UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est
conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del
equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza.
Los miembros del equipo del proyecto tambin pueden denominarse personal del
proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades especficos a cada miembro del
equipo del proyecto, la participacin de todos los miembros en la toma de decisiones y
en la planificacin del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervencin y la
participacin tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia
profesional durante el proceso de planificacin y fortalecen su compromiso con el
proyecto.
La Gestin de los Recursos Humanos del proyecto incluye los procesos que organizan y
dirigen el equipo del proyecto. Si bien es comn hablar de asignacin de roles y
responsabilidades, los miembros del equipo deberan participar en gran parte de la
planificacin y toma de decisiones del proyecto. La participacin temprana de los
miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificacin y fortalece
el compromiso con el proyecto.
El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de liderazgo y direccin del proyecto, tales como
iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del
proyecto. Este grupo puede denominarse tambin equipo central, equipo ejecutivo o
equipo lder.

Para proyectos ms pequeos, las responsabilidades de la direccin de proyectos

pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas nicamente por el director
del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de direccin del
proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del
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proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y

ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto. Dirigir y
liderar el equipo del proyecto tambin incluye, entre otros objetivos: Influenciar el
equipo del proyecto, Comportamiento profesional y tico
La Gestin de los Recursos Humanos, busca anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera 1. Su
propsito es utilizar estos recursos con eficiencia donde y cuando se necesiten a fin de
lograr las metas y objetivos organizacionales. As mismo, incluye anticipar periodos de
escasez y de sobre oferta de mano de obra, proporcionar mayores oportunidades de
empleo y organizar programas de capacitacin de empleados
Al planear los recursos humanos los gerentes o administradores siguen un proceso
sistemtico que contiene tres elementos fundamentales:

Pronstico de la demanda de recursos humanos.

Anlisis de la oferta de recursos humanos.
Equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.
Reclutamiento del personal de fuente interna y externa.
Remuneraciones y Promociones.

Estas funciones se traduce en una serie de pasos e instancias por las que pasan los
candidatos a un puesto de la organizacin y que se constituyen en verdaderos tamices
que favorecen que los candidatos ms adecuados a un puesto sean los que finalmente
los ocupen. En la mayora de las organizaciones la seleccin es un proceso continuo.
La rotacin es inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes de
adentro o fuera de la empresa .El nmero y secuencia de los pasos del proceso de
seleccin varan segn la empresa de que se trate, de la urgencia que posea, de la
situacin actual del mercado de trabajo. De igual modo vara tambin de acuerdo al
tipo y nivel de puesto que se desea cubrir. Es importante saber que cada paso debe
evaluarse en trminos de su aportacin.

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Entrenamiento y Gestin del Desempeo es Entrenamiento, capacitar a una persona,

es darle mayor aptitud para poder desempear con xito en su puesto. Es hacer que
su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el
puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo
globalizado exigen.
Gestin del desempeo, es una herramienta para evaluar y mejorar la eficacia de los
colaboradores.2Consiste en todos los procesos organizacionales que determinan qu
tan bien se desempean los empleados, los equipos y, finalmente, la organizacin.
Cada funcin de Recursos Humanos contribuye a este desempeo.
La planificacin estratgica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto
que integra las prcticas de recursos humanos con el objeto de preparar a la
organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar un sistema capaz de
atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados necesaria para
asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La planeacin estratgica de
recursos humanos puede ser definida como: El proceso de anlisis de las necesidades
de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la
organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad
de recursos humanos que demanda la organizacin.
Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer de las
personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los
momentos correctos. Una visin ms tradicional define planeacin estratgica de
RRHH como la determinacin de excedente o dficit de personal, y la consiguiente
aplicacin de un programa de RRHH para responder a tal determinacin.
Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse
un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y
oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las
condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
En conjunto, la planeacin estratgica es un proceso sistemtico que da sentido,
direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, le permite
visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar
a buen trmino sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias
que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos
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con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar stos. En consecuencia, es

necesario contar con herramientas de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de
decisiones en torno al camino que debe recorrer la organizacin. Esto con el fin de
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.
Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin, en la
formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales
ventajas en funcin de la misin, de los objetivos y de los recursos disponibles. La
planificacin contiene el manejo de procesos de reingeniera y la capacidad de pensar
estratgicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los
cambios, a medida que stos se producen.
Se caracteriza por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en
la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin),
mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). As,
es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica de muy variado tipo. La planificacin estratgica es un proceso interactivo
de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin. La direccin general marca metas
generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores, por su
parte, determinan planes y presupuestos. En consecuencia, el sistema formal de
planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los
niveles de la organizacin.
De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar
determinadas fases, as como una metodologa propia. La planificacin como proceso
comprende diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer
objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la
organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las
acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentacin del desempeo para
volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia
general y el contexto global en el que se desenvuelve la organizacin.
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de obtener los recursos humanos
necesarios para completar el proyecto. El equipo de direccin del proyecto puede o no
tener control sobre los miembros del equipo seleccionados para el proyecto.

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El Adquirir el equipo del proyecto: Entradas.

a) Factores Ambientales de la Empresa. Los miembros del equipo del proyecto se
obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas. Cuando el
equipo de direccin del proyecto puede influir o dirigir las asignaciones de personal,
las caractersticas que se deben tener en cuenta incluyen: Disponibilidad. Quines
estn disponibles y cundo?. Capacidad. Qu competencias poseen las personas?.
Experiencia. Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? Los
han realizado bien?. Intereses. Las personas estn interesadas en trabajar en este
proyecto? . Costo. Cunto se le pagar a cada miembro del equipo, en especial si
son contratados de fuera de la organizacin?
b) Activos de los Procesos de la Organizacin. Una o ms de las organizaciones que
participan en el proyecto pueden tener polticas, guas o procedimientos que rigen las
asignaciones de personal .Los departamentos de recursos humanos tambin pueden
ayudar en el reclutamiento, la contratacin y la orientacin de los miembros del equipo
del proyecto.
c) Roles y Responsabilidades. Los roles y las responsabilidades definen los cargos,
las habilidades y las competencias que requiere el proyecto.
d) Organigramas del Proyecto. Los organigramas del proyecto proporcionan una
descripcin general acerca de la cantidad de personas necesarias para el proyecto.
e) Plan de Gestin de Personal. El plan de gestin de personal, junto con el
cronograma del proyecto, identifica los perodos durante los cuales se necesitar a
cada miembro del equipo del proyecto y otra informacin importante para la
adquisicin del equipo del proyecto.

Adquirir el equipo del proyecto: Herramientas y tcnicas

a) Asignacin Previa. En algunos casos, los miembros del equipo del proyecto se
conocen de antemano; es decir, han sido asignados previamente. Esta situacin
puede darse si el proyecto es el resultado de haber prometido que determinadas
personas sern parte de una propuesta competitiva, si el proyecto depende de la
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experiencia de determinadas personas o si dentro del acta de constitucin del proyecto

se definen determinadas asignaciones de personal.
b) Negociacin. En muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian. Por
ejemplo, el equipo de direccin del proyecto puede necesitar negociar.
c) Adquisicin. Cuando la organizacin ejecutante carece del personal interno
necesario para concluir el proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de
fuentes externas (Seccin 12.4.3.1). Esto puede implicar contratar consultores
individuales o subcontratar trabajo a otra organizacin.
d) Equipos Virtuales. El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora
de adquirir los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden
definirse como grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen con sus roles
pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. La disponibilidad de
comunicacin electrnica, como por ejemplo correo electrnico y videoconferencia, ha
hecho viable la existencia de dichos equipos. El formato de equipo virtual hace posible:
Adquirir el equipo del proyecto: Salidas
a) Asignaciones del Personal del Proyecto. Se considera que el proyecto est dotado
de personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en l. La
documentacin puede incluir un directorio del equipo del proyecto, memorandos a los
miembros del equipo y que los nombres se incluyan en otras partes del plan de gestin
del proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del proyecto.
b) Disponibilidad de Recursos. La disponibilidad de recursos documenta los perodos
de tiempo que cada miembro del equipo del proyecto puede trabajar en el proyecto. La
creacin de un cronograma final fiable depende de tener una buena comprensin de
los conflictos de cronograma de cada persona, incluidas las vacaciones y los
compromisos con otros proyectos.
c) Plan de Gestin de Personal. A medida que determinadas personas cumplen con
los roles y las responsabilidades del proyecto, es posible que sea necesario realizar
cambios en el plan de gestin de personal, porque rara vez las personas se ajustan
exactamente a los requisitos de personal planificados.
Desarrollar el equipo del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e interacciones de los
miembros del equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Los objetivos
incluyen:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad
de completar las actividades del proyecto
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin
de incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo en equipo.

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Algunos ejemplos de trabajo en equipo efectivo incluyen ayudarse mutuamente

cuando las cargas de trabajo no estn equilibradas, comunicarse de formas que se
ajusten a las preferencias individuales, y compartir informacin y recursos. Los
esfuerzos para el desarrollo del equipo son ms beneficiosos cuando se realizan en
las fases tempranas, pero deberan tener lugar durante todo el ciclo de vida del
proyecto.

Gestionar el equipo del proyecto. Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que
consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el
desempeo del proyecto. El equipo de direccin del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evala el
desempeo de los miembros del equipo.
Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestin para
fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin
de crear equipos de alto desempeo. La direccin del equipo implica una combinacin
de habilidades con especial nfasis en la comunicacin, la gestin de conflictos, la
negociacin y el liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros
del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeo.
a) Entradas.

Asignaciones del Personal del Proyecto

Plan para la Direccin del Proyecto: Plan de recursos humanos.
Evaluaciones de Desempeo del Equipo: La evaluacin, formal o informal, del
desempeo del equipo del Proyecto permite llevar a cabo acciones para

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resolver problemas. Modificar la comunicacin, abordar conflictos y mejorar la

interaccin del equipo.

Informes de Desempeo: Proporcionan documentacin sobre el estado actual
del Proyecto en comparacin con las proyecciones del mismo. Resultados del

control del cronograma, costos, calidad y verificacin del alcance.

Activos de los Procesos de la Organizacin: Por ejemplo, certificados de
reconocimiento, boletines informativos, estructuras de bonificaciones, cdigo
de vestimenta, etc.

b) Herramientas y tcnicas. Observacin y Conversacin: Para mantenerse en

contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo.

Evaluaciones

de

Desempeo

del

Proyecto:

Especificar

roles

responsabilidades, proporcionar una retroalimentacin constructiva a los

miembros del equipo, descubrir problemas desconocidos o no resueltos,
desarrollar planes de capacitacin individuales y establecer objetivos

especficos para periodos futuros.

Gestin de conflictos: Es una de las cualidades ms importantes que debe
poseer el Director de Proyecto, ya que los conflictos en el ambiente de un
Proyecto, suelen ser inevitables. Las causas ms comunes de conflictos suelen
ser la escasez de recursos, las prioridades del cronograma y los estilos
personales de trabajo. El conflicto debe abordarse lo antes posible, y a ser

posible en privado, mediante un enfoque directo y constructivo.

Registro de asuntos: Registro escrito que documenta y ayuda a monitorear

quin es el responsable de la resolucin del conflicto y en qu tiempo.

Habilidades Interpersonales

CASO PRCTICO:
La industria de los Computadores Personales (PC) se ha desarrollado a pasos
agigantados. En el ao 2006, las ventas de PCs a nivel mundial totalizaron 230
millones de unidades, representando un 9% de aumento respecto del ao anterior.
Lenovo tiene una lnea de productos que incluye todo desde servidores y dispositivos
de almacenamiento hasta impresoras, suministros para impresoras, proyectores,
productos digitales, accesorios para computacin, servicios de computacin, y
audfonos mviles, todo esto adems de su negocio principal de PCs, que ya en el
segundo trimestre del ao 2013 fue el 96% de su facturacin.

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Desde su adquisicin de la Divisin de Computadores Personales de IBM en mayo del

2005, Lenovo ha estado acelerando la expansin de su negocio en otros pases. La
compaa transfiri su sede central de Beijing, China, a Carolina del Norte en Estados
Unidos. El grupo tiene oficinas en 66 pases alrededor del mundo. Realiza negocios en
166 pases y emplea cerca de 25.000 personas mundialmente. Lenovo se organiza en
cuatro unidades geogrficas: China, Amrica, Asia Pacfico, y EMEA (Europa, Medio
Este y frica). En cada unidad hay departamentos funcionales queincluyen:
produccin, transporte, la gestin de la cadena de suministros, marketing y ventas.
Las ventas fuera de China llegaron al 85% de la facturacin total de la compaa en el
segundo trimestre del 2013. Antes del ao 2004, los fabricantes multinacionales de
PCs como Dell y HP experimentaban dificultades para ubicar sus negocios en el
mercado chino, y por lo tanto no eran una amenaza competitiva seran para Lenovo.
Sin embargo, sus operaciones comenzaron a tener un gran impacto en la porcin de
mercado de Lenovo en el 2004, particularmente entre sus principales cuentas, lo que
demand una mejor ejecucin y competitividad para aumentar su cuota del mercado y
mejorar el desempeo de su negocio.
Soluciones.- Para tratar con estos desafos, Lenovo propuso una serie de cambios
sustanciales al modelo de su negocio y a su estrategia en el 2004, empleando un
enfoque orientado en proyectos para desarrollar su estrategia corporativa. Para ello
siguieron estos pasos:
Implementar la direccin de proyectos como la herramienta.- Luego de confirmar
la estrategia general de la compaa, Lenovo, organiz en proyectos las tareas de
prioridad que precisaban la cooperacin de varios proyectos. A estos se los llam
proyectos estratgicos. La diferencia entre los proyectos estratgicos y los de
investigacin y desarrollo era que el tiempo y el costo no se podan usar como criterio
de xito. Estos proyectos podan ser sobre expandirse a nuevos mercados, solucionar
problemas subyacentes, mejorar la eficiencia de la organizacin, integrar a los
recursos estratgicos, o mejorar la satisfaccin o las capacidades de los empleados.
En el pasado, algunos de los planes estratgicos no haban tenido suficiente
seguimiento pero la aplicacin de una direccin de proyectos estratgica solucin este
problema; los proyectos estratgicos comenzaron de hecho a ejecutarse y a generar
resultados.

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Lenovo tambin estableci una Oficina de Proyectos, tambin llamada PMO por sus
siglas en ingls, para coordinar los proyectos estratgicos.
Comenzando en el 2011 y al inicio del 2014, Lenovo puso a funcionar los procesos y la
estructura de la organizacin para tener su PMO.
Tambin formaliz la relacin entre los lderes estratgicos y la PMO, y presupuesto
recursos para la oficina. A continuacin, las regulaciones de todos los dems
departamentos de la compaa deban adherirse a las regulaciones de la PMO, con
normas detalladas que esbozaron algunos departamentos especficos del negocio. Sin
embargo, la PMO no interfiri administrativamente con los proyectos; ms bien, le
ofreci capacitacin y estableci procedimientos estndares. Los empleados de
Lenovo ven a la PMO como un tipo de recursos en lugar de una instalacin
administrativa. La PMO de Lenovo prosper y gan el premio de la compaa al
equipo excelente. La compaa cree que deben existir ciertas condiciones para usar
con xito la direccin de proyectos:
Una compaa debe enfrentar el desafo (Por ejemplo, un factor externo que demande
hacerlo); La oficina debe tener prioridad para el liderazgo de la compaa; La oficina
debe ser liderada por un equipo profesional para garantizar que se desarrollen
sistemas especficos para la compaa; y La oficina debe ser apreciada, y consistente
con la cultura de la organizacin. De otro modo, sera difcil ejecutar.
Lenovo tambin destin dinero para implementar la estrategia. Anteriormente, el
completar los planes estratgicos no tena un apoyo financiero. Pero con este cambio
estratgico, el liderazgo separ dinero adicional para ejecutar proyectos que estaban
fuera del presupuesto original y para darle bonificaciones a los involucrados,
pavimentando as el camino para la ejecucin exitosa de los planes estratgicos.
Valorando a los profesionales de la direccin de proyectos .- Lenovo requiri que
sus empleados ms talentosos en direccin de proyectos rindieran el examen de
certificacin Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), y que aplicaran los
estndares de direccin de proyectos. La certificacin PMP la desarrolla y gestiona el
Project Management Institute (PMI), que es la asociacin profesional de direccin de
proyectos ms grande del mundo. Esta certificacin tiene el mayor reconocimiento e
influencia y es la nica certificacin genuinamente reconocida y aceptada a nivel
mundial en la disciplina de la direccin de proyectos. La misma se adhiere al estndar
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del PMI llamado La Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua

PMBOK). La Gua PMBOK tambin es aceptada y reconocida internacionalmente
por las principales autoridades en estndares. Luego del trato de adquisicin de
Lenovo a IBM por el negocio de los PCs, los directores de proyecto de Lenovo
necesitaban una plataforma compartida para comunicarse con y gestionar a sus
equipos que estaban en diferentes pases.
Como el estndar mundial de hecho para la direccin de proyectos, los estndares
globales del PMI ayudaron a Lenovo a estandarizar sus procesos. Lenovo seleccion
a un grupo de profesionales clave para que reciba capacitacin en direccin de
proyectos y para que rinda el examen PMP, y para ello comenz con sus
departamentos funcionales como investigacin y desarrollo, gestin de cadena de
suministros, etc. Estos profesionales capacitados catalizaron la direccin de proyectos
en sus respectivos departamentos funcionales y capacitaron a otros integrantes de sus
equipos.
Entre el 2005 y el 2010, el Departamento de Desarrollo e Investigacin Corporativa
introdujo a la compaa una jerarqua de posiciones en direccin de proyectos,
alineado a la estructura de puestos establecida por el departamento de recursos
humanos. Haban distintos niveles de ingenieros como asistente de ingeniero,
ingeniero suplente encargado, ingeniero a cargo, ingeniero de gestin, etc.
Anualmente expertos evaluaban a los profesionales en dos frentes: primero, basado
en su conocimiento base, es decir, sus antecedentes y entendimiento relevante; y
Segundo, basado en su desempeo, por ejemplo, su ingenuidad en investigacin y
desarrollo. En el 2006, Lenovo lanz su reorganizacin global de posiciones. Como un
ejemplo, la divisin de ventas de la compaa se dividi en niveles secuenciales tales
como el asistente del vendedor, el gerente de ventas, y el consultor. Las posiciones se
asocian con los salarios, pero las regulaciones de la compaa limitan el porcentaje de
empleados en cada nivel. Por ejemplo, las posiciones del mayor nivel solo pueden
ocupar el 5% de un equipo dado. Los directores de proyecto full-time pueden avanzar
dentro de la jerarqua de direccin de proyectos de la compaa. En Lenovo hay 100
directores de proyecto a tiempo completo, pero casi todo el personal de Lenovo ha
participado en proyectos. La jerarqua le da un camino para desarrollarse en su carrera
profesional a los directores de proyecto.

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Logros principales.- Para Lenovo, el haber experimentado con la direccin de

proyectos, hizo avanzar significativamente su transformacin en la estrategia
corporativa y mejor su modelo de negocios. El enfoque orientado a proyectos que
adopt la compaa mejor el trabajo en equipo y nivel el campo de juego; se
promovi la cultura de equipo y la cultura corporativa, se instaur un espritu de
innovacin, y se mejor la integracin internacional.
En trminos del resultado del mercado, la adaptacin de la direccin de proyectos
mejor la competitividad principal de la compaa con una mejor entrega y satisfaccin
del cliente. Un desempeo distintivo se logr: en el 2006, la compaa tena una
porcin del mercado global de las PCsdel 7%, liderada solo por Dell y HP. Su
facturacin total fue de 14.6 billones de dlares, un aumento del 10% sobre el ao
anterior.

. PREGUNTAS:
1. Porqu es importante el rea de Gestin de los Recursos Humanos de
Direccin del Proyecto, en el diseo e implementacin al Gerenciar un
Proyecto.
2. Que apreciacin y explicacin considera el rea de Gestin de los Recursos
Humanos del proceso de la Direccin de Proyectos y porqu.

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