Fuerza. En el mtodo de la fuerza se imponen las necesidades propias a expensas de las de otros.

Funciona
mejor cuando uno requiere una solucin rpida sobre
asuntos importantes en los que haya que tomar medidas
impopulares o cuando no es crucial que los dems se
comprometan con su decisin.
Concesiones. Es una solucin a un conflicto en el que cada
parte cede algo importante. Puede ser una estrategia
ptima cuando las partes tienen el mismo poder, cuando es
deseable llegar a una solucin temporal de un problema
complicado o cuando las presiones de tiempo exigen una
solucin expedita.
Colaboracin. La colaboracin es una situacin en la que
todos ganan y en la que las partes del conflicto tratan de
cumplir sus intereses. Es la mejor opcin para resolver
conflictos cuando las presiones de tiempo son mnimas,
cuando todas las partes quieren esta solucin y cuando el
asunto es demasiado importante para hacer concesiones.
5.

6.

No descuide los aspectos emocionales del

conflicto. Durante los conflictos se exacerban los
sentimientos (ras, miedos, resentimientos, etc.). Por tanto,
lo mejor es ocuparse de estos aspectos, ms que tratar de
arreglar los aspectos sustantivos del conflicto. Para ello se
cumplen tres etapas. En la primera, trate a los dems con
respeto; sea consciente de sus propias emociones y contrlelas. Despus escuche sus puntos de vista y demuestre
que comprende. Por ltimo, declare brevemente sus ideas,
necesidades y sentimientos.
Elija la mejor opcin. Para empezar determine qu estilo
prefiere para manejar los conflictos. Para decidirlo, realice
el ejercicio "What's My Preferred Conflict Handling Style?",
que se encuentra en R.O.L.L.S., la biblioteca de
autoevaluacin (www.pearsoneducacion.net/robbins). A
continuacin examine las metas que tiene para resolver el
conflicto: Qu importancia tiene el conflicto? Qu tan
interesado est en mantener unas relaciones personales de
respaldo a largo plazo? Con qu rapidez hay que resolver
el conflicto?
En igualdad de circunstancias, si el problema es crtico
para el xito de la organizacin o la unidad, se prefiere la
colaboracin. Si lo deseable es sostener una relacin, las
mejores estrategias en orden de preferencia son
aceptacin, colaboracin, concesiones y evitacin. Si es
crucial resolver el problema a la mayor brevedad, las
opciones son la fuerza, aceptacin y concesiones, en ese
orden.
Por ltimo, conocer el origen del conflicto puede ayudarle
a decidir cul es la mejor opcin. Los conflictos por
problemas de comunicacin que giran en torno de la falta
de informacin y los malos entendidos se resuelven mejor
mediante colaboracin. Los conflictos por diferencias
personales, que surgen de desemejanzas en valores y
personalidades, se prestan al mtodo de la evitacin,
porque esas diferencias estn muy arraigadas. Sin
embargo, los gerentes que tienen que resolver estos
conflictos acuden a la fuerza, no tanto porque sea lo mejor
para las partes, sino porque funciona. Por ltimo, los
conflictos estructurales se resuelven con todos o muchos
de los mtodos.

Fuente: Basado en S.P. Rcbbins y P.L. Hunsaker, Training in InterPsrsonai Skills,

UpperSaddle River, NJ: Prenxice Hall. 2003, 3a ed., pp. 223-225; P.L. Hunsaker,
Training n Management Skills, Upper Saddle River, NJ: Prenti- ce Hall, 2001; S.
Caudron, "On the Contrary: Productive Conflict Has Valu", Workforce, febrero de
1999, pp. 25-27, y C. Luporter, "Improving Managers' Interpersonal Skills", Luporter
Report, 14 de enero de 1999.

prctica so:or8 rnsnsjo v ccotulcos

Lea atentamente el escenario siguiente. Tome notas sobre
cmo manejara la situacin descrita. Refirase a las seis
conductas para manejar conflictos. Enseguida su maestro le
dir qu hacer.

ESCENARIO
Desde hace cuatro aos Shannon Walter Ka sido gerente de
ventas en Super Sports, una distribuidora de artculos deportivos en el medio oeste de Estados Unidos. En ese tiempo ha
visto crecer constantemente las ventas. Pero-ahora cree que
opaca sus logros una de sus propias representantes de cuenta, Mara Hampton.
Ayer, en una de las sesiones trimestrales de lluvia de
ideas de toda la organizacin que acaba de instituir el director
ejecutivo Red Sommers, Mara propuso que Super Sports
cambiara radicalmente su enfoque de distribuidora de lneas
completas a vendedora de mercados especializados. Su
argumento fue ste: "Ahora nuestras cifras estn bien, pero
vendemos muy poco de muchas cosas. Pienso que podemos
hacer mucho ms si nos concentramos en el mercado infantil
que exige artculos deportivos todo el ao".
Shannon se sinti muy sorprendido de la propuesta de
Mara porque ella le haba planteado el tema la semana pasada y, despus de analizarla, llegaron a la conclusin de que
no era buena idea. Le contest de inmediato: "Ya hablamos
de esa idea, Mara, y segn dijimos, Super Sports, ha tenido
mucho xito con una lnea completa de productos".
"Espera interrumpi Red. sta es slo una sesin de
lluvia de ideas, Shannon. Vamos a reuniras todas antes de
separar el grano de la paja".
Shannon asinti. Saba que Reid tena las mejores intenciones con su estilo de dirigir, pero a menudo pensaba que
se perda mucho tiempo. Adems estaba enojado porque
Mara trajo a colacin un tema que l crea que ya haban
analizado bastante en privado.
Su irritacin aument en forma considerable cuando Reid
decidi explorar la propuesta de Mara despus de la sesin
de lluvia de ideas. Le pidi a Mara que preparara un anlisis
de su idea de que concentrarse en productos infantiles tendra
posibilidades de superar el rendimiento actual de la lnea
completa de Super Sports. "Por qu tena que ser Mara, mi
empleada?", se preguntaba Shannon. Adems, aunque
pensaba que la estrategia propuesta no sera buena para la
compaa, tambin tena la sensacin de que si no
participaba, las cosas se pondran peor.

Refuerzo para manejo de conflictos

Las siguientes sugerencias son actividades para que ejercite
y refuerce las conductas propias del manejo de conflictos.
1. Piense en un conflicto reciente que haya tenido con un
amigo, compaero o familiar. Cul fue el origen del