Mdulo 2

El lenguaje. El
habla. La escucha

2. El lenguaje. El habla.
La escucha
2.1 Actos lingsticos
Recuerdas que en el Mdulo I habamos mencionado que consideramos al
habla como accin?
Siempre es la persona quien establece un vnculo entre la palabra, por un
lado, y el mundo, por el otro. Entonces, cabe preguntarse lo siguiente
cuando hablamos:

Qu tiene primaca: el mundo exterior o la palabra que

mencionamos?

Si lo decimos de otro modo:

Cul de los dos la palabra o el mundo es el elemento

que conduce a la accin?
Cul, podramos decir, es el que manda?

Estas preguntas nos llevan a realizar una importante distincin: a veces al

hablar, la palabra debe adecuarse al mundo, mientras que otras veces el
mundo se adeca a la palabra.

2.1.1 Las afirmaciones y declaraciones

Cuando se trata de qu palabra se debe adecuar al mundo y qu dice esa
palabra, cuando el mundo es el que conduce a la palabra, hablaremos de
afirmaciones. Cuando, por el contrario, la palabra modifica al mundo, y
podemos decir que el mundo requiere adecuarse a lo dicho, hablaremos de
declaraciones.
Lo realmente significativo de esto es que nos permite separar dos tipos de
acciones diferentes que tienen lugar al hablar: dos actos lingsticos
distintos.
Efectuada la distincin, examinemos a continuacin cada uno de sus
trminos por separado.

Afirmaciones: primer acto lingstico

Si la palabra es la que se adecua al mundo, hablaremos de

afirmaciones.
Las afirmaciones son el acto lingstico que pertenece a las
descripciones.
Pero recordemos que no sabemos cmo las cosas son, sino cmo las
observamos! Con esta aclaracin, resaltamos que con las afirmaciones no
decimos cmo las cosas son, solo cmo vemos a las cosas. Y dado que los
seres humanos comparten, por un lado, una estructura biolgica comn y,
por el otro, la tradicin de distinciones de su comunidad, les es posible
compartir lo que observan a partir de las descripciones, y lograr ciertos
acuerdos sobre lo que ven en comn.
En este sentido, Echeverra nos brinda una explicacin:

Cuando nuestra estructura biolgica es diferente, como

sucede por ejemplo con los daltnicos, no podemos hacer
las mismas observaciones. Lo que es rojo para uno puede
ser verde para otro. Quin tiene la razn? Quin est
equivocado? Quin est ms cerca de la realidad? Estas
preguntas no tienen respuesta. Slo podemos decir que
estos individuos tienen estructuras biolgicas diferentes. El
rojo y el verde slo tienen sentido desde el punto de vista de
nuestra capacidad sensorial como especie para distinguir
2

colores. Las distinciones entre el rojo y el verde slo nos

hablan de nuestra capacidad de reaccin ante el medio
externo; no nos hablan de la realidad externa misma.
Los seres humanos observamos segn las distinciones que
poseamos. Sin la distincin mesa no puedo observar una
mesa. Puedo ver diferencias en color, forma, textura,
etctera, pero no una mesa. Los esquimales pueden
observar ms distinciones de blanco que nosotros. La
diferencia que tenemos con ellos no es biolgica.
(Echeverra, 2006, p.43).

Al mismo tiempo y teniendo en cuenta que poseemos una capacidad

comn de observacin, los seres humanos podemos distinguir entre
afirmaciones falsas y verdaderas. (Echeverra, 2006, p.43)
Es importante destacar que las afirmaciones verdaderas, no hacen alusin
a la VERDAD, en cuanto a definir cmo las cosas son.
Afirmaciones verdaderas seran por ejemplo: Crdoba es una provincia de
Argentina; el 25 de diciembre en Argentina festejamos navidad; Juan es
doctor puesto que recibi su ttulo en octubre pasado.
Al mismo tiempo, hay afirmaciones falsas, puesto que estn a la espera de
una confirmacin, pero que cualquier testigo que hubiera presenciado tal o
cual situacin, estara en posicin de refutar.
Por lo expuesto, cuando afirmamos algo, nos comprometemos con la
veracidad de nuestras afirmaciones ante la comunidad que nos escucha
(Echeverra, 2006, p. 44).

Las afirmaciones hacen referencia al mundo de los hechos

(Echeverra, 2006).

Las declaraciones: segn acto lingstico

Diferente de las afirmaciones son las llamadas declaraciones.

Las afirmaciones son el acto lingstico que pertenece a las

descripciones.
3

Cuando hablamos de declaraciones no hablamos acerca del mundo,

generamos uno nuevo. La declaracin nos lleva a crear algo nuevo que,
previo a esa palabra, no se nos haca presente.
La palabra con su poder transforma al mundo. As, cuando un juez en lo
civil dice los declaro marido y mujer, est transformado dos estados
civiles, desde lo meramente formal, y conformando en una determinada
comunidad esa institucin que se llama Familia.
Generamos un mundo diferente a travs de nuestras declaraciones si
tenemos la capacidad de hacerlas cumplir (Echeverra, 2006, p. 45).
Las declaraciones no son verdaderas o falsas como en el caso de las
afirmaciones.
Las declaraciones son vlidas o invlidas segn el poder de las personas
que las hacen.
Siguiendo el ejemplo anterior, es posible que si no es el juez el que dice
los declaro marido y mujer sino un amigo muy cercano de la pareja, dicha
declaracin no transforme necesariamente ese mundo.
Las declaraciones guardan estrecha relacin con la autoridad de quien las
declara.
Veamos algunas declaraciones que pertenecen al mbito de la autoridad
personal.

La declaracin del no

El decir no, es una declaracin de las ms importantes que una persona

puede hacer.
El decir no, guarda un lazo directo con nuestra dignidad como personas;
puesto que el precio de decir que no es alto, depende de nosotros
pagarlo o no.
La declaracin del no, puede adquirir diferentes formas. No siempre se
manifiesta diciendo no, a veces aparece como un basta, o no es
aceptable para m. Es una forma de resolver, de poner trmino a algo,
fijndole un lmite al otro con respecto a lo que estamos dispuestos a
permitirle.

La declaracin del s

La declaracin del s pareciera no ser tan poderosa como la del no, puesto
que si no decimos que no, de alguna manera estamos aceptando. Cuando
declaramos un s o un acepto, ponemos en juego el poder de nuestra
palabra dado que un s constituye una promesa, un compromiso asumido.
Este tema lo veremos con mayor despliegue ms adelante.

La declaracin de ignorancia

Decir no s, parece no tener tanta fuerza; sin embargo, cuntas veces

presumimos saber de algo, cuando somos realmente ignorantes de ello?
Uno de los problemas cruciales del aprendizaje, y muy frecuente de hecho,
es que no reconocemos que no sabemos que no sabemos. De esta manera
cerramos las puertas a la posibilidad de aprender algo nuevo. Aceptar y
reconocer el no saber brinda la posibilidad, como declaracin, de crear un
nuevo mundo para uno mismo, dndose la posibilidad de aprender cosas
nuevas.
La declaracin del no s es el primer eslabn en la cadena del aprendizaje,
es esa apertura. A travs de la declaracin del no s, damos paso a las
fuerzas motrices, componentes imprescindibles en los procesos de
transformacin personal y de crearnos a nosotros mismos.

La declaracin de gratitud

De nio la aprendemos, sin embargo, la empleamos sin mayor

trascendencia puesto que la declaramos sin otorgarle el sentido profundo
que la palabra lleva.
El agradecimiento nos permite hacernos cargo del otro, otorgarle
reconocimiento y evitar el resentimiento. Nos acerca, de alguna manera, a
las inquietudes del otro.
No slo las personas, sino la vida misma es motivo de celebracin y
gratitud. El agradecimiento nos permite asignarle un sentido, es
reconciliarnos con nuestro pasado, presente y futuro y construir relaciones
genuinas y poderosas.

La declaracin del perdn

El perdn puede declararse en dos actos, el primer acto: te pido perdn,

es distinto del segundo acto te perdono, sin embargo, ambos actos son
extremadamente maravillosos!
El perdn del otro no nos exime de responsabilidades, como resultado de
nuestras propias acciones.
El segundo acto, es necesariamente el salva vidas que nos rescatar del
espacio de resentimiento, tema que abordramos anteriormente.
Pero hay un tercer acto declarativo, que no tiene que ver con pedir perdn
o perdonar, sino que guarda una relacin ms ntima an, y se trata del
permitirse el perdn de uno mismo; el perdonarse.
El perdn a si mismo tiene el mismo espacio liberador y de expansin que
tiene perdonar; es un Acto de Amor, para con nosotros mismos y para con
la vida.

La declaracin del amor

Sin entrar en detalles de qu es el amor, el acto declarativo del decir Te

Amo o Te quiero es participar en la construccin de la relacin con el otro,
y forma parte de la construccin de un mundo compartido.
Los seres humanos, en un sentido estricto surgimos del amor ()
dependemos del amor y nos enfermamos cuando ste nos es negado en
cualquier momento de la vida (Maturana, 2007, p. 215).

Podemos considerar la obra el beso y la accin de besar

misma como una metfora de la declaracin o la afirmacin
del amor?

2.1.2 Los juicios

El lenguaje no es inocente (Echeverra, 2006, p. 62)
Para Rafael Echeverra,

El supuesto de que el lenguaje describe la realidad nos hace

comnmente considerar la aseveracin IBM es una
compaa de computacin como del mismo tipo que IBM
es la compaa de mayor prestigio en la industria de la
computacin En efecto, se ven muy parecidas. Desde el
punto de vista de su estructura formal ambas atribuyen
propiedades a IBM; ambas parecen estar describiendo a
IBM. La nica diferencia parece ser una de contenido: las
propiedades de las que hablan son diferentes. En un caso,
hablamos acerca de la propiedad de ser una compaa de
computacin y en la otra, de ser la ms prestigiosa
compaa en la industria de la computacin.
Lo mismo sucede cuando hablamos de las personas.
Frecuentemente tratamos las aseveraciones Isabel es una
ciudadana venezolana e Isabel es una ejecutiva muy
eficiente como equivalentes. Seguimos suponiendo que
ambas proposiciones hablan de las propiedades o
cualidades de Isabel y que, por lo tanto, la describen.
(Echeverra, 2006, p. 62).
Aqu claramente aparecen distinciones a tener en cuenta. Por un lado,
estamos haciendo una descripcin de algo que vemos ah afuera, hablamos
de ese mundo al referirnos a la nacionalidad de tal o cual persona. Sin
embargo, por momentos tambin pareciera que estamos hablando de algo
que est ah afuera, cuando mencionamos una cualidad que vemos en esta
persona como la eficiencia. Sin embargo, ambas son muy diferentes y las
connotaciones que de ambas se derivan, tambin. Reconocemos as, que la
segunda representa una opinin y que, en materia de opiniones, a
diferencia de lo que sucede con los hechos, no cabe esperar el mismo
grado de concordancia.

Por qu decimos que son acciones diferentes?

Porque la persona que habla y manifiesta aseveraciones que hablan de la
nacionalidad o eficiencia de alguien se est comprometiendo, en cada caso,
a algo muy diferente, cuando pronuncia una o la otra.
Hemos dicho desde el inicio de este tema, que el hablar no es inocente,
que cada vez que hablamos nos comprometemos de una forma u otra en la
comunidad en la cual hablamos dado que, segn decamos, cuando
hablamos estamos hablando de cada uno de nosotros, y que todo hablar
tiene eficacia prctica en la medida que modifica el mundo y lo posible.
Los juicios son como veredictos, con ellos creamos realidades.
Los juicios no apuntan a describir cualidades o atributos de un sujeto u
objeto. La realidad que generan es totalmente una interpretacin, son
enteramente lingsticos. Los juicios son declaraciones, pero no todas las
declaraciones son juicios necesariamente.
Como sucede con las declaraciones, su eficacia reside en la autoridad que
tengamos para hacerlos. Sin embargo, la gente emite juicios aun sin que se
les haya otorgado autoridad.
Alguien podra decirme en la calle que soy un tonto por A o B , pero ese
alguien para m no es importante, con lo cual lo que diga me tiene sin
cuidado. Pero si me lo dice mi padre, madre o jefe, la emocin que va a
acompaar dicho juicio, va a ser totalmente diferente. La autoridad que le
conferimos a esa persona tambin se la conferimos a su palabra.
Otro ejemplo: si vamos por la calle y alguien nos grita: qu feo que viste
usted, tal vez nos interese, pero es probable que no le prestemos atencin
o no le otorguemos la autoridad necesaria y terminemos contestando:
por qu no se mira usted mismo? O no mire si no le gusta! Todas
estas son respuestas que denotan que no le otorgamos autoridad a lo que
nos dicen.

Los juicios pueden ser vlidos o invlidos, fundados o

infundados.

Sern vlidos cuando guarden estrecha relacin con la autoridad formal de

quien los declare. Al mismo tiempo sern fundados cuando estn basados
en observaciones concretas de acciones ejecutadas en el pasado que dan
cuenta del juicio que hemos declarado.
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Pero es pertinente remarcar que los juicios tambin hablan del futuro,
permitindonos anticipar lo que puede suceder ms adelante. Los juicios
operan como una brjula dndonos el sentido de direccin que nos cabe
esperar en el futuro, permitindonos anticipar las acciones de otras
personas o de nosotros mismos.

Respecto de los juicios, como ocurre con los estados de nimo,

los tenemos y nos tienen.
Es muy valioso comprender cmo los juicios nos conectan con nuestro
pasado, nuestro presente y nuestro futuro, lo que se llama la estructura de
temporalidad de los juicios.
Las afirmaciones, por ejemplo, no suelen llevarnos al pasado, a pesar de
que pueden parecer ms fuertes.
Los juicios representan el ncleo de identidad de las personas. (Los juicios)
se fundan sobre acciones en el pasado, en tanto que en la medida que
modifiquemos nuestras acciones, modificamos nuestra identidad:
transformamos nuestro ser.

Cmo se fundan los juicios

Se llama fundamento a la forma en que el pasado puede utilizarse para
formular juicios que apoyen para tratar el futuro. De este modo, los juicios
relacionan o conectan tres instancias: pasado, presente y futuro, siendo el
futuro la clave de los juicios.
Podemos destacar cinco condiciones bsicas que intervienen en el proceso
de fundar juicios:

1) Siempre que emitimos un juicio es por algo o para algo.

Este juicio nos abrir o cerrar oportunidades. Estn basadas en acciones
que le otorgan sentido a nuestro juicio (Por ejemplo: Carla es simptica o
eficiente).
Nos valemos de acciones ejecutadas en el pasado para de alguna manera,
anticipar el futuro.

2) Guardan estrecha relacin con estndares

Por ello un observador podr decir, por ejemplo, que Ral es un buen
orador mientras otro, puede opinar diferente; esto da cuenta de que los
estndares que tenemos para emitir juicios difieren entre observadores.
Pero no slo juzgamos las acciones sino tambin las apariencias, las cosas
en general. Estos juicios provienen de tradiciones particulares, expectativas
sociales. Los juicios son histricos, puesto que los utilizamos para hacerlos
cambiar con el tiempo.
Emitimos un juicio y a menudo lo consideramos como verdad.

3) Cuando emitimos un juicio, lo hacemos generalmente dentro de

un dominio en particular de observacin.
As, cuando emitimos un juicio de conducta, lo hacemos en relacin a
acciones, pero tambin podemos emitir juicios, acerca de autos, pintura,
etctera., haciendo referencia a un dominio de observacin particular.
Emitir un juicio, de alguna manera, es como dictar un veredicto acerca de
algo o alguien. Y, por lo general, solemos extender el juicio ms all del
dominio propio de la observacin, llevando o extendiendo este juicio a
suponer que afecta no slo el dominio observado sino tambin otros.
Por ejemplo, al decir que alguien no es confiable, dado que le habamos
prestado un dinero que nunca fue devuelto, solemos tambin pensar que
posiblemente no sea confiable en su mbito laboral, familiar, etctera.

4) Las afirmaciones juegan un papel importante en la fundacin de

los juicios.
Si no podemos proveer afirmaciones no podremos fundarlos. Pensemos
pues cuando nos preguntan acerca de si una persona es eficiente,
confiable, etctera., nos remitiremos a acciones en el pasado que den
cuenta de ello sea cual fuere -positiva o negativa- nuestra respuesta.
Dependiendo del juicio que formulemos necesitaremos ms o menos
afirmaciones.
Les propongo un ejercicio: elije una persona cercana a ustedes, emite un
juicio positivo y uno negativo.
Piensa en sus fundamentos; Cul de los dos te tom ms esfuerzo? En
cul tuviste que afirmar en mayor medida y en cul en menor medida?

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5) Frecuentemente consideramos fundado un juicio a partir de

observaciones efectuadas en un nmero de instancias dadas, slo
para darnos cuenta de que hacia adelante haba muchas ms
acciones que eran opuestas al juicio emitido.

En resumen
Para fundar un juicio se precisa de:
1) La accin que proyectamos hacia el futuro.
2) Los estndares que tenemos en relacin a la accin.
3) El dominio de observacin en el que emitimos el juicio.
4) Las afirmaciones que brindemos respecto de los estndares.
5) El hecho de que no encontramos fundamento suficiente para
sostener el juicio contrario.

Pero vale decir tambin que los juicios tienen una doble cara, pues toda
accin, como dijimos, todo lenguaje revela el tipo de ser que la ejecuta, nos
dice algo acerca de cmo es quien dijo tal o cual cosa.
Recordemos, este es el segundo principio ontolgico: actuamos de
acuerdo a cmo somos.

2.1.3 Lenguaje y accin

La capacidad del lenguaje da cuenta o revela el ser que habla.
Los juicios tienen una doble cara, una que mira al mundo y otra que mira al
ser que somos.

Los juicios siempre hablan de quien los emite (Echeverra,

2006, p. 73).
Observemos dos pinturas, dos tiempos que podemos considerar como
juicios de los autores y que, de alguna manera, representan lo que los
autores son o piensan, eran o pensaban.
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Reflexiona:
El pintor habr pensado que la modelo era una diosa?
Hoy consideramos que esta modelo es bella?

Imagen 1: Fernando Bottero (1932) dibujante, pintor escultor

Colombiano.

Fuente: Art finding, 2015, http://goo.gl/mA5Sxy

Imagen 3:

Fuente: De Orbe, 2009, http://goo.gl/gk7X4R

Fernando Bottero pinta retratos de personas actuales; a veces representa

con estas formas personas retratadas a lo largo de la historia.

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Estos modelos son hoy el ideal de belleza para nosotros?

Y para Bottero?

Imagen 11. Diego Rivera. Mural en el Palacio Nacional (fragmento) 1942.

Ciudad de Mxico

Fuente: Lozzano, 2015, http://goo.gl/LKTWgT

La pintura representa la lucha que hubo luego de la conquista, entre

espaoles e indgenas. Pueden observarse en el sector izquierdo arriba el
smbolo de la cruz, que fue una de las causas del enfrentamiento religioso;
por otra parte tambin se ve a los aborgenes realizando el duro trabajo al
que fueron sometidos por los espaoles que se consideraban nuevos
dueos de la tierra. La representacin, revela la visin personal de Rivera
sobre lo descripto en la historia.

Toda idea es siempre dicha por alguien que, al emitirla, revela

quin es (Echeverra, 2006, p. 73).
13

Los juicios, entonces, guardan estrecha relacin con el ser. Estos tienen un
impacto directo sobre la vida de las personas y sobre todo en la forma de
ser de cada uno/a.
Pero los juicios tambin tienen dimensiones particulares, veamos algunas:
Hay personas que viven de juicios ajenos, es lo que Rafael Echeverra llama
la condicin de inautenticidad (Echeverra, 2006, p.76). Las personas que
viven en esta condicin, han delegado toda autoridad en los dems, para
emitir los juicios que les importan.
De este modo, se alegran enormemente al recibir juicios positivos y se
deprimen profundamente al recibir juicios negativos.
Sus vidas pasan a estar controladas por fuerzas que ellos no controlan, son
el resultado de una variedad de juicios que reciben.
Otra observacin de los juicios se refiere a que hay personas que tratan a
los juicios como afirmaciones sin hacer distinciones entre ambos. Es el caso
de las personas que, como consecuencia, operan desde la rigidez, la
intolerancia y la no apertura al aprendizaje. Slo los juicios emitidos por
ellos son vlidos y el emitido por otros es totalmente falso.
Estas personas crean un espacio altamente intolerante y fundamentalista,
cerrando el espacio para la transformacin. Entonces encontramos que
dicen: Yo lo conozco, siempre ha sido un inoperante. Y si uno insiste, y
pregunta los fundamentos, vuelven a decir: pero si lo conozco de aos! y
siempre ha sido as. Estas verbalizaciones encierran un problema grave, y
es la imposibilidad de reconocer que esos juicios que estamos haciendo no
necesariamente son ciertos, o vlidos, y dependen en gran medida del
observador, que es quien los emite.
Y por ltimo, estn las personas que no pueden distinguir entre juicios
fundados e infundados y, como consecuencia, viven en espacios de
decepcin permanente con respecto a sus expectativas, con gran dificultad
para disear su futuro. No logran entender por qu las cosas no se les dan
como ellos esperan. Viven de interpretaciones mgicas y la vida por lo
general les resulta un misterio; viven como injusticia sus propios fracasos.
Encontramos algunos que dicen: Yo tengo siempre mala suerte! Es que
he roto muchos espejos en mi vida, por eso me pasa lo que me pasa! Nada
me puede salir bien.
Concluyendo entonces con todo lo expuesto hasta aqu, hemos hablado de
las declaraciones, espacio en el que nos comprometemos a hacer
consistente nuestro comportamiento posterior, como as tambin la
validez de aquello que declaramos.

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Hemos dicho tambin que al hacer o emitir un juicio adems de lo anterior

(compromiso y validez), nos comprometemos a fundarlo.
Ahora veamos qu relacin guarda con las peticiones y las ofertas.

2.1.4 Peticiones y ofertas

Las promesas son actos lingsticos diferentes de las afirmaciones o las
declaraciones, aunque tambin funcionan dentro de los actos declarativos.
Las promesas se constituyen como el ingrediente, en tanto acto lingstico,
que permite coordinar acciones con otros, tema que veremos con detalle.
Cuando alguien nos hace o hacemos una promesa, significa que nos hemos
comprometido a ejecutar una accin en el futuro: La semana que viene te
pago, Te llamo pasado maana para que arreglemos la salida, No voy a
hacer eso nunca ms. Esto le permite al otro, o a nosotros mismos, hacer
planes en relacin a lo declarado.
Cuando alguien me promete que () va a ejecutar una determinada
accin en el futuro, yo puedo tomar compromisos y ejecutar acciones que
antes hubieran sido imposibles (Echeverra, 2006, p. 54).
Dice Rafael Echeverra:

Las promesas implican un compromiso manifiesto mutuo. Si

prometo algo a alguien, esa persona puede confiar en ello y
esperar que cumpla con las condiciones de satisfaccin de mi
promesa. Esto no es solamente un compromiso personal sino
social. (2006, p. 54).

Nuestras comunidades, como condicin fundamental para la

coexistencia social, se preocupan de asegurar que las
personas cumplan sus promesas y, por lo general, sancionan
a quienes no lo hacen. Gran parte de nuestra vida social est
basada en nuestra capacidad de hacer y cumplir promesas.
(Echeverra, 2006, p. 54).

15

Entonces, segn Echeverra (2006) podemos distinguir que el acto de hacer

promesas comprende cuatro elementos fundamentales:
1) Un orador.
2) Un oyente.
3) Una accin a llevarse a cabo.
4) Un factor de tiempo.

Muchas de las acciones que tomamos guardan vinculacin con las

promesas que otros nos hicieron, aunque todava no se hayan cumplido.
Hemos dicho que las promesas son acciones lingsticas que nos permiten
coordinar acciones mutuamente; para que esto sea posible, necesitamos
que las partes comprometidas lleguen a un acuerdo. Si alguien nos dice:
Maana te pago, pero yo respondo: No, prefiero la semana que viene,
necesariamente tenemos que llegar a un acuerdo para que constituyamos
un compromiso, una promesa. Ambos debemos acordar que el pago, ser
la semana prxima o bien maana.
Este acto lleva consigo una conversacin, involucrando dos actos: por un
lado, un ofrecimiento de la promesa, y por otro, el acto de aceptarla, o
bien pedir una promesa y aceptarla.

Ahora tomemos por parte lo hasta aqu dicho para entender mejor:
Al hacer una declaracin o afirmacin, suponemos que alguien nos
escucha, incluso cuando sostenemos conversaciones privadas (aquellas en
las que hablamos con nosotros mismos). A diferencia de estos actos
lingsticos, en la promesa esperamos del otro algo ms que slo nos
escuche, involucrando as las acciones de ofertar una promesa (hacer una
promesa), y que el otro la acepte o la desestime, generando en uno u otro
sentido la aceptacin de la promesa o el rechazo a la misma.
Como nos dice Echeverra, utilizando una metfora para representar la
idea de la promesa: es como una hebilla, necesita de dos lados para
cerrarse (2006, p.58).

16

La peticin y la oferta difieren en tanto se sitan respectivamente en dos

personas, con dos inquietudes diferentes.

Entonces, la promesa implica dos movimientos:

Una peticin u oferta

Una declaracin de
aceptacin por otra
persona

Es importante destacar que la peticin y la oferta son bsicamente

movimientos de apertura para obtener una promesa, y comprenden un
orador, un oyente, algunas condiciones de satisfaccin y un factor de
tiempo.
Hagamos hincapi en las ideas de satisfaccin y tiempo.
Cuando nos encontramos frente al fenmeno de quien hizo una peticin o
una oferta, y esta fue aceptada, inmediatamente el orador entiende que
prometi algo de una manera diferente de lo que el oyente entendi;
ambos, sin embargo, operan bajo el supuesto de que la promesa ser
cumplida, as orador y oyente se relajan en el supuesto del cumplimiento,
slo para ms tarde darse cuenta que lo que esperaban que sucediera, no
ocurri. No te ha sucedido acaso?
Pero veamos lo contrario: se concreta la promesa y claramente la
satisfaccin se hace presente, pero no se definen tiempos. Quien espera el
cumplimiento de la promesa, no puede descansar en ella dado que
desconoce cundo suceder; es ms, no puede reclamar dado que tarde o
temprano lo prometido se cumplir. Una promesa que no lleva consigo un
vencimiento no obliga y, por lo tanto, no puede considerase una promesa.

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Entonces completemos el esquema:

Una peticin u oferta

Una declaracin de
aceptacin

El largo NO se puede
modificar, el alto SI.

El largo NO se puede
modificar, el alto SI.

PROMESA
car, el alto SI.

Tiempo
El largo NO
se puede
modificar,
el alto SI.
El largo NO
se puede
modificar,
el alto SI.

Destaquemos, adems, que al hacer una promesa nos comprometemos en

dos dominios: la sinceridad y las competencias.
La sinceridad hace referencia a los juicios que hacemos sobre las
conversaciones y compromisos pblicos, y al hecho de que estos guarden
concordancia con los juicios de conversaciones y compromisos privados, lo
que uno/una persona dice y piensa, son coincidentes con lo que hace.
La competencia guarda relacin con el juicio de que la persona que hizo la
promesa tiene las condiciones para llevarla a cabo.
Es importante tambin destacar la diferencia entre pedido y deseo.
Mientras el deseo expresa ms una aspiracin, el pedido expresar
condiciones de satisfaccin observables. Veamos:

Deseo: Te solicito mayor dedicacin.

Pedido: Te pido que respetes los horarios acordados para las

reuniones.

Si no indico las condiciones de satisfaccin observables con claridad, el

oyente podr tener una idea totalmente diferente a la ma respecto de lo
que significa mayor dedicacin.
Es importante que el mensaje que contiene el pedido sea expresado de
modo tal que el que nos escuche pueda hacerse cargo generando una
respuesta.

18

Es importante destacar que, en la escucha, no solo es necesario

comprender gramaticalmente lo que se dijo sino tambin comprender el
trasfondo de intereses que yacen por debajo del pedido.

2.2 La escucha: la matriz bsica

Sabemos que la comunicacin humana posee dos facetas: hablar y
escuchar.
Bajo el supuesto popular, el hablar aparece como con mayor importancia
que el escuchar. A la escucha se le atribuye una cualidad de pasividad,
mientras que al habla, la actividad. Suponemos, la mayora de las veces,
que si alguien habla lo suficientemente bien (fuerte y claro) ser ms
escuchado que otros que no hagan esto. Si tomamos esto como vlido,
entonces depende de cmo uno hable que el otro escuche?
Sin embargo, podemos percibir que hay una nueva visin sobre este
fenmeno, que implica la importancia del escuchar. Encontramos cada vez
ms, a personas que comienzan a aceptar que no saben escuchar, o que
escuchan mal. Reconocen dos cosas: que les es difcil escuchar a otros, y a
su vez, que tienen dificultades para hacerse escuchar en la forma que
desearan. Este fenmeno ocurre en todos los dominios de nuestras vidas.

Echeverra (2006) sostiene al respecto que

El tema del escuchar se ha convertido en una inquietud

importante en nuestras relaciones personales. Es frecuente
escuchar la queja: Mi pareja no me escucha. Sin lugar a
dudas, la comunicacin inefectiva es una de las principales
causas de divorcio. Cuando las personas hablan de
incompatibilidad con su pareja, es el escuchar,
nuevamente, el que est en el centro de sus inquietudes.
(Echeverra, 2006, p. 81).

19

Peter Drucker, abogado

austraco. Su libro ms
conocido
Administracin y
Economa fue publicado
en 1939. Escribi
numerosos textos, entre
ellos Desafos de la
gerencia en el siglo XXI
(1999); El Management
del futuro (1993)
Innovacin y
Emprendimiento (1985),
La era de la
discontinuidad (1969)
donde trat sobre la
sociedad del
conocimiento.

Ejercitemos la observacin.
En las pinturas que se presentan:
Quin habla?
Quines parecen escuchar efectivamente?
Quines parecen estar fuera de la escucha?
Aparte del grupo en primer plano, observa
otras personas que podran estar hablandoescuchando?

En el campo de los negocios, el escuchar efectivo ha llegado

a adquirir la mxima prioridad. Peter Drucker (1990),
escribi: demasiados (ejecutivos) piensan que son
maravillosos con las personas porque hablan bien. No se
dan cuenta de que ser maravillosos con las personas
significa 'escuchar' bien. (Echeverra, 2006, p.81).

Hablamos para ser escuchados

Tom Peters (1942- ),
escritor sobre gestin
empresarial y prcticas.
Public en 1982 En busca
de la excelencia; en 2010
su ltimo libro que se
denomina Las Pequeas
Cosas Grandes.

Si decimos una cosa y escuchan otra, el habla no ha sido efectiva.

Aquellos que hablan en funcin de lo que slo les interesa a ellos,
difcilmente sern escuchados, dado que estarn hablando para s mismos,
y no para ser escuchados. El otro, en esta dinmica, no tiene cabida.

Tom Peters enfatiza que una de las principales razones del

bajo rendimiento del management norteamericano es el
hecho de que el manager no escucha a sus empleados, ni a
sus clientes, ni lo que est sucediendo en el mercado.
(Echeverra, 2006, p. 81).

20

Los juicios siempre hablan de quien los emite (Rafael

Echeverra, 2006, p. 73).

El problema, por supuesto, radica en cmo hacerlo?, en qu consiste

saber escuchar? (Echeverra, 2006, p. 81).
Desde esta nueva percepcin, la escucha es sin lugar a dudas la
competencia fundamental y ms importante de la comunicacin humana.
Si deseo que el otro me escuche, ser entonces mayor mi esfuerzo por
demostrarle (al otro) que lo que digo guarda relacin con su inquietud.
Para que esto sea posible, ser necesario primero escuchar al otro, antes
de decir lo que tengo que decir.
La escucha, en estos trminos, se convierte en una precondicin del habla.
Comienza a perder la cualidad de pasiva, pasando a ser un elemento ms
activo, de accin.

Escuchar implica tambin la accin de interpretar.

2.2.1 El observador y la escucha efectiva

Es importante que hagamos distinciones sobre
observamos como dos fenmenos distintos.

or y

escuchar. Los

Veamos. Por un lado tenemos a quin cree que escuch lo que alguien dijo,
dado que confirma que oy lo que el otro dijo. Esto es insuficiente dado
que nada nos dice de su escucha.
El reproducir textualmente lo que alguien dijo, no es suficiente para decir
que ha escuchado, all decimos que ha odo. Acaso una grabadora no
puede reproducir una voz grabada? Ello significa que escucha?

Las mquinas reproducen, no interpretan

(R. Echeverra, 2008, p. 167)

21

Es necesario interpretar, comprender, escuchar.

La escucha es = or + interpretar

Biolgicamente el ser humano capta el sonido con el odo interno,

dispuesto en la cclea. Para aquellos no familiarizados con trminos
mdicos, exactamente detrs de las orejas, podemos palpar el hueso
temporal; internamente se encuentra ubicado el rgano del odo interno,
la cclea, el caracol interno. All varios conectores envan registros sonoros,
ondas sonoras, al cerebro que finalmente interpreta lo que omos.
Comenzamos a percibir no slo el sonido sino tambin otros estmulos a
travs de otros sentidos, el olfato, el tacto, y se activa el maravilloso
mundo de las interpretaciones donde se conjugan y danzan una serie de
acertijos que dan origen a la capacidad del lenguaje en sus mltiples
expresiones y, a travs de l, la diversidad de sistemas que dan cuenta de
la comunicacin humana.

Entonces redefinamos la frmula antes expuesta:

Escuchar = percibir + interpretar

Conectar la escucha con la interpretacin nos permite saltar a la

comprensin del fenmeno de la escucha y relacionar esta accin
extrayendo algunas conclusiones como:
La escucha guarda un carcter activo.

Esto significa que si cada vez que escuchamos activamos el proceso de la

interpretacin, la escucha pierde su carcter pasivo por completo.
En el proceso interpretativo, se pone de manifiesto el carcter histrico del
ser humano, de ello surgen varios elementos que juegan un papel
importante, como los supuestos y los prejuicios. La importancia de estos
ltimos radica en el aporte de la apertura al conocimiento; son variables
que de alguna manera nos permiten otorgarle un sentido a lo que
escuchamos.
22

Los prejuicios nos tienen y los tenemos, as como a veces nos habilitan
oportunidades, otras veces esas oportunidades nos son negadas por los
prejuicios. De all la importancia de poder desprenderse de ellos, soltarlos y
permitirnos entrar en el proceso de transformacin y dar lugar a la
escucha.
A partir de aqu podemos relacionar sus lazos con el tiempo. La escucha
opera en el tiempo, en la medida que pasa el tiempo, nuestra capacidad de
escucha comienza a afinarse.
Pensemos en esos momentos en que alguien nos dijo algo, ofrecimos una
interpretacin, y pasado un tiempo, cuando regresamos y recordamos lo
que omos, le otorgamos nuevas interpretaciones, generamos nuevos
descubrimientos y nos decimos: Ahora entiendo lo que me quiso decir.
Pero as como recordamos lo odo en el pasado, escuchamos desde
nuestras expectativas, acerca de lo que debe o podra pasar, dando lugar
as al futuro. La escucha no slo incide abriendo espacios sino tambin
cerrndolos.
Esta interpretacin de la escucha se aleja del tradicional modelo que
aprendimos en la poca escolar (emisor-mensaje-receptor---canal/ruido)
dado que este modelo le asigna un rol pasivo al oyente, (modelo de la
Ingeniera de las Comunicaciones). Este modelo nos llev a desarrollar la
creencia de que si aprendamos a hablar bien, si hablbamos de forma
efectiva, seramos escuchados. Sin embargo, esto distorsiona por completo
el fenmeno de la escucha.
El escuchar nos remite a tres mbitos diferentes: La accin, las inquietudes
y el mbito de lo posible (consecuencias de las acciones del hablar).

Cmo interpretamos entonces?

Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha.
Esto implica decir que la interpretacin le pertenece al tipo de observador
que somos, en el cual confluyen nuestro pasado, presente y expectativas.
Uno cree decir algo, y el otro cree escuchar otra cosa. Ah radica la
importancia de la comunicacin desde la Ontologa del Lenguaje y una
mirada diferente.
Toda escucha est condenada, en el mejor de los casos, a ser siempre una
aproximacin al otro, nos dice Rafael Echeverra en su libro Escritos sobre
aprendizaje (Echeverra, 2009, p. 168). Esto implica reconocer que la
escucha (y la interpretacin) tienen un lmite, dado que al escuchar

23

interpreto desde m mismo, y el otro, al hablar, est interpretando desde l

mismo.
Tenemos entonces tantas escuchas, como personas presentes.
Dado lo dicho hasta ahora, hacemos evidente que existe una brecha entre
lo que orador dice y lo que el oyente escucha, podemos acortar ms o
menos esta brecha, pero nunca ser cero. Esto da cuenta de que la
interpretacin de un individuo, nunca ser plena.
Dando cuenta de esto, entonces cmo hacemos para achicar esa brecha y
mejorar la escucha?
Primeramente, aprender que existe esta diferencia y debemos respetarla, y
que est presente en toda relacin. A partir de all, generamos otra
herramienta adems del reconocimiento de la brecha y su respeto;
podemos a partir de all, monitorearla, hacindonos responsables de la
escucha.
La escucha no es algo que podamos guiar; simplemente escuchamos de
forma inconsciente, espontnea; sin embargo, a partir de lo aqu
mencionado, perdemos la inocencia, no podemos desconocer lo aqu
dicho: existe una brecha y debemos hacernos cargo de ella.
Reconocer esta caracterstica e implicancia de la escucha, nos hace
necesariamente ms responsables no slo de lo que decimos si no de lo
que creemos escuchar del otro.

Veamos qu herramientas podemos aplicar para

reducir la brecha.
En primer lugar, identificar algunas acciones que permiten detectar la
brecha, reconocerla, para desde all buscar su reduccin.
En segundo lugar, y ms importante que el primero, tratar de transformar
al observador que se ha sido hasta ahora. Aqu se nos presenta el mayor
desafo dado que implica la posibilidad de reconocer que uno escucha
como escucha, con determinados lmites y obstculos, y que quiere
cambiar. Implica, entonces, un proceso de transformacin personal
profundo.
Nombremos algunas acciones concretas que podemos llevar adelante para
acortar la brecha de la escucha:

Verificar escucha

Compartir inquietudes
24

Indagar

Verificar escucha: dado lo que sabemos acerca de la escucha, lo mejor que

podemos hacer es sospechar de nuestra escucha, tanto para asegurarnos
de haber entendido, como para esforzarnos por entender lo que an no
entendemos.
Puedo decirle al orador entonces: A ver si te entiendo lo que quieres
decirme, y aqu es vlido no repetir textualmente lo que o, sino
parafrasear y animarme a ver cun cerca est mi interpretacin de lo dicho
por el orador.
Compartir inquietudes: hace referencia a hacernos cargo de lo que nos
inquieta- el orador no siempre expresa textualmente desde donde nos dice
lo que nos dice, sino que usa ejemplos y nos sugiere ideas muy pocas veces
expresa completamente sus inquietudes.
Indagar: es sencillamente la herramienta ms importante con la que
contamos; preguntar para afinar, para completar, para corregir. El objetivo
siempre est puesto en asegurar la interpretacin.
Si queremos evaluar nuestra capacidad de escucha, aceptemos nuestros
lmites y comprendamos la diferencia con el otro, desde el respeto
legtimo, comprendiendo el sentido del otro, sin descalificarlo. El respeto
no es ms que una aceptacin del otro, legitimando la diferencia sin
descalificacin.
En sntesis, todo hablar revela el tipo de observador que soy. Recordemos
el primer principio de la Ontologa del Lenguaje:

No sabemos cmo las cosas son. Slo sabemos cmo las

observamos o como las interpretamos.
Vivimos en mundos interpretativos.

25

Observemos la obra considerando la metfora y la

interpretacin que podemos hacer y que nos
posibilita preguntarnos:
Se est verificando la escucha? Oiga, me
escucha!
Produce inquietud lo que comunica la muchacha?
Est indagando dentro del odo?

2.3 Las conversaciones

Partimos de la idea de que cada vez que alguien habla, hay alguien
escuchando. Usualmente, quien est escuchando es otra persona. Pero de
todas formas, en el caso en que no haya otra persona (cuando hablamos
con nosotros mismos, por ejemplo) siempre est el escuchar de la persona
que habla. Cuando nosotros hablamos, tambin estamos escuchando lo
que decimos. Y por otro lado, cuando escuchamos, siempre hay alguien
hablando. Nuevamente, este hablar puede provenir de otra persona o de
nosotros mismos.
Incluso cuando estamos inmersos en un gran silencio, existe y aparece el
hablar sobre el mismo silencio. Nos contamos cosas sobre el silencio
mismo.
En la comunicacin, por lo tanto, no se da el hablar sin el
escuchar y viceversa. Cuando el hablar y el escuchar estn
interactuando juntos, estamos en presencia de una
conversacin. Una conversacin, en consecuencia, es la
danza que tiene lugar entre el hablar y el escuchar, y entre
el escuchar y el hablar. Las conversaciones son los
componentes efectivos de las interacciones lingsticas las
unidades bsicas del lenguaje.
Por lo tanto, cada vez que nos ocupamos del lenguaje
estamos tratando directa o indirectamente con
conversaciones. (Echeverra, 2006, p.180).
26

Existe una diversidad de conversaciones; podemos establecer varias

divisiones.
Los seres humanos sostenemos conversaciones generando o cerrando
oportunidades, conversamos con nosotros mismos y con nuestro entorno,
con otros. A partir de ellas, construimos relaciones, resolvemos temas
cuando sostenemos conversaciones o dejamos temas inconclusos al no
sostenerlas.
Existe una diversidad de tipos de conversaciones, en funcin del momento,
del tema, de la persona, en fin, Rafael Echeverra (2006) nos invita a
conocer algunos tipos de conversaciones que guardan relacin con el
quiebre del observador. Entendemos por quiebre aquello que al
observador lo inquieta. Algunos denominan problema al quiebre, cosa
que es, quizs, inexacta. El quiebre puede ser un problema, o puede ser
algo que solamente inquieta. El quiebre es un acontecimiento que irrumpe
en el constante fluir de la vida. Cuando tenemos esta irrupcin,
automticamente tenemos la sensacin de que algo ha cambiado, y
queremos, a veces, hacer algo al respecto.

Reflexionemos sobre el quiebre que produjo en el

significado del arte este acto vanguardista.
La accin irrumpi, inquiet, espant, gener indagaciones
y reflexiones: algo haba cambiado y lo que se hizo fue
aceptar la propuesta.

Los quiebres generalmente llaman a la accin

La forma de responsabilizarnos de ellos es realizando una accin, sin
embargo, muchas veces, nos quedamos espantados en l. En ese espacio
solemos mantener varios tipos de conversaciones; la manera en que
abordemos esas conversaciones dar lugar a una manera efectiva de
tratarlo.
Podemos distinguir varios tipos de conversaciones. ()
Incluso podemos separar las conversaciones de acuerdo a su
estado (abierto o cerrado), de acuerdo al momento en que
tuvo lugar, o el tema abordado, la persona con quien
estuvimos manteniendo la conversacin, la importancia o
27

prioridad que le concedemos, y as sucesivamente.

Poseemos una capacidad interminable para hacer
distinciones acerca de conversaciones. (Echeverra, 2006,
p.130).

El autor nos propone los siguientes tipos de conversaciones:

Conversaciones acerca de juicios.

Conversaciones para coordinar acciones.

Conversaciones para posibles acciones.

Conversaciones para posibles conversaciones.

Conversaciones acerca de juicios

Cuando nos enfrentamos a un quiebre, es el espacio donde recurrimos a
las llamadas conversaciones de juicios personales. Se presenta un
problema e inmediatamente desatamos una serie de declaraciones que
dan cuenta del mismo: expresiones, insultos, etctera., pero
inmediatamente pasado ese momento, iniciamos una cadena de juicios
acerca de nosotros mismos:
-Siempre me sucede a m! Nunca voy a aprender! Soy un intil! Mi da se
fue al carajo!Estas reacciones son las que llamamos conversaciones acerca de juicios
personales.
Tenemos una capacidad infinita para historias y juicios personales,
podemos generar un sinnmero de explicaciones, orientadas a culpar a la
gente, y quedamos atrapados en un crculo vicioso que nos impide actuar.

Conversaciones para coordinar acciones

Existen adems otras maneras de hacernos cargo de los
quiebres, aquellas conversaciones que nos llevan a actuar
sobre ellos y poder as superarlos y es muy distinta de la
conversacin sobre juicios personales. (Echeverra, 2006, p.
134).

28

Actuamos para modificar el futuro, nos permiten nuevas posibilidades.

Una forma efectiva de encarar los quiebres es pedir ayuda. Saber pedir
ayuda es otra de las competencias lingsticas fundamentales en la vida
(Echeverra, 2006, p.134). Alrededor de esta falta de competencia, giran
una serie de juicios que nos impiden utilizarla, no pedimos ayuda porque
nos vemos dbiles, perdemos independencia en juicios.
A veces las conversaciones para coordinar acciones se efectivizan como
juicios personales parece que entrramos a un laberinto y una vez dentro
no encontramos la salida. Por qu? Falta escucha? Falta compartir
inquietudes? Falta indagar?

Qu tipo de conversaciones se estn necesitando?

Sera posible replanificar buscando, proponiendo y
posibilitando la conversacin con quien es necesaria?
Cul es la conversacin que paraliza y que impide buscar el
quiebre?
S i es necesario, pedira ayuda para romper la parlisis?

En el mundo de la empresa, es crucial distinguir entre conversaciones para

coordinar acciones y conversaciones para juicios personales.

Conversaciones para posibles acciones

Cuando no acciones llevar adelante para tratar un quiebre, se nos abre la
posibilidad de sostener otro tipo de conversaciones, conversaciones para
posibles acciones.
Este tipo de conversaciones nos orienta hacia la accin de especular acerca
de y explorar acciones posibles. Esta conversacin expande nuestro
horizonte de posibilidades.
Cuando no sabemos qu hacer, entonces podemos explorar nuevas
acciones junto a otros o solos.
29

Las posibilidades no estn visibles para todos, no estn all esperndonos,

surgen de nuestras conversaciones, pues construimos un espacio para la
innovacin.
Esto no significa que estas acciones siempre tengan resultados positivos, y
no pueden transformarse en una receta, este tipo de conversaciones es
simplemente una forma ms de generar posibilidades.

Conversaciones para posibles conversaciones

Este tipo de conversaciones trae pegado los juicios acerca de la persona
con la que deberamos sostener la conversacin, simplemente esta
conversacin est en estado cerrado. Sostenemos que de tener esa
conversacin con esa persona, los resultados sern estriles.
Otras veces es nuestro estado de nimo el que impide que otras personas
tengan conversaciones con nosotros. Para dar espacio a las conversaciones
es necesario situarse en la base del respeto mutuo.
Para ir dndole un cierre a este tema, vale reflexionar entonces y
preguntarse:

Qu tipo de conversaciones estoy necesitando?

Con quin no sostengo la conversacin que debera?
Qu me lo impide?
Cul es la conversacin de la que no me hago cargo?

2.3.1 El diseo de las conversaciones

Hemos hablado hasta ahora de los tipos de conversaciones posibles, pero
antes de despedirnos de este maravilloso tema, es preciso que hablemos
del tipo de enfoque que puede guardar nuestra particular forma de
conversar.

30

Enfoque propositivo-mltiple
Podemos distinguir dos tipos de enfoques: Propositivo o nico y mltiple.
Este tipo de enfoque claramente nos retorna al tema de la escucha del que
ms arriba nos hemos ocupado.
Decimos que hay un enfoque nico o propositivo, cuando prevalece una
forma de hablar de ofertas continuas, de sugerencias, de consejos,
etctera. Guarda estrecha relacin con la intencin del orador de solo dar
cuenta de sus observaciones respecto de alguien o algo.
Vemoslo en un ejemplo:
Imaginemos una conversacin en una organizacin entre un gerente y su
subordinado acerca de un conflicto en la oficina.
Gerente: Pablo
Subordinado: Fabin

Fabin: Buen Da Pablo, tienes un tiempo?

Pablo: S, qu ser?
Fabin: Sabes, no me llevo bien con Ana; ella parece estar empecinada en
hacerme la vida imposible, y sabes que necesito trabajar con ella, pero es
insufrible. He intentado hablar con ella, pero nada, imagnate, cuando trato
de explicarle algo, ella mira para otro lado, se hace la desentendida, me
saca cosas que no tienen relacin. No puedo con ella
Pablo: Fabin, tranquilo. Sabes? Tal vez, deberas relajarte, respira, no es
para tanto, quiz puedas conversar con ella en otro lugar, invtala a/con un
caf y trata de explicarle tu posicin, ella seguro podr comprenderte. Estoy
seguro de que pueden juntos hacer un gran equipo, los dos son fabulosos,
ustedes pueden! Intntalo, si no resulta vemos que podemos hacer.
Ahora a pensar:

31

Qu surge de esta conversacin?

Cmo los imaginan?
Qu hizo Pablo?
Qu creen que necesitaba Fabin?
Hubo indagacin? A Pablo le interes saber las causas?
Se habilit suficiente espacio para comprender la situacin
y la posicin de Fabin?
Qu falt?

Seguramente al leer este sencillo dilogo, la respuesta a las preguntas aqu

expuestas darn cuenta del tipo de observador que son, pero resulta
interesante poder observar que muchas de estas conversaciones, que
guardan sin lugar a dudas un tono amable, conciliador, quedan lejos de
verificar inquietudes, y reconocer distenciones en la misma que habiliten
cambios reales. Pues Pablo no invierte tiempo en darle una serie de
sugerencias a Fabin sin que ste se lo haya pedido especficamente,
tampoco, se da tiempo para indagar buscando comprender.
En general este tipo de enfoque es el que suele prevalecer en nuestras
conversaciones, ello no tiene nada de malo, sin embargo, de ser la nica
modalidad, nos perdemos de la gran oportunidad de nutrirnos de lo que el
otro puede y tiene para darnos.
Veamos el enfoque mltiple para poder comprender lo poderoso de cada
uno.
Decimos que una conversacin guarda un enfoque mltiple, cuando los
interlocutores mantienen una conversacin que da lugar a indagaciones
abiertas, preguntas abiertas que permiten a los mismos dar a conocer sus
observaciones y compartir diferencias sin que ello comprometa las
relaciones.
Por ejemplo cuando usamos preguntas como: Dime, Clara qu piensas
del proyecto que estamos haciendo?, Cmo te sientes Ana?, T, qu
crees?, Cuntame ms de eso, quieres?.
No existe un enfoque ms importante que el otro, sostenemos que ambos
son necesarios, pues imaginen en una sala de urgencias, el cirujano
preguntando a la enfermera: Y Ud. qu cree? Qu podremos hacer?
Sera un caos! Sin embargo es importante destacar que ambos enfoques
deben estar presentes y poder adaptarse a diferentes situaciones. En los

32

equipos de alto desempeo la proporcin con este tipo de enfoque es

50/50. Vale preguntarse:

Cul tipo de enfoque prevalece en tus conversaciones?

Qu ganas o pierdes con ellas?

2.3.2 Conversaciones en la empresa emergente

Las empresas son concebidas desde esta propuesta, como una red de
conversaciones. Dado que conversamos y cerramos o abrimos negocios,
fusionamos organizaciones o dividimos las mismas.
Gestionamos nuestro capital humano, levantamos inquietudes de nuestros
clientes indagando con una infinidad de mtodos, proponemos, ofertamos
a travs de conversaciones.
Las empresas no son edificios o productos, ya que podemos cambiar de
edificio o iniciar lneas de productos nuevos y la empresa contina; es por
ello que reiteramos: la empresa es una red estable de conversaciones.
Son las competencias comunicativas de una empresa las que determinan el
alto xito o fracaso de las mismas.
Todo lo que ocurre en ellas, puede ser visto o examinado desde una
perspectiva conversacional. Estos son los postulados de la propuesta
Ontolgica.
Si pensamos un momento en qu hace una gerente, nos disparan muchas
ideas, pero probablemente la mayor porcin sea conversa. Lo que hacen
los ejecutivos y gerentes es necesariamente hablar, escuchar, promover
conversaciones o callar otras.
Situmonos en el acto declarativo de la constitucin de una empresa e
imaginmonos pues ese momento. Lo que encontramos en su base no es
ms que una conversacin sostenida entre dos o ms personas, con la clara
intencin de efectivizar, de accionar en forma conjunta como resultado de
una conversacin.

33

En las empresas se fijan objetivos, metas de ventas, de nuevas sucursales,

de nuevas incorporaciones, celebraciones de contratos, alianzas,
involucrando en todos estos actos, conversaciones.
Una organizacin es tambin un espacio de intercambios de promesas, de
gente que nutre la vida de la empresa son sus pasados, sus presentes y sus
visiones en direccin a un futuro Estas conversaciones son necesariamente
determinantes a la hora de coordinar acciones, en las que la conjugacin
de la cooperacin y colaboracin no pueden faltar. Son necesariamente
conversaciones importantes en las organizaciones para hacer de ellas, un
espacio para que las personas encuentren un sentido a sus trabajos, a sus
vidas y a la armona entre ambos.

Qu conversaciones se desarrollarn en este espacio?

Se planificarn objetivos y metas? Se harn promesas?

2.3.3 Conversacin y management

El management nace con la preocupacin de los seres humanos por utilizar
recursos de manera efectiva para alcanzar las metas u objetivos.
Hemos anticipado al iniciar el tema de grupos y organizaciones que la gran
diferencia en las distintas organizaciones son las personas. Parte de los
recursos con los que cada persona cuenta son necesariamente otras
personas con las que interacta y necesariamente debe coordinar
acciones.
El management se orienta a obtener resultados en lugar de dudas y est en
estrecha relacin a lo que se desea. El objeto ltimo no es material sino
humano, y podramos decir que en ocasiones, hasta espiritual, por ello es
necesario traspasar el management e investigar el ser humano como causa
final.
La filosofa del management debe subordinarse a la filosofa de la vida de
las personas que lo ejercen. Es necesario plantearse la tica de las
personas como principio rector.

34

La sociedad occidental hoy atraviesa una profunda crisis tica y enfrenta

una de las sombras que ya nos anticipara Nietzsche en el pasado: la
profunda crisis del sin sentido
Hace falta una Ciencia del Management capaz de tener un puente
lingstico y conceptual entre el mundo de lo mensurable y el de lo
inmensurable.
El management que emerge busca ser una disciplina prctica.
Las organizaciones deben prestar sus esfuerzos en sus procesos
conversacionales, all reside gran parte de sus inconvenientes cuando es
necesario coordinarse para obtener resultados.

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Referencias
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http://www.artfinding.com/modules/lot/index.php?recherche=botero%2B
De Orbe (2009). Las obras de Botero alcanzan records histricos en Christies.
Recuperado de http://www.revistadearte.com/2009/11/23/las-obras-de-boteroalcanzan-records-historicos-en-christie%C2%B4s/
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Echeverra, R . (2006). Ontologa del lenguaje. Buenos. Aires: Ediciones
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Maturana, H (1990) El Cliz y la Espada. Santiago de Chile: Cuatro Vientos.
Maturana H. (2007). La transformacin de la convivencia. Santiago de Chile: Lom
Ediciones SA.

www.21.edu.ar

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