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1. INTRODUCCIN
En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la
flexibilidad se vuelven caractersticas primordiales para la
competitividad de las organizaciones, la bsqueda de la ventaja
competitiva a travs de una estrategia basada en la innovacin est
adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su gestin
resultan ser esenciales como fuente impulsora de resultados en materia
de innovacin.
Considerando la importancia del capital humano en las compaas
innovadoras e intensivas en conocimiento y el inters personal por
conocer de manera ntegra las medidas adoptadas por el rea de
recursos humanos en dichas organizaciones.
Por un lado, la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra
determinada por las prcticas del rea de recursos humanos, y por otro
lado, que las organizaciones con una estrategia con clara orientacin
hacia la innovacin establecen prcticas avanzadas de gestin de
personas.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como
mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que
aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados,
tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y
el desarrollo de sentido de progreso.

2. Recursos humanos (RRHH)

En la administracin de empresas, se denomina recursos


humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as
al sistema o proceso de gestin que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener al personal de la organizacin. Estas tareas
las puede desempear una persona o departamento en concreto junto a
los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RRHH con
la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia
organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como
los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito
organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la
fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas vindolas como agentes activos y
proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por
reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin,
administracin o gestin del personal durante la permanencia en la
empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de
Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales

como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de


las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la
estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los
Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales
como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo,
la negociacin y la cultura organizacional.

2.1.

Terminologa

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para


designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la
Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican: El uso
de la expresin recursos humanos en esta acepcin es exclusivamente
en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso,
en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador.
Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado
de tal manera que permite atribuir cualidades intelectuales a los
colaboradores que hacen vida en los espacios laborales, trminos
como "Talento Humano", "Capital Humano", "Gestin de Gente" y
Capital Intelectual". Los especialistas en los estudios del trabajo
desde la perspectiva de la Administracin de Personas y de las
Relaciones Laborales son los Relacionistas Industriales, profesin que
surge en la revolucin industrial. Los mismos estn en capacidad de
atender y gerenciar la relacin Hombre-Trabajo, con ayuda de amplios
conocimientos en psicologa, sociologa, legislacin laboral, estadsticas

y hasta higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de


gestin.

2.2.

Planificacin de personal

Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto


de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes
relacionados con el personal y en los programas y previsiones de
la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista
individual y general, las necesidades humanas de una industria en
un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como
su costo.

2.2.1.

Finalidad

La planificacin personal tiene los siguientes fines:


Utilizar con eficacia los recursos
Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o
reduccin del negocio.
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de
asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo
e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades
de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien


bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la
posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas
restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que
pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las
medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud
y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el
desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la
promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las
aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin
en orden a dicha posicin..
La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal,
individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y
promocionado en los planes generales de la empresa comprende el
estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y
trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o
estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se
llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o
reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y
seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.

3. Seleccin del personal


Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la
empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal
en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos
puestos de trabajo a cubrir.

En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a


los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es
importante distinguir previamente entre la competencia profesional,
definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que
permiten conseguir un resultado; la competencia est vinculada al
desempeo profesional, no es independiente del contexto y expresa los
requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-trabajo. Y por
otro lado hay que distinguir la cualificacin profesional, definida como el
conjunto de competencias profesionales con significacin para el empleo
que pueden ser adquiridas mediante formacin modular u otros tipos de
formacin y a travs de la experiencia laboral. Por tanto una persona
cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado
trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se
requieren en ese puesto.
Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas


predeterminadas para el puesto de trabajo.

Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as


candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de
evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto


anterior.

En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia


de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades
de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria
laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los
resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la

habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de


seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests
confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el
trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los
contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en
cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma
se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea
vlido si no es confiable.

3.1.

Reclutamiento del personal

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante.


El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es
necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a
tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a
conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las
caractersticas necesarias para este.

4. poltica salarial

La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y


valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo
determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del
puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad,

responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio. Estas


generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos
concretos y obtener retribuciones especficas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:
1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas,
por lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones
de los puestos de trabajo y los graden en orden de importancia
para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos
puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o
clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa
poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y
en las Fuerzas Armadas.
3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco
factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos
fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez
determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se
puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para
obtener la retribucin total.
4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los
puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo,
responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada
uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para
determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el
sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para
determinar esas ponderaciones.

4.1.

Compensacin

Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los


servicios prestados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad fsica
que ponen a disposicin mientras que podran realizar en su lugar otra
actividad. La compensacin no slo se refiere al aspecto monetario, sino
que tambin incluye otros incentivos o beneficios no monetarios que
complementan la remuneracin econmica. Dependiendo del tipo de
empresa y de sus polticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:

Monetarias
1. Sueldo.
2. Pago anual nico.
3. Bonos.
4. Porcentajes de ganancias.
5. Crditos.
6. Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.
No monetarias:
1. Descuentos en productos o servicios de la empresa.
2. Convenios con obras sociales.
3. Salas para cuidado de hijos.

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4. Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.


5. Planes de retiro.
6. Telefona celular.
7. Uniformes.
8. Licencias aumentadas frente a las presente en la legislacin o
convenios laborales.
Cabe destacar que el empleado est dispuesto a continuar su relacin
laboral con la organizacin mientras le resulte conveniente, es decir que
sienta que lo que recibe a cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus
necesidades. La compensacin en este sentido juega un papel
fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el
motivador extrnseco por excelencia y es determinante en cuanto a
permanencia del mismo en la organizacin. No obstante, no implica
necesariamente una alta productividad o motivacin por agregar valor a
la empresa, cuestiones que se encuentran ms relacionadas con el
compromiso emocional o intrnseco, es decir la pasin y dedicacin por
lo que uno hace.

5. Capacitacin

La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la


productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos,

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tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en


sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como
mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que
aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados,
tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y
el desarrollo de sentido de progreso.

6. Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo
de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas.
El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las
personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el
desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo.
El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
Desarrollar las habilidades de los empleados.
Identificar problemas de desempeo.
Corregir el desempeo pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesora.

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Mejora el desempeo y la actitud.

6.1.

Recomendaciones para tener en cuenta con el

personal

Conozca a cada uno de sus Empleados


Del valor a la Diversidad
Equilibrio de trabajo
Tener una Direccin Clara
Proporcionar informacin oportuna y equilibrada
Recompensar a sus Trabajadores

7. Clima laboral
El Clima Laboral se define: como el medio ambiente humano y fsico en
el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfaccin y
por tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del
directivo, con el trato, que un jefe puede tener con sus subordinados, las
relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin de estos
con los proveedores y clientes, con el comportamientos de las personas,
con su manera de trabajo y de relacionarse, con su interaccin con la

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organizacin, con el equipamiento que utiliza y con la propia actividad


que realiza cada uno.
El clima laboral es considerado como un indicador intangible, pues ni se
ve, ni se toca, sin embargo, existe y representa un sello distintivo, nico
para organizacin y depende en gran medida de su cultura, sus
tradiciones, mtodos de accin, entre otras. En las medidas en que las
personas se adapten al clima existente en la organizacin, este ser el
secreto de su permanencia en ella.
Influye y afecta el comportamiento de las personas, especialmente su
productividad, satisfaccin con el empleo y su estabilidad laboral; las
personas actan y reaccionan a sus condiciones laborales, no por lo que
estas condiciones son, sino a partir del concepto e imagen que de ellas
se forman. De manera que, el comportamiento y reacciones del personal
en el trabajo estn fuertemente regulados por estas percepciones, las
cuales se encuentran cargadas de juicios de valor y de significado e
influidas por atributos personales (edad, sexo, escolaridad, antigedad,
jerarqua, etc.), stas dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con
la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin
entre caractersticas personales y organizacionales.

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8. Gestin de los Recursos Humanos


El aumento de la competencia, as como el continuo cambio del entorno
obliga a las organizaciones a una adaptacin constante, teniendo que
adecuarse de manera rpida y eficaz a dichas variaciones con el fin de
lograr una ventaja competitiva sostenible frente a los competidores e
incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases de la
mencionada ventaja competitiva es la innovacin.
El primer autor interesado en el anlisis del proceso de innovacin fue
Joseph Schumpeter (Theory of Economic Development (1934) y Business
Cycles (1939)), el cual defini la innovacin como: la introduccin en el
mercado de un nuevo bien o servicio; la utilizacin de nuevas materias
primas; el uso de un nuevo proceso de produccin; la apertura de un
nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de organizacin
Posteriormente, de acuerdo con el Manual de Frascati de la
Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (en adelante,
OCDE), la innovacin puede concretarse como toda actividad cuyo
resultado es la creacin o comercializacin tanto de nuevos productos
como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la gestin
(variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercializacin,
gestin de los recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de
esta definicin.
Cabe destacar, por lo tanto, que la consideracin aportada por la OCDE
se encuentra muy cercana a la contribucin realizada por Schumpeter.
As, la innovacin como resultado1 puede ser definida como la creacin o
la mejora de productos o servicios, de procesos productivos o de gestin
u organizacin (Boer y During, 2001; Leede y Kees, 2005: 109).

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Uno de los indicadores ms utilizados para analizar los resultados en innovacin son

las patentes. Sin embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un
mayor nmero de estudios consideren la propuesta realizada por la OCDE (1997), la
cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos o mejores productos, el
resultado del esfuerzo en innovacin y el impacto de la innovacin en el uso de los
recursos.

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Si centramos el estudio en la repercusin de las diferentes estrategias


adoptadas por la organizacin sobre la innovacin, son las empresas
prospectivas y analizadoras las que promueven fundamentalmente las
innovaciones en materia de producto, debido a que centran su actividad
en satisfacer las necesidades de sus clientes a travs de la creacin de
nuevos productos. Por su parte, las innovaciones en el mbito de
proceso y de gestin se realizan tanto en las compaas defensoras
como en las analizadoras, siendo el motivo principal la continua
bsqueda de la eficiencia en sus operaciones2.
Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organizacin
analizada determinar el grado de esfuerzo que se destina a la
innovacin en la misma, siendo las etapas en las que el riesgo es mayor,
ms concretamente la fase de nacimiento, crecimiento y cambio total,
en las cuales se impulsa especialmente la inversin en esta rea3
Al igual que la estrategia general, las polticas internas que desarrolle la
organizacin favorecern la generacin de innovaciones en la compaa.
En este contexto, las prcticas desarrolladas por la Direccin de
Recursos Humanos4 (en adelante, DRH) sern un instrumento clave para
impulsar la innovacin dentro de la empresa.
2

Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organizacin, denominada

como reactiva. No obstante, las empresas clasificadas dentro de este ltimo colectivo
no se relacionan con ninguna innovacin en particular, a causa de que su labor se
desarrolla en productos y mercados de reducida estabilidad.
3

En base a la teora del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda

organizacin: la etapa emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversin y cambio


total.
4

(Beer, Spector, Lawrence, Quinn y Walton, 1984).

La DRH puede definirse como el

conjunto de decisiones y actividades de direccin que afectan a la naturaleza de la


relacin existente entre la organizacin y sus empleados.

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9. Prcticas de Gestin de los Recursos Humanos en


Empresas Innovadoras
En una era en la que la innovacin ha pasado a formar parte de la
estrategia de numerosas organizaciones como va de bsqueda de la
ventaja competitiva, las personas y su adecuada gestin se han
posicionado entre las cuestiones ms relevantes dentro de las
compaas.
De esta forma, el capital humano est adquiriendo una mayor fuerza en
un entorno en el que el conocimiento se encuentra en continuo avance.
As, las personas se han convertido en un recurso de gran valor como
fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la Teora de los
Recursos y Capacidades5, poseen la particularidad de ser valiosos,
escasos, difciles de imitar y difciles de sustituir
Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital
humano de la compaa, pero adems, considerando la creciente
importancia que supone la innovacin en las estrategias empresariales,
es necesario crear un clima favorable para la obtencin de resultados en
materia de innovacin.
Las prcticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido,
dado que la habilidad innovadora de una organizacin, as como el
rendimiento empresarial, se encuentran relacionados e incluso
supeditados a la efectividad de dichas. Queda as patente la importancia
que posee el factor humano sobre la innovacin, dado que las personas
que componen la organizacin se encuentran inmersas en el proceso de
innovacin.

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(Bruque, Moyano y Llamas, 1999: 537). La teora de los recursos y capacidades

supone un nuevo enfoque frente a la economa industrial, basando el rendimiento


empresarial en factores organizativos internos, en lugar de en factores externos.

En este aspecto, Leede y Looise enfatizan la necesidad de lograr un


enfoque comn entre la innovacin y la DRH. Mediante lo que los
autores mencionados denominan como un modelo integrado6, se
seala la importancia de que las prcticas de la DRH se dirijan a
favorecer la implantacin de una estrategia innovadora que se traduzca
en resultados en forma de innovacin. Para ello, habrn de ser
consideradas las distintas fases del proceso de innovacin, de manera
que se apliquen las prcticas ms adecuadas a cada una de ellas.
De la misma forma, la capacidad innovadora de una organizacin se
encuentra determinada por la alineacin existente entre la estrategia
empresarial y las prcticas de DRH7, mejorndose notablemente cuanto
ms coherentes sean entre s y de mejor manera se adecuen ambas.

(Leede y Looise, 2005:114). El modelo integrado considera esencial la actuacin de la

DRH en dos niveles: el nivel organizacional, el cual hace referencia a la necesidad de


desarrollar una estrategia innovadora; y el nivel de las fases especficas del proceso de

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innovacin, cuyo fin es determinar las prcticas de recursos humanos ms acordes a


cada una de las etapas de dicho proceso.
7

(Allani, Arcand y Bayad, 2003:236).

La alineacin e integracin de las actividades de

la DRH dentro de los objetivos estratgicos de la compaa, deriva en una extensin


del concepto de DRH a favor de la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (en
adelante, DERH).

Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de


desarrollar nuevas prcticas de DRH en las organizaciones, lo cual
supone realizar cambios en la gestin de los recursos humanos con el
objetivo de impulsar la innovacin y establecer polticas acordes con la
estrategia de innovacin. Por ello, cada vez un mayor nmero de
compaas optan por desarrollar lo denominado como prcticas
innovadoras de trabajo, ya que es muy frecuente que la innovacin en
estas entidades sea mayor que en aquellas en las que no se aplican
dichos mtodos de gestin.
Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopcin de este tipo de
prcticas innovadoras en el rea de la DRH no es tarea fcil, en especial,
si se tiene en cuenta que dichas polticas se encuentran expuestas a
factores externos (sociales, poltico-legales e institucionales) y factores
internos (estructurales, histricos y culturales) que obstaculizan en parte
una rpida aplicacin de las mismas.
La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y seleccin, la
estabilidad en el empleo, la gestin del conocimiento, la formacin, el
sistema retributivo, el sistema de reconocimiento, el desarrollo de la
carrera profesional, la evaluacin del desempeo, la participacin y el
trabajo en equipo, la descentralizacin de la toma de decisiones y la
autonoma, la comunicacin, el liderazgo y la implicacin y establecer
una cultura organizacional proclive a la innovacin, son las diversas
prcticas de gestin de los recursos humanos que se proponen como

20

medio para fomentar los resultados en materia de innovacin en las


organizaciones (Ver Grfico 1).

Mediante el grfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la


importancia de la cultura organizacional como sustento del resto de las
polticas a desarrollar por el rea de recursos humanos con el fin de
favorecer a travs de ellas los resultados innovadores. Como se
analizar a continuacin, dentro de este entramado de relaciones, la
estructura interna de las compaas resulta ser un pilar indispensable
para asegurar la efectividad de las prcticas implantadas.
En las siguientes lneas se procede a analizar aquellas nuevas prcticas
de DRH, a travs de las cuales se promueve la obtencin de efectos
beneficiosos en la innovacin.
9.1.

Estructura organizativa

La distribucin de la actividad de una compaa en base a proyectos y al


trabajo en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura
organizativa. Este hecho se vuelve primordial en aquellas organizaciones
con una estrategia basada en la innovacin, ya que cuanto ms
reducidos sean los niveles jerrquicos en mayor medida se facilitar y se
obtendrn resultados en innovacin.
9.2.

Sistema de reclutamiento y seleccin

21

En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema


de reclutamiento despierta un inters particular, debido a que es
indispensable reclutar a las personas idneas tanto en lo que a
cualificacin y competencias, como en lo que a actitudes y
comportamientos se refiere.
Por ello, antes de proceder con la seleccin, la organizacin debe definir
las habilidades y capacidades que debe tener el candidato solicitante del
puesto de trabajo, considerando a la hora de determinar dichos atributos
no slo las caractersticas del puesto vacante, sino tambin el enfoque
de mercado de la empresa. Asimismo, la organizacin tiene que
establecer aquellos criterios que le resulten crticos para optar entre
varios candidatos, es decir, tiene que decidir si le dar mayor
importancia a los conocimientos o, por el contrario, a actitudes y valores
que posea el candidato y sean difciles de imitar
9.3.

Estabilidad en el empleo

La contratacin a largo plazo ofrece a las compaas la estabilidad


necesaria para desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de
innovacin, los cuales requieren de un periodo largo de tiempo para ser
finalizados. Por ello, la contratacin ha de ser considerada como una
inversin por estas organizaciones, la cual deriva en un compromiso
entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua.
En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este
modo de contratacin, ya que diversos estudios demuestran que los
contratos temporales, estacionales u ocasionales no favorecen la
innovacin, siendo la seguridad en el trabajo una pieza importante en el
logro de mejores resultados en el rea de la innovacin, en parte debido
a la motivacin que generan.

22

9.4.

Gestin del conocimiento

En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestin del


conocimiento supone un pilar fundamental, puesto que es el
conocimiento interno del que dispone la compaa y el conocimiento
externo al que pueda acceder la misma, los que determinarn los
resultados en innovacin y consecuentemente, el xito empresarial. Del
mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el
intercambio de informacin entre las personas se ha convertido en
indispensable. En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar
una adecuada gestin del conocimiento y del aprendizaje mediante las
prcticas de DRH

9.5.

Formacin

La formacin en las empresas innovadoras es un elemento clave. La


necesidad de que los trabajadores estn cualificados y en constante
aprendizaje y actualizacin de competencias, es igual de esencial que la
autonoma con la que cuenten para la resolucin de problemas y el
apoyo que reciban por parte de la organizacin para que tengan ms
iniciativa.
La formacin en las empresas que basan su actividad laboral en una
estrategia de carcter innovador ha de ser constante y extensa a todos
los miembros de la organizacin. Dicha formacin puede desarrollarse
tanto en materias de carcter ms especfico o tecnolgico, como en

23

aspectos ms culturales o transversales como el fomento de la


creatividad, el liderazgo y la comunicacin.

9.6.

Sistema retributivo

El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores


de motivacin a mencionar, si bien no es el nico. La importancia de
establecer sistemas ms flexibles y novedosos en este mbito, reside en
la capacidad que tenga dicho sistema para atraer y retener a las
personas que resultan clave en la organizacin, lo cual derivar en
mayores resultados en materia de innovacin.
Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en
ellas el fallo es aceptado como una parte necesaria del proceso de
innovacin. En consecuencia, se considera que los errores han de ser
recompensados con el fin de impulsar la mejora, debiendo relacionar los
incentivos con la asuncin de riesgos. De esta manera, el sistema de
recompensa debe estar orientado a la motivacin de las personas para
que asuman riesgos y cumplan objetivos en materia de innovacin.

9.7.

Sistema de reconocimiento

El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra


estrechamente relacionado con el sistema retributivo establecido por la
empresa.
Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero
no es suficiente para motivar la creacin de resultados innovadores. Para
fomentar efectos positivos sobre la innovacin es esencial crear una
cultura de reconocimiento con clara orientacin hacia los resultados,

24

pero igualmente han de ser considerados los esfuerzos realizados y la


capacidad de asuncin de riesgos.

9.8.

Desarrollo de carrera profesional

La posibilidad de que las personas cuenten con la opcin de desarrollar


su carrera profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de
motivacin, ms incluso que las recompensas de carcter monetario. La
perspectiva a largo plazo y la sensacin de seguridad que supone la
permanencia en la compaa son primordiales para estimular la
innovacin.
En las empresas innovadoras son el mrito, las aptitudes, el rendimiento
y el compromiso con la empresa los criterios que finalmente se valoran
para determinar el desarrollo de las carreras profesionales de los
trabajadores. De este modo, se destierra el criterio de antigedad tan
presente en las organizaciones ms tradicionalistas, a favor del potencial
y el papel futuro que tendr la persona que progresar en la compaa.
El objetivo que se pretende lograr a travs de la consideracin de los
comportamientos, las actitudes y el trabajo colectivo, es mantener a las
personas con talento, promocionando preferentemente a aquellos que
compartan los valores organizativos, entre ellos, la trasmisin del
conocimiento.

9.9.

Evaluacin del desempeo

Al igual que el sistema de reconocimiento, la evaluacin de desempeo


se encuentra en conexin permanente con la retribucin, ya que
depender de los resultados obtenidos a travs de sta evaluacin los
incentivos que lograr la persona analizada.

25

Entre los distintos sistemas de valoracin, es la evaluacin de 360 la


que ofrece mejores resultados, puesto que a travs de la misma las
personas son evaluadas por ellas mismas, por sus supervisores y por sus
compaeros y colaboradores. De tal modo que se obtienen diferentes
perspectivas de una misma realidad, favoreciendo la adopcin de
medidas de mejora ms acertadas y realistas.
A la hora de evaluar el desempeo o el rendimiento de las personas en
empresas innovadoras, habrn de valorarse positivamente y con
carcter especial las actitudes y comportamientos proclives a la
innovacin e intangibles. (Ver Grfico 2)

9.10.

Participacin: trabajo en equipo

La participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en


aspectos organizativos, es junto con la autonoma un pilar clave para
que las personas se impliquen y se comprometan con la organizacin.
Por ello, cada vez son ms las compaas que optan por establecer
sistemas que fomenten ambas.
La participacin puede traducirse como la colaboracin en tres posibles
mbitos: en el trabajo, en la gestin y en los resultados.
El desarrollo de la actividad gracias a los equipos de trabajo, es una de
las prcticas de gestin de los recursos humanos que mayor notoriedad
ha logrado a lo largo de los ltimos aos como herramienta para
impulsar la participacin en el trabajo.

9.11.

Descentralizacin de la toma de decisiones y

autonoma

26

El trabajo en equipo, requiere que los equipos establecidos dispongan de


capacidad en la toma de decisiones y de autonoma de trabajo. En este
aspecto, una de las principales innovaciones en materia de DRH es la
descentralizacin de la toma de decisiones.
La descentralizacin en materia de toma de decisiones se resume como
la capacidad que tiene una compaa para otorgar a las personas la
facultad de decidir y solucionar problemas surgidos de la actividad
diaria, ofrecindoles libertad de actuacin a la hora de desempear su
trabajo.
Por lo tanto, para lograr resultados innovadores, es indispensable que
las personas que componen una organizacin cuenten con la autonoma
necesaria para desarrollar su trabajo y adoptar aquellas decisiones que
consideran ms idneas para la actividad empresarial. Adems, la
autonoma en la organizacin del trabajo y el establecimiento de un
sistema de flexibilidad horaria que permita la conciliacin de la vida
personal y laboral, son dos de los factores a considerar como impulsores
de la motivacin.
9.12.

Comunicacin

La comunicacin es una de las prcticas de DRH que se encuentra


implcita en el resto de prcticas de gestin de recursos humanos
propuestas para las empresas innovadoras. Tanto las estructuras
orgnicas, como el trabajo en equipo, la participacin, el reconocimiento
o la formacin requieren que se establezcan unos mecanismos idneos
de comunicacin, los cuales influirn positivamente sobre la innovacin.
La tarea principal a desarrollar en este mbito es la transformacin del
uso tradicional de la informacin como fuente de poder, para que el
mismo se difunda a travs de la organizacin y est disponible en
distintos medios electrnicos.

27

Igualmente, no ha de omitirse la importancia de la comunicacin


externa, mediante la creacin de redes de empresas y alianzas
estratgicas, lo cual favorece el aprendizaje colectivo.
9.13.

Liderazgo e implicacin

El liderazgo por parte de la direccin en las empresas innovadoras es


imprescindible, dado que se encargar de la continua motivacin del
personal. Particularmente son las empresas con estructuras orgnicas,
dnde la autoridad le corresponde al lder y el mismo es aceptado de
manera consensuada por el resto de los miembros, las que fomentan en
mayor grado el liderazgo.
Sin embargo, el liderazgo no debe restringirse a la cpula directiva de la
compaa, los grupos y equipos de trabajo tambin deben contar con la
presencia de la figura del lder. En este aspecto, cabe destacar que
mientras que en los grupos de trabajo el liderazgo es asumido por una
nica persona, la cual deber motivar y orientar el trabajo del resto de
los componentes, los equipos de trabajo se caracterizan por basarse en
un liderazgo compartido por todos los miembros que conforman el
equipo.
9.14.

Cultura organizacional

Dentro de las prcticas de la gestin de los recursos humanos en


empresas innovadoras, la base sobre la cual se sustentan todos los
procedimientos en este mbito es la cultura organizacional.
En aquellas empresas que apuestan por una estrategia innovadora, la
importancia de la innovacin tiene que ser considerada y asumida por
todos y cada uno de los miembros de la organizacin, siendo la cultura
organizacional la responsable de favorecer actitudes y aptitudes
innovadoras. En otras palabras, la cultura organizacional, entendida

28

como el conjunto de valores y creencias compartidas, debe ser capaz de


crear una atmsfera que incite y motive a las personas a un esfuerzo
constante por innovar y por crear y experimentar con nuevas ideas.

10.

Conclusiones

Como conclusin, podemos afirmar que las compaas intensivas


en conocimiento que basan su actividad empresarial en el
desarrollo de una estrategia innovadora, son proclives a la
implantacin de prcticas avanzadas de gestin de recursos
humanos. De este modo, se verifican las hiptesis generales
planteadas al comienzo y que han servido de motor tractor en la
investigacin, ms concretamente, que la capacidad innovadora
de una organizacin se encuentra determinada por las prcticas
de DRH desarrolladas en la misma y que son las organizaciones
con una estrategia orientada hacia la innovacin las que
establecen prcticas avanzadas en esta materia.
Los retos a los que se enfrentan las organizaciones innovadoras
analizadas no hacen ms que confirmar la necesidad de que las
prcticas de recursos humanos estn en constante anlisis y
actualizacin, con el fin de que las diferentes medidas adoptadas
sean lo ms efectivas y eficientes posibles. Para ello, resulta
esencial que la estrategia empresarial y las prcticas de DRH, al
igual que las propias polticas de recursos humanos entre s, se
encuentren alineadas y orientadas hacia un objetivo comn.
nicamente de esta manera es posible establecer las condiciones
organizativas necesarias para favorecer un entorno creativo e
intensivo en conocimiento en el que se generen resultados en
forma de innovacin. A modo de reflexin final, cabra destacar
que la adopcin de medidas avanzadas en el mbito de los
recursos humanos es la nota diferenciadora entre organizaciones

29

con una cultura tradicionalista y organizaciones basadas en una


estrategia innovadora. Debido a la actividad desarrollada y a la
necesidad de mantenerse en continuo progreso, son las
compaas innovadoras quienes sitan a las personas en una
posicin preferente, otorgndoles el valor que se merecen como
fuente de generacin y acumulacin de ideas y conocimiento.

Aportes
Carrion Idme, Liza

Sugerencias
Carrion Idme, Liza

Acierto:
Al realizar este trabajo me motivo ms a Para empezar el trabajo debemos de
seguir investigando sobre el rea de

empezar por buscar informacin y

recursos humanos en empresas

comparar con otras fuentes de

innovadoras; Ya que en mi carrera

informacin y de todo lo encontrado

seguir viendo este tema, el tema

seleccionar lo ms importante, de ah

escogido es muy importante por

empezar a elaborar nuestra monografa,

motivos que en mi carrera trabajare con

la cual cuenta con pasos para realizarla.

persona y tendr a personas a mi cargo.

Neyra Ossco, Breyson

Neyra Ossco, Breyson

Desacierto:

Oviedo Poma, Ximena

Oviedo Poma, Ximena

Acierto:
Vidal Quiape, Naysha

Vidal Quiape, Naysha

Desacierto:

30

11.

Aportes y Sugerencias

31

12.

Anexos

Grfico 1: Prcticas de gestin de recursos humanos que


favorecen la innovacin

32

Grfico 2: Proceso de Evaluacin del Desempeo

33

13.

Referencias Bibliogrficas

- Albizu, E.; Altzerreka, J.; Cerrato, J.; Etxaniz, F.J.; Garca, R.; Hoyos, J.;
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35

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