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Administrao das Contas a


Receber e dos Estoques

Renata Ferreira

Os investimentos em capital de giro esto concentrados basicamente nas disponibilidades, duplicatas a receber e
estoques. Os investimentos em duplicatas a receber dependem do comportamento das vendas e da formulao de uma
poltica de crdito para as vendas a prazo. O crdito fator
facilitador das vendas, com ele a empresa pode vender muito
mais do que se tivesse apenas a modalidade venda vista.
Porm, conceder crdito um fator de risco, j que pode
haver inadimplncia e at perdas com alguns devedores, sem
contar que vendas a prazo provocam despesas adicionais
com anlise de crdito e de cobrana. Da, a importncia de
se aplicar tcnicas adequadas para a gesto do crdito e das
polticas e cobrana, visto que a cobrana a principal funo
operacional de contas a receber.

Os estoques tambm costumam absorver um montante significativo no total dos investimentos das empresas industriais e comerciais. Os estoques provocam custos
financeiros e despesas operacionais, o que faz com que as
empresas tenham uma poltica de estoques com rpida rotao como forma de elevar a rentabilidade e contribuir para a
manuteno da liquidez, da a relao entre gesto da produo e administrao financeira.

Gesto financeira

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O objetivo desta unidade apresentar os elementos


que envolvem a gesto dos valores a receber e dos estoques,
destacando os elementos da poltica de crdito, o processo de
concesso de crdito, a poltica de cobrana, os tipos e os custos dos estoques.

Administrao de Valores a Receber


Na economia moderna, toda transao comercial
envolve algum tipo de operao de crdito ou, no mnimo,
a concesso de um perodo de carncia para o pagamento. O
departamento Contas a Receber tem como finalidade controlar os valores a receber provenientes das vendas a prazo, e
deve ser organizado para: fornecer informaes sobre o total
dos valores a receber de clientes; estimar os valores a receber que entraro no caixa da empresa, por perodos de vencimento, conhecer o montante das contas j vencidas e os
respectivos perodos de atraso, bem como tomar providncias para a cobrana e o recebimento dos valores em atrasos; fornecer informaes sobre os clientes que pagam em
dia; fornecer informaes para a elaborao do fluxo de caixa
(ROSS et al, 2008).
Cria-se uma conta a receber quando h concesso de crdito e a administrao destes valores a receber de responsabilidade do gestor financeiro, especialmente, porque a concesso
de crdito deve ser suportada pela existncia de recursos para

financi-la, pois interfere no equilbrio econmico-financeiro


da empresa. Assim, quanto maior o volume de vendas a crdito maior ser a necessidade de capital de giro para financiar
este ativo e o custo desse financiamento deve ser agregado ao
custo dos produtos. (LEMES JR. et al, 2010)
Tambm importante que haja integrao com a rea
de Marketing, j que a poltica de crdito compreende diretrizes e procedimentos de seleo de clientes, cobranas e desdos objetivos de venda atuando como instrumento de atrao
de procura para o que a empresa oferece no mercado.
Parece lgico, mas a postura do administrador muito
importante para o gerenciamento e o controle das Contas a
Receber. Se o devedor estiver ciente de que o credor espera
receber e que tomar aes efetivas caso isso no acontea,
mais provavelmente ele o pagar. Tratando as Contas a
Receber com seriedade, os clientes faro o mesmo. Todavia,
se o credor trat-las sem a devida importncia permitir que
os seus clientes sempre levem vantagem.

Poltica de Crdito
A poltica de crdito fixa os parmetros da empresa
em termos de vendas a prazo, ou seja, fornece os parmetros
que determinam se deve ser ou no concedido crdito a um
cliente e, em caso afirmativo, qual o valor do limite de crdito
a ser atribudo.
Uma poltica de crdito define a forma pela qual a
empresa vai conduzir as suas operaes, se de uma forma
conservadora ou agressiva. Por exemplo, se o objetivo da
empresa aumentar o volume de vendas, por exemplo,
dever ela adaptar uma poltica de crdito mais flexvel,
porm, esta postura trar um risco maior exigir um monitoramento mais preciso. J se a empresa quiser reduzir o

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a Receber e dos Estoques

contos, constituindo importante elemento para a consecuo

volume de duplicatas a receber e tambm de estoques, ela


poder trabalhar com uma poltica de crdito mais rgida,
na qual ela assumir um nvel de risco menor, o que provavelmente resultar em menores despesas com cobrana, mas
tambm em um menor volume de vendas.

Poltica
mais
flexvel

Menos
riscos e
vendas

Gesto financeira

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Menos
duplicatas
e estoque

Mais
vendas

Poltica
mais
rgida

Mais
riscos

Uma poltica de crdito envolve basicamente o estudo


dos seguintes elementos:

Padres de
crdito

Desconto
por
antecipao

Poltica
de
crdito
Polticas
de cobrana

Prazo de
concesso

Padres de Crdito
Os padres de crdito estabelecem as condies mnimas que o pretendente deve possuir para receber crdito da
empresa. Segundo Lemes Jr. et al (2010), os padres de crdito
influenciam as seguintes variveis:
Condies mnimas muito exigentes dificultam a
realizao das vendas

Valores a
receber

Padres de crdito que facilitam a realizao das


vendas so indicativos de aumento na necessidade
de recursos para financiamento de valores a
receber.

Risco

Padres de crdito menos exigentes aumentam os


riscos de perdas pelo no recebimento.

O estabelecimento desses padres envolve geralmente


o agrupamento dos clientes em diversas categorias de risco, as
quais visam mensurar o custo das perdas associadas s vendas
realizadas a um ou mais clientes de categorias semelhantes.
Prazos de concesso de crdito
O prazo de concesso de crdito o perodo de tempo
concedido ao cliente para efetuar o pagamento do compromisso assumido. um fator relevante tanto para quem pleiteia o crdito, visto que quanto maior o prazo obtido, menor o
seu ciclo de caixa, quanto para quem concede o crdito, j que
quanto maior o prazo concedido, maior o ciclo de caixa e maior
a necessidade de aporte de recursos no Ativo Circulante.
Geralmente, os prazos so definidos nas polticas de crdito, no entanto, como prazo um componente negocial, pode
ser analisado de acordo com as necessidades de cada cliente. O
estabelecimento de prazos est relacionado com os costumes
da sociedade, natureza do produto vendido, nvel de atividade
econmica, caractersticas do mercado comprador, concorrncia, condies negociais, capacidade da empresa em sustentar
capital de giro adicional, entre outros. Gitmam (2010) coloca

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a Receber e dos Estoques

Vendas

que os prazos regulares de crdito de uma empresa devem


assemelhar-se aos do setor, mas os prazos concedidos a um
cliente especfico devem refletir o risco do cliente.
O prazo para pagamento influi tambm na determinao do preo vista. H casos em que a empresa no estabelece diferena entre o preo vista ou a prazo, induzindo
o comprador a adquirir o produto a prazo, pois no recebe
recompensa pela compra vista. Vale lembrar que compras

Gesto financeira

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com carto de crdito so consideradas vendas a prazo, mas


no Brasil, a legislao exige que sejam praticados preos
iguais para a modalidade vista e no carto de crdito.
Descontos por antecipao de pagamento
Inadimplncia o no cumprimento, no todo em parte, de
uma obrigao, objeto de clusula contratual, em determinado prazo, ficando o inadimplente, alm de permanecer
em dbito, sujeito ao pagamento de juros de mora, multa
contratual e outros encargos. J a insolvncia a situao de
uma pessoa ou uma empresa que, por falta de disponibilidade financeira, no pode fazer face s suas dvidas.
O Sebrae (www.sebrae.com.br) aponta que existem vrios
fatores que contribuem para a inadimplncia. Tais como:
Comprar alm da capacidade (A maioria dos devedores
assume compromissos de pagamentos mensais alm da sua
capacidade financeira e, nesses casos, recebe quem cobrar
primeiro e insistir na negociao. Comprar no basta, preciso adquirir sempre cada vez mais para no correr o risco
de ficar por fora! Este o princpio que prevalece na mente
de muitos consumistas, mesmo aqueles que no se consideram, porm exercem as prticas de compra no se dando
conta do rombo mensal); Concesso de crdito sem critrios (As prprias empresas contribuem com a elevao da
inadimplncia, por no adotarem medidas e critrios na
hora de vender a prazo); Falta de estabilidade econmica
O desemprego uma das principais causas que leva a
pessoa a no pagar seus dbitos e em termos empresariais,
a retrao da economia e a instabilidade pode afetar as vendas das empresas e, consequentemente, o fluxo de caixa.

Da mesma forma que o prazo de concesso de crdito,


o desconto constituiu um instrumento de poltica de crdito
da empresa. O desconto financeiro pode ser definido como
um abatimento no preo de venda efetuado quando os pagamentos das compras realizadas forem feitos vista ou a prazos bem curtos.
Normalmente, a incluso de um desconto tem por
objetivo acelerar os recebimentos sem exercer presso sobre
tes pagarem mais depressa. Ao acelerar os recebimentos, o
desconto reduz o investimento em contas a receber e, consequentemente, o prazo mdio de cobrana, tende a reduzir o
risco e as perdas, e tambm reduz o lucro por unidade vendida, mas pode atrair novos clientes interessados em adquirir
o produto a um preo inferior. Cabe ao gestor financeiro analisar os custos e os benefcios de uma poltica de descontos
para a empresa para determinar se essa iniciativa rentvel.
Polticas de Cobrana
A Cobrana pode ser definida como sendo o ato de
recebimento das contas a receber da empresa. A poltica de
cobrana, por sua vez, representa os procedimentos adotados
para receber os crditos concedidos aos clientes, na data do
vencimento. Ou seja, a poltica de cobrana existe para que as
vendas j efetuadas transformem-se em recebimentos. Esses
procedimentos, cuja avaliao realizada pela observao
dos inadimplentes ou incobrveis, normalmente resultam
das polticas de crdito adotadas pela empresa (GITMAN,
2010). Lemes Jr. et al (2010) colocam que cobrar to importante quanto vender, pois o ciclo operacional s se completa
quando o valor da venda recebido.
A eficincia da poltica de cobrana da empresa
pode ser avaliada parcialmente, observando-se o nvel dos

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os clientes, j que funciona como um incentivo para os clien-

inadimplentes ou incobrveis. Esse nvel depende no s


da poltica de cobrana, mas tambm da poltica em que se
baseou a concesso de crdito.
A adoo de medidas mais rgidas de cobrana pode
refletir-se sobre a venda, mediante uma retrao por parte
dos consumidores e, polticas mais dilatadas tendem a gerar
um aumento no custo de inadimplncia e um agravamento
das perdas inflacionrias.

Gesto financeira

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Modelo de anlise e concesso de crdito:


os 5 Cs
A poltica de crdito de uma empresa envolve o levantamento de informaes sobre o cliente. Em administrao
financeira estas informaes referem-se s diretrizes tradicionais e subjetivas conhecidas como os Cs do crdito.

Carter

Condies

Colateral

Capacidade

Capital

Carter
O carter refere-se ao comportamento do cliente no
cumprimento das obrigaes assumidas por ele. Ross et

al (2008) afirmam que a experincia do banco ou de uma


empresa que esteja concedendo crdito, em termos de conhecimento de seu cliente, bem como informaes obtidas junto
a outros bancos e/ou fornecedores, se traduz em um eficiente
instrumento de conhecimento da pontualidade do devedor
no cumprimento de suas obrigaes.
Assim, importante considerar, em qualquer processo
de crdito, os dados relativos ao passado de uma pessoa ou
tos de um devedor no passado podem revelar o seu carter no
momento presente. Por exemplo, a existncia de ttulos protestados pode ser evidncia de que o cliente passou ou passa
por dificuldades financeiras, fato que interfere na concesso
do crdito.
Capacidade
A capacidade est relacionada habilidade administrativa e competncia empresarial dos dirigentes de uma
empresa e potencial de produo ou de comercializao dessa
empresa. Ross et al (2008) apontam que a capacidade de uma
pessoa apesar de revestir-se de uma certa subjetividade, tornando difcil medi-la, pode ser conhecida atravs de uma
anlise de seu currculo; ao passo que a capacidade fsica de
uma empresa pode ser conhecida atravs de uma visita s
suas instalaes, conhecendo seus mtodos de trabalho e o
grau de tecnologia utilizado. Lemes Jr. et al (2010) descrevem que o item capacidade deve considerar se os ganhos ou
o desempenho operacional e financeiro do cliente permitiro
a gerao de recursos para efetuar o pagamento do compromisso pretendido. Para as empresas, a anlise dos demonstrativos financeiros pode ajudar, visto que permite verificar a
liquidez, rentabilidade e endividamento.

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empresa, como subsdios tomada de deciso, pois os hbi-

Capital
O capital se refere situao econmico-financeira da
empresa, no qual diz respeito aos bens e recursos possudos
pela mesma para saldar seus dbitos. Preocupa-se com o comprometimento do patrimnio lquido com valores exigveis da
empresa o os respectivos ndices de lucratividade. Portanto, o
C de capital medido atravs da anlise dos ndices financeiros (rentabilidade, atividade, endividamento e liquidez),

Gesto financeira

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tendo, evidentemente, um significado muito mais amplo que


aquele que dado conta de capital na contabilidade.
Colateral
O colateral refere-se capacidade do cliente em oferecer garantias que se constituem em uma segurana adicional
que, na sua falta, pode inviabilizar uma concesso de crdito.
Condies
Avalia o grau de exposio aos possveis efeitos de
ocorrncias externas sobre a capacidade do cliente para pagar
suas dvidas como, por exemplo, influncias de variao no
nvel de atividade econmica, agressividade da concorrncia,
entre outros.

Processo de Concesso de Crdito


O processo de concesso de crdito passa por trs fases:
Cadastro
Ficha cadastral
Documentao
Confirmao das informaes
Atualizao cadastral

Crdito
Anlise das informaes
Classificao do crdito
Limite de crdito
Garantias
Cobrana
Procedimentos de cobrana
Monitoramento

Dica
O SEBRAE fornece algumas dicas sobre a elaborao de
uma ficha cadastral: Evite montar uma Ficha Cadastral
muito longa e complicada, que contenha dados que voc
no vai utilizar na anlise do crdito e que tome muito
tempo seu e do cliente para preench-la.
Mais informaes em www.sebrae.com.br
Cadastro
O processo de concesso de crdito inicia-se com o preenchimento da ficha cadastral, que deve possuir dados completos e atualizados do cliente, seja ele pessoa fsica ou jurdica.
A ficha cadastral deve estar estruturada e conter informaes essenciais, de tal forma que permita uma deciso
rpida e segura sobre a concesso do crdito. O nvel de profundidade das informaes a serem utilizadas est relacionado com o limite de crdito pretendido, ou seja, quanto
maior o limite de crdito pretendido, maior ser a exigncia e
aprofundamento das informaes.
No existe um modelo nico de ficha cadastral, cada
empresa a sua ficha especfica, entretanto, algumas informaes so fundamentais.

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Mecanismos de cobrana

Todos os dados registrados na ficha cadastral devem


ser conferidos com base nos documentos apresentados pelo
cliente. As informaes e/ou documentos mais utilizados e
fornecidos pelos clientes so:
Pessoas Jurdicas:
Documentao legal da pessoa jurdica como estatuto, ou contrato social, acionistas majoritrios, pro-

Gesto financeira

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prietrios, vnculos com outras empresas, eleio de


pessoas autorizadas a assinar pela pessoa jurdica,
poderes de quem assina, documentao legal de bens,
documentao que confirme o registro da empresa
(CNPJ, Inscrio Estadual etc.).
Demonstraes Financeiras dos ltimos perodos
(geralmente trs anos). De preferncia com parecer de
auditor independente, visando elaborao de anlise
financeira e, com ela, a definio do limite de crdito.
Referncias comerciais e financeiras como a indicao dos principais clientes e fornecedores, alm de
referncias bancrias.
Pessoas Fsicas:
Documentos pessoais como RG, CPF, Carteira de
Trabalho, comprovante de residncia, comprovante de
renda, comprovante de propriedade de bens e se esto
onerados ou no.
Referncias comerciais e bancrias.
A partir das informaes fornecidas, os analistas de
crdito da empresa devem verificar sua veracidade, ou seja,
inicia-se o processo de Confirmao das informaes. Essa
etapa importante, pois o tomador de crdito sempre tende

a demonstrar uma situao melhor do que a real, por isso


a checagem das informaes tem que ser rigorosa. Esta checagem feita geralmente atravs de consultas como (LEMES
JR., 2010):
Cadastro prprio, no caso de no ser cliente novo;
Para clientes novos e antigos, esto disponveis e
so utilizadas agncias ou empresas especializadas em
confirmar informaes de pessoas fsicas e jurdicas,
ceiro. Entre as agncias mais conhecidas, destacam-se:
Servio de Proteo ao Crdito SPC das
Associaes Comerciais.

SCI/Equifax

(Segurana

ao

Crdito

das

Informaes) www.sci.com.br.
SERASA www.serasa.com.
Dun & Bradstreet www.dnb.com.
Cmaras de Dirigentes Lojistas (CDL).
Bancos com os quais a empresa opera.
Outras fontes de informaes apresentadas pelo
cliente.
As restries cadastrais devem ser bem analisadas,
determinando sua relevncia dentro do processo de concesso de crdito (anlise caso a caso) e confrontadas com as
informaes positivas do cliente. importante observar se
as restries so recentes, valores, se h tendncia de crescimento etc. Muitas vezes a empresa erra ao no aprovar o
crdito para o cliente, cujo cadastro possui dados positivos e
pouqussimas restries.
Em razo de mudanas que ocorrem ao longo do tempo
na situao financeira e no patrimnio das pessoas e empresas, no basta fazer o cadastro do cliente uma nica vez.

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a Receber e dos Estoques

e tambm informar sobre seu comportamento finan-

necessrio realizar atualizaes peridicas, para manter, aumentar ou reduzir o crdito do cliente. Recomenda-se
atualizar o cadastro dos clientes uma vez por ano ou em
eventual reviso do limite de crdito. Alm disso, a empresa
deve manter o cadastro ou o histrico de seus clientes para
facilitar seu relacionamento e, ao mesmo tempo, reduzir perdas com vendas a prazo.

Gesto financeira

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Crdito
A partir da confirmao das informaes sobre o
cliente, a empresa dispe dos elementos necessrios para elaborar a anlise das informaes, que preferencialmente ser
realizada com o auxlio de programas de processamento de
dados especficos para essa funo. Lemes Jr. et al (2010) colocam que a abrangncia desta anlise deve destacar indicativos que facilitaro a deciso sobre a concesso do crdito
pretendido. Esta anlise deve ser feita de forma gil (o cliente
deseja ser atendido com rapidez), eficiente (da o uso de tcnicas ou indicadores importantes), de modo a no constranger o cliente.
Algumas informaes importantes que podem ser
colhidas a respeito dos clientes e suas respectivas anlises
so (LEMES JR. et al, 2010 e RENDE, 2007):
Pessoas fsicas:
Nvel de renda: mostra a capacidade de pagamento;
Outras rendas: mostra a possibilidade de ampliao
da capacidade de pagamento;
Bens e imveis: situao patrimonial;
Nvel de comprometimento dos ganhos do cliente
quando adicionado o crdito pretendido (exposio ao
risco);

Tempo de servio: mostra estabilidade profissional;


Referncias comerciais e financeiras: conceito no
mercado;
Consultas cadastrais: restries cadastrais; e
Possibilidade de garantidor da operao (fiador)
caso o pretendente ao crdito no se enquadre nos
nveis de exposio ao risco de crdito estabelecido.

Comparao entre o perodo mdio de pagamento e


o prazo mdio de cobrana do cliente, que deve indicar
a sincronizao entre os fluxos de entrada e de sada
de caixa;
Anlise temporal e setorial dos ndices financeiros da empresa, visando conhecer a evoluo favorvel
(ou desfavorvel) dos indicadores de endividamento,
liquidez, rentabilidade, entre outros. Tambm possvel conhecer a posio da empresa perante seu setor de
atividade;
O volume e frequncia dos negcios para se conhecer o nvel de atividade da empresa;
Organizao, experincia no ramo. Algumas informaes no so obtidas formalmente, mas por meio de
contatos estabelecidos com a empresa, seus gerentes,
pessoal da rea de compras, at mesmo as instalaes
fsicas so um bom indicador sobre a qualidade e organizao da empresa como um todo; e
Anlise dos dados conseguidos com as agncias
especializadas.

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Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

Pessoas Jurdicas:

A prxima etapa, chamada de classificao do crdito,


um procedimento que, por meio de pontuao, determina o
potencial financeiro de um solicitante de crdito, a partir da
mdia ponderada dos pontos relativos a algumas caractersticas financeiras e creditcias de cada cliente. A empresa determina os itens relevantes para analisar a situao do cliente e
estabelece a pontuao referente aos itens, aos quais atribui
pesos considerando sua importncia relativa.

Gesto financeira

228

Definida a estrutura da tabela de classificao de crdito, a empresa estabelece limites mnimos de classificao
ou faixas de classificao com condies especficas para cada
faixa de crdito, nas quais estabelecer exigncias negociais e
de garantias para a concesso de crdito. Esse processo chamado de Credit scoring (escores de crdito).
A seguir temos um exemplo de Tabela de Classificao
de Crdito para pessoas fsicas:
peso
fixado
(a)

Pontos
atribudos (b)

Pontuao
pontuada
(c=axb)

Fonte de renda

0,25

80

20

Residncia prpria

0,10

100

10

Comprometimento do ganho

0,15

70

10,5

Tempo de residncia

0,10

70

Tempo de emprego

0,10

60

Tempo de cliente

0,15

80

12

Informaes creditciais

0,15

90

13,5

Total

1,00

Caractersticas

Pontuao
100

Montante de crdito
a ser concedido
Limite mximo

De 75 a 99

75% do limite mximo

De 50 a 74

50% do limite mximo

De 25 a 49

25% do limite mximo

Menos de 25

No concede crdito

79

No exemplo, o cliente atingiu pontuao de 79, situao enquadrada como conceder 75% do limite mximo, o que
indica que deve ser concedido um limite de crdito e prazos
mnimos para incio das transaes. O cliente deve ser monitorado para reviso de seus padres.
A informao ao cliente sobre o crdito deve ser formal. Na impossibilidade de concesso do crdito nas condies normais, deve ser aberta a possibilidade de reforo de
Aps a classificao do crdito, importante estabelecer o limite de crdito. O limite de crdito corresponde ao
valor mximo que a empresa est disposta a financiar e a correr risco com o cliente. Qualquer solicitao de compra que
ultrapasse esse limite dever ser recusada ou examinada por
instncia superior da empresa.
Segundo Rende (2007) para calcular o valor do limite de
crdito do cliente, pode ser usada uma das alternativas a seguir:
Limite de crdito mltiplo da renda comprovada do
cliente.
Limite de crdito baseado na mdia histrica de
compra do cliente.
Limite de crdito calculado com base em percentual
da renda do cliente e no prazo mximo de financiamento da empresa (para tanto preciso determinar o
valor mximo das prestaes que o cliente pode assumir, com base no percentual mximo de comprometimento de sua renda com o pagamento das prestaes
- 30%, por exemplo - e o nmero mximo de prestaes do plano de financiamento. O limite de crdito
obtido multiplicando-se o valor mximo da prestao
pelo nmero de prestaes possveis).

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Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

garantias (como a utilizao de avalistas, por exemplo).

Garantias
O mecanismo utilizado para reduzir o risco nas vendas a crdito a exigncia de garantias. Segundo Lemes Jr.
et al (2010), as garantias representam o comprometimento de
outras pessoas, fsicas e jurdicas, pela dvida assumida ou
a definio de bens, que podem ser mveis ou imveis, que
respondero pela dvida caso o devedor no consiga pag-la.
A obteno de garantias tem como objetivo aumentar a

Gesto financeira

230

segurana da venda a prazo, porm no configura, por si s, a


certeza do recebimento. Portanto, o crdito no deve ser concedido com base apenas na garantia oferecida, e sim na capacidade do cliente em liquidar o dbito na data estabelecida.
Dispensa de garantias se aplica quando no existirem
dvidas de que o cliente pagar as parcelas do credirio no
vencimento. Para se chegar a essa concluso, devem-se considerar os seguintes aspectos, entre outros:
Experincia de crdito com a empresa
Capacidade de pagamento
Situao patrimonial
Tradio do cliente no mercado
Caso seja indicada a exigncia de garantias para a
venda a prazo, o passo seguinte ser definir o tipo de garantia
a ser solicitada. As garantias esto classificadas em garantias
pessoais, tambm chamadas de fidejussrias, e as denominadas garantias reais.
Garantias Pessoais
Aval a garantia pessoal do pagamento de um ttulo
de crdito. uma obrigao assumida por algum a
fim de garantir o pagamento de uma compra realizada
por outro. Por ser uma garantia exclusiva de transao comercial, o aval somente pode ser dado em ttulos

de crdito, no sendo vlido em contratos. Vencido o


ttulo, o credor pode cobrar tanto do devedor como
do avalista. Este responde apenas pelo valor expresso
no ttulo, no podendo ser cobrado dele os encargos
financeiros por atraso no pagamento. O garantidor
responde pelo aval com todos os seus bens, exceto os
denominados bens de famlia. O avalista que pagar o
ttulo adquire o direito de cobr-lo do devedor ou dos
para fazer valer o seu direito de ressarcimento, por ter
arcado sozinho com a quitao da dvida.
Fiana a outra forma de garantia pessoal comumente utilizada, s que se aplica em dvidas formalizadas em contrato. O fiador, que pode ser pessoa fsica
ou jurdica, presta garantia de cumprimento da obrigao assumida pelo comprador caso ele no o faa. O
fiador responde pela dvida principal e pelos encargos
financeiros pelo atraso. Para que essa garantia seja efetiva, o fiador precisa ter bens disponveis, que possam
garantir a dvida.
Garantias Reais
A alienao fiduciria o tipo de garantia feita por
meio de instrumento pblico ou particular arquivado
no Registro de Ttulos e Documentos ou no Cartrio
de Registro de Imveis, na qual o devedor detm posse
e utilizao dos bens mveis oferecidos em garantia,
mas a propriedade do credor. O devedor ser o responsvel pela preservao e manuteno dos bens alienados e por danos sofridos pelos bens. Pela facilidade
de execuo, a alienao fiduciria tida como uma
das formas mais seguras de garantia, pois permite a
ao de busca e apreenso do bem.

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Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

demais avalistas, podendo utilizar medidas judiciais

A hipoteca representa o tipo de garantia no qual,


por instrumento pblico, so utilizados bens imveis, veculos, aeronaves e embarcaes para garantir
dvida contrada pelo devedor. preciso considerar
que os denominados bens de famlia no podem ser
objetos de hipoteca porque esto protegidos por lei.
O penhor consiste no estabelecimento de quantidade suficiente de mercadorias, mquinas, equipa-

Gesto financeira

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mentos ou ttulos de crdito oferecidos para garantir


a divida. Se o que for penhorado ficar na propriedade
de devedor, este deve ser designado como fiel depositrio do que for penhorado e ficar responsvel pela
sua guarda.
Cobranas
A terceira fase a cobrana. A poltica de cobrana visa
fazer com que os recebimentos ocorram nas datas de vencimento e estejam prontamente disposio da administrao de caixa da empresa. Essa poltica deve estabelecer desde
mecanismos de como o dbito ser cobrado at os procedimentos nos casos de atrasos e inadimplncia.
Mesmo tomando todas as precaues, fazendo um
cadastro completo dos clientes e adotando uma poltica de
crdito adequada para as vendas a prazo, alguns clientes acabam atrasando o pagamento de suas prestaes. Para combater a inadimplncia, to logo ela ocorra, o principal remdio
agir com rapidez. Ou seja, iniciar prontamente o processo
de cobrana, para receber os recursos financeiros em atraso, a
fim de preservar a sade financeira da empresa.
Diferentes procedimentos de cobrana costumam ser
empregados pelas empresas. Se uma conta no for paga na
data de vencimento, com a passagem do tempo os esforos

de cobranas tornam-se mais pessoais e rigorosos. Ross et al


(2008) descrevem os procedimentos mais utilizados no caso
de clientes em atraso:
Avisos de Cobrana: dias aps o vencimento de
uma duplicata, a empresa normalmente envia uma
carta ou e-mail corts, lembrando o cliente de sua obrigao. Se a dvida permanecer em aberto por mais
alguns dias, a empresa envia outra carta ou e-mail,
est sendo enviado para o departamento jurdico e/ou
que o nome do cliente ser includo na lista de devedores das agncias especializadas.
Telefonemas: se as cartas no surtirem efeito, pode-se ligar para o cliente e insistir que o pagamento seja
efetuado ou ainda propor uma negociao para o parcelamento da dvida.
Visitas pessoais: essa tcnica mais comum com
relao ao crdito ao consumidor; entretanto, pode ser
empregada por fornecedores industriais. Enviar um
vendedor ou um cobrador ao cliente pode ser um procedimento eficiente de cobrana. O pagamento ou a
negociao da dvida pode ocorrer no ato da visita.
Agncias de cobrana: uma empresa pode transferir as duplicatas incobrveis a uma agncia de cobrana
para receber seus crditos.
Protesto judicial: uma medida mais extrema,
uma alternativa ao uso de uma agncia de cobrana.
As polticas de cobrana tambm podem definir as
taxas de desconto por pagamento antecipado ou no vencimento da obrigao. As multas, taxas de juros, correo
monetria, quando permitidas pela legislao, tambm so
componentes importantes da poltica de cobrana.

233
Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

agora com texto mais duro, informando que o ttulo

As consequncias das polticas de cobrana traduzem


resultados diretos nos valores aplicados em contas a receber,
diminuindo-os ou aumentando-os de acordo com maior ou
menor presso de cobrana. Polticas eficazes tendem a reduzir as perdas com devedores incobrveis, pois sabido que
maus pagadores esto mais expostos a cobradores mais exigentes (LEMES JR. et al, 2010).
A eficincia da poltica de cobrana pode ser avaliada

Gesto financeira

234

parcialmente, observando-se o nvel de inadimplncia ou


dos dbitos incobrveis. Cabe ressaltar que este nvel no
depende apenas da poltica de cobrana, mas da poltica em
que se baseou a concesso do crdito.
Os custos de cobrana devem ser analisados em termos de custo-benefcio. Algumas empresas vo at o final de
uma ao para cobrar uma divida de valor pequeno com o
objetivo de mostrar aos clientes sua postura rgida em relao
cobrana. A eficincia e o custo dos diversos procedimentos de cobrana so fatores a serem considerados na deciso
sobre os mecanismos de cobrana.
Lemes Jr. et al (2010) destacam os mecanismos mais
usados:
1 | Via Bancria: atravs da rede bancria que ocorre
o maior volume de cobranas formais da economia.
preciso escolher o banco e negociar as tarifas e procedimentos para que os servios prestados ocorram dentro das expectativas da empresa, atingindo a eficincia
e o baixo custo operacional. Dentro da cobrana bancria algumas modalidades como:
Cobrana simples: o banco atua como simples prestador de servios de cobrana. Recebe o border, que
um formulrio onde constam todas as informaes da
empresa e dos ttulos colocados em cobrana, e lana

o dbito pelo servio de cobrana. Recebido o pagamento, o banco efetua o crdito na conta da empresa.
A emisso dos boletos pode ser feita pelo banco ou
pela empresa, at o vencimento o boleto pode ser pago
em qualquer agncia bancria ou pela internet, porm,
aps o vencimento o pagamento s pode ser feito nas
agncias do banco que emitiu o boleto. As aes de
cobrana, caso o cliente no pague, ficam sob a respon Cauo de ttulos: os procedimentos so os mesmos da cobrana simples; a diferena que os ttulos
e o produto da cobrana representam garantia para
emprstimos obtidos pela empresa emitente junto
instituio bancria.
Desconto dos ttulos: a empresa realiza operao de
captao de recursos junto ao banco e vincula o recebimento dos ttulos descontados para liquidao do
emprstimo. Embora os ttulos atuem como garantidores da operao de captao de recursos, o banco no
detm sua propriedade. No vencimento, caso o devedor no pague, o valor do ttulo debitado na conta da
empresa emitente. Neste caso, o banco acaba, de forma
indireta, ajudando a empresa na escolha dos ttulos a
serem descontados, pois s aceita e desconta os ttulos
que considera que oferecem um menor risco.
2 | Via Carteira: o mecanismo que tem os menores
custos e maior flexibilidade, mas sua eficincia discutvel. Os ttulos ficam depositados na rea de cobrana
da empresa e so acionados nas respectivas datas de
vencimento, geralmente por cobradores da empresa.
Muitas instituies do poder pblico somente efetuam
pagamentos em carteira.

235
Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

sabilidade da empresa emitente do ttulo.

Os controles devem ser muito rgidos, especialmente no registro dos ttulos emitidos e seus pagamentos. Algumas atividades comerciais preferem o
uso da cobrana em carteira, por emisso de carns
de cobrana; dessa forma procuram fazer com que
os clientes retornem loja para efetuar pagamentos,
abrindo oportunidades para a realizao de novas vendas. uma forma de trazer o cliente empresa. Porm,

Gesto financeira

236

a popularizao dos cartes de crdito tende a diminuir essa forma de concesso de crdito e cobrana.
3 | Via Representante: trata-se de uma modalidade
via carteira, porm, a cobrana realizada atravs de
representantes ou empresas especializadas (por exemplo, contact centers).
A ltima questo a ser considerada por uma empresa
em sua gesto de contas a receber o monitoramento de crdito. Segundo Gitman (2010), trata-se de uma reviso contnua das contas a receber para verificar se os clientes esto
pagando de acordo com os prazos de crdito estabelecidos. Se
no estiverem saldando suas contas em dia, o monitoramento
alertar a empresa para a existncia do problema. Pagamentos
lentos acarretam custos, porque ampliam o prazo mdio de
recebimento e, com isso, aumentam o investimento em contas a receber.
As tcnicas mais usadas para monitoramento das contas a receber so:
Aging de valores a receber
O aging uma medida de estudo cronolgico dos valores a receber (ou a pagar) mantidos por uma empresa. Essa
uma tcnica usada para avaliar as polticas de crdito e
cobrana, pois indica as propores de saldos de duplicatas

a receber, relativamente a perodos especficos de tempo. Na


media em que esta tcnica destaca possveis irregularidades,
os analistas podem determinar as causas de problemas na
poltica de crdito e/ou cobrana.
A elaborao de um cronograma de vencimentos exige
que as duplicatas sejam subdivididas em grupos, de acordo
com a data de vencimento. Por exemplo:
Valor

200.000 57,1%

Ttulo a vencer de 30 a 60 dias

50.000 14,3%

Total de duplicatas a vencer

250.000 71,4%

Ttulos vencido (at 30 dias de atraso)

55.000 15,7%

Ttulos vencido (de 31 a 60 dias de atraso)

45.000 12,9%

Total de duplicatas vencidas

100.000 28,6%

Total geral da carteira

350.000 100%

O exemplo mostra que 71,4% das duplicatas emitidas


esto na condio a vencer, sendo que 57,1% vencero no prximo ms (at 30 dias) e 14,3% vencero daqui a dois meses.
Alm disso, 26,6% das duplicatas emitidas esto vencidas,
sendo que 12,9% esto vencidas h mais de 30 dias.
Esses nmeros assumem maior representatividade
quando tratados por meio de sries temporais, refletindo a
evoluo das faixas de vencimentos da empresa e, de modo
simplificado, a eficincia da cobrana, ao comparar as faixas
de vencidos.
Assaf Neto (2010) coloca que para maior representatividade na anlise do aging, os diversos valores a receber devem
ser apurados em moeda representativa de mesmo poder de
compra. Assim, as duplicatas a vencer devem ser deflacionadas para a data atual da anlise, a partir de uma taxa de inflao prevista para o perodo, corrigindo-se, por outro lado,
para a mesma data, os valores a receber j vencidos.

237
Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

Descrio
Ttulo a vencer at 30 dias

Dias de Vendas a Receber (DVR) ou Perodo mdio


de cobrana
O DVR uma medida de controle que permite, pela
relao entre os valores a receber e as vendas mdias dirias, apurar o nmero mdio de dias necessrio para realizar
financeiramente as vendas a prazo, ou seja:
DVR ou prazo mdio de cobrana = valores a receber no final de um perodo
vendas mdias dirias do perodo

Gesto financeira

238

Por exemplo, se as vendas anuais de uma empresa atingiram R$ 750.000 e as duplicatas a receber registradas pela
contabilidade totalizaram R$ 120.000 no final do mesmo perodo, temos que:
DVR

120.000 =
750.000

0,16 ano x 360

57,60

58 dias

O resultado ndica que, em mdia, 58 dias das vendas


realizadas no ltimo exerccio ainda no foram recebidas, ou
seja, encontram-se inseridas no contas a receber da empresa
58 dias das vendas anuais da empresa.
Segundo Assaf Neto (2010), de forma idntica ao estudo
do aging, importante que em contexto inflacionrios os valores de clculo do DVR estejam em moeda de mesmo poder
de compra. Assim, os valores a receber devero ser deflacionados (para as contas a vencer) ou corrigidos (para as contas
vencidas) para o final do perodo, e as vendas devem tambm
ser corrigidas para a mesma data. Ou, pelo menos, deve-se
comparar o saldo a receber com as vendas corrigidas.
O DVR tambm usado como medida aproximada
para o clculo do investimento em contas a receber. Por
exemplo, considerando os dados do exemplo anterior e se a
empresa possui uma relao entre custos e despesas totais/
vendas totais igual a 90% (a margem de lucro neste caso

de 10%), o montante do investimento necessrio em valores a


receber, considerando que das vendas totais, 80% so a prazo:
Vendas totais no perodo = 750.000
Vendas a prazo (80%) = 600.000
Vendas a prazo mdias por dia = 600.000/360 = 1.666,67

Investimento mdio em valores a receber = vendas a


prazo mdias por dia x DVR Investimento mdio em valores
Investimento mdio em valores a receber = R$ 96.666,86
Vale ressaltar que alteraes no DVR influenciam no
investimento em contas a receber. Se o DVR cair, o investimento mdio em valores a receber tambm sofre redues,
exercendo menor presso sobre o fluxo de caixa da empresa.
O DVR tambm permite calcular o giro dos valores a
receber:
DVR

120.000 =
750.000

0,16 ano x 360

57,60

58 dias

Conceder crdito representa custos para a empresa.


Esses custos relacionam-se ao maior volume de recursos
aportados em valores a receber e a possibilidade de aumento
nas perdas com devedores duvidosos (PDD).
A expanso do crdito em valores e em prazo implica
aumento de recursos aplicados

em capital circulante da

empresa. A empresa incorre em custos de oportunidade por


no aplicar esses recursos em outro investimento de mesmo
nvel de risco. Para o clculo do investimento mdio em duplicatas a receber podemos considerar o investimento mdio em
valores a receber e o custo de oportunidade. Assim:
Giro dos valores a receber = Investimento mdio x custo de oportunidade
em valores a receber

239
Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

a receber = 1.666,67 x 58 dias

Vale reforar que o custo de oportunidade a taxa de


juros que a empresa conseguiria obter em uma aplicao de
mesmo nvel de risco, utilizando o montante que est aplicado no investimento mdio em contas a receber.

Administrao de Estoques
Dentro do ativo circulante, os estoques apresentam a
menor liquidez, visto que so representados por matrias-primas, componentes, insumos, produtos em elaborao e
Gesto financeira

240

produtos acabados e se constituem nos bens comercializveis


pelas empresas comerciais e destinados produo e venda
pelas empresas industriais.
Nas empresas industriais e comerciais, a gesto dos
estoques relevante visto que o volume a ser estocado
grande. J nas empresas de servios a relevncia dos estoques
pequena, j que o foco est na prestao de servios e no na
comercializao dos produtos.
A administrao dos estoques deve procurar estabelecer aes e procedimentos para saber:
a) quanto comprar ou produzir;
b) em que momento comprar ou produzir; e
c) quais itens de estoque merecem maior ateno.
Quem o responsvel pela gesto dos estoques em
uma empresa?
Os estoques no so administrados diretamente pelo
administrador financeiro. Em geral, so de responsabilidade das reas administrativas (compras) e/ou industrial
(produo e logstica). Isso torna a gesto dos estoques mais
complexa, j que podem surgir divergncias funcionais na
definio e execuo das polticas de estocagem.
Como a gesto de estoques no cabe diretamente administrao financeira, no trataremos das tcnicas de compras

e sistemas de estoques (lote econmico de compra, ponto de


pedido, sistema da curva ABC, clculo dos estoques de segurana, sistema MRP Materials Requirement Planning, sistema
Just in time JIT entre outros). Esses so assuntos pertinentes
rea da Administrao da Produo e Logstica.

Tipos de Estoques
Segundo Assaf Neto (2010), os estoques podem ser
definidos como os materiais, mercadorias ou produtos maningressarem no ciclo de produo, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados.
Existem diferentes tipos de estoques, caracterizados
pela sua condio ao nvel de produo e comercializao.
So eles:
Matria-prima
So bens que, no seu todo ou parcialmente, faro parte
do produto acabado. Estoques de matrias-primas insuficientes causam graves problemas na produo e comercializao e afetam negativamente os resultados financeiros da
empresa. Dentre os tipos de estoques, as matrias-primas so
os de menor liquidez, pois precisam ser transformados em
produtos acabados para serem vendidos e se tornarem caixa.
Insumos
So bens e produtos utilizados no processo produtivo, mas no fazem parte do produto final. No possuem a
mesma importncia relativa das matrias-primas em termos
de valor, mas tambm so imprescindveis ao processo produtivo. Tm a mesma classificao em termos de liquidez, ou
seja, so tambm poucos lquidos.

241
Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

tidos fisicamente disponveis pela empresa, na expectativa de

Produtos em processo
Inclui todas as matrias-primas e demais custos relativos ao estgio de produo em que os produtos se encontram
em determinada data (data do balano). Efetivamente, no
apresentam condies fsicas de comercializao, pois necessitam ainda passar por algumas etapas de produo. Quando
prontos estes itens so transferidos, com toda a carga assumida de custos, para o estoque de produtos acabados.

Gesto financeira

242

Produtos acabados
So os produtos que esto prontos para a venda. nos
produtos acabados que se concentram grandes volumes de
investimentos da empresa, especialmente as comerciais. o
mais lquido dos estoques, pois sua transformao em caixa
depende da venda, do prazo e da cobrana.
Materiais de consumo
Inclui, entre outros, os itens destinados ao consumo
industrial, materiais de consumo dos escritrios, material de
limpeza, material de propaganda etc.
O montante de estoques influenciado, principalmente, pelo comportamento e volume previstos da atividade
da empresa (produo e vendas) e pelo nvel de investimentos exigidos. Se possvel, interessante evitar quantidades
excessivas de estoques, as quais, em funo de imprimirem
maior lentido ao giro dos ativos, reduzem a rentabilidade
da empresa. No entanto, em algumas situaes, essa queda
de rentabilidade pode ser mais compensada pela introduo
de determinados benefcios. Por exemplo, as matrias-primas
podem atingir preos atraentes quando adquiridas em grandes quantidades, uma previso de escassez de um material
pode justificar uma antecipao de compra etc.

Em geral, as empresas costumam deixar estocado um


volume maior que as suas necessidades normais, chamado de
Estoque de Segurana, como forma de atender a certos imprevistos, tais como aumentos inesperados na demanda, surgimento de problemas no processo produtivo etc.
Assaf Neto (2010) coloca que, para cada tipo de estoque, podem ser enumerados os seguintes fatores que influenciam o seu volume:
Produtos
acabados

Produtos em
elaborao

Matrias-primas
e insumo

Materiais de
consumo

Demanda

Extenso do
ciclo de
produo

Prazo de
entrega

Peculiaridades
operacionais e
administrativas

Perecibilidade e
obsolescncia do
produto

Nvel de
desenvolvimento
tecnolgico da
produo

Intensidade de
uso no processo
produtivo

Economia de
escala

Perecibilidade

Custos de
produo e
armazenagem

Problemas com
importao

Custo dos estoques


As polticas de gesto de estoques devem estar focadas na determinao do nvel ideal de estoques de cada produto ou grupo de produto. Segundo Lemes Jr. et al (2010), o
nvel ideal estabelecido em relao flexibilidade operacional proporcionada pela manuteno dos estoques. Quanto
maior for o volume de estoques maior ser a flexibilidade da
empresa e vice-versa. As vantagens dessa flexibilidade devem
ser comparadas com os custos de manuteno dos estoques.
Os custos vinculados aos estoques esto classificados
em trs diferentes categorias: custo de manter, custo de comprar ou repor e custo de faltar estoque.

243
Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

Fatores que influenciam mais diretamente o investimento em estoque de:

Custo de manter
O custo de manuteno dos estoques, tambm chamado de custo de carregar e carrying costs, engloba os custos
variveis associados s decises de se manterem determinados itens estocados. So includos nestes custos todos os
gastos incorridos pela empresa no armazenamento (manuteno) de seus produtos e mercadorias durante certo perodo de tempo. Como exemplo, podemos considerar os custos

Gesto financeira

244

de armazenagem, despesas com seguros, custos de oportunidade (retorno de uma alternativa no aproveitada pela
empresa para investir em estoque), eventuais perdas, deteriorao e obsolescncia, impostos e taxas etc.
O custo de manuteno calculado pelo prazo em que
o item permanece estocado. Por definio, esses custos em
termos unitrios so fixos (constantes) em relao s unidades estocadas.
Exemplo:
Considere uma empresa que utiliza 42.000 peas por
ano na fabricao do seu principal produto de venda. Faz
compras a cada dois meses (seis compras por ano) e cada pea
custa R$ 15.
Volume comprado por encomenda: Ue = 42.000/6 =
7.000 peas
Estoque mdio: Uem = 7.000/2 = 3.500 peas
Valor do estoque mdio: V = 3.500 x 15 = R$ 52.500
Se o custo financeiro de manter o estoque for de 18%
ao ano, o encargo de financiamento ser de: 52.500,00 x 0,18
= R$ 9.450
Se a empresa tem custos de armazenamento de R$
1.000, custo de seguro de R$ 500 e custos com perdas por
obsolescncia de R$ 700, ento o custo total para manter o
estoque de:

CM = custo financeiro + custo de armazenamento +


custo de seguro + custo com perdas
CM = 9.450,00 + 1.000 + 500 + 700 = R$ 11.650
Em termos percentuais: 11.650,00/52.500,00 = 0,221905
= 22,1905%
Confirmando:
CM = taxa x p x Uem = 0,221905 x 15 x 3500 = R$ 11.650
de pedidos por ano, a quantidade pedida e a quantidade
consumida.
Custo de comprar
O custo de compra representa todos os gastos resultantes da necessidade de adquirir materiais ou de autorizar uma
ordem de produo, sendo excludo o valor de compra (ou de
produo) efetivo do bem (ASSAF NETO, 2010).
Esses custos so importantes, pois muitos deles ocorrem sempre que houver nova compra ou reposio e isso
deve influenciar a definio dos nveis de estoques. Segundo
Lemes Jr. et al (2010), os principais custos de comprar ou repor
esto relacionados com:
Pesquisa de preos.
Comunicaes (correio, telefone, FAX, internet etc).
Emisso de ordens de compra.
Negociao com fornecedores de bens e servios.
Recepo e conferncia dos produtos comprados.
Devolues ocasionais.
Esse custo , normalmente, representado por um valor
fixo por pedido, no se alterando diante de variaes na quantidade de estoques solicitada. Em consequncia, em termos

245
Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

O custo de estocagem se ater de acordo com o nmero

unitrios. O custo de compra diminui conforme se eleva o


volume fsico de solicitao.
O custo de compra :
CC = N x Cce
Onde:
CC = custo de comprar
N = nmero de encomendas
Cce = custo de comprar por encomenda

Gesto financeira

246

Exemplo:
Considerando o exemplo anterior, calcule o custo total
do estoque sabendo que o custo fixo de comprar de R$ 180.
Temos que:
N = nmero de encomendas = 6 por anos
Cce = custo de comprar por encomenda = 180,00 Assim:
CC = 6 x 180 = R$ 1.080
O custo total do estoque ser a soma do custo de manter e do custo de comprar. Assim:
Custo total = 11.650 + 1.080
Custo total = R$ 12.730
Custo de faltar
A falta de estoques pode trazer consequncias negativas srias para empresa como:
Atraso na produo e entrega do produto ao cliente,
quando todo o pedido do cliente no pode ser atendido.
Custo da compra eventual, fora da programao e
com reduzido poder de negociao.
Custos de reemisso de faturamento, embalagem
e despacho da mercadoria, quando parte do pedido
atendido e os produtos em falta seguem posteriormente.
Custo da venda perdida, quando o cliente vai comprar com o concorrente.

Custo do cliente perdido, quando o cliente vai comprar com o concorrente e troca defornecedor.

HORA DE FIXAR:
Considere uma empresa que vende um produto por R$
10 a unidade. As vendas totais a prazo no ltimo ano foram
de 60 mil unidades. O custo varivel por unidade de R$ 6 e
os custos fixos totalizam R$ 120.000. A empresa est consideesperando com isso, os seguintes resultados: o aumento de

247

5% nas unidades vendidas, o aumento de perdas com clien-

Administrao das Contas


a Receber e dos Estoques

rando a possibilidade de flexibilizar seus padres de crdito,

tes de 1% das vendas (nvel atual) para 2%, aumento no prazo


mdio de recebimento de 30 dias (seu nvel atual) para 45
dias. O retorno exigido pela empresa em investimentos com
o mesmo risco de 15%. Calcule o efeito desta poltica para:
O lucro da empresa.
O investimento em contas a receber.
As perdas com clientes.
RESOLUO:
Efeito sobre o lucro:
Atual
Vendas (Q x 10)
(-) CV (Q x 6)
(=) Margem de contribuio
(-) Custo fixo
(=) Lucro

Nova poltica

600.000

630.000

(360.000)

(378.000)

240.000

252.000

(120.000)

(120.000)

120.000

132.000

A contribuio total das vendas adicionais (3.000 unidades) ao lucro ser de R$ 12.000, um incremento de 10%.

O investimento em contas a receber


Atual

Gesto financeira

248

Nova poltica

A. Vendas a prazo

600.000

630.000

B. Vendas a prazo mdias por dia (B =


A/360)

1.666,67

1.750,00

C. DVR ou prazo mdio de cobrana

30 dias

45 dias

D. Investimento mdio em valores a


receber (D = BxC)

50.000,00

78.750,00

7.500,00

11.812,50

E. Custo do investimento em contas a


receber (15%)

A nova proposta gera um aumento nos investimentos


em contas a receber em 57,50%, passando de R$ 50.000 para
R$ 78.750. Com isso, o custo total aumenta na mesma proporo, passando de R$ 7.500 para R$ 11.812,50.
As perdas dos clientes
O custo das perdas com clientes obtido calculando a
diferena entre os nveis de perdas antes e depois do relaxamento proposto nos padres de crdito. Assim:
Plano proposto (2% das vendas)

= 630.000 x 0,02

Plano atual (1% das vendas)

= 600.000 x 0,01 = R$ 6.000,00

Custo das perdas marginais

= R$ 12.600,00
= R$ 6.600,00

Ganho no lucro da empresa (132.000 - 120.000)

12.000,00

Custo das contas a receber (11.812,50 - 7.500)

(4.312,50)

Custo das perdas

(6.600,00)

Ganho lquido

R$ 1.087,50

O acrscimo lquido ao lucro total da empresa ser de


R$ 1.087,50 por ano. Como o resultado positivo, a empresa
pode adotar esta nova poltica de crdito.

R EFE R NCIAS
ASSAF NETO, A. Finanas Corporativas e Valor. 5. ed. So
Paulo: Atlas, 2010. BRAGA, R. Fundamentos e Tcnicas de
Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 1995.
GITMAN, L. Princpios de Administrao Financeira. 12.
ed. So Paulo: Addison Wesley Brasil, 2010.

fundamentos e prticas brasileiras. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.


RENDE, R. et al. Como elaborar um plano de cadastro, crdito e cobrana. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2007.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J., F. Administrao Financeira corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2008.

249
Administrao das Contas
a Receber e dos Estoques

LEMES JR., A. B. et al. Administrao Financeira: princpios,