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PARTE I: FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETENCIA

Captulo 1: EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO


Origen de la competencia y el pensamiento estratgico

Fundamentos de la estrategia
La estrategia es el curso de accin que la organizacin elige, teniendo en mente que una posicin
futura diferente le proporcionar ganancias y ventajas en relacin con su situacin actual.
Es un arte y una ciencia, es reflexin y accin, es pensar y actuar, y no tan solo pensar antes de
actuar.
Es una eleccin que involucra a toda la organizacin y que consiste, por una parte, en seleccionar de
entre varias alternativas existentes la ms conveniente de acuerdo con los factores internos y externos
de la organizacin, y por otra parte, en tomar las decisiones en base a esta eleccin.

Trabajo del estratega


De acuerdo con Khun en Scientific Paradigm: La diferencia entre el trabajo del cientfico y el del
estratega es que el primero se concentra en problemas orientados hacia una disciplina o ciencia
especfica, mientras que los que afronta el estratega son interdisciplinarios e implican una amplia gama
de conocimientos.
El estratega debe tener en mente la visin y la accin estratgicas. Visin que implica una amplia
nocin de espacio y tiempo. En cuanto a espacio significa visualizar un todo (planeamiento holstico). Y
en trminos de tiempo, el estratega debe tener una visin a largo plazo , es necesario tener claras las
consecuencias futuras de muestras acciones presentes.
Adems, el estratega debe promover una visin perifrica, es decir una capacidad para visualizar
donde est el todo, es fundamental mirar hacia a fuera.

Estrategia organizacional
Para Andrews: Es el patrn de decisiones que determinan y exhibe los propsitos, los objetivos y las
metas organizacionales y que elabora el plan estratgico que define el conjunto de negocios en los
cuales se involucra la organizacin [] as como la naturaleza de las aportaciones econmicas y no
econmicas que ofrecer [] a sus comunidades de inters
En este contexto la estrategia es el patrn que integra los objetivos generales de una organizacin en
un todo coherente y con un propsito.

Importancia de una buena estrategia


Una estrategia bien formulada permite asignar e integrar todos los recursos y las competencias
organizacionales en una proposicin nica y viable, para anticiparse a los cambios del entorno ya las
contingencias frente a la competencia.
Con esta informacin se puede entender por qu la estrategia, que nace en la guerra, y que avanza por la
poltica y los deportes, es de gran importancia para la administracin de las organizaciones y los negocios.
Estrategia y competencia
La estrategia representa un planeamiento competitivo. Ah recae la importancia en el estudio de la
competencia y las diferentes dimensiones en que se manifiesta: biolgico, militar, poltico y deportivo.

Competencia biolgica
La competencia comenz con la vida misma y durante millones de aos no necesit estrategia. La
suerte y las leyes de la probabilidad permitan a los competidores encontrar las combinaciones de
recursos que correspondan mejor a sus diversas caractersticas. Esto era la seleccin natural
propuesta por Darwin, basada en la adaptacin y la supervivencia del ms apto.
En el transcurso de millones y millones de aos se desarroll una complicada red de interaccin y
competencia, originando millones de diferentes especies catalogadas, y cada una con ventaja nica

para obtener los recursos que necesita. Y cuanto ms rico sea el ambiente, tanto mayor ser el
nmero de competidores y tanto ms afinada la competencia.

Competencia Militar
La guerra fue el escenario donde naci el concepto estrategia. Las constantes luchas y batallas a lo
largo de los siglos provocaron que los militares empezaran a pensar seriamente antes de actuar. La
conduccin de las guerras empez a planearse con anticipacin.
Aqu encontramos a Sun Tzu con su principio: Ganar antes que comience la batalla. Este general y
filsofo chino plantea tres pilares: la organizacin, las circunstancias y la disposicin.

Competencia Poltica
La poltica tambin ha inspirado a los estrategas, en cuanto a enseanzas para los estrategas de
negocios. El juego por el poder que implica la poltica por lo general esconde una batalla, frontal u
oculta entre bastidores, similar a un combate militar.
EL filsofo y poltico italiano Nicols Maquiavelo (padre de la ciencia poltica) public El Prncipe en
1512. Una de las ideas principales es que un prncipe sabio debe encontrar la manera de hacer que
sus ciudadanos siempre tengan necesidad del Estado y de l, as ellos siempre le sern fieles. El libro
se mantiene actual y atractivo, adems de tener una influencia profunda en la historia poltica y en el
pensamiento estratgico moderno.

Competencia Deportiva
La competencia deportiva represent muchas veces un conjunto de conceptos, ideas y prcticas
capaces de mejorar la calidad de vida del hombre y hacerlo ms fuerte y poderoso. El juego se basa
en tres elementos: los jugadores, las reglas y la persecucin de resultados. Los tres elementos
expresan ampliamente la necesidad que el individuo tiene de vivir en una sociedad, donde hay reglas,
de explorar/conocer (actuar en el medio) y de vencer (alcanzar metas). Adems el juego tiene tres
fundamentos bsicos: la estrategia del juego, el movimiento y la agonstica (impulso psicolgico de
luchar).

Captulo 2: PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA


Aplicacin de los fundamentos de la estrategia

Planeacin estratgica
La planeacin estratgica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la
organizacin con la finalidad de insertarla, segn su misin, en el contexto en el que se encuentra.
Un proceso de planeacin estratgica eficaz no debe ser formal y burocrtico, sino que debe iniciar
con interrogaciones sencillas como estas: Cul es la situacin presente de la organizacin?, cul es
su desempeo con los clientes y frente a los competidores? Si no se aplicara cambio alguno, cmo
ser la organizacin dentro de uno, dos, cinco o diez aos? Si las respuestas a las preguntas
anteriores no fueran aceptables, qu decisiones deberan tomar los administradores?, qu riesgos
entraaran?

Eficiencia, eficacia y efectividad


A travs de la planeacin se deben maximizar los resultados y minimizar las deficiencias, partiendo de
los principios de lograr mayor eficiencia, eficacia y efectividad.
Eficiencia es hacer las cosas con certeza, resolver problemas. Eficacia es hacer las cosas pertinentes,
producir alternativas creativas. Efectividad es poder sostenerse dentro del entorno, presentar
resultados globales positivos a largo plazo.

Necesidad de una planeacin estratgica

La evidencia muestra que generalmente las organizaciones que planean su estrategia tiene un mejor
desempeo con respecto a las que no lo hacen.
La estrategia define la estructura y los procesos internos de la organizacin con la expectativa de que
produzcan efectos muy positivos en su desempeo.

Beneficios de la planeacin estratgica


Una investigacin que incluy cincuenta organizaciones de varios pases y sectores arroj que los
principales beneficios de la planificacin estratgica son:
- La claridad de la visin estratgica
- La debida comprensin de un entorno sumamente cambiante y competitivo
- El enfoque dirigido mediante objetivos a largo plazo
- Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo
- Un comportamiento sistmico y holstico que involucre a toda la organizacin
- La interdependencia con el entorno externo

Niveles de la planeacin: estratgico, tctico y operativo


La planeacin estratgica es la ms amplia y abarca a la organizacin entera. Est en manos de la alta
gerencia (en el nivel institucional) y corresponde al plan mayor, al que se subordinan todos los dems
planes.
La planeacin tctica es la que abarca a cada departamento o rea de la organizacin. Est en manos
del nivel intermedio correspondiente a cada departamento de la organizacin.
La planeacin operativa es la que abarca cada tarea o actividad especfica. Est en manos del nivel
operativo y se concentra en cada tarea o actividad.

Escuelas de planeacin estratgica: de carcter preceptivo y normativo y de carcter descriptivo y


explicativo
El proceso de la planeacin estratgica ha ido cambiando con el tiempo, visto desde un carcter
preceptivo y normativo fuerte y rgido, hasta un carcter descriptivo y explicativo maleable.

Escuelas de carcter preceptivo y normativo


- Escuela de planeacin: Aborda la estrategia como un proceso formal. Aporta principalmente en el
desglose de objetivos estratgicos en objetivos tcticos y operacionales, y en una cascada o
jerarqua de objetivos
- Escuela del diseo: Estudia la estrategia como un proceso de adecuacin. Parte del supuesto de
que la finalidad es adaptar y empatar los aspectos internos de la organizacin (fortalezas
debilidades) y los aspectos del entorno externo (amenazas y oportunidades).
- Escuela del posicionamiento: Aborda la estrategia como un proceso analtico. Segn esta escuela
se busca definir un posicionamiento estratgico de la organizacin frente al entorno externo, que
debe ser analizado y conocido previamente.

Escuelas de carcter descriptivo y explicativo


- Escuela de las iniciativas emprendedoras: Aborda la estrategia como un proceso visionario. La
visin es una representacin mental de la estrategia que existe en la mente del lder. Esta visin
sirve como inspiracin y tambin como gua.
- Escuela cognitiva: Aborda la estrategia como un proceso mental. Se trabaja en funcin de la forma
en que las personas perciben e interpretan la realidad del entorno.
- Escuela del aprendizaje: Aborda la estrategia como un proceso emergente de aprendizaje y de
construccin por incrementos, tanto individual como colectiva. Su punto focal es la administracin
progresiva de los cambios y no de la estrategia.

Escuela del poder: Aborda la estrategia como un proceso de negociacin, de ndole poltica, en la
que el poder se disputa de manera interna en la organizacin, y que implica la persuasin, la
negociacin y la componenda (perspectiva micro e intraorganizacional).
Escuela de la cultura: Aborda la estrategia como un proceso colectivo y social, que se basa en la
cultura organizacional para abordar los intereses comunes y la integracin del sistema.
Escuela del entorno: Aborda la estrategia como un proceso que reacciona a las circunstancias
externas. Esta escuela subraya que la estrategia es un medio que permite a la organizacin
moverse dentro de su entorno con libertad en la medida de lo posible y en funcin de las
demandas del medio ambiente.
Escuela de la configuracin: Aborda la estrategia como un proceso de transformacin. Segn esta
escuela la planificacin estratgica es un proceso de configuracin de la organizacin de acuerdo
con cada tipo de situacin del entorno con el propsito de integrar y articular a sus diferentes
partes.

Modelo general del proceso estratgico.


La planeacin estratgica debe: 1) Ser sistemtica: Implica a la organizacin como un todo, 2)
Enfocarse al futuro: Orientada a largo plazo, 3) Crear valor: Orientado hacia los objetivos estratgicos,
4) Ser participativa: Todos los miembros deben formular y entender la planeacin estratgica, 5) Tener
continuidad: La planificacin estratgica sirve para articular y preparar la estrategia, 6) Ser
implementada: La implementacin de la planificacin estratgica es el mayor desafo, y 7) Ser
monitoreada: El desempeo y los resultados deben ser evaluados.

Captulo 3: ORGANIZACIONES QUE APRENDEN


Administracin competitiva del conocimiento

La era de la informacin
La era de la informacin ofrece una cantidad increble de informacin acerca de una variedad infinita
de temas que estn a la disposicin de cualquier persona, pero qu significa informacin? La
informacin es el principal depsito de conocimiento y representa una enorme ventaja competitiva para
las organizaciones.

Fundamentos del conocimiento


El valor del conocimiento sobrepasa cada vez ms con mayor frecuencia el valor de la experiencia
anterior. Actualmente el conocimiento se ha convertido en la moneda ms valiosa del mercado,
adems tiene un ciclo de vida cada vez ms corto. El cambio en el que vivimos, que es la nica
constante de nuestra existencia, provoca que con mucha mayor rapidez el conocimiento se vuelva
obsoleto, porque tambin se transforma de manera constante.

Caractersticas del conocimiento


El conocimiento tiene tres caractersticas:
- Es tcito: Ese conocimiento est en la cabeza de las personas y se deriva de sus experiencias y
vivencia personales, se transmite de forma vaga , no estructurada y, muchas veces, inconsciente.
- Es dinmico: El ser humano siempre est generando nuevos conocimientos por medio del anlisis
de las impresiones sensoriales que recibe el mundo real y tambin pierde conocimientos
anteriores.
- Tiende a la estandarizacin: Las reglas exigen una mayor energa y permiten que se acte con
rapidez y eficacia sin tener que detenerse a pensar en lo que se est haciendo

Tipos de conocimiento: tcito y explcito


Nonaky y Takeuchi describen dos tipos de conocimientos:

El conocimiento tcito es subjetivo y se incorpora por medio de la experiencia cotidiana, n siempre


puede ser transmitido o transformado en palabras o smbolos.
El conocimiento explcito es objetivo y racional, se puede transmitir o transformar en palabras a
smbolos.

Formas de convertir el conocimiento


- Socializacin: pasar el conocimiento tcito q conocimiento tcito. Es el proceso para generalizar las
experiencias de la creacin de conocimiento tcito por medio de modelos mentales o habilidades
tcnicas compartidas.
- Externalizacin: pasar el conocimiento tcito a conocimiento explcito. Es un proceso de creacin
de conceptos nuevos generado por el dilogo o la reflexin colectiva.
- Combinacin: pasar el conocimiento explcito a conocimiento explcito. Es el proceso para
sistematizar los conceptos en u sistema de conocimiento que implica una combinacin de
conjuntos diferentes de conocimiento explcito.
- Internalizacin: pasar el conocimiento explcito a conocimiento tcito. El know-how compartido y las
experiencias son internalizadas en las bases del conocimiento tcito de la persona.

Organizaciones de aprendizaje
Se llama as a las organizaciones donde las decisiones se toman de forma colectiva, o donde estas
afectan a varias personas. Es necesario que los administradores compartan sus conocimientos, se
requiere del esfuerzo deliberado de equipos de trabajo para producir opciones de conocimiento
colectivo y para compartir tales decisiones de manera intensiva.

Aprendizaje: definicin y tipos


El aprendizaje es el proceso que cambia o modifica el comportamiento en funcin de la incorporacin
de los nuevos conocimientos o habilidades que lo mejoran. Cada persona crea el conocimiento cuando
organiza lo que interpreta de la experiencia; al interpretarla le da forma de mundo estructurado. Para
Piaget existen dos tipos de aprendizaje:
- Aprendizaje por asimilacin: Significa absorber informacin por medio de estructuras armadas que
la persona ya posee, y que le permiten reconocerlas y darles significado.
- Aprendizaje por acomodacin: Con este tipo de aprendizaje, las creencias, las ideas y las actitudes
registran un cambio estructural interno. El aprendizaje provoca que toda experiencia anterior sea
reestructurada y modificada para acomodarla de manera adecuada.

La cinco disciplinas de las organizaciones de aprendizaje


Las organizaciones pueden aprender continuamente siempre y cuando dominen cinco disciplinas:
- Dominio del pensamiento sistmico: Ver el todo en lugar de sus partes.
- Dominio de la aspiracin personal: Es la excelencia individual y el comportamiento de la moral,
dado que cada individuo es responsable de sus decisiones y asume sus consecuencias.
- Dominio del desarrollo de paradigmas: Se lleva a cabo mediante la exploracin de los modelos
mentales que determinan y explican el comportamiento individual.
- Dominio del establecimiento y el comportamiento de la visin: Hacer explcito el lugar donde se
quiere estar en el futuro.
- Dominio de la prctica de aprendizaje en equipo: Se realiza por medio de la ceracin de un ciclo en
el cual las acciones individuales se convertirn en acciones colectivas.

Administracin del conocimiento


La organizacin se puede entender como un organismo social vivo que utiliza las informaciones y sus
conocimientos de la misma manera que los seres vivos (que recogen toda la informacin relevante
para comportarse de manera adecuada). La gran inteligencia de la organizacin de sus profesionales
ordenados en forma de redes de inteligencia que estructuran los sistemas de informacin.

El conocimiento
En la era de la informacin el recurso ms importante ha dejado de ser el capital financiero. En su
lugar ahora est el capital intelectual, que se basa en el conocimiento, eso significa que el recurso ms
importante en la actualidad ya no es el dinero, aun cuando sea fundamental para mantener un
negocio, sino el conocimiento. El capital financiero no ha perdido su importancia relativa, pero
depende totalmente del conocimiento para su debida aplicacin y rentabilidad, ha quedado a la cabeza
de los recursos de la empresa.

Papel de la informacin en la planificacin estratgica


No existe proceso de planeacin estratgica sin acceso a informacin del entorno externo e interno de
la organizacin. La planeacin estratgica requiere el mximo de informacin y conocimiento del
presente y del pasado y de la construccin de escenarios con respecto al futuro. Los tres niveles de
planeacin establecen el tipo de informacin que debe utilizarse:
- Nivel estratgico: Los altos directivos de la organizacin deben trabajar con informacin del
contexto de los negocios. Informacin pertinente para identificar oportunidades y amenazas, y para
identificar fortalezas y debilidades.
- Nivel tctico/funcional: En este nivel la cuestin fundamental pasa por la integracin de la
informacin de las diferentes reas funcionales. Asociado con las funciones ejecutivas clsicas.
- Nivel operacional: En este nivel las informaciones tienen sobre todo, el propsito de controlar y
corregir las desviaciones en la ejecucin. El resultado indica la necesidad de aplicar medidas
correctivas.

PARTE II: CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN


Captulo 4: INTENCIN ESTRATGICA
Comencemos a pensar en la estrategia
La intencin estratgica se entiende como el conocimiento de la esencia de la organizacin y representa el
apalancamiento o uso de todos sus recursos internos, capacidades y habilidades a efecto de cumplir sus
metas en el entorno de la competencia. Esto es lo que brinda a sus miembros de todas las reas y niveles la
justificacin para su entrega y dedicacin; lo cual solo surgir si todas ellas creen con fervor en el producto o
servicio de la organizacin y son arrastradas por su ideologa explcita, es decir, el conjunto de principios y
valores que delimitan las acciones de la organizacin.
Detrs de la intencin estratgica siempre existe una ambicin estratgica, sta exige que todos los miembros
de la organizacin se involucren en el desafo corporativo. Para alcanzar un desempeo excelente, la
organizacin tambin debe identificar la intencin estratgica de los clientes, los proveedores, los asociados y
los competidores. Es necesario contar con algn mecanismo que permitan transformar la intencin estratgica
en accin y que la convierta en una realidad. Es por esto que es necesario que la alta gerencia transmita:
- Un sentido de direccin: los colaboradores deben saber hacia dnde se dirige la empresa
organizacin.
- Un sentido de descubrimiento: los individuos deben tener la posibilidad de recurrir a su curiosidad y
capacidad creativa y de aplicarlas.
- Un sentido de destino: las personas deben saber cul es el futuro que estn ayudan a crear.
La intencin estratgica debe pasar por tres pruebas, en las que la misin formulada de la manera tradicional
suele fracasar:
- Direccin
- Motivacin
- Desafo
La intencin estratgica se relaciona con la creacin de aspiraciones, objetivos ambiciosos y objetivos no
realistas.

La primera actividad del proceso de la planeacin estratgica consiste en reflexionar acerca de la intencin
estratgica de la organizacin.
1. Misin Organizacional
Es la declaracin de su propsito y alcance, en trminos de productos y mercados, responde a su
razn de ser o existir. Es imprescindible que exista coherencia entre el pasado, el pasado y el futuro de
la organizacin.
Considera los siguientes aspectos:
La razn de ser de la organizacin.
El papel de la organizacin en la sociedad.
La naturaleza del negocio de la organizacin.
El valor que la organizacin crea para sus grupos de inters.
Los tipos de actividades en los que la organizacin debe concentrar sus esfuerzos en el futuro.
Por otro lado, adems de considerar el enfoque de la actuacin general de la organizacin y de sus
productos y servicios, debe puntualizar los siguientes propsitos competitivos:
Propsito sectorial: indica los sectores preferenciales de actuacin.
Propsito extendido de productos y servicios: referida a la calidad tecnolgica o a los servicios
que ofrecen.
Propsito de competencias: plantea la base de produccin de productos y servicios.
Propsito de los segmentos de actuacin: la organizacin elige, a partir de sus competencias
centrales, los segmentos prioritarios que cubrir.
Propsito de verticalidad: define el grado de integracin o tercerizacin de los procesos.
2. Visin organizacional
Es la imagen de la organizacin de cmo se ver en un futuro. La divisin de los negocios deben
cumplir con estas premisas:
Adherencia a los hechos reales: las situaciones soadas deben ser posibles.
Descripcin concisa, pero potente: la divisin de los negocios debe tener un enfoque definido.
Equilibrio de todos los grupos de inters: la divisin de los negocios deben favorecer a todos
los grupos de inters.
Mientras ms acorde sea la visin de los negocios con los intereses de los grupos de inters, mejor
podr cumplir con sus propsitos.
Esclarece la direccin de los negocios a todos los grupos de inters.
Describe una condicin futura.
Motiva a los grupos involucrados para que ejecuten las acciones necesarias.
Ofrece un enfoque
Inspira a las personas para trabajar en pos de un conjunto integrado de objetivos.
Las etapas del proceso de elaboracin de la visin de los negocios son:
Primer esbozo: comienza con la declaracin inicial presentada por cualquier individuo de la
organizacin.
Etapa de coalicin: el primer esbozo de va modelando con el transcurso del tiempo con la
intervencin de los dems miembros de la organizacin.
Dinmica de grupo: algunas veces se requiere de un aislamiento fsico para poder descubrir de
manera explcita las emociones y ansiedades que son repercusiones de la formulacin de la
visin de los negocios.
Desalineacin del proceso: se registra una avance en cuanto a la elaboracin de la visin de
los negocios pero tambin es posible encontrarse con un retroceso.
Duracin: se espera que a partir del primer esbozo se articule un proceso de algunos meses de
duracin.
Producto final: el resultado del proceso es un curso viable, enfocado, flexible y fcil de entender
y de comunicar.
3. Valores organizacionales

La construccin de la filosofa corporativa es ideada de dentro hacia fuera de la organizacin, la cual


incluye sus principios y valores. Corresponden a sus atributos y las virtudes preciadas, como la
prctica de la transparencia, el respeto a la diversidad, la cultura de la calidad o el respeto por el medio
ambiente.
4. Stakeholders o grupos de inters
Se trata de personas, grupos u organizaciones que con su participacin, directa o indirecta, influyen en
los resultados estratgicos obtenidos y en el xito del negocio, con la esperanza de obtener frutos de
esa contribucin. Se refiere a todos los involucrados en un proceso: clientes, trabajadores, accionistas,
colaboradores, inversionistas, proveedores, entidades reguladoras, sindicatos, comunidad, etc.
Una misin organizacional debe tratar de satisfacer las demandas de grupos de inters muy diferentes.
5. Propuestas de valor
Los procesos de creacin de valor para los diferentes grupos de inters de una organizacin pasan por
tres etapas:
a) Creacin o identificacin del valor: se da mediante la produccin de innovaciones estratgicas en
los productos, los procesos y los modelos de negocios.
b) Desarrollo y entrega del valor: mediante la captacin de los resultados estratgicos que se
esperan.
c) Alineacin de las personas a los valores creados: mediante un liderazgo que motive a los
colaboradores asociados al cambio y propicie un alto desempeo.
6. Objetivos organizacionales
Es la situacin deseada que la organizacin pretende lograr. En este sentido un objetivo
organizaciones nunca existe como algo tangible; es un estado que se procura y no un estado que se
posee. L organizacin logra su eficiencia en medida que cumple sus objetivos.
Los objetivos organizacionales identifican el papel que desempea la organizacin en la sociedad
general. La sociedad est siempre en constante cambio, y como resultado, la organizacin debe
alterar sus objetivos organizacionales en un proceso de ajuste a los problemas y las situaciones
emergentes e imprevisibles.
Se debe convertir en una planeacin estratgica por medio del anlisis de las conductas del entorno, de las
condiciones organizacionales y de sus repercusiones futuras, para poder establecer los objetivos que
pretende la organizacin y se definan las estrategias para alcanzarlos correctamente.

Captulo 5: DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO


Conocimiento del entorno y sus oportunidades
Entorno dinmico y cambiante
Toda organizacin vive y opera en el entorno que la circunda. El intercambio constante entre la organizacin y
el medio provoca que aquella funciones como un sistema abierto en constante transicin de su mbito.
Heidjen distingue dos dimensiones del entorno externo:
- El entorno contextual o macroentorno:
Su principal tarea es la de administrar las actividades de la organizacin de modo que no deje de ser,
pase lo que pase un participante efectivo dentro del entorno.
- Entorno de las relaciones o microambiente:
Es el sector especfico de las actividades de la organizacin, que est compuesto por sus clientes o
consumidores, proveedores, competidores y entidades reguladoras, de quienes obtiene sus recursos y
a los que ofrece sus productos y servicios. Es el campo donde disea y aplica su estrategia.
En la prctica, el diagnstico estratgico externo se ocupa de estudiar los diversos factores y fuerzas del
entorno externo. Se concentran principalmente en

1. Identificar las oportunidades o las amenazas reales que exigen que la organizacin tome una decisin
estratgica.
2. Localizar las posibles oportunidades o amenazas futuras que la organizacin an no ha percibido con
claridad.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CONTEXTUAL O MACROENTORNO
El entorno contextual se entiende como la situacin en la que est inserta la organizacin. Como sta
funciona como un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con el contexto.
Al comprender las transformaciones que se registran en el entorno contextual, la organizacin puede definir
los procedimientos necesarios para afrontar ese entorno y los acontecimientos futuros que generarn esos
cambios.
Dada la naturaleza de la informacin es necesario que su procesamiento ocurra de forma continua y
considere su constante evolucin a lo largo de cuatro etapas bien identificadas:
Rastrear: identifica las seales de cambio del entorno contextual y sus tendencias.
Monitorear: Se refiere al anlisis y la evaluacin constante de las observaciones respecto de los
indicadores monitoreados.
Prever: es hacer proyecciones de los acontecimientos futuros a partir de los anlisis y las evaluaciones
que se han efectuado en la etapa anterior.
Evaluar: consiste en determinar los efectos y las tendencias, por orden de importancia y de tiempo,
para hacer la planeacin estratgica de la organizacin.
El propsito de este proceso es asegurar la evolucin de la organizacin por medio de la identificacin de las
oportunidades y las amenazas que surgen del entorno analizado.
Indicadores del entorno contextual
1. Entorno o anlisis demogrfico
Debido a que las personas constituyen mercados, las condiciones demogrficas tienen especial inters
para las organizaciones. Los principales indicadores que se emplean en el proceso de la informacin
del entorno demogrfico son:
Tamao, densidad y distribucin geogrfica de la poblacin.
Tasa de movilidad de la poblacin y proceso migratorio.
Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la poblacin.
Tasa de matrimonios, de natalidad y mortalidad.
Estructura de edad, familiar y vivienda.
Nivel de escolaridad
Composicin tnica y religiosa.
2. Entorno o anlisis econmico
Muchos mercados se estn globalizando cada vez ms. Ningn negocio, sea grande o pequeo, est
a salvo de la competencia internacional, debido a las facilidades que la tecnologa ofrece a personas
de todo el mundo. Los indicadores que emplea son:
Ingreso real de la poblacin
Tasa de distribucin del ingreso
Tasa de crecimiento del ingreso
Configuracin geogrfica (globalizacin)
Patrn de consumo y gasto
Nivel de empleo
Tasa de inters, inflacin y cambio
Mercado de capitales
Distribucin del ingreso
Balanza de pago
Nivel del producto bruto Interno (PBI)
Reserva de divisas
3. Entorno o anlisis poltico y legal

Se refiere al anlisis de las tendencias de leyes, cdigos, instituciones pblicas y privadas, y corrientes
ideolgicas. Con indicadores como:
Poltica monetaria, tributaria, fiscal y de previsin social
Legislacin tributaria, comercial, laboral y penal
Poltica de relaciones internacionales
Legislacin para la proteccin ambiental
Polticas de regulacin, desregulacin y privatizacin.
Legislacin federal, estatal y municipal
Estructura de poder
Por lo general, las principales polticas pblicas del Estado moderno que afectan ms directamente a
las sociedades y empresas son:
Polticas monetarias y fiscales
Legislacin social y reglamentos
Leyes de defensa econmica
Relacin de gobierno con los sectores productivos
4. Entorno o anlisis sociocultural
Por cuanto el anlisis de las tendencias de las creencias bsicas, los valores, las normas y las
costumbres de las sociedades, las actitudes y los valores sociales, vinculados con los cambios del
entorno econmico, tambin han sufrido transformaciones. Los indicadores utilizados principalmente
son:
Hbitos de las personas respectos de las actitudes y los supuestos.
Creencias y aspiraciones personales
Relaciones interpersonales y estructura social.
Movilidad entre clases
Origen urbano o rural de los determinados estatus
Actitudes en razn de las preocupaciones individuales frente a las colectivas.
Composicin de la fuerza de trabajo.
La tarea que afrontan las organizaciones se vuelve ms compleja porque los patrones culturales el
estilo de vida, los valores sociales y las creencias estn cambiando cada vez ms rpido.
5. Entorno o anlisis tecnolgico
Una nueva tecnologa puede mejorar nuestra existencia en un terreno y crear problemas ambientales y
sociales en otras reas. Los principales indicadores empleados en el proceso de informacin son:
Avance tecnolgico
Proceso de destruccin creativas
Aplicacin en nuevos campus
Programas de investigacin y desarrollo
Identificacin de patrones aceptados
Manifestaciones reaccionarias frente a los avances tecnolgicos
Adquisicin, desarrollo y transferencia de tecnologas
Proteccin de marcas y patentes
6. Entorno o anlisis de los recursos naturales
Una de las principales interrogantes es si la tierra se encuentra en la capacidad de proveer de
alimento, agua y energa a la poblacin. Los principales indicadores de recursos naturales son:
Escasez de la materias primas
Costo de la energa
Calentamiento global
Contaminacin ambiental
Amenazas de nuevas enfermedades
Catstrofes naturales

Sustentabilidad
Tal como en el caso de otros recursos naturales, todo depender de la forma en que las instituciones
pblicas y privadas se organicen para administrar el uso para el consumo, la agricultura y la industria.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO DE LAS RELACIONES O MICROENTORNO
El entorno de las relaciones incluye un conjunto de factores competitivos: la amenaza de nuevas
organizaciones participantes los proveedores y el poder de negociacin de los compradores, los productos
sustitutos y el grado de intensidad de la rivalidad entre competidores el cual ejerce influencia directa en la
organizacin, en sus acciones y reacciones comparativas.
Anlisis sectorial
Se entiende como la investigacin, el monitoreo y las revisiones sobre el sector de actividad de la
organizacin. El anlisis sectorial se debe elaborar con base en cuatro dimensiones:
1. La dimensin de los grupos estratgicos
2. La dimensin de la evolucin sectorial
3. El nivel de estabilidad del entorno
4. La dimensin de la composicin de las fuerzas de la competencias que actan en el sector
Grupos estratgicos
Un grupo estratgico se compone de las organizaciones de un sector que siguen opciones estratgicas
semejantes y orientadas a grupos de clientes similares. Un paso fundamental del anlisis sectorial
corresponde a la identificacin de las dimensiones estratgicas practicadas por las organizaciones que
optaron por decisiones similares, con miras a constituir un grupo estratgicos. Los grupos estratgicos de un
sector se pueden identificar por las barreras que afectan su movilidad.
Rivalidad entre grupos estratgicos
1. Grado de superposicin de los mercados meta: ocurre cuando varias organizaciones se concentran en
los mismos clientes potenciales.
2. Resultado de la diferenciacin de productos: si las estrategias de las empresas pertenecientes al grupo
estratgico ofrecen productos, servicios o marcas distintas, la ferocidad competitiva del grupo tender
a ser menor.
3. Grado de superposicin de las dimensiones estratgicas: cuando las organizaciones no se enfocan en
un mismo mercado, puede surgir la competencia por la puntuacin de marca, el liderazgo en el avance
tecnolgico o la cobertura del mercado.
El diagnstico estratgico externo permitir a la organizacin conocer bien el macro y el microentorno, los
mercados involucrados, la competencia existente, y sobre todo, el contexto externo que lo rodea. Esto sentar
las bases iniciales para que ponga en marcha su estrategia.
Captulo 6: DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO
Comprender el funcionamiento de la organizacin y sus potencialidades
Evaluacin de la competitividad de la organizacin
Es la dinmica que le permitir superarse por medio de un desempeo superior y de los atributos que ofrecen
sus productos y servicios, y por los cuales los clientes estarn dispuestos a pagar o incluso, ansiosos por
pagar.
El desafo de la evaluacin de la competitividad
En la prctica, la meta de las decisiones estratgicas sobre cmo actuar en nuevos mercados, invertir en
nuevas tecnologas establecer nuevas asociaciones o plantear el aumento de la capacidad han fallado porque
no consideran los recursos, las capacidades y las habilidades que realmente proporcionan una base para la
aplicacin de las competencias distintas de la organizacin. Esto suele ocurrir debido a que las decisiones se
toman con un alto grado de incertidumbre, complejidad y conflictos de intereses.
Recursos y competencias organizacionales

Los recursos son los insumos (inputs) de los procesos de la organizacin. El capital, el equipamiento, las
capacidades individuales de los empleados y las patentes son algunos tipos de recursos. La ventaja
competitiva se alcanza en razn de la aplicacin conjunta e integrada de los distintos recursos de la
organizacin.
Los recursos son activos de la organizacin, bienes que ha acumulado como resultado de la inversin en
escala, plantas, ubicacin y valor patrimonial de la marca (Brand equity)
Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuantificar, como equipamiento, instalaciones o plantas
industriales, mientras que los intangibles son los recursos desarrollados a lo largo de la historia de la
organizacin, que son difciles de comprender e imitar por los competidores, como el know-how, la cultura
organizacional, la confiabilidad, la reputacin o el historial de innovacin.
Arquitectura organizacional
Permite definir y describir los procesos y representa la manera en que se realizan las actividades en un
entorno dado para alcanzar sus objetivos. Cada organizacin desarrolla su propia arquitectura para operar
con eficiencia y eficacia y sta refleja su esencia. La arquitectura organizacional se explica con base en tres
dimensiones:
1. Estructura organizacional bsica: define las funciones entre las unidades y los departamentos, quien
depende de quin, y adopta la forma de descripcin de puestos, organigramas, etc.
2. Mecanismos de operacin: indican los asociados internos de la organizacin y lo que se espera de
ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeo.
3. Mecanismos de decisin: ofrecen recursos de informacin para ayudar al proceso de la toma de
decisiones.
Nuevos diseos organizacionales
El nuevo mundo de los negocios exige una nueva arquitectura capaza de responder a los principales
cuestionamientos y desafos que afrontan las organizaciones jerrquico-burocrticas.
Las organizaciones estn dejando de ser sistemas relativamente cerrados y se estn volviendo sistemas cada
vez ms abiertos. Las caractersticas de los nuevos modelos variedad, complejidad y flexibilidad. Refuerzan
la necesidad de desarrollar nuevos mecanismo adecuados de coordinacin.
Organizaciones sin fronteras
El tema de eliminar las barreras entre departamentos y reas aparece una y otra vez en las publicaciones
sobre administracin empresarial. Se considera que es una condicin imprescindible para crear una mayor
concentracin en el mercado y los clientes. Se distinguen cuatro niveles:
1. Eliminacin de las barreras verticales: implica la reduccin de los niveles jerrquicos.
2. Eliminacin de las barreras horizontales: contribuye con el fortalecimiento de los procesos y los grupos
interdepartamentales.
3. Eliminacin de las barrear externas: se origina por el medio de asociaciones y redes con proveedores,
clientes y competidores.
4. Eliminacin de las barreras geogrficas: se realiza mediante la construccin de alianzas estratgicas
para explorar nuevos mercados.
Organizaciones virtuales
Este tipo de organizaciones son las que mejor se adaptan con suma agilidad a las oportunidades del mercado.
Utilizan alianzas estratgicas temporales y emplean notablemente la TI. Sus caractersticas son:
1. Uso intensivo de la TI para establecer la res que sustentar los procesos.
2. Busca optimizar el sistema por medio de la aplicacin de las competencias individuales.
3. Confianza basada en el sentimiento de codependencia.
4. Fronteras poco definidas entre proveedores, competidores y clientes, haciendo difcil establecer dnde
comienza la otra.
5. Oportunismo que solo permanece mientras dura la oportunidad del mercado.
Principios bsicos de la arquitectura organizacional
La arquitectura organizacional debe considerar que las contingencias siguientes son principios bsicos.
1. Factores del entorno: la tecnologa que utiliza, los asociados involucrados en la tarea organizacional.
2. Dimensiones de la organizacin: tamao, estructura, espacio geogrfico.

3. Perfil operacional: los procesos, tareas, la autoridad.


4. Consecuencias en el comportamiento: desempeo, satisfaccin, rotacin del personal, conflicto,
ansiedad.
Arquitectura organizacional como variable dependiente de la estrategia
La estrategia empresarial pasa a privilegiar la eficacia y a reducir los costos y se puede dar el lujo de
mantener inalterada su arquitectura organizacional durante periodos largos. Cuando el mundo de los negocios
pasa por cambios rpidos e intensos y la estrategia se modifica continuamente, la arquitectura organizacional
tambin debe cambiar para ajustarse a todos esas transformaciones y funcionar como plataforma que
garantice la innovacin. Por tanto, debe ser gil, flexible, adaptable maleable y dinmica.
En los procesos de transicin por los que han ido pasando se pueden identificar algunas tendencias
arquitectnicas:
1. Presencia de grupos autnomos de trabajo
2. Utilizacin de sistemas de trabajos de alto desempeo: son proyectados para obtener la mxima
integracin entre los colaboradores.
3. Aumento del nmero de alianzas y empresas en participacin: son alianzas estratgicas para juntar las
distintas competencias de varias organizaciones.
4. Surgimiento de spin outs: son nuevas entidades organizativas. Estas entidades estn ligadas a la
organizacin madre o se vuelven totalmente independientes.
5. Aparicin y crecimiento del nmero de redes: no existe una jerarqua. Son conglomerados de
organizaciones unidas por valores comunes, personas, tecnologas y estilos operacionales.
6. Popularizacin del concepto de organizacin autoorganizada: utiliza un sistema capaz de monitorear
continuamente el entorno y responder a los cambios con flexibilidad y agilidad.
7. Existencia de fronteras nebulosas: con la expansin de alianzas, las fronteras que definen lo que est
adentro y lo que est afuera de la organizacin se tornan cada vez menos claras.
8. Popularizacin de los grupos de trabajo en la alta gerencia: las actividades de direccin dejan de ser
ejecutadas por individuos y se vuelven responsabilidad de grupos.
Organizacin por procesos
Una organizacin puede ser descrita por el conjunto de procesos que ejecuta. El enfoque por procesos facilita
la integracin de las reas y minimiza las posibles discontinuidades del flujo de trabajo. El enfoque en
procesos recibi un gran impulso con la ISO 9000:2000, que enuncia que la administracin por procesos
pretende crear una dinmica de mejora continua.
Concepto de competencias esenciales
La competencia se refiere al conjunto de habilidades y tecnologas asociado a los recursos y los procesos
organizacionales y se aplica de manera integrada y convergente. Luego, entonces, la competencia para una
organizacin es producir en ciclo rpido y se basa en un conjunto de habilidades integradas.
Cuando una competencia afecta directamente la satisfaccin de las demandas de los diferentes grupos de
inters (stakeholders), se dice que es una competencia esencial (corpetences). Las competencias esenciales
son recursos intangibles que presentan tres condiciones:
1. Los competidores son difciles de ser imitados
2. Los mercados y los clientes son los recursos esenciales para que la empresa pueda ofrecer
productos/servicios diferenciados.
3. El proceso de cambio y evolucin de la propia empresa es un factor fundamental de una mayor
flexibilidad que permite explorar mercados nuevos y deferentes.
Cadenas de valor y sistemas de valor
La cadena de valor describe ese ciclo mediante un mapa del movimiento de un producto desde la etapa de la
materia prima hasta el consumidor final, por medio de nueve actividades que tienen relevancia estratgica y
que crean valor, divididas en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.
Captulo 7: CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
Visualizar el futuro

Apoyados en el diagnstico estratgico, la organizacin adquiere conocimientos necesarios para entender y


manejar de manera correcta las variables del entorno. Entonces, la planeacin estratgica la podemos
entender como la respuesta global que presenta la organizacin al entorno.
Sin embargo, este conocimiento presente en el entorno externo e interno no es suficiente, ambos se deben
integrar y definir cules sern las premisas, evaluando sus posibles consecuencias. Recordemos que la
planeacin estratgica se construye en base a las decisiones, (tomadas a veces a partir de incertidumbres)
del hoy que construirn el maana.
Las tcnicas prospectivas ayudan a reducir los peligros relacionados con dichas incertidumbres nos
proporcionan herramientas que facilitan la formulacin de modelos hipotticos para entender el desarrollo de
las decisiones. La construccin de escenarios futuros es parte de esta moderna actividad.
Si la planeacin estratgica se disea para el largo plazo, slo podr tener xito si todos los factores
permanecen es pasivos a travs del tiempo, pero, el mundo gira y cambia a cada momento y se corre el
riesgo de que, cuando llegue el futuro estratgico, el entorno ya no sea el mismo de hoy, y no cabe duda de
que ser muy diferente.
Ante este hecho, nos planteamos una posible solucin: Elaborar escenarios para descubrir cmo podra ser
el entorno general, teniendo en cuenta cmo es hoy. Se trata de proyectar la situacin actual a un futuro
estratgico.
Los escenarios, como herramientas que nos ayudan a conocer el futuro, ayudan a construir diferentes
imgenes alternativas favorables o desfavorables. Existen escenarios de primera y segunda generacin. Los
de primera generacin son exploratorios y se usan para tener una mejor comprensin del mundo real de los
negocios. Se les conoce como escenarios del entorno, en tanto que los escenarios de segunda generacin
o escenarios estratgicos, son la base para juzgar cmo opera el mundo real hoy y cmo operar maana.
Los primeros se utilizan para saber cmo se comporta el entorno, mientras que los segundos sirven de apoyo
a la toma de decisiones.
Estos escenarios que derivan de modelos mentales del entorno, son creados de modo que tengan una
congruencia interna cuando proponen descripciones de posibles futuros Esta representacin imaginaria no es
slo cuestin de hacer futurologa, sino que tiene por intencin proyectar anticipadamente cmo se podran
comportar las condiciones del entorno de la organizacin ms adelante, y as encauzar la accin presente
hacia futuros posibles y deseables. Schwartz*define los escenarios como "historias del futuro". Esta
construccin se hace necesaria para crear nuevos caminos en lugar de enfrentar el futuro a ciegas e
improvisar soluciones de ltima hora
El futuro de una organizacin est moldeado por su percepcin del futuro y los lmites de la imaginacin de
sus planeadores, en funcin de una cultura organizacional que valora el dilogo. Siempre existirn diferentes
grados de precisin aplicables a los grados de incertidumbre, los cuales ser la medida del riesgo que se
asumir, no obstante, el futuro puede reservarnos sorpresas inimaginables.
Los escenarios son construidos como herramienta para pensar en el futuro, apoyar la toma de decisiones y la
eleccin de opciones que pueden ser viables en el futuro. Las metodologas buscan ordenar las percepciones
de entornos futuros alternativos, en los cuales se cumplirn las decisiones de hoy, as como preparar a las
personas y las organizaciones para que identifiquen las seales de cambio antes de que se manifiesten
plenamente.
De lo expresado se desprende lo siguiente:
1. Hechos: visibles y perceptibles, que ocurren.
2. Tendencias: Son los patrones de cambio que explican las dinmicas de los hechos
3. Estructuras subyacentes: Proporcionan la referencia lgica de las tendencias que se identifican. Surge
cuando las diferentes interpretaciones sobre las estructuras subyacentes explican las tendencias. Provocan
diferentes teoras de causa y efecto y producen diferentes perspectivas del futuro.
Es imposible eliminar la incertidumbre que guarda el futuro, pero, si se conocen los lmites de la prediccin,
as como los paradigmas o de modelos mentales recurrentes, se pueden adoptar enfoques estratgicos ms
flexibles que sean eficaces para prever diferentes futuros.

El principal desafo est en administrar la incertidumbre que predomina en el mercado, como parte del
diagnstico externo, y conseguir la armona entre los empleados y la administracin, como parte del
diagnstico interno. Por un lado, saber lo que existe y existir afuera; por otro, conseguir la adhesin del
personal.
El desarrollo de escenarios
Con frecuencia, los escenarios ayudan a las personas a tomar decisiones difciles que, de otra manera, no
tomaran o incluso rechazaran. *Heijden indica una diferencia entre los llamados escenarios externos e
internos: Los externos se derivan de modelos mentales comunes y corrientes del mundo exterior y tratan de
proyectar posibles hechos futuros del entorno contextual, (descritos como incontrolables). Los escenarios
internos se relacionan con lo que se anticipa de estados futuros creados por un individuo con base en las
relaciones entre el yo y el entorno externo y representan el mapa cognitivo de la persona. Los escenarios
internos suelen ser normativos y reflejan nuestro sistema de creencias y las metas que forman los paradigmas
mentales.
La planeacin por medio de escenarios se distingue de otros enfoques tradicionales de la planeacin
estratgica porque se enfoca en el cambio y la incertidumbre y no slo en probabilidades, sino que es
resultado de un razonamiento de causa y efecto. Depende de una comprensin amplia de las estructuras
subyacentes a los cambios del entorno.
Para *Wack, los escenarios manejan dos mundos: el de los hechos reales y el de las percepciones. Exploran
los hechos reales, pero buscan las percepciones que estn en la mente de quienes toman las decisiones. Su
propsito es buscar informaciones que tienen significado estratgico y modificarlas en percepciones recientes,
lo cual refleja una experiencia creativa que genera un insight estratgico que cambia la mentalidad del
estratega.
Para desarrollar escenarios es necesario tener en cuenta cuatro aspectos:
Posibilidad: los hechos deben tener potencial para volverse realidad.
Congruencia: los hechos deben tener una secuencia lgica.
Singularidad: cada escenario debe ser diferente de los dems.
Utilidad: cada escenario debe tener valor para comprobar las opciones estratgicas.
El proceso de construccin de escenarios
La construccin de escenarios es un proceso que pasa muchas veces por las mismas etapas; es como un
sistema circular para detallar y tratar de responder preguntas, haciendo investigacin tras investigacin,
buscando indicadores, tratando nuevas combinaciones y especulando sobre las futuras implicaciones y
acontecimientos. Normalmente, el proceso de construccin de escenarios debe ocurrir en reuniones,
llamados worhshops, que suelen durar dos o tres das y que van seguidos por reuniones temticas ms
cortas, siempre con la presencia del equipo de planeacin estratgica de la organizacin. Deben concebir de
forma simultnea para poder desarrollar la percepcin de diferentes posibilidades y alternativas. Es como
elaborar un plan A y un plan B por si ocurre algo inesperado. Sin embargo, ese enfoque no es del todo eficaz
porque, en el mundo real A y B se sobreponen y se recombinan de diferentes maneras. Se debe reflexionar
sobre las posibilidades que normalmente son descartadas pero que podran llegar a suceder. La metodologa
para trabajar con escenarios presupone responder a la pregunta: Qu sucedera si?
Etapas para construir escenarios.
Identificacin y precisin del tema
En esta etapa se define el tema central que justificar el proceso. El tema es producto de preguntas
relevantes sobre el futuro. Cules son los elementos predeterminados y los acontecimientos que estn
ocurriendo? Qu tendencias podran tener alguna repercusin en los negocios? La atencin de quienes
planean el futuro gira en torno del tema identificado, una vez que se ha relacionado con las intenciones
estratgicas de la organizacin, traducidas por su visin de los negocios. Existen muchas preguntas
estratgicas sobre el factor que deben ser respondidas, pues implican las posibilidades de xito en nuevos
mercados, la innovacin tecnolgica, el crecimiento econmico, el suministro de energa, etc. Algunas son

muy amplias, otras estn ms localizadas y se asocian a un proyecto especfico. Tambin surgen preguntas
estratgicas de orden personal.
Identificacin de las fuerzas motoras
Aqu, el equipo de planeacin estratgica debe reconocer, de entre los hechos identificados en los
diagnsticos externos e internos, cules servirn para responder las preguntas planteadas en la etapa
anterior. Esos hechos, representan las fuerzas motoras o de cambio.
Para seleccionar una pequea parte de los hechos con el fin de reconocerlos como fuerzas motoras, la
prctica se basa en el principio de Pareto, o la regla de1 80-20. Pareto, quien lleg a la conclusin de que la
mayor parte de la riqueza se encontraba en manos de un nmero reducido de personas. Concluy que este
principio era vlido en muchos otros campos de la vida diaria, y estableci la regla del 20-80% que dice que
un nmero pequeo de causas (generalmente 20%) es el responsable de la mayora de los problemas
(generalmente 80%). Muchas organizaciones lo aplican en programas de calidad, con la idea de detectar 20%
de las causas que dan origen al 80% de los defectos. Las causas llamadas vitales representan un pequeo
porcentaje y se diferencian de las llamadas causas triviales.
Generalmente, las fuerzas motoras se encuentran dentro de cuatro contextos predeterminados: Contexto
sociocultural y demogrfico: Son hechos demogrficos, tanto cuantitativos como cualitativos.
Contexto econmico: Son hechos macroeconmicos, microeconmicos y sectoriales.
Contexto poltico: Son hechos relacionados con asuntos electorales, regulatorios y legales.
Contexto tecnolgico y de recursos naturales: Son hechos como los avances de la tecnologa de informacin,
la biotecnologa o la generacin y distribucin de energa.

Categorizacin de las fuerzas motoras


En esta etapa se analizan los elementos predeterminados porque los hechos reales incluyen diferentes
medidas de todos los contextos y crean diversas categoras de hechos. Para escoger las fuerzas motoras es
necesario identificar los hechos que tienen mayor efecto en el tema trabajado y los ms imprevisibles como
acontecimientos futuros. Es necesario tener mucha sensibilidad para desarrollar mecanismos para hacer
previsiones, pero, estar preparado para un hecho no significa necesariamente evitar el riesgo o impedir su
efecto, sino reconocer la posibilidad de que ocurra y buscar procedimientos alternativos para minimizar su
gravedad y garantizar las condiciones mnimas de supervivencia y continuidad.
Matriz de efectos y previsibilidad
Para seleccionar las fuerzas motoras de los escenarios que se estn construyendo, es recomendable formar
pequeos grupos. Tras un anlisis de la informacin disponible, los participantes anotan en papel el criterio
para medir los efectos y su previsibilidad. A continuacin, el papel se pega en distintos cuadros de una matriz
de los efectos y su previsibilidad. Los papeles se van cambiando de posicin en los cuadros como resultado
de la discusin en grupo hasta que empiece a surgir cierta concordancia entre los hechos con grandes efectos
y los muy inciertos, los cuales sern las fuerzas motoras que se considerarn.
Consistencia de las fuerzas motoras
Consiste en encontrar una correlacin entre las fuerzas motoras seleccionadas y sus elementos ms
relevantes. Al inicio las agrupaciones aparecen desestructuradas, no existen reglas para los criterios
empleados para la agrupacin, pero es necesario observar las conexiones entre los hechos y tratar de
reconocer las variables que definen patrones de causa y efecto u otras asociaciones.
Las macro y microtendencias del futuro
James Canton* nos dice que las tendencias globales se pueden resumir en cuatro principales:
Energa poro el futuro: El papel crtico de la energa en cada aspecto de nuestra existencia.
Economa de la innovacin: La transformacin de la economa con base en la convergencia de la tecnologa,
el libre comercio y la democracia, lo cual impulsar nuevos trabajos y mercados, globalizacin, competencia,
paz y seguridad.
La fuerza de trabajo del futuro: Ms multicultural y con ms mujeres y ms hispanos.

La medicina; Extender cada vez ms la longevidad de las personas.


Sin embargo, estas presiones globales (macrotendencias) chocan con la fuerza de la individualidad
(microtendencias)
Alineacin de las incertidumbres crticas
Encontrar la consistencia de las incertidumbres crticas, en relacin con las agrupaciones mediante la
bsqueda de lo que tienen en comn para obtener 1as lneas de las incertidumbres. Lo ideal es encontrar dos
o tres lneas realmente crticas. Si esas lneas se cruzan de forma ortogonal se obtendr una matriz
tridimensional (con tres lneas de incertidumbre) que producir ocho escenarios posibles o una matriz
bidimensional (con dos lneas de in-certidumbre) que produce cuatro escenarios. Cada celda de la matriz
trabajada corresponde a un futuro lgico y plausible que se debe explorar.
El proceso de construccin de escenarios se inicia estudiando los indicadores que resultan de la accin de las
fuerzas motoras que influyen en el resultado de los acontecimientos
Creacin de rutas plausibles
Los escenarios usan la lgica de las fuerzas motoras para explicar el futuro; es decir, para ofrecer una idea del
comportamiento recomendable que podran observar esas fuerzas en razn de su comportamiento pasado.
Las fuerzas motoras pueden comportarse de diferentes maneras dependiendo de las combinaciones
realizadas. Los escenarios exploran dos o tres de esas alternativas, o sea, posibilidades basadas en la
combinacin de las que merecen mayor consideracin. El constructor del escenario observa las fuerzas que
convergen y debe entender cmo y por qu se pueden cruzar. La finalidad de los escenarios es evitar que se
piense que algunos futuros no son posibles. Para tal efecto, las combinaciones se construyen con mucho
cuidado, como si se tratara de una obra de teatro. Existen varias clases de combinaciones aplicables a las
descripciones de escenarios futuros; pueden incluir tantos detalles que se convierten en un registro muy
creble de lo que podra suceder:
Ruta del desafo y la respuesta: Aventura en la cual un individuo o una organizacin enfrenta una prueba
inesperada tras otra. El resultado es que, despus de cada prueba, la persona o la organizacin que la ha
enfrentado ya no ser igual que antes.
Cambios evolutivos: combinacin que se refiere a las transformaciones evolutivas, de naturaleza biolgica,
que siempre implican cambios lentos, ya sea el crecimiento o la decadencia; difciles de ubicar si uno no est
sintoniza-do con ellos ; una vez ubicados, son fciles de administrar porque no ocurren de repente, La
combinacin evolutiva ms comn en la actualidad es la de la tecnologa.
Mezcla o combinacin de la revolucin: De vez en cuando hay un cambio sbito y drstico, por lo general
imprevisible, llamado cambio discontinuo. Las revoluciones son raras, pero se deben considerar si son
plausibles. La pregunta ms frecuente que plantean los hombres de negocios a los constructores de
escenarios es: dnde podran estar las grandes discontinuidades y rupturas?
Mezcla o combinacin del ciclo: Las cuestiones econmicas con frecuencia se presentan en ciclos y, por esa
razn, el constructor de escenarios debe saber algo acerca de las teoras econmicas. La nica arma que
tiene una persona en el caso del ciclo es estar atenta a l. Los ciclos cambian, a pesar de que alguien trate de
controlarlos.
Mezcla o combinacin de una posibilidad infinita: comienza con la percepcin de que el mundo se expandir y
mejorar de forma infinita. Bajo su influencia suceden muchas cosas que, en otras circunstancias, no
ocurriran. Se invierte dinero en investigaciones, las personas gastan en vez de ahorrar para el futuro. Los
excesos se propagan de muchas formas.
Evaluacin de las implicaciones
sta es la parte ms interesante de1 proceso de la construccin de escenarios. En esta etapa surgen
interrelaciones que no aparecan antes. Emergen s aspectos que se deben considerar para la toma de
decisiones que, no se haban observado. Es importante saber cul de 1os distintos escenarios est ms
cerca del curso de la historia cuando fue revelada. En ocasiones, la direccin de la historia es obvia en
relacin con algunos factores como la salud o la economa general, pero a veces los principales indicadores
pueden ser sutiles.

Aplicacin de la metodologa
Aqu es necesario tomar algunas precauciones. Una de ellas es no terminar el trabajo con tres escenarios.
Tambin deben evitarse los escenarios de ms. Tal vez sea conveniente desarrollar un par de escenarios que
tengan la misma probabilidad y un par que tenga potencial de grandes efectos, pero una probabilidad
relativamente baja. Tambin se debe tener cautela al poner nombre a los escenarios. Los nombres deben
transmitir la lgica del escenario. Si los nombres son vivos y fciles de recordar, los escenarios tendrn mayor
posibilidad de imponerse en el proceso de la toma de decisiones y su implementacin en toda la empresa.
Competencias para la construccin de escenarios
Se requiere de cuatro competencias bsicas:
Competencia para contar historias
Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe estar dispuesta a estimular la imaginacin, la
creatividad, e1 sentido del absurdo, sin dejar a un lado e1 sentido de la realidad. La negacin es la primera de
las etapas de reaccin que utilizan 1as personas para protegerse de las malas noticias, seguida de la rabia, la
negociacin, la desesperacin y, finalmente, la aceptacin. Un buen escenario pide a las personas que
suspendan su incredulidad respecto de la historia durante el tiempo suficiente para evaluar las repercusiones.
La construccin de escenarios abarca dos dimensiones: la de los datos y Ia de las percepciones. Para
construir escenarios se debe trabajar con datos, pero el propsito es incentivar la recopilacin de datos cuya
significacin es estratgica, y puede transformarse en nuevas percepciones. Ese proceso de transformacin
no es trivial ni ocurre por sentido comn. Hay una nueva percepcin (insight) cuando alguien reflexiona sobre
una cuestin que hasta entonces se haba considerado tab o impensable, dice: s, ahora veo que eso podra
suceder y lo que hara a partir de esa constatacin.
Competencia para crear mitos
Probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo, que son expresadas como mitos. Estos
mitos influyen en las metas de los negocios y de la vida cotidiana y dan gran valor a la educacin como forma
de continuidad cultural y de defensa contra futuras amenazas.
Los mitos representan lo que las personas de una sociedad determinada piensan que son. Son las rutas de
referencia a las que acuden las personas; son los patrones, los paradigmas de comportamientos, las
creencias y 1as percepciones que las personas; no son necesariamente ficticios. Las organizaciones tambin
tienen mitos, historias sobre su pasado y futuro, en los que todos creen. Los mitos revelan algo sobre lo que
las personas sienten, desean, esperan y temen respecto del futuro.
Competencias para hacer conscientes los patrones mentales
Un patrn mental incluye las actitudes personales frente a una situacin, objeto o persona; se va formando
lentamente desde la infancia y no tiene mucho que ver con la realidad; es tan poderoso que puede influir en
las personas y provocar que ignoren la realidad. Es e1 caso de las personas intolerantes, tendenciosas y que
tienen prejuicios de opinin; suelen impedir la formulacin de las preguntas que deben plantearse para guiar
la decisin que se tomar. As las cosas, el esfuerzo de creacin del escenario debe basarse en una mirada
hacia el interior de cada quien, con el objeto de examinar sus patrones mentales conscientes o inconscientes
para evaluar el futuro. En vez de reunir informacin de1 mundo exterior se rene informacin del fuero interno.
Con frecuencia, 1as personas no entienden que los motivos de sus decisiones por 1o general son
inconscientes. Luego entonces, para construir escenarios deben hacerlos conscientes. Uno no reacciona ante
e1 mundo, sino ante su imagen del mundo.
Los paradigmas
El trmino "paradigma" (del griego paradeigma = modelo, patrn o modelo) se define como un conjunto de
reglas que definen fronteras entre lo correcto y lo equivocado, entre lo verdadero y lo falso, entre lo que se
debe hacer y lo que no se debe hacer. Un paradigma influye enormemente en el comportamiento, las
actitudes y las percepciones de las personas. Los paradigmas presentan seis caractersticas bsicas:
1. Los paradigmas son comunes en toda actividad estructurada: constituyen las reglas que dirigen el
comportamiento de las personas.

2. . Los paradigmas son tiles y funcionan como verdaderos filtros: Se concentran en la informacin ms
importante
3. Los paradigmas se pueden convertir en males terminales: regulan a las personas y las mantienen
atadas a viejos hbitos o formas de pensar y de actuar.
4. Los nuevos paradigmas generalmente son creados por personas extraas o foraneos: Los sujetos
involucrados con un paradigma corriente cuando mucho tratarn de mejorar el proceso, haciendo
algunas pequeas alteraciones, pero rara vez inventarn algo nuevo porque su visin est dominada y
atrapada en el viejo paradigma.
5. Los nuevos paradigmas exigen una visin futurista para su aceptacin: La aceptacin de nuevos
paradigmas implica ciertos riesgos y exige visin, coraje y fe. Sobre todo, precisa de una visin
abstracta que pocas personas tienen.
6. Los paradigmas no son estticos
7. Las personas pueden cambiar sus paradigmas: Mucha gente que se siente atada a la seguridad y la
estabilidad de los paradigmas actuales, y se niega a modificar sus comportamientos mediante la
adquisicin de otros patrones diferentes, no es fcil cambiar de paradigma.
Competencia y gusto por la investigacin
El proceso de construccin de escenarios implica 1a investigacin y la bsqueda calificada de informacin
Puede hacerse de forma restringida, mediante la bsqueda de los datos necesarios para un escenario
especfico, y tambin de forma amplia, con el impulso del aprendizaje. La investigacin no es tan slo una
herramienta til para reunir datos, tambin ayuda a afianzar la capacidad para percibir. La flexibilidad de la
perspectiva es un aspecto crtico. Las personas construyen un conjunto rgido de filtros para no ahogarse en
el torbellino de informacin usan la llamada seleccin perceptiva: slo prestamos atencin a lo que pensamos
que necesitamos saber. Sin embargo, el responsable de la planeacin del escenario debe estar consciente de
su filtro para readaptarlo y as dejar entrar ms datos sobre el mundo.
Previsin del entorno
Despus de que se han construido escenarios plausibles, nos toca preparar una previsin del entorno con el
propsito de alinear las condiciones que presentar el ambiente organizacional futuro, lo cual implica medir la
situacin actual del ambiente de la organizacin y determinar si es suficiente para desarrollar una estrategia
efectiva para el entorno futuro.
Existen dos formas bsicas de prever los entornos: Enfoque proyectivo: Consiste en proyectar los datos
actuales hacia el futuro empleando modelos deterministas y cuantitativos. Explica el futuro por medio de la
proyeccin del pasado y considera un futuro nico y cierto de forma determinista Por tanto, se suelen restringir
las variables y los factores cuantitativos, objetivos y conocidos. Es el enfoque que se emplea para situaciones
con cambios previsibles y graduales.
Enfoque prospectivo: Consiste en visualizar e1 futuro con una perspectiva global y holstica, utilizando
modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos, as como mtodos
de anlisis estructural, el mtodo Delphi, los efectos cruzados, etc. El enfoque prospectivo muestra un futuro
que acta conforme lo determine la accin Presente. Cuando las previsiones del entorno estn preparadas,
los responsables de la planeacin deben tratar de prever la posicin futura de los indicadores crticos en todos
los niveles del entorno.
Tcnicas para la previsin del Entorno
Existen muchas tcnicas para prever el entorno, como las opiniones de peritos expertos, otras, como la
extrapolacin de las tendencias. pueden ser muy complejas. Las principales tcnicas son:
Juicio de especialistas: Se puede emplear la previsin con base en juicios de opinin. En este tipo de
previsin, la organizacin puede utilizar a sus propios empleados, clientes, proveedores o sindicatos como
fuente de informacin cualitativa sobre las tendencias futuras.
El mtodo Delphi, consiste en colocar a especialistas en diversas etapas de evaluacin de los hechos, para
que discutan entre s y afinen sus hiptesis y juicios de opinin. Es un mtodo de decisin por medio de un
grupo de especialistas en un campo determinado.

2. Extrapolacin de las tendencias con senes de tiempo: Este mtodo puede ser menos confiable, pues el
movimiento de los nuevos acontecimientos se puede desviar completamente de la direccin esperada. Trata
de examinar los efectos que las tendencias escogidas, como el crecimiento demogrfico, tambin permite a
los planeadores relacionar factores como fluctuaciones estacionales, condiciones meteorolgicas y das
feriados con el desempeo de la organizacin. Su validez depende de la semejanza entre las tendencias
pasadas y las condiciones futuras.
3. Modelos dinmicos: Es la elaboracin de un conjunto de ecuaciones que tratan de describir los sistemas
subyacentes. Los coeficientes de las ecuaciones se ajustan por medio de estadsticas.
4. Anlisis de los efectos cruzados: Consiste en identificar un conjunto de tendencias clave que tienen mayor
importancia o probabilidad. Entonces la pregunta ser: Si el hecho "A" ocurre, cul ser su efecto en todas
las dems tendencias?
5. Matriz cruzada: Metodologa indicada para manejar el enorme volumen de informacin relevante
almacenada en los formularios de anlisis de medio ambiente, anlisis sectorial, anlisis de mercado y
anlisis de la competencia Se trata de un conjunto que debe ser organizado y consolidado estructuralmente
de modo que permita cruzar esa informacin y sacar conclusiones precisas y realistas para la toma de
decisiones.
La tcnica Delphi
Representa una herramienta para la toma de decisiones mediante un grupo de especialistas en un campo
determinado. Tiene tres caractersticas bsicas: el anonimato, la retroalimentacin sobre el control y las
respuestas estadsticas del grupo. La tcnica Delphi se puede utilizar para prever futuro. ' Si la tendencia que
ser prevista est en un campo de estudio especfico, se puede identificar a especialistas en ese campo y
preguntarles sobre la probabilidad de que ocurra la tendencia. Este proceso de responder y recibir
retroalimentacin (feedback) para despus responder de nuevo contina hasta llegar a un consenso.
Entonces, la empresa se podr basar, cuando menos en parte, en ese consenso para formular sus planes
para el futuro.
Qu esperar del futuro
No se tiene certeza respecto del futuro, pero se puede contar con indicadores probables. La atencin se debe
centrar en los aspectos que se mantienen y lo que surge como nuevo. El contexto futuro ser cambiante y
complejo, pero no de forma acompasada y rtmica. ste slo es el comienzo, pues es necesario proyectar e1
futuro a partir de las siguientes premisas:
1. Aprender a discernir entre las tendencias que llegaron para quedarse y 1as modas pasajeras.
2. Estar abierto a las opiniones de otros y ampliar su campo de aprendizaje y crecimiento.
3. Tratar de descubrir y analizar las cifras objetivas de una cuestin cualquiera.
4. Explorar las oportunidades, pues no se obtienen grandes resultados con slo resolver los problemas.
5. Concentrarse en lo que de hecho satisface sus intereses.
6. No olvidar la ecologa de la tecnologa, respete las necesidades de la naturaleza humana.
Lo que se puede esperar con certidumbre en el futuro, considerando los siguientes aspectos:
Permanencia: El principal desafo ser mantenerse a pesar de que deban afrontar los cambios que ocurran.
Transformaciones: En la dcada de 1960, haban previsto las transformaciones que presenciaramos todos.
Las consecuencias se sienten hasta hoy y afectan 1as preferencias y los valores de las generaciones
siguientes.
Envejecimiento: Factores como la recesin y la influencia de los medios de comunicacin han hecho decrecer
la tasa de natalidad en algunas naciones, mientras que los avances de la medicina ahora permiten una mayor
longevidad de los seres humanos.
Cultura joven: Quienes ya pasaron por esta etapa no estn dispuestos a dejar ir una mentalidad joven. Los
adultos de la tercera edad estn ansiosos por participar activamente en la sociedad. Se vive una cultura joven,
con pblicos en los que predominan las personas de mediana edad.
5. Conciencia ecolgica: Se ha convertido en una presin social general en cuestiones como la escasez de
energa y agua. Se estn realizando cuantiosas inversiones en comunicacin institucional con el propsito de

de-mostrar las acciones de responsabilidad social-ecolgica de las empresas y de probar que cuidan el
entorno.
6. Desarrollo tecnolgico: La nueva tecnologa tiene un fuerte atractivo para inversionistas debido a su
capacidad para generar rendimientos porque la sociedad moderna, y altamente sofisticada depende
enormemente de la tecnologa.
Agilidad: La reduccin del plazo de los nuevos inventos hasta su comercializacin y el surgimiento delia
economa digital, han reducido drsticamente el ciclo de vida de los productos.
Rapidez: El tiempo se convierte en una fuente crtica de ventaja competitiva en los procesos productivos. Los
tiempos por venir exigirn empresas cada vez ms productivas y cercanas a los clientes.
Competencia en un mundo transnacional
Otro factor que ha acelerado el efecto de los cambios del entorno es la escala y la velocidad con la que se
han registrado.
l. Proceso de globalizacin: El papel de los pases en la economa globalizada vara de acuerdo con su nivel
de desarrollo econmico y tecnolgico.
2. Compaas transnacionales; Los pases desarrollados tienen mayor riqueza econmica, dominan
tecnologas ms avanzadas y son sede de grandes compaas transnacionales. Emplean ese poder para
obtener mayores ventajas en relacin con los beneficios que obtienen los pases menos desarrollados.
3. Libre trnsito: Presupone el libre trnsito, no slo de bienes y servicios, sino tambin de personas,
tecnologas, capitales e ideas. El hecho ms relevante asociado a sta tal vez sea la constitucin de la exitosa
Unin Europea.
4. Pases emergentes: El crecimiento de algunas economas cambiar radicalmente la geografa de la
economa mundial. Estos pases buscan acercamientos porque, si sus poblaciones son consideradas de
forma integrada, representan una importante participacin de los mercados mundiales.
5. Escala versus riesgo: Las organizaciones asumen un gran riesgo a medida que aumenta su escala de
operacin.
Proceso irreversible de la globalizacin
Cul ser el futuro de la globalizacin? Todo parece indicar que no hay retorno. Es el estado que resulta de
los factores y las situaciones que se describen a continuacin:
l. Ideologa del libre comercio: Los obstculos al libre comercio han sido eliminados gradualmente. ste
enriquece las naciones y obliga a las organizaciones protegidas por mercados cerrados a participar en el
proceso de globalizacin para poder sobrevivir.
2. Desarrollo de la escala en el mercado global: Muchas empresas perdieron gran parte de su personalidad
nacional cuando desarrollaron una cultura global. Las empresas detentan su poder en razn de su liderazgo
en el mercado global.
3. Reduccin delas distancias culturales y geogrficas: Gracias al desarrollo de las telecomunicaciones los
pases y las sociedades estn expuestos a las mismas fuentes de informacin y se vuelven semejantes.
4. Aceleracin de la transferencia tecnolgica: La produccin y la comercializacin de la tecnologa ya no son
cuestin de soberana nacional. Hoy en da, para operar globalmente ' no importa el origen de la tecnologa,
el capital, la materia prima o el trabajo, siempre y cuando el costo sea bajo y la calidad alta.
5. Difusin de normas de calidad ms altas: Los mercados ms informados desean y pueden exigir mejor
calidad, la cual se trata de satisfacer con estrategias adecuadas
Los argumentos contrarios son: Los mercados se estn fragmentando con clientes ms preocupados por
expresar su individualidad que por comprar productos producidos en masa y vendidos en masa.
Cada vez es ms frecuente que los pases instituyan polticas proteccionistas, lo cual indica que tal vez se
estn cuestionando los fundamentos del libre comercio.
Consecuencias del proceso de globalizacin
Se caracterizan por:
I. La exigencia de adaptar los productos y los servicios a lo local.
2. La produccin en lotes pequeos

3. La reduccin del ciclo de vida de los productos


4. La disminucin de la fidelidad de los clientes
5. La creciente profesionalizacin de los clientes
6. La menor confiabilidad de los proveedores que tendrn que obtener la certificacin de diferentes
instituciones
7. La injerencia de los gobiernos en los negocios de la iniciativa privada
Adems, el fenmeno de la globalizacin tiene consecuencias en las actividades de los negocios que generan
prdidas a las organizaciones o a dificultad para mantener sus ventajas competitivas. Algunas consecuencias
crticas son:
1. La intensificacin de la competencia loca y la internacional.
2. La profusin o promocin de lanzamientos y la consecuente reduccin del ciclo de vida de los productos.
3. La creciente percepcin de que los productos son semejantes, debido a la aceleracin de la transferencia
tecnolgica.
4. La mayor insatisfaccin del cliente y la mayor sensibilidad de la relacin costo-beneficio
5. El aumento de los costos de la comunicacin y la promocin y la disminucin de su eficiencia.
Se puede ver que, en el proceso de globalizacin, el esfuerzo por la competitividad ya no est orientado por
los mercados y los clientes, sino por las oportunidades y las necesidades del negocio. Las fronteras
nacionales han dejado de representar un obstculo para el crecimiento de las organizaciones.
Competencia por medio de la tecnologa de la informacin (Tl)
La habilidad para dominar el proceso de la informacin significa la posibilidad de tener acceso a la informacin
y de usarla de forma efectiva. Representa una gran oportunidad para construir diferencias competitivas
Redes de investigacin y de negocios: La TI permite construir grandes redes mediante la integracin de la
empresa y sus clientes, empleados, distribuidores y proveedores.
Comunicacin electrnica: Representa el flujo prioritario de las comunicaciones, entre las personas, en el
trabajo y en el mbito personal y familiar. Permite el trabajo productivo en grupo.
Una nueva organizacin y un nuevo liderazgo: Los costos de la Tl estn bajando, mientras que su
accesibilidad es cada vez ms evidente. El acceso a una enorme cantidad de informacin relevante a un
costo irrisorio crea infinidad de oportunidades para varios sectores y disminuye los costos de las
transacciones.
Competencia en un entorno laboral cambiante
Una tendencia que se est afianzando es la del cambio en el concepto "trabajo" El trabajo humano est
siendo eliminado sistemticamente del proceso de produccin.
Reduccin de los empleos; la informtica y la tecnologa de la informacin finalmente estn teniendo
consecuencias, millones de puestos de trabajo han sido eliminados definitivamente; puestos y categoras
enteras han sido reducidos, reestructurados o desaparecidos.
2. Remuneracin y tiempo libre:Cmo remunerar a las personas que simplemente no son necesarias en el
mercado laboral? En este contexto afloran muchas oportunidades y amenazas. No sabemos si las nuevas
tecnologas nos van a liberar para una existencia con ms tiempo libre, basada en relaciones sociales menos
mercenarias, o si darn por resultado un desempleo colosal y una depresin global. La organizacin moderna
ya est viviendo este dilema.
Conocimiento: la esencia de la ventaja competitiva
El conocimiento ser el recurso ms valioso de la organizacin y la moneda ms valiosa del mercado; la
administracin del conocimiento tendr que aumentar mucho. La organizacin trata de transformar el
conocimiento tcito o explcito de sus profesionales en uno de sus activos intangibles, como su marca, su
reputacin o su fondo de comercio. Slo hay una cosa definida en el contexto de los negocios: el cambio. por
medio de la renovacin estratgica.
Segn Senge, la nica ventaja sostenible es la capacidad para aprender ms rpido y mejor que los
competidores. Y, las personas son el principal recurso para ejecutar los procesos de cambio.

PARTE III: DISEO DE LA ESTRATEGIA


Captulo 8: POLTICA DE NEGOCIOS
Las opciones estratgicas
El conocimiento sobre el entorno contextual, transaccional o interno, obtenido a partir de los diagnsticos
estratgicos externos e internos de la organizacin es complejo y extenso. Sin embargo, la creacin de
escenarios basados en ese conocimiento complejo, permite a la organizacin escoger las variables clave que
se administrarn y que podran asegurar su xito ante esos escenarios. Esos elementos son los llamados
factores crticos del xito o la llave del xito.
Factores crticos del xito
Son los que darn la respuesta para superar las amenazas del entorno y que permitirn maximizar las
oportunidades derivadas de sus fortalezas. Su eleccin es de enorme importancia, por cuando permite a la
organizacin concentrarse en las actividades clave de su negocio y alcanzar sus objetivos de forma sostenida.
Identificacin de los factores crticos del xito
En una empresa comercial xito significa obtener ganancias, Estos factores dependen de los negocios que
generan utilidades. Si el negocio es producir ropa, los factores estarn en las operaciones de bajo costo y
elevado volumen de ventas. Si el negocio es producir ropa de lujo, los costos no sern tan importantes como
la buena calidad de los materiales, la magnfica confeccin y el diseo creativo. Una vez escogidos los
factores crticos del xito, el siguiente paso es definir las polticas de la organizacin que guiarn su actuacin
competitiva. Se trata de un conjunto integrado de decisiones que debe ceirse a su comportamiento. A
continuacin, la relacin de posibles factores crticos de xito para diferentes variables del entorno:
Variables demogrficas
Resistencia: capacidad de la organizacin para superar perturbaciones externas sin perder su potencial.
Determina el grado de defensa o vulnerabilidad del sistema ante las presiones del entorno externo.
Stewardship: Administracin tica y responsable del negocio desde la creacin hasta despus de su extincin.
Busca minimizar los riesgos para los grupos involucrados, as como maximizar sus beneficios.
Variables econmicas
Calidad de la administracin financiera: Excelencia en la administracin de los recursos de la organizacin,
de modo que apoye correctamente sus prcticas de control, previsin, administracin de riesgos, estrategias y
los procesos.
Rentabilidad y utilidad: La rentabilidad se entiende como el resultado del rendimiento sobre la inversin
realizada en la organizacin. Utilidad es el resultado de la relacin entre el valor de las ganancias y el monto
de las ventas. En general, es la capacidad de la organizacin para registrar ingresos superiores a los egresos
que necesit para generar los ingresos.
Factores poltico-legales
tica en los negocios: es el comportamiento de la organizacin cuando respeta y acta sujeta a leyes,
principios morales y reglas de buena conducta. Los valores ticos especifican la manera en que la
organizacin administrar los negocios y consolidar las relaciones con proveedores, clientes y otros grupos
de inters.
Liderazgo en el sector: Capacidad y poder para anticipar, vislumbrar, flexibilizar, orientar y estandarizar las
prcticas de un sector, as como para crear las condiciones del cambio estratgico siempre que sea
necesario.
Variables tecnolgicas
Creatividad: proceso mediante el cual se frente a problemas o deficiencias. Se identifican dificultades y se
buscan soluciones.
Investigacin y desarrollo: Actividades de largo plazo orientadas al futuro, relacionadas con la ciencia y la
tecnologa
Productividad: Cantidad de bienes o servicios que produce la organizacin en relacin con los recursos que
emplea en el proceso productivo.

Variables de los recursos naturales


Acceso a recursos naturales: se refiere a las cantidades potenciales de recursos a los que tiene acceso la
organizacin, como energa, materias primas y agua.
Responsabilidad socioambiental: Proceso de implicacin y responsabilidad de la organizacin en cuestiones
sociales y ambientales que afectan a todos los grupos de inters con los que interacta. La organizacin
busca proteger y mejorar el bienestar social y del ambiente, mientras intenta satisfacer sus propios intereses.
Variables socioculturales
Cultura organizacional: conjunto de ideologas, smbolos, idiosincrasias, valores y prcticas que comparte la
organizacin y que influye en la forma de realizar los negocios y los procesos.
Reputacin e imagen: conjunto de creencias respecto de las caractersticas de una organizacin que se
expresa en una actitud favorable y fomenta la confianza en ella.
Fortalezas competitivas
Posicionamiento competitivo: Es la posicin de una organizacin y el lugar que ocupa en relacin con sus
competidores.
Desarrollo organizacional: significa la calidad con la que las personas desempean los procesos de administracin, incluye lo que sienten respecto del trabajo y la organizacin.
Proceso de la toma de decisiones
En los negocios, , para tomar decisiones es necesario considerar, de forma simultnea, varios factores
interrelacionados, tambin elegir lo que es crtico, aun cuando las consecuencias de la decisin impliquen una
enorme incertidumbre y muchos riesgos. Pero, cmo se toman decisiones tan complejas? La experiencia
profesional, la intuicin y el anlisis juicioso son la base para una buena toma de decisiones, pero no bastan
para garantizar su calidad e idoneidad. Se debe escoger un mtodo para tomar decisiones, sobre todo si
implican situaciones nuevas, desconocidas y complejas.
Hay mtodos que son ms eficaces que otros, dependiendo de la naturaleza de la decisin que se tomar,
pero stos no son excluyentes y muchas veces combinan varias tcnicas.

Toma de decisiones basada en procedimientos


Podra ser la mejor opcin cuando se aplica a problemas de forma continuada y sistemtica. Est basada en
un conjunto de instrucciones explcitas (lista de verificacin o check list). No es el mejor mtodo para decidir
las polticas de la organizacin, pero se debe considerar en la fase de ejecucin de un plan estratgico,
porque permite que la manera cmo administra los problemas comunes recurrentes sea previsible y uniforme
y esto aumenta su coherencia y enfoque, permitiendo que varias personas se beneficien del conocimiento
disponible sin tener que repetir los errores.
Toma de decisiones basada en experiencias
Cuando se enfrenta un problema diferente o complejo, lo ms adecuado es confiar en la experiencia propia
para reconocer las semejanzas del problema actual con otros vividos en el pasado. Quien tenga mayor
experiencia en el tipo de problema que se enfrenta tomar las mejores decisiones.
La experiencia como base de la decisin
Es la suma de lo que un individuo ha aprendido cuando ha abordado problemas y tomado decisiones en el
transcurso de su existencia o de su carrera. La experiencia cabe dentro de una de las categoras siguientes:
1. Recuerdo de datos reales.
2. Mtodos prcticos, criterios e intuiciones que representan las lecciones aprendidas con la vivencia.
Muchas veces, la persona no sabe exactamente por qu percibe una situacin de determinada manera, aun
cuando cree saber cmo manejarla. Ese sentimiento se entiende como intuicin, tino o instinto.
Existe una fuerte correlacin entre la experiencia y la habilidad. Muchos profesionales confan en sus
experiencias e intuicin durante el proceso de la planeacin estratgica, aun cuando la experiencia no
siempre es la mejor consejera para tomar una decisin, porque:

Las experiencias pasadas tal vez no sean aplicables a la decisin actual. Podra parecer un problema
que quizs sea muy diferente de otro anterior
La experiencia puede ser una fuente de autoestima y autoridad. Para no ceder esa autoridad, el
encargado de tomar la decisin no reconoce que es enteramente nueva en una situacin
determinada.
El mundo de los negocios cambia velozmente y la experiencia pasada no siempre tiene algo que ver
con las situaciones nuevas. Algunas experiencias han perdido su validez debido a los cambios
constantes del mundo actual.
Los recuerdos de las experiencias pasadas podran no ser exactos. Las conclusiones que se sacan es
que pueden estar equivocadas.
La experiencia es una de las bases ms importantes para la toma de buenas decisiones siempre y
cuando la persona est consciente de sus limitaciones y tenga la humildad para reconocer que nadie
puede escapar de las debilidades humanas.
Toma de decisiones basada en el anlisis (Analytics)
Para tomar decisiones sobre problemas complejos que no siguen un patrn necesitamos de un anlisis
cuidadoso del problema, el cual sigue las siguientes etapas:
Definicin del problema.
Seleccin de los aspectos ms importantes del problema.
Identificacin de las alternativas para resolver el problema.
Identificacin de las consecuencias de cada alternativa.
Evaluacin de los riesgos y las incertidumbres que acarrearn esas consecuencias.
Identificacin de las alternativas ms adecuadas, y de los recursos disponibles.
La toma de decisiones basada en el anlisis se utiliza cuando se tiene informacin suficiente para generar
alternativas de accin y que requiere de criterios para definir lo verdadero y lo falso, Este anlisis no slo
corresponde a un estudio cuantitativo, a pesar de las cifras, La toma de decisiones analtica es, en el fondo,
una forma de pensamiento crtico que se puede aplicar a todo tipo de problemas, sean cuantitativos o
cualitativos, profesionales o personales, que se basa en la Analtica.
Analtica (Anolytics), ciencia del anlisis que se basa en un conjunto de tecnologas, metodologas y procesos
y que trabaja con datos, anlisis estadsticos cuantitativos, modelos explicativos y predictivos para tratar de
comprender el desarrollo de los acontecimientos y hechos de la realidad, con lo cual se reduce la
incertidumbre.
La toma de decisiones basada en el anlisis presenta algunas desventajas, a saber:
EI proceso requiere de tiempo para buscar, reunir, organizar y evaluar la informacin, por tanto,
cuando debe tomarse una decisin con rapidez, el enfoque basado en un anlisis formal podra no ser
lo indicado.
La toma de decisiones basada en el anlisis exige contar con informacin clave y a veces no se
dispone de esa informacin
El uso inflexible de la toma de decisiones basada en el anlisis puede producir resultados acadmicos
poco prcticos. Otras veces son tan tcnicas que quienes debern ejecutarlas no las comprenden.
La toma de decisiones basada en el anlisis no es lo indicado cuando la decisin incluye criterios de
juicios de valor, morales o ticos, porque no responde por qu debe crecer la organizacin.
La correcta eleccin de las decisiones exige enfoques creativos que consideren tanto la experiencia como la
intuicin, pero el anlisis tambin desempea un papel, sobre todo en un contexto de negocios. La
experiencia y la intuicin ayudan a reconocer patrones y estructuras y ofrecen salidas inesperadas, de ah su
gran valor, y el anlisis proporciona elementos bsicos para administrar problemas complejos. La eleccin del
enfoque corresponde a la persona que toma la decisin.
Modelo de apoyo a las decisiones
Se pueden usar varios modelos de apoyo, entre ellos la matriz SWOT, la matriz de McKinsey, la matriz BCG y
ei anlisis sectorial de Porter.

Matriz SWOT
(Acrnimo de Strengths = fortalezas; Weah-nesses = debilidades; Opportunities = oportunidades y Threats =
amenazas) fue creada como metodologa para abordar el entorno externo y el interno de la organizacin en
trminos de oportunidades y amenazas exgenas y de fortalezas y debilidades endgenas. Resumida en el
consejo de Sun Tzu: "Concntrese en los puntos fuertes, reconozca las debilidades, aproveche las
oportunidades y protjase contra las amenazas. La aplicacin de la matriz SWOT se basa en cruzar las
oportunidades y las amenazas externas para la intencin estratgica de la organizacin, tomando en cuenta
su misin, visin, valores y objetivos, con las fortalezas (puntos fuertes) y las debilidades (puntos por mejorar)
de esa organizacin. En la primera etapa se hace una lista de las oportunidades y las amenazas presentes
en el entorno externo, y se mapean o identifican las fortalezas y las debilidades en el entorno interno de la
organizacin. Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesen relevantes para el anlisis, se puede
interpretar la interrelacin de las fortalezas y las debilidades y de las oportunidades y las amenazas. Al
cruzarlos, se forman las cuatro clulas de la matriz y cada clula tendr la indicacin der rumbo que se debe
seguir.
Los cuatro espacios sirven como indicadores de la situacin a saber:
Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategias para acciones ofensivas, o sea, el uso de las
fortalezas y competencias de la organizacin para aprovechar las oportunidades identificadas.
Cuadrante 4 (inferior derecho): revela la debilidad de la organizacin para afrontar las amenazas.
Sugiere estrategias para una desinversin o un blindaje.
Cuadrante 2 (superior derecho): revela que las debilidades de la organizacin impiden o dificultan que
pueda aprovechar las oportunidades del entorno. Sugiere estrategias defensivas o para mantener el
statu quo.
Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las fortalezas de la organizacin deben crear barreras
contra las amenazas del entorno externo por medio de estrategias de segmentacin.
La matriz SWOT ofrece un anlisis estratgico que permite observar la forma en que la organizacin
puede manejar las tendencias, las oportunidades, las coacciones y las amenazas que provienen del
entorno externo.
La dificultad para preparar una matriz SWOT es que, muchas veces, reconocer cules son las amenazas o
las oportunidades no es un proceso simple y eso puede llevar a anlisis deficientes o equivocados. En tal
caso, es importante que la organizacin prepare la matriz con la ayuda de consultores profesionales
externos familiarizados con los mecanismos y el uso de la herramienta.
Matriz multifactorial o matriz de la cartera de GE
Para armar la matriz multifactorial se deben evaluar los negocios de la organizacin que, en razn de su nivel
competitivo y su dimensin, pueden constituir unidades estratgicas de negocios (UEN). La matriz
multifactorial parte de la cartera de negocios de la organizacin y considera dos dimensiones bsicas para el
anlisis estratgico: por un lado, el atractivo del sector y, por otro, la posicin competitiva potencial de la
organizacin.
Actividad del sector: representado por indicadores que incluyen criterios como el tamao y crecimiento
del sector, la intensidad de la competencia, el nmero de competidores en el mercado, el grado de
desarrollo industrial, la debilidad de los competidores del mercado, as como las oportunidades y
restricciones del entorno especficas, el tamao, la legislacin laboral y el grado de innovacin del
sector.
Capacidad potencial para competir: Se evala con el diagnstico estratgico interno, representado por
indicadores como la participacin de mercado, la solidez de la posicin financiera, la capacidad de
negociacin y trueque, el, los costos de operacin, el desempeo de la investigacin y el desarrollo de
procesos, el know-how y 1a reputacin de la marca. La capacidad potencial para la competencia se
califica como alta, mediana o baja.
Modelo de anlisis sectorial de Porter

Indica las fuerzas primarias que determinan la competitividad dentro de un sector e ilustra la relacin que
existe entre las fuerzas. Para formular estrategias organizacionales eficaces, la organizacin debe
comprender esas fuerzas y reaccionar a ellas tras evaluar su nivel de competitividad en su sector. El modelo
permite mejorar la visin perifrica del negocio y analizar a profundidad la situacin competitiva dentro del
sector. Segn Porter, existen tres estrategias genricas para hacer que una empresa sea ms competitiva: la
diferenciacin, el liderazgo en costos y la focalizacin.

Paradigmas estratgicos
En el proceso de la toma de decisiones, al definir dos factores crticos del xito, dos conjuntos de variables
determinan la configuracin de las estrategias que sern formuladas: el de factores externos que moldean las
configuraciones de la organizacin del sector y el de factores internos que moldean la configuracin de los
recursos, las capacidades y las habilidades de la organizacin. De lo anterior se desprenden dos modelos
para concebir las estrategias organizacionales: el modelo estructuralista de la organizacin sectorial y el
modelo reconstructivista de los recursos organizacionales.
Modelo estructuralista de la organizacin sectorial: Este modelo sugiere un flujo causal entre la estructura
sectorial y el mercado, la capacidad competitiva de las organizaciones y el desempeo de una organizacin
de manera aislada. Es el resultado de la influencia que la oferta y la demanda ejercen en el comportamiento
de las organizaciones del sector, lo cual, su vez, determina el desempeo de ste. El paradigma propuesto
por el modelo estructuralista conduce al razonamiento basado en la competencia. Dadas la estructura del
sector y la del mercado las empresas deben buscar una posicin defendible contra la competencia, lo que
significa tratar de actuar con ventajas competitivas sostenibles.
Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales: Se basa en el paradigma de que toda organizacin
es un conjunto nico de recursos, capacidades y habilidades y de que al aplicar ese conjunto se crean las
condiciones para un crecimiento potencial que influye principalmente en las estrategias de la organizacin.
Segn el modelo reconstructivista, la estructura sectorial del mercado influye en la mente de los
planificadores. Para ellos, siempre existe una gran demanda potencial que no ha sido explorada. El problema
es cmo convertir la demanda potencial en demanda real. Esto hace que se desve la atencin del lado de la
oferta hacia el lado de la demanda, de la competencia a la creacin de valor. Segn el modelo
reconstructivista, no existe un sector que sea atractivo o no atractivo en s, pues la aplicacin de las
competencias centrales de una organizacin puede alterar su grado de actividad.
Matriz de integracin estratgica
Consolida los dos modelos al proponer estrategias organizacionales y estrategias generales considerando
los cruces de los factores externos e internos de la organizacin.
Del lado estructuralista de la matriz de integracin estratgica aparecen cuatro enfoques: agresivo, defensivo,
de segmentacin y desinversin o blindaje Del lado reconstructivista las estrategias de crecimiento, de
operacin y de relaciones.
Estrategias de crecimiento
Cuando la organizacin dispone de recursos para enfrentar situaciones del entorno, debe definir estrategias
de crecimiento fundadas en esos recursos. Las estrategias organizacionales de crecimiento son seis:
liderazgo en costos, diversificacin, internacionalizacin, interiorizacin, verticalizacin y statu quo.
Liderazgo en costo
Consiste en alcanzar el liderazgo en costo en un sector por medio de un conjunto de polticas funcionales
orientadas hacia ese objetivo. La lgica es que, si produce productos ms baratos que los competidores, la
empresa podr ofrecer a sus clientes productos a precio ms bajo y aumentar as su participacin de
mercado. Sus caractersticas son:
El liderazgo en costos exige la construccin de instalaciones y la reduccin de costos en razn de la
experiencia.
Busca la reduccin de los costos en reas como la investigacin y el desarrollo, publicidad, etc.

La administracin debe prestar atencin al control de costos para alcanzar esos blancos. El costo bajo
frente al de los competidores se convierte en el tema central de toda la estrategia.
Una posicin de costo total bajo exige de una elevada participacin de mercado.
Tambin puede exigir un proyecto de producto, que simplifique la produccin.
La poltica de bajo costo puede exigir cuantiosas inversiones de capital en equipamiento actualizado. Una
participacin grande de mercado permite economas en la compra, lo cual reduce ms los costos y
proporciona mrgenes elevados que es posible reinvertir en nuevo equipamiento y en instalaciones ms
modernas a efecto de mantener el liderazgo en costos.
Diversificacin
Las organizaciones saben combinar diferentes tipos de negocios en una nica propiedad. La tendencia a la
diversificacin refleja la creacin de un imperio administrativo, generado por su facilidad para las fusiones y
las adquisiciones en los mercados financieros. La diversificacin es un desarrollo lgico que garantiza el uso
racional y eficiente de los recursos, lo cual propicia las economas de escala. Es el resultado de decisiones
estratgicas racionales, empero, en la prctica, lo que lleva a la diversificacin es la confianza compartida en
la economa de costos.
Internacionalizacin
Representa la entrada de la organizacin en mercados extranjeros y refleja la misma lgica que la
diversificacin. Significa una ampliacin de mercados y busca nuevas oportunidades para colocar sus
productos y servicios, para aprovechar la globalizacin. La estrategia internacional busca mantener ventajas
de costos. En ocasiones, se debe sacrificar la eficiencia con la intencin de tener capacidad para aplicar
represalias. Suponer que todos los competidores estn luchando en un terreno uniforme puede ser un error
fatal, cada pas tiene su propia cultura, lengua y horario. La internacionalizacin es una excelente alternativa
para expandir mercados.
Interiorizacin
Es la estrategia de utilizar proyectos y acciones con el propsito de interiorizar las operaciones de la
organizacin, para satisfacer las peculiaridades de diversas regiones distantes. En pases de gran extensin
territorial, algunas organizaciones tratan de desarrollarse y de aplicar sus recursos en zonas gradualmente
ms amplias y distantes.
Integracin vertical
Es la estrategia de negocios que lleva a la organizacin a hacer todo, o casi todo lo que necesita para operar.
Con esta estrategia podan dominar las tecnologas del proceso, de los productos y de los negocios. La
verticalizacin se puede hacer por medio de adquisiciones, fusiones, y participacin en cadenas de suministro,
ofreciendo las siguientes ventajas:
Permite mayor autonoma de organizacin
Ofrece independencia de terceros y proveedores
Favorece ganancias ms altas
Brinda mayor dominio sobre la tecnologa propia
Por otra parte, tiene desventajas como:
Exige mayor inversin de recursos y competencias
Disminuye la flexibilidad de la organizacin porque dimensin hace que se pierda enfoque
Impone un aumento a la estructura organizacional
Mantenimiento del statu quo
Es ms un blindaje que una estrategia de crecimiento. Sirve para mantener la situacin actual, o incluso para
deshacerse de negocios, con intencin defensiva. Implica aumentar la eficiencia del uso de los recursos y las
competencias a efecto de asegurar el dominio actual, proteger su mercado y conservar el cliente.
Estrategias de operaciones
La organizacin dispone de capacidad administrativa y tecnolgica para enfrentar diversas situaciones en
torno a los negocios, para ello debe definir estrategias de operaciones fundadas en esa capacidad: Estas

estrategias son cinco: liderazgo tecnolgico, diferenciacin, terciarizacin (outsourcing), seguimiento y


complementacin o sinergia.
Diferenciacin
Consiste en diferenciar el producto o servicio que ofrece la otganizacin mediante la creacin de lago que se
considere nico en el sector. Las estrategias pueden adoptar muchas formas, como proyecto, imagen,
marca, tecnologa. Sus caractersticas son:
No permite que la organizacin ignore los costos, pero stos no representan el blanco estratgico
primario
Puede impedir que se obtenga una participacin grande de mercado
Requiere de un sentimiento de exclusividad, incompatible con una participacin grande de mercado.
Aun cuando los consumidores reconozcan la superioridad de la organizacin, no todos los clientes
estarn dispuestos a pagar los elevados precios requeridos o estarn en condiciones para hacerlo.
Terciarizacin (outsourcing)
Es la estrategia de transferir a terceros la mayor cantidad posible de actividades y procesos que constituyen el
producto final o los servicios que ofrece la organizacin. Emplea recursos y competencias externos, ubicados
en el propio pas; en cambio, outsourcing se refiere a fuentes fuera del pas.
Las actividades que no son esenciales son las que normalmente se terciarizan y se transfieren a otras
organizaciones que saben hacerlas mejor y ms barato. Esto disminuye la cantidad de recursos y activos fijos
que necesita Ia organizacin y transforma el outsourcing en costos variables. Algunas ventajas de la
terciarizacin:
Acceso a diferentes recursos Y competencias
Mayor visibilidad y reduccin de costos de operaciones
Enfoque en las competencias esenciales del negocio
Flexibilidad para determinar el volumen de produccin
Obtener ingeniera simultnea, es decir know-how de 1os proveedores
Transferencia del riesgo a terceros
Sus desventajas podran ser:
Falta de control tecnolgico sobre los proveedores
Insatisfaccin por los resultados obtenidos
Transferencia de ganancias a los proveedores
Costos ms altos de lo Previsto
Dependencia de terceros poco comprometidos con el negocio.
Despido de empleados.
Seguimiento o imitacin
Se trata de una estrategia defensiva. La organizacin sigue, imita y copia a las organizaciones lderes del
mercado enviando la seal de que es una seguidora y no una lder o innovadora. Una organizacin escoge
esa estrategia por las razones siguientes:
Tal vez no tenga capacidad para innovar, sino slo para copiar.
Piensa que puede superar el desempeo de los competidores y obtener una ventaja competitiva en
costos,' servicio, velocidad o calidad
Se puede contentar con alcanzar la paridad con la competencia
Pretende asumir Pocos riesgos
La eleccin puede ser ms conveniente o adecuada
El deseo a permanecer a la sombra de otros
Uno de los mejores caminos para la imitacin es aplicar el benchmarhing para importar las mejores prcticas y
procesos del mercado. Los costos de la imitacin son relativamente pequeos. Las ventajas de la imitacin
son:
Si otras empresas ya han intentado algo entonces es viable Y comprobado

Otros hacen la inversin en desarrollo y experimentacin, por lo cual la imitacin es ms barata para la
organizacin
La imitacin va de la mano con inversiones pequeas si se compara con 1as inversiones de riesgo
Complementacin o sinergia
Estrategia de operacin y defensa. La organizacin procura complementar los productos/servicios de las
empresas lderes del mercado con productos/servicios complementarios o accesorios. Cuando una
organizacin escoge esa poltica, enva la seal de que desea una coexistencia pacfica con los principales
competidores. Una organizacin escoge la estrategia de la complementacin por las razones siguientes:
Desea coexistir con las lderes del mercado
No pretende desafiar directamente, competir ni moverse contra las competencias esenciales, 1os
productos, los clientes y los mercados de las empresas lderes.
Ofrece productos y servicios que son complementarios y que suman valor a las empresas lderes.
Desea una funcin en una variedad de posiciones, inclusive trabajar frente o detrs de las lderes.
Estrategias de relaciones
Cuando La organizacin cuenta con capacitacin, debe definir estrategias de relaciones con base en esa
capacitacin centrada en el desempeo de su personal. Una relacin clara est constituida por una serie
continua de interacciones de colaboracin. Se presenta a lo largo del tiempo y crea un contexto en el cual los
integrantes, la organizacin y el cliente participan por medio de interacciones sucesivas. Cada relacin es
diferente y singular.
La tecnologa del banco de datos permite que a organizacin acompae de cerca a sus clientes de forma
individual, tambin tiene efectos en el mantenimiento de las relaciones y la construccin de asociaciones con
proveedores y otros grupos de inters. La relacin de aprendizaje resulta ms inteligente a partir de cada
interaccin. EI cliente informa de alguna necesidad y la organizacin personaliza su producto o servicio a la
medida para satisfacer a ese cliente. Las estrategias organizacionales de relaciones son cinco: innovacin,
enfoque, alianzas, reestructuracin y venta.
Innovacin
Debera estar en el centro de toda estrategia. Proviene de la bsqueda de las necesidades que existen en el
mercado y del intento por satisfacerlas con ofertas de los productos y servicios adecuados. La satisfaccin de
las necesidades del cliente no ser completa si la innovacin se reduce a enfocarse en la preocupacin
clsica de aumentar las ganancias.
Enfoque, nicho o segmento
Consiste en ocuparse de un grupo comprador determinado, un segmento de la lnea de productos o un
mercado geogrfico.
Las caractersticas del enfoque, nicho o segmentacin son:
La estrategia del enfoque parte de la premisa de que la organizacin puede alcanzar su blanco
estratgico con ms efectividad o eficiencia que los competidores que no estn compitiendo. La
empresa se diferencia porque satisface mejor las necesidades de su blanco particular o por sus costos
ms bajos.
Es interesante para las empresas pequeas o medianas, que operan en mercados dominados por
empresas grandes. Es bastante adecuada para situaciones donde existen espacios definidos y
rentables dentro del mercado total, pero que no estn bien atendidos y la empresa tiene una ventaja
diferencial real para atender ese espacio o donde puede crear esa ventaja.
Capacidad para segmentar el mercado de forma creativa con la intencin de identificar nichos nuevos
que an no han sido detectados por los competidores.
La esencia consiste en que la empresa enfoque su actividad en los blancos seleccionados y no a
ciegas. El desarrollo de una estrategia de nicho exige disciplina para concentrar el esfuerzo en los
blancos elegidos.
Alianzas estratgicas

Es una estrategia de relaciones y cooperacin. La estrategia enfocada en las asociaciones o las alianzas
estratgicas es bastante comn. Cada una de las organizaciones involucradas en la alianza aporta sus
competencias y, en conjunto, la alianza resulta mucho ms que una suma de actividades conjuntas. La
colaboracin es compleja e implica confianza y coordinacin de todas las partes involucradas. Una empresa
elegir esa estrategia porque:
Es confiable cuando asume la coparticipacin y la responsabilidad por el xito o el fracaso de negocio
Dedica los recursos y las competencias que se necesitan para asegurar el xito del esfuerzo en
colaboracin.
Ofrece valor agregado y aspectos bsicos para la experiencia prctica (expertise) y servicios que
complementan o reubican a los de la otra parte.
Puede desempear procesos complejos y alcanzar los rendimientos deseados con mayor precisin,
bajo costo y alto valor en relacin con la otra parte.
Las alianzas o asociaciones pueden ofrecer las ventajas siguientes:
Involucrar a asociados relevantes que agreguen valor al negocio.
Flexibilidad en el trabajo conjunto.
Relaciones de largo plazo.
Objetivos conjuntos y claros.
Franqueza y confianza recprocas.
Renovacin estratgica
Las organizaciones siempre deben considerar la posibilidad de promover la renovacin estratgica como
respuesta frente a los cambios en el entorno de los negocios y las organizaciones. Gracias a la tecnologa
digtal de la informacion y al internet, buscamos que el cliente tenga una mayor participacin; en vez de ofrecer
descuentos, se crean vnculos ms fuertes mediante el desarrollo de la fidelidad y el aumento de la utilidad, lo
cual es una buena base para renovar la estrategia. Presentamos seis elecciones bsicas para la renovacin
estratgica:
Provocar que la competencia resulte irrelevante
lnnovar las regias de la competencia
Reinventarse
Sustituirse a s misma en la competencia
Colaborar con la competencia
Abandonar la competencia
La organizacin adopta una de esas elecciones o una combinacin de ellas considerando factores internos y
externos. Algunas de las implicaciones de estas elecciones estratgicas son:
Provocar que la competencia sea irrelevante: La organizacin establece que el objetivo de esta
renovacin es ser el lder en la creacin de valor y generar elevados rendimientos de sus nuevos
procesos, como resultado, debe dominar su mercado, dejando atrs a la competencia.
Innovar las reglas para competir: Las empresas exitosas sobrepasan el desempeo de sus rivales y
crean nuevas reglas de competencia mediante la concentracin de sus recursos en la innovacin. La
renovacin es arriesgada y requiere de una cultura de aprendizaje e iniciativas emprendedoras.
Reinventarse: Las organizaciones siempre estn reinventando su cultura corporativa, su estructura
organizacional, sus precios internos y su enfoque en el cliente y el mercado. Se trata de aplicar
constantemente ajustes y reajustes ante las exigencias del contexto del entorno y de los grupos de
inters.
Sustituirse a s misma en la competencia: Esta estrategia es directa, amenazadora y confrontadora.
Cuando una organizacin selecciona esta estrategia, enva la seal de que competir en un frente
amplio utilizando factores como precio, calidad, servicio, distribucin, proceso y capacidad de cambio.
En el fondo, la organizacin compite consigo misma, confrontando nuevos productos/servicios con los
ya existentes.

Colaborar con la competencia: Estrategia seguidora. La organizacin trata de apoyar a las empresas
lderes ofreciendo productos/servicios que completan los productos/servicios ofrecidos por stas, para
aprovechar la fuerza de la marca o el ciclo de vida de los productos/servicios de las lderes.
Abandonar la competencia: Es la ms pasiva de las estrategias presentadas. La organizacin sale del
ruedo y se retira del mercado o retira sus productos y espera a que llegue un momento ms oportuno
para regresar.

Captulo 9: MODELOS DINAMICOS DE COMPETENCIA Y COOPERACION


Procesos de creacin de ventajas competitivas
Desde siempre, la competencia entre organizaciones ha sido un tema que ha dado mucho de qu hablar; pero
es en el escenario actual en donde se le ha dado una mayor importancia debido a que se ha convertido en un
campo complejo, dinmico y flexible en el que todas las organizaciones luchan por hacerse presentes, ocupar
su espacio y alcanzar sus objetivos y metas. Debido a que en el mundo de los negocios nada permanece
esttico y, los escenarios pueden dar cambios bruscos y sin previos aviso, cada organizacin pelea de
distintas maneras para alcanzar una competitividad estratgica que le asegure el xito.
Sin embargo, este proceso de competitividad no es nada sencillo ya que debido al espacio finito en el que las
organizaciones se desempean, cada una de ellas reduce entre el espacio de interaccin de la otra
organizacin, convirtindose todo el proceso en una especie de juego con acciones y reacciones mltiples y
variadas. Entre las principales estrategias se encuentran el conocer los puntos dbiles y fuertes de los
competidores, sus acciones cotidianas y, sobre todo, conocer al revs y al derecho el grupo de clientes para
los cuales existe una ventaja competitiva con respecto al competidor. Por lo que la informacin que la
organizacin tenga acerca de su competidor ser determinante. Esta informacin se centra en los siguientes
aspectos:
Determinar cules son los objetivos futuros del competidor.
Identificar sus estrategias actuales, qu acciones est llevando a cabo.
Identificar cules son los supuestos de la organizacin competidora, que piensa de s misma y del
sector.
Cul es la capacidad competitiva del competidor.
Es por ello que la eficacia de la estrategia es de suma importancia, ya que no solo permite el contraataque de
toda organizacin ante su competencia, sino que logra la anticipacin de las acciones y los movimientos de
los competidores, todo ello en funcin de las exigencias de los clientes a lo largo del tiempo. Esto se debe a
que, la dinmica de la competencia se caracteriza por la dependencia existente entre las organizaciones, ya
que los movimientos de unas afectan a las otras y en base a ello es que se debe platear una posible reaccin.
Es as que existen cuatro tipos de ambientes o contextos de la competencia por los cuales navegan las
organizaciones. El primero es el ambiente plcido o aleatorio, este es el entorno ms simple y tranquilo,
corresponde a una competencia perfecta debido a que las organizaciones que compiten son pequeas por lo
que no pueden influir en el mercado; estas organizaciones tienen objetivos relativamente estables distribuidos
aleatoriamente y son poco adaptables a otros entornos (ej: bares, talleres artesanales).
El segundo ambiente es el tranquilo y segmentado, al igual que el anterior, tambin es un entorno esttico; sin
embargo, los objetivos no se distribuyen de forma aleatoria porque estn concentrados de alguna manera, es
una competencia imperfecta o monoplica, cada organizacin vende productos diferenciados y tiene algn
control sobre su mercado, pero no afecta a las otras organizaciones.
El tercer ambiente es el inestable o reactivo, aqu actan organizaciones del mismo tipo, tamao y objetivos, y
pretenden conquistar el mismo mercado. Por ltimo, el cuarto ambiente es el entorno de campos turbulentos
el cual se caracteriza por la complejidad, en este las organizaciones no solo se adaptan por medio de la
competencia sino que necesitan de la cooperacin para reducir la incertidumbre tecnolgica; este ambiente
propicia el surgimiento de monopolios en sectores donde una organizacin descubre un productos ms

innovador y eficiente para satisfacer de forma extraordinaria las necesidades de sus clientes (ej: Windows,
Google).
Ahora bien, existe un proceso de la accin competitiva a partir del cual se podr tener en cuenta cada uno de
los movimientos ofensivos, defensivos y de colaboracin destinados a detener a los competidores que estn
prestos a iniciar movimientos indeseables. Las etapas de este proceso son:
El diagnstico competitivo (benchmarking): Es el proceso de medir y comparar las estrategias y las
operaciones de una organizacin con los de otra organizacin. Tiene como objetivo identificar las
mejores prcticas ajenas con el fin de adoptarlas, adaptarlas y/o mejorarlas para impulsar su
desempeo. A la vez, este proceso implica cuatro etapas:
1. Identificar las organizaciones que sern comparadas, quienes son los determinantes del xito
en el mercado.
2. Identificar las actividades del mercado que se considerarn, por ejemplo los costos y su
determinacin para la satisfaccin de los clientes.
3. Reunir la informacin necesaria para capacitar procesos y operaciones que sern comparadas,
aqu entran a tallar las principales fuentes de informacin de los competidores: fuentes
publicadas, informacin compartida y las entrevistas directas con clientes, distribuidores,
especialistas, ex empleados, etc.
4. Comparaciones con sus propios procesos, consiste en comparar y contrastar los procesos de
las mejores organizaciones del sector con los suyos.

La inteligencia competitiva (competitive intelligence CI): Consiste en la recopilacin tica de


informacin y datos necesarios relacionados con los objetivos, las estrategias, los supuestos y los
recursos del competidor. Para ello, los especialistas en CI proporcionan a los directivos de la
organizacin la recopilacin y el anlisis sistemtico de informaciones pblicas sobre los competidores,
para que puedan ser utilizados en la toma de decisiones; por lo que es necesario una amplia gama de
fuentes de informacin, tales como: informes y estadsticas publicados, publicidad de los
competidores, indiscreciones de los mismos miembros de los competidores, intermediarios, ex
trabajadores, inspeccin (esta se usa poco debido a que es ilegal), pronunciamientos y estructuras de
recompensas. Todo debe propiciar que la organizacin planee varias jugadas con anticipacin.
La CI busca proporcionar una evaluacin de los objetivos de los competidores para poder definir una
direccin eficaz para desarrollar estrategias en tres niveles: Identificar los mercados y los clientes que
los competidores quieren cubrir, identificar cmo optaron por trabajar en esos mercados y con esos
clientes y, identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la comunicacin
integrada y las promociones.
Por ltimo, la CI tiene cuatro objetivos principales para poder optar por una estrategia determinante:
1. Conocer la competencia para innovar.
2. Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar.
3. Conocer los recursos financieros del competidor.
4. Conocer el tipo de reaccin del competidor.

La eleccin de buenos competidores: para esta eleccin se debe tener en cuenta la madurez
competitiva de determinado sector, lo cual involucra cuatro aspectos:
1. Las organizaciones de un sector competitivamente maduro ayudan a fomentar la estabilidad del
sector, entienden las reglas que rigen el mercado y plantean supuestos realistas sobre el sector
y su posicin en el mismo.
2. Estas organizaciones exigen que las operaciones entre los competidores sean eficientes,
respetables y ticas.
3. En un sector maduro, las metas de los competidores presionan de manera beneficiosa y
constante a las dems organizaciones.

4. Las organizaciones tienen mayor probabilidad de encontrar un ambiente con oportunidades que
pueda aprovechar y maximizar.

Los juegos competitivos: Toda estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y defensa
con la intencin de crear una posicin ms fuerte en el sector elegido. Las estrategias de ataque
involucran la confrontacin entre competidores, es as que tomando como base las estrategias de
guerra utilizadas desde tiempos remotos, estas se adaptan al mundo del negocio de la siguiente
manera:
1. Ataque frontal: es un ataque total contra el territorio del oponente.
2. Ataque por el flanco: busca atacar los puntos dbiles del adversario.
3. Ataque en forma de cerco: consiste en cortar las vas de suministro del enemigo para
acorralarlo y obligarlo a rendirse.
4. Flanquear: se trata de cambiar de campo de batalla para evitar que el enemigo se fortifique.
5. Guerrilla: Consiste en que los competidores afectados hacen reducciones selectivas de precios,
publicidad testimonial, alianzas, robo de ejecutivos, etc, con el fin de hundir al oponente.
Mientras que las estrategias de defensa no consisten en aumentar su posicin en el mercado sino de
mantenerla contra los posibles atacantes. Este tipo de estrategias se clasifican en:
1. Defensa de la posicin: implica la construccin de barreras en torno a la organizacin y sus
ofertas en el mercado; la maraca, el posicionamiento y la reputacin son medios que se usan
para este fin.
2. Defensa del flanco: consiste en fortalecer sus puntos dbiles para no ser atacados por all.
3. Defensa anticipada: consiste en llegar al agresor antes de que este repare un ataque.
4. Contraofensiva: se trata de obstruir un ataque potencial antes de que se presente.
5. Defensa mvil: permite que el defensor cambie de terreno en respuesta a las amenazas del
oponente.
6. Retirada estratgica: son necesarias cuando la organizacin se ha diversificado mucho lo cual
ha hecho que se aleje de las actividades centrales y las competencias tpicas que le daban una
ventaja competitiva.
Por ltimo, encontramos las estrategias de cooperacin, las cuales consisten en que es ms ventajoso
juntarse con otras organizaciones para unir fuerzas y combatir a las dems; estas se tipifican en:
1. Outsourcing: relacin en la cual se compran bienes y servicios en el exterior como alternativa
para producirlos internamente.
2. Asociaciones: son alianzas que implican una relacin a corto, mediano o largo plazo con otras
organizaciones.
3. Empresas en participacin: son alianzas que implican iniciativas emprendedoras conjuntas.
4. Integracin vertical: es una actividad detentada por la organizacin ncleo.

Las redes de negocios: Estas se dan a raz del surgimiento de organizaciones involucradas en redes
de negocios y vinculadas entre s por diversas alianzas. Son organizaciones asociadas pero a la vez
independientes. Estas redes incluyen simples contratos por transacciones, acuerdos de colaboracin,
asociaciones, alianzas estratgicas, franquicias, etc.

PARTE IV: DISEO DE LA ESTRATEGIA


Captulo 10: DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS Y DISEO DE LAS ESTRATEGIAS
Aplicacin de los modelos de apoyo a las decisiones
En este captulo se exponen la definicin de los objetivos y el diseo de las estrategias que deben asegurar la
adecuada implementacin del plan estratgico de toda organizacin, el cual definira el posicionamiento
competitivo de la misma. El proceso de la planeacin estratgica se refiere al establecimiento de los objetivos
y de las lneas de accin que se seguirn para su ejecucin. Estos objetivos que toda organizacin persigue

son para garantizar su propia mejora y, su importancia radica en los mensajes internos y externos que la
organizacin enva hacia dentro y fuera promoviendo algunos valores y atributos caractersticos.
Depende de los objetivos y su buen planteamiento la prosperidad de la organizacin, ya que si la organizacin
es prspera aumenta su capacidad para satisfacer a todos sus pblicos; ya que ofrecera buenos productos,
contribuye con un patrn ms alto para la sociedad, proporciona buenos empleos, crea valor y ofrece
beneficios financieros a sus grupos de inters.
Las organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras continuas, estos
se realizan en un tiempo determinado y cuando un objetivo es alcanzado, automticamente debe ser
sustituido por otro. Estos son guas que legitimizan la existencia de la organizacin, ayudan a tomar
decisiones a todos los miembros, le dan consistencia a la organizacin, hacen que esta sea eficiente,
permiten evaluar el desempeo de las partes y ayudan a mantener la racionalidad de las decisiones que se
quieren tomar. De esta manera, todo objetivo debe ser especfico, debe cubrir todas las reas de la
organizacin, debe ser desafiante pero realista y debe estar ligado a recompensas para los grupos de inters.
Dentro de toda organizacin los objetivos tienen una clasificacin especial, esta clasificacin parte de la
misin que toda empresa posee, la cual determina los objetivos organizacionales, los cuales pasan a dividirse
en objetivos estratgicos; a partir de estos se da un despliegue (deployment), el cual consiste en el desglose
de los objetivos estratgicos en objetivos tcticos y, cada uno de ellos en objetivos operacionales:
1. Misin: lo que la organizacin es y lo que hace.
2. Objetivos Organizacionales: ven la organizacin como un todo
3. Objetivos de negocios estratgicos: presentes en cada divisin o unidad de negocio, son a largo plazo
y son determinantes para el xito de la planeacin estratgica o de todo el plan o proyecto. Estn
enfocados a la efectividad.
4. Objetivos funcionales/tcticos: presentes en cada rea o departamento de la organizacin, son a
mediano plazo. Su objetivo es optimizar un rea determinada. Enfocados a la eficacia, son los
articuladores de los objetivos estratgicos y los operacionales.
5. Objetivos operacionales: se desarrollan por equipos o por persona. Son especficos y de corto plazo.
Enfocados a la eficiencia.
En la mayora de organizaciones se ha implantado un modelo de objetivos conocido como APO
(Administracin por objetivos) el cual se refiere al conjunto de objetivos tangibles, verificables y
mensurables. En este modelo, los encargados de la planeacin definen metas comunes y especifican las
reas de responsabilidad, ara posteriormente evaluar el avance de cada actividad y la aportacin de cada
persona. El APO proporciona objetivos especficos de desempeo a cada empleado.
Los objetivos indican lo que se quiere y lo que se debe hacer, mientras que las estrategias sealan cmo
se debe hacer. Los objetivos establecen los fines mientras que las estrategias establecen los medios para
alcanzarlos. Es as que existen tres conjuntos de estrategias:
1. Excelencia operacional: estrategias desarrolladas para alcanzar la eficiencia y regularidad.
2. Liderazgo de producto: estrategias desarrolladas para la innovacin.
3. Empata con el cliente: estrategias desarrolladas para la flexibilidad ya que ofrecen al cliente lo
que quiere.
Esta es la etapa del diseo de las estrategias, es una etapa importante ya que si la estrategia no est
bien diseada su ejecucin es casi imposible. Para llevar a cabo este diseo se siguen cuatro modelos
estratgicos:
Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff: Tanto la misin y los objetivos de las
organizaciones determinan el crecimiento de la misma, es decir, aumentan los rendimientos y las
utilidades. Esta matriz determina dos tipos de mercados: los actuales y los nuevos, en base a los
cuales se mueven los productos actuales y los nuevos; en base a ello se plantean 4 tipos de
estrategias.
1. Estrategias de penetracin (vender sus productos actuales en sus mercados actuales)
2. E. de desarrollo del mercado (venta de productos actuales en nuevos mercados)
3. E. de desarrollo del producto (nuevos productos para venderlos en sus mercados actuales)

4. E. de diversificacin (nuevos productos para venderlos en nuevos mercados)

Modelo del ciclo de vida del producto: Muestra los productos desde su vida hasta su muerte. Se
desarrolla por etapas:
1. Desarrollo de los productos
2. Introduccin: introducir un producto nuevo en el momento indicado. El producto se lanza al
mercado, se espera a que el consumidor acepte la oferta.
3. Crecimiento: Cuando el mercado comienza a utilizar el producto y conocerlo mejor, las ventas y
utilidades aumentan.
4. Madurez: se presenta cuando el mercado conoce bien el producto y comienza a consumirlo.
5. Saturacin: el mercado fue cubierto en gran cantidad por la oferta del producto en su fase de
madurez y los clientes no lo vuelven a comprar por algn motivo.
6. Decadencia: cuando el producto deja de despertar inters en el consumidor y las ventas caen.

Matriz de participacin de mercado/crecimiento del mercado (matriz BGC): En esta matriz entra a tallar
la tasa de crecimiento del mercado y la tasa de participacin en el mercado; segn ello se establecen 4
tipos de productos:
1. Estrella: aquellos que tienen alta participacin de mercado y alto crecimiento del mercado.
2. Vacas lecheras: poseen alta participacin del mercado y bajo crecimiento del mercado.
3. Interrogantes: tienen una baja participacin de mercado y un alto crecimiento del mercado.
4. Mascotas: los cuales poseen baja participacin de mercado y bajo crecimiento del mercado.

Modelo de adopcin y difusin de Roger Everett: la probabilidad de que se logre el xito con un
producto nuevo es mucho ms alto si la direccin comprende los procesos de adopcin y difusin de
esa innovacin. Este proceso de adopcin se refiere al conjunto de decisiones sucesivas que toma una
persona antes de aceptar la innovacin; mientras que la difusin se refiere al proceso de propagar
dicha innovacin por todo el sistema social. Este proceso doble consta de seis etapas:
1. Conciencia
2. Inters
3. Evaluacin
4. Prueba
5. Adopcin
6. Confirmacin

PARTE V: EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA


Captulo 11: ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Excelencia en la ejecucin del plan estratgico
Si bien es cierto que el diseo de la estrategia es determinante para que esta se pueda llevar a cabo, mucho
ms determinante y compleja es la etapa de la ejecucin, ya que muchas veces se disea una muy buena
estrategia; sin embargo, no siempre se sabe cmo llevarla a cabo. La ejecucin consiste en cmo poner en
marcha la planeacin estratgica, la cual se debe conseguir que funciones y de resultados. Es decir, en el
fondo es una cuestin de superar barreras.
La ejecucin representa la etapa ms tardada, difcil y compleja de todo el proceso de la planeacin. Y el
secreto para su eficacia est en el hacer partcipes a todas las personas de la organizacin, sin excepciones,
para la prctica de la planeacin. Los individuos deben ser los protagonistas y no simples receptores y
observadores. La ejecucin no es solo una etapa, involucra todo un proceso que es la llave del xito de toda
planeacin.

Este proceso estratgico siempre constituye un proceso de cambio organizacional, la estrategia es un


movimiento de cambio y transformacin, por lo que las organizaciones siempre afrontan algunos aspectos en
trminos del cambio:
Qu se debe cambiar
Como se puede cambiar
Cuando se debe cambiar
A que velocidad se debe cambiar
Como se debe administrar el cambio
Como saber cul es el estado y la calidad del cambio
Como se determinan la capacidad y los requisitos de la organizacin para cambiar
Estos cambios pueden ser amplios y globales, o pueden restringirse a ciertas reas. De la misma manera,
todo cambio involucra riesgos y renovaciones los cuales son: la tecnologa de informacin, la innovacin, el
liderazgo, el conocimiento y la excelencia en las operaciones y agilidad en la ejecucin. As tambin, a
consecuencia del cambio se pueden presentar resistencias al cambio por parte de los propios colaboradores
de la organizacin. Ante ello surge la interrogante cmo se puede superar en la prctica la resistencia de las
personas al cambio? Para lo cual, la respuesta es que se debe empoderar a las personas, estas deben tener
la capacidad de participar de estos procesos de cambio y sentirse parte viva de la organizacin, para lo que el
reconocimiento y la recompensa son factores de suma importancia.
Ahora bien, Kotter y Schlesinger proponen cuatro razones por las que las personas se resisten al cambio:
1. Inters personal
2. Falta de comprensin
3. Poca tolerancia al cambio
4. Visin no compartida
Y as como proponen las causas de, tambin proponen seis enfoques para enfrentarse a dicha resistencia:
1. Educacin y comunicacin
2. Participacin e implicacin
3. Facilitacin y apoyo
4. Negociacin y acuerdo
5. Manipulacin y cooptacin
6. Coaccin explicita e implcita
Por ltimo, Kotter propone ocho fases del proceso del cambio, las cuales implican la superacin de barreras
para tener xito en la formulacin del plan estratgico y su ejecucin.
1. Imprimir un sentido de urgencia
2. Formar una alianza fuerte (equipo)
3. Crear una visin de futuro clara
4. Comunicar la visin compartida
5. Otorgar poder a las personas (empowerment)
6. Obtener triunfos a corto plazo
7. Consolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso
8. Institucionalizar el nuevo enfoque y cultura
Existe una herramienta administrativa idnea para propiciar la sinergia en la organizacin: la CMI o cuadro de
mando integral. Este permite divulgar la estrategia, promover el consenso y el espritu de equipo porque
integra a las partes de la organizacin y crea un sistema para involucrar todos los programas del negocio,
catalizar esfuerzos y motivar a las personas.
Esta herramienta est basada en el equilibrio organizacional por lo que gira en torno a cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera: los accionistas, los propietarios y los inversionistas ven la organizacin.
Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente la organizacin y como esta puede atenderle de la mejor
manera.
Perspectiva de los procesos internos: procesos de los negocios en los que la organizacin debe ser
excelente.

Perspectiva de innovacin y aprendizaje: capacidad de la organizacin para mejorar continuamente y


prepararse para el futuro.

Captulo 12: INICIATIVAS EMPRENDEDORAS Y LIDERAZGO ESTRATGICO


El compromiso y la participacin de todos
En la actualidad, el liderazgo estratgico es un factor esencial para que toda organizacin logre un alto
desempeo. Sin este tipo de liderazgo no se podra conseguir el cambio estratgico fijado por una
organizacin, ya que este liderazgo implica poseer la capacidad de anticipar, mantener la flexibilidad y el
saber delegar atribuciones.
Un lder estratgico trabaja directamente con los recursos humanos de una organizacin para que estos
puedan administrar la organizacin entera y no solo a una unidad funcional de manera aislada y poder
adaptarse a los cambios que son ms intensos en el escenario actual.
Los aspectos multifuncionales del liderazgo estratgico son los siguientes:

Determinar la direccin estratgica de la organizacin

Explorar y desarrollar las competencias esenciales

Desarrollar el capital humano

Sustentar una cultura organizacional emprendedora

Hacer nfasis en las prcticas ticas y en la responsabilidad social

Establecer controles organizacionales equilibrados


No se debe confundir el liderazgo estratgico con el liderazgo tctico ni con el liderazgo a nivel operativo. El
estratgico es desempeado por el presidente de la organizacin y sus directores, mientras que el tctico por
los gerentes y ejecutivos y el liderazgo a nivel operacional por los supervisores de equipos.
El lder estratgico es un estratega, tiene un pensamiento global, impulsa el cambio y la renovacin, es
visionario, aboga y defiende el talento, es emprendedor y cautivador. El lder tctico impulsa la ejecucin de la
estrategia y la consecucin de metas y resultados, es tctico, identifica y selecciona talentos, entrena y
desarrolla a lderes y equipos. Por ltimo, el lder operacional conduce a las personas a la ejecucin del
trabajo y sus resultados, impulsa un excelente desempeo, es un operador, establece asociaciones en el
interior y a lo largo de los equipos, administra el trabajo cotidiano e inspira lealtad y confianza.
El lder principal debe ser emprendedor y cultivar esta caracterstica en toda la organizacin para que esta
posea una cultura que desarrolle e incentive el espritu emprendedor en sus colaboradores.
El espritu emprendedor posee tres caractersticas:

Necesidad de realizacin

Disposicin a asumir riesgos

Confianza en s mismo
Cuando se habla de iniciativa emprendedora corporativa se refiere al proceso de incentivar a las personas a
crear iniciativas emprendedoras e incentivar la innovacin y renovacin.

Captulo 13: GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y


DESARROLLO SUSTENTABLE
Principio de conducta ms all de maximizar la utilidad
La estrategia empresarial debe colocar a la organizacin en una posicin nica y singular, que la distinga de
las dems organizaciones en trminos de competitividad, excelencia, liderazgo en la innovacin y preparacin
para el futuro.
Gobierno Corporativo

Se refiere a la relacin que la organizacin establece con sus accionistas e inversionistas, para determinar y
controlar la direccin estratgica y su desempeo respecto a las expectativas.
Su objetivo es garantizar que los intereses de los directivos u los ejecutivos de alto nivel estn alineados con
los de los accionistas. El gobierno corporativo implica una supervisin en reas en las que los propietarios, los
ejecutivos y los miembros del consejo de administracin podran tener conflictos de inters en algunas
ocasiones.
Especficamente, el gobierno corporativo regula las prcticas y relaciones entre los accionista, el consejo de
administracin, la direccin, el auditor independiente y el consejo fiscal, a efecto de optimizar el desempeo
de la organizacin y facilitar el acceso a capital; participa en la relaciones entre las administracin de la
organizacin, sus accionistas y otras partes interesadas; proporciona la estructura que define los objetivos de
la organizacin y la manera de alcanzar esos objetivos y de fiscalizar el desempeo.
El concepto de gobierno corporativo est relacionado con un conjunto de reglas sobre cmo deben ser
administradas y controladas las empresas. Es el resultado de normas, tradiciones y patrones de conducta
desarrollados por cada empresa y no slo un modelo genrico que se pueda exportar o imitar. El gobierno
corporativo surgi a partir de la separacin de la propiedad y la administracin de la empresa, Se enfoca en
la definicin de una estructura de gobierno que maximice la relacin entre el rendimiento para los accionistas
y los beneficios que ofrecen sus ejecutivos. As, el gobierno corporativo suele implicar la estrategia del
negocio, las operaciones, la generacin de valor y el destino de los resultados. En concreto, se encarga de los
medios que utilizan las organizaciones para definir procesos que ajusten los intereses encontrados de los
accionistas y los dirigentes de la alta gerencia.
Varios conceptos sobre el gobierno corporativo
Segn Andrade y Rosetti las definiciones de gobierno corporativo en general incluyen bsicamente los
siguientes aspectos:
Derechos de los accionistas (shareholders)
Derechos de otras partes interesadas (stakeholders)
Conflictos de agencia (agencia y ejecutivos como agentes de los accionistas)
Sistema de relaciones
Sistema de valores
Sistema de gobierno
Estructura de poder
Estructura de regulacin
Normas de conducta
El gobierno corporativo rene derechos y sistemas de relaciones, sistemas de gobierno y estructura de poder,
sistemas de valores y normas de conducta y sistemas normativos para componer con ellos una estructura.
Cdigo de conducta corporativa
El gobierno corporativo implica un amplio sistema de autorregulaciones que vara enormemente en funcin del
grado de madurez de cada empresa. Casi siempre est impulsado por un cdigo de tica o un cdigo de
conducta que define la forma en que se deben comportar la organizacin y sus participantes.
Sistema de Valores
El gobierno corporativo se fundamenta en un sistema de valores que prev:
1. Equidad: sentido de justicia, igualdad en el trato a los accionistas, mayoritario y minoritarios.
2. Transparencia: especialmente de la informacin de gran relevancia.
3. Responsabilidad: rendicin responsable de cuentas.
4. Conformidad: debido cumplimiento de normas rectoras.
El gobierno corporativo implica mecanismos internos, como la concentracin de la propiedad, el consejo de
administracin, la remuneracin de los ejecutivos y la estructura multidivisional:
Concentracin de la propiedad
Con el crecimientos de las organizaciones la administracin de los negocios sali de las manos de los
emprendedores para quedar en las de las administradores profesiones, al mismo tiempo que la propiedad se

dispers entre millares de accionistas no organizados y totalmente alejados de la administracin diaria de la


organizacin, Estos cambios llevaron a la organizacin moderna, que se basa en la completa separacin entre
la propiedad y la administracin con el objetivo de aumentar las utilidades de la organizacin, y por tanto, los
rendimientos financieros son para los propietarios o los accionistas.
Consejo de Administracin
Est compuesto por un grupos de personas que han sido elegidas y cuya principal responsabilidad consiste
en actuar en pro del inters de los propietarios, por medio de vigilancia y el control de los ejecutivos de alto
nivel de la organizacin, Su funcin principal es proteger a los propietarios contra el oportunismo
administrativo.
La formacin de un consejo administrativo implica tres tipos de grupos:
1. Insiders: ejecutivos de alto nivel, que estn activos en la organizacin.
2. Outsiders relacionados: personas que tienen alguna relacin, contractual o no, con la organizacin.
3. Outsiders: personas que han sido elegidas y forman parte del consejo de administracin.
El presidente y la direccin de la organizacin siguen las directrices y las decisiones que toman los consejeros
que componen el consejo de administracin. El consejo de administracin proporciona las bases necesarias
para que los dirigentes de la organizacin puedan trabajar de forma estratgica y global; se encarga de exigir
a la presidencia y a la direccin que presenten una estrategia corporativa nica y viable, para poder evaluar su
validez, utilizarla como punto de referencia para todas las dems decisiones del consejo, y compartir con la
presidencia y la direccin los riesgos asociados a la adopcin de esa estrategia.
La funcin del Consejo de Administracin no es disear la estrategia, sino analizarla, aprobarla o refutarla y su
papel es participar antes, durante y despus de esa decisiones y acciones para funcionar como un
coadyuvante activo y proactivo en la administracin estratgica de la organizacin.
Remuneracin de los ejecutivos
Es un mecanismo de gobiernos corporativo que procura alinear los intereses de los ejecutivos y los
propietarios por medio de salarios, bonificaciones y pagos de incentivos de largo plazo, como opciones de
compra de acciones. La utilizacin de un pago de plazo ms largo se basa en la conviccin de que los
ejecutivos actuarn por el mejor inters de los accionistas, ahora y siempre.
Estructura multidivisional
Representa un mecanismo interno de gobierno para controlar la oportunidad de la administracin, porque la
oficina corporativa, que junto con el consejo de administracin integra la estructura M, vigilas las decisiones
estratgicas de los directivos responsables del desempeo de varias unidades de negocios de la
organizacin.
Relaciones con los grupos de inters (stakeholders)
Los grupos de inters de los productos, como los clientes y los proveedores, y los grupos de inters de la
organizacin, como los ejecutivos y los empleados, tambin son importantes. La organizacin debe satisfacer
un mnimo de los intereses o las necesidades de todos los grupos de inters, los cuales sern cumplidos en
razn de sus acciones. De lo contrario, estos pueden dejar de apoyar a la organizacin y a otros.
tica empresarial
Las organizaciones son sumamente visibles y vulnerables y deben definir un comportamiento intachable frente
a sus grupos de inters para mantener su imagen y su concepto. La sociedad quiere que las organizaciones
realicen sus negocios y obtengan utilidad por medio de procedimientos correctos y transparentes que
respeten los principios ticos y la comunidad en las que estn insertas.
En la prctica, las cuestiones ticas y morales se esconden en muchas decisiones y acciones del da a da
empresarial, aun cuando los dirigentes no tengan plena conciencia de ello. Las organizaciones procuran cada
vez ms proyectar la imagen de organizaciones ticas frente a sus grupos de inters. Subordinan sus
actividades y estrategias a una reflexin tica previa y actan de forma socialmente responsable. No obstante,
las organizaciones no siempre consideran ese tipo de reflexin y adoptan posiciones que solo toman en
cuenta los intereses inmediatos en juego.
Responsabilidad Social

Las organizaciones sufren muchas presiones externas y de grupos de inters para que adopten posturas
polticas que dejan de lado la anticuada introversin administrativa, para que tomen en cuenta aspectos
externos que transcienden sus tradicionales fronteras organizaciones o geogrficas.
Concepto de Responsabilidad Social
Nos referimos a las obligaciones que una organizacin sume por medio de acciones que protejan y mejoren el
bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses. Representa la
obligacin de la organizacin de adoptar polticas y tomar decisiones, as como acciones que beneficien a la
sociedad. Es la obligacin de los directivos de salvaguardar el bienestar de la sociedad en general y los
intereses de la organizacin en particular.

Una organizacin socialmente responsable cumple con las siguientes obligaciones:


Incorpora objetivos sociales a sus procesos de planeacin estratgica.
Aplica normas comparativas de otras organizaciones a sus programas sociales.
Presenta informes a los miembros de la organizacin y a los asociados, sobre los progresos
registrados en su responsabilidad social.
Experimenta diferentes enfoques para medir su desempeo social.
Procura elevar los costos de los programas sociales y el rendimiento de las inversiones de programas
sociales.
El papel de las organizaciones
En los pases desarrollados aumenta gradualmente el papel de las organizaciones como agentes sociales en
el proceso de desarrollo. Las organizaciones asumen tambin su responsabilidad en el bienestar de sus
grupos de inters.
Niveles de sensibilidad social
Hay tres grados de participacin de la organizacin en actividades y obras sociales:
1. Enfoque de la obligacin social y legal: considera que las principales meta de una organizacin son de
naturaleza econmica y estn enfocadas a optimizar las utilidades y el patrimonio lquido de los
accionistas. La decisiones organizacionales estn enfocadas slo en las ganancias econmicas
proyectadas.
2. Enfoque de la responsabilidad social: las decisiones organizacionales se toman en como base no slo
de las ganancias econmicas proyectadas y en el cumplimiento de la ley, sino tambin considerando
su beneficio social. Algunos recursos de la organizacin son usados para proyectos de bienestar social
sin producir dao econmico a la organizacin. Estas organizaciones desean mantener una imagen
polticamente correcta con gran esfuerzo en el rea de relaciones pblicas.
3. Enfoque de la sensibilidad social: esta organizacin debe anticiparse a los problemas sociales del
futuro y actuar ahora en respuesta a esos problemas. Es el enfoque que ms exige de las
organizaciones. Reclama el uso en el presente de recursos de la organizacin, lo que produce un
efecto negativo en la optimizacin de las utilidades en el presente. Este enfoque es tpico del gobierno
corporativo y representa un papel proactivo en la sociedad, es decir, usar el poder que le es dado para
mejorarla.
Los tres niveles de sensibilizacin social provocan diferentes comportamientos en las organizaciones en
cuanto a las relaciones entre sus actividades y obras sociales.
Nuevos patrones de la responsabilidad social
1. La gradual afirmacin del concepto de ciudadana.
2. Las condiciones actuales de distribucin de la riqueza generada.
3. La fuerte ampliacin de las aspiraciones sociales.
4. La fragilidad presupuestal del gobierno y la consecuente convergencia de las esferas pblica y privada
para la adopcin de acciones de inters social.
5. La postura socialmente responsable como atributo estratgico para la supervivencia, el crecimiento y
la perpetuacin de las organizaciones.

6. La bsqueda de referentes ticos, como puntos de sustentacin de polticas, procesos y acciones.

Modelo de Responsabilidad Social


Davis propone un modelo de responsabilidad social corporativa a partir de cinco propuestas:
1. La responsabilidad social surge del poder social. Toda organizacin tiene una influencia significativa o
poder sobre la sociedad y esta debe exigir condiciones que resultan del ejercicio de ese poder.
2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble va, con recepcin abierta de
insumos de la sociedad y expedicin abierta de sus operaciones para pblico.
3. Los costos y beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser calculados y
considerados en las decisiones previas sobre ellas.
4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio deben ser trasladados al
consumidor.
5. Como ciudadanos, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la responsabilidad de ciertos
problemas sociales que estn fuera de sus reas normales de operacin.
Desarrollo sustentable
Durante mucho tiempo las estrategias de las empresas slo buscaban maximizar el rendimiento para los
accionistas y los inversionistas. Hoy el escenario es muy diferente, pues las organizaciones compiten en un
contexto ms complejo y en un ambiente reglamentado. Ahora las organizaciones no slo toman en cuenta a
los grupos de inters, sino que ahora tambin consideran los de las generaciones futuras, incluso aquellas
que an no nacen. As, el desarrollo sustentable, que satisfaga las demandas de todas las partes interesadas,
se integra a la agenda de todo proceso de planeacin estratgica de una organizacin cualquiera cuya meta
sea alcanzar resultados de modo sustentable a largo plazo.
El desarrollo sustentable es un concepto que extrapola los lmites tradicionales de la organizacin y para el
cual se necesita la participacin de todos; as como identificar y armonizar los intereses diferentes de sus
grupos de inters es una premisa del concepto de desarrollo sustentable, que fomentar la credibilidad y el
valor a largo plazo de las organizaciones.
Concepto de Desarrollo sustentable
Corresponde a un patrn de uso de recursos que, al mismo que cumpla las demandas humanas y
organizaciones, preserve el ambiente de manera que no comprometa los recursos y las necesidades de las
futuras generaciones para satisfacer sus propias demandas y necesidades.
La nocin de capital en la perspectiva del desarrollo sustentable
Existen tres tipos de capital: econmico, social y neutral. Estos deben administrarse, considerando que tal no
sean sustituibles o renovables, lo que depende de la forma en que sean utilizados o consumidos.
Desarrollo corporativo sustentable
El desarrollo sustentable implica ejecutar estrategias e iniciativas que cumplan sus demandas y las de sus
grupos de inters, al mismo tiempo que protege y perfecciona de forma sustentable los recursos naturales y
humanos necesarios en el futuro. Por lo general, para las organizaciones el desarrollo sustentable tiene que
ver con el uso eficiente del capital natural, calculado por el valor agregado de la actividad de una organizacin
en relacin con el efecto ecolgico agregado que esa actividad provoca.
Las etapas para elaborar un plan estratgico sustentable son siete:
1. Analizar las demandas de los grupos de inters.
2. Establecer polticas y objetivos de sustentabilidad.
3. Elaborar y ejecutar un plan de acciones
4. Patrocinar la cultura corporativa para la sustentabilidad
5. Desarrollar indicadores y normas de desempeo
6. Prepara informes
7. Mejorar el monitoreo

Captulo 14: EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA


Revisando el desempeo y los resultados y asegurando el rumbo del plan estratgico
La evaluacin de la estrategia se refiere a la fase del proceso de la administracin estratgica en la que los
ejecutivos de alta gerencia estudian y evalan si la estrategia elegida, tal como fue implementada y ejecutada,
alcanza los objetivos propuestos y produce los resultados esperados. Lo importante es vigilar el desempeo y
los resultados, con el propsito de adoptar las medidas correctivas necesarias para que la estrategia alcance
los objetivos deseados.
La evaluacin estratgica debe estar presente en toda las etapas graduales a lo largo del proceso de la
planeacin estratgica, a saber:
1. Actitud estratgica
2. Administracin del conocimiento de la competencia y la organizacin.
3. Concepcin de la estrategia.
4. Formulacin de la estrategia
5. Ejecucin de la estrategia
6. Evaluacin de la estrategia
La estrategia no debe ser evaluada tan slo despus de su implementacin total, sino que se debe hacer de
manera continua y sucesiva durante el transcurso de todas sus etapas. La planeacin estratgica se disea y
ejecuta de forma que pueda ser evaluada, no solo en trmino de resultados finales sino tambin en trmino de
comportamiento organizacional.
Evaluacin de la Estrategia Organizacional
El proceso de evaluacin estratgica comienza por la evaluacin sistmica de la consistencia del plan
estratgico que va mostrndose a lo largo del proceso de la planeacin estratgica.
Consistencia interna: garantizar que las condiciones internas de la organizacin se cian perfectamente a la
planeacin estratgica. Para tal efecto es preciso tener interaccin respecto de los siguientes aspectos
internos:
Capacitacin constante y desarrollo de las personas de las organizacin.
Disponibilidad de recursos de la organizacin.
Estructura organizacional flexible y orgnica que permite la integracin y las conexiones de todas las
reas, los niveles y las personas que participan.
Escala de valores de los directivos y los empleados para evaluar su desempeo y la consecucin de
los objetivos, al tenor de esos valores.
Cultura organizacional incluyente y dinmica que asegure el compromiso, la responsabilidad individual
y grupal, la motivacin y el entusiasmo.
Estilo de direccin participativo, solidario, estimulante y orientador, basado en la delegacin de
atribuciones (empowerment) a las personas y los equipos.
Gobierno corporativo capaz de asegurar buenas relaciones con los inversionistas en cuanto a la
transparencia y la sustentabilidad del negocio a largo plazo.
Consistencia externa: garantiza la interaccin del plan estratgico en cuantos a los aspectos externos
siguientes:
Enfoque en el cliente o el consumidor.
Orientacin hacia el mercado.
Garanta de que se obtendrn recursos externos (financieros, materiales, tecnolgicos, etc.)
Cumplimiento de las leyes vigentes.
Atencin a los competidores y sus estrategias.
Atencin a la coyuntura econmica y poltica.
Atencin a las expectativas de los grupos de inters.

Oportunidades y riesgos involucrados: garantizar las condiciones de la organizacin para que pueda
aprovechar las oportunidades que surjan y neutralizar o evitar las amenazas y los riesgos respecto de los
aspectos siguientes:
Financieros.
Econmicos.
Sociales.
Polticos.
Ambientales.
Horizontes de tiempo: considerar la ejecucin estratgica., bsicamente:
A corto plazo, los impacto recibido y aplicado en la ejecucin de la estrategia.
A mediano plazo, en relacin con las metas que sern alcanzadas.
A largo plazo, en cuanto a la consecucin de los objetos globales y los resultados presentados.
Aplicacin de la planeacin estratgica: en trmino de resultados a largo plazo:
Resultados financieros del negocio y rendimiento de la inversin.
Resultados de la creacin de valor para los grupos de inters.
Resultados para la sociedad.
Resultados ambientales y para la sustentabilidad.
Al mismo tiempo, se debe recordar que no resulta sencillo llevar a cabo la evaluacin del proceso de la
planeacin estratgica entre las organizaciones, debido a algunos aspectos que complican el proceso; entre
ellos:
1. La implantacin y ejecucin de la planeacin estratgica requieren de una periodo relativamente largo.
2. Existe un elevado nivel de incertidumbre, pues implicar una amplia serie de factores o variables
internas y externas (administracin, competencias reunidas, mercado, condiciones econmicas y
sociales, disponibilidad de recursos, etc.) que puedan provocar desviaciones o interrupciones en el
curso de accin previsto o deseado.
3. La propia planeacin estratgica puede ser alterada o modificada en el transcurso de su implantacin
y ejecucin. La organizacin tendra que cambiar su rumbo para aprovechar las oportunidades que
puedan surgir eventualmente o para evitar posibles amenazas o riesgos.
Una estrategia no se disea ni se ejecuta si no hay persona, La evaluacin de la estrategia tambin debe ser
del conocimiento de las personas o se debe hacer por medio de ellas, ya que constituyen el grupo de inters
esencial en esta enorme tarea.
La flexibilidad y la agilidad de la organizacin constituyen otros aspectos importantes para la conduccin y
evaluacin de la estrategia organizacional. Una organizacin slo podr ser flexible y gil si sus capital
humano dispone de una notable propensin a:
1. Leer e interpretar el entorno.
2. Anticipar los cambios en el entorno.
3. Trabajar en condiciones de incertidumbre.
4. Reaccionar favorablemente a los cambios.
5. Tener flexibilidad y capacidad de adaptacin personal.
6. Ser capaz de aprender y adaptarse continuamente.
Control Estratgico
La funcin de control, como etapa del proceso de la planeacin estratgica, consiste en asegurar que el
desempeo real obtenga los resultados previamente deseados y planeados. Esto significa que el concepto
control no puede existir sin el concepto planeacin. El control es la funcin administrativa que vigila y
evala las actividades y los resultados alcanzados a efecto de asegurar que la planeacin, la organizacin y la
direccin tengan xito. El control comprueba si la ejecucin est de acuerdo con lo que fue planeado. Casi
todos los esquemas de planeacin traen consigo su propio sistema de control. Por medio de la funcin del
control, el directivo asegura que la organizacin y sus planes siguen el camino correcto. Antes de iniciar el
control y evaluacin de los elementos de la planeacin estratgica se debe prestar atencin a determinados

aspectos de la motivacin, la capacidad, la informacin y el tiempo. Para tal efecto, se verifican entre otros los
siguientes aspectos:
Si los objetivos y los desafos han sido debidamente entendidos y aceptados.
Si el sistema de premio y castigos est basado en el desempeo.
Con respecto a la capacidad, se debe comprobar si la organizacin y, por tanto, sus trabajadores estn
preparados para desempear el proceso de control y evaluacin. En los que se refiere a la informacin, se
debe comprobar si se cuenta con los datos necesarios para el control y si han sido debidamente comunicados
a todos los interesados. Respecto del tiempo, es necesario comprobar si todos los empleados de la
organizacin, en sus diferentes niveles, cuentan con el tiempo adecuado para dedicarse a la funcin de
control y evaluacin de la planeacin estratgica.
El Proceso de Control
Es cclico y repetitivo. Es un proceso sistmico donde cada etapa influye en las dems y es influido por ellas.
El proceso de control consta de cuatro etapas o fases:
Establecimiento de los objetivos o estndares de desempeo: dependen de los objetivos y proporcionan los
parmetros para calificar el funcionamiento del sistema. Son la base para comparar los resultados deseados y
pueden ser tangibles o intangibles.
a. Estndares de cantidad. Nmero de empleados, volumen de produccin, total de ventas, etc.
b. Estndares de calidad: normas de calidad de la produccin, ndice de mantenimientos de mquinas y
equipamientos, calidad de los productos o servicios ofrecidos, etc.
c. Estndares de tiempo: permanencia media de empleados de la organizacin, tiempo estndar de
produccin, ciclo financiero de las operaciones, etc.
d. Estndares de costo: costo de inventarios de materias primeras, costo de procesamiento de un pedido,
costo de una requisicin de material, costo de una orden de servicio, etc.
Los estndares definen lo que se debe medir en trmino de cantidad, calidad, tiempo y costos dentro de una
organizacin cules son sus instrumentos de adecuados para medirlos.
Evaluacin del desempeo: para evaluar el desempeo se debe saber algo respecto de l y de su pasado. El
propsito de la evaluacin del desempeo es comprobar si se estn alcanzando resultados y saber qu
correcciones se deben hacer. El sistema de medicin del desempeo debe ser ms bien un refuerzo del buen
desempeo que un simple intento por corregir el mal desempeo.
Comparacin del desempeo con el objetivo o el estndar: la comparacin de puede dar en dos situaciones:
a. Resultados: cuando la comparacin entre el estndar y la variable tiene lugar despus de terminar la
operacin, Es una especie de testigo de algo que ha pasado. Es el control sobre los fines.
b. Desempeo: cuando la comparacin entre el estndar y la variable tiene lugar al mismo tiempo que la
operacin, o sea cuando sigue y vigila la ejecucin de la operacin. Corresponde a una especia de
vigilancia del desempeo y puede interferir en su resultado o en su consecucin. Es el control sobre
los medios.
Toda la actividad provoca alguna serie de variacin. Tan slo las variaciones que sobrepasan los lmites de los
estndares se llaman errores, desviaciones, alejamiento o anomalas.
El control procurar separa lo que es normal de lo que es excepcional para que la correccin se concentre en
las excepciones al tenor de los criterios siguientes:
a. Conformidad o aceptacin: el resultado o desempeo presenta una leve desviacin estndar. Es
aceptado.
b. Zona de aceptacin: el resultado o desempeo presenta una leve desviacin del estndar, pero estn
dentro de la tolerancia permitida. Es aceptado.
c. Rechazo o no aceptacin: el resultado presenta una desviacin, mayor o menor, en relacin con el
estndar, adems de la tolerancia permitida y, por tanto, es rechazado y est sujeto a accin
correctiva.
Accin correctiva: accin administrativa que busca mantener el desempeo dentro del nivel de los estndares
establecidos. Busca asegurar que todo se haga exactamente de acuerdo con lo que se pretender hacer. El
control busca alcanzar dos fines:

a. Corregir las fallas o errores existentes: detecta las fallas, ya sea en planeacin o en ejecucin, y
sealas las medidas correctivas adecuadas para enmendarlos.
b. Prevencin de nuevas falla o errores: al corregir las fallas, el control sealas los medios necesarios
para evitarlos en el futuro.
Las medidas correctica son instrumentos que ayudan a mejorar el desempeo y se toman en razn de los
datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de
las correcciones necesarias representan la conclusin del proceso de control. A partir de los resultados o del
desempeo, los pasos siguientes son.
a. Determinar las variaciones que se presentan, es decir, qu resultados estn muy por encima o por
debajo de los estndares esperados.
b. Comunicar la informacin a las personas que producen los resultados.
c. Utilizar la informacin para reforzar el buen desempeo y para corregir el desempeo precario.
El objetivo del control no es castigar a las personas, sino resolver los problemas que existen en la
organizacin. El control administrativo es bsicamente un control ciberntico. Todos los sistemas cibernticos
estn dotados de retroaccin y homeostasis.
Retroaccin, retroinformacin, retroalimentacin: mecanismo que suministra informacin relativa al
desempeo pasado o presente, con capacidad para influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del
sistema. La retroalimentacin es un ingrediente esencial para cualquier proceso de control y proporciona la
informacin necesaria para las decisiones que propiciarn los ajustes del sistema.
Homeostasis: tendencia que todos los organismos y organizaciones tienen hacia la autorregulacin, es decir,
para regresar a un estado de equilibrio estable toda vez que fueron sometidos a algunas perturbacin en
razn de algn estmulo externo, siempre que este no sea demasiado fuerte. Los organismos poseen
estndares de comportamiento relativamente programables que les permiten la estabilidad a lo largo del
tiempo, sin que necesite la intervencin de los niveles ms altos de la organizacin.
Tipos de Control
Cada organizacin requiere de un sistema bsico de control para emplear sus recursos financieros,
desarrollar a las personas, analizar el desempeo financiero y evaluar la productividad operacional.
1. Controles estratgicos: se llaman controles organizacionales y constituyen el sistema de decisiones de
la alta gerencia que controla el desempeo y los resultados de la organizacin como un todo,
basndose en la informacin externa, que llega del entorno externo, y la informacin interna, que fluye
por los diversos niveles de la organizacin.
2. Controles tcticos: se aplica en el nivel intermedio y se refieren a cada una de las unidades
organizaciones, sean departamentos, divisiones o equipos.
3. Controles operacionales se aplican en el nivel operacional de la organizacin y se proyectan al corto
plazo.
Desempeo global de la empresa
Las organizaciones utilizan varios sistemas de control para medir y evaluar su desempeo global.
Existen tres razones bsicas para la existencia de alguna forma de control sobre el desempeo global de la
organizacin:
1. Adecuacin a la planeacin estratgica: para vigilarla y medirla se requiere de controles igual de
globales y amplios, que permitan as la direccin de la empresa aplicar medidas correctivas.
2. Autonoma: se presenta una autonoma y relativa libertad en las operaciones, pero un intenso
monitoreo de los resultados y la consecucin de los objetivos previamente fijados.
3. Controles globales: permiten medir el esfuerzo total de la organizacin como un todo o de una rea
integrada. Lo importante es medir el sistema y no cada uno de sus subsistemas.
La evaluacin del desempeo global de la organizacin, cuando slo se mide en dinero, no siempre es
completa ni correcta, Existen otros aspectos de la misma importancia para la evaluacin del desempeo
global de la empresa. No obstante, los controles financiero son los ms importante para medir el desempeo
global de las empresas.
Balance contable y estados financieros

El control de desempeo global de la empresa adopta la forma de informes contables. El balance contable y
los informes financieros permiten saber si la empresa est teniendo xito o no en el terreno de su desempeo
financiero. En el terreno de la contabilidad, el problema bsico de la planeacin es obtener un equilibrio
favorable entre los ingresos y los costos involucrados. Sin embargo, la contabilidad solo aborda los activos
tangibles de la empresa, Los activos intangibles no son tomados en cuenta, ya que an no se ha inventado un
sistema adecuado para contabilizarlo. El significado de la informacin slo se puede determinar
relacionndolo con factores coyunturales y organizacionales que afectan la dinmica empresaria. Los
informes contables deben ir acompaados de algn material explicativo que permita un retrato completo de
los planes de la empresa.
La adopcin de una norma contable internacional
Las empresas estn migrando a una nueva forma contable: International Reporting Standard (IFRS) para
proteger a los inversionistas, facilitar la formacin de capital de las empresas, mejorar el flujo de la informacin
financiera, permitir la convergencia para reducir los costos de la preparacin de los balances. Con el cambio,
las normas contables para la presentacin de estados financieros se vuelven legibles para todo el mundo y el
gobierno corporativo cambia radicalmente.
Estado de prdidas y ganancias
El estado de prdidas y ganancias (EPG) ofrece una visin resumida de la posicin de prdidas o las
ganancias de la empresa dentro de un tiempo determinado.
Anlisis del rendimiento de la inversin (ROI)
Tcnica de control global que se emplea para medir el xito absoluto o relativo de la empresa, o de una
unidad departamental, con base en las ganancias relacionadas con la inversin de capital.
Actitudes de resistencia a los procesos de control
Los principales motivos de resistencia son:
Normas incorrectas de control
Medidas correctivas con crticas personales
Evaluaciones incorrectas o hasta equivocadas
Falta de conocimiento respecto de los controles aplicados
Auditora de recursos y competencias
Auditora de recursos disponibles
Va ms all de una simple lista de recursos e identificar cules son los recursos que hacen que la
organizacin sea estratgicamente distinta de sus competidores. Los tipos de recursos y capacidades antes
se pueden simplificar de la siguiente manera:
1. Competencias organizacionales
2. Recursos tecnolgicos organizacionales
3. Situacin financiera
4. Capacidad administrativa
5. Organizacin
6. Cultura organizacional
7. Sistemas de informacin
Auditora de marketing
Identifica y evala los cambios, tanto en los aspectos ms amplios del entorno econmico, tcnico, social y
cultural, como en el entorno ms inmediato de tu situacin, mediante el anlisis de mercados, los clientes, los
competidores, los proveedores y los distribuidores.
Reevaluacin estratgica
Mide lo que ha sido implementado y ejecutado para decidir los nuevos cursos del proceso; mantiene lo que ha
tenido xito y revisa lo que no funciona. Bryson presenta los caminos orientados a tres situaciones para
reevaluar las estrategias:

1. Reevaluacin de mantenimiento: la participacin de los grupos de inters lleva a reforzar y fortalecer la


misin y visin de los negocios que alimenta la estrategia que se debe mantener.
2. Reevaluacin del cambio: se trata de satisfacer las aspiraciones de los grupos de inters que no
fueron consideradas o de la revisin de la misin para incluir nuevas ideas o conceptos, lo cual exige
nuevas direcciones para las estrategias implementadas.
3. Reevaluacin de la conclusin: caso extremos de lo anterior, pues ya no se trata de corregir la
direccin de las actividades, sino de eliminar esa direccin porque no es sustentable dado que su
implementacin no ha tenido xito.
Eficacia Organizacional
El comportamiento de las personas y los grupos tiene un efecto significativo y profundo en qu tanto la
organizacin conseguir alcanzar sus objetivos y el xito. La eficacia de la organizacin est en funcin de las
personas.
Prcticas utilizadas por las organizaciones excepcionales que persiguen la eficacia:
1. Fijacin de valor equilibrado
2. Compromiso con una estrategia bsica y esencial.
3. Intensa vinculacin de la estrategia con su sistema cultural.
4. Comunicacin masiva de doble va.
5. Intensa asociacin con los grupos de inters.
6. Colaboracin funcional.
7. Enfoque en la innovacin y el riesgo para aprovechar oportunidades.
8. Esas organizaciones nunca estn satisfechas.

Indicadores de la eficacia organizacional


1. Desempeo financiero y creacin de valor para el grupo de inters.
2. Posicionamiento estratgico.
3. Liderazgo e innovacin.
4. Gobierno corporativo y responsabilidad social.
5. Reconocimiento de la marca y la calidad de los productos.
Los fundamentos de la excelencia
Los fundamentos que sirven de base a los criterios de excelencia son:
1. Pensamiento sistmico
2. Aprendizaje organizacional
3. Cultura de innovacin
4. Liderazgo y constancia de propsitos
5. Orientacin por proceso e informacin
6. Visin de futuro
7. Generacin de valor
8. Valoracin de las personas
9. Conocimiento sobre el cliente y el mercado
10. Formacin de asociaciones
11.Responsabilidad social