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E-BOOK

Atitudes
do líder
 Você motiva corretamente?
Não seja mais um dos líderes que falham ao tentar motivar seus funcionários
Por Claudiney Fullmann

uando tratamos de atitudes essenciais

Q à liderança, a motivação é, sem dúvi-
da, um dos aspectos mais relevantes.
Ao contrário do que muitos pensam,
ela não é um traço pessoal – uns têm, outros
não. Na prática, alguns gestores rotulam cola-
boradores que aparentam falta de motivação
como preguiçosos. Nossa experiência mostra
que isso não é bem verdade.

1 motivação
Sabemos que motivação é resultado da interação do indi-
víduo e da situação. Certamente, pessoas diferem em seu
impulso motivacional básico. O mesmo funcionário que
facilmente se entedia ao movimentar a alavanca de uma
máquina operatriz pode passar horas empolgado acionan-
do a de caça-níqueis. O problema não é necessariamente
o indivíduo, mas a situação. Portanto, ao analisarmos
o conceito de motivação, temos de ter em mente que o
nível de motivação varia tanto para indivíduos quanto
para diferentes situações.
Estágios
Podemos afirmar que motivação é um processo de satisfazer
necessidades, entendida nesse caso como um estado interno
que faz certas ações parecerem atraentes. Uma questão
insatisfeita cria tensões que estimulam impulsos internos,
que levam o indivíduo a um comportamento dirigido
para metas particulares que, se alcançadas, satisfarão as
demandas e levarão à redução das tensões.
Assim, os diversos estágios do processo motivacional
começam com a necessidade insatisfeita, que gera tensão,
que aciona o impulso, que busca um comportamento, que
satisfaz a necessidade e reduz a tensão. O ideal é quando
os colaboradores estão nesse processo e as necessidades
individuais são compatíveis e consistentes com as metas
da empresa. Onde esse equilíbrio não acontece, pode
haver indivíduos exercendo esforços contrários aos in-
teresses da organização – o que, incidentalmente, não é
incomum. Os esforços precisam ser bem dirigidos para
que os resultados sejam efetivos.
Quando se está energizado, concentrado e alegre, há um
estado mental positivo que dispara um estado fisiológico que
predispõe a trabalhar perseverante e produtivamente. Com
tal estado de espírito, qualquer um prossegue confiante na
direção de suas metas, mesmo tendo de enfrentar pressões.
Está motivado. Inicia tarefas difíceis com criatividade e
improvisa seu caminho entre problemas difíceis.
Como se motiva
A fim de entender como se motiva alguém, é preciso se-
parar dois indivíduos: o próprio e o outro. Para líderes, a
automotivação é o primeiro passo. Nenhum desmotivado
consegue motivar alguém. E também, ninguém motiva
ninguém que não o queira. O máximo que se pode fazer
é aumentar o bico de gás da pessoa que já possui a chama
do motivo, do desejo e do sonho. É colocar água quente no
fermento interno para ampliar suas dimensões, extravasar
suas bordas e ir além. E é mais fácil desmotivar os que
não estão conscientes de suas competências que acender
o brilho dos olhos de quem não quer enxergar.
Motivação tem muito a ver com autoconfiança. É aquela
energia interior que nos faz florescer. Autoconfiança não
cresce em quem é apenas um apêndice da burocracia.
Esta se apavora com a velocidade e a simplicidade. Forja
a defensiva, a intriga, a insignificância. Quem cai em sua
armadilha tem medo de compartilhar, não tem paixão
para lutar e vencer no futuro.
As empresas não distribuem autoconfiança, mas podem
prover oportunidades para sonhar, arriscar e vencer e,
com isso, gerar autoconfiança, que é a percepção otimista,
realista e imediata das nossas habilidades, que representam
não só uma crença no que já podemos fazer, mas em nosso
potencial para aprender a realizar o que ainda não sabemos.
Por outro lado, é preciso aniquilar o poder da autocrítica
destrutiva – somos, potencialmente, um perigo maior para
nossa autoconfiança que qualquer outra pessoa.
Líderes motivadores são sedentos por idéias de sua equipe,
encorajando a assumir riscos. Para exercitar a capacidade
criativa, é preciso aceitar o risco de errar, apenas vigiando
para que o erro não seja desastroso e fazendo de um eventual
fracasso uma lição aprendida, motivação suficiente para
buscar novos acertos. A maneira de aumentar a autonomia
das pessoas é deixá-las soltas, retirando camadas de super-
visão de suas costas, o pântano burocrático de seus pés e as
barreiras funcionais de seu caminho. A forma mais rápida e
produtiva é criar condições para liberar energia, inteligência,
pureza e autoconfiança de nossos funcionários.
Comportamento do líder
Alguns comportamentos necessários ao líder para motivar
as pessoas incluem: ouvir mais e atentamente, enxergar
mais os pontos positivos que os negativos, manifestar
confiança, ser acessível, ter senso de humor, ser exemplo,
apresentar desafios, afastar a frustração, cumprir pro-
messas, encorajar o crescimento intelectual e cultural e a
aceitação de novas idéias, compartilhar valores e detectar
forças e talentos.
O líder pode facilitar o desenvolvimento de seus colabo-
radores usando o elogio descritivo. Para muitos, o uso de
palavras que avaliam tendem a ser prejudiciais, enquanto
as que descrevem os libertam. Se alguém fez um trabalho
bem-feito, em vez de dizer “seu trabalho ficou ótimo”, é
muito melhor descrever o que você viu e sentiu ao vê-lo
trabalhar. Se não estiver bem-feito, escolher algo que o
funcionário fez especialmente bem e construir a partir
disso é um curso de ação muito melhor que dizer que
seu trabalho não presta. Toda crítica deve ser proativa.
Os líderes devem descrever especificamente o que um
profissional precisa fazer para eliminar uma deficiência.
Embora seja verdade que se você tiver habilidade para
fazer algo, mas não a motivação, não fará nada, da mesma
maneira a confiança e a motivação sem conhecimento e
habilidade poderão ser desastrosas.
A motivação do tipo “sentir vontade” nem sempre é a
base do sucesso, mas sua ruína. O que sentimos vontade
de fazer geralmente não corresponde ao que pretendemos
alcançar a longo prazo. E o “não sentir vontade” pode
se tornar uma barreira séria. A motivação bem-sucedida
pode ser definida como o compromisso de fazer o que
tem de ser feito para produzir sucesso, quer sintamos
vontade ou não.
Para concluir
Alerto para o cuidado de não praticar a motivação mater-
nal – aquela que quando a mãe sente frio, agasalha tanto
o bebê que ele fica vermelho de calor. É uma transferência
de percepção da necessidade que pode estar totalmente
distorcida. É preciso identificar a real necessidade do outro
para poder fazer algo que o satisfaça e o motive.
Motivação é a crença sincera de que o melhor ainda está
por vir e que, por isso, não nos deixamos abater pelas
aflições que nos assolam continuamente. Motivar é exibir
essa mesma crença para os que nos cercam.

Como manter o foco
Por Paulo Kretly
H
oje em dia, fala-se muito da necessidade em
manter o foco, ou seja, na capacidade de se
concentrar em metas e objetivos. Quando se
diz que determinado profissional “perdeu o foco”, o que
se está afirmando é que sua atenção está dispersa e que
por isso ele não está cuidando como deveria das etapas
necessárias para a realização de suas metas e das metas da
2 foco
empresa, causando assim o desperdício de esforços, de
recursos e de tempo. E se a dispersão persistir, corre-se
o risco de perder de vista o próprio objetivo final, pois,
como se sabe, sem manter o foco é impossível visualizar
claramente as metas a serem atingidas.
Basta observar os diferentes seres humanos que trabalham
em uma empresa para perceber que alguns demonstram
maior capacidade de concentração, enquanto outros
parecem ser bem mais dispersos. Contudo, é importante
frisar que a habilidade de manter o foco é algo que pode
ser adquirido e aprimorado. Até mesmo as pessoas mais
dispersivas podem aprender a desenvolver a atenção, desde
que possuam disposição e determinação suficientes para
trocar os hábitos que favorecem a dispersão por outros
que estimulam a concentração.
O primeiro desses hábitos diz respeito à organização. É
difícil manter o foco em meio ao caos. Se você tiver uma
tendência para a desorganização, é bem provável que
também tenha dificuldade em se concentrar e vice-versa.
Quanto mais organizado você for, mais favorecida será sua
habilidade em manter o foco – ocorre que a organização é
um hábito e a desorganização também. A diferença é que
no primeiro caso estamos falando de um hábito positivo.
No segundo, de um hábito negativo que coloca em risco
não só o seu desempenho profissional, mas também suas
metas pessoais.
É fácil identificar os hábitos que geram desorganização:
procrastinar, permitir que tarefas importantes se transformem
em tarefas urgentes, lidar com diferentes situações na base
do improviso, esperar que a fumaça vire incêndio para só
então agir, fazer primeiro o que lhe der vontade e não o
que é essencial e por aí afora. Naturalmente, nos hábitos
que conduzem à organização encontramos o oposto disso
tudo: identificar prioridades e agir de acordo, planejar com
antecedência e de forma eficaz, utilizar o tempo da melhor
forma possível, manter e seguir uma agenda organizada
de acordo com as prioridades do dia e, principalmente,
disciplinar-se para agir de modo organizado. Hábitos
como esses o ajudarão a tirar o máximo proveito de sua
criatividade, energia e tempo. Além disso, servirão como
uma bússola para que você não perca o foco.
 Líder com
iniciativa
Arquiteto do próprio destino
Por Claudiney Fullmann
“Prefiro segurar louco a
empurrar bobo!”
Quando ouvi essa frase de um grande líder em
vendas, além de rir ao imaginar a cena, refleti
sobre a dimensão da idéia.
Iniciativa é isto: ver a oportunidade, acreditar
nela, traçar um rápido plano mental, encher-se
de força e coragem, correr risco e fazer acontecer.
Muitos podem considerar loucura certos atos,
principalmente os que esperam ser empurrados,
os que querem receber tudo mastigadinho, sem
o mínimo esforço, sempre culpando os outros
por seus fracassos.
Uma equipe é reflexo de seu líder. Logo, para que
a equipe vise o sucesso, cabe ao líder a iniciativa
de motivar-se e, simultaneamente, estimular os
demais a “cometerem loucuras” – nada fora dos
padrões éticos, mas inovadoras – que vão além
das reconhecidas como mínimo necessário para
não sair da zona de conforto.
Quando alguém assume a responsabilidade de
obter resultados, sabe-se que a delegação foi dada
com a premissa de que o líder tenha a iniciativa
de gerenciar seus atos enquanto executa o que for
necessário. Responsáveis que saem na frente, que
tomam a iniciativa de romper barreiras e buscar
3 iniciativa * Freedberg, Edmund, Ativação – A Competência Básica, Educator, São Paulo.
a vitória, têm um comportamento do gênero: “Sou eu
quem comanda meu destino!”. Trata-se da expressão mais
profunda da liberdade de cada um, cujos limites contor-
nam os direitos dos demais indivíduos. No comando de
si mesmo, você assume o compromisso de fazer algo por
você e seus liderados. Você é o executante.
Embora não se saiba o que o futuro lhe reserva, você
tem o domínio de grande parte das coisas e de 100%
de seus atos. Você é o autogerente. Temos tudo para ter
um bom desempenho, tanto como autogerentes quanto
como executantes. Nosso desempenho melhora quando
ouvimos nossa intuição, agimos com bom senso e plane-
jamos nossas atitudes, dentro da lógica determinada pela
liberdade que possuímos.
Ative a ação – Mas por que muitas vezes falhamos?
Por que não praticamos tudo aquilo que sonhamos ou
queremos? Falta ativação. Ativar a ação é o processo que
faz aflorar ou despertar todo nosso potencial para que
coloquemos em prática tudo aquilo que sabemos ser o
certo e o necessário para termos uma vida harmônica,
como líderes e como indivíduos. Permite-nos buscar ser
cada dia melhores, consolidando a fórmula: desempenho
= habilidade x ativação.*
No papel de líder, cabe-nos a iniciativa de valorizar o
indivíduo como o executante autogerenciado, enaltecer
sua missão pessoal e seu gerenciamento, repetindo as
perguntas já tantas vezes formuladas, mas que reverberam
estrondosamente em nossa mente cada vez que nos são
dirigidas: “Quem você quer ser? O que você quer fazer?
O que você quer ter?”.
Como líderes em vendas, podemos planejar nosso futuro
e trabalhar por ele ativando todas as nossas forças físicas,
mentais e espirituais. Cada passo será uma realização, cada
momento uma nova alegria, cada conquista uma nova
felicidade e você – como autogerente premiando o seu
executante e como executante reconhecendo seu gerente
– será um sucesso na liderança de seu destino e no legado
deixado aos seus liderados.
Tome a iniciativa. Você é quem comanda o espetáculo!

A
criatividade é uma característica fundamen-
tal para o sucesso. Ela é a base da energia em-
preendedora, é aquela força que nos faz criar,
inovar, encontrar soluções originais, des-
bravar novos caminhos e, nesse processo, transformar
sonhos em realidade. Um líder criativo se destaca dos
demais porque está sempre um passo à frente, inovan-
do, criando e progredindo. Por isso, ele é extremamente
valorizado pelas boas empresas. Já foi dito que, hoje em
dia, tudo pode ser terceirizado, exceto a criatividade.
Talvez você esteja lendo estas linhas num momento
em que o desânimo predomine, no qual você se sinta
desmotivado por causa de uma rotina repetitiva e
mecânica que parece sugar toda sua capacidade criativa.
E então você me pergunta: “Como ser criativo nessas
condições?”. Antes de tudo, é necessário lembrar que a
criatividade é algo inerente ao ser humano. Basta pensar
4 criatividade
Estimule sua
Mo capacidade
ra
Ve l
rdad criativa
eÉ Você sabia que sua criatividade está
relacionada aos seus valores?
t i ca
em todas as dificuldades que o homem enfrentou desde
o início de sua evolução. Sem a capacidade de criar,
inventar e inovar, a raça humana já teria sido extinta
da face da Terra há muito tempo. Você pode continuar
me perguntando: “Muito bem, então eu tenho essa
habilidade. Mas como resgatá-la?”. A melhor resposta
que posso lhe dar é: cultivando valores baseados em
princípios e se mantendo fiel a eles. Muitos podem se
espantar com essa resposta e pensar que uma coisa não
tem nada a ver com a outra, mas tem.
Quem vive de acordo com seus valores possui paz de
espírito e autoconfiança suficientes para preservar seu
“santuário interior”, aquele espaço sagrado em que po-
demos ser nós mesmos e realimentar nossas convicções
e auto-estima. É nesse espaço que nossa voz interior
nos fala e é nele que temos acesso à nossa criativida-
de. As pessoas que preservam seus valores encontram
Por Paulo Kretly
em si mesmas tudo o que necessitam para lidar com as
dificuldades. É claro que, às vezes, também se sentem
desanimadas, mas a diferença é que não se deixam cor-
roer por isso. Elas sabem que tudo é passageiro, que é
possível encontrar soluções – e realmente encontram,
pois jamais perdem o contato com a fonte interna de
sua criatividade.
Os líderes que abrem mão de seus valores podem nem
estar se dando conta disso, mas o fato é que com os
valores também estão abrindo mão de sua identidade,
do acesso a seu “santuário interior” e à própria fonte de
criatividade, motivo pelo qual acabam com a sensação
de que não existem soluções e estão num “beco sem
saída”. Portanto, antes de perguntar como resgatar a
criatividade, é preciso questionar a si mesmo quais
são os seus valores e o que fazer – ou não fazer – para
expressá-los em sua vida diária.
 Inteligência Emocional do líder
H
á pelo menos dois mil anos, discute-
se a relação entre razão e emoção. Os
filósofos – os estóicos da Grécia e Roma
antigas – acreditavam que a emoção
podia ser demasiado imprevisível para ter alguma
serventia ao pensamento racional. A expressão dos
sentimentos estava fortemente associada à natureza
feminina e era representativa de aspectos frágeis e
inferiores do ser humano. Os estereótipos relativos ao
gênero como “mulheres são mais emotivas” e “homens
não choram” aos poucos estão se dissipando.
Muitas noções foram derrubadas durante o desenvol-
vimento da psicologia moderna. Uma nova maneira
de pensar as emoções surgiu quando os psicólogos
articularam definições mais amplas de inteligência
e também novas perspectivas sobre a relação entre
sentimento e pensamento.
Primórdios – Na década de 30, o psicometrista
Robert Thorndike mencionou a possibilidade de que
as pessoas tivessem inteligência social – habilidade de
perceber estados internos, motivações e comportamentos
de si próprio e dos outros, além de agir de acordo com
5 inteligência emocional
Por Claudiney Fullmann
essa percepção. Em 1983, o professor Howard
Gardner, da Universidade de Harvard, propôs
uma inteligência intrapessoal, semelhante à atual
conceituação de Inteligência Emocional.
Na década de 90, a “inteligência emocional” se
tornou tema de vários livros (e até best-seller) e
de uma infinidade de discussões em programas
de TV, escolas e empresas. O interesse da mídia
foi despertado pelo livro Inteligência Emocional,
de Daniel Goleman, em 1995.
A Inteligência Emocional foi definida como
um conjunto específico de aptidões usadas no
processamento e conhecimento das informa-
ções relacionadas à emoção. Ela expressa um
estágio na evolução do pensamento humano
e a capacidade de sentir, entender, controlar
e modificar o estado emocional próprio ou de
outra pessoa de forma organizada.
Domínios – Os cientistas Peter Salovey e John
D. Mayer dividiram a Inteligência Emocional
em quatro domínios:
1. Percepção das emoções – Inclui habilidades en-
volvidas na identificação de sentimentos por estímulos.
Através da voz ou expressão facial, por exemplo, a pessoa
que se sobressai nessa habilidade percebe a variação e
mudança no estado emocional de outra.
2. Uso das emoções – Implica a capacidade de empregar
as informações emocionais para facilitar o pensamento
e o raciocínio.
3. Entender emoções – É a habilidade de captar
variações emocionais nem sempre evidentes.
4. Controle (e transformação) da emoção – O aspecto
identificado mais habitualmente da Inteligência Emo-
cional – a aptidão para lidar com os sentimentos.
Os testes tradicionais de QI (Quociente de Inteligência)
medem a capacidade cognitiva da pessoa. Já os de IE
(Inteligência Emocional), baseados na habilidade, são
vulneráveis a interpretações subjetivas do comportamento.
Quando se trata de medição da Inteligência Emocional, o
maior problema enfrentado é a forma de avaliar as respostas
“emocionalmente mais inteligentes”, pois uma pessoa pode
resolver situações que envolvem componentes emocionais
de diversas maneiras.
Trazendo essas revelações para o líder, percebe-se que o
relacionamento interpessoal no trabalho exige mais que o
conhecimento técnico para o sucesso profissional – mais
que QI, exige empatia, iniciativa, habilidade de trabalhar
em equipe e flexibilidade. Enquanto o QI é permanente,
a IE é passível de ser aprendida e aprimorada.
Liderança emocional – Buscando em dicionários,
encontra-se em psicologia a definição de “emoção”: “reação
intensa e breve do organismo a um lance inesperado, a
qual se acompanha de um estado afetivo de conotação
penosa ou agradável”. “Liderança”: “forma de domina-
ção baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos;
espírito de chefia”. Então, criei a “liderança emocional”:
forma de condução positiva das pessoas, estimulando suas
reações agradáveis, orientando-as para conseguirem melhor
desempenho, satisfação pessoal e felicidade.
Já mostramos, em outras ocasiões, que um líder precisa
ter estabilidade emocional e ser uma rocha para oferecer
segurança e apoio aos seus liderados. Independentemente
dos tipos de indivíduos, conforme seus processos de racio-
cínio – conhecedor, deliberador, idealizador ou conciliador
–, todos temos emoções e sentimentos que se alteram nos
diferentes momentos da vida.
Na liderança emocional, ele usa a emoção como precursora
da razão ao relembrar os sonhos e possibilidades de con-
quistar metas mais audaciosas. Inspira confiança irrestrita,
franqueza total, intimidade com a forma de raciocínio do
outro e cumplicidade com os resultados.
Aconteceu! – Analisemos este exemplo: na fusão
entre a corretora Salomon Brothers e a financeira Smith
Barney, relata-se a atitude de dois executivos.
Um chefe reuniu seu grupo e disse: “Não sei o que vou fazer,
mas não esperem que eu seja bonzinho com vocês. Preciso
despedir metade do pessoal, e não tenho certeza de como vou
tomar essa decisão. Assim, quero que cada um me dê seus
antecedentes e qualificações para que eu possa começar”.
Um outro líder falou assim: “Acho que a nova companhia
será muito excitante para nosso trabalho. Temos a felicidade
de contar com pessoal talentoso em ambas organizações.
Vamos decidir o mais depressa possível, mas não antes de
termos certeza de haver reunido informações suficientes
para sermos justos. Manteremos vocês informados. Vamos
decidir tanto com base no desempenho quanto nas capaci-
tações qualitativas e no modo de trabalhar em equipe”.
Imagine-se no lugar dos funcionários e escolha: com quem
você preferiria trabalhar? Mark Loehr, diretor-gerente da
Salomon Smith Barney, alegou posteriormente que “os co-
laboradores do segundo grupo se tornaram mais produtivos
porque estavam excitados diante do potencial da situação.
E sabiam que, mesmo que acabassem sem o emprego, a
decisão teria sido justa. Mas, no primeiro grupo, ‘todos
ficaram desmotivados’. O que entenderam foi ‘não estou
sendo tratado com justiça’. Ficaram amargurados e desmo-
ralizados. As pessoas diziam: ‘Nem sei se quero trabalhar
mais com esse cretino, muito menos nessa companhia’.
Alguns dos melhores talentos deixaram a empresa, o que
não aconteceu no outro grupo”.
O que fazer – Na liderança emocional, o líder deve
mostrar a estrada em que o liderado está, apontar opções
e ajudá-lo a tomar um novo caminho e a persistir em suas
escolhas. Sabe-se que quanto maior a mudança de direção,
menor será o prazo que levará para a visualização de um
novo cenário.
Essa liderança emocional não deve ocorrer apenas em
momentos de crise. É preciso construir paulatinamente
um espírito de cooperação e confiança na equipe com a
manutenção de conversas colaborativas – não apenas de
cobrança, mas de expansão da capacidade das pessoas de
pensar e trabalhar juntas, podendo expressar honestamente
as dissidências e gerar um diálogo de qualidade que leva
a um modelo mental compartilhado.
Nesse contexto, o líder precisa desenvolver crenças:
• No propósito da sua organização.
• Na integridade de seus superiores.
• No seu talento para executar a parte que lhe compete
na missão e nos resultados da sua organização.
• Na capacidade de sua equipe para atingir as metas a
que se propuseram.
• Que se reproduzirão sempre na mesma linha.
Estabilidade e energia – Inteligência Emocional
induz a sabedoria – dom do discernimento. Estabilidade
emocional é equilíbrio, firmeza. Trata-se da habilidade
de manter o nível emocional inalterado ao enfrentar as
ondas trazidas pelos altos e baixos da vida. A estabilidade
emocional começa com o sentimento que você nutre por
si mesmo. É a habilidade de olhar para a existência que
se estende à sua frente, saber que haverá altos e baixos e
acreditar que você poderá ganhar experiência em ambas
as situações.
Na liderança emocional, líderes produzem energia emo-
cional que motiva sua gente a se engajar e se comprometer.
A energia própria de suas equipes irrompe, contagia o
ambiente e grandes intentos se realizam.
Deixe extravasarem suas emoções, pois a razão não será
diluída. Em compensação, a mente será amadurecida e os
horizontes expandidos.

Comprometimento:
essencial a qualquer líder
Por Claudiney Fullmann
N
ão me comprometa foi um quadro humorístico
do passado que mostrava um indivíduo incapaz
de assumir qualquer responsabilidade como
gente, profissional e principalmente como
líder. Sua voz esganiçada e irritante fazia rir, traduzindo
o perfil indesejado de muitos.
O comprometimento é criado por um processo evolutivo
que começa com informação. Ninguém desinformado,
sem saber em que cumbuca irá colocar sua mão, conseguirá
se comprometer. O segundo estágio é o conhecimento
– o aprofundamento no assunto que lhe cabe adminis-
trar. Um conhecedor informado evolui para o estágio do
entendimento, que possibilita avaliar uma situação com
segurança, discernir o certo do errado e propor soluções
apropriadas. Somente após o estágio do entendimento
é que alguém consciente poderá atingir o patamar do
comprometimento.
Um líder compromissado se mune de informações certas
e conhecimentos para entender a realidade como ela é, e
não como gostaria que fosse. Assim, consegue conduzir um
plano de ação consistente e viável. A receita está descrita.
É simples e clara e se nem todos os líderes a seguem, não
é por ser difícil, mas por lhes faltar vontade e disciplina.
Sabemos das conseqüências de um líder descompromissado.
Seu discurso não é acompanhado de atitudes condizentes,
e sua equipe, ao refletir o comportamento do chefe, passa a
ser alvo de críticas, ficando desorientada e desmotivada.
6 comprometimento
Outra coisa é a informação precisa, não truncada e em
cima da hora. Quando todos têm as mesmas informações,
ao mesmo tempo, de forma clara, não há espaço para
desentendimento e fofoca.
Líderes comprometidos são íntegros e éticos e, portanto,
confiáveis. Seu comprometimento é propagado para toda
sua equipe e repercutido por toda a organização. Seu grau
de exigência é aceito com naturalidade, pois ele cria uma
consciência coletiva ao reproduzir o mesmo processo – in-
formar, prover conhecimento e estimular o entendimento.
Além de comprometido, é um líder inspirador, por isso
é admirado. Assim como nós esperamos o comprometi-
mento dos que nos cercam, todos esperam o mesmo de
seus líderes. O exemplo vem de cima.
O que de fato retrata o comprometimento? Entendo que
algumas coisas são essenciais, dentre elas está o cumpri-
mento do prometido. Comprometimento – obrigação
por compromisso – é uma palavra, que, como no passado,
era honrada ao fio do bigode. Portanto, antes de tudo, o
líder precisa ser capaz de se comprometer com a palavra
dada, sem se esquivar por trás de desculpas defensivas.
O compromisso com a verdade é imbatível. Ninguém
tolera líder que não “sustenta em pé o que falou sentado”.
Mesmo diante do maior erro, a verdade deve ser soberana
na liderança pelo exemplo.
A atitude do líder diante do comprometimento é fun-
damental para a motivação de sua equipe, pois pode
levá-lo ao sucesso total ou a um simples arrastar de pé
sem entusiasmo.
Outras tantas poderiam ser enumeradas, mas encerro apenas
com uma sabedoria de Vince Lombardi: “A qualidade de
vida de uma pessoa é diretamente proporcional ao com-
prometimento com a excelência, independentemente do
campo de desempenho escolhido”. Quando se trabalha
com paixão, comprometimento e prazer se fundem em
tal profundeza que nada é impossível.
Informar, conhecer e entender são os degraus básicos para
o líder demonstrar seu comprometimento - uma de suas
competências essenciais.
 Resiliência
ao estresse Por Claudiney Fullmann

Q
uem acompanha meus artigos na revista Liderança lembra que,
em janeiro deste ano, discorri sobre os parâmetros com os quais
o líder trabalha para que ele e seus colaboradores sejam éticos,
ou seja, que façam algo em benefício próprio e, no mínimo, não
prejudiquem o outro.

Em março, abordei a iniciativa, comentando que uma equipe é reflexo de seu líder.
Para que os funcionários visem o sucesso, cabe ao líder a iniciativa de se motivar e,
simultaneamente, estimular os demais a cometerem “loucuras inovadoras” – nada
fora dos padrões éticos – que vão além das reconhecidas como mínimo necessário
para não sair da zona de conforto.

Em maio, foi a vez do comprometimento, que é obrigação por compromisso – é

palavra –, aquela que, como no passado, era honrada ao fio do bigode. Portanto,
antes de tudo, o líder precisa ser capaz de se comprometer com a palavra dada, sem se
esquivar por trás de desculpas defensivas. O compromisso com a verdade é imbatível.
Ninguém tolera líderes que não “sustentam em pé o que falaram sentados”.

Cada ênfase a essas atitudes essenciais do líder carrega sua posição de maior respon-
sabilidade, em que se tem o máximo a ganhar se forem bem-sucedidas e o máximo
a perder caso falhem.

7 resiliência
O estresse – Há pressões constan-
temente recebidas de todos os lados (da
chefia, subordinados, clientes, família e
sociedade) e, principalmente, de nossas
próprias exigências: questão de honra,
brios e desafios. Em certos momentos,
sentimo-nos incapazes de responder a
tudo e, como num circuito fechado de
bombeamento, realimentamos os pro-
blemas em nossa cabeça até chegarmos
ao fim do dia esmagados, esgotados e
derrotados. E o cansaço de nossa mente
se propaga para todo o físico. Pronto,
nasceu o estresse!
Antigamente, sequer conhecíamos esse
termo. As pessoas ficavam cansadas
fisicamente. Um repouso, com um
tempo semelhante ao do desgaste, era
suficiente para recarregar as energias e
“estar pronto para outra”. Entretanto,
o estresse, principalmente o de ordem
psíquica, não se ajusta nem com férias
prolongadas.
O que mais diferencia alguns líderes de
outros em sua capacidade de suportar o
estresse é a harmonia dedicada à sua vida
pessoal e profissional. Na gestão do tem-
po, suas 24 horas diárias são distribuídas
em aproximadamente oito horas para o
sono, oito para o trabalho e oito para
outras atividades como deslocamento,
lazer, família, estudos, etc.
Sabemos que não é possível deixar no
caminho de casa os problemas do trabalho
e recolher os outros problemas de ordem
geral, bem como, no dia seguinte, no
retorno ao trabalho, despejar na sarjeta o
que trouxe de casa e pegar novamente as
preocupações profissionais. Nossa cabeça
não funciona assim. As preocupações nos
acompanham por toda parte e, muitas
vezes, nos vemos encontrando soluções
nas mais banais atividades e em momentos
desconexos dos problemas. Esse momento
foi definido como “eureka” – o insight.
É fácil falar para alguém não se preocupar.
Contudo, é difícil dizer isso para nós
mesmos, a menos que nos preparemos
para ordenar nossos pensamentos e colocar
em prática conhecidas filosofias e técnicas
para mantermos nossa qualidade de vida.
É necessário condicionamento, tanto físico
como psicológico. O primeiro para ter
ânimo, garra e disposição. Caminhadas,
alimentação adequada e velocidade sem
afobação permitem resistir a períodos
maiores de atividade sem fadiga. O
segundo é fruto do pensamento. Além
do humor, que é um bom antídoto para
o estresse, a atitude mental de “aceitar o
que não pode mudar e transformar o que
não pode aceitar” – dirige as ações para o
que é relevante em vez de ocupação prévia
com o desconhecido (pré-ocupação do
cérebro), ou – a famosa preocupação.
Seja resiliente – Originária na
Física, a resiliência é definida como a pro-
priedade pela qual a energia armazenada
em um corpo deformado é devolvida
quando cessa a tensão causadora duma
deformação elástica*. Trazida para nossa
vida moderna, significa capacidade de sofrer
pressão sem se desgastar. Os pinheiros, em
países com inverno rigoroso, permanecem
verdes e seus galhos não se quebram com
o peso da neve porque são flexíveis. Seus
galhos se curvam para a neve escorregar e
voltam à sua imponente condição natu-
ral. Outras árvores, rígidas, perdem suas
folhas e seus galhos se quebram diante
das tempestades. Que tipo de árvore
você quer ser: rígida ou flexível para ser
resiliente ao inverno da vida?
Como a mente comanda o físico, um
líder ético, comprometido e com inicia-
tiva que, acima de tudo, mantém seu
entusiasmo (palavra derivada do grego
enthousiasmós, ou seja, ter Deus dentro),
tem grande resiliência. Ele adquire maior
resistência ao observar a natureza, sentir
o perfume das flores coloridas, inspirar
o ar puro das montanhas, sentir o toque
do sol e da água do mar nas praias,
assobiar, cantar e dançar ao vento. Um
grande líder se mantém em sintonia
com o universo. Nada o perturba, sua
conduta inspira seus seguidores, e as
vitórias se sucedem.
É necessário, antes de tudo, a conscien-
tização de que precisamos mudar para
preservar e harmonizar nossa saúde
– física, psíquica, espiritual, familiar,
social e financeira. Para isso, devemos
nos condicionar com disciplina para uma
melhor gestão de nosso tempo, melhor
produtividade e, com isso, alcançarmos
em nosso trabalho “mais resultado com
menos esforço”. Para tudo há um tempo
certo. Dê um tempo a si mesmo. Exer-
cícios físicos regulares, exercícios para a
mente e memória, lazer e repouso devem
fazer parte da rotina para ampliar nossa
resiliência ao estresse.
Finalizo com um relato do historiador
Heródoto sobre a resposta de um
grande rei egípcio chamado Amassis,
quando criticado por sua rotina de
trabalho diário, seguida de uma tarde
de prazer: “Quando um arqueiro vai à
guerra, ele estica as cordas do arco até
ficarem tensas. Quando a caça termina,
ele tira as cordas de novo. Se não as
tirasse, o arco perderia sua utilidade
e não valeria nada quando precisasse
novamente dele”.
 G
ostaria que você parasse alguns instantes e fizesse,
mentalmente, uma lista dos cinco fatores que, em sua
opinião, são fundamentais para o sucesso de um líder
de uma equipe de vendas. Pronto?

É possível que, em sua lista, sejam citados itens como empatia, ta-
lento, honestidade, capacidade intelectual, ousadia... E todos eles,
com certeza, são importantes. Entretanto, se em sua lista não constar
a palavra perseverança, é pouco provável que ela funcione. De nada
adianta ser inteligente, talentoso, inovador e desistir diante da pri-
meira, segunda ou terceira dificuldade que surgir no caminho. Ao ler
a biografia de qualquer líder bem-sucedido, você verá que, entre as
características que os definem, a perseverança está sempre presente.
E mais: é ela que os faz prosseguir quando a maioria já desistiu, que
os leva a vencer onde outros fracassaram e torna possível o que para
muitos é impossível.

A perseverança exige constância. No entanto, a constância, por si

só, não é perseverança. Uma pessoa pode ser constante por puro
hábito, pelo apego à rotina, mais que pelo empenho consciente
em buscar e persistir nas estratégias que a levarão a alcançar os ob-
jetivos que traçou para si. Sem perseverança, a constância, apenas
tem efeito semelhante ao da Lei da Inércia. Segundo essa lei da
física, descrita por Isaac Newton, um corpo em movimento pode
continuar se movendo indefinidamente caso não haja qualquer
atrito ou interferência – se nenhuma força externa agir sobre ele.
Da mesma forma, alguém que é constante, mas não perseverante,
corre o risco de estar realizando somente um movimento inercial,
cujo objetivo não é necessariamente levá-lo a alguma parte, mas
mantê-lo onde ele já está. E os riscos que essa postura implica para
um líder são evidentes.

Outro aspecto do movimento inercial é que ele depende da ausência

de atritos ou forças externas. Assim, quando os que se valem da cons-

Perseverar sim,
tância desassociada da perseverança deparam-se com alguma força
exterior que os tire de sua rota, podem ficar totalmente perdidos e
sem rumo, à mercê das circunstâncias. Falta-lhes a tenacidade, bem
como o esforço consciente dos perseverantes para lidar com os obs-

mas da maneira certa

táculos, buscar novas soluções e corrigir a rota. Esse elemento ativo e
consciente que caracteriza a verdadeira perseverança pode ser resumido
da seguinte forma: perseverança = constância + proatividade.

Por Paulo Kretly Com base nisso, reflita: você realmente sabe perseverar?

8 perseverança
 Líder ético
de valores, positivo ou negativo, em termos morais, como:
“A desonestidade não será tolerada”. A ética empresarial é
um valor da organização que assegura sua sobrevivência,
reputação e, conseqüentemente, seus bons resultados.
Por Claudiney Fullmann
Vencer a concorrência e satisfazer clientes com ética garante
a longevidade da empresa e o crescimento das pessoas no
cumprimento de suas metas. A sustentabilidade, cida-

E
dania e responsabilidade social serão efetivas com uma
m filosofia, lógica trata liderança ética.
da preservação da ver-
dade e dos modos de A Lei Sarbanes-Oxley, originalmente criada para evitar
se evitar a inferência e fraudes administrativas e assegurar uma governança ade-
raciocínios inválidos; a metafísica quada, está motivando as empresas a estabelecerem normas
ou ontologia trata da realidade, e códigos de conduta e obrigando seus líderes a cobrar de
do ser e do nada; epistemologia seus liderados os “compliances” desses códigos e fazer o que
trata da crença, da justificação e é certo para satisfazer os procedimentos que regem as boas
do conhecimento; a estética trata práticas gerenciais e operacionais.
do belo; a ética trata do certo e do
errado, do bem e do mal. No momento de fechar a cota do mês e garantir o fecha-
mento das metas de vendas, o líder de vendas depara-se
O que isso tem a ver com um com grandes tentações. Nessa hora, todo cuidado é pouco
líder de vendas? Esse líder pode com algum deslize ético, uma facilidade camuflada, um
nem ser filósofo, mas trata de atendimento a apelos que vão além do desconto e que po-
tudo isso. Aprofundemos-nos dem ser sua desgraça futura. A pressão para superar metas
em um dos aspectos mais críticos pode também corromper uma negociação ganha-ganha em
para o líder no momento atual: a detrimento do cliente. Zelar por atitudes e comportamentos
ética, que busca refletir sobre as adequados da equipe de vendas é, sem dúvida, um papel
relações entre os seres humanos essencial do seu líder.
e seu modo de ser e pensar.
Na dúvida da escolha entre o bem e o mal, entre interesse
Mudanças no comportamento particular e o coletivo, faça o teste do espelho: “Você é capaz
humano e nas regras sociais são de se olhar no espelho todos os dias e sentir orgulho do
os parâmetros com que o líder que está fazendo?”. Alguns atos podem até ser legais, mas
de vendas trabalha para que ele antiéticos. No fim, a integridade é tudo que temos.
e seus liderados sejam éticos, ou
seja, que façam algo em benefício próprio e, no mínimo, não prejudique o outro. Ética é o indicativo do que é mais justo Os líderes de vendas que agirem de forma incompatível com
ou menos injusto diante de possíveis escolhas que afetam terceiros. os valores da companhia, em particular a ética, e das equipes
que lidera estarão fadados a florescer em outro ambiente.
A ética ou ciência da moralidade tem seu significado derivado do grego ethos, que originalmente quer dizer “morada da alma”,
qualificável do ponto de vista do bem e do mal. “Morada” é o refúgio, a proteção construída pelo homem para o homem. Você, líder de vendas, lembre-se de que excelência e com-
petitividade são totalmente intrínsecas à honestidade e
Para construir uma morada mais justa, valemo-nos de leis, regras de conduta. Quando se observam as cartas de princípios das integridade. Reconstruir a ética e os bons costumes só pode
empresas, vemos que na visão explicíta-se a ética nos negócios. As sentenças são afirmações normativas que tratam do juízo ser feito pelos líderes do bem.

9 ética
 O aprendizado requer disposição e esforço. O caminho
mais curto para a estagnação é perder a disposição para
aprender, seja pela arrogância de achar que já sabe tudo
ou pela enganosa convicção de que é tarde demais para
adquirir novos conhecimentos.
A acomodação é o segundo adversário do aprendizado,
porque paralisa o segundo requisito para que ele ocorra: o
esforço. É preciso se esforçar para manter a mente aberta ao
novo e não se deixar limitar pelos preconceitos e opiniões
preconcebidas, ampliar as oportunidades de aprendizado,
reservando tempo para leituras, conversas e atividades
instrutivas e também para se atualizar e aprofundar seu
conhecimento. Nesse caso, não me refiro apenas ao que diz
respeito à vida profissional, mas também aos aspectos pessoais
como conhecer mais a fundo a esposa ou marido.
Outro equívoco é negligenciar o autoconhecimento. Uma
série de frustrações e angústias vem do fato de ignorarmos
nossas verdadeiras necessidades e motivações. Conhecê-las
também é um aprendizado constante.

Exemplos de aprendizado – O primeiro passo

é aceitar que ainda temos muito o que aprender. As pessoas
que mais aprendem são as que mais ensinam. Até mesmo
a forma como elas buscam novos conhecimentos é um
ensinamento para nós.
Quem culpa a falta de tempo por não fazer aquele
curso tão importante para sua ascensão profissional talvez
não saiba que Abraham Lincoln, presidente que liderou os
Estados Unidos durante a Guerra Civil, tornou-se advogado
estudando sozinho, nas raras horas livres que seu trabalho

Aprender H
á algum momento em que podemos dizer
“basta, não tenho mais nada para aprender”?
A resposta é simples: ele nunca existirá.
As oportunidades de aprendizado nos são
braçal permitia. Os que afirmam não ter condições adequadas
para aprender provavelmente ignoram o fato de que Marie
Curie, primeira mulher a receber o Nobel de Física, arriscou
a liberdade e a vida para estudar ou não consideram que o
comandante Rolim, que levou a TAM a ser uma das mais

sempre!
O caminho mais curto para a estagnação
é perder a disposição para aprender
Por Paulo Kretly
oferecidas constantemente, o tempo todo – seja com pais
e filhos, superiores e colaboradores, com um erudito ou
mendigo que cruza nosso caminho, com um acontecimento
feliz e um infortúnio, realizações e frustrações, derrotas e
conquistas. Adquirimos conhecimentos todas as vezes que
paramos para pensar sobre o que determinado momento nos
trouxe, o que aprendemos com aquilo, o que nos mostrou
a respeito dos outros e de nós mesmos. Um processo tão
longo quanto a vida.
bem-sucedidas empresas aéreas da América Latina, pagou
suas aulas de vôo limpando aviões.
O fato de existir pessoas que ampliaram seus limites
muito além do que se esperava nos leva a pensar em quão
pouco estamos expandindo nossas próprias limitações. A
consciência delas, despertada pelos exemplos desses indivíduos,
mostra-nos que vivemos para aprender e que precisamos
fazer isso o tempo todo afim de viver com qualidade e deixar
um legado, principalmente para nossa equipe.

10 autodesenvolvimento
EXPEDIENTE
O e-book 10 Atitudes do Líder foi elaborado com artigos retirados
da revista Liderança, publicada pela Editora Quantum.

Comprometa-se com o sucesso de sua equipe

e seja um líder melhor a cada dia!
Diretor • Raúl Candeloro
Diretora-executiva • Silvia Campos
Redator-chefe • Cleverson Uliana
Direção de arte • Anderson L.A.
Diagramação • Hiroshi G. Watanabe
Revisão • Cione dos Santos
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