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FORTALEZA
2014
RESUMO:
O escopo a linha base de um projeto. Sabemos que o seu
detalhamento requer clareza e preciso condies fundamentais para que seja
garantida a satisfao do cliente. A eficcia da realizao das atividades
relacionadas execuo do que for planejado evita caminhos tortuosos no
desenvolvimento do projeto. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta,
significativamente, as chances de todos os objetivos do projeto serem alcanados:
concluir o projeto dentro do prazo pr-determinado, respeitando o custo orado e
entregando os produtos do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente. A
problemtica a ser investigada ir buscar mapear e diagnosticar as falhas no
gerenciamento do escopo que consequentemente estaro impactando no projeto. O
objetivo deste artigo apresentar os erros ocorridos na definio e gesto do
escopo de maneira que possibilite aos participantes do projeto traar e executar
aes corretivas para a garantia do sucesso esperado. Nesse sentido foi realizada
uma pesquisa de campo aplicada em uma franquia de uma empresa de
desenvolvimento e implantao de sistemas de ERP, localizada em Fortaleza-CE.
diego.fausto7@gmail.com.
2
Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual do Cear. Professor da Faculdade Cearense
no
curso
de
Administrao,
filipe@faculdadescearenses.edu.br.
atuando
como
orientador
do
presente
artigo.
ABSTRACT:
Scope is the baseline design, we know that with your detailing requires
clarity and precision, these are fundamental conditions for customer satisfaction and
efficiency of conducting activities related to the implementation of that plan is to be
guaranteed, as well as avoid tortuous paths in project development. A well defined
and well managed scope significantly increases the chances of all project objectives
are achieved: complete the project within the predetermined period, respecting the
budgeted cost and delivering the product design quality as originally agreed. The
problem to be investigated will seek to map and diagnose failures in managing
scope, which in turn will impact the project. The purpose of this article is to present
the errors in the definition and management of scope, so that allows the project
participants to trace and take corrective action to guarantee the expected success,
accordingly, a field research, applied in a franchise was performed a company's
development and implementation of ERP systems, located in Fortaleza.
SUMRIO:
Introduo;
2.
Gerenciamento
De
Projeto;
3.Projeto;
3.1.
1.
INTRODUO
que
um
consistente
acompanhamento
de
seus
projetos
pode
2.
GERENCIAMENTO DE PROJETO
Project Management Institute (PMI) foi estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, a
principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de
200.000 associados em todo o mundo. No especializado, pelo contrrio busca atender todo e qualquer tipo
de projeto, busca garantir a organizao e a disseminao das melhores prticas de gerenciamento de projetos,
esse tipo de comportamento ir maximizar as chances do sucesso de um projeto em execuo. Essa instituio
of Knowledge, conhecido como PMBOK4 Guide, e trata como sendo o uso dos
conhecimentos, das habilidades, ferramentas e tcnicas com a finalidade de suprir
as necessidades e expectativas do empreendedor com relao a um projeto.
O gerenciamento de projetos foi desenvolvido como um conceito de
liderana de atividades interdisciplinares com o objetivo de solucionar um problema
temporrio. Esta caracterstica o permite atingir um alto grau de inovao nas
solues apresentadas para tarefas cada vez mais complexas (LITKE, 1995).
Os benefcios que a empresa pode obter com o uso da gesto de
projetos so o aumento da confiana e da segurana do empreendedor;
melhoramento no controle dos projetos, melhor administrao da mudana e
aumento no nmero de projetos bem sucedidos, devidos ao aperfeioamento no
desenvolvimento e aumento da eficcia.
O desafio para o gerenciamento do projeto e para o gerente de projetos
ajudar a organizao a desenvolver uma conscincia dos temas globais e os
mecanismos para responder efetivamente a eles, garantir que as tecnologias que
facilitaro sero identificadas e usadas para o alcance das exigncias globais.
2.1
PROJETO
a que detm maior reconhecimento em todo o mundo referente a gesto de projetos. Disponvel em
http://tudosobreprojetos.blogspot.com.br/2008/04/o-que-pmi.html. Acesso em 13 de abr. de 2014.
4
O PMBOK, trata-se da bblia de todo gerente de projeto de todo o mundo. O Project Management Body of
Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado
pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do PMI.
Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK, lanado a cada 4 anos.
2.2
CARACTERSTICAS DE PROJETOS
de forma que ainda no tenha sido feito antes, sendo este nico, com especificaes
prprias.
importante destacar que o termo temporrio no se aplica ao
produto, servio ou resultado criado pelo projeto, pois o objetivo criar algo
duradouro. Um exemplo de algo que se enquadra na caracterstica de temporrio
equipe, a oportunidade de negcios, entre outras coisas. A maioria dos projetos
realizada para criar um resultado duradouro (Guia PMBOK, 2004).
A individualidade interpretada no PMBOK como singularidade de uma
caracterstica importante na entrega do projeto, essa provoca resultados exclusivos,
a presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do
trabalho do projeto (Guia PMBOK, 2004).
A elaborao progressiva uma caracterstica de projetos que integra
os conceitos de temporrio e exclusivo. Elaborao progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. A elaborao progressiva das
especificaes de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definio
adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob
contrato. Quando adequadamente definido o escopo do projeto, ou seja, o trabalho a
ser realizado, deve ser controlado conforme as especificaes do projeto e do
produto.
2.3
Mello, Sandra Mara Mattioli. O gerenciamento de projetos como diferencial estratgico - A experincia do
governo
de
Minas
Gerais.
Disponvel
em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/398. Acesso em 15 de mai. de 2014.
10
gerando benefcios tanto para a coordenao quanto para os envolvidos nos times
de trabalho e aumento do moral quanto capacidade de realizao.
2.4
BENEFCIOS INDIVIDUAIS
Networking (em ingls) uma expresso que representa uma rede de contatos. Diz respeito s pessoas que
um indivduo conhece e aos relacionamentos pessoais, comerciais e profissionais que mantm com elas.
Disponivel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking
10
Vilela,
Eleido.
A
importncia
de
gerenciar
projetos.
Disponvel
em:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAABPjUAC/a-importancia-gerenciar-projetos. Acesso em 15 de mai. de
2014.
11
3.
Planejamento
do
escopo:
Trata-se
da
criao
de
um
escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. Aps a
definio do escopo necessrio obter um consenso no plano bsico e considerar
as informaes relevantes obtidas no cliente e do ambiente externo;
c)
do projeto terminadas;
12
e)
Projeto
Juliano Rodrigues Gonalves11 afirma que um bom gerenciamento do
escopo fundamental para uma execuo tranquila entre as partes interessadas
sem discusses sobre o que est ou no inclusas, culminando com a satisfao do
cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo dos
custos previstos e com a qualidade acordada. Consequentemente aumenta a
probabilidade de sucesso do projeto.
O sucesso no gerenciamento do projeto depende de um trabalho bem
executado na elaborao do escopo que o detalhamento do projeto. importante
que o resultado do escopo possa prever todas as funcionalidades esperadas e
detalhar todo o trabalho a ser realizado de forma que o produto do projeto seja
entregue de acordo com as especificaes.
3.1
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
11
13
3.2
DECLARAO DO ESCOPO
3.3
CRIAO DA EAP
12
Brito, Ilmrio Rocha Brito. A importncia da gesto de escopo em projetos. Disponvel em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/406. Acesso em 08/05/2014.
14
3.4
VERIFICAO DO ESCOPO
3.5
CONTROLE DO ESCOPO
13
Brito, Ilmrio Rocha Brito. A importncia da gesto de escopo em projetos. Disponvel em:
15
4.
O escopo um ponto crtico no projeto uma vez que nele est a base
do que ser realizado. As falhas que ocorrem na definio do escopo so
transmitidas automaticamente para todas as etapas do processo. A falta de ateno
em descrio por gerar resultados bastante desagradveis no que se refere a
custos, prazos, comunicao e riscos. Nesse sentido estaremos destacando alguns
pontos de ateno no gerenciamento do escopo.
TENSTEP14 (2007) organizao internacional de consultoria em Gesto
de Projetos expe que os motivos dos fracassos dos projetos normalmente resultam
de dois problemas: ou a equipe no despendeu tempo suficiente definindo o escopo
de servios ou houve uma falha no gerenciamento do escopo.
Uma falha frequente o escopo incompleto; esse tipo de falha ocorre
quando o levantamento dos produtos ou subprodutos no feito de maneira
adequada. A equipe do projeto deve questionar se a composio do produto tudo
o que j foi levantado ou no. O gerente do projeto, mesmo que no possua
conhecimento tcnico do que est sendo feito, deve usar de bom senso para
perguntar vrias vezes quanto composio do escopo.
Muitas vezes o escopo do projeto pode at estar completo, porm pode
haver um detalhamento insuficiente. Inmeras vezes o escopo est completo e os
produtos no esto divididos em subprodutos que permitam um mapeamento eficaz
de tempo, tarefas, custos, entre outras coisas. Um exemplo pode ser o projeto de
uma casa, o detalhamento do subproduto da casa, quintal. Com isso vemos que os
subprodutos descrevem o produto, mas eles tambm precisam de especificaes
para que o projeto seja feito da melhor forma.
Tambm existe uma confuso entre tarefas e produtos. As tarefas so
atividades sem dependncia que geram a concluso de um produto ou subproduto.
Esse tipo de erro pode levar a mesma situao do escopo incompleto. O fato de
classificar uma tarefa como um produto vai alm de uma simples troca de
nomenclatura, isso retrata uma total falta de entendimento do escopo.
16
junto a sua equipe para garantir que a percepo no mude conforme o projeto
avana;
4.1
CORREES DO ESCOPO
17
que
no
foram
identificados
anteriormente
ou foram
aceitos
16
15
Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoescorretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.
16
Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoescorretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.
18
5.
METODOLOGIA
17
Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoescorretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.
19
Este
estudo
utilizou
mtodo
quantitativo-qualitativo:
realizou
20
6.
21
22
ANLISE COMPARATIVA
PROJETO MAL SUCEDIDO
A equipe se reuniu poucas vezes para discutir o A equipe se reuniu alguns vezes para discutir o
escopo.
A equipe no seguiu totalmente estava definido
no escopo.
escopo.
A equipe seguiu o que estava definido no escopo.
A definio do escopo no foi lida, nem relida e A definio do escopo foi lida, relida e/ou passada
no foi passada para avaliao de terceiros.
A falha que ocorreu no escopo atingiu o restante A falha que ocorreu no escopo no atingiu o restante
do projeto.
do projeto
custo
As alteraes do escopo no geraram perda de tempo.
eficaz
de
tempo,
custo,
tarefas,
sendo consultado.
Foi verificado se as atividades propostas estavam
dentro do que foi alinhado no escopo.
O escopo poderia ter ajudado mais a direcionar O escopo ajudou a direcionar e assegurar as aes
e assegurar as aes tomadas.
tomadas.
23
para
que
eles
fossem
confirmados
stakeholders.
projeto.
escopo
problemas
na
definio
do
adequada.
escopo Os
problemas
na
definio
do
escopo
no
Surgiram novas necessidades que no estavam No surgiram novas necessidades que no estavam
no escopo inicial.
7.
no escopo inicial.
CONSIDERAES FINAIS
24
8.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
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que
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cientfica.
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