Carreira Policial

Prof. Amilton Kster

Noes de Administrao e Administrao Gerencial
PF PRF Parte 2
7. Avaliao
7.1 Conceito de Avaliao
Avaliao a atividade de coleta e anlise de
informaes para tomada de deciso (MASIERO, 2007).
O Processo organizacional Avaliao preocupa-se em
mensurar (medir) a qualidade e a quantidade de
efetividade das aes desenvolvidas e dos objetivos
alcanados, ao final de um determinado perodo de
tempo.
Vamos lembrar o que foi estudado no item 1.6: A
efetividade se refere mensurao (medio) da
utilidade do produto ou servio, considerando a
sociedade como um todo e no apenas o usurio ou a
instituio.
Ento, enquanto a funo controle tem foco na
mensurao da eficincia e da eficcia dos processos, a
funo avaliao est totalmente focada na efetividade,
no impacto dos seus produtos ou servios no ambiente
onde atua ou os distribui.
A funo avaliao acompanha o impacto dos
resultados junto a clientes, acionistas, colaboradores e
demais grupos econmicos e sociais que influenciam ou
so influenciados pela instituio, possibilitando ao
administrador a identificao e correo de distores
no identificadas, e por conseqncia no resolvidas
durante a funo controle.
As avaliaes podem abranger aspectos dos
processos de produo, distribuio ou vendas;
resultados alcanados na aplicao de recursos;
qualidade de atendimento aos clientes; campanhas de
esclarecimento da populao, entre outros.
7.2 Mtodos de coleta de dados em avaliaes
Os principais mtodos de coleta e anlise de dados em
processos de avaliao so:
Questionrios.
Entrevistas.
Anlise de relatrios.
Observao de eventos.
Discusso em grupos.
Estudo de histricos de desempenho.

II. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1. Motivao
1.1 Histrico
No ambiente organizacional, para liderar, manipular
ou controlar, administradores e pesquisadores sempre
se
preocuparam
com
o
comportamento
dos
trabalhadores.
Segundo a viso gerencial fundamentada no estudo
do comportamento humano, o administrador precisa

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conhecer os mecanismos motivacionais para poder

dirigir adequadamente as pessoas.
Dessa forma, uma parte importante do estudo da
administrao preocupa-se em detalhar sob que
condies as pessoas podem ser motivadas para serem
mais eficientes e eficazes no trabalho.
Mais especificamente, os estudos do comportamento
nas organizaes realizados no Sculo XX marcam uma
profunda influncia das cincias do comportamento na
Administrao. Para muitos autores representa a
aplicao da Psicologia Organizacional Administrao.
So trs os principais momentos histricos do estudo
comportamental nas organizaes:
Inicialmente surgiu a Teoria da Motivao no final dos
anos 1920 atravs das experincias do australiano Elton
Mayo.
Depois em 1947 ocorreram as contribuies de vrios
pesquisadores organizacionais, especialmente: Abraham
Maslow (Hierarquia das necessidades) e Frederick
Herzberg (Teoria dos dois fatores).
O terceiro grande avano no estudo comportamental
aconteceu na dcada de 1960 com a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional.
Essas teorias so predominantemente descritivas e
explicativas (preocupao em explicar apenas, sem ditar
princpios ou normas de atuao).
Elas propem que as organizaes sejam mais
democrticas, menos estruturadas hierarquicamente
e menos autocrticas, baseadas na distribuio do
poder.
1.2 Teoria da Motivao
A Teoria da Motivao surgiu entre 1924 e 1939
atravs das experincias do australiano Elton Mayo, que
pretendia provar que os trabalhadores no eram
motivados apenas pela remunerao, mas tambm por
outros fatores como as condies de trabalho e a
considerao dos gerentes.
Os especialistas em motivao humana at os
estudos de Mayo sabiam que a melhor forma de
aumentar a produo era oferecer um ambiente de
trabalho com luminosidade ideal, temperatura adequada,
ventilao, e principalmente, estimular o trabalhador com
remunerao atraente.
Elton Mayo e sua equipe concluram, aps muitas
experincias e observaes na empresa Western Eletric
, que o que realmente motivava o pessoal era a
ateno que lhes era dada pelos experimentadores e
pela alta administrao da empresa.
A partir dessa experincia ocorreu uma mudana na
administrao, com o aumento da preocupao com a
motivao dos trabalhadores, com a descoberta da
necessidade de se compreenderem as relaes entre as
pessoas e com a importncia de ouvir os trabalhadores
para melhorar a qualidade e o volume da produo
(LACOMBE, 2005).

1.3 A teoria da Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria de motivao, segundo a qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia.
Essa hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades
mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao). As
necessidades, conforme Maslow so:

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AUTO-REALIZAO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANA
FISIOLGICAS
Segundo os estudos de Maslow havendo um nvel
inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel
monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o
seu gerador exclusivo de fatores motivacionais.
medida que um determinado nvel de necessidades
satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade
motivacional.
Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou
descer nessa hierarquia, dependendo das variaes do
seu relacionamento com o ambiente onde vive.
A importncia principal do estudo de Maslow foi
identificar que uma necessidade j satisfeita no capaz
de motivar um determinado comportamento.
1.4 A teoria dos dois fatores ou teoria da
Motivao/Higiene
Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos
dois fatores ou teoria da motivao/higiene para explicar
o comportamento das pessoas em situao de trabalho.
Para Herzberg existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas:
Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos: Esto
relacionados com o contedo do cargo e com a natureza
das tarefas que o indivduo executa.
Os resultados das pesquisas de Herzberg mencionam
que ao se referir a condies que fazem as pessoas se
sentirem satisfeitas, elas citaram: realizao pessoal,
reconhecimento, o trabalho propriamente dito, a
responsabilidade que o trabalho exige, as promoes e o
crescimento pessoal e profissional.
Herzberg chama essas fontes de motivao de fatores
motivadores no trabalho.
Fatores higinicos ou fatores extrnsecos:
localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e
abrange as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho.
Como fatores de insatisfao no trabalho Herzberg
identificou: A administrao e polticas da companhia,
superviso, relacionamento com o supervisor, condies
de trabalho, salrio, relacionamento com os colegas,
relacionamento com os subordinados, nvel de status e
segurana no trabalho.

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Herzberg classificou essas fontes de insatisfao de

fatores de higiene ou manuteno, porque se referem ao
ambiente de trabalho. E na sua avaliao, manter o
ambiente de trabalho em ordem necessrio para evitar
descontentamentos que podem afetar o nvel aceitvel de
trabalho.
Por fim Herzberg alerta que a satisfao e a
insatisfao no so extremos opostos de uma mesma
dimenso; so duas dimenses independentes.
As teorias de Maslow e de Herzberg combinam-se. Os
fatores motivadores contribuem principalmente para a
satisfao das necessidades de ordem mais elevada
estima e auto-realizao. Os fatores de higiene
contribuem principalmente para a satisfao de
necessidades de ordem mais baixa fisiolgicas, de
segurana e de afeto.
1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu na
dcada de 1960 em funo das intensas mudanas que
j vinham ocorrendo no ambiente empresarial e em
funo da inadequao das estruturas convencionais as
novas realidades.
O D.O. tem sua origem na Teoria Comportamental e
nos pesquisadores de Relaes Humanas, que haviam
se dedicado a estudos de dinmica de grupos e
modificao de comportamento grupal.
O desenvolvimento organizacional necessrio
sempre que a organizao concorra e lute pela
sobrevivncia em condies de mudana.
Toda mudana um problema que deve ser
solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca
desenvolve uma forma organizacional mais adequada e
caracterstica sua natureza.
As mudanas que esto ocorrendo no mundo
moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as
instituies. Estas tm de se adaptar s mudanas do
ambiente.
As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao
acaso, ao sabor da inrcia e da improvisao, mas tm
de ser planejadas.

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Para que a organizao possa alcanar certo nvel de
desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias
de mudana.
Blake e Mouton salientam propem trs tipos de
desenvolvimento:
Mudana evolucionria: Quando a mudana de uma
ao para outra que substitui pequena e dentro dos
limites das expectativas e dos arranjos da situao atual.
Mudana revolucionria: quando a mudana de uma
ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os
arranjos da situao atual.
Desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos
os tipos de mudana citados. No desenvolvimento
sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam
modelos explcitos do que a organizao deveria ser em
comparao com o que .
O processo de D.O. consiste em:
Coleta de dados;
Diagnstico organizacional;
Ao de interveno;
Existe uma variedade de modelos de D.O. Alguns se
baseiam em alteraes estruturais na organizao
formal.
Outros, em alteraes comportamentais (na cultura
organizacional,
no
relacionamento
interpessoal,
intergrupal, etc.), como o desenvolvimento de equipes,
fornecimento de informaes adicionais, anlise
transacional, reunies de confrontao, tratamento de
conflito intergrupal e laboratrio de sensitividade.
Embora parea uma moda passageira dentro da
administrao, o D.O. uma alternativa democrtica
participativa muito interessante para a renovao e
revitalizao das organizaes.
Questes de concursos
14. Segundo os estudos de Maslow: havendo um nvel
inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel
monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o
seu gerador exclusivo de fatores motivacionais.
15. Escolha a opo incorreta.
a) O desempenho na realizao de qualquer tipo de
trabalho influenciado por foras chamadas motivos.
b) Por motivao se entende o esforo intelectual ou
fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um
resultado.
c) O desempenho depende de motivos internos, tais
como necessidades, aptides, interesses, valores,
habilidades, frustraes.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e
as recompensas recebidas so identificados como
fatores externos de motivao.
e) O enriquecimento de cargos, autogesto e programa
de incentivos esto relacionados a formas usadas
para obter melhor desempenho.

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16. Maslow foi um dos cones da Teoria

Comportamental da Administrao. Ao propor um
estudo sobre a motivao humana, ele criou uma
estrutura piramidal que vai das necessidades mais
simples s mais complexas.
Imaginando-se um indivduo que precise satisfazer
seus anseios de alimentao, repouso e abrigo, temse, segundo Maslow, a satisfao de uma
necessidade:
a) de auto-realizao.
b) de estima.
c) de segurana.
d) fisiolgica.
e) social.
2. Liderana
2.1 Conceitos de liderana
Liderana em administrao compreende o processo
interpessoal, pelo qual gerentes buscam influenciar
pessoas para que elas realizem atividades visando atingir
objetivos estabelecidos.
Ter liderana quer dizer estabelecer um curso de ao
e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O lder eficaz
leva as pessoas a desejarem se alinhar (Hay-McBer,
apud TANURE, 2007).
Por conseqncia um lder precisa ter propsitos
claros e estar determinado a alcan-los (TANURE,
2007).
2.1.1 Habilidades de um lder
Para ter sucesso o lder precisa investir continuamente
na melhoria das seguintes habilidades:
9 Habilidade
cognitiva
conhecimentos
especializados,
tcnicas,
normas,
procedimentos
expressos na sua capacitao profissional;
9 Habilidade humana - condies para um perfeito
relacionamento interpessoal e intergrupal.
9 Habilidade
organizacional
e
estratgica
compreenso da instituio onde atua, sua estrutura
organizacional, filosofia, misso e viso.
2.2 Conceitos de Influncia, Autoridade e Poder.
2.2.1 Conceito de Influncia
agir de modo a alterar o comportamento, atitudes ou
sentimentos de uma ou mais pessoas. atrair aliados ao
invs de seguidores.
2.2.2 Conceito de Autoridade
Na empresa significa o direito formal de um
funcionrio tomar uma deciso.
O direito decisrio faz parte da descrio do cargo que
ele ocupa.
2.2.3 Conceito de Poder
Est relacionado com a possibilidade de uma pessoa
impor sua vontade sobre outra.
2.3 Estilos de Liderana
A maneira como o lder se comporta para Influenciar
seus subordinados define seu estilo de liderana.
Estilos mais comuns:
Autocrtico
Democrtico
Liberal
Situacional.

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2.3.1 Liderana Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do
grupo .
O lder determina as tcnicas para a execuo das
tarefas, medida que se tornam necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo.
O lder dominador e pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada membro da equipe.
2.3.2 Liderana Liberal
H liberdade para as decises grupais ou individuais,
com participao mnima do lder.
Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos acontecimentos. S faz comentrios
sobre as atividades dos membros do grupo quando
perguntado.
2.3.3 Liderana Democrtica
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O
prprio grupo estabelece as providncias e as tcnicas
para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao
lder quando necessrio.
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus
companheiros de trabalho.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em
esprito, sem encarregar-se muito de tarefas.
2.3.4 Liderana Situacional
Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo.
Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o
seu estilo a cada situao em particular, principalmente
s caractersticas culturais de cada grupo.
2.4 Liderana na viso tradicional
Na viso tradicional a forma como os gerentes
exercem a liderana pode ser identificada em pelo menos
duas variantes:
9 Liderana orientada para tarefas ou atividades.
9 Liderana orientada para pessoas.
O lder orientado para tarefas ou
normalmente :
9 Autocrtico.
9 Restritivo.
9 Socialmente distante dos seus liderados.

atividades

O lder orientado para pessoas normalmente :

9 Democrtico.
9 Permissivo.
9 Preocupado com os problemas de sua equipe.
9 Participativo.
9 Socivel.
A liderana orientada para a tarefa ou atividade est
associada com desempenho eficaz da equipe em
situaes que so muito favorveis ou muito
desfavorveis.
A liderana orientada para as pessoas est associada
com desempenho eficaz da equipe em situaes de
dificuldade intermediria.
Pesquisas desenvolvidas pelos professores Robert
Blake e Jane Mouton na dcada de 1960, sugere que os
lderes orientados tanto para pessoas quanto para
tarefas, e so assim de forma intensa, tendem a obter
maior produtividade e mais satisfao da equipe, do que
os gerentes que tm preocupao menos intensa, seja
pelas pessoas, seja pelas tarefas.

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2.5 Liderana na viso contempornea

Aps uma longa predominncia da viso tradicional de
liderana, esto se consolidando novas vises sobre o
tema.
2.5.1 Liderana e Inteligncia emocional.
Estudos recentes valorizam a inteligncia emocional
(A inteligncia emocional diferente da inteligncia
intelectual porque se refere s caractersticas
psicolgicas de uma pessoa) como um elemento
essencial para o exerccio de uma liderana eficaz.
Ter inteligncia emocional acima da mdia significa
manter o equilbrio frente a situaes difceis no dia a dia
do trabalho.
Uma atitude que contribui para se melhorar os ndices
individuais de inteligncia emocional a busca contnua
do autoconhecimento. Pessoas que tm alto grau de
autoconhecimento reconhecem como seus sentimentos
afetam a elas prprias, aos outros e ao desempenho no
trabalho (LACOMBE, 2005).
Alm do autoconhecimento so caractersticas de
pessoas inteligentes emocionais: empatia, aceitao de
feedback, autocontrole e habilidade em relacionamentos
sociais.
2.5.2 Liderana no grupo.
Os grupos ou equipes valorizam, colaboram e
atendem as lideranas que se dispem a:
9 Representar bem o seu grupo frente a outros grupos,
obter os recursos necessrios para o grupo, colher e
compartilhar informaes externas com o grupo,
9 Buscar solues em conjunto com o grupo para os
mais diversos problemas que de alguma forma afetem o
desempenho ou o bem estar do grupo.
9 Gerenciar e equacionar conflitos internos do grupo.
9 Definir atribuies, orientar, apoiar, e esforar-se para
ajudar os membros da equipe a melhorar os seus
respectivos desempenhos.
Questes de concursos
17. Dos estudos sobre liderana, assinale a opo
correta.
a) Os diferentes nveis de capacidade e interesse dos
funcionrios para fazer trabalhos com qualidade so
um exemplo de situao de aplicao da liderana
situacional.
b) Poder a habilidade de influenciar outras pessoas. A
respeito das fontes de poder, correto afirmar que
poder de referncia resulta do direito ou autoridade
sobre os subordinados.
c) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois
se trata de um atributo que depende apenas das
caractersticas do lder.
d) O estilo de liderana denominado liderana orientada
para as pessoas, por suas caractersticas
democrticas, pode ser corretamente empregado em
qualquer situao na organizao.
18. A liderana um processo social complexo, no
apenas um atributo da pessoa. Neste processo,
interagem
variveis
ou
componentes
que
caracterizam a liderana. So consideradas variveis
do processo de liderana, EXCETO:
a) A tarefa ou misso.
b) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a
relao entre o lder e os liderados.
c) O lder propriamente dito.
d) As motivaes dos liderados.
e) A imposio rgida de normas e regras a serem
cumpridas, inibindo o processo de interao entre as
pessoas e a comunicao interpessoal.

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21. Escolha a opo que corretamente se refere
liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um
comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu
desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas.
3. Desempenho.
3.1 Conceito de Desempenho
A palavra desempenho significa ao, atuao,
comportamento. O melhor desempenho est relacionado
situao de se fazer o que tem que ser feito (Eficincia)
e alcanar o resultado esperado (Eficcia) (BERGAMINI,
2007).
A eficcia mensurada pela chamada avaliao por
objetivos.
O profissional eficiente preocupa-se em fazer as
coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeio e
correo no exerccio de uma atividade.
O profissional eficaz busca fazer o que tem que ser
feito, apresentando conseqentemente o resultado
esperado.
3.2 Indicadores de um bom desempenho
O profissional competitivo, com perfil de colaborador
contributivo, comprometido, gerador de resultados,
plenamente consciente das exigncias do perfil de
competncia (Stephen Rhinesmith, 1993, apud Vergara,
2007), atua com base em um conjunto de indicadores:
Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto se
predispe a ouvir os outros e aceitar suas idias, sem
reaes ou barreiras;
Nvel de ceticismo e inconformismo: nvel de
contestao ou discusso de idias que no permita a
caracterizao da acomodao influindo no desempenho;
Capacidade criativa: competncia para gerar novas
idias ou sugestes que possam agregar valor ao
negcio ou rotina;
Contribuio produtiva: qualidade da contribuio
individual, capaz de trazer algo possvel de ser
incorporado realidade de forma eficaz;
Originalidade das idias propostas: capacidade de
surpreender, no sentido de gerar opo de ao ou
proposta ainda no pensada ou prevista;
Autoconfiana: capacidade de acreditar em si mesmo,
seus valores, e princpios de ao e pensamento;
Capacidade de operacionalizar idias: competncia
para passar da palavra ao, sem perder substncia;
Persistncia: predisposio para perseguir objetivos,
com tenacidade senso crtico suficientes para estabelecer
ritmo e consistncia adequados;
Auto-avaliao constante: capacidade de estar de
forma constante revendo seus princpios, formas de ao
e ritmo para o alcance ou mesmo superao dos
objetivos.
Capacidade de buscar as informaes: necessrias
para a resoluo de problemas e consecuo de
objetivos.

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Capacidade de interagir com equipes, nas quais

subsistem culturas diferentes e divergentes, e
necessitadas de uma integrao com a cultura
institucional vigente a partir de um processo sinrgico de
gerao de resultados;
Capacidade de agir em cenrios de incertezas, com
flexibilidade suficiente para rever planos e projetos,
atualizando-os e tornando-os compatveis com a
realidade vigente e transformadora;
Capacidade de conviver com a mudana, no papel de
agente determinante gerador da mudana, agente de
transformao influenciador do processo de mudana
ou de agente de mudana provocando a
operacionalizao da mudana, em relao a si ou aos
membros de sua equipe;
Capacidade de viver em estado de aprendizagem
permanente acumulando experincias capazes de
estimular a superao de desafios e contribuindo para o
enriquecimento de processos e sistemas produtivos pelos
quais responsvel, pela ao, ou pela influncia.
3.3 Gesto de Desempenho
Gesto do desempenho um processo ou um
conjunto de processos que visam estabelecer uma
compreenso partilhada dos objetivos, bem como motivar
os indivduos, na perspectiva de aumentar as
possibilidades de se alcanar os objetivos.
A gesto do desempenho individual e da equipe
fundamenta-se na anlise de resultados, em comparao
com os objetivos estabelecidos e alcanados.
Um dos fatores a ser avaliado para se identificar uma
equipe a existncia de valores e objetivos
compartilhados.
As equipes, por sua vez, precisam estar conscientes
da funo que exercem para poderem determinar o nvel
de esforo, envolvimento e comprometimento com suas
responsabilidades processos, mtodos de trabalho e
resultados e o impacto dessas variveis no resultado final
da organizao:
3.4 Mtodos de Avaliao de Desempenho
So trs os mtodos de avaliao de desempenho mais
utilizados:
Avaliao Direta.
Avaliao Conjunta.
Auto-avaliao.
3.4.2 Avaliao Direta
Na avaliao Direta o profissional avaliado pelo seu
superior hierrquico imediato.
Vantagens do Mtodo: O superior imediato conhece
seus subordinados pelo convvio profissional dirio. O
superior imediato conhece melhor os padres de
desempenho esperados de seus subordinados.
Avaliando de forma objetiva e justa seus subordinados, o
superior imediato reafirma sua liderana sobre seus
liderados.
3.4.3 Avaliao Conjunta
No mtodo de Avaliao Conjunta avaliador e avaliado
realizam juntos o processo de avaliao. Esse mtodo
exige alto grau de maturidade profissional de avaliador e
avaliado.

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3.4.4 Auto-avaliao
A utilizao de auto-avaliao em processos avaliao
tem como principal vantagem a oportunidade concedida
ao avaliado para que ele possa formalizar uma viso
pessoal sobre o seu desempenho. Esse ngulo da
avaliao enriquece muito a base de informaes para
uma anlise da evoluo profissional do avaliado.
A implantao da auto-avaliao como rotina exige, no
entanto, um minucioso trabalho de conscientizao e
preparao tcnica dos profissionais que iro utilizar essa
tcnica, visando principalmente o estabelecimento de
parmetros claros.
Referncias
AMBONI, N.; ANDRADE, R. O. A. TGA Teoria Geral da
Administrao. So Paulo: M. Brooks do Brasil, 2006.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional. So Paulo:
Thomson Pioneira, 2007.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos, Princpios
e Tendncias. So Paulo: Saraiva,2005
MASIERO, Gilmar. Administrao de Empresas. So
Paulo: Saraiva, 2007.
MAXIMIANO, A. Fundamentos de administrao. So
Paulo: Atlas, 2007.
TANURE, Betania. A Gesto de Pessoas no Brasil. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So
Paulo: Editora Atlas, 2.007

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