BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN

Quizs no sea sorprendente que los administradores se refieran

frecuentemente a las fallas de la comunicacin como uno de sus problemas
ms importantes. Sin embargo, los problemas de la comunicacin suele ser
sntomas de problemas ms profundos. Por ejemplo, una planeacin deficiente
puede ser causa de incertidumbres en la direccin que sigue una empresa.
FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra
de del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y
formular el propsito de su mensaje.
SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por
alto los supuestos no comunicados en los que se be un mensaje. Por poner un
ejemplo, un cliente le enva a un proveedor una nota en la que le informa que
visitara su planta.
DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicacin efectiva es la
distorsin semntica, la cual pude ser deliberada u occidental.
MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las ideas del
emisor de la comunicacin, su mensaje puede sentir palabras mal elegidas,
omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente
estructuradas, obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de
sus implicaciones.
BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBITO INTERNACIONAL: La
comunicacin en el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la
diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Traducir
lemaspublicitarios es muy riesgoso.
PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION: Un mensaje que debe
ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se
vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es
tambin otro problema serio, as, la necesidad de repetir el menaje y de
emplear varios canales resulta obvia.
ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos los buenos
conversadores pero pocos los que saben escuchar.
COMUNICACIN IMPERSONAL: La comunicacin eficaz es ms que
sencillamente trasmitir informacin a los empleados, requiere de contactos
frente a frente en condiciones de apertura y confianza.
DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza y el
temor minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos
factores, todo mensaje ser visto con escepticismo.
PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO: El propsito de la

comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los

empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las
disposiciones grupales o en las habilidades por emplear.
SOBRE CARGA DE INFORMACION: Cada individuo responde a la sobre carga
de informacin de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta
informacin.
OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN: En el caso de la percepcin selectiva
los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la comunicacin
esto significa que oyen lo que quieren or eignoran otra informacin relevante.
INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto
negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms
comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.
Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la
suposicin ser una barrera en la comunicacin.
La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos
personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un
punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
BARRERAS ORGANIZACIONALES
Las barreras organizacionales pueden ser cualquier nmero de cosas que van
desde elementos fsicos hasta actitudes individuales y de grupo. No tienen que
ser elementos importantes. Pueden ser tan simples como una ausencia
extendida de empleados o tan importantes como la adquisicin de una
organizacin por un gobierno extranjero. Incluso pueden ser percepciones que
no tienen fundamento en la realidad. La clave para identificar las barreras y
eliminar su efecto constrictivo es identificar cuidadosamente todos los
aspectos de stas.

SUPERVISIN
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo
general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o
menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio
personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de

gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1.
2.
3.
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6.

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales

ESTILOS/TIPOS DESUPERVISIN
ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin
consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando
en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo
exagerado en las lneas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus
al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que
sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan
su propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se
canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde
positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil
- la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre
y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es
dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.