identificar o maior nmero
possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando
Por que isto est acontecendo?.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento o 4M:
Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais (mas voc poder agrupar como achar
melhor).

Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas j

identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas
encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

EXEMPLO de Diagrama de Causa e Efeito:

Mo-de-Obra

Mquina

CAUSA

CAUSA
Desmotivao

Maq.de costura c/defeito

Falta de

Falta noqualificao

manuteno
Erro na

Corrente Gasta

costura

Tesoura
pequena

Falta de
treinamento

Camisas
com
Defeito

Fadiga

EFEITO
No. excessivo
de pessoal no
corte

M qualidade
da linha
SUB-CAUSA

Molde
com
Tecido
defeito

CAUSA

Mtodo

inadequado
SUB-CAUSA
CAUSA

Material

FLUXOGRAMA
O que
Representao grfica da sequncia de atividades de um processo.
Alm da sequncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa,
os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser
tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;
de pontos crticos do processo.
Smbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as
pessoas ou os setores envolvidos, a sequncia das operaes e a circulao dos dados e
dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes:
Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e
quem a executa so registradas no interior do
retngulo.
Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A
questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do
losango mostram a direo do processo em funo da resposta
(geralmente as respostas so SIM e NO).
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a
sequncia das etapas do processo.

Limites: Indica o incio e o fim do processo.

Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual).
Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada).

Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.

Disseminar informaes sobre o processo.

Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o servio
mais importante, do ponto de vista do cliente.
Elabore um macro fluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades.
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas
envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios
que compem cada uma delas.
Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e
faa correes, se necessrio.
Exemplo de Fluxograma:
Processo: Atendimento ao Cliente Restaurante.
INCIO

CLIENTE Entra
no restaurante

e pede uma mesa

Mesa
disponvel?

NO

RECEPCIONISTA
Entrega senha e
encaminha cliente ao bar

CLIENTE
Aguarda Mesa

SIM
RECEPCIONISTA
Encaminha o cliente
mesa

CLIENTE
Analisa o cardpio
e faz o pedido

MAITRE
Registra e encaminha
o pedido

RECEPCIONISTA
Mesa disponibilizada

GRFICOS
O Que so
Instrumentos utilizados para visualizar dados numricos, facilitando o entendimento do
significado dos nmeros.
Use para
Analisar as tendncias, as sequncias e as comparaes entre duas variveis. Tornar mais
evidente e compreensvel apresentao de dados.

Como Construir
Decida o que voc quer analisar ou mostrar por meio dos grficos.
Colete ou rena os dados a serem mostrados no grfico.
Defina qual forma de grfico ser utilizada. Veja os tipos de grfico descritos adiante.
Identifique a amplitude numrica (o maior e o menor nmero) de cada uma das variveis.
Desenhe um eixo vertical e um horizontal marcando uma escala numrica em cada um
deles. Tais eixos devero ser iguais ou maiores que a amplitude numrica dos eventos a
considerar.
TIPOS DE GRFICO
Grfico de linha:
Demonstra o relacionamento entre dois eventos. Uma varivel marcada do eixo horizontal
e a outra, no eixo vertical.
Exemplo:
Relao Preo X Quantidade Vendida Produto

Preo de Venda
em R$

80
60
40
20
0
0

60

70

80

Qtde Vendida

90
Grfico de Tempo:
Utilizado para mostrar a variao de um evento ao longo de um perodo de tempo e os
intervalos de tempo no eixo horizontal.
Exemplo:
Faturamento no perodo de Janeiro a Maio de 20XX

Mil R$

30
25
20
15
10
5
0
Jan

Fev

Mar

Meses
Abr

Maio

Grfico de Barras:
Semelhante ao grfico de linha, exceto por ser formado por barras paralelas, usualmente
verticais, que mostram o relacionamento entre duas variveis. Frequentemente, so
utilizados com a varivel tempo no eixo horizontal.
Quantidade de peas produzidas no perodo de Julho a Dezembro de 20XX.

10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0

Peas
Produzidas

Jul Ago Set Out Nov Dez

Grfico Circular ou de Pizza:

Usado para mostrar o relacionamento de cada uma das partes com o todo. Enquanto os
grficos de tempo e os grficos de barras mostram com que frequncia e em que medida
ocorre uma situao, os grficos circulares exibem como cada uma das partes contribui
para o produto ou processo total. O grfico circular apresenta o quadro total, sendo
considerado igual a 100%.
Todos os itens includos devem, portanto, totalizar 100%.
Participao dos Produtos A, B e C nas Vendas Totais da Empresa.

A - 22%
B - 30%
C - 48%

LISTA DE VERIFICAO SIMPLES

O que
Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem
realizados ou avaliados.
Use para
A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens prestabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.
Como usar
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma
tarefa, pontos que devem ser verificados.
Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item
verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).
Exemplo de Lista de Verificao Simples:
Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantao do programa 5Ss na empresa.
Marque com um X na resposta correspondente ao item.
Lista de verificao Ordem Mantida
Como est a Ordem Mantida
As tarefas esto sendo executadas conforme o determinado?
Todos deixam o local de trabalho em ordem?
Todos observam e cumprem as normas da empresa?
Todos usam corretamente os uniformes, as ferramentas, as
mquinas e os demais equipamentos?
Todos colaboram para a manuteno da Ordem Mantida?
Os prazos esto sendo cumpridos?
Os horrios so obedecidos?
Nossos produtos e servios respeitam as normas e as exigncias
legais?
Os materiais esto sendo guardados corretamente?
O que combinado em reunio cumprido?
Os planos de trabalho so cumpridos?
As pessoas tm demonstrado interesse em aprender coisas novas?
As pessoas respeitam as normas de segurana?
Existe respeito entre os colegas?

Nunca Na maioria das vezes Sempre