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Sistemas de Produo
Nenhum sistema de planejamento e controle da produo pode tornar-se
bem sucedido, no importa quo sofisticado, a menos que todos os seus
subsistemas trabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores
da empresa. O objetivo de uma empresa, seja industrial ou de servios,
satisfazer as necessidades dos clientes por produtos ou servios. Como
acontece em quase todas definies, esta no tambm totalmente adequada,
uma vez que alm de atender os requerimentos de seus clientes, a empresa
possui interesse em temas tais como sobrevivncia, lucratividade, crescimento,
ou mesmo manuteno de seu status. Em termos operacionais, atingir tais
objetivos significa utilizar efetivamente seus recursos de produo (materiais,
trabalho, energia, instalaes fabris, tecnologia e informao). Obviamente, em
realidade os objetivos da empresa so bastante extensos. Especificamente,
uma empresa possui vrios objetivos intermedirios que devem ser atendidos a
fim de atingir as metas acima mencionadas. Alguns deles seriam: aumentar,
capturar ou recuperar fatias de mercado; criar novas demandas essenciais;
reduzir redundncia e desperdcios em todas suas reas e; reduzir tempo de
entrega dos produtos aos clientes1.
Para o atendimento desses vrios objetivos, seja no horizonte
estratgico ou operacional a empresa precisa ser adequadamente
administrada, tarefa complexa pois que para atender os requisitos de prazo,
preo e qualidade impostos pelo mercado a empresa congrega numerosos
esforos. Considere pessoas das mais variadas habilidades, com diferentes
responsabilidades atuando de acordo com tarefas previamente definidas para
conceber produtos que tenham apelo junto ao mercado, produzi-los na
quantidade, preo e prazo estipulados pelo mercado e, sempre, de forma
competitiva. Para tanto se gerencia pessoas, tecnologias e capital, os quais
atuam frente s incertezas do mercado. O mercado fornecedor que nem
sempre garante obedincia de prazos, quantidades e qualidade do material
requisitado. Todo o sofisticado conjunto de atividades administrativas a se
desdobrar baseado em suposies sobre o mercado consumidor. O
atendimento dos objetivos da empresa depende de sua capacidade de,
adequadamente, interpretar esse tal mercado. Nesse ambiente concorrencial,
dinmico e desafiador, onde o cliente , por definio, exigente e volvel,
1
: Associado a esse tempo de entrega de itens est o tempo de processamento (lead time), o qual no caso de
produo definido como: "O tempo de programao requerido para produzir um lote de um certo item. O
tempo de processamento expresso em um certo nmero de perodos de planejamento. Basicamente, o
conceito que, caso algum deseje processar alguma quantidade de um item, todos os componentes e
materiais necessrios devem estar disponveis antes da data de entrega do mesmo em um perodo de tempo
igual ao seu tempo de produo padro (lead time standard). importante considerar todavia que, o tempo de
processamento somente um valor esperado e que o mesmo esta sujeito mudanas significativas devido
natureza dinmica do ambiente fabril." BEDWORTH and BAILEY, Integrated Production Control Systems,
John Wiley & Sons, New York, 1987, page 164.
1-1
evolui de acordo com suas prprias caractersticas e de acordo com as influncias recebidas pelo seu
meio ambiente, uma vez que o ambiente de manufatura essencialmente dinmico (contnuo processo de
mudanas).
1-4
iii)
ii)
iii)
iv)
v)
O processo de estreitamento de relaes entre empresa-cliente e seus fornecedores o que vem sendo
chamado de terceirizao. Tal medida visa transferir a responsabilidade de execuo de tarefas que no
sejam temas primrios dentro dos objetivos maiores da empresa (core business). Em algumas ocasies a
terceirizao mostra-se conveniente quando a economia de escala no justifica economicamente a
produo interna do item, ou mesmo quando no h tecnologia interna para a produo e nem interesse
em desenvolv-la. Para que tal estratgia seja bem sucedida importante que a empresa-cliente selecione
cuidadosamente seus potenciais parceiros em termos de regularidade de encomendas, respeito a prazos e
padres de qualidade. Sendo estes alguns dos requisitos fundamentais ao sucesso dessa abordagem.
1-6
Exerccio 1.2
A partir da lista de Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior,
selecione dentre eles aquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua
empresa com relao aos seus concorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido).
Faa esse exerccio colocando-se na posio de seus clientes.
1.4. COMPETITIVIDADE
Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de
mercado em que a empresa atua (Lawler III, 1992). Fazer melhor significa
excelncia nos quesitos correo, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo
custo (figura 1.1).
1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. No cometer erros significa fazer
certo da primeira vez, obedecer aos parmetros de projeto e os
procedimentos operacionais sem a necessidade de correes (retrabalhos).
2. Fazer rpido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo
entre o inicio e o trmino da execuo do servio ou elaborao do produto
sejam os menores possveis, especialmente quando comparado com a
concorrncia.
3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das
datas de entrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz
de estim-las com acuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu
processo de produo, bem como fazer a entrega pontualmente.
4. Fazer mudanas com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de
executar mudanas na variedade e na quantidade face as alteraes que
possam ocorrer a revelia do plano pr-estabelecido. Dessa forma, visando
fazer ajustes necessrios no planejamento de tal forma a continuar
atendendo as expectativas dos clientes, mesmo quando tais alteraes na
ordem em andamento se devam a interferncia do prprio cliente ou ainda
quando sujeitas a mudanas no suprimento dos recursos.
5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e servios a preos mais
baixos que os concorrentes so capazes de mais baixos que os
concorrentes. Assim, obtendo recursos a um preo mais baixo e
transformando-os a um custo inferior.
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Entrega Confivel
Custo
Velocidade
Alta Produtividade
Confiabilidade
Fluxo Rpido
Operao Confivel
MERCADO
Habilidade de Mudar
Processos
Livres de Erros
Qualidade
Flexibilidade
EMPRESA
Produtos
Livres de Erros
Novos Produtos
Modificaes de Produtos
Quantidades Variveis
i)
ii)
iii)
iv)
Simultaneidade: A simultaneidade da produo e do consumo somase s restries mencionadas pelas caractersticas acima. Controle
de Qualidade do Produto final deixa de ser uma funo esttica no
tempo, para ter uma atuao em todo o processo de produo. A
simultaneidade torna a falha ou erro um alvo para a perda de
negcios e conseqentemente da rentabilidade da empresa.
Devemos Ter, mais do que na manufatura, especial ateno com a
qualidade na prestao de servio, j que o erro ou a falha , na
maioria dos casos, irrecuperveis.
Produto Servios
Intangvel
Perecvel, produo para atender a
demanda imediata
Compra, consumo e avaliao
simultnea
Produo,
venda,
distribuio
consumo so separados
e Produo,
venda,
distribuio
e
consumo so simultneos, podendo
constituir uma nica etapa
Produo independente do consumo- Produo e freqentemente relacionada
estoque
ao consumo
Projeto do produto centralizado no Projeto do produto e processo so
cliente e projeto do processo no centralizados no cliente
funcionrio.
Variabilidade na produo menor
Maior variabilidade na produo
Maior
facilidade
para
medies, Maior dificuldade para controlar, medir,
padres, inspees e amostragens
padronizar, inspecionar e amostrar o
processo de produo Processo Justin-Time ao extremo
Processo tecnicamente mais complexo Menos complexo tecnicamente
Relacionamento funcionrio cliente Relacionamento funcionrio cliente
geralmente no complexo nem crtico complexo e crtico para os resultados
finais
Conhecimento
terico
domina
a Caractersticas extra-pessoais dominam
operao
a operao.
Quem produz no est em contato com Quem produz geralmente est em
o cliente
contato com o cliente
Economia de Escala maior
Economia de Escala menor.
1.5.3. Tudo servio!
Apesar das diferenas apresentadas no tpico anterior, pode-se
sintetizar que, afinal de contas, tudo servio. O produto apenas o veculo de
prestao de servio. Considere o exemplo do comodato.
Comodato um sistema de aquisio do servio prestado atravs de um
produto. Expresso concreta do agente realizador de servios. Ou seja, o
Comodato refere-se a VENDA DO USO. Dessa forma, o cliente paga, no pelo
produto em si, mas pelo que ele representa. Em termos de valor cobrado, este
equivale a quantia paga num sistema tradicional de aquisio. Como vantagem
tem-se atualizao tecnolgica, fato este bastante interessante uma vez que o
ciclo de vida dos produtos tende a se reduzir cada vez mais. Outro fator
vantajoso refere-se ao prprio reembolso da quantia paga no comodato quando
o cliente no mais se interessar pelo servio prestado. Exemplo: receptores
para TV por assinatura.
1.6. ESTRATGIAS DE MERCADO E TIPOS DE PRODUO
Estratgia de Mercado refere-se ao tipo de poltica de estoque na qual a
empresa decide se enquadrar, a qual pode seguir uma das polticas abaixo, ou
mesmo, combinaes delas:
i) Produzir produtos finais para estoque (vende itens finais mantidos no
estoque de produtos acabados);
ii) Montar produtos finais de acordo com ordens especficas (mantm um
estoque de pea/componentes e submontagens);
iii)Desenvolver projetos sob encomenda e os produzir para atender ordens
especficas (mantm estoque de material de uso corriqueiro)
1-12
Produo-para-Estoque:
Essa estratgia enfatiza imediata
remessa contra pedidos de itens constantes do catlogo. Neste
ambiente, o cliente no est disposto a tolerar demora no
recebimento de sua encomenda. Portanto, a administrao
requerida a manter estoque de itens finais. Freqentemente, o
tamanho do estoque grande devido necessidade de se manter
uma variedade de opes, cores, tamanhos e modelos.
ii)
iii)
1-13
1-14
tempo total
tempo de resposta
o ideal que o tempo de produo seja equivalente ao tempo em que o consumidor est
disposto a totlerar em espera
Figura 1.2
1.7. BENCHMARKING
O termo Benchmarking tem-se tornado cada vez mais difundido ao
caracterizar um relacionamento entre empresas quanto divulgao de dados
mtuos que permitam o aprimoramento das atividades das empresas
envolvidas. Benchmarking definida como um processo analtico e estruturado
para identificar, organizar e rever as melhores prticas para atingir e manter a
vantagem competitiva.
Em termos gerais, Benchmarking representa uma metodologia que visa
possibilitar a empresa responder as seguintes questes, em face de um dado
problema:
Qual organizao faz isto melhor que ns?;
Como eles o fazem?;
Como ns o fazemos atualmente?;
Como podemos chegar a ter um desempenho igual ou superior?
Benchmarking pode revelar quais aspectos do projeto e operao que
podem ser melhorados. O conhecimento para tal resultante dos padres para
comparao de produtos, servios e prticas, alm de medidas de
desempenho operacional dos competidores que so excepcionalmente bons
em determinadas funes. A viso ampla do Benchmarking pode incluir desde
a anlise de produtos de um dado concorrente que so adquiridos para serem
desmontados e analisados detidamente. Alternativamente, o Benchmarking
pode considerar atividades em comum para partilhar dados em comum que
interessem a ambos. Obviamente, cada empresa se reservar o direito de
manuteno de determinados aspectos por ela considerados crticos. Muitas
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satisfy the electricity related needs of all our customers segments. A FPL
viabiliza tal misso ao focalizar sua atuao segundo 4 reas: uma forte
orientao para o consumidor; operaes custo efetivas; compromisso com a
qualidade e; uma abordagem operacional ao longo de todas as suas atividades
que considere os velocidade, simplicidade e flexibilidade.
Os tipos de Benchmarking so:
a. Interno aquele utilizado quando o objetivo so as melhoras prticas
dentro da organizao;
b. Funcional baseado em uma funo especfica. Pode existir ou no
na empresa. Serve para trocarmos informaes sobre uma atividade
especfica. Por exemplo: suporte ao cliente.;
c. Competitivo Caracteriza-se por ter como alvo as prticas dos
concorrentes;
d. Processo Genrico Ocorre quando o Benchmarking fundamenta-se
em processos multifuncionais. Pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte;
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Um modelo de implementao de um programa Benchmarking
sugerido pelo algoritmo abaixo (figura 1.3), baseado em Camp, M. (1990).
Exerccio 1.3
Responda as seguintes questes:
a) Voc considera ser importante sua empresa praticar o Benchmarking?
b) Quais as atividades que voc consideraria prioritrias para a prtica do
Benchmarking?
c) Se voc pudesse sugerir alguma(s) empresa(s) para servir de benchmarking
sua, qual(is) seria(am) sua(s) sugesto(es)?
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PLANEJAMENTO
INTEGHRAO
ANLISE
AES
Figura 1.3
Exerccio 1.4: Considerando sua experincia profissional considere a
aplicao do benchmarking, exemplificando cada um dos estgios acima.
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