TEORAS GERENCIALES EN LA ACTUALIDAD

En el siglo XX no interes quines nacan siendo jefes, sino cmo

hacer un buen gerente, por lo que se dio ms importancia a su
comportamiento que a sus caractersticas de personalidad.
Este enfoque se dirige al logro de los objetivos (tarea) o a la atencin
y consideracin hacia las personas (relaciones humanas).
Estas teoras son bsicamente para comprender el comportamiento
de los gerentes, ya que hay gerentes de tarea, es decir, aquellos
que slo se ocupan de producir, producir y producir, sin considerar al
personal que tienen a su mando; y los gerentes de relaciones
humanas, que solamente se dedican a la relacin social y olvidan los
objetivos de la organizacin en la cual estn insertos, ms que a sus
caractersticas personalidad.

1. Teora X o tradicional (McGregor, 1969); o sistema

autoritario explotativo (Likert, 1968)
1.1.
Supuestos:
A las personas no les gusta trabajar
La gente trabaja solo por dinero
La gente es irresponsable y carece de iniciativa
1.2.

Polticas:

Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas

Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles

estrechos
Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios

1.3.

Expectativas de la teora X

Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares

que se le han fijado.
Como puede verse fcilmente si se piensa en que la mayora
de las personas detestan el trabajo y son irresponsables,
puede esperarse que cumplan con el mnimo posible de
trabajo siempre y cuando se diseen controles estrechos que
impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas
al trabajo.
Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una
organizacin centralizada en la cual existe uno o pocos centros
de decisin. Por otro lado, se reconoce que el mal trato no
conduce a nada y que se lograr menos resistencia a la
autoridad si se emplean buenos modales.

2. Teora
Y
(McGregor,
1969);
sistema
participativo
(Likert,1968) o de recursos humanos (Miles, 1966)
2.1.

2.2.

Polticas:

2.3.

Supuestos:
La gente tiene iniciativa
Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos
Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin
Posee ms habilidades de las que est empleando
actualmente en su trabajo

Crear un ambiente propicio para que los subordinados

contribuyan con todo su potencial a la organizacin.
Los subalternos deben participar en las decisiones.
El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores
amplen las reas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y
auto direccin.

Expectativas de la teora y
La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorar por las
aportaciones de los subordinados.
Estos ejercern sus potencialidades en lograr los objetivos
valiosos de la organizacin.
Su satisfaccin se incrementar como resultante de su propia
contribucin.

Frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles

del trabajo que los jefes y, por ende, deben ser alentados a
participar en las decisiones importantes. De esta manera la
organizacin se beneficia por la aportacin de todos sus miembros y
stos, a su vez, ponen en juego todas sus potencialidades. La
relacin entre satisfaccin y produccin es tambin totalmente
revertida respecto a la teora de las relaciones humanas.

3. Teora Z (Strauss y Sayles, 1968), o de relaciones humanas

(Miles, 1966)
3.1.
Supuestos:

3.2.

La gente quiere sentirse importante

Ser informada
Pertenecer a grupos
Que se le reconozcan sus mritos

Polticas:

Ensalzar por un trabajo bien hecho

Informar a los subordinados
Lograr que la gente se sienta importante
Establecer un espritu de gran familia
Vender las ideas

3.3.

El jefe debe explicar el porqu de las rdenes

Expectativas de la teora z

Un trabajador satisfecho producir ms.

Los subordinados cooperarn de buen grado.
Los elementos tendrn una resistencia menor a la autoridad.

4. Efectos administrativos de las teoras gerenciales.

Las filosofas gerenciales adoptadas, ya sea explcita e
implcitamente, pueden dar lugar a organizaciones diferentes:
El gerente x disear una organizacin con un centro de
decisin en la cumbre. Crear probablemente una organizacin
vertical; es decir, una pirmide muy alta, con un elevado nmero
de jerarquas, cada una de las cuales sirve de control a la anterior.
La rigidez caracterizar a tal estructura: no puede haber cambios
en los sistemas, sin que antes sean aprobados por la superioridad.
En cambio, es probable que el gerente y disee una
organizacin horizontal, con pocos niveles y varios centros de
decisin. La unidad tender a una gran flexibilidad, pero corre el
riesgo de caer en la incoordinacin. Las comunicaciones juegan un
papel ms importante que en el otro tipo de organizacin aunque
son ms difciles y requieren ms tiempo.
Las principales caractersticas del gerente "Z" son: " Las
empresas deben partir de la definicin de su filosofa
organizacional. Por filosofa se entiende la identificacin de
aquellos valores ltimos que lucha por alcanzar la organizacin, y
que, a la vez son su razn de ser.
Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los
miembros internos de una empresa, como con aquellas
personas o instituciones con las que se relaciona la
organizacin. Predominio de la cooperacin sobre la
competencia en el ambiente de trabajo.
Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos
de grupo, tanto para el anlisis de los problemas
como para la toma de decisiones y el trabajo diario.
Para ser congruentes con los valores anteriores ide una
estructura organizacional consistente en grupos autnomos
de trabajo, a los que se ha denominado "Crculos de Calidad"
y que son la base del xito de este modelo.
El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que
considera su propio negocio. Busca que el personal no se
especialice, sino que pueda cubrir funciones diferentes, esto

se hace rotndolo en diferentes puestos, con ello se obtiene

una mayor visin de un conjunto. Tiene un enfoque integral
de la empresa.
Lo importante no son las partes que forman a la empresa,
sino la totalidad de sus relaciones dinmicas. El ser humano
es la base de la administracin. Este enfoque es practicado
por compaas como IBM, Hewlett-Packard y Dayton-Hudson,
especialistas en el comercio detallista.
Una de las caractersticas de las organizaciones tipo "Z" tal
como lo ha explicado William Ouchi, es el nfasis en las
habilidades interpersonales necesarias para la interaccin
grupal.
Pero a pesar del nfasis en la toma de decisiones, la
responsabilidad sigue recayendo en el individuo (lo que
difiere enormemente de la prctica japonesa, la cual insiste
en la responsabilidad colectiva). Tambin se hace nfasis en
las relaciones informales y democrticas basadas en la
confianza, aun as, la estructura jerrquica permanece
intacta.