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IZTAPALAPA
DIVISIN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE ECONOMA
COORDINACIN DE ADMINISTRACIN
ROTACIN DE PERSONAL
2006
Pag.
3
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
3
El carcter multivariado de la Administracin de Recursos Humanos
4
El Carcter Contingencial de la ARH
7
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
8
La ARH como un proceso
10
Polticas de la ARH
11
Objetivos de la ARH
15
Planeacin de la ARH
15
Dificultades bsicas de la ARH
17
SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS
20
El ambiente organizacional
20
Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabajo
21
ROTACIN DE PERSONAL
24
ndice de Rotacin de Personal
25
Determinacin de las causas de Rotacin de Personal
27
42
OBJETIVO GENERAL
42
PROPOSITO
43
43
HIPOTESIS
43
METODOLOGA
44
RESULTADOS
46
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
47
BIBLIOGRAFA
49
ANEXO
50
MARCO TEORICO
Este trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de
los Recursos Humanos en la empresa, especialmente enfocado al fenmeno
de la Rotacin de Personal.
La Rotacin de Personal es un factor que tiene gran impacto en las
organizaciones ya que genera gastos innecesarios y crea un ambiente de
tensin al no poder crear una estabilidad necesaria para el desarrollo ptimo
de objetivos y metas.
Se intentar conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su
trabajo, para determinar luego, su grado de satisfaccin y su opinin sobre la
incidencia en la rotacin de personal y cmo esto deriva en otros aspectos de
la vida laboral de la empresa.
La metodologa utilizada en la investigacin se basa en la bsqueda
bibliogrfica y en una intervencin de campo en la empresa.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea de estudios
relativamente reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a cualquier
tipo o tamao de organizacin.
La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con
que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato
de sus miembros.
Reclutamiento
Entrevista
Seleccin
Integracin
Entrenamiento
de
carreras
Administracin de salarios
del
desempeo.
datos.
Banco
Entrevista
desvinculacin.
de
de
Registros
de rotacin de personal.
Registros
de
quejas
reclamos
Evaluacin de cargos. Anlisis de Mercado de salarios
Entrenamiento de supervisores
Decisiones basadas en datos
Administracin de personal
Establecimiento de patrones de produccin
Promociones, transferencias, readmisiones y desvinculaciones
Determinacin de salarios
Supervisin
La ARH tambin puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles
grupal, departamental, organizacional y an al ambiental de la organizacin.
El Carcter Contingencial de la ARH
La ARH es contingencial, no se compone de tcnicas rgidas e inmutables, sino
altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinmico. Depende
de
las
polticas
directrices
vigentes,
de
la
filosofa
diferencias
individuales
entre
las
personas,
ocurren
tambin
lnea
los
especialistas
de
staff
piensen
en
divisiones
en
Polticas de la ARH
Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los
objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas
10
a. Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las
cuales deben conformarse todas las dems polticas.
11
A largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos que son bien
diseados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias:
Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos
humanos
Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base
de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades
de relaciones humanas de buena calidad.
Adecuacin de salarios y de beneficios
Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro
de la organizacin
Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo
y las oportunidades dentro de la organizacin.
Obtencin de una efectiva participacin de los empleados.
Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a
su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe
involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos
principales:
1. Poltica de provisin de Recursos Humanos:
a) Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios
para la organizacin
b) Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para
admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la
organizacin
c) Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la
organizacin, con rapidez y con suavidad
2. Polticas de aplicacin de Recursos Humanos:
12
13
con
la
ARH
deben
tener
las
siguientes
14
15
El modelo presentado por Kingstrom (en Chiavenato, 1999: 127) est enfocado
hacia los aspectos operacionales. Consiste en :
a. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o
sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las
necesidades de mano de obra
b. Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico
c. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional
d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional,
correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico
correspondiente.
Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro,
a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, (en
Chiavenato, 1999: 127) est basado en el flujo mencionado. En razn de la
experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son
promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern
ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema.
Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias,
como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este
modelo es muy til para el anlisis del planteamiento de carreras cuando la
organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido.
El modelo presentado por Sikula (en Personal de Administracin y Recuersos
Humanos pag 159-175) es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta
cuatro factores: volumen de produccin, cambos tecnolgicos, condiciones de
oferta y bsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo
sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir:
1. Objetivos de la organizacin
2. Planeacin de la Organizacin
3. Auditoria de Recursos humanos 4. Previsin de Recursos Humanos
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5. Programas de accin.
Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma
que se vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la
otra.
Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son
interrelacionados de manera dinmica.
Dificultades bsicas de la ARH
Las dificultades bsicas de la ARH
son:
a. La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es
una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear,
prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b. La ARH se
entiende
con
recursos
vivos,
extremadamente
complejos,
diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados
del ambiente para la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de
actividad, de posicin y de valor.
c. Los recursos humanos no estn solamente dentro del rea de ARH, sino
principalmente ubicados en los diversos rganos de la organizacin y bajo la
autoridad de diversos jefes o gerentes. Es as como cada jefe o gerente es el
responsable directo de sus subordinados.
d. La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho
ms concreto de su existencia es que ella no puede controlar fcilmente los
eventos o las condiciones que la produce. Esto porque las principales eventos
o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas reas de
la organizacin y el comportamiento heterogneo de los participantes.
e. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las
cuales posee un grado de poder y control muy pequeo. De ah que
17
es
bueno
para
un
segmento
de
la
organizacin
no
es
bueno
II.
III.
Coordinacin intergrupal
IV.
18
La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva
al estudio de la motivacin para el trabajo, de las comunicaciones, de las
distorsiones perceptivas y falta de informacin, de los pequeos grupos de
trabajo, de la organizacin informal y de otras reas. Los problemas tpicos de
la industria de hoy son:
1. Las personas no estn involucradas o comprometidas con sus insatisfacciones
en cuanto al cargo-trabajo.
2. El ausentismo es grande.
3. Ocurre mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos
4. Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsin y falta de
informacin.
5. hay confusin y desentendimiento en cuanto a los objetivos y prioridades.
6. Los supervisores no desean asumir responsabilidades.
Uno de los aspectos ms crticos de la ARH est en la dificultad de saber si se
est haciendo o no un buen trabajo; est llena de desafos y riesgos en un
terreno donde se pueden cometer errores desastrosos con la seguridad de
estar actuando correctamente. Las estrategias y decisiones relacionadas con
la ARH exigen ms visin de las consecuencias.
SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS
Manteniendo el enfoque sistemtico, consideramos la organizacin como un
sistema abierto en el que entra varios tipos de recursos ( materiales,
financieros, humanos ) y del que salen algunas especies de productos o
servicios. El sistema abierto mantiene una interaccin con el ambiente
externo, efectuando intercambios; las entradas de recursos e informacin
ingresan
en
el
sistema
que
produce
resultados,
salidas,
servicios
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20
esquemas
de
salarios
iniciales
ofrecidos
los
pocos
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22
SITUACIN DE BSQUEDA
23
de
las
en
conseguir empleo
Temor de perder el empleo actual y
mayor fijacin en la compaa
Elevacin
salriales
ausentismo
de
las
Extrema facilidad
pretensiones
en
conseguir empleo.
Voluntad de perder el empleo
actual.
Aumento en
competencia
entre candidatos.
pretensiones salriales.
Extrema dificultad
de
los
problemas
de ausentismo.
Un candidato selecciona las
acepta
mltiples oportunidades.
Orientacin hacia el mejoramiento y
desarrollo.
Rotacin de Personal
Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la
rotacin de recursos humanos o turnover.
El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal
entre una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas
entre la organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas
que ingresan y que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de
personal se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de
cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices
mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o
promover acciones.
La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo
de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y
generar resultados.
24
Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta
debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del
proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms
voluminosos
que
las
salidas,
la
organizacin
tiene
sus
procesos
de
D=
EM = Efectivo medio del rea dentro del periodo considerado. Puede ser
obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciacin y
en la finalizacin del periodo, dividida por dos.
25
26
27
mercado de trabajo
Generalmente en la entrevista de desvinculacin, las informaciones recogidas
se refieren a aquellos aspectos que estn bajo control de los empleados, o son
claramente percibidos por ellos.
Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala percepcin y al control de
los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de
registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la
organizacin. Esos datos son los siguientes:
1. Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de su trayectoria
profesional dentro de la empresa;
2. Verificacin de los resultados de la evaluacin de desempeo;
3. Verificacin de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc. ;
4. Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin ;
5. Verificacin de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento
concedidos por la organizacin
28
6. Verificacin de los datos personales como: edad, sexo, estado civil, direccin ,
experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los empleos
anteriores y
7. Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa
horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc.
Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de
otras fuentes permiten un anlisis de la organizacin, de su ambiente y
consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin que determina las alteraciones
necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos
sobre la rotacin del personal.
Ese anlisis situacional permite poner en practica una efectiva y constante
evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada
por la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:
Reclutamiento y seleccin;
Remuneracin
Beneficios sociales;
Entrenamiento;
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gastos
en
formularios,
documentacin,
anotaciones,
registros, etc.
3. Costos de integracin:
30
proporcional
aplicado
al
programa
de
integracin
de
nuevos
31
Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vaco
existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
32
Aumento de errores
33
dichas
consecuencias
se
agudizan
cuando
resulta
34
35
36
37
Pero no se preocupe, los motivos que implican la salida de los trabajadores son
fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser
detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se
toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real.
Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera
diferente segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la
antigedad en la organizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el
caso de los motivos personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y
cuando son motivos laborales la rotacin es mayor en los hombres. En cuanto
a la antigedad las investigaciones demuestran que las personas con ms de
10 aos en las empresas son ms estables.
Ausentismo
El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no
ocasionada por enfermedad , o licencia legal. En sntesis, se dice que
ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una
organizacin que no estn en el trabajo
El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados
deberan estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares ,
ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de
la propia organizacin . Otro aspecto que es muy importante y que se debe
considerar es que no siempre las causas de ausentismo estn en el propio
empleado, sino en la organizacin , en el empobrecimiento de las tareas, en la
falta de motivacin y estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo
Entre las principales causas de ausentismo estn:
1. Enfermedades efectivamente comprobadas;
2. Enfermedad no comprobada;
3. Razones diversas de carcter familiar;
38
4. Retrasos involuntarios; y
5. Faltas voluntarias por diversos motivos.
Otras causas que tambin pueden citarse:
1. Fallecimiento del empleado;
2. Jubilacin;
3. Desvinculacin de la empresa;
4. Licencias por diversos motivos;
5. Abandono voluntario del empleo.
Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de
ausentismo, lo cual puede crear confusin cuando se pretenda comparar los
ndices de ausentismo de diversas organizaciones.
Factores intrnsecos del ausentismo
Benhrend ( en el mercado de los recursos humanos primer curso de
administracin) anota algunos factores muy frecuentes en los casos de
ausentismo. Los principales factores intrnsecos del ausentismo son:
1. Nivel de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia
hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados
no temen ausentarse en el puesto de que no sern despedidos y de que si
esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin.
Cuando en rgimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le
reduccin del ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen
ser despedido o castigados.
2. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo
para obtener un mejor nivel de asistencia . Sin embargo otros observaron lo
contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo.
Algunos
autores
tratan
de
explicar
esta
paradoja
alegando
que
los
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trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus
ganancias, por que esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel .
Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan.
Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar
basada en dos tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de
salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los
empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los
respectivos ndices de ausentismo.
3. Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de
ausentismo
Entre las mujeres que entre los hombres . Sin embargo lo que concierne
al ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a los
hombres.
4. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los
ndices de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los
empleados que tienen menos de veinte de aos de edad.
Edward C. Kellogs, (en Chiavenato, 1999: 127) resalta que el ausentismo es un
problema indefinido, ya que es difcil afirmar hasta que punto es inevitable, o
hasta que punto la organizacin puede combatirlo eficazmente.
Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que
anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l:
Las mujeres faltan mas al trabajo que los hombres.
El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves.
La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das
posteriores a los de fiesta.
El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fabricas.
40
Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor.
41
JUSTIFICACION
Se pretende demostrar que son altamente necesarios en su mayora los
Recursos Humanos y especialmente las relaciones laborales, tanto terica
como prcticamente y probar a su vez que cuando se ponen en un balance
equitativo los derechos y responsabilidades particulares dentro de cada
empresa dentro de su ambiente de trabajo mayor ser la ganancia , tanto
para los patrones como para los subordinados y especialmente para la
organizacin y como resultado obtener el xito en todos los aspectos.
OBJETIVO GENERAL
La finalidad de este trabajo es dar a conocer las bases y puntos ms
importantes acerca de lo que son los Recursos Humanos y su importancia; ya
que sin lugar a duda son fundamentales para la vida y subsistencia de toda
fuente de trabajo y por ende de la empresa.
PROPOSITO
El propsito es dar a conocer y asesorar a todas aquellas personas que les
interese entender un poco ms a fondo la interaccin que se da en una
empresa y cmo los factores en especial la rotacin de personal afectan a sta
en todos sus elementos.
42
HIPOTESIS
Existen diferencias entre las categoras de las variables independientes:
Edad.
Gnero.
Escolaridad.
Antigedad.
Estado civil.
Puesto.
Turno.
Mdulo.
en las puntuaciones de las escala sobre las variables dependientes:
H1 Clima Laboral;
H2 Fanatismo;
H3 Indecisin; H4
Evasin;
H5 Reticencia;
H6 Aquiescencia.
METODOLOGA
Sujetos
Las personas a las cuales se les aplicara el cuestionario son 24 trabajadores
que laboran en mdulos de caf los cuales cuentan con estudios mnimos de
preparatoria y laboran en turnos de 6:00 hrs. a 14:00 hrs. o de 13:00 hrs. a
21:00 hrs. de lunes a viernes. En el horario de la maana laboran 2 personas
una encargada de caja y otra como operador de caf y en el horario de la
tarde 1 persona que se encarga de realizar ambas funciones, en cada modulo
se cuenta con una persona encargada de hacer la limpieza de este pero a
estas no se les realizara el cuestionario ya que no son parte de nuestro
estudio.
43
Instrumento
El instrumento es un cuestionario que consta de 44 preguntas en forma
cerrada en las cuales se tienen 5 posibles respuestas las cuales son
(totalmente de acuerdo, de acuerdo, indeciso, en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo) con el cual se pretende medir de alguna
manera como se siente el trabajador en su ambiente laboral y como este
influye de alguna manera en su desempeo ya que a travs de las preguntas
deseamos que el trabajador nos diga como es la relacin con los dueos,
superiores, compaeros y que tan identificado se siente con la empresa para
la cual labora si se siente aceptado o tomado en cuenta y de ah saber cuales
son los factores que influyen en los trabajadores para su desempeo laboral y
calidad de vida. Se agregara una copia del cuestionario en un anexo al final de
trabajo.
Procedimiento
Se les entrego un juego del cuestionario y de la hoja de respuestas a los
trabajadores para que tuvieran tiempo para contestarlo en fin de semana
explicndoles brevemente lo importante que era que contestaran con la
mayor honestidad posible. Teniendo los datos se capturaron en una hoja de
Excel y posteriormente se procesaron en el paq1uete estadstico de NPSS para
que nos diera resultados y empezar a interpretar estos y analizar la
informacin recolectada y como esta poda ayudarnos a resolver nuestro
problema para mejorar nuestro ambiente laboral.
44
RESULTADOS
A continuacin se mostrara la recoleccin y procesamiento de resultados
obtenidos en los cuestionarios y los cuales fueron ingresados a un programa
estadstico.
Tabla I
Comparacin entre categoras de edades
Edad
De 18 a 20
De 21 a 24
De 25 a 32
19.63
8
4.809
24.75
8
2.053
21.13
8
3.137
7.50
8
2.204
7.75
8
2.866
7.63
8
1.768
14.88
8
4.086
9.50
8
3.207
13.25
8
4.166
15.75
8
1.282
13.88
8
2.167
15.75
8
1.488
18.75 43.63
8
8
3.105 7.367
20.38 35.63
8
8
1.996 5.605
18.63 42.38
8
8
2.446 5.397
t12
sig.
2.770
p=.01
0.196
n.s.
2.930
p=.01
2.101
p=.05
1.249
n.s.
2.444
p=.05
t13
sig.
0.739
n.s.
0.130
n.s.
0.790
n.s.
0.000
n.s.
0.086
n.s.
0.387
n.s.
t23
sig.
2.731
p=.01
0.101
2.017
p=.05
2.012
p=.05
1.568
2.454
p=.05
n.s.
n.s.
no muestran
significancia.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Se podran hacer unas recomendaciones con el fin de que el clima laboral en
la empresa pueda mejorar y por ende hacer que el ndice de rotacin del
45
Por ltimo se sugiere seguir con un estudio donde no solo se tomen en cuenta
a los operadores si no tambin a los dueos que se les aplique un cuestionario
y otro a los supervisores para poder comparar las respuestas de estos con las
de los trabajadores y que el estudio que se lleve tome como base este trabajo
para un mayor manejo de informacin y comprensin de esta tomado en
cuenta y previendo que los trabajadores en los cuestionarios aplicados tienden
a contestar en los extremos y por lo cual la informacin puede carecer de
significancia. Se sugiere aplicar otro tipo de cuestionario abierto donde los
trabajadores expliquen las causas del porque se sienten as.
46
47
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Administracin de los Recursos Humanos. Editorial
McGraw Hill 5 edicin. Mxico, 1999.
Sikula; Personal de Administracin de Recursos Humanos. Editorial
CECSA. 1994
Estephen
Robins,
Comportamiento
Organizacional
Controversias
Anexo
1. Soy una persona a la que le gusta aportar ideas en su
trabajo.
2. La comunicacin que llevo con los directivos (dueos)
es positiva.
3. Las instalaciones del lugar donde trabajo son
adecuadas.
4. La comunicacin que llevo con mi supervisor es
frecuente.
5. La empresa para la cual laboro me valora como persona
y no como un trabajador ms.
6. En el lugar donde laboro existen medidas de seguridad
como las siguientes: letreros de que hacer en casos de
CUESTIONARIO
48
(dueos) es de confianza
28. Me siento a gusto en la empresa para la cual trabajo.
29. Antes de entrar a laborar se me capacit para realizar
mi trabajo.
30. Mi sueldo alcanza para cubrir todas mis necesidades.
31. Conozco los objetivos que persigue la empresa.
32. El lugar donde trabajo cuenta con personal de
intendencia para que mantenga limpio mi lugar de
trabajo.
33. Si tengo un error en mi trabajo mis superiores me lo
hacen notar.
34. La comunicacin que llevo con los directivos (dueos)
es frecuente.
35. Antes o despus del trabajo realizo otras actividades
laborales.
36. Nunca he tenido problemas de faltantes en mi salario.
37. Mis superiores son quienes directamente me dan
instrucciones para realizar mi trabajo.
38. Conozco las polticas que persigue la empresa.
39. El lugar donde laboro queda cerca de mi domicilio.
40. La comunicacin que llevo con mi supervisor es de
confianza.
41. Conozco las estrategias que persigue la empresa.
42. Nunca he tenido problemas de descuentos en mi
salario.
49