Disear cargos

de alto desempeo
por Robert Simons

Julio 2005
Reimpresin r0507d-e
This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Mejorar el desempeo de las personas clave a menudo

resulta tan simple y tan profundo como cambiar los
recursos que controlan y los resultados por los que son
responsables.

Disear cargos de
alto desempeo
por Robert Simons

sted tiene un producto atractivo, una visin apasionante y una clara estrategia para su nueva
empresa. Ha contratado a buenos empleados, ha
forjado relaciones con proveedores y distribuidores cruciales. Ha lanzado una campaa de marketing dirigida
a clientes de alto valor. Lo nico que falta es crear una
organizacin que pueda cumplir con la promesa.
Pero la implementacin no anda bien. Los ejecutivos en las ocinas regionales no muestran suciente
espritu emprendedor. Son demasiado conformistas y
demasiado lentos a la hora de responder a los clientes.
Adems, est resultando muy difcil coordinar actividades entre unidades para atender a grandes clientes con
mltiples ubicaciones. La toma de decisiones es fragmentada y el tiempo para llevar los productos al mercado es mucho ms largo de lo esperado. Los excesivos
costos estn devorando los mrgenes de utilidad. Usted
se empieza a preguntar: Habr colocado a las personas
errneas en los cargos clave? Pero los problemas son
an ms amplios, de hecho, son sistmicos a lo largo de
la organizacin.
Este relato acerca de una magnca estrategia desbaratada por una mala ejecucin es muy comn. Desde

luego, existen muchas razones para esa falla y muchos

a quienes se podra inculpar. Pero si esta historia le
recuerda su propia experiencia, ha considerado la posibilidad de que su organizacin est diseada para el fracaso? En concreto, estn los cargos clave estructurados
para lograr el potencial de desempeo de la empresa?
De no ser as, no ser posible evitar las consecuencias
desagradables.
En este artculo, presento un marco orientado hacia
la accin que le mostrar cmo disear cargos para lograr un alto desempeo. Mi argumento bsico es simple: para que su negocio logre su potencial, la oferta
de recursos organizacionales de cada empleado debe
igualar su demanda por ellos; y este mismo equilibrio
de oferta y demanda debe aplicarse a cada funcin, a
cada unidad de negocios y a toda la empresa. Suena
simple y lo es, pero slo si usted entiende qu es lo que
determina este equilibrio y cmo puede inuir en l.

Los cuatro arcos del diseo de cargos

Para entender qu es lo que determina si un cargo est
diseado para lograr el alto desempeo, usted debe po-

Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3
This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

D i se ar ca rg o s d e a l t o d e s e m p e o

nerse en el lugar de los ejecutivos de su organizacin.

Para hacer su trabajo, cada empleado debe conocer la
respuesta a cuatro preguntas bsicas:
Qu recursos controlo para cumplir con mis tareas?
Qu medidas se usarn para evaluar mi desempeo?
Con quin debo interactuar y a quin debo inuir
para lograr mis metas?
Cunto apoyo puedo esperar cuando pido ayuda a
otros?
Las preguntas corresponden a lo que llamo los cuatro
arcos bsicos de un cargo: control, responsabilizacin
(accountability), inuencia y apoyo. Cada arco puede
ajustarse para que sea estrecho, amplio o de una dimensin intermedia. Pienso en ajustes como los que se
hacen en las perillas deslizantes, como las que se hallan
en las consolas de msica. Si usted calibra bien, puede
disear un cargo en el que un individuo talentoso podr
ejecutar exitosamente la estrategia de su empresa. Pero
si calibra mal, a cualquier empleado le resultar difcil
ser ecaz. Detallar cada arco y expondr cmo los ejecutivos pueden calibrar correctamente (vea el recuadro
Los cuatro arcos del desempeo).
El arco de control. El primer arco dene el rango de
recursos no slo las personas sino tambin los activos
y la infraestructura sobre los cuales se le otorga derechos de decisin a un ejecutivo. stos son tambin
los recursos por cuyo desempeo se responsabiliza al
ejecutivo. Los ejecutivos deben ajustar el arco para cada
cargo y unidad clave sobre la base de cmo la empresa
brinda valor a sus clientes.
Considere el caso de Wal-Mart, que ha congurado
toda su organizacin para brindar bajos precios. La estrategia de Wal-Mart depende de la estandarizacin
de las operaciones en las tiendas junto con economas
de escala en la comercializacin, marketing y distribucin. Para garantizar la estandarizacin, Wal-Mart ja
el arco de control para los ejecutivos de tienda en el
extremo estrecho de la escala. Aunque nominalmente
controlan sus tiendas, estos ejecutivos tienen limitados
derechos de decisin respecto a horas de operacin,
comercializacin y jacin de precios. En contraste, el
arco de control para los ejecutivos en las sedes corporativas que supervisan la comercializacin y otras operaciones centrales se ja en el extremo amplio. Son
responsables de implementar mejores prcticas y de
consolidar las operaciones para capturar las economas
de escala. Adems de controlar las compras, comercializacin y distribucin, estos ejecutivos controlan incluso
Robert Simons (rsimons@hbs.edu) es Charles M. Williams
Professor de administracin de empresas en Harvard Business School en Boston. Es autor de Levers of Organization
Design: How Managers Use Accountability Systems for
Greater Performance and Commitment (Harvard Business
School Press, 2005).
4

la iluminacin y las temperaturas de las 3.500 tiendas

de Wal-Mart, de forma remota (los ajustes para los dos
cargos se comparan en el recuadro Arcos de control en
Wal-Mart.)
Desde luego, los arcos de control se jarn de manera
muy distinta en empresas que siguen diferentes estrategias. Considere el caso de Nestl, una empresa de alimentacin que reformula sus productos en respuesta a
los gustos regionales. En esta conguracin de creacin
local de valor, el arco de control para los ejecutivos de
empresas regionales se ja de manera muy amplia para
que cuenten con los recursos para adaptar los productos y responder a los clientes. Estos ejecutivos asumen
responsabilidad por las ventas, desarrollo de productos,
distribucin y produccin. As, los arcos de control para
los ejecutivos en las sedes centrales son relativamente
estrechos y cubren slo la logstica, cadena de suministro, contratos globales y contabilidad y nanzas.
El arco de responsabilizacin. El segundo arco se reere al rango de intercambios que afectan los indicadores usados para evaluar los logros de un ejecutivo. Por
ejemplo, una persona que es responsable de medidas
tales como el nmero de empleados o gastos especcos en un presupuesto operativo, puede hacer pocos
intercambios al tratar de mejorar las dimensiones de
desempeo que se miden, y por lo tanto tiene un arco
de responsabilizacin estrecho. En contraste, un ejecutivo responsable de la participacin de mercado o de las
utilidades de la empresa puede hacer muchos intercambios, y de este modo tiene un arco de responsabilizacin
relativamente amplio.
Sus calibraciones para este arco estn determinadas
por el tipo de comportamiento que quiere lograr. Para
garantizar el cumplimiento de directrices detalladas,
mantenga a los ejecutivos atados a indicadores estrechos. Para estimular el pensamiento creativo, hgalos
responsables de indicadores amplios, tales como participacin de mercado, satisfaccin del cliente y retorno
sobre el capital empleado, los cuales otorgarn mayor
libertad.
Los arcos de control y responsabilizacin no son independientes. Se deben considerar juntos. El primero
dene los recursos con que cuenta un ejecutivo y el segundo las metas que se espera que ste deba lograr. Por
lo tanto, uno podra concluir que ambos arcos deben ser
igualmente amplios o estrechos. Segn dice el adagio, la
autoridad debe ajustarse a la responsabilidad. Pero en
las organizaciones de alto desempeo, a muchas personas se les responsabiliza por amplios indicadores de
desempeo, tales como utilidades de marca y satisfaccin del cliente, aunque no controlen todos los recursos
por ejemplo, produccin y servicios necesarios para
alcanzar los resultados deseados.
Existe un buen motivo para esta discrepancia. Al
hacer que el arco de responsabilizacin sea explcitaharvard business review

This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Disear cargos de alto desemp eo

LOS CUATRO ARCOS DEL DESEMPEO

Los ejecutivos pueden ajustar los arcos de diseo de cargos para crear puestos sintonizados con un desempeo ptimo.

ARCO

PARA ESTRECHAR EL ARCO

PARA AMPLIAR EL ARCO

Estrecho

1
2
3
4

Arco de control

Arco de
responsabilizacin

Arco de inuencia

Arco de apoyo

Reducir los recursos asignados a unidades o

Asignar ms personal,

cargos especcos

activos e infraestructura

Estandarizar el trabajo usando indicadores (ya

Usar indicadores no nancieros (como la satis-

sean nancieros, como gastos presupuestarios

faccin del cliente) o indicadores nancieros

de partida, o no nancieros, como nmero de

amplios (como las utilidades) que permitan

empleados) que permiten pocos intercambios

muchos intercambios

Exigir que los empleados presten atencin slo

Inyectar tensin creativa entre estructuras, sis-

a sus propios trabajos; no asignar costos entre

temas y metas; por ejemplo, equipos con miem-

varias unidades; usar lneas nicas de reporte;

bros de diversas unidades, relaciones indirectas,

y recompensar el desempeo individual

metas amplias, y transferencias de precios

Usar recompensas apalancadas, sumamente

Crear responsabilidades compartidas mediante

individualizadas y distinguir claramente a

propsito y misin, identicacin de grupo,

ganadores y perdedores

conanza e incentivos que incluyan acciones

mente ms amplio que el de control, los ejecutivos pueden obligar a sus subalternos a convertirse en emprendedores. De hecho, el espritu emprendedor ha sido
denido (por H. Stevenson y J. Jarillo) como el proceso
por el cual las personas ya sea por s mismas o dentro
de organizaciones tratan de aprovechar oportunidades independientemente de los recursos que controlan
actualmente. Qu ocurre cuando los empleados se
enfrentan a esta brecha del emprendedor? Deben usar
su energa y creatividad para encontrar la forma de
triunfar sin controlar directamente los recursos que necesitan (vea el recuadro Crear la brecha del emprendedor.) De este modo, los ejecutivos pueden ajustar estos
dos arcos para estimular la creatividad y el comportamiento emprendedor.
Desde luego, los arcos de responsabilizacin varan
segn el nivel en la empresa y la organizacin misma.
En general, son ms amplios en la cima de una empresa y ms estrechos en la base. El CEO de McDonalds
tiene un arco de responsabilizacin amplio que abarca
el precio de las acciones, las ganancias por accin y la
posicin competitiva en el mercado. Una gerente de un
restaurante de McDonalds tiene un arco mucho ms
estrecho. Debe centrarse en cumplir con procedimientos operativos estndares y se le monitorea mediante
detallados indicadores de insumos y procesos.
El arco de inuencia. El tercer arco corresponde a la
extensin de la red que una persona debe conformar al
reunir datos, buscar nueva informacin y tratar de inuir
julio 2005

Amplio

en el trabajo de otros. Un empleado que tiene un arco de

inuencia estrecho no necesita prestar mucha atencin
a la gente que est fuera de su pequea rea. Alguien
con un arco amplio debe interactuar extensamente con
personas de otras unidades e inuir sobre ellas.
Como ocurre con los otros arcos, los altos ejecutivos
pueden ajustar el arco de inuencia para promover
conductas deseadas. Pueden ampliarlo cuando quieren
estimular a las personas a pensar ms all de su metro
cuadrado, para desarrollar nuevas formas de atender a
los clientes, aumentar las eciencias internas o adaptarse a cambios en los mercados externos. En muchas
empresas, ampliar el arco de inuencia compensa la
rigidez de las estructuras organizacionales basadas en
silos y unidades cerradas. Por ejemplo, aunque empresas globales como Procter & Gamble deben ser sensibles a las necesidades de los clientes locales, tambin
debe presionar para que la gente en las operaciones
vea ms all de sus silos, con el n de consolidarlas
y compartir mejores prcticas a menores costos. De
manera similar, empresas tales como las grandes tiendas de autoservicio que centralizan las operaciones
de comercializacin y distribucin para brindar precios bajos, deben cerciorarse de seguir monitoreando
la cambiante dinmica competitiva. Se debe obligar
a los ejecutivos de operaciones que estn aislados del
mercado a interactuar con las personas de las unidades
que estn ms cercanas a los clientes. En todos estos
casos, los altos ejecutivos deben asegurarse de que las
5

This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

D i se a r ca rg o s d e a l t o d e s e m p e o

personas trabajen ms all de los lmites organizacionales para probar nuevas ideas, compartir informacin
y aprender.
Los ejecutivos pueden ampliar el arco de inuencia
de un ejecutivo rediseando su cargo, por ejemplo,
al ubicarlo en un equipo que cruza funciones, o dndole una asignacin en la que debe reportarse ante
dos jefes. Tambin pueden ajustar el arco de inuencia
de un cargo mediante el nivel de las metas que jan.
Aunque la naturaleza de las metas de un ejecutivo impulsa su arco de responsabilizacin (al determinar los
intercambios que puede hacer), el nivel o la dicultad
impulsan su esfera de inuencia. Una persona a quien
se le da una meta amplia, a menudo se ver forzada a
interactuar con ms personas que alguien con metas
que se jan en un nivel mucho ms bajo. Finalmente,
los ejecutivos pueden usar sistemas de control y contabilidad para ajustar el arco de inuencia. Por ejemplo,
ste ser ms amplio para los ejecutivos que se ven
obligados a llevar la carga de las asignaciones de costos
indirectos generados por otras unidades, porque tratarn de inuir en las decisiones de las unidades responsables de los costos.
Cuanto ms complejo e interdependiente sea el cargo,
ms importante se vuelve un arco inuencia amplio. De
hecho, este tipo de arco a menudo indica el poder y la
ecacia de un ejecutivo. Por ejemplo, al describir a Meg
Whitman de eBay, A.G. Laey, CEO de Procter & Gamble, dijo: La medida de una persona poderosa es que su
crculo de inuencia es mayor a su crculo de control.
El arco de apoyo. Este ltimo arco se reere al grado de
ayuda que una persona puede esperar de los empleados
de otras unidades organizacionales. Nuevamente, la perilla deslizadora puede ser ubicada desde lo estrecho a lo
amplio, dependiendo de cunto compromiso de los otros
necesita la persona para implementar la estrategia.
Los cargos en algunas organizaciones particularmente puestos tales como ventas por comisin en mercados ecientes y lquidos no necesitan de arcos de
apoyo amplios. De hecho, esas organizaciones generalmente operan en forma ms eciente con arcos estrechos, ya que cada cargo es independiente y las contribuciones individuales se pueden calcular fcilmente al
nal del da. Por ejemplo, los traders de las instituciones
nancieras requieren poco apoyo de sus colegas y stos
pueden y deben mantenerse enfocados en su propio
trabajo (y se les debe compensar slo por su xito en
generar utilidades).
Pero los arcos de apoyo amplios se vuelven decisivos
cuando la lealtad del cliente es vital para la implementacin de la estrategia (por ejemplo, en exclusivas cadenas de hoteles), o cuando el diseo organizacional es
sumamente complejo debido a sosticadas tecnologas
y a una compleja cadena de valor (por ejemplo, en el
sector computacional o el aeroespacial). En estos casos,
6

ARCOS DE CONTROL EN WAL- MART

Los arcos de control para un ejecutivo de tienda y uno de comercializacin en Wal-Mart son muy distintos. Para garantizar
la estandarizacin en las operaciones, Wal-Mart le otorga al
ejecutivo de tienda relativamente poco control. Para promover
la implementacin de mejores prcticas, la empresa le da un
ajuste amplio al ejecutivo de comercializacin.
Amplio

Estrecho

Muchos recursos

Pocos recursos
Ejecutivo
de tienda

Ejecutivo
corporativo de
comercializacin

los empleados deben ir ms all de sus descripciones

de cargo, para responder a las solicitudes de ayuda de
otros que estn tratando de satisfacer a los clientes o
de navegar a travs de complejos procesos organizacionales.
Los ejecutivos no pueden ajustar aisladamente el
arco de apoyo de un cargo. Eso se debe a que el arco
est determinado en gran medida por el sentido de las
responsabilidades compartidas que tienen las personas.
Ello a su vez se deriva de la cultura y los valores de
una empresa. Por tanto, en muchos casos, la totalidad
o la mayora de los cargos de una empresa tendr un
arco de apoyo amplio, o ninguno lo tendr. Pero incluso
dentro de una cultura dada, a menudo existen circunstancias en las que los ejecutivos deben ampliar el arco
de apoyo en forma independiente para unidades de
negocios clave (por ejemplo, para apoyar una nueva
divisin creada con el n de agrupar y vender en forma
recproca productos de otras unidades) o para puestos
clave (por ejemplo, para facilitar la labor de fuerzas de
trabajo con funciones cruzadas).
Existen diversas polticas que los ejecutivos pueden
emplear para ampliar los arcos de apoyo. Por ejemplo,
un foco en una misin basada en el cliente generalmente
crea un sentido de propsito compartido. Adems, los
planes de propiedad de acciones y los programas de
incentivos centrados en equipos a menudo fomentan
un sentido de equidad y pertenencia y estimulan a las
personas a ayudar a otras para lograr las metas compartidas. Las empresas que se caracterizan por arcos
de apoyo amplios tambin desaprueban que a los altos
ejecutivos se les permita ostentar smbolos de privilegio
y generalmente siguen una poltica de llenar los altos
cargos promoviendo internamente.
Las calibraciones correctas para los cuatro arcos en
cualquier puesto o unidad de negocios dependen de la
estrategia de la empresa y del rol que tiene ese cargo o
unidad en su implementacin. Cuando usted est ajustando el diseo del cargo o de la unidad, el primer paso
harvard business review

This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Disear cargos de alto desemp eo

CREAR LA BRECHA DEL EMPRENDEDOR

Al responsabilizar a los ejecutivos por ms de lo que
pueden controlar, una empresa puede estimular
conductas emprendedoras.
Amplio

Estrecho
Pocos Recursos

Indicadores permiten
pocos intercambios

Arco de control

Muchos recursos

Arco de responsabilizacin

Indicadores permiten
muchos intercambios

es establecer el arco de control para que reeje los recursos asignados a cada cargo y unidad que desempea un
rol importante en la tarea de brindarle valor al cliente.
Esta condicin est determinada por el modo en que
la empresa crea valor para los clientes y diferencia sus
productos y servicios frente a los de los competidores.
A continuacin, usted puede jar diferentes niveles de
conducta emprendedora y tensin creativa para unidades y cargos especcos, ampliando o estrechando los
arcos de responsabilizacin e inuencia. Finalmente,
usted debe ajustar el arco de apoyo para garantizar
que el cargo o unidad obtenga la ayuda informal que
necesita.
El recuadro Los cuatro arcos en una empresa de
software muestra las calibraciones de los arcos para
un ejecutivo de marketing y ventas de una conocida
empresa que desarrolla y vende software complejo a
grandes clientes corporativos. El arco de control para el
cargo es bastante estrecho. Tal como lo dijo el ejecutivo:
Para hacer mi trabajo diario, dependo de la gente de
ventas, consultora, alianzas, soporte tcnico, marketing
corporativo y comunicaciones integradas de marketing.
Ninguna de estas funciones me reporta directamente y
la mayora de ellas ni siquiera se reporta a mi grupo.
En contraste, el arco de responsabilizacin es amplio. El
ejecutivo es responsable, junto con otros a lo largo de la
empresa, del crecimiento de los ingresos, las utilidades
y la satisfaccin del cliente, indicadores que requieren
de la disposicin a responder prontamente y la voluntad de hacer muchos intercambios.
Observe que se ja un arco de inuencia un poco ms
amplio que el arco de control. A n de que se hagan
las cosas, el ejecutivo debe cruzar lmites y convencer
a personas de otras unidades (sobre las cuales no tiene
autoridad) que lo ayuden. Para que el ejecutivo reciba
la ayuda que necesita, el CEO trabaja arduamente para
asegurar que el arco de apoyo para el cargo sea amplio.
Se ha creado un ethos de responsabilidades mutuas,
mediante metas compartidas, una fuerte identicacin
de grupo, conanza y un componente de propiedad en
julio 2005

las acciones en la compensacin. Tal como lo seal el

ejecutivo: La coordinacin se produce porque todos
tenemos la satisfaccin del cliente como nuestra primera prioridad. Estamos en constante comunicacin y
a todos se nos dan consistentes objetivos de satisfaccin
del cliente.

Lograr el equilibrio
Llegado a este punto, usted probablemente se estar
preguntando cmo determinar si ciertos cargos o unidades de trabajo especcos de su organizacin estn
apropiadamente diseados. Los cargos varan dentro de
cualquier empresa y stas operan en diferentes mercados con estrategias particulares. Con cunta exactitud
se deben jar los arcos en esta multitud de circunstancias?
Despus de que se han ajustado los arcos para implementar su estrategia, existe una forma fcil de descubrir si un cargo especco est diseado para el alto
desempeo. Es una prueba que puede (y debera) aplicarse a todo cargo, funcin y unidad clave de su empresa. En breve me referir a los detalles, pero antes es
importante reconocer la naturaleza subyacente de los
cuatro arcos. Dos de ellos miden la oferta de recursos
organizacionales que la empresa brinda a las personas.
El arco de control se relaciona con el nivel de control
directo que una persona tiene sobre el personal, los
activos y la informacin. El arco de apoyo es su contraparte suave, y reeja la oferta de recursos en la
forma de la ayuda proveniente de las personas en la
organizacin.
Los otros dos arcos responsabilizacin (dura) e inuencia (suave) determinan la demanda sobre recursos organizacionales que hacen las personas. El nivel de
responsabilizacin de un empleado, tal como lo dene
la empresa, afecta directamente el nivel de presin
sobre ese empleado para que haga intercambios; y esa
presin, a su vez, impulsa su necesidad de recursos
organizacionales. Su nivel de inuencia, determinado
por la estructura de su cargo y el sistema ms amplio
en el que est inmerso, tambin reeja el grado en el
cual l necesita recursos. Como seal antes, cuando un
empleado se suma a una iniciativa multidisciplinaria,
o trabaja para dos jefes o se le pone una meta amplia,
empieza a pedir ayuda a otras unidades con ms frecuencia.
Para que cualquier organizacin opere con el mximo
de eciencia y ecacia, la oferta de recursos para cada
cargo y cada unidad debe igualar la demanda. En otras
palabras, el arco de control ms el arco de apoyo deben
igualar al arco de responsabilizacin ms el arco de
inuencia. Usted puede determinar si cualquier cargo
de su organizacin est proyectado para un alto desempeo sostenido o si est diseado para fracasar, apli7

This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Disear cargos de alto desemp eo

cando esta simple prueba: usando como ejemplo el recuadro Los cuatro arcos en una empresa de software,
trace dos lneas, una que conecte el arco de control con
el de apoyo (la oferta de recursos) y la otra que conecte
el arco de responsabilizacin con el de inuencia (la
demanda de recursos).
Si estas dos lneas intersectan formando una X, como
lo hacen en el recuadro, entonces la demanda equivale a la oferta (al menos aproximadamente) y el cargo
est adecuadamente diseado para el desempeo sostenido. Si las lneas no se cruzan, entonces los arcos
estn desalineados; con consecuencias predecibles. Si
los recursos (arco de control ms arco de apoyo) son
insucientes para la tarea, la implementacin de la estrategia fracasar. Si por el contrario son excesivos, se
pueden predecir una subutilizacin de los activos y un
desempeo econmico deciente.
Dependiendo de la unidad deseada de anlisis, esta
prueba se puede aplicar a un puesto individual, una
funcin, una unidad de negocios e incluso a una empresa completa.

Cuando los arcos estn desalineados

Considere el caso de una empresa de alta tecnologa
en dicultades, que produce dispositivos mdicos. Una
divisin estaba perdiendo rpidamente ingresos y participacin de mercado a manos de nuevos competidores, debido a una insuciente cobertura de la fuerza de
ventas y a una falta de desarrollo de nuevos productos.
En otra divisin, creada para agrupar y hacer ventas cruzadas de productos, los ejecutivos eran incapaces de obtener la colaboracin que necesitaban para brindar una
solucin unicada a un potencial gran cliente. En una
tercera divisin, los ejecutivos locales estaban tomando
decisiones que no apoyaban o sumaban a la direccin y
estrategia globales de la empresa.
Estas situaciones surgieron debido a que los altos ejecutivos haban fallado en el alineamiento de los cuatro arcos para los cargos clave y para las divisiones en
general. Particularmente, los problemas reejan tres
situaciones comunes que pueden limitar el potencial
de desempeo.
Crisis de recursos. En ciertos casos, la oferta de recursos es simplemente inadecuada para el trabajo requerido, lo que hace fracasar la implementacin de la
estrategia. En la empresa de dispositivos mdicos, el
personal de ventas no contaba con sucientes personas
para cubrir la competencia (un arco de control estrecho), ni con el apoyo de I&D para llevar rpidamente
nuevos productos al mercado (un arco de apoyo estrecho). Es sumamente probable que ocurra una crisis
de recursos cuando los ejecutivos dedican demasiado
tiempo a pensar en el control, la inuencia y la responsabilizacin, y no el suciente tiempo a pensar en el
8

LOS CUATRO ARCOS EN

UNA EMPRESA DE SOFTWARE
Las calibraciones para un ejecutivo de marketing y ventas
muestran un arco de control relativamente estrecho y un arco
de responsabilizacin relativamente amplio. La discrepancia
indica que la empresa quiere que l sea emprendedor. Un arco
de inuencia razonable asegura que l tenga un nivel respetable de colaboracin con los colegas fuera de su unidad, para
compensar su bajo arco de control. Las polticas de la empresa
destinadas a brindar un arco de apoyo amplio garantizan que
sus iniciativas emprendedoras obtengan una respuesta favorable. La lnea punteada que conecta los arcos que describen
los recursos disponibles para el cargo (arco de control y arco
de apoyo) intersecta la lnea que conecta los dos arcos que
describen la demanda de recursos del cargo (arco de responsabilizacin y arco de inuencia). Esto muestra que la oferta y la
demanda de recursos que se aplican a este cargo estn en un
equilibrio aproximado. El cargo ha sido diseado para permitir que el ejecutivo tenga xito.
Estrecho

Amplio

Arco de control

Pocos recursos

Muchos recursos

Arco de responsabilizacin
Indicadores que permiten
muchos intercambios

Indicadores que
permiten pocos intercambios

Arco de inuencia
Interacciones al
interior de las unidades

No hay compromiso
de ayuda de los otros

Interacciones
entre unidades

Arco de apoyo

Fuertes compromisos
de ayuda de los otros

apoyo. Por ejemplo, ellos pueden jar un arco de responsabilizacin ms amplio que el arco de control para
estimular una conducta emprendedora. Asimismo, pueden jar un arco de inuencia ms amplio que el arco
de control para estimular a los empleados a interactuar
y a trabajar entre unidades. Pero si no se ampla el arco
de apoyo para compensar el relativamente estrecho
arco de control, las personas de otras unidades estarn
renuentes a ayudar cuando se les solicite hacerlo.
Considere el caso de una subsidiaria local de un banco
regional de inversin. Los ejecutivos locales tenan
pocos recursos directos (un arco de control estrecho)
y dependan de que especialistas de la sede corporativa
viajaran para gestionar los acuerdos. Sin embargo, su
arco de responsabilizacin era relativamente amplio,
con indicadores de desempeo enfocados a acuerdos
harvard business review

This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Disear cargos de alto desemp eo

exitosos y a la generacin de ingresos. Las evaluaciones

de los ejecutivos locales no reconocan o recompensaban el compromiso de los empleados para ayudar a
otros en la organizacin. Como resultado, el arco de
apoyo era demasiado bajo para apoyar la estrategia de
la empresa, la que nalmente fracas.
Crisis de control. En ocasiones, la oferta de recursos
excede la demanda, lo que produce un desempeo econmico por debajo de lo ptimo. En las organizaciones
sumamente descentralizadas, donde se crean unidades
de negocios separadas para estar cerca del cliente, una
crisis de control puede ocurrir cuando la oferta de recursos (el arco de control ms el arco de apoyo) sobrepasa la capacidad de los ejecutivos de la corporacin
para monitorear ecazmente los intercambios (el arco
de responsabilizacin) y garantizar la coordinacin al
compartir el conocimiento con otras unidades (arco de
inuencia). El resultado es una falta de coordinacin de
las actividades entre unidades, oportunidades perdidas
y desperdicio de recursos.
Considere el caso de una importante empresa de telecomunicaciones, en la cual las regiones se organizaron
como unidades de negocios independientes. Debido al
rpido crecimiento, los ejecutivos de divisin pudieron
crear feudos donde abundaban los recursos. Y gracias al
xito de la empresa, exista un fuerte compromiso con
su misin. Pero pronto, la falta de un monitoreo ecaz
del desempeo por parte de los superiores de la corporacin alcanz a la empresa. Las estrategias de las divisiones a menudo funcionaban en forma contrapuesta
y haba desperdicio y redundancia. Los competidores
que estaban ms enfocados empezaron a apropiarse de
las unidades.
Crisis burocrtica. Esto puede ocurrir en cualquier
organizacin donde poderosos grupos que supervisan
procesos internos clave, tales como planicacin estratgica y asignacin de recursos disean sistemas de
gestin del desempeo que son demasiado complejos
para la organizacin. En esas circunstancias, los arcos
de responsabilizacin y de inuencia son muy altos,
pero los recursos son insucientes y mal dirigidos. La
enorme cantidad de tiempo empleada en reuniones
constituye un desperdicio de recursos, demora la toma
de decisiones e impide a la organizacin responder con
rapidez a las cambiantes necesidades del cliente y a las
acciones de la competencia. La demanda de recursos
supera la oferta y la ejecucin de la estrategia falla al
entrar competidores ms giles.

Ajustar los arcos en el tiempo

Desde luego, las organizaciones y los diseos de cargos deben variar cuando las circunstancias y estrategias
cambian. Para apreciarlos en la prctica, observemos
cmo evolucionaron los arcos de los cargos para una
julio 2005

tpica unidad de ventas en IBM que trataba con el mercado, como resultado de las opciones estratgicas que
tomaron sucesivos CEO.
Empezamos la historia en 1981, cuando John Opel se
convirti en CEO de IBM. La empresa se haba organizado en grupos independientes de productos que se
manejaban como centros de utilidades. Como reaccin a
las amenazas de los competidores japoneses, Opel quera
reposicionar a la empresa como un competidor de bajo
costo. Para aumentar la eciencia en los costos, la empresa se reorganiz sobre una base funcional. El arco de
control para las unidades operacionales centrales, tales
como produccin, se extendi drsticamente, y hubo una
reduccin correspondiente en los arcos de control y responsabilizacin para las unidades de ventas que trataban
con el mercado (lo que se ilustra en el panel superior del
recuadro Tres pocas en IBM). La empresa tambin
ampli su denicin de cliente. En vez de centrarse en
los ejecutivos de TI de gobiernos y grandes empresas,
IBM empez a comercializar a pequeas empresas, revendedores y distribuidores. Cre unidades de negocios
independientes y experimentales y brind recursos para
la experimentacin sin imponer ningn tipo de responsabilizacin por el desempeo.
Hacia el nal de la era de Opel, a IBM se le critic
por confundir estrategia con prioridades. Tal como lo
seal un periodista: IBM lleg a sentir que poda ser
todo tipo de cosas para todos los clientes. Sin embargo,
los efectos de estos problemas quedaron ocultos por el
fuerte e inexorable crecimiento del sector durante este
perodo.
En 1985, John Akers asumi el cargo de CEO. La organizacin que hered estaba congurada para desarrollar, producir y comercializar hardware computacional
en silos independientes. No slo eran incompatibles
los productos entre categoras, sino que no satisfacan
las necesidades de los clientes en un mundo que estaba pasando rpidamente del hardware al software y
a las soluciones para el cliente. Para acercarse ms a los
clientes, Akers cre un grupo unicado de marketing
y servicios, organizado por regin. La misin de esta
nueva unidad vinculada al mercado era convertir las
necesidades del cliente en soluciones integrales de productos y coordinar recursos internos para brindar los
productos correctos a los clientes. Las unidades y divisiones se consolidaron en seis lneas de negocios. El arco
de control se extendi drsticamente para las unidades
de ventas que trataban con el mercado.
Al nuevo grupo de marketing y servicios se le responsabiliz por las utilidades y, como resultado, se crearon
muchos nuevos centros de utilidades. Por desgracia, el
sistema de contabilidad existente no pudo calcular las
utilidades al nivel de las sucursales o para clientes y lneas de productos individuales. Ms bien, un sistema
de planicacin de arriba hacia abajo, manejado por
9

This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Disear cargos de alto desemp eo

grupos centralizados, estableci cuotas de ventas para

categoras especcas de productos. Por tanto, los representantes de ventas al cliente tenan pocas alternativas
o intercambios; su arco de responsabilizacin no era lo
sucientemente amplio como para apoyar a la nueva
estrategia de la empresa. Para empeorar las cosas, los
nuevos centros de utilidades volvieron a la empresa extremadamente compleja y fragmentada, una situacin
que se reejaba en los relativamente estrechos arcos de
inuencia y apoyo. A medida que el fracaso de la estrategia se hizo evidente y aumentaron las prdidas, Akers
pens en dividir la corporacin en entidades separadas.
Lou Gerstner se hizo cargo en 1993 y reestructur
la empresa en torno a grupos especcos por sector,

TRES POCAS EN IBM

Las calibraciones para los cuatro arcos en una unidad
tpica de ventas de IBM evolucionaron como resultado de
las opciones estratgicas tomadas por sucesivos CEO.
JOHN OPEL

Arco de control
Arco de responsabilizacin
Arco de inuencia
Arco de apoyo

JOHN AKERS

Arco de control
Arco de responsabilizacin
Arco de inuencia
Arco de apoyo

LOU GERSTNER, SAM PALMISANO

Arco de control
Arco de responsabilizacin
Arco de inuencia
Arco de apoyo

estrechando los arcos de control y ampliando los arcos

de responsabilizacin para marketing y las unidades de
ventas. Al mismo tiempo, ampli los arcos de inuencia acoplando formalmente a especialistas de producto
con equipos de industria global, que colaboraban estrechamente con los clientes. Para ampliar los arcos de
apoyo, la empresa recongur los bonos a n de dar
ms importancia a los resultados corporativos que al
desempeo de las unidades de negocios.
Sam Palmisano asumi el puesto de CEO en 2002, y
su estrategia reforz los cambios positivos forjados por
Gerstner. La estrategia del nuevo CEO enfatizaba las
soluciones computacionales contra pedido, entregadas mediante una integracin consistente de hardware,
software y servicios. Esto implicaba adoptar una conguracin de relacin dedicada de servicios, basada
en equipos y en unidades de ventas. Para cerciorarse
de que todos los empleados de una organizacin tan
compleja quisieran trabajar en diferentes unidades
para crear lealtad del cliente, Palmisano se ocup de
ampliar an ms los arcos de apoyo. En una publicitada
iniciativa, hizo que la empresa volviera a sus races reenfatizando la importancia de los valores de IBM, tales
como la dedicacin al xito del cliente, la innovacin,
as como la conanza y la responsabilidad personal en
todas las relaciones. A n de aumentar la conanza
al interior de la empresa y elevar la percepcin de
equidad importantes condiciones previas para que
la gente tomara la responsabilidad de ayudar a otros,
Palmisano le pidi al consejo directivo asignar la mitad
de sus bonos de 2003 a otros ejecutivos de IBM, que
seran lderes cruciales de la nueva estrategia basada
en equipos.

Un equilibrio precario
Tal como lo ilustra IBM, las estrategias complejas para
empresas grandes usualmente requieren que se amplen
todos los arcos de los cargos clave, lo que indica altos
grados de demanda y oferta de recursos organizacionales. Pero el potencial de problemas es alto en cualquier
organizacin donde los cuatro arcos son amplios y estn
estrechamente alineados. Un cambio relativamente pequeo en cualquiera de ellos perturbar el equilibrio
de oferta y demanda e inclinar la organizacin hacia
el desequilibrio. Desde luego, a corto plazo, un desalineamiento a menudo se puede compensar con la dedicacin y el trabajo arduo de los buenos empleados.
Pero cuanto ms dinmicos sean sus mercados y ms
exigentes sus clientes, ms crucial y difcil se volver garantizar que los cuatros arcos del diseo organizacional
estn alineados para permitirle a su empresa alcanzar
su potencial de desempeo.
Reimpresin r0507d-e

10

harvard business review

This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.