ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

PROFESSOR AED: LUIZ MANUEL PALMEIRA

PROFESSOR PRESENCIAL: MARCOS CIRIACO
PROF. TUTOR A DIST: ANTONINO SALVATIERRA

So paulo/SP
2014

SUMRIO

Introduo.........................................................................................................................................
.......2

1.1.1 Sistema de
Produo.....................................................................................................................3
1.2.1 Empresa
Estudada.........................................................................................................................5
1.2.2 Dados da
Empresa.........................................................................................................................6
1.2.3 Previso de
Demanda....................................................................................................................7
1.2.4 Processo de
Produo.................................................................................................................10
1.2.5 Controle de Matria
Prima.........................................................................................................11
1.2.6 Processo de Demanda de
produo............................................................................................14
1.3.1 Programao de
Produo..........................................................................................................15
1.4.1
Relatrio....................................................................................................................................16

2.1.1 Planejamento e Controle da

Produo......................................................................................17
2.2.2 Plano
Agregado.........................................................................................................................19
2.2.3
Relatrio...................................................................................................................................24

3.1.1 Planejamento de Produo Utilizado Pelas

Empresas...........................................................24.
4.1.1
Concluso...............................................................................................................................124
Referncia
Bibliogrficas................................................................................................................27

INTRODUO

O Planejamento o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir e

preparar as formas mais adequadas para a ao, so aes objetiva para melhorar o
caminho para se atingir os resultados esperados.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao alm de
vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a
organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma
profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes
transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto
extremamente competitivo e precisam.
Aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos.
Por causa disso, as organizaes deixaram de serem grandes empregadoras de mo-deobra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de gerentes.
Esta tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o
sistema de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a
formao de pessoas para trabalharem nas organizaes. Neste Trabalho de
Administrao da Produo e Operaes, que ser desenvolvido em quatro etapas, sero
apresentados comentrios sobre o sistema da produo e manufatura, exemplos reais de
empresa escolhida pelo grupo e situaes para que possa ser desenvolvido o contedo
de trabalho, um apanhado geral com grande relevncia sobre o planejamento de
produo
Tambm ser abordado tudo aquilo que podemos aplicar no mercado relacionado Just
in time; Engenharia Simultnea, Tecnologia de Grupo; Consrcio Modular; Clulas de
Produo; Desdobramento da funo qualidade; Comakership; Sistemas Flexveis de
Manufatura; Manufatura Integrada por Computador; Benchmarking e Produo
Customizada nas organizaes.
ETAPA 1
1.1.1 SISTEMA DE PRODUO:
Sistema de Produo um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas

envolvidas na produo de bens ou servios a partir do uso de recursos para transformar

a matria-prima em produtos, em qualquer modelo e condio genricos ou no.
Cada empresa adota um sistema de produo para realizar as suas operaes e produzir
seus produtos ou servios da melhor maneira possvel e, com isso, garantir sua
eficincia e eficcia.
O sistema de produo a maneira pela qual a empresa organiza seus rgos e realiza
suas operaes de produo, adotando uma interdependncia lgica entre todas as
etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matrias-primas
saem do almoxarifado at chegar ao depsito como produto acabado.
Administrao da Produo adquiriu nos Estados Unidos e a nvel mundial, uma
posio de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos histricos que levaram
essa posio foram o declnio norte americano em termos de produtividade industrial e
no comrcio mundial de manufaturas.
Desta forma o crescimento de algumas potncias nesses aspectos como o Japo foi
inevitvel que h mais de 30 anos vem encarando a produo industrial e a gerao de
novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e a nvel internacional.
Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o
incio do sculo XX, avanos sem precedentes produtividade. Alguns dos fatores
foram: produo em grande escala e em grandes lotes com correspondente reduo dos
custos unitrios; elevada especializao do trabalho no cho-de-fbrica; inexistncia de
envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestes ou melhorias das operaes; o
mximo possvel em termos de verticalizao da produo.
Sero abordados questes muito relevante dentro do sistema de produo, e tambm
um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de
bens ou servios a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condio de
algo para produzir sadas/resultados (outpus). Tradicionalmente os sistemas de produo
so agrupados em trs categorias:

Sistemas de Produo Contnua: Os sistemas de produo contnua, tambm

chamado de fluxo em linha apresentam uma sequncia linear para se fazer o
produto ou servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto
de trabalho a outro numa seqncia prevista. Por exemplo, o processo de

engarrafamento de uma empresa de bebidas.

Sistemas de Produo Intermitente: A produo feita em lotes. Terminando-se

a fabricao do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas
mquinas. O produto original s voltar a ser feito depois de algum tempo,
caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos.
Por exemplo, em metalrgicas que dividem as operaes em etapas e na

mesma mquina, faz-se o primeiro processo, para-se a mquina e comea a produo do

segundo processo, quando terminado volta-se ao primeiro processo.

Sistema de Produo para Grandes Projetos: Tem-se uma seqncia de tarefas ao

longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma
repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de
gerenciamento nas fases de planejamento e controle.

1.2.1 EMPRESA ESTUDADA

CONFECO SOUZA BRASIL LTDA.
A confeces Souza brasil hoje considerada uma empresa de mdio porte, com 12
anos de existncia, nasceu de uma pequena oficina nos fundos da casa do seu antigo
proprietrio o Sr Anselmo de Souza Duarte, com apenas seis maquinas de costura, duas
costura reta, uma, overloque uma interlok e duas galoneira.
A confeco Sousa brasil Ltda, passou de pequena empresa para media com a
credibilidade do seu trabalho, com muita persistncia em um mercado muito
competitivo e de muita concorrncia. Trabalhar com pouco recursos foi o sue maior
desafio, por isso o seu crescimento foi gradativamente, ano a ano, passo a passo.
No inicio a sua principal atividade era retrabalhos das grandes confeces que lhe era
repassado em pequenas quantidades para ser desenvolvido durante uma semana, aquele
trabalho era como se fosse um desafio para seu Duarte, sua famlia e mais duas
ajudantes. Atualmente com 54 funcionrios instalado em uma rea de 2.300m2.
Alm de mais de 1100 de rea construda, conta com dois galpes que serve como
deposito em outra rea menor e o seu almoxarifado que ocupa uma instalao em frente.
1.2.2 DADOS DA EMPRESA:
Situada no N 840 da rua Vereador Jose Teodoro de Azevedo, a Confeces Souza

Brasil ltda Com um faturamento bruto anual em torno de 1200.000.000, desse

faturamento o maior despesa com encargos empregatcios.
Misso:
Oferecer seus produtos com melhor qualidade e inovao tecnolgica. Oferecer
solues inovadoras em vestimentas para superar as expectativas dos clientes, por meio
de um trabalho feito com integridade, liderana na indstria, inigualvel atendimento ao
cliente e administrao ambiental.
Valores:
Integridade Ns nos comportamos de maneira honesta e franca;
Respeito Ns respeitamos os nossos funcionrios, clientes, fornecedores, concorrentes
e os grupos onde trabalhamos e vivemos;
Excelncia Ns valorizamos o alto desempenho dos nossos funcionrios e
fornecedores e a qualidade de nossos produtos e servios. Ns proporcionamos valor
aos nossos acionistas
Produtos:
O mais variados tipos de vestimentas masculina e feminina como: calas e camisas
sociais, masculina, bermudas cala esporte e camisetas. Para o publico feminina, blusas,
cala, saias. Distribuio, em toda rede do comercio local e regio e outros estados
brasileiro.

A Confeces Souza Brasil ltda dispes de um portfolio de

divulgao de seus produtos, diretamente para o perfil dos que se interessam por compra
em atacado.

1.2.3. PREVISO DE DEMANDA

As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura so da
maior importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em
indstrias que fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo
formal de previso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da

economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa.

Dessa forma a Confeco Souza brasil ltda tem o objetivo de analisar o problema de
previso de demanda e os requisitos que a soluo deve atender. Com esse objetivo,
sero analisados o processo produtivo, o planejamento da produo, o planejamento da
demanda e as particularidades da demanda no setor de confeces.
Curto prazo: esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas
ao controle de estoque.
Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois
anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se
baseiam nestas previses.
Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos
ou mais. Auxiliam decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade,
alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...
Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no
passado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio).
Um bom sistema de previso deve ter boa percepo, simplicidade de clculo e
habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas.
Sistemas atualmente utilizados no PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser
implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, dois sistemas:

MRP / MRPII;
A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma
combinada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento
produtivo nos ltimos anos.
O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de
materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar
computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,
permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de

compra e fabricao.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por
Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias:
itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens
de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com
base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado
possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com
base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de
materiais que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se
produzir um determinado produto (Swann,1983).
A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular
\precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel
calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos
estoques (quantidades em mos e ordens a chegar).
Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de
estoque; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos
operacionais e aumento da eficincia da fbrica.
ERP
um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos
operacionais, administrativos e gerenciais das empresas.

O objetivo de um Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante

todo processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da
organizao e possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e confivel s
informaes gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os nveis do
negcio.
Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas
as operaes de uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor
centralizado, ser distribudo em unidades de hardware autnomas em rede local ou ser
hospedado remotamente via web.

Os sistemas ERP abrangem cada passo da operao, desde as compras, provises,

planejamento, manufatura, formao de preos, contas a pagar e receber, processos
contbeis, controle de estoque, administrao de contratos, venda de servios e todos os
nveis de comrcio varejista ou atacado, passando pela gesto eficaz dos
relacionamentos com clientes e fornecedores, ps-venda, anlise de resultados e muitos
outros fatores personalizados, altamente adaptveis a qualquer empresa, em qualquer
ramo de negcios.
O uso de um Sistema ERP em uma empresa d a seus gestores o controle total sobre a
empresa, auxiliando na tomada de decises e fornecendo todas as informaes vitais de
maneira acessvel e clara.
Objetivos
Os Principais objetivos da implantao de um sistema ERP so: Automatizao de
tarefas manuais; otimizao de processos; Controle sobre as operaes da empresa;
Disponibilidade imediata de informaes seguras; Reduo de custos;
Reduo dos riscos da atividade empresarial; Obteno de informaes e resultados que
auxiliem na tomada de decises e permitam total visibilidade do desempenho das reas
da empresa.

Benefcios
Aumento na eficincia do uso da capacidade instalada; Blindagem contra fraudes e
furtos; Reduo de erros; Eliminao de retrabalho; Melhor proximidade e
conhecimento sobre os clientes (CRM); Informao precisa e segura, sincronizada em
tempo real com as operaes da empresa; Padronizao dos processos em todas as
reas, com integrao e uniformidade; Reduo de despesas administrativas, gerais e de
vendas; Queda nos custos de estoque; Reduo em custos de materiais; Reduo do
ciclo de venda; Reduz o lead time de produo e entrega; Diminuio de impresso em
papel; Eliminao de erros de sincronizao entre diferentes sistemas; Controle sobre
processos de negcios que envolvem diferentes departamentos; Segurana da
informao atravs da definio de permisses de acesso e log de alteraes; Facilita o
aprendizado do negcio e a construo de vises comuns; Favorece o desenvolvimento,

a implantao e utilizao de SGQs (Sistemas de Gesto da Qualidade) e adequao a

normas como ISO e outras.
1.2.4 PROCESSO DE PRODUO:
O processo de produo pode ser entendido como o conjunto de atividades que levam
transformao de um bem tangvel em outro com maior utilidade. Ela acompanha o
homem desde a antiguidade, quando se polia a pedra a fim de transform-la em um
utenslio domstico.
De uma forma geral a Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas
atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio.
Neste sentido, a palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais,
enquanto que a palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em uma
empresa de servios. Nas indstrias as atividades que so o objeto da Administrao da
Produo encontram-se, prioritariamente, concentradas na fbrica. Nas empresas de
servios as atividades ligadas s operaes so espalhadas, sendo que s vezes difcil
reconhec-las.
A grande verdade que, ao longo do tempo, a designao Administrao da Produo
vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um
local cheio de mquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo
fabricados e assim por diante. No resta dvida que tudo isto tem a ver com a
Administrao da Produo, mas a imagem incompleta.
Segundo Moreira [ 1980] A Administrao da Produo e Operaes o campo de
estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo da Produo (
empresas industriais ) e Operaes ( empresas de servios ).
Como Campo de Estudo, a Administrao da Produo e Operaes uma matria
formal nos currculos do Curso de Administrao de Empresas.
Como Conceitos e Tcnicas se constituem no objeto da Administrao da Produo e
Operaes e se aplicam tomada de deciso quanto aos recursos produtivos ou, mais
diretamente, s formas de utiliz-los, do ponto de vista administrativo, de forma a
conseguir melhores resultados.
1.2.5 CONTROLE DE MATERIA PRIMA

O mtodo aplicado na elaborao desse trabalho, depois de feitas as pesquisas em

peridicos obtidos da base de dados Scielo, Google Acadmico, alm de livros e outros
peridicos pesquisados em bibliotecas convencionais sobre o assunto, foi utilizado a
seguinte metodologia:
1.

Observao ser fase foi realizando uma observao simples na qual foi feito a

anlise do material de pesquisa da rea para se obter informaes, com o fim de

consubstanciar o tema proposto;
2.

Descrio com toda certeza, todo o experimento precisa ser replicvel, ou seja,

ter a capacidade de ser reproduzido. Dessa forma, foram usadas descries por mentes
que j pensaram e escreveram sobre o assunto, sendo que algumas foram expostas,
observando o cuidado no momento de reproduzir o pensamento, citando as fontes;
3.

Explicao das causas a busca da causalidade nas questes de armazenamento

e estoque seguiu condies de aclaramento da ideias pr-concebidas e os caminhos

encontrados foram teis e importantes no conhecimento cientfico pesquisado:

a)

Identificao das causas;

b)

Correlao das prticas aplicadas;

c)

A ordem dos fatores envolvidos.

4.

Controle fator que envolveu a anlise de algumas experincias, sendo que, faz

meno tcnica realizada na rea de armazenamento e estoque, sendo que, ateve-se

naquelas que permitem descartar as variveis possveis de mascarar os resultados da
pesquisa.
O controle da matria prima na indstria farmacutica subdividida em e etapas:
recebimento, armazenagem e distribuio.

Fig. 01 Organograma padro do fluxo da matria prima.

RECEBIMENTO
A entrada de materiais corresponde a primeira etapa do processo de recebimento, este
local deve ser coberto para assegurar a adequada manuteno/conservao dos produtos
recebidos e tem como objetivo a recepo dos veculos de transporte, realizar a
verificao da documentao suporte do recebimento, encaminh-los para a descarga e
realizar o cadastramento dos dados no sistema. Na portaria da empresa realizada a
conferencia primaria da documentao, caso seja constatada alguma irregularidade com
a nota fiscal e o material recebido, como compras no autorizadas, como compras em
desacordo com a programao, deve se recusar o recebimento. (CHING 2008)

Fig. 02 Ficha de conferncia de recebimento de mercadoria (STONER & FREEMAN, 1999).

DESCARGA
As aquisies cuja as documentaes no recebimento estejam de acordo com o
planejamento da empresa tem sua entrada permitida na empresa e encaminhada para o
almoxarifado. O cadastramento dos dados efetuados na recepo dever constar as
informaes necessrias para entrada dos materiais em estoque como: pendncias com
fornecedores, atualizao de saldos e baixa dos processos de compra e informaes para
o controle da entrada de materiais.
No almoxarifado realizada as conferncias de volumes, comparando com a nota fiscal
do fornecedor e com os registros de controles de compra. Realiza-se o posicionamento
do veculo no local especifico e exato da descarga e executa-se esta atividade utilizando
os equipamento e materiais necessrios para a descarga, conforme figura 03. Tambm
na fase de entrada de matria-prima so realizadas verificaes quanto a avarias e
volumes de matrias, podendo ocorrer recusa do recebimento. (RIMOLI, 2008).

1.3.1 PROCESSO DE DEMANDA DE PRODUO:

Este trabalho visa desenvolver um processo de previso de demanda apoiado em
tcnicas quantitativas e qualitativas de previso para uma empresa do setor de
confeco. O objetivo do projeto melhorar a qualidade da previso de demanda para o

plano de produo.
O processo atual de previso se mostra inadequado, porque gera altos ndices de erro,
que impactam no no atendimento dos pedidos e no acmulo de estoques.
Para agravar o problema, o no atendimento pode gerar perdas irreversveis de clientes
e os estoques excedentes perdem seu valor de venda rapidamente com a alterao da
moda. Prope-se ento um novo processo para a previso de demanda, que contempla
as particularidades do setor txtil e da empresa analisada. O processo envolve as reas
de Planejamento, Marketing e Comercial com a perspectiva de compartilhar o
conhecimento especfico de cada rea e formar uma viso mais completa do mercado.
Para suportar o processo desenvolve-se um modelo quantitativo de previso e
metodologias para suportas as previses qualitativas. Palavras chave: Processo de
Previso de Demanda. Gesto da Demanda. Indstria Txtil. Modelos Quantitativos de
Previso. Modelos Qualitativos de Previso. Previso de Vendas. Planejamento da
Produo.
Os mtodos de previso de demanda podem ser classificados em trs grandes grupos:
modelos qualitativos, sries histricas e modelos causais. Chase (2005) inclui ainda um
quarto grupo: os modelos de simulao. Esses grupos apresentam diferenas em termos
de preciso e acurcia de acordo com o horizonte de previso, nvel de sofisticao do
modelo e base de dados necessria. (BALLOU, 2001).
Os mtodos qualitativos de previso so baseados no julgamento e na experincia das
pessoas, suportados por opinies, estimativas ou informaes subjetivas. Exemplos:
opinies de executivos, percepo da fora de venda, pesquisas de marketing, etc. Os
mtodos de sries temporais assumem que o padro de demanda no passado se
reproduzir no futuro, assim analisam dados passados para extrapolar as tendncias para
o futuro atravs de tcnicas estatsticas.
Exemplo: mdia mvel, suavizao exponencial, decomposio clssica, etc. Os
mtodos de previso causal buscam encontrar as variveis que ocasionam a demanda, e
assim atravs da descrio do cenrio dessas variveis pode-se prever a demanda.
Exemplo: regresso, modelos economtricos, previso do padro de compra de
determinado grupo de consumidores, etc.

1.3.2 PROGRAMAO DA PRODUO:

No curso desse trabalho necessrio falar do processo de programao da produo
dessa empresa de confeces, mas antes necessrio explicar o conceito que a empresa
adota de DPV (Disponvel para a Venda) o que orienta todo o planejamento da
demanda e da produo. O DPV uma cota disponvel para a venda que no depende
do estoque de produtos acabados. As vendas so realizadas atravs de representantes,
que devido a uma opo da empresa no podem ter acesso a informaes referentes aos
produtos em estoque. Essa deciso foi vista como necessria quando a empresa decidiu
mudar de estratgia, focando seus produtos no mercado de luxo. Essa necessidade
surgiu da grande fora de inrcia que fazia a empresa continuar atuando nos mesmos
mercados. Em um primeiro momento, os representantes de venda no se viram
beneficiados com a mudana de mercados, porque eles j possuam as habilidades para
a venda do produto bsico e uma rede de clientes consumidores de produtos standard.
Assim os representantes de venda se tornaram um empecilho para a execuo da
mudana de estratgia na empresa, pois sem um esforo de venda para os novos
produtos, era intil produzi-los.
A soluo encontrada foi criao do conceito de DPV (Disponvel para Venda), para
direcionar os produtos vendidos. O DPV representa o volume de cada artigo (produto
final) que disponibilizado para a venda do ms, ou seja, o plano de atendimento da
empresa. Ele formado a partir da previso de vendas da rea comercial e da restrio
da capacidade industrial. O DPV a nica informao que os representantes recebem
sobre quais produtos podem ser vendidos, por isso tambm compreendido como cota
de vendas. O DPV um nmero muito importante para a empresa e por isso seu
processo de formao ser explicado detalhadamente. Esclarecido esse ponto,
prosseguiremos descrevendo o processo de formao do DPV de maneira mais
abrangente e depois analisaremos alguns pontos principais do processo de maneira mais
detalhada como a reunio de consenso.
O processo de previso da demanda e planejamento da produo tem incio com a
elaborao da previso de vendas do prximo ms. Essa previso feita pela rea
comercial, que solicita os produtos finais (sem nenhum tipo de agregao) de acordo
com a sua percepo de mercado. Essa previso enviada rea de Planejamento
Central que elabora um plano preliminar de produo, para verificar a possibilidade

operacional de atendimento da solicitao comercial.

O resultado desse plano de produo preliminar juntamente com a previso de vendas
inicial discutido com diversas reas (Marketing, Comercial e Planejamento) em uma
reunio de consenso. O resultado dessa reunio um valor preliminar de DPV, ou seja,
o volume de cada artigo que ser disponibilizado para cada mercado, j considerando a
restrio de capacidade industrial e estoque disponvel. A rea de Planejamento Central
traa ento o Plano de Produo a partir desse nmero e a possibilidade de execuo
desse plano validada pelo Planejamento das Fbricas, que leva em conta possveis
problemas que podem ocorrer no nvel operacional, como greves, quebra de mquina,
entre outros. Aps as consideraes do Planejamento das Fbricas o plano ajustado
pelo Planejamento Central e publicado o DPV inicial. Que permite a abertura das
vendas do prximo ms.
Conforme as vendas ocorrem e surgem demandas no esperadas a rea comercial faz
solicitaes ao Planejamento Central, que verifica a possibilidade de atendimento dessas
solicitaes atravs de estoques e mudanas no plano de produo. Porm na prtica,
muito raro haver a possibilidade de mudana no plano de produo, assim grande parte
das alteraes do DPV ocorrem pela disponibilidade do produto em estoque, que como
j foi explicado anteriormente no visto pela rea Comercial. Assim o DPV vai sendo
ajustado ao longo do ms conforme a necessidade da rea Comercial e as
disponibilidades da rea de Planejamento.
1.4.3 RELATRIO:
Na primeira etapa desse trabalho foi retratada a realidade do dia a dia de uma media
empresa do setor de confeces que se buscou por meio de vaias fontes, processo para
se entender as variedades e nuances de todo o processo produtivo e que, no entanto foi
preciso entender os principais conceitos de previso e demanda,
identificando as necessidades e possveis restries do sistema e colocando em pratica o
desenvolvimento de um Plano inicial baseado na demanda projetada e um planejamento
estratgico.
O planejamento estratgico fundamental para a sobrevivncia das organizaes frente
ao mercado, seja ela pequena mdia ou grande, assume grande responsabilidade para a
idealizao e a construo do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e

a longevidade das organizaes. O planejamento um processo complexo e abrangente,

envolvendo uma srie de elementos ou estgios que se superpem e se entrecruzam.
Buscamos o conhecimento sobre os principais objetivos e a relevncia do planejamento
dos materiais requisitados pelo departamento de administrao da produo, e
desenvolver a capacidade de entendimento sobre o clculo da capacidade de produo, a
organizao de informaes, e posterior tomada de deciso em uma unidade de
negcios.
Enquanto o processo de demanda e importante ressaltar que, Primeiramente, para que os
benefcios com a melhoria da previso de demanda sejam maximizados necessrio que
sejam implementadas as alteraes propostas na estrutura do planejamento. Isso ocorre,
pois a previso s tem valor quando transformada em ao. Assim, os atuais processos
inadequados de planejamento da produo impedem que se aproveite todo o potencial
que o novo processo de previso de demanda oferece. Por exemplo, o novo horizonte de
previso permite que se planeje as compras de materiais, porm sem a mudana de
horizonte do plano de produo, as compras continuaro a ser feitas de modo
inadequado.
ETAPA 2
2.1.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO:
O planejamento e controle da produo o trabalho de preparao para a tomada de
deciso, segundo roteiros e mtodos determinados, processo logico que descreve as
atividades necessrias para se atingir o objetivo almejado.

Temos trs tipos de planejamentos:

> Planejamentos Estratgicos proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer
uma direo a ser seguida pela empresa, visando otimizao de seus objetivos;
> Planejamento Ttico: seu objetivo principal aperfeioar os resultados e no a
empresa como um todo. Portanto trabalha com decomposio dos objetivos, estratgias
e polticas estabelecidas no planejamento estratgico;

> Planejamento Operacional: Pode ser visualizado como um sistema: comea com os
objetivos estabelecidos pelo planejamento ttico, desenvolve os planos e procedimentos
detalhados e proporciona informao de retroao no sentido de propiciar meios e
condies para otimizar e maximizar os resultados. Responsvel pela administrao das
rotinas, execuo das tarefas e operaes de acordo com os procedimentos pretendidos
pela empresa, a fim de que este alcance os seus objetivos.
Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio
formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios
para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar
esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da
produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da
Produo (PCP).
Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo
produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e
ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma
a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros".
Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do
sistema de manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento
central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um
elemento decisivo para integrao. No entanto, independente do sistema de
manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve
ser realizado. Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP,
mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica.
Isto depender da configurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura
(Martins / 1993).
2.2.1 PLANEJAMENTO AGREGADO
O planejamento agregado til porque se concentra em uma linha de ao geral,
coerente com as metas e objetivos estratgicos da empresa, sem se prender muito a
detalhes. Neste caso, os planos de produo e de pessoal so preparados agrupando, ou
agregando (famlia), produtos, servios, unidades de mo-de-obra ou unidades de tempo
similares.

Seu principal propsito consiste em especificar que a combinao da taxa de produo,

do nvel de mo-de-obra e dos estoques disponveis minimize os custos (eficincia) e
atinja a demanda prevista (eficcia).
Taxa de produo: a quantidade de produtos acabados por unidade de tempo (Ex.
Automveis/dia).
Nvel de Mo-de-obra: o nmero de trabalhadores necessrio para a produo.
Estoque disponvel: so os produtos no vendidos, provenientes do perodo anterior.

2.2.2 ENVOLVIMENTOS DO PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUO

Focado em Famlias de Produtos: so grupos de produtos ou servios que possuem
exigncias de demanda similares e necessidades comuns em termos de processamento,
mo-de-obra e materiais. Portanto, o planejamento agregado baseado em famlias de
produtos e no em produtos individuais.
2.3. Mo-de-obra: planejamento de: demisses, contrataes, reconvocaes, trabalho
em horas extras, empregos em tempo parcial. Dependendo da mo-de-obra ser
multifuncional ou no, uma empresa pode agregar a mo-de-obra de diversas maneiras.
Por exemplo, uma equipe de trabalho que opere em uma clula de uma famlia de
produtos. Nas operaes de servios, como p.ex. no servio pblico a mo-de-obra pode
ser agregada pelo tipo de servio que prestam (bombeiros, oficiais de policia,
encarregados de fiscalizao,....)
2.3. Estoques: verificao do estoque disponvel. Contratos com fornecedores de
abastecimento de materiais e matrias primas afim de garantirem o planejamento de
curto prazo.
2.4 Utilidades: Planejamento das necessidades de energia que garantam a produo de
curto prazo: energia eltrica, vapor, gua, ar comprimido,....
2.5. Modificaes de instalaes Caso seja necessrio, afim de garantir o
planejamento de curto prazo, planejar as possveis mudanas nas instalaes: aumento,
desativao, mudana de layout,.....

2.6. Tempo: normalmente, o intervalo de tempo coberto por um plano agregado

chamado de horizonte de planejamento. Normalmente o horizonte de planejamento de
6 a 8 meses, ou at de 1 ano. Tendo ajustes trimestralmente ou mensal para melhor
controle de continuidade. O horizonte de planejamento, normalmente feito em meses,
trimestres, at por estaes (produtos sazonais) em vez de, horas ou dias.
OBJETIVOS CONSIDERADOS DURANTE O PLANEJAMENTO AGREGADO:

Minimizar custos x maximizar lucros: capacidade = demanda dos clientes.

Maximizar o atendimento ao cliente: Melhorar o prazo e a pontualidade de

entrega.

Minimizar o investimento em estoque: Acmulos de estoque so onerosos.

Minimizar variaes nos nveis de produo. Manter balanceamento da linha de

produo.

Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho: novos funcionrios levam

tempo para se tornarem produtivos.

Maximizar a utilizao da fbrica e do equipamento

Para compatibilizar esses objetivos e se chegar a um plano agregado aceitvel,

envolve as seguintes alternativas:

Alternativas reativas: so aes que o gerente de operaes controla, ou seja, aceita a

demanda prevista como um dado e altera os nveis de fora de trabalho (demitindo ou
contratando funcionrios), horas extras, programao de frias, nveis de estoque,
subcontratao e dos atrasos planejados para atender esta demanda.

Alternativas agressivas: so aes que tentam alterar a demanda e, conseqentemente

as necessidades de recursos. Normalmente de responsabilidade do gerente de
Marketing, especificando as aes no plano de marketing.

PASSOS PARA O PLANEJAMENTO AGREGADO

1. Previso de vendas para cada produto.

2. Totalizao de todas as previses de produtos/servios individuais numa demanda
agregada (famlia de produtos).
3. Transformao da demanda agregada para cada perodo de tempo em trabalhadores,
materiais, MP, mquinas,...
4. Desenvolvimento de esquemas de recursos alternativos para fornecimento.
5. Adequar o plano que satisfaa a demanda agregada.

ESTRATGIAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO

Para a procura do melhor plano agregado, as seguintes estratgias so pontos de partida:
VI.1. Estratgia de seguir a demanda: iguala a produo com a demanda durante o
horizonte de planejamento, ou seja, mantm um ritmo de produo que acompanha a
demanda. Varia entre:
O nvel da fora de trabalho: apia-se na variao da fora de trabalho (M.O.).
Algumas vezes denominada estratgia da capacidade, ela adota contrataes e
dispensas para manter a capacidade da fora de trabalho durante as horas normais igual
demanda.

A quantidade produzida: em adio a mudana do

nvel da fora de trabalho, tambm denominada estratgia de utilizao, Utiliza-se de

horas extras e ociosas e pela entrada em frias dos funcionrios, subcontrataes,
incluindo o trabalho temporrio durante a alta estao.

VI.2. Estratgias de nivelamento: A fora de trabalho ou a produo mantida

constante durante o horizonte de planejamento.
VI.3. Utilizando a fora de trabalho constante: no contrata nem demite funcionrios
durante o perodo de planejamento, exceto no incio, criando, assim estoques de
antecipao para absorver as flutuaes da demanda sazonal.
VI.4. Mantendo a produo constante: significa contrataes e demisses alm das
estratgias de VI.2.
VI.5. Estratgias mistas: a combinao das estratgias de seguir a demanda e de
nivelamento (VI.1 e VI2).

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO AGREGADO

Na figura abaixo, vemos o processo para a preparao de planos agregados;

VII.1. Determinao das necessidades da demanda: o primeiro passo para o

processo de planejamento. Consiste na determinao das necessidades da demanda para
cada perodo do horizonte de planejamento. Para o plano de pessoal, normalmente, o
planejador baseia suas informaes de necessidades de pessoal em nveis histricos da
demanda. O planejador pode obter as necessidades futuras de produtos acabados a partir
dos pedidos em carteira (para produo sob encomenda) ou a partir de previses de
famlias de produtos fabricados para estoque (para produo para estoque).
VII.2. Identificao de alternativas, restries e custos: O segundo passo consiste em
identificar:

As alternativas podem ser reativas ou agressivas.

As restries representam limites fsicos ou polticas gerenciais associadas ao

plano agregado.

Os custos considerados so:

Custos das horas normais: salrios, contribuies associadas a benefcios

(seguro sade, plano odontolgico, previdncia social, fundo de aposentadoria,
frias, feriados e certos tipos de absentesmo).

Custos das horas extras: normalmente representam cerca de 150% dos salrios
correspondentes s horas normais trabalhadas.

Custo de contratao e dispensa: custo de anuncio de vagas, entrevistas,

programas de treinamento para recm contratados, perda de produtividade e

burocracia para admisso.

Custo de manuteno do estoque: nvel de investimento em estoque (custos do

capital investido em estoquem, custos variveis de armazenagem, custos de furto
e obsolescncia, prmios de seguro e impostos).

Custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque: acelerar os pedidos em

atraso, custo das vendas perdidas e o custo potencial de perda de vendas para os
concorrentes no futuro (perda de lealdade).

VII.3. Preparao de um plano aceitvel: O terceiro passo consiste em preparar o

plano agregado. O plano precisa ser examinado relativamente aos limites e avaliado em
termos de objetivos estratgicos.
VII.4. Implementao e atualizao do plano: a implementao requer o
compromisso de todos os gerentes das reas funcionais.

2.3.1 RELATRIO
Nesta Etapa foi possvel compreender alguns processos da administrao de produo e
operaes, analisando ferramentas de utilizao pelas empresa, onde entendemos que o
planejamento da Produo um elemento chave no desdobramento da estratgia. A
maior variedade de produtos, o menor tempo de entrega ao cliente e a sazonalidade da
demanda so fatores que aumentam a complexidade do problema de planejar. Assim,
necessrio ter um processo estruturado e um sistema robusto para aperfeioar a
eficincia das operaes.
Planejamento e Controle de Produo o departamento que permite a continuidade dos
processos produtivos na indstria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor
emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto
no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados
de diversas reas, transforma-os em informaes, suporta produo para que o produto
seja entregue na data e quantidade solicitada.
De acordo com o que foi abordado at agora, e mediante as informaes obtidas,

possvel identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa Confeco

Souza brasil ltda. Seu perfil de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e
procura, a empresa adota o mtodo de produo mensal constante com estoques zero.
Para a elaborao do seu plano agregado utiliza-se do Programa Mestre de Produo o
MPS, que abrange:
* Projeo da Demanda - Planejamento de Recursos; Planejamento Estratgico
Corporativo e Flutuaes Econmicas.
* Planejamento Agregado Gesto da Demanda e Planejamento dos Recursos; e
* Programa Montagem Final ( FAS); Planejamento das Necessidades de Capacidade
( CRP); Planejamento das Compras; Nveis de Estoques; e Controle da Produo.

ETAPA
3.1.1 PLANEJAMENTO DA PRODUO UTILIZADO PELA EMPRESA
Seguimos o processo de produo baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. H
um planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de
mquinas / recursos humanos que se convertem num sistema visual de programao na
produo. Existem metas estipuladas de giro para cada famlia de material, com base
nestas metas so aplicadas diferentes tcnicas de controle de inventrio como kanban.
Aproximadamente 16 mquinas produtivas divididas em costura Reta, Galoneira,
Tinturaria, tanques de teste, mquina de curva, cabine de pintura, etc; e 5 linhas de
produo, as quais so configuradas de acordo com o tipo de pecas ser fabricado.
A capacidade produtiva da fbrica de aproximadamente 3.000 horas/ms. A operao
funciona em 2 turnos, sendo que toda demanda dividida no primeiro e segundo turnos.
Como so apurados os processos de demanda e programao de produo, e como so
resolvidos os possveis contratempos referentes aos estoques negativos:

Atravs de planilhas especficas por linha de produo que considera a demanda versus
a capacidade produtiva de mquina e recursos humanos.
Quando se tem uma demanda maior que a capacidade produtiva de determinada linha de
produo, analisada a possibilidade e viabilidade (tcnica e de custo) de se produzir
em outra linha de produo. Caso no seja possvel ou vivel, o planejamento de
produo reprograma a linha readequando o prazo de entrega.

3.2.1 Produtos necessrios para o processo produtivo estudado.

3.3.4 Relatrio
Conforme vimos na etapa 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos podemos
confirmar a importncia de sistemas numa organizao.
No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que muito utilizado nos dias atuais
principalmente em grandes organizaes. necessrio que hajaprofissionais
especializados e que saibam tudo sobre o sistema para que seja bem gerido.
Alm dos profissionais, necessario tambem que inclua-se no projeto de qualquer
empresa com ERP outros pequenos sistemas que andem lado a lado com as
configuraes, e logicamente, deve-se ter mquinas apropriadas para isso.
O investimento sempre grande e h tambm a preocupao de no se deixar acumular
tarefas, e realizar a manuteno correta.
Atinge quase que sempre, diretamente os setores de produo, visando o aumento da
produtividade,
economia de tempo e dinheiro e maior lucro.

CONSIDERAES FINAIS
Aps a realizao desta ATPS, chegamos a concluso que dentro de uma empresa de
suma importncia, ter reas definidas, com objetivos definidos, um planejamento anual,
tanto de crescimento, como de produo, e o oramento da empresa.
Todos os aspectos tem que ser muito bem elaborado, visando sempre, o produto final,

feito com muita qualidade, Em nossos dias, o conceito de qualidade compe o

gerenciamento das empresas, pois no h como sobreviver no mercado sem qualidade.
Existem diversas definies de qualidade, porm, as definies focam o gerenciamento
da empresa no cliente, so as mais utilizadas atualmente. A importncia do cliente pode
ser notada nos elementos de qualidade do produto ou servio, que direta ou
indiretamente, esto relacionados com a satisfao do cliente. A qualidade no se limita
apenas a atender as especificaes dos clientes, mas tambm eliminar os desperdcios
internos, satisfao da sua equipe, organizao.
A empresa tem que ter misso, valores e organizao, principalmente organizao, para
conseguir um produto que busque a satisfao do cliente final, o fato primordial,
dentro da empresa, o consumidor, tem que sempre aprovar o seu produto, para que tenha
uma continuidade de produo.

REFERNCIAS
MARTINS,PetrnioG.;LAUGENI,FernandoP.AdministraodaProduoeOperaes.2.e
d.SoPaulo:Saraiva,2009.PLT242.
BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento Programao e Controle da Produo.
IMAM, 2000.
CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. How to choose the right
forecasting technique, Harvard Business Review, 1971, pp. 45-57.
CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. An executives guide to
forecasting. New York: John Wiley & Sons, 1974.
CHASE R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da Produo para
Vantagem Competitiva. 10 ed. Porto alegre: Bookman, 2005.
CORRA, Henrique; GIANESI, Irineu. Sistemas de planejamento e controle da
produo. In CONTADOR, Jos Celso. Gesto de operaes. So Paulo: Edgard
Blcher,
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http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-administracao-daproducao/23401/
https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_4_1241552968.doc

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-materialrequirement-planning/26507/
http://www.scielo.br/scielo.php?
pid=S0104530X2000000300005&script=sci_arttext>.Acessoem:21Setembro2013.
https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLlMlg3YlcxYXpOMzQ/edit?pli=1
http://www.man-la.com/man-latin-america/consorcio-modular